BAB I

LATAR BELAKANG

Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di

perusahaan, organisasi, atau lembaga. Karenanya dapat diasumsikan bahwa
pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja agar lebih
menguasai pekerjaaan. Pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai
upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja serta mengenalkan budaya
organisasi pada karyawan. Sebenarnya, potensi para karyawan mungkin sudah
memenuhi syarat administarasi, tapi secara aktal para karyawan harus
mengikuti atau mengimbangi perkembangan terbaru sistem perbankan. Hal ini
yang mendorong pihak perbankan untuk memfasilitasi pelatihan dan
pengembangan karir para tenaga kerja pendidikan guna mendapatkan hasil
kinerja yang baik, etktif dan efisien.

Salah satu fungsi manajemen surmber daya manusia adalah training

and development artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga kerja yang baik
dan

tepat

sangat

perlu

pelatihan

dan

pengembangan. Management

thought yang dikernukakan Taylor, bahwa tenaga kerja membutuhkan latihan

kerja yang tepat. Teori ini sangat tepat untuk rnenghindari kemungkinan
terburuk dalam kemampuan dan tanggung jawab bekerja, sehingga dalam
menyelesaikan tugas lebih efektif dan efIsien sesuai dengan aturan yang telah
ditetapkan.

Pentingnya pelatihan dan pengembangan membuat Bank Mandiri

mendirikan Mandiri University. Sebuah tempat pelatihan atau kursus
karyawan Bank Mandiri sendiri dan juga karyawan dari industri lain, terutama
dari industri perbankan.
Meningkatnya perekonomian dan daya beli masyarakat berdampak
pada kebutuhan jasa perbankan yang memacu pertumbuhan Bank Mandiri.
Tahun ini, Bank Mandiri berencana untuk menambah karyawannya sebanyak
6.000 orang untuk memenuhi kebutuhan ekspansi Bank Mandiri. Metode
perekrutannya sendiri, berfokus pada fresh graduate. Salah satu kelebihan
fresh graduate adalah biaya gaji yang lebih rendah dibandingkan tenaga kerja
yang sudah berpengalaman. Bank Mandiri juga mengutamakan putra putri
daerah sebagai pengisi posisi karyawan di cabang daerah untuk mengurangi
praktek pembajakan. Untuk kelebihan dan kelemahan lainnya akan dibahas
lebih jauh dalam bab analisis dan pembahasan.

BAB II
IDENTIFIKASI MASALAH

Salah satu prioritas pelatihan dan pengembangan bank Mandiri adalah

pengembangan pada Fresh Graduate. Jelaskan pro dan kontra terhadap
kebijakan tersebut dengan mendasarkan pada analisis keuntungan dan
kerugian perusahaan mengenai kebijakan pengembangan Fresh Graduate!
Bank Mandiri juga mengutamakan putra dan putrid daerah melalui
program regional officer development. Apakah konsekuensi yang dapat
terjadi dengan kebijakan putra putrid daerah dalam program tersebut?
Apakah program tersebut dapat mengurangi potensi pembajakan
karyawan? Jelaskan argumentasi Anda!
Mengapa Bank Mandiri perlu mendirikan Mandiri University sebagai
learning center mereka? Apakah tidak cukup dengan metode-metode yang
sudahada? Mengapa tidak menggunakan in-house training secara
temporary atau pengiriman staff pada degree training dan non-degree
training?

BAB III
LANDASAN TEORI

PELATIHAN.
Pelatihan adalah proses megajar keterampilan yang dibutuhkan
karyawan baru untuk melakukan pekerjaannya. Pelatihan dapat mengurangi
bahaya dan kerugian bagi pekerja atau karyawan maupun perusahaan.
Memiliki karyawan yang berpotensi tidaklah menjamin bahwa pekerja atau
karyawan tersebut dapat berhasil dalam pekerjaanya dan dapat memajukan
atau menguntungkan perusahaan. Pekerja atau karyawan harus dapat
mengetahui dan dapat memahami dan menguasai tugasnya dengan baik sesuai
dengan apa yang pemimpin atau perusahaannya inginkan, sehingga terjalinlah
hubungan yang baik antar pekerja, manajer dan tujuan perusahaan. (dessler,
2006)
1.1 KONTEKS STRATEGIS PELATIHAN.
Dahulu pelatihan hanya menekankan pada keterampilan teknis, seperti
pelatihan kepada tenaga perakit untuk menyolder kabel atau guru untuk
menyusun rencana pelajaran. Saat ini, pelatihan teknis seperti itu tidak
memadai. Seperti yang diungkapkan oleh salah satu staf pengajar pelatihan:
sekarang tidak hanya berkonsentrasi pada pelatihan tradisional tetapi bekerja
sama dengan manajemen dan membantu mengidentifikasi tujuan dan sasaran

strategis serta keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk

mencapainya.
Pelatihan juga berperan penting dalam proses manajemen kinerja.
Manajemen kinerja adalah proses yang digunakan oleh pengusaha untuk
memastikan karyawan bekerja searah dengan tujuan organisasi. Pelatihan
adalah proses terintregasi yang digunakan oleh pengusaha untuk memastikan
agar para karyawan bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Ini berarti
melakukan pendekatan terintregasi dan berorientasi pada tujuan untuk
menugaskan, melatih, menilai dan memberikan penghargaan pada kinerja
karyawan. Melakukan pendekatan manajemen kinerja berarti bahwa upayaupaya pelatihan yang dilakukan harus sesuai dengan apa yang diinginkan
pengusaha untuk diberikan oleh setiap karyawan agar tujuan perusahaan dapat
dicapai.
Pelatihan memiliki catatan positif yang menarik dalam hal
memengaruhi efektivitas organisasi, memberikan nilaiyang lebih tinggi
daripada penilaian dan umpan balik, dan hanya sedikit dibawah penetapan
tujuan dalm hal pengaruhnya pada produtivitas. (dessler,2006)
LIMA LANGKAH PROSES PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN.
Program pelatihan terdiri dari lima langkah. Pertama, langkah analisis
kebutuhan, yaitu mengetahui keterampilan kerja spesifik yang dibutuhkan,
menganalisis keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih, dan
mengembangkan pengetahuan khusus yang terujur serta tujuan prestasi.
Langkah kedua, merencanakan instruksi, untuk memutuskan, menyusun, dan
menghasilkan isi program pelatihan, termasuk buku kerja, latihan dan
aktivitas; yang menggunakan teknik seperti yang telah dibahas dalam bab ini,
dengan pelatihan kerja langsung dan mempelajarinya dibantu dengan

komputer. Ketiga, langkah validasi, dimana orang-orang yang terlibat

membuat sebuah program pelatihan dengan menyajikan kepada beberapa
pemirsa yang dapat mewakili. Langkah keempat adalah menerapkan program
itu, yaitu melatih karyawan yang ditargetkan. Yang kelima adalah evaluasi dan
tindak lanjut, dimana manajemen menilai keberhasilan atau kegagalan
program ini. (dessler, 2006)

In House Training
In house training adalah pelatihan SDM atau pelatihan karyawan yang
pelaksanaannya berdasarkan permintaan oleh instansi klien, sehingga semua
pesertanya berasal dari satu instansi yang sama. Karena pelatihan SDM dan
pelatihan karyawan ini dilaksanakan khusus untuk satu instansi saja, sehingga
materi In house training akan disesuaikan dengan kebutuhan. In house training
dilaksanakan untuk jumlah peserta yang banyak, yaitu sekitar 10 30 peserta.
(untuk pelatihan bersifat teknis disarankan maksimal 10 peserta). Umumnya,
lokasi in house training dilaksanakan di instansi klien atau ditempat yang
sudah ditentukan oleh instansi klien.

Keunggulan In house training

Keunggulan dari In house training dalam pelaksanaan pelatihan SDM

adalah:
1. Isi materi pelatihan lebih spesifik karena disesuaikan dengan
keinginan instansi klien.

2. Lebih fokus karena seluruh peserta berasal dari satu instansi yang
sama sehingga kasus dan permasalahan yang akan dibahas sesuai
dengan kebutuhan.
3. Penyelenggara pelatihan akan melakukan survey pendahuluan
hingga melakukan wawancara dalam proses training need analysis
sebagai bahan masukan agar lebih fokus pada inti permasalahan
yang ada dalam instansi klien.
4. Trainer dapat dengan mudah mengumpulkan data awal seperti
masalah, kebutuhan, latar belakang dan harapan dari instansi klien.
Sehingga dapat membantu trainer dalam merumuskan sasaran
pelatihan, membuat desain pelatihan, membangun alur, create kasus,
memilih metode dan lain-lain.
5. Instansi klien dapat memberikan masukan atau pesan yang ingin
diselipkan diantara isi materi pelatihan.
6. Instansi klien dapat melakukan permintaan materi-materi pelatihan
khusus yang tidak terdapat pada list daftar pelatihan yang telah ada.
7. Dalam jangka panjang dari segi cost, result, time dan impact, inhouse training lebih efektif jika dibandingkan dengan public
training.

Kelemahan In House Training

Kelemahan dari In house training dalam pelaksanaan pelatihan SDM

adalah:
1. Ada jumlah minimal biaya yang harus dibayarkan agar in house
training dapat dilaksanakan di instansi klien.

2. Institusi klien harus menyiapkan peserta dalam jumlah besar.

3. Perlu persiapan lebih matang, karena instansi klien harus
menyediakan tempat penyelenggaraan in house training, makan
siang, coffee break, sound system, dan peralatan pendukung lainnya.
In house training sangat cocok untuk instansi dan perusahaan yang
memiliki jumlah pegawai yang banyak, atau untuk instansi dan perusahaan
yang ingin mendapatkan pelatihan SDM secara khusus dan menyeluruh
kepada karyawannya.

Degree Training
Program pelatihan dimana karyawan diarahkan untuk kembali melanjutkan
studinya. Degree program di dalam negeri yang dapat diusulkan adalah
pendidikan jenjang S2 (master/magister) dan pendidikan jenjang S3
(doctoral/doktor).

Non-Degree Training
Non-degree program adalah program jangka pendek tanpa gelar, dapat berupa
pelatihan atau magang yang dimaksudkan untuk meningkatkan kemampuan
staf / karyawan.

BAB IV
ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Pro dan Kontra Pengembangan Karyawan

Dalam merekrut karyawan fresh graduate tentunya perusahaan
menginginkan kandidat karyawan yang berkompeten. Untuk mencapai hal itu
perusahaan tentunya memberikan pelatihan dan pengembangan terhadap fresh
graduate. Ketika melakukan kebijakan pelatihan dan pengembangan fresh
graduate tersebut pastinya akan timbul pro dan kontra dalam pelaksanaannya.
Adapun ulasan pro dan kotranya adalah sebagai berikut :
Pro :
1. Regenerasi
Pelatihan dan pengembangan lulusan baru (fresh graduate) ini
dimaksudkan

agar

dapat

mempertahankan

stabilitas

performa

perusahaan. Perusahaan dalam hal ini memerlukan regenerasi tenaga

kerja dari angkatan tua ke angkatan muda. Memperkerjakan sekaligus
melatih lulusan baru (fresh graduate) merupakan salah satu cara untuk
memiliki lingkungan dinamis dan kreatif karena anak muda cenderung
membawa ide baru dan unik.
2. Mudah dilatih
Lulusan baru (fresh graduate) memiliki kapabilitas untuk fokus
pekerjaan harian lebih tinggi meskipun mereka masih membutuhkan

training dan pengawasan. Mereka juga lebih mudah diarahkan dan

dibimbing dalam pekerjaan dibandingkan dengan para pekerja yang
sudah berpengalaman yang merasa sudah memiliki berbagai keahlian.
3. Melek teknologi
Kelebihan melatih dan mengembangkan lulusan baru (fresh
graduate) adalah mereka memiliki kemampuan teknologi lebih
canggih terutama dengan alat dan aplikasi teknologi terbaru
dibandinkan dengan para pekerja yang tidak mengikuti trend
perkembangan jaman. Sebagai generasi melek computer, mahasiswa
atau lulusan baru memiliki kemampuan belajar dan mengaplikasikan
teknologi lebih cepat .
4. Gaji yang Tidak Begitu Tinggi
Biaya yang harus dikeluarkan untuk memberinya gaji / salary
tentunya jauh lebih murah dibandingkan jika perusahaan merekrut
tenaga kerja yang lebih berpengalaman.

Kontra :
1. Biaya yang Mahal
Tidak jarang sebuah perusahaan akan merancang programprogram pelatihan yang kompleks dan terstruktur untuk meningkatkan
skill lulusan baru (fresh graduate) yang dimilikinya. Dan biasanya
program-program tersebut akan mengeluarkan banyak biaya.
2. Waktu yang Lama
Untuk membuat lulusan baru (fresh graduate) memiliki skil yang di
inginkan, tentunya dibutuhkan pelatihan yang terintegrasi dan
berkelanjutan. Sehingga membutuhkan waktu yang relative lama.
3. Harus Secara Continue

Guna menghasilkan karyawan yang memiliki skill yang baik, pelatihan

dan pengembangan tidak bisa hanya dilakukan sekali saja, di perlukan
program pelatihan secara bertahap dan berkelanjutan / continue.

Konsekuensi Kebijakan Regional Officer Development

Program ini dapat mengurangi pengangguran di sekitar perusahaan

tersebut, untuk putra putri daerah agar tidak perlu bersusah payah dan
membuang ongkos tranportasi untuk bekerja di luar daerah asal.

Membangun citra baik perusahaan di daerah tersebut, juga sebagai

upaya tanggung jawab bahwa perusahaan tersebut peduli dan
memberikan manfaat secara langsung kepada putra putri daerah
maupun masyarakat.
Program regional officer development mungkin tidak sepenuhnya

menutup potensi pembajakan karyawan secara signifikan, tapi setidaknya

program tersebut bisa menguranginya karena dengan merekrut karyawan dari
putra-putri daerah, hal itu secara tidak langsung memberikan kenyamanan
terhadap karyawan karena tidak perlu jauh-jauh keluar kota dalam mencari
pekerjaan sehingga karyawan bisa tetap dekat keluarga yang berdampak
kepada psikologis karyawan itu sendiri.
Dengan kondisi psikologis yang baik itulah yang otomatis membuat
karyawan betah dan bisa bersikap resisten terhadap tawaran pekerjaan dari
perusahaan lain. Program tersebut sebenarnya juga dipengaruhi oleh karyawan
itu sendiri, apabila karyawan yang bersangkutan memang ambisius dan
mempunyai prinsip money-oriented maka apabila ada perusahaan yang
memberikan penawaran lebih karyawan tersebut tetap akan tergiur.

 Mengapa Mandiri perlu Mendirikan Learning Centre?

Setiap perusahaan pastinya menginginkan program pelatihan dan

pengembangan yang efektif untuk mengembangkan skill yang dimiliki
karyawannya. Seperti yang dilakukan PT. Bank Mandiri Tbk yang mendirikan
Mandiri University untuk melatih dan mengembangkan karywannya. Apa
yang

dilakukan

Mandiri

bukannya

tidak

beralasan,

selain

untuk

mengembangkan karyawannya, maraknya pembajakan karyawan (hijacking)

di bisnis perbankan menjadi alasan utama Bank Mandiri mendirikan learning
centrenya sendiri.
Langkah pendirian Mandiri University sangat memungkinan untuk
menghasilkan karyawan yang professional akan semakin besar. Tidak hanya
akan menghasilkan karyawan professional dari kalangannya sendiri, Mandiri
juga dapat merekrut lulusan baru (fresh graduate) dari luar yang belajar atau
di latih di Mandiri University tersebut. .
Dengan adanya Mandiri University pihak PT. Bank Mandiri tidak akan
bingung untuk menentukan program pelatihan dan pengembangannya.
Dengan kata lain pelatihan dan pengembangan karyawan seperti In House
Training, Degree Training dan Non-Degree Training dapat dilakukan di satu
lingkungan yang masih berkaitan dengan lingkungan/budaya PT. Bank
Mandiri tersebut.
Mandiri University secara otomatis menjadi lembaga pelatihan dan
pengembangan jangka panjang yang dimiliki PT. Bank Mandiri, sehingga
Bank Mandiri tidak perlu menggunakan pihak ketiga dalam melakukan
pelatihan dan pengembangan karyawannya.

BAB V
SIMPULAN DAN SARAN

Simpulan
Pelatihan dan pengembangan karyawan yang dilakukan seringkali
berjalan tidak sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan, ini menjadi
tantangan perusahaan karena program pelatihan dan pengembangan ini

menghabiskan dana yang tidak sedikit. Oleh sebab itu, perusahaan harus
melakukan evaluasi dari program yang dilakukan untuk mengetahui seberapa
jauh sasaran dan tujuan pelatihan yang telah dicapai, sebab keberhasilan atau
kegagalan dari suatu program pelatihan dan pengembangan sangat diperlukan
sebagai informasi dan masukan untuk perencanaan dan pelaksanaan program
pelatihan dan pengembangan selanjutnya.

Saran
Untuk menjamin keberhasilan pelatihan dan pengembangan karyawan,
PT. Bank Mandiri seharusnya tidak hanya focus dalam penyelenggaraan
pelatihan dan pengembangannya saja. Tetapi PT. Bank Mandiri juga harus
menilai bagaimana outcomes pelatihannya, bagian

manajer sumber daya

manusia harus mendokumentasikan bagaimana perilaku peserta pelatihan

sebelum dan setelah mengikuti pelatihan.

LAMPIRAN

Didik pegawai, Bank Mandiri siapkan

Rp300 miliar
PT Bank Mandiri Tbk mengalokasikan Rp 300 miliar pada tahun ini
untuk pengembangan sumber daya manusia (SDM) melalui penambahan
kapasitas learning center dan Mandiri University.PT Bank Mandiri (Persero)
Tbk. mendirikan Mandiri University untuk melatih karyawannya.

Setiap karyawan Bank Mandiri berhak mengikuti pelatihan atau kursus

di Mandiri University. Dia juga membuka pintu bagi karyawan dari industri
lain-termasuk perbankan untuk menimba ilmu.Jumlah ini naik dari alokasi
biaya pelatihan dan pengembangan yang tahun lalu sebesar Rp 260 miliar.
Managing Director Compliance and Human Capital Bank Mandiri Ogi
Prastomiyono, mengatakan, investasi tersebut akan digunakan untuk program
pengembangan SDM Bank Mandiri yang tahun ini berencana merekrut
sedikitnya 6.000 pegawai baru. "Tahun ini kami mengalokasikan Rp 300
miliar untuk development dan training program. Sedangkan penambahan
SDM Bank Mandiri tahun ini kami rencanakan sekitar 6.000 orang," ujarnya
ditemui di sela menjadi pembicara di seminar Quantum Leadership in Today
Business yang diselenggarakan kantor Drs J. Tanzil l & Associates di
Convention Hall Grand City Surabaya, Kamis (25/4/2012).
Ia menambahkan, penambahan 6.000 orang SDM baru Bank Mandiri
tersebut 2.500 diantaranya adalah karyawan organik. Sisanya sebanyak 2.500
orang adalah karywan alih daya atau outsourcing dan 1.000 lainnya adalah
untuk program magang.
Saat ini jumlah karyawan Bank Mandiri berjumlah 28.000 orang
ditambah 18.500 karyawan alih daya. "Jadi kalau dirata-rata penambahan
karyawan Bank Mandiri sekitar 9% dan penambahan karyawan alih daya
sekitar 15% dibanding tahun lalu," katanya.
Penambahan jumlah pegawai ini, menurut Ogi, dilakukan utnuk
memenuhi kebutuhan ekspansi Bank Mandiri tahun ini seiring meningkatnya
perekonmian dan daya beli masyarakat yang berimbas pada kebutuhan
perbankan yang ikut melonjak.
Untuk metode perekrutan, Bank Mandiri saat ini fokus pada
pengembangan tenaga fresh graduate lulusan dari universitas untuk dididik
menjadi tenaga ahli perbankan. Untuk kebutuhan tenaga perbankan di daerah,
Bank Mandiri lebih mengutamakan putra-putri asli daerah melalui program
Regional Officer Develpment. "Jadi untuk pengembangan cabang di daerah,
kita utamakan putra daerah. Dengan demikian kita juga mengurangi pontensi
pembajakan pegawai atau hijacking,tandasnya.