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Introduccin del editor

Eduardo Lazcano @Elazcanor

La hija de Richard Gerver


La barrena
El talento es un don o se crea?
Determinacin, deteccin, desarrollo, gestin y compromiso del talento
La desintermediacin
Talento on tour
La monetizacin
La multipropiedad del talento
Real time bidding
Hgertrafikomlggningen
Whats next?

ndice de Colaboradores
Jaume Alemany Director de Marketing, Comunicacin y Exportacin de Damm @jaumale
Sonia de Ansorena Consejera en Euroresearch S.A. y Miembro de la AEDRH @DeSoniada
Jos Luis Arbeo Director de Marketing Operativo de BBVA Espaa
Enrique Arribas Director de Marketing Corporativo y Marca en Banco Santander
Abraham Bandera Bez Youtuber. Creador de contenido. CheetoSenior @Srcheeto
Jose Maria Barbat Presidente Iberia (Espaa & Portugal) de Sony Music Entertainment @jmbarbat
Jorge Blass Ilusionista, comunicador y empresario. CEO de 7 Rojo @jorgeblass
Marisa Carrin Strategic Planner and Consumer Insight Manager en Pernod Ricard Espaa
Antonio Casals Profesor, investigador, instructor y coach de SalesBrain y CEO de NeuroStrategy @Mimbrerooo
Diana Clarke Profesora asociada de E.S.C.P., socia fundadora de Managers Studio y autora de dos libros @DianaClarkeMS
Javier Creus Fundador de Ideas 4 Change @javicreus
Estefana Fernndez Martnez Estudiante de Biotecnologa. Ganadora de la 1 edicin del concurso #EstudiantesConTalento @esfemar
Juan Ferrer Autor de tres libros y Consultor especializado en la gestin del cambio en organizaciones @ferrerjuan
Roger Franch Idea Generator en FIU Barcelona @fiubcn
Toni Garrido Periodista, Fundador de Animal Media y Director de Animal Maker @garridocoronado
Javier Godoy Gerente Big Data & Analytics en Indra @javiergodoy
Philippe Gonzlez Director Digital de AMC Networks Iberia and Latam. Fundador de la red mundial de Instagramers @philgonzalez
Elizabeth Igartua Royston Directora General de El Ser Creativo
Carlos Jean Productor musical @carlosjean
Xuso Jones Compositor, Cantante y Empresario @XusoJones
Alicia Linares Roger Pedagoga, editora de www.alicialinares.com @alicialinares
Gonzalo Madrid CSO de Wink
Miranda Makaroff Diseadora, bloggera y artista @mirandamakaroff
Eloy Martnez de la Pera Comisario artstico, diseador expositivo y gestor cultural www.sintitulo.com
lvaro Matas Director General de La Fbrica @alvaromatias_
David Muntaola Director Comercial y de Marketing de Correos @Davidmunta
Robert Muro Director de ELMURO y Socio Director de ASIMETRICA. Promotor del Programa ActaEmpresa @elmuroenred
Felipe Navo CEO y cofundador de jobandtalent @felipenavio
Norcoreano Lder Supremo de la Corea buena, la del Norte, la fetn @norcoreano
Javier Padilla Knowmad. Cofundador de Nabumbu Toy Store y El Desmarque @elpady
Fernando Polo Director General Ejecutivo Territorio creativo. Co-Autor de #Lidertarios @abladias
Alicia Pomares Socia cofundadora de Humannova @AliciaPomares
Mnica Quintana Directora de Nomadia, HR & Talent Management Specialist @moquintana
Xavi Rodrguez Comunicador. Presentador de radio y televisin @XaviRodriguez
Fernando de la Rosa Fundador de Foxize School @Titonet
Pere Rosales Fundador y CEO en INUSUAL @prosales
Antonio Ruiz Knowmad. Experto en Neuromarketing y cofundador de Brainhouse @AntonioRuiz_F
Jorge Salvador Productor de televisin y CEO de 7 y Accin @JorgeSalvadorOF
Josep Salvatella Fundador y Consejero Delegado de RocaSalvatella @jsalvatella
Ral Snchez Knowmads Founder
ngel Sanz Emprendedor, Mentoring Deportivo, Educacin, Talento, Marketing @proyectowow
Joan Sard Estrategia de marca centrada en el cliente y transformacin gil de equipos de marketing @Joan_Sarda
Jorge Segado Obesso Director General Grupo enfemenino @jorgesegado
Silvia Terol Responsable desarrollo de personas en Angelini
David Tomas Director general de Cyberclick Group y Embajador del Great Place to Work Espaa 2015 @davidtomas
Jess Valderrbano CEO Ogilvy & Mather Publicidad

La Gestin del Talento en la Era Digital

Eduardo Lazcano

Experto en Comunicacin, Transformacin Digital, Marketing,


Patrocinios, Desarrollo de Equipos
@Elazcanor
La Transformacin Digital cambia muchas cosas: la forma en que se configuran las relaciones, la
velocidad de las acciones, la gestin de la informacin, etc.
Lo digital implica hacer ms con menos y la tecnologa nos permite automatizar y optimizar muchos
procesos cambiando las dinmicas de trabajo de forma radical.
El reto de este momento est en la gestin del talento, porque donde no hay talento, habr un algoritmo
que har las cosas de una forma ms rpida y eficiente que una persona. Por lo tanto, el valor de un
individuo estar directamente vinculado a su capacidad para aportar un valor aadido diferencial y esa
aportacin de valor se fundamentar en sus talentos y habilidades.
En esta nueva configuracin, surgen tres preguntas:
1. Qu talentos hacen falta y cmo se desarrollan?
Cules son los talentos que van a hacer falta en este nuevo contexto? Cules de los talentos antiguos
prevalecen? Cmo se detectan y desarrollan esos talentos? Cunto condicionan la estructura de las
organizaciones?
2. En el mundo del marketing y la comunicacin, se produce un fenmeno de desintermediacin en el
eje talento-marcas-audiencia.
Cmo se produce esa desintermediacin?
Las agencias, los medios Ya no hay una definicin de roles clara? Es una desintermediacin o una
sustitucin de los intermediarios? Esto requiere organizaciones ms o menos dependientes del talento?
Tendemos a un modelo de configuracin de captacin de talento ad hoc por proyecto? Cmo accedo
y mantengo relaciones con el talento?
3. Qu modelos de negocio y de monetizacin van a generarse?
Se producen nuevos flujos de monetizacin? Se pagar por intangibles como el talento? Se evaluar el
mismo? Qu papel va a jugar la economa colaborativa? Podrn las organizaciones retener el talento?
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La Gestin del Talento en la Era Digital

Y si lo consiguen, a qu precio? Qu factores incidirn en la cotizacin del talento?


Este eBook est pensado para ser ledo a ratos, como esas series donde cada captulo es independiente
pero hay una nica trama comn a todos. Pretendemos, a travs de una amena lectura y con la opinin de
expertos desde diversos enfoques, simplemente provocar un espacio de reflexin que nos ayude a cada uno
a sacar lo mejor de nuestros talentos.

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La Gestin del Talento en la Era Digital

L A H I J A D E R I C H A R D G E RV E R
Richard Gerver es uno de esos activistas que se han propuesto revolucionar el sistema educativo y ha sido
asesor, entre otros, de Tony Blair.
Intervino hace poco en El Ser Creativo y cont la siguiente historia:
Hace poco, mi mujer y yo tuvimos la tutora de nuestra hija de 13 aos. Nos sentamos enfrente del
profesor y nos dijo:
-No sabis la hija que tenis. Es increble, a su edad, cmo enfoca los trabajos. Qu visin holstica! Es
impresionante la multiplicidad de enfoques que les da
Entonces mi mujer agarr mi mano bajo la mesa y comenz a apretar hasta que se me retorcieron los
tendones y el dolor no me permiti hablar.
Me di cuenta entonces de que mi mujer no quera que hablase, porque saba que s cmo estudia mi
hija. Ella llega de la escuela, sube a la habitacin, saca el tema del trabajo, enciende el ordenador, se
conecta a 4.000 personas va redes sociales y les lanza la pregunta.
Entonces, baja las escaleras, se prepara unos Corn Flakes y pone un rato la tele. Despus, sube al
ordenador, compila la informacin, la edita, la ordena y termina el trabajo.
De ah la visin holstica y la multiplicidad de enfoques.
Mi mujer no quera que hablase porque si yo contaba cmo estudia mi hija, el sistema iba a declararla
una tramposa cuando en realidad mi hija est desarrollando las habilidades que se le demandan a los
profesionales en las empresas
Es desoladora la carga de verdad que tiene la historia.
La realidad es que todos vemos que se requieren talentos distintos a aquellos en los que nos han formado
tradicionalmente, pero es igual de real que seguimos valorando ms los antiguos a la hora de reclutar o
evaluar el desempeo. Lo cierto es que no tenemos las agallas de explicitar los nuevos talentos que se han
hecho necesarios en los ltimos vertiginosos aos.
Se imaginan reclutar a un tipo porque es muy simptico? O porque cuenta muy bien las ancdotas?
Sin embargo, se nos llena la boca a la hora de pedir profesionales con un gran y activo networking, o a
la hora de defender el storytelling como palanca para activar emocionalmente a nuestra audiencia. Pues
vern, es que lo primero lo consiguen los tipos simpticos y lo segundo los que cuentan muy bien las
ancdotas.
Deca Richard que el problema no es que haya que transformar el sistema educativo, es que hay que
reemplazarlo por otra cosa. Probablemente haya que hacer lo mismo con el sistema de definicin,
deteccin, desarrollo, gestin y compromiso con el talento.

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La Gestin del Talento en la Era Digital

LA BARRENA
Saben ustedes qu es una barrena?
Se define barrena como la prdida de sustento prolongada, en la cual un avin cae en una posicin de
morro bajo describiendo una trayectoria helicoidal (como un sacacorchos) alrededor de su eje vertical.
La rotacin se produce por la diferencia de fuerza que ejerce el aire en cada una de las alas del avin.
Y saben cmo se sale de una barrena?
Colocando el timn y los flaps de una determinada forma y metiendo el morro hacia abajo1.
Me pregunto quin lo averigu. Me imagino a un tipo que, ante la certeza de que se iba a estrellar, se
dijo: A tomar por saco! Cuanto antes mejor
Es decir, de una situacin de prdida de control y desestabilizacin, se sale apuntando hacia el final del
proceso.
Podra existir un paralelismo con la situacin de vrtigo que vivimos en la transformacin digital?
Quizs, en lugar de intentar parchear el caduco sistema de formacin y desarrollo del talento, deberamos
dedicar nuestros esfuerzos a entender cmo va a morir, analizarlo y gestionar la transicin.
Les pongo un ejemplo.
La prensa en papel est sufriendo una sangra de lectores y de ingresos en los ltimos aos, poniendo
en peligro miles de puestos de trabajo. Mientras tanto, los responsables de estos medios se miran unos
a otros realizando mprobos esfuerzos para salvar esta industria con toda la experiencia que les da un
amplio conocimiento de su sector de toda la vida.
Por otro lado suceden cosas. En el mundo de ah afuera estn pasando cosas que no responden a los
patrones establecidos.
3 de Abril de 2014. Esperanza Aguirre se da a la fuga presuntamente arrollando la moto de un
agente de movilidad urbana. En la Era Analgica, el instinto te llevaba a elegir una cabecera que te
transmitiese ms credibilidad o ms afinidad por tu sesgo ideolgico y a ampliar la informacin.
Sin embargo, lo que sucede en la Era Digital es algo muy distinto. La audiencia digital se conecta a
Twitter e, independientemente de la mucha o poca informacin que haya del asunto, busca el ingenio en
la interpretacin del acontecimiento. Resultado: #AguirrealaFuga genera 163.000 tweets en pocas horas.
Las cosas han cambiado. La gente ya no busca saber la verdad, busca entretenimiento o reafirmacin
emocional e ideolgica sobre el suceso.

1 http://youtu.be/teyRCGAL1gk

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La Gestin del Talento en la Era Digital

Se dan cuenta de cmo cambia el rol del informador? Se dan cuenta de la necesidad de desarrollar
nuevos talentos? Qu es ms demandado por la audiencia, el talento de la exhaustividad o del ingenio?
Es ms, puede que se estn difuminando los lmites de los roles del informador y la audiencia? Tendemos
a un modelo en el que los informadores de un incendio en el centro de la ciudad sern los propios
vecinos con sus vdeos, fotos y mensajes. No informar un corresponsal, sern cientos. Javi Creus2 lo
explica muy bien en su plantilla Pentagrowth3, en la palanca Empower Users-Any Role.
Esto plantea que quizs el talento demandado en los medios podra tender a ser el de seleccionar entre la
informacin fragmentada que les llega para componer una foto completa, permitir el acceso y facilitar la
conversacin. Algo as como un comisario de informacin. Tambin podra depender de ser el primero
en recibir esa informacin y ser el que tiene una mejor red de informadores. Incluso podra necesitar
especializarse en leer el big data a travs del Internet de las cosas para ampliar el contexto
En fin, no pretendo acertar en mi visin sobre un sector especfico, sino plantear un escenario en el
que los talentos no son estticos, como no lo es la realidad. Si metemos el morro hacia abajo como
en la barrena y somos capaces de adelantarnos a lo que viene4, seremos capaces de liderar la transicin
desarrollando los talentos que les harn falta a esos miles de trabajadores en el futuro, en lugar de
intentar que sus talentos actuales cambien el implacable desarrollo de nuestra realidad.
Les estaramos dando un futuro.

2 Javier Creus es el fundador de Ideas for Change y creador del @pentagrowth. Javier es considerado como uno de los principales estrategas e ideologos de la economa
colaborativais, modelos de negocio abiertos y P2P, innovacin ciudadana y sociedad conectada en Espaa. Ha trabajado como freelance strategic planner, co-fundador de la
incubadora Digital Mood y el espacio multidisciplinar @kubik. Tambin ha sido profesor de servicios de marketing en ESADE y co-autor de We are not ants. Consultor
en Ouishare y Secretario de la Open Knowledge Foundation en Espaa.
3 http://pentagrowth.com
4 Future Exploration Network fecha la irrelevancia de la prensa escrita en Espaa para 2024. http://futureexploration.net/Newspaper_Extinction_Timeline.pdf

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E L TA L E N TO E S U N D O N O S E C R E A?
No, no crean que es tan sencillo.
Antes de leer lo importante de este eBook, las opiniones de los profesionales, deberamos alinearnos en
el concepto de talento.
Segn las acepciones que nos ataen de la RAE:
talento.
(Del lat. talentum, y este del griego, plato de la balanza, peso).
3. m. Persona inteligente o apta para determinada ocupacin.
De Inteligente:
inteligencia.
(Del lat. intelligentia).
1. f. Capacidad de entender o comprender.
2. f. Capacidad de resolver problemas.
5. f. Habilidad, destreza y experiencia.
Y de apto:
aptitud.
1. f. Capacidad para operar competentemente en una determinada actividad.
3. f. Capacidad y disposicin para el buen desempeo o ejercicio de un negocio, de una industria, de
un arte, etc.
4. f. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o cargo.
En conclusin, las definiciones se refieren a las capacidades, idoneidades y destrezas y en ello, imagino,
estaremos de acuerdo. El debate magro est en cmo se adquieren esas habilidades.
Existen dos corrientes: la determinista y la indeterminista.
La corriente determinista afirma que el talento est en nuestro ADN y que si lo tienes, lo tienes.
Llevado a un extremo, un talento musical desarrollado en un hogar en el que no se escuche msica,
se abrir camino. El talento es un don. La corriente indeterminista, fundamentada en la teora de
las 10.000 horas5 explica que es el tiempo de prctica y el esfuerzo los que hacen que se desarrolle un
talento. Es decir, el talento se entrena. Llevado al extremo, nuestro aprendiz de msica tardara unos
10 aos en desarrollar ese talento. Para eludir la polmica, pongmonos en un punto intermedio.
Concluyamos que nuestro ADN nos da una base de habilidades que, si son propiamente desarrolladas,
nos convertirn en alguien relevante profesionalmente.
5 En 1973 uno de los economistas ms influyentes del siglo XX, el premio Nobel Herbert Simon, public junto con William Chase en Scientific American un estudio en
el cual estimaban que los grandes maestros del ajedrez pasaban entre 10.000 y 50.000 horas de su vida practicando, incluidos genios precoces como Bobby Fischer o las
hermanas Polgar. En los aos siguientes, el anlisis de Simon, uno de los padres de la Teora de la Decisin, se extendi a decenas de disciplinas, deportes y profesiones.

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La Gestin del Talento en la Era Digital

D E T E R M I N AC I N, D E T E CC I N, D E S A R RO L LO, G E S T I N
Y CO M P RO M I S O D E L TA L E N TO
El problema ahora es: Y qu hacemos con el talento? Cmo nos manejamos en este contexto
hiperdigital? Cmo puedo sacar lo mejor?
Me gustara abrir una reflexin sobre lo que tenemos que hacer para acceder y explotar el mejor talento.
Establezcamos, como plantebamos en el primer captulo, cinco grandes reas de trabajo:
1. La definicin del talento.
En concreto, la definicin de los talentos que sern necesarios. Este eBook puede servir de inspiracin,
a travs de la diversidad de enfoques de las opiniones de profesionales, para tener un amplio catlogo
de opciones.
Sin embargo, es necesario un ejercicio previo. Tendemos a pensar en la validez absoluta de las cosas y
una de las caractersticas fundamentales del mundo digital es la personalizacin. Es decir, las soluciones
no son nicas. En cada situacin funciona una cosa distinta. Es por ello que los libros de autoayuda no
sirven ya6. En ellos se dogmatiza que cuando pase A, hay que hacer B. El caso es que mi A no es tu A,
y mi B no tiene el mismo efecto que el tuyo. Es ms, mi A dentro de un mes ya no ser el mismo A.
En este orden de cosas, la premisa a la que me refiero es el autoconocimiento. Antes de determinar qu
talento necesita una empresa, necesita conocerse a s misma, tomar consciencia de su verdadera cultura,
de sus mecnicas, de sus reas de desarrollo y tambin de sus lmites. Solo cuando tome consciencia de
su ser podr entender lo que necesita.
A partir de ah, podremos leer ms adelante a profesionales que enfatizan sobre talentos afines y a otros
que plantean la complementariedad de los mismos.
2. La deteccin del talento.
Una vez sabes lo que buscas, toca buscarlo. Encontraremos en este eBook anlisis y propuestas muy
interesantes sobre los sistemas actuales de deteccin de talento, tanto externos a travs de headhunters,
plataformas digitales o hubs de talento, como internos a travs de responsables de recursos humanos o
responsables de las reas de negocio.
Para ampliar de nuevo la reflexin, podemos lanzar una segunda derivada sobre los nuevos talentos
que se necesitan para detectar talento. Con las nuevas herramientas y capacidades de gestin de la
informacin, creo que estamos preparados para que no sea uno mismo el que describa sus talentos sino
los hechos que los avalan, cuyo rastro es fcil de encontrar en la red. Por esta razn, habr que desarrollar
las habilidades de investigacin digital.
6 La sacerdotisa de la felicidad se suicida. Choi Yoon-Hee, autora de veinte libros sobre la felicidad y la esperanza, fue encontrada muerta el viernes junto a su esposo en la
habitacin de un motel en lo que parece ser un suicidio doble, segn ha explicado la polica. Un empleado del establecimiento, ubicado en Goyang, al norte de Sel, encontr
los cuerpos de Choi Yoon-Hee, de 63 aos, y a su marido, de 72 aos, ahorcados en la habitacin la noche del jueves.

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3. El desarrollo del talento.


Ya sabemos lo que queremos. Ya lo hemos localizado e incluso contratado. Para el siguiente paso
encontraremos distintos enfoques en las colaboraciones. Desde el del talento que quiere desarrollarse,
hasta el del gestor del talento que quiere sacar la mxima contribucin para la organizacin, pasando por
los facilitadores de servicios para que eso suceda.
Aqu tampoco debemos limitarnos. Tendemos a separar la formacin de la ejecucin y eso es vlido en
profesiones de performance puntual como deportistas, msicos, mdicos, etc. En estos casos, hay un
tiempo para el entrenamiento o la investigacin y un momento concreto de ejecucin. Sin embargo,
como plantea Jim Loehr,7 los ejecutivos dedicamos el 100% de nuestro tiempo activo a la performance.
Es ms, el ensayo o la investigacin no son posibles porque no se pueden reproducir artificialmente las
circunstancias. No hay otra, en el mundo de la empresa hay que trabajar en directo.
4. La gestin del talento.
En este eBook se plantean muchos modelos de gestin, incluso de autogestin, tanto a nivel individual
como a nivel estructural para organizaciones empresariales. Habr quedado claro a estas alturas que no
es la intencin de esta publicacin el revelar el modelo ideal, sino fomentar la reflexin para que, desde
el autoconocimiento, cada uno tenga inspiracin suficiente para determinar cul es el mejor modelo
para s mismo o su organizacin.
5. El compromiso con el desarrollo del talento.
En 1997, Gary McPherson8 realiz un estudio entre unos 150 estudiantes de violn y otros instrumentos.
Los clasific por el nivel de destreza segn la escala Watkins-Farnum y por el nmero de horas de
prctica a la semana. A continuacin les pregunt que hasta cundo pensaban seguir practicando el
instrumento y hubo tres grados de compromiso: hasta que acabe el curso, hasta que acabe el colegio y
durante toda mi vida.
El resultado fue revelador. No solo los alumnos que se comprometan ms tenan una mejor performance,
sino que segn incrementaba la prctica, la mejora marginal era mayor. En conclusin, cuanto mayor es
el compromiso con el talento, mayor es el rendimiento que se le saca a cada hora de prctica.
Esto es aplicable a cualquier talento, por eso es tan importante descubrir las vocaciones en los individuos
que forman los equipos, porque el compromiso les har desarrollar mucho ms rpido y mejor sus
talentos. En este eBook encontrarn una interesante defensa de ngel Sanz de las pasiones por encima
de los talentos.
7 El Dr. Jim Loehr es doctor en psicologa y ha entrenado a deportistas de la talla de Jim Courrier o Mnica Seles, al boxeador Ray Mancini o al golfista Mark OMeara,
adems de mdicos, ejecutivos de empresas del Fortune 100 o fuerzas y cuerpos de seguridad del estado como los equipos de rescate del FBI. Autor de The Power of Full
Engagement y The Power of Story. http://www.amazon.com/Power-Story-Change-Destiny-Business/dp/0743294688/ref=asap_bc?ie=UTF8

8 Commitment and Practice:Key Ingredients for Achievement During the Early Stages of Learning a Musical Instrument, Council for Research in Music Education 147
(2001), 122-27.

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L A D E S I N T E R M E D I AC I N
Como decamos al inicio de esta Introduccin, en todos los mbitos, pero especialmente en el mundo
del marketing y la comunicacin, se produce un fenmeno de desintermediacin en el eje talentomarcas-audiencia. Antes, un msico necesitaba dinero para grabar una maqueta, una discogrfica que le
apoyase y una emisora que lo difundiese para triunfar. Ahora, con un Mac y una cuenta en Youtube, si
no triunfas es porque no tienes talento.
Pero en realidad, Youtube no deja de ser un intermediario, distinto pero intermediario al fin y al cabo,
por lo que quizs esta desintermediacin no es real. Ms adelante lo esboza Jorge Segado inspirado en
un post de Ricardo Galli9 en el que establece la diferencia entre la desintermediacin y la reduccin del
coste transaccional. Efectivamente, la Era Digital provoca un cambio en los intermediarios. Sobreviven
los que aportan ms valor, reducen los costes y hacen menos ruido, hasta que aparece otro mediador
ms eficiente que convierte en molesto al anterior y as sucesivamente a un ritmo frentico.
Sin embargo, mantendremos el trmino desintermediacin por comn aceptacin popular.
Lo mismo sucede a la hora de comunicar valores de marca y de establecer canales comerciales. La gente
ya no quiere que las marcas hablen de sus valores, quiere que los demuestren y que los demuestren con
hechos. As pues, el consumidor comprueba el compromiso de una marca o compaa con sus valores
a travs de la conversacin, y hoy en da hay ms canales que nunca para ello. Por cierto, facilitados por
intermediarios menos visibles y ms eficientes.
Si se trata entonces de hacer y no de hablar, no solo harn falta nuevos talentos, sino que la jerarqua de
los contribuyentes de valor tambin cambiar.
Imaginemos una compaa telefnica que invierte sus recursos en comunicar que, para ella, lo importante
es el cliente. Tira de los mejores expertos de comunicacin y el talento que se pone por encima de todos
es el de la capacidad de persuasin.
Ahora tenemos a una competidora que decide comunicar haciendo. Deriva el 50% de la inversin
publicitaria en mejorar la atencin al cliente trayendo el call center desde un remoto pas al propio e
invirtiendo en sistemas para que la gestin de las incidencias sea ms rpida y efectiva.
Seguir liderando la estrategia el talento de la persuasin? Parece poco probable. Lo lgico sera que el
talento de la vocacin de servicio y los talentos tecnolgicos predominen sobre el resto.
Si seguimos este hilo, llegaremos inevitablemente a una importante modificacin en las estructuras de

9 https://gallir.wordpress.com/2013/07/04/el-mito-internet-destruye-la-intermediacion/

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La Gestin del Talento en la Era Digital

las empresas. De repente, necesitaremos que el community manager tenga una interlocucin directa con
sistemas y a estos, se les ocurrirn medidas interesantes para facilitar la atencin. Y habr que hacerles
caso. Y hacindoles caso les estaremos dando un nuevo rol creador que antes no tenan.
Se acuerdan del concepto de Any Role del Pentagrowth que mencionbamos en el captulo de la
barrena?
De repente las mecnicas de trabajo cambian diametralmente:
1. Las mecnicas unidireccionales se vuelven bidireccionales.
A ese departamento tcnico que solo reciba requerimientos y los solucionaba, se le empieza a pedir que
proponga mejoras proactivamente. Al ejecutor se le pide que cree.
De la misma forma, al creativo intuitivo se le pide que analice el efecto de su arte generando informacin
y datos, y al usuario que participe en la produccin.
Llevado al extremo encontramos en el Reino Unido un operador virtual, GiffGaff. Su servicio de
atencin al cliente consiste en que los propios clientes resuelven sus problemas a travs de un foro de
discusin10, siempre que no requieran la participacin de operaciones (por ejemplo activar el buzn de
voz). Como contraprestacin se traslada el ahorro a las tarifas y se premia a los usuarios-asesores con
incentivos.
2. Se puentean las intermediaciones que no aportan.
Hace aos haba una jerarqua muy asentada con respecto a la interlocucin en el rodaje de los spots
publicitarios. Si el iluminador quera preguntar algo al cliente, deba consultarlo al director creativo y
ste, a travs del ejecutivo de cuentas, por fin llegaba al cliente. Este proceso absurdo ya no existe y tiende
a todo lo contrario. La interlocucin abierta permite mayor calidad en el resultado y, adems, enriquece
a todos los participantes en la discusin. Lo que no tiene sentido es la intermediacin inoperativa.
Si los mximos responsables de las marcas no tienen un acceso abierto a los community managers, se
perder gran parte de los matices de la conversacin con la audiencia y tambin se perder la posibilidad
de transmitir la personalidad de la marca en toda su extensin.
Esto es aplicable a cualquier talento. Un brand manager que tenga contacto en primera persona con un
youtuber aprender ms de comunicacin con el target joven que con media tonelada de investigaciones.

10 Los giffgaffers (http://giffgaff.com) han contestado ms de 130.000 preguntas en 2010, respondidas con 1 milln de respuestas. Tiempo medio de respuesta para las
preguntas: 3min (7/24). 40% de la base de usuarios particip en los 6 primeros meses. El mayor contribuyente gan 13.000 libras que est utilizando para financiar su carrera
universitaria. https://www.lithium.com/pdfs/casestudies/Lithium-giffgaff-Case-Study.pdf

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La Gestin del Talento en la Era Digital

3. Se descompartimentan las reas de trabajo.


Hace poco, le pregunt a la directora de cuentas de una de las agencias con las que trabajaba que cmo
vea al equipo. Me contest que era un equipo muy compartimentado, pero que no solo trabajaba en
silos en relacin con la gestin de las marcas sino que tambin trabajaba en silos mentales; el on y el off,
el ATL y el BTL, la publi y el trade, ventas y marketing
Qu gran descripcin!
Lo digital ha perforado las barreras entre actividades y ha dado visibilidad de los procesos internos a la
audiencia. Una buena gestin de atencin al cliente se puede volver una campaa viral y eso hace tomar
consciencia a los departamentos de la interdependencia que tienen.
En el nuevo contexto, el que trabaje aislado morir aislado.
4. Se trabaja bajo un esquema aparentemente contra-intuitivo; la hiperespecializacin ligada a la visin
holstica.
Cada elemento de valor aadido trabaja desde la percepcin de su aportacin individual, pero tambin
desde la consciencia objetiva de su contribucin al conjunto.
Decan Mark y Bonita Thompson en Admired11 que el valor aadido no es lo que yo creo que aporto
como valor sino lo que es percibido como tal por el receptor. Es una esplndida explicacin de por qu
la aportacin de valor va vinculada a la dinmica del conjunto.
El hombre orquesta ya no es un talento. Pensar que un solo elemento puede ser especialista en todas
las reas es el camino ms rpido a la ineficiencia. Los talentos, como las inteligencias, son mltiples y
la eficacia y la eficiencia vienen dadas por la integracin de superespecialistas. Lo que sucede es que los
especialistas debern tener una visin amplia.
No es fcil, pero hay que estar en misa y repicando.

11 http://www.amazon.com/Mark-C.-Thompson/e/B00BIGSG7E

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TA L E N TO O N TO U R
Bajo el modelo que planteamos, se produce una disonancia.
Si el acceso al talento se ha desintermediado poniendo en valor a los mejores, parece poco probable que
los mejores puedan ser retenidos por una organizacin, bien sea agencia o cliente. Es ms, por el mero
hecho de ser retenidos perdern ritmo y se irn desactualizando poco a poco terminando por ser un
peso muerto.
Se dibuja entonces una nueva articulacin del sistema representada en este eBook por los hubs de
talento.
En el futuro cercano, y ya en la actualidad, se est virando a una forma de trabajar donde el proyecto est
en el centro, al cual se le enchufan fuentes de talento conformando una especie de UTEs cuya unin
dura lo que dura el proyecto.
La estructura evita lastrarse y accede al mejor talento en cada momento. Por su parte, el talento vive en
el mercado y, por tanto, actualizado en todo momento.
Pensemos en la gira de un artista. Tenemos a un tipo que tiene muy buena voz. Buscaremos,
probablemente, al mejor en sonido, al ms barato en iluminacin y as con el resto de proveedores. Una
vez conformemos el equipo, nos iremos de gira bien sea por 6 semanas, 6 meses o 6 aos.
Una vez terminada la gira, nos disolveremos y los profesionales irn al mercado tras haber acumulado
casustica y expertise en un sector, pero no estarn limitados al mismo sino que utilizarn esa experiencia
en otros sectores dotndolos de mayor riqueza. Una mayor rotacin generar una mayor calidad en el
resultado y un mayor desarrollo de los talentos.
Las empresas se crearon como tal hace relativamente poco, en la Revolucin Industrial. Antes ya hubo
otros tipos de organizacin por artesanos y aprendices y, sin embargo, concebimos que el modelo
empresarial perdurar hasta el infinito12.
Sin volvernos locos y pensar que desaparecern completamente, s parece plausible un tejido profesional
en el que las estructuras sean tremendamente delgadas y eficientes, arropadas por unidades de trabajo
con objetivos concretos y fecha de disolucin.
Se avecina la adhocracia.
Si tenemos en cuenta que, en Estados Unidos, uno de cada tres profesionales son freelance por uno de
cada cinco en nuestro pas13, se dibuja un escenario en el que las personas van a vivir ms de sus talentos
y menos de conducir maquinarias creadas para talentos ajenos.
12 http://www.amazon.es/Circus-company-cirque-inspire-lentreprise/dp/2212537484/ref=sr_1_1?s=foreign-books&ie=UTF8&qid=1430248854&sr=11&keywords=circus+company

13 http://emprende.unir.net/blog/en-eeuu-uno-de-cada-tres-trabajadores-es-autonomo-en-espana-apenas-uno-de-cada-cinco/

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La Gestin del Talento en la Era Digital

L A M O NT I Z AC I N
Hasta ahora todo muy romntico.
Nuevos talentos por detectar y desarrollar, un entorno en el que todos co-creamos en paz y armona
Muy bonito, s, pero qu es lo que nos da de comer?
Lo digital est lleno de gurs sin modelo de negocio14 porque al no haber tantos filtros de publicacin,
cualquier idea bien empaquetada parece vlida. Pero las cosas funcionan de otra forma. De hecho,
surgen nuevas formas de monetizacin que antes no plantebamos y no todo se monetiza o lo hace de
forma indirecta.
El talento creativo encuentra vas de monetizacin a travs de intermediarios que no filtran el contenido,
solo lo exponen en un marketplace. As un youtuber tiene como principal fuente de ingresos la comisin
que le da Youtube por la comercializacin de publicidad en su canal. Ya no hay editores que dan un up
front, ni complejos canales de distribucin fsica. Hay intermediarios, pero son ms transparentes.
Los comercios online venden producto pero tambin informacin.
Los msicos regalan su msica, porque la monetizacin viene en una segunda derivada, cuando se llenan
sus conciertos con gente que, de otra forma, no hubiese accedido a sus canciones.
Ni que decir de la economa colaborativa, el crowdfunding, y dems.
Mientras, el Ministerio de Hacienda no es que se adapte demasiado lento, es que ni siquiera ve por
dnde van los tiros.
Una pareja de Castelln con dificultades econmicas no consegua vender su piso. Ojal pudiesen
venderlo por partes!
Ojal?
Organizaron una rifa. Cuando la recaudacin llegase a la cifra objetivo ejecutaran el sorteo, pero por el
camino ya iban generando ingresos.
Surgen miles de formas de aportar valor aadido y de la misma forma se abren miles de posibilidades
de monetizarlo.
El problema es que no estn escritas, no da tiempo

14 http://jorgesegado.com/2013/01/21/el-guru-sin-modelo-de-negocio/

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La Gestin del Talento en la Era Digital

L A M U LT I P RO PI E D A D D E L TA L E N TO
Venimos de una cultura de propiedad de las cosas. En Espaa, el 77% de las viviendas principales estn
en rgimen de propiedad, pero es que en 2001 era el 84,5%. En Estados Unidos o en el Reino Unido el
ratio es de un 65% y en Alemania llega al 50%.
No nos entretendremos en analizar el porqu, simplemente es un hecho.
Hace dos captulos vimos el creciente ratio de autnomos en EEUU, lo que nos hace tomar consciencia
de cmo esa cultura se traslada idnticamente de los activos inmobiliarios al capital humano.
Sin embargo, las multinacionales, agencias y empresas de servicios lucen en sus presentaciones slogans
tipo tenemos el mejor talento porque se establece que para ofrecer algo, hay que tenerlo. Tenerlo en
propiedad.
La mentalidad digital no asume como propio ese dogma y ya ha demostrado con casos tangibles que
la propiedad de las cosas no es una premisa para la oferta, ni siquiera en servicios15. AirBnB no ha
necesitado ostentar la propiedad sobre los productos que ofrece y Facebook no tiene asalariados a sus
productores de contenido.
Hablemos, pues, del talento.
Hace poco me contaban que un youtuber opinaba sobre las cartelas de unos vdeos que estaba haciendo
el diseador ms trendy de una agencia de publicidad y exclamaba: Eso es 2012 total!. 2012 total?
Es como cuando los analgicos decimos que algo es de los noventa o de los ochenta, pero ahora las
actualizaciones son por aos. Las estticas, las tendencias, las modas son ms efmeras que nunca y, por
tanto, el talento que destaca en cada una de ellas tambin.
Esto es aplicable exactamente igual a la tecnologa. Alguien se acuerda de MySpace? Y de Tuenti?
Algn experto en Blackberry en la sala?
Sin embargo, los departamentos de recursos humanos, respaldados por las unidades de negocio, siguen
obsesionados con incorporar talento, como si el talento fuese esttico y su incorporacin te permitiese
explotarlo indefinidamente.
Puede que el modelo de propiedad siga vigente una temporada, pero este eBook pretende abrir espacios
para la reflexin sobre si el talento debera permanecer cautivo en las organizaciones o por el contrario,
vivir en ecosistemas de constante actualizacin enchufndose a proyectos ad hoc.
Ms all de la discusin sobre qu es ms eficiente o costoso, lo que debemos pensar es en qu
circunstancias hay un mejor talento y ms actualizado.

15 Palanca Agregar del http://pentagrowth.com/es/

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La Gestin del Talento en la Era Digital

Ahora vamos a darle una vuelta ms y concibamos un modelo de multipropiedad del talento.
Imaginemos que para un proyecto dado ni siquiera se contrata al experto en exclusiva, porque no nos
importa que trabaje en otros proyectos simultneamente. Es ms, lo fomentamos. En este modelo de
multipropiedad, lograremos que el recurso se enriquezca con enfoques diferentes generando sinergias.
Al fin y al cabo, para una bebida energtica y un fabricante de videojuegos, el target y los insights son
prcticamente los mismos.

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La Gestin del Talento en la Era Digital

REAL TIME BIDDING


Las rutas de reflexin sobre los modelos de monetizacin en la era digital son infinitas, pero por poner
fin, al menos a este editorial, nos centraremos en la monetizacin del talento en s.
Si creemos en las estructuras ligeras con talento flotante, se produce un efecto en la contratacin
relacionado con la disponibilidad del talento. Cuando introduces la variable tiempo necesidad en
un momento especfico se produce orgnicamente un desajuste entre la oferta y la demanda, en un
sentido o en otro.
Visualizo a los headhunters del futuro como un trader pero en lugar de valores burstiles, energa o
cualquier otra cosa, operando con talento en un contexto de real time bidding.
Este talent trader va a tener que contemplar 6 variables fundamentales:
1. La escasez o abundancia.
Es la ms obvia. El precio y la calidad del recurso vendrn dados por la posibilidad de elegir entre una
ms o menos amplia oferta.
2. La ocupacin.
No se trata solo de que haya talento disponible, sino del bloqueo de disponibilidad que vas a generar.
Antes, ms tiempo de contratacin significaba mejor precio. Ahora entra a jugar el coste de oportunidad.
3. La adecuacin.
Como tantos colaboradores de este eBook mencionan, se est produciendo una superespecializacin.
Por lo tanto, los matices cobrarn ms importancia y condicionarn que el resultado sea el ms ptimo.
4. La afinidad.
Trabajar con alguien con quien tienes afinidad no afecta solo a lo emocional. Cuando te entiendes
con pocas palabras ests ahorrando tiempo, transmitiendo ms informacin y consiguiendo una mejor
alineacin.

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La Gestin del Talento en la Era Digital

5. Referenciacin.
Ya existen algunas iniciativas de rating de profesionales16. Esto va a ser fundamental en el futuro. Cada
profesional estar rankeado y su valor percibido parametrizado por el mercado.
6. Urgencia.
El ltimo pero ms relevante. La urgencia condicionar siempre la calidad y el precio en ltima instancia.
Habr expertos en lo urgente.

16 Los responsables de recursos humanos reciben centenares o miles de currculos de aspirantes que quieren cubrir un puesto de trabajo vacante. Los empleados cuentan,
desde hace unos meses, con nuevas herramientas que les puede permitir mejorar su competitividad en los procesos de seleccin de personal: http://www.guudjob.com

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H G E RT R A F I KO M L G G N I N G E N
Cmo?
S, el hgertrafikomlggningen17 o da H se produjo en Suecia el 3 de Septiembre de 1967 entre las
4:50 y las 5:00 horas de la madrugada.
El trfico no esencial ya se haba prohibido desde la 1:00 pero concretamente a las 4:50 fue el momento
en que los conductores tuvieron 10 minutos para que todo el pas pasase de conducir por la izquierda a
hacerlo como sus pases vecinos, por la derecha.
El cambio de la sealtica tard un poco ms, pero en esos 10 minutos se rompieron las inercias de 8
millones de personas despus de 40 aos rechazando el cambio.
Diez minutos.
El resultado fue de 125 accidentes frente a los entre 130 y 198 del histrico para ese mismo da en los
aos anteriores. Es decir, nada.
Nunca veremos el hgerdigitalomlggningen sustituyendo trafik por digital, ese da en el que de
la noche a la maana todos cambiamos nuestro mindset, empezamos a captar y procesar la informacin,
y a producir valor de una forma distinta circulando en un carril casi contrario al actual. Sin embargo,
individualmente s que la perspectiva digital se adquiere en algo parecido a un clic. Es un mecanismo
que se activa y que ya no te deja ver las cosas de otra forma.
Cuando entiendes la colaboracin, te parecen absurdas las dinmicas competitivas y el secretismo que
aplicabas hace nada. Cuando pones al consumidor en el centro, piensas en propsitos y te parecen
ridculos todos los slogans marca-cntricos. Cuando aprendes a incorporar datos que fundamentan la
interpretacin de los resultados, ya nunca vuelves a decir que ese o aquel proyecto funcion muy bien.
Hace poco, un joven ejecutivo que haba sufrido esa transformacin mental y cuya familia tiene
importantes negocios me deca que, por primera vez, su padre le estaba consultando temas profesionales.
Me enseaba un email en el que su padre animaba a los hermanos a beber de las mismas fuentes de
conocimiento que l y les emplazaba a generar ese cambio de patrones.
Aquel empresario haba detectado una nueva forma de interpretar las cosas.
Con todo esto quiero transmitir a los ms escpticos, a los que lo digital les produce rechazo y a los que
se sienten inseguros de sus posibilidades en un entorno tan desconocido, que no deben agobiarse. La
transformacin digital es un clic. Costar ms o menos trabajo provocarlo, pero el cambio ser rpido
y llegar para quedarse.

17 http://www.aryse.org/3-de-septiembre-1967-el-dia-en-que-suecia-paso-de-conducir-por-la-izquierda-a-la-circulacion-por-la-derecha/

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W H AT S N E X T?
Pues ahora a disfrutar de los artculos de los expertos.
No hace falta meterse un empacho, degstelos sin prisa.
Encontrar gente que habla de talento, gente que se adentra en la desintermediacin, otros se centran en
la monetizacin, algunos hablan de todo y otros cuentan su historia.
Hay quien lanza propuestas, quien hace anlisis y quien tan solo plantea rutas de reflexin.
Los hay formales, los hay canallas, los hay cercanos y los hay visionarios. Los hay positivos, los hay
escpticos, los hay retadores e incluso los hay que no se mojan.
De lo que estoy seguro es de que es un lujo disfrutar de la opinin de este grupo amplio y heterogneo
de colaboradores.
Enjoy.

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LA DESINTERMEDIACIN
SILENCIOSA

Jaume Alemany

Director de Marketing, Comunicacin y Exportacin de Damm. Tambin es


el responsable de las conocidas y premiadas campaas de Mediterrneamente
para Estrella Damm y de Doble o Nada para Voll-Damm
@jaumale

Me escribe Eduardo Lazcano para que opine sobre la desintermediacin y el talento. Confieso que he
tenido que mirar en Internet. El post de Xavier Marcet me deja claro el concepto. Reflexiono sobre ello,
en cmo afecta a mi trabajo y al tipo de personas con las que colaboro.
Lo primero que me viene a la cabeza es que el ltimo proyecto de packaging que hemos hecho ha sido con
un ingls al que no conocemos. En un blog de diseo, al que uno de mis colaboradores acuda a buscar
inspiracin, haba un artculo sobre este diseador de 28 aos. Le contactamos a travs de su pgina web
y un par de meses despus ya tenamos el trabajo listo. No lo hemos visto nunca, ni hablado con l por
telfono ni tan siquiera un Skype o Facetime. Toda la relacin por mail. No ha habido maquetas, unos
cuantos renders y poco ms. Enric hizo el contacto; Maribel, la Product Manager, el trabajo de briefing
y seguimiento. Creo que es ingls pero no sabra decirte en qu ciudad vive. Honorarios por el proyecto
completo: unos diez mil euros.
La gente de mi departamento est haciendo lo que no hace tanto tiempo hacan las agencias de
publicidad. Seguramente fruto del cambio digital, un poco tambin porque abusaron de su margen de
intermediacin, no hablar de ello porque me da pena. Se cargaron la confianza de la empresa en su
trabajo y perjudicaron a muchos profesionales.
Sigo pensando en ello y llego a la conclusin de que esta desintermediacin est siendo silenciosa pero
implacable.

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En esta poca del ao estamos liados con la campaa de Estrella Damm. Una novedad: El responsable
de patrocinios, Jofre, est cerrando el contrato con la celebrity que saldr en la campaa. Lo negociamos
directamente, no queremos pagar el excesivo margen de la productora ni confiamos en su diligencia.
Espero que acabe bien. Hemos aprendido mucho y espero que al final del proceso Jofre y Will, el agente
de la celebrity, hayan construido una buena relacin.
Me viene a la cabeza que quizs esta desintermediacin obliga a que los profesionales de marketing
sean de verdad. Gente con sensibilidad, con capacidad de observacin, comprometida, abierta a las
novedades, inquieta, curiosa, creativa, resolutiva, con buen relacional, con visin de negocio. Ya no valen
los que slo saben presionar a las agencias. De hecho, colaborar directamente con los que nos aportan
valor obliga tambin a tener buena relacin con ellos para obtener lo mejor. Tejer una buena red de
colaboradores es imprescindible, ya no basta la agencia. Hoy en da con los proveedores tradicionales
caminas, con tu red de colaboradores directos vuelas. Esta red de colaboradores seguramente es tu capital
ms importante como profesional. Quizs sea la clave del xito del buen profesional de marketing.
Adems, hoy en da puedes trabajar con cualquier profesional, no importa lo lejos que est.
Recomiendo a todo el mundo que tenga una buena web actualizada. Te pueden llover trabajos de
cualquier parte del mundo.
Esta relacin directa abarca mucho ms que los colaboradores tpicos de un departamento de marketing.
El mundo digital permite que la red de contactos est muy cerca a pesar de los kilmetros. La relacin
con los patrocinados es muy estrecha y directa, tambin con las celebrities, sus agentes
Whatsapp, Twitter o Instagram mantienen y refuerzan los contactos y abren nuevos negocios para las
empresas y sus integrantes. Antes, de hecho, de ello tambin se beneficiaban las agencias, las productoras
y sus empleados. Hoy, el epicentro est en la marca conectada. Y, por tanto, la empresa se puede
beneficiar. Para ello, debe abrir su negocio a otras visiones y sobre todo tener lderes que deleguen, que
estn cerca de sus colaboradores y que sean capaces de construir la confianza necesaria para que stos
aporten este valor a la empresa.

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TA L E N T O E N L A E R A D I G I TA L

Sonia de Ansorena

Consejera en Euroresearch S.A. (Consultora especializada en Recursos


Humanos) y Miembro de la Comisin de Relaciones Laborales de la
Asociacin Espaola de Directores de Recursos Humanos (AEDRH)
@DeSoniada
Durante dcadas, en las empresas nos hemos esforzado por ofrecer a los trabajadores, entre otros
beneficios y valores, un desarrollo profesional a travs de planes de formacin estructurados y planes de
carrera predefinidos.
Todo han sido herramientas estratgicas de gestin de personas que, por supuesto, se han convertido
en un elemento importante para que las empresas pudieran crear las condiciones y el entorno adecuado
para generar compromiso y motivacin en los empleados.
Las empresas, a travs de sus directivos y en coordinacin con los departamentos de RRHH, nos hemos
afanado invirtiendo muchas horas!, en crear metodologas y herramientas que nos permitan tener
un manual de descripcin de puestos de trabajo que nos sirva de base para la creacin de planes de
carrera, as como para el diseo y puesta en marcha de programas de formacin estructurados de acuerdo
a esos planes. Lo malo es que actualmente se siguen utilizando promociones, polticas de incentivos o
retribuciones como referencia para tomar decisiones y para marcar la base de las relaciones entre empresa
y empleado, cuando realmente son otros parmetros por los que las nuevas generaciones se mueven y se
comprometen con un proyecto o empresa.
Y no quiero decir que lo hecho hasta ahora ya no sea vlido, o que haya sido una inversin balda, sino
que la velocidad con la que las nuevas tecnologas estn invadiendo nuestros sistemas productivos y sobre
todo nuestros procesos de negocio, hace necesario que actualicemos dichas herramientas y procesos, y
que los adaptemos a la nueva mentalidad y valores de las generaciones que empiezan a formar parte
del entramado empresarial. Sobre todo, porque no solamente han modificado nuestros procesos, sino
tambin porque las nuevas tecnologas han modificado nuestra forma de relacionarnos, nuestros hbitos

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y nuestros comportamientos en el entorno empresarial.


La tecnologa digital, como base para muchos cambios culturales y sociales, ha hecho que estas nuevas
generaciones valoren de forma diferente su paso por las organizaciones. Tambin la crisis, en estos
ltimos aos, ha hecho que muchas empresas tengan que replantearse la inversin en formacin y las
relaciones laborales con sus trabajadores, buscando frmulas que permitan un impacto ms directo
en la productividad del empleado y ms acorde a la estrategia empresarial en el corto/medio plazo.
Hay pues que tener en cuenta que a partir de los aos 90, con la consolidacin de la incorporacin
de nuevas tecnologas digitales en las empresas, incluyndolas dentro de sus procesos de gestin y
productivos, los puestos de trabajo deben considerarse desde un enfoque tridimensional: capacitacin
funcional (conocimiento y saber), capacitacin competencial (habilidades y destrezas) y lo que podramos
llamar la alfabetizacin digital (manejo y aprovechamiento de Internet). Anteriormente, y hasta ese
momento, era un enfoque bidimensional, es decir, capacitacin funcional y competencial. Se podra
decir que incluso hasta despus de la Revolucin Industrial, para la mayora de los puestos de trabajo
solo se contemplaba un enfoque unidimensional, es decir, la capacitacin funcional o tcnica.
Las nuevas generaciones ya no quieren planes de formacin estructurados, enfocados a la capacitacin
para unos puestos de trabajo predeterminados, sino que quieren una capacitacin de acuerdo a las
ltimas tendencias tecnolgicas aplicadas al negocio y a su profesin entendiendo como profesin algo
ms complejo y amplio que un puesto de trabajo.
Las nuevas generaciones quieren empresas cuya estrategia y objetivos empresariales estn en
sintona con su proyecto personal de desarrollo profesional. Su compromiso y motivacin ser
posible en la medida en que el proyecto empresarial les permita llegar o acercarse a su proyecto
personal y sus valores.
Y es justo ah donde las organizaciones en estos momentos encuentran la dificultad, en identificar las
motivaciones intrnsecas que mueven a sus empleados y alinearlas con las metas, retos y proyecto
empresarial. Al mismo tiempo, las empresas ya no quieren empleados sin iniciativa ni ambicin
profesional, sino que quieren empleados capaces de engancharse a un proyecto e, incluso, que sean
capaces de GENERAR producto y /o negocio para la empresa.
Esta nueva forma de entender la relacin entre profesional o empleado y la direccin de la empresa la
refleja perfectamente una nueva corriente que nace del mbito del marketing y que irrumpe con
fuerza en el mbito de la gestin del talento. Esta corriente est sustentada en un enfoque nuevo en las
relaciones profesionales, un enfoque ms colaborativo, al mismo tiempo que se orienta a la generacin
de motivacin intrnseca y de comportamientos positivos: se trata de GAMIFICATION. La
Gamificacin viene a complementar, con gran fuerza, otras estrategias y formas de generar compromiso
en las organizaciones.

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GAMIFICACIN es convertir en un juego auto-motivado cualquier objetivo que tenga inters


para la organizacin y que deba ser alcanzado por una persona o un grupo de personas a travs de
sus acciones y/o contribuciones.
La GAMIFICACIN engloba todo aquello que es necesario para abordar esta nueva forma de establecer
relaciones entre empresa y empleado en un entorno digital:
- Permite modificar comportamientos y hbitos de forma no invasiva ya que se trabaja sobre la
motivacin intrnseca del empleado y es el propio trabajador el que, de forma voluntaria, aborda
los retos y metas empresariales que se le van planteando. La Gamificacin trabaja en el mbito
COMPETENCIAL (muestra en tiempo real el desarrollo que cada empleado va alcanzando,
su nivel de logro), de AUTONOMA (le permite al empleado tomar diferentes opciones y/o
alternativas, por lo tanto hay una capacidad de toma de decisiones que le produce sensacin de
libertad e independencia) y RELACIN (genera en el empleado el sentimiento de pertenencia
a algo ms grande y que le trasciende, por tanto, sus logros son conocidos y reconocidos por el
entorno)
- Permite una trazabilidad en tiempo real, es decir, los programas de gamificacin se sustentan
tanto en medios analgicos como digitales y son estos ltimos los que permiten tener, en tiempo
real, informacin sobre el avance y situacin de cada empleado, cada grupo, cada departamento,
sus logros, el desarrollo personal y grupal, dnde estn encontrando dificultades, qu tipo de
ayudas requieren Al mismo tiempo que el empleado tambin tiene informacin sobre su
progresin y logros.
En definitiva, estamos hablando de la gestin del dato y una gran trazabilidad de lo que est
ocurriendo de acuerdo a lo que hoy se denomina gestin de BIG DATA.
- Permite enfocar una meta, reto u objetivo desde el punto de vista tctico. Adems, tambin
puede ser la herramienta a travs de la cual se disee la implantacin de la estrategia empresarial
(transformacin cultural, transformacin digital, incorporacin de nuevos valores, programas de
productividad, programas de eficiencia, programas de desarrollo, knowledge management).
Por lo tanto, al igual que en el mbito del Marketing, en el mbito de la gestin del talento la
digitalizacin permite la incorporacin de herramientas que facilitan esta nueva forma de relacionarse
entre la empresa y el empleado. Las estructuras muy jerarquizadas que no facilitan la visibilidad
sobre los desempeos individuales tienden a desaparecer, ya que las nuevas generaciones demandan
reconocimiento y visibilidad, se mueven por proyecto, y quieren ser recompensados y valorados por su
aportacin directa. La digitalizacin a travs de la gamificacin permite abordar estos nuevos enfoques
sin que la empresa pierda el control sobre los resultados.

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C a pacidades para h acer


mar k eting en la era digital

Jos Luis Arbeo

Director de Marketing Operativo de BBVA Espaa


Es evidente que lo digital es un concepto mucho ms profundo que sus manifestaciones tecnolgicas.
Estamos viviendo una autntica revolucin de nuestra forma de informarnos, comunicarnos,
emprender, educar, compartir, vender y comprar De nuestra manera de vivir, en suma. Y un cambio
tan significativo exige talentos distintos. En mi opinin, esta nueva era va a reconocer especialmente tres
tipos de capacidades en los profesionales del marketing:
- La empata. Se acab la unidireccionalidad. Ya no valen las campaas dirigidas a un target para
contarles nuestra historia e inducir un comportamiento comercial. Seguramente ya no vale ni la idea
de campaa. El xito depende de que lo que somos, lo que hacemos, interese a la gente hasta el
punto de que nuestra marca o servicio aparezca en sus conversaciones personales de forma natural.
Necesitamos que los consumidores hablen de nosotros por lo que aportamos y se conviertan en nuestros
portavoces. Ms an, necesitamos que den vida a las marcas, que nos propongan, que nos reten, que les
saquen partido.
- La ubicuidad. Hay que estar donde est la gente. El consumo de medios en sentido amplio se
ha sofisticado y fragmentado muchsimo, y es necesario planificar nuestra presencia en todo tipo de
soportes e interconectarlos. El pblico ya no ve un programa en televisin o busca informacin en
Internet pasivamente, sino que a la vez navega en redes sociales desde dispositivos mviles para contrastar
opiniones, jugar con los contenidos y recomendar o criticar. Es clave distribuir comunicaciones en ese
ecosistema y gestionarlo: participar en las conversaciones generadas, seguir a las audiencias y aprender
de ellas.

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La Gestin del Talento en la Era Digital

- La visin estratgica. Hay que cuidar el posicionamiento ms que nunca. Las enormes posibilidades
de la tecnologa tienen el riesgo de llevarnos a lo tctico, a lo inmediato, olvidando la esencia de la marca.
No todo vale, aunque sea original e incluso brillante, si no construye valores de forma coherente. La
marca sigue siendo nuestro principal activo, y nuestra misin no ha cambiado: nos dedicamos a influir
en las percepciones y decisiones de la gente.

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D igitali z ando el talento

Enrique Arribas

Director de Marketing Corporativo y Marca en Banco Santander


Dice Andrew McCafee en su libro The Second Machine Age que en el futuro las fbricas tendrn slo
dos empleados: un hombre y un perro. El hombre, para dar de comer al perro. El perro, para morder al
hombre si a ste se le ocurre tocar algn botn.
Nos encontramos en medio de una nueva revolucin industrial, determinada (al igual que la anterior)
por los avances tecnolgicos que sin duda estn cambiando para siempre nuestra sociedad y la forma
en la que producimos. Habr pases que la liderarn, otros que tratarn de seguirla y otros que llegarn
tarde. En la Revolucin Industrial del s.XVIII, aquellos pases que no la hicieron a tiempo pagaron las
consecuencias aos despus en las propias carnes de su PIB. En aquel entonces, las mquinas sustituyeron
al hombre en las fbricas, y ste tuvo que buscar un nuevo rol en la cadena productiva. Surgieron nuevas
profesiones, hicieron falta nuevos talentos. Est claro que la historia se repite.
Deca Abel Linares, alto ejecutivo de Terra, que el 70% de los bebs actuales trabajarn en profesiones
que an no se han inventado. Me lo creo, lo que pasa es que todos ellos sern nativos digitales y por
tanto, estarn adaptados al nuevo entorno. El problema lo tenemos los nativos analgicos que estamos
viviendo la era de la digitalizacin, es decir, de la transformacin hacia la era digital. Hoy se trata por
tanto de digitalizar el talento que an no es digital.
Me ha quedado claro el ejemplo del hombre y del perro en las fbricas. Pero, cmo estn evolucionando
y hacia dnde las fbricas de marketing? Qu profesionales necesitan? Har falta en el futuro un
perro que muerda al director de marketing si interrumpe la labor del Mac?

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Quin sabe. Lo que s parece seguro es que los ordenadores se usarn para aquello en lo que son mejores,
ms rpidos, ms exactos y ms constantes que el ser humano. Ellos no se desmotivan ni se deprimen
por el hecho de pasar todo el da repitiendo rutinariamente la misma tarea. Si adems consideramos
el hecho de que algn da los ordenadores sern fabricados por ordenadores, hacia dnde debemos
enfocar el talento productivo del ser humano?
Desde el nacimiento de Internet, por ejemplo, han surgido multitud de nuevas reas de conocimiento:
e-commerce, social media, digital advertising, digital marketing o e-CRM que han dado lugar a
mltiples especializaciones profesionales: web designer, content manager, community manager, buzz
analyst, blogger, user experience designer, SEM/SEO manager Estas nuevas profesiones requieren
nuevos skills por parte de los profesionales, nuevas maneras de reclutar por parte de las empresas, nuevas
formas de liderazgo
El informe Bersin de Deloitte Predictions for 2015: Redesigning the Organization for a Rapidy
Changing World advierte sobre la importancia de fomentar y trabajar las competencias, especialmente
las tcnicas y digitales. Se estima que, slo en lo relativo al Big Data, en 2015 se crearn 4,4 millones de
puestos de trabajo en el mundo y sin embargo slo se cubrir el 30% de ellos. Por qu? Por la falta de
profesionales adecuados.
Si damos por buena la afirmacin de que hay un enorme nmero de nuevas profesiones por aparecer
en los prximos aos, parece evidente que es importante desarrollar determinados skills que nos ayuden
a poder adaptarnos rpidamente a un entorno cuyo estado natural ahora es el cambio permanente y
en constante aceleracin. Estos skills quiz lleguen a tener ms peso que los propios conocimientos
tcnicos. A fin de cuentas, los conocimientos tcnicos estn disponibles a travs de la ventanita de
Google, mientas que las aptitudes y las actitudes an no
El Instituto de Investigacin Apolo, en Palo Alto (California) public un informe titulado Habilidades
para el futuro trabajo en 2020, en el que se definen las 10 competencias que parece sern vitales para
el xito en el trabajo. A saber:
1. Crear significado: capacidad para determinar el significado profundo de lo que se est expresando.
2. Inteligencia social: capacidad para conectarse con otros de forma profunda y directa para sentir
y estimular reacciones e interacciones deseadas.
3. Pensamiento original y adaptativo: con objeto de encontrar soluciones y respuestas ms all de
lo habitual o lo lgico.
4. Competencia transcultural: capacidad para operar en distintos contextos culturales.
5. Pensamiento computacional: capacidad para entender el razonamiento basado en datos y para
trasladar grandes cantidades de datos a conceptos abstractos.
6. Alfabetizacin en los nuevos medios de comunicacin: habilidad para evaluar crticamente y
desarrollar contenido para la comunicacin persuasiva.
7. Transdisciplinariedad: habilidad para entender los conceptos a travs de mltiples disciplinas.
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8. Disear el modo de pensar: habilidad para representar y desarrollar tareas y procesos de trabajo
enfocados al fin buscado.
9. Gestin de la carga cognitiva: capacidad de discriminar y filtrar la informacin por orden de
importancia para entender cmo aprovechar al mximo el funcionamiento cognitivo.
10. Colaboracin virtual: capacidad para trabajar productivamente, guiar la gestin y actuar
eficazmente como miembro de un equipo virtual.
Parece que las empresas ya han empezado a recorrer este camino. Ha habido una clara evolucin de la
fascinacin por el joven tequi seductor por su dominio de un terreno en el que la empresa se siente
profana a buscar perfiles mucho ms interdisciplinares, con estudios pero con actitud, con capacidad
de evolucin constante y siempre orientados al negocio.
En lo que respecta al mundo marketing, segn el estudio publicado por la OMI, Online Marketing
Institute, 7 de cada 10 marketers cree que su departamento podra mejorar en las reas digitales. 6 de
cada 10 cree que falta capacidad analtica. En general, nadie se queja de que le falten licenciados en esto
o lo otro; de eso sobra.
Con la aparicin de tanta nueva profesin a un ritmo tan vertiginoso, cunto tardara la Universidad en
desarrollar y consolidar el corpus acadmico que las sustente? Lo que nos lleva a otra pregunta: Debe
cambiar el modelo educativo? Sin comentarios.

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S o b re Y o u t u b e

Abraham Bandera Bez

Youtuber. Creador de contenido. En permanente desarrollo


CheetoSenior: 1.053.960 suscriptores
@Srcheeto 312.223 followers

Sobre Internet
Hola, mi nombre es Abraham Bandera Bez, conocido en las redes como Sr. Cheeto o CheetoSenior.
Cuento con ms de un milln de seguidores en Youtube y soy asiduo de Internet desde el ao 2003
(cuando por fin lleg la lnea a mi bloque) pero mi aventura como creador de contenidos en Youtube
empez en julio de 2012. Fin de la presentacin.
Sobre el desarrollo
Nadie nace sabiendo, y lo del refrn del diablo es ms que verdad. Cuando empec en Youtube me lo
tom como una broma venida a ms. Una chorrada colgada en la red desencaden que de repente me
empezase a seguir gente, y que me fueran reclamando ms chorradas del estilo. Aqu fue cuando me dije
a m mismo: Esta mierda va en serio.
Como deca, era muy amateur (y de hecho lo sigo siendo), no tena nociones ni de edicin, ni de
composicin de planos, ni de iluminacin ni nada, pero esto es lo que haca despertar esa empata en la
gente, ya que muchos sentan que ellos tambin podran llegar a tener seguidores solo con una cmara
y haciendo vdeos para Youtube.
Cualquier persona con una pizca de naturalidad y entusiasmo podra haber llegado donde estoy yo
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ahora, aunque tambin hacen falta unos cuantos factores ms.


Lo principal a la hora de llevar una cuenta de Twitter o Youtube desde mi punto de vista es ser
natural y tener un toque diferente que te distinga de cualquier otra persona o personaje: un sello, un
logo, un saludo, un lenguaje, una forma de vestir Al fin y al cabo, todo lo que conlleva el carisma.
Pero volvamos al apoyo de los seguidores, la teora a la que me acojo es que nosotros los youtubers hemos
ocupado un nicho que la TV ha abandonado. Los jvenes y adolescentes se sienten representados por
gente joven que habla su lenguaje, ms que por un adulto que hace chistes de memes. Es como el tpico
padre que deca Chachi-piruli para intentar arrimarse a su hijo.
En lo que a profesionalidad se refiere, todos evolucionamos. Si ves los vdeos de cualquier youtuber al
principio de su canal, no tienen nada que ver con los que suba maana, hay una evolucin constante y
un continuo aprendizaje, la mayora somos autodidactas que aprendemos con el ensayo y el error.
Aunque de vez en cuando y debido a la popularidad que hemos alcanzado gracias a nuestros seguidores,
caen ofertas para trabajar en medios profesionales como la radio, la TV o alguna que otra revista. Esto
es muy beneficioso, en mi caso llevo cerca de 8 meses colaborando en un programa de radio. El tratar
con gente profesional del medio audiovisual es muy enriquecedor, ya que para alguien como yo, que
sali del silln de su habitacin, este mundo le viene un poco grande. Gracias a la ayuda de distintos
profesionales uno va aprendiendo a desenvolverse como nunca nadie antes le haba enseado.
Este es mi caso y el de algunas personas ms. Nosotros hemos puesto los pilares (en Espaa) de una
plataforma a la que en un futuro (y ya est pasando) acceder gente que ya tiene criterio audiovisual con
un proyecto slido, pero tambin tendremos la ventaja de que algn nuevo talento se descubra como
comunicador. Youtube no cierra puertas, las abre.
Sobre la desintermediacin entre marcas e influencers
A pesar de lo grande que se me hizo este mundo cuando empec a adentrarme en la boca del lobo, hay
algo que de verdad me gusta y es ser mi propio jefe; tener la capacidad de decidir sobre la integracin de
la publicidad en mis redes sociales y negociar cara a cara con el tndem agencia de publicidad y marca,
o directamente con la segunda.
En mi opinin, cuantos menos intermediarios hay, ms fcil y placentero es llevar a cabo una accin. De
lo contrario se crea el efecto telfono, el mensaje se va distorsionando conforme va pasando de manos y
al llegar al creador de contenidos no queda nada de lo que pidi la empresa, y al final se acaba trabajando
a disgusto. Por esta razn, creo que son necesarias las reuniones entre marca-creador (entindase creador
como Youtuber, Twittero, Instagramer), para llegar a un acuerdo mutuo y contestar las siguientes
preguntas: Qu resultados quiere la marca? Cmo quiere integrar el producto en el contenido? Cmo
quieres que se hable de tu producto? Y consensuar algo beneficioso para ambos.
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La mayora de las veces, en ltima instancia, yo soy el que decide el proceso creativo de dicha accin
publicitaria, ya que siempre se prima la no-alteracin de contenidos a la hora de integrar marcas o
realizar emplazamientos publicitarios. Esto lo considero un punto bastante importante, ya que debe
existir una simbiosis entre la marca y el tipo de contenido con el que se quiera colaborar, es decir, si una
marca de refrescos contacta con un twittero para publicitarla, el twittero deber integrarla con el tipo de
tweets que suele poner. Esto es extrapolable a todas las redes.
Sobre el futuro
Como comentaba en el primer bloque, la gente como yo, que ha conseguido seguidores creando
contenido en una red social ya sea Twitter, Youtube, Instagram o Vine, ha puesto unos pilares bsicos
en el marketing digital.
Ya no se trata del cantante de turno, el actor famoso, o un deportista de lite. Se trata de gente que ha
nacido en Internet y para Internet, gente que sabe cmo se mueve la red y cmo flucta, gente que
conoce a sus propios seguidores, y sobre todo, gente que entiende el lenguaje de la red.
Este tipo de personas son fundamentales para la evolucin de la publicidad y el marketing en la red, ya
que podrn ofrecer servicios personalizados y adaptados al carcter de una marca. Siempre habr marcas
ms afines a ciertos influencers que otras, por eso se llevan tan bien los fabricantes de hardware con los
gamers, o los cosmticos con los canales de belleza en Youtube.
Sobre la evolucin de la publicidad en Youtube, slo queda aplicar lo que ya existe en otros medios,
como el product placement que se ha visto poco en Youtube, o mejorar la forma de hacer branded
content. Lo que s estara bien es poder elegir en qu momento debera salir un anuncio en tu vdeo,
para que en vdeos largos no fastidie la experiencia del usuario. Ahora la tendencia en Youtube ms que
vender productos es vender experiencias, ya sea a modo de evento o de aventura audiovisual.
En definitiva, lo nico que queda en Youtube/Redes es que se aplique lo que ya se sabe del marketing y
la publicidad teniendo en cuenta a este nuevo tipo de creadores y de consumidores, los nativos digitales.

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E strategia , anal tica


y pasin

Jose Maria Barbat

Presidente Iberia (Espaa & Portugal) de Sony Music Entertainment


@jmbarbat
En la industria de la msica y del entretenimiento en general est habiendo una conversacin interna
sobre la transformacin a la que nos obliga lo digital dndole vueltas al efecto que la velocidad de la
evolucin tecnolgica est teniendo sobre los profesionales y la capacidad que estamos teniendo de
adaptarnos a ella.
En una compaa (discogrfica) tenemos que identificar talento en dos vertientes: la artstica y la gestora,
y en los dos casos, necesitamos que sea un talento adaptado a la nueva realidad.
Pongmonos en contexto:
En el ao 2000 haba 7 u 8 compaas de unos 200 empleados, lo que significa 1.600 profesionales en
la industria de la distribucin de la msica con un perfil muy especfico basado en el go to market.
En 2015, tras un desplome del 73% del negocio, quedamos 3 grandes discogrficas con un total de 400
personas trabajando y que, en mayor o menor medida, procedemos de aquella poca analgica.
El problema es que necesitamos nuevos enfoques y vencer las resistencias que nos estn provocando las
inercias establecidas y que dificultan el desplazamiento hacia nuevas formas de trabajar.

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La revolucin pasa por avanzar a dos velocidades:


- La tradicional, centrada en el go to market del producto y en la que tenemos una gran experiencia
teniendo en cuenta que estamos acostumbrados a lanzar al mercado casi un nuevo producto por
semana.
- Y la del desarrollo de marca (la marca-artista) que viene motivada por el hecho de que ahora un
artista, cuando no est de promocin o de gira, ya no desaparece. Ahora sigue teniendo contacto
con su pblico en cualquier momento, situacin o lugar, y en cualquier dispositivo electrnico a
travs de las redes sociales y de los servicios de contenido digital. Por lo que la marca-artista puede
seguir viva y puede tener el don de la ubicuidad.
Precisamente es para esta segunda velocidad para lo que se requieren talentos nuevos en mi industria.
Antes, la imagen del artista se formaba a travs de la msica que creaba acompandola de un
asesoramiento principalmente intuitivo por nuestra parte. Pareca que los de producto y marketing
ramos gente tocada por una varita, con un don que no poda definirse ni explicarse y que era el
responsable del xito en nuestro trabajo. Del mismo modo, vivamos mucho el momento y trabajbamos
la emocin que se proyectaba en el aqu y ahora.
En este contexto actual de always on y aqu-ahora, necesitamos armar a esa intuicin de una
estructura estratgica planificando la carrera de los artistas y ayudndoles a encontrar esos propsitos
vitales que lo van a definir como persona y como personaje ante su pblico.
Para ello, las compaas necesitamos, adems de talentos ms largoplacistas, talentos ms analticos,
acostumbrados a manejar la gran cantidad de informacin que tenemos a nuestro alcance y a darle
criterio.
Y finalmente, sobre todos estos talentos tcnicos, necesitamos un talento natural que es la pasin.
Pongamos que tengo que contratar a un financiero. Estoy seguro de que en las escuelas de negocios hay
un montn de tipos superpreparados que, adems, sienten pasin por la msica. Pues esos son los que
quiero, porque estoy seguro de que van a dar un plus de involucracin y van a producir ms soluciones;
porque cuando estn en sus momentos de ocio van a seguir pensando, en parte, como profesionales.

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T iem p o M gico

Jorge Blass

Ilusionista, comunicador y empresario. CEO de 7 Rojo


@jorgeblass
Nuestro tiempo es apasionante, estamos viviendo la evolucin tecnolgica en una poca donde conviven
los mtodos tradicionales con nuevas visiones. Nuestro futuro es incierto, pero no cabe duda que el
talento y la excelencia en distintos oficios o profesiones ser lo ms difcil de sustituir por nuevas
tecnologas.
En mi opinin, los oficios que perdurarn en un futuro inmediato sern aquellos que impliquen cierta
sensibilidad y creatividad propia del ser humano.
Para ser creativo lo primero es perder el miedo a estar equivocado. Mi colaborador ms creativo es el que
ms disparates suelta a lo largo del da, pero entre sus ideas siempre hay alguna genialidad, y tal vez esa
idea trabajada puede terminar siendo una ilusin en mi prximo espectculo. Para m un talento propio
del ser humano es precisamente el crear nuevas alternativas originales, asociando ideas y creando nuevos
caminos nunca antes explorados. Igual de importante es reconocer con sensibilidad y sentido comn
cules de esas ideas pueden funcionar o no en un determinado contexto.
En el mundo del entretenimiento, y ms concretamente de la magia, nuestro trabajo consiste en generar
experiencias, manipular la realidad de una forma artstica; para ello interferimos en las funciones
bsicas de nuestro cerebro, como la atencin, la memoria y la inferencia causal, para durante unos
instantes suspender la lgica y la razn. Sabemos que las emociones juegan un papel fundamental a la
hora de percibir todo lo que nos rodea, y por ello las estudiamos a fondo para conocer mejor a nuestros
espectadores. Esto nos lleva en mi opinin a otro talento insustituible del ser humano: la empata en
las relaciones interpersonales. Me cuesta pensar que un algoritmo pueda improvisar y llegar a sentir

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emociones reales en un futuro prximo, como lo hacemos los seres humanos.


La tecnologa est transformando la forma de comunicarnos con nuestro pblico/clientes. En mi caso,
cuando el pblico entra a mis espectculos en el teatro descubre una pantalla gigante donde puede
interactuar conmigo a travs de Twitter. Esto me permite conocer a mis espectadores y establecer una
relacin con ellos incluso antes de que comience el show. Algo impensable hace menos de una dcada.
Estamos ms cerca de nuestro cliente y podemos trabajar conjuntamente con l para crear otras
alternativas.
Sobre la monetizacin de las nuevas estructuras de negocio opino que debemos estar abiertos a nuevas
frmulas. Hoy da en el show business nuestra mayor fuente de negocio proviene de las entradas que
vendemos para ver un espectculo. Pero no es descabellado pensar que en el futuro la cultura de lo
gratis se establezca y los shows tengan entradas gratuitas o muy reducidas; que acudan grandes masas
de gente que aportan su tiempo, y que este pblico, a su vez, reciba impactos de publicidad que generen
nuevas oportunidades de negocio, productos derivados, etc. Hoy da el espectador que tenemos delante
apenas aguanta pocos segundos sin mirar su smartphone. Gracias a esta tecnologa tiene la capacidad
de comunicarse con la otra parte del planeta en un segundo. Incluso hay muchas personas capaces de
dividir su atencin, por ejemplo ver la televisin y twittear al mismo tiempo.
Asi que tenemos una misin cada vez ms difcil: atrapar la atencin de un pblico ms inquieto y que
demanda todo de una forma inmediata.
Vivimos en un tiempo apasionante en el que todo es posible y que evolucionar hacia caminos
insospechados. Personalmente me encanta descubrirlo y aprender de l cada da.
Es un tiempo mgico.

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O p timismo in f ormado

Marisa Carrin

Strategic Planner and Consumer Insight Manager en Pernod Ricard Espaa


La transformacin Digital y su implicacin en la identificacin y desarrollo del talento dentro de las
organizaciones. Un tema en auge, sobre el que se ha escrito mucho y muy seguramente con mayor
criterio del que yo pueda aportar.
Me alegra poder participar ofreciendo una visin complementaria, circunscrita en el rea de Estrategia e
Investigacin de Mercados, para comprender un poco mejor el futuro que nos espera.
Seguramente ninguno de los que hoy reflexionamos sobre el tema seamos capaces de visualizar cul ser
nuestra realidad dentro de 15 aos, pero no por ello deja de ser apasionante intentar anticiparnos y jugar
a adivinar cunto va a cambiar la actividad empresarial, los profesionales y las relaciones personales.
En los ltimos aos, el rea de Investigacin ha recorrido un gran camino. Ha pasado de ser un rea
que provee informacin para la toma de decisiones a ser un pilar estratgico del negocio. Con ella se
ha transformado el sector, lo que ha facilitado la generacin de profesionales de gran talento que en el
contexto actual deben de nuevo reinventarse.
Porque el mundo digital cambia las reglas del juego a todos los niveles. Son varias las ocasiones en las
que he escuchado decir que en un nuevo contexto digital no se necesitarn datos, sino intuicin. Que
se aprende construyendo porque la informacin caduca de forma casi instantnea. Que el seniority
pierde peso ante talentos jvenes... No puedo estar ms en desacuerdo. El mundo digital nos ofrece
retos aadidos y sin lugar a dudas, la informacin es ahora ms relevante que nunca y el talento y la
experiencia, elementos imprescindibles para gestionarla correctamente.

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Existe entonces una receta mgica para la identificacin del talento?


Me atrevera a decir que los ingredientes que debe reunir un profesional son claros:
1.- Fundamentos tcnicos y especializacin
2.- Flexibilidad y adaptacin al cambio
3.- Transversalidad y visin estratgica
4.- Dosis de optimismo y humor
Por qu empiezo destacando la importancia de la capacidad tcnica?
El desarrollo tecnolgico facilita el seguimiento del comportamiento de las personas y de las cosas
gracias a su digitalizacin. En muy poco tiempo hemos pasado de un mundo con datos limitados a
datos casi ilimitados; de la necesidad de encuestar a la posibilidad de observar; de la simplicidad a la
necesidad de gestionar una enorme diversidad de formatos Tenemos ahora una cantidad de datos que
excede la capacidad analtica convencional. Por tanto, se necesitan analistas con slidos conocimientos
tcnicos. Profesionales capaces de quedarse con lo esencial, encontrar insights y obtener conclusiones
que permitan rentabilizar las inversiones en modelos de CRM y de e-commerce. Y en este nuevo
contexto los profesionales con alta especializacin tendrn ms valor que los generalistas.
Debemos dar soporte a una organizacin que en un contexto digital cambiante trabaja a prueba y error.
Entender, identificar y cuantificar los motivos del xito o fracaso nos ayudarn a seguir avanzando de
forma ms segura. Y para ello necesitaremos manejar datos cuantitativos y tambin cualitativos, porque
las mquinas nos darn los qus pero no los porqus (al menos por el momento!).
El segundo ingrediente imprescindible es la flexibilidad y la adaptacin proactiva a un mundo
digital de gran dinamismo. Porque el consumidor evoluciona de forma mucho ms rpida que las
grandes corporaciones.
El reto est por tanto no slo en tener la respuesta adecuada sino en tener la habilidad de gestionarla a la
velocidad que demanda el mercado y ms an, de anticiparnos a sus necesidades. La clave es conseguir
anticipar las tendencias sociales que determinarn las necesidades del maana, como base para la
innovacin y desarrollo evolutivo de las organizaciones Un espritu emprendedor, dinamizador del
cambio y una mente abierta sern las claves para dicha adaptacin proactiva.
Abordemos el tercer aspecto: el nuevo contexto digital desdibuja las fronteras entre reas dentro de la
organizacin. Un profesional de talento debe ser capaz de dibujar bien las metas y el camino a seguir,
tener una visin clara de futuro y de las implicaciones estratgicas de largo plazo, definir procesos de
trabajo y establecer indicadores que permitan determinar si avanzamos en la direccin correcta. En
definitiva, pensar en el impacto del cambio en todas las reas del negocio.
El mestizaje generacional supone la incorporacin de nuevos valores en convivencia con modelos
tradicionales no exentos de valor. La impaciente energa de los nuevos talentos no siempre integra esta
visin macro, aunque aportar el dinamismo que a veces le falta al senior. Ser fundamental por tanto
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tener habilidades de trabajo transversal y colaborativo como base para desarrollar una fuerte visin
estratgica.
Y s, queda el ltimo ingrediente Aquel que hace que el resultado de la receta sea nico y que a mi
parecer, es el que confiere valor al profesional de talento.
Un profesional con talento es aquel capaz de dejar su impronta personal mezclando los elementos
anteriores en su justa medida, en cada momento y en cada lugar con la habilidad de ir solventando los
obstculos y las dificultades que inevitablemente surgirn. Y el resultado es infinitamente mejor cuando
el proceso se realiza con optimismo, ilusin y por qu no, con un toque de humor.
Despus de ms de 15 aos de profesin y de reinventarme en varias ocasiones, an no s cul ser mi
futuro. Y me gusta esa incertidumbre. La vida cambia demasiado rpido para saber dnde acabaremos,
y la transformacin digital supondr un cambio de paradigma que an pocos intuyen.
Porque tendremos que saber aprender y sobre todo, desaprender. Y eso es lo ms fascinante del cambio.
En este nuevo contexto se nos pedir trabajar con la precisin de una mquina, pero no olvidemos
hacerlo sin perder la sensibilidad que nos confiere ser personas.

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Por q u es im p ortante , cmo se


desarrolla y cmo se detecta el
talento en la R e v ol u cin D igital ?

Dr. Antonio Casals

Profesor, investigador, instructor y coach de SalesBrain y CEO de NeuroStrategy


@Mimbrerooo

Los cambios en lo digital han sido muy abruptos en los ltimos aos. La tecnologa disponible crece de
forma exponencial y los clientes y consumidores se adaptan mucho antes a las nuevas tecnologas que
las propias empresas. Las redes sociales han irrumpido con mucha fuerza, han unido virtualmente al
consumidor y han democratizado la difusin de mensajes de opinin de forma inmediata. Adems,
ahora son ellos los que crean la percepcin que cuenta respecto a las marcas, sus servicios y productos,
precios y su experiencia satisfactoria o no. No disponer de suficiente talento y capacidad digital, ni de
una neuroestrategia adecuada, deja a las organizaciones sin control sobre su futuro como marca. No
obstante, tambin representa una excelente oportunidad para destacar, influir y triunfar.
Estas son dos razones de peso para calificar la transformacin digital de muy importante para las
empresas, ya que lo que est en juego es nada menos que su supervivencia y su xito. Una relevancia
adems con tendencia a aumentar, especialmente con las nuevas generaciones. Los directivos saben que
estn obligados a incorporar nuevos talentos que destaquen por su amplia experiencia y capacidad en
lo digital, y a intentar reconvertir en un plazo corto al mundo digital a los que ya estn en plantilla.
Considero que esta es una gran asignatura pendiente an en 2015, lo que sin duda preocupa cada vez
ms a la mayora de las organizaciones. Resolverlo no ser ni fcil ni rpido por diferentes razones.
Entender en profundidad por qu es importante la transformacin digital en la mayora de reas de la
empresa, qu hay que hacer y por qu, cmo hacerlo bien y no perder el control del proceso, por qu ser
muy difcil e incluso imposible en ciertas generaciones y en ciertas tipologas personales, cmo afectar a
la organizacin y cul es la estrategia a seguir Se trata de uno de los mayores retos a los que se enfrenta

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el tejido empresarial en el siglo XXI y ser consciente de ello no es opcional. Estamos ante una nueva
evolucin, una revolucin, la revolucin digital.
Ms que nunca es necesario que toda la organizacin est alineada no slo con unos objetivos claros,
sino con una estrategia simple y clara que d respuesta a los deseos ms profundos del cliente, y sobre
todo al consumidor respecto a la marca, respecto a sus productos y forma de prestar los servicios y
respecto a las respuestas y su formato en las redes.
Y con deseos profundos me refiero a lo que les mueve a elegir, decidir, respetar y hasta querer a la
marca. No es suficiente ya obtener esos deseos de forma deductiva y emprica. No basta con que
comuniquemos nuestra imagen de marca desde el rea de marketing y comunicaciones. Es preciso
realizar neuroinvestigaciones cientficas que nos aseguren identificar con seguridad y claridad cules
son los deseos y las frustraciones ms intensas de nuestros consumidores, el norte de nuestra estrategia,
alinear nuestro rumbo a ese norte con toda la fuerza de toda la organizacin bien formada y alineada
de forma que se perciba la autenticidad de nuestra estrategia. Efectivamente, tiene que ser autntica o
no funcionar.
Consecuentemente, habr que realizar los ajustes que sean precisos en nuestras empresas a todos los
niveles y en toda la organizacin. Aprender a comunicar bien en lo digital y alinear a toda la organizacin
en los mensajes y en su veracidad es un reto maysculo y sin embargo, indispensable para todas las
empresas y organizaciones que quieran tener xito o seguir tenindolo y mantenerlo.
Actitudes reacias o excesivamente conservadores a este respecto, considero, no van a tener cabida en las
organizaciones futuras. Hablamos en definitiva de un autntico cambio en la estrategia tradicional. Las
organizaciones requerirn un talento neurodigital, que sea capaz de responder como es preciso a esta
revolucin digital en la que estamos ya inmersos.
Aprender a desenvolverse en el mundo digital, utilizando las redes de forma intuitiva o con una formacin
digital no es suficiente. Equivocadamente, a menudo se cree que es una labor asociada en exclusiva a la
tecnologa de la informacin. Tener idea de marketing, de negocio, ser serio pero divertido, extrovertido
y hbil en las redes define a veces al community manger, pero no es suficiente si no dispone de un
norte claro como ya he comentado.
Las universidades y escuelas de negocio del mundo poco a poco estn adaptndose y tendrn que
adaptarse an ms al cambio. Su labor es muy importante para dotar al mercado de programas de
calidad de grado y de post-grado, maestras y especializaciones en Neuroestrategia y Neuromarketing
incorporando lo digital. De ah salen y saldrn los talentos que el mercado necesita.
Es indispensable que consultores de estrategia tradicionales, directores de marketing y comunicacin
con probada experiencia, ejecutivos y tambin jvenes talentos se formen en esos estudios y trabajen con
los pocos talentos expertos que hay actualmente en el mundo. Asistir a talleres profesionales impartidos
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por esos expertos, para formar y alinear en la nueva neuroestrategia a las organizaciones de marketing, de
ventas, ejecutivos a todos los niveles y sin duda a los community managers es una excelente solucin
en paralelo. Todo un reto necesario y adems urgente para las empresas y organizaciones.
La revolucin digital es algo relativamente muy reciente. No es sorprendente que la sociedad vaya por
delante de las empresas y de la mayora de instituciones educativas. No es que no haya habido tiempo
de reaccin, ni tampoco que no se le haya dado importancia, pero an no se le ha dado la relevancia que
tienen las implicaciones de la revolucin digital.
Los temarios de muchos programas formativos son an incompletos y a menudo desequilibrados.
Responden ms a una respuesta a la moda que a una estrategia formativa adecuada para responder a
esta revolucin. Ha habido tiempo, porque existen autnticos talentos pero son escasos en el mundo
y estn en estructuras pequeas contratando sus servicios de neuroinvestigacin, consultora de
neuroestrategia digital y talleres de formacin a algunas grandes empresas.
Algunos han impulsado desde la experiencia prctica programas de escuelas de negocios y universidades
para generar talento para el mercado y para sus propias organizaciones. Facilita reconocerles el hecho de
que estn presentes personalmente en las redes, suelen tener un amplio nmero de seguidores en Twitter,
muchos testimonios hablan bien de ellos, es fcil que sean tambin profesores en postgrados a menudo
de universidades y escuelas de negocio de varios pases, den conferencias, talleres especializados, sean
tambin investigadores y su bio normalmente sea fcilmente asequible en redes como Linkedin.

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L os n u e v os paradigmas
del talento

Diana Clarke

Profesora asociada de E.S.C.P., socia fundadora de Managers Studio y autora de La Nevera


Vaca - Gestin de Equipos en Tiempos de Incertidumbre y de Resiliencia - Gua para
reemprender el vuelo en las organizaciones
@DianaClarkeMS
La encuesta de 2014 PWC-LinkedIn Adapt to Survive que involucr a ms de 200 millones
de encuestados en todo el mundo, revela (sorpresa?) que existe una correlacin indudable entre la
adaptabilidad del talento en un pas y el desempeo de sus empresas.
La dificultad en ciertos mercados de realizar estos upgrade en talento para adaptarlo a nuevas realidades
puede estar costando a la economa global ms de $150.000 millones anualmente.
Primero entendamos lo que queremos decir con talento, una persona o colectivo con:
- potencial para el logro?
- poseedor de aptitudes y atributos naturales y diferenciadores?
- integrador de competencias, conocimientos y experiencia percibido de gran valor para el sistema
social?
Todo lo anterior?
Sobre todo esta ltima definicin puede ser relevante en el sentido que es contextual. Las empresas que
buscan talento productos de su contexto suelen marcar la definicin misma. Sin embargo cada
generacin tiene algo que decir en cuanto al formato del talento que produce. Coincide la oferta con
la demanda?

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No del todo.
El talento como siempre est presente en mltiples formatos, pero sus expectativas son diferentes.
El joven talento de ahora, el que tiene poder porque posee ese intangible que lo hace deseable para la
empresa, no es fcil de retener, y tampoco fcil de encontrar, segn la encuesta mundial de Manpower
2014 (The Talent Shortage continues). Se produce la paradoja siguiente: en un pas como Espaa, con
una tasa de paro estratosfrica, sin embargo las empresas buscadoras de talento no lograron encontrar el
candidato ideal en el 28% de los casos, durante 2014. La cifra mundial es el 36%, el ms alto en 7 aos.
Cmo se encuentra el talento?
El reto es importante: primero porque un porcentaje considerable de puestos de trabajo creados en los
ltimos cinco aos son de reciente invencin, por tanto, no es fcil encontrar el talento a medida en el
mercado. Sin embargo, las empresas en Espaa sobre todo son reacias a arriesgar. No es que ignoren a
la persona con aptitudes, pero prefieren jugar seguro y buscar a ese portador perfecto de conocimientos,
experiencia y conocimientos relevantes y a medida. Rara avis.
Como estas personas sern un recurso muy escaso, habr mayor tendencia en las empresas de volver a
crear cierta cantera y desarrollar su talento desde dentro. Pero all se encontrarn con un problema: el
joven talento de hoy es independiente, buscador de experiencias, y tiene una necesidad de estmulos
que las culturas empresariales ms convencionales no pueden satisfacer.
Otra fuente de talento son las escuelas de negocio y las universidades. No obstante, exceptuando algunos
pases en los que el dilogo empresa/universidad es productivo, encontramos un gap significativo entre
lo que producen estas supuestas incubadoras de talento y su adaptabilidad al mercado.
En otras encuestas, se revela que ya la gran mayora de las bsquedas se realizan en LinkedIn y otras redes
sociales. De hecho, LinkedIn es hoy por hoy la mejor fuente de estadsticas para los perfiles deseados.
En su encuesta de 2014, se encuentran datos interesantes:
- El talento hoy no se mueve por seguridad.
- Busca oportunidades de aprendizaje y de desarrollo.
- Busca primero en empresas con un brand prestigioso y con reputacin de ser un Great Place
to Work.
- Hace 15 aos, uno de los principales factores para cambiar de trabajo o quedarse en un
trabajo era la relacin con el superior. Hoy da, las expectativas en el supervisor son tan bajas
que aparece este factor como uno de los menos relevantes.
- Ms del 50% de los profesionales en LinkedIn estn abiertos a cambiar de trabajo.
- Slo el 15% tiene poco o ningn inters en cambiar.

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Es un poco como un boomerang, las empresas buscan talento:


- Adaptable
- Con espritu independiente
- Con curiosidad para el aprendizaje constante
- Auto-liderazgo e iniciativa
- Competitivo
- Emprendedor
- Explorador y creativo
- Viajeros
Pero este perfil es el ms complejo de retener con medios convencionales. El ttulo corporativo tiene
muy poco tirn hoy da, la seguridad an menos, el plan de pensiones: 0.
Aqu las empresas y sobre todo RRHH tendrn que reinventarse. Los viejos modelos de gestin por
competencias, entiendo, estn en vas de extincin.
Tal como vaticin Charles Handy en los 70, para despus del ao 2000 las grandes empresas, los
grandes brands, emplearan a mucho menos que el 50% del talento mundial, aunque controlaran
prcticamente la totalidad de los recursos. Significa que nuestro talento, en su mayora, se tendr que
buscar la vida. Y el que como dice Handy logre adaptarse a su papel de pulga feliz y saltar de
elefante en elefante, esa pulga tan interesante para las empresas, es la que menos inters muestra por
permanecer en el mismo lugar.
Veremos una explosin de incubadoras, y de talento independiente campando a sus anchas y dispuesto
a competir con los grandes, y mtodos de adhesin a la empresa flexibles y cambiantes.
Apasionante.

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L os retos
atraen al talento

Javier Creus

Fundador de Ideas 4 Change


@javicreus
Un amigo me dijo una vez que las personas con talento pueden cambiar una reunin con una frase
(una idea, un dibujo,...): abren opciones all donde los dems se han dejado llevar ya por la inercia o la
fatalidad, cierran el foco mientras el resto admiran el paisaje, exploran territorios aparentemente lejanos
hasta que la sinapsis los une.
El talento transforma las situaciones.
A su vez, el talento es transformado por la situacin.
El talento necesita condiciones para expresarse y cumplir su funcin: estmulos externos y tiempo para
la introspeccin; de la consideracin de los dems para sobrellevar sus propias dudas; necesita en cada
momento la oportunidad adecuada, el reto a su medida.
Cuando el talento encuentra talento, el talento crece.
Cuando el talento no encuentra alimento, el talento se oculta, o se va.
El talento es una cualidad personal que es valorada socialmente en un contexto especfico. Cuando el
contexto estimula el talento individual ste crece y se expresa, y cuando se expresa, los talentos de cada
uno de los otros emergen tambin. En sentido contrario, el talento enjaulado puede desquiciarse dando
vueltas a la rueda o cantar tristsimo por las maanas, cuando entra el rayito de sol del invierno, siempre
atento a escapar.

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Los negocios se han convertido en un videojuego.


Cuando has conseguido pasar una pantalla, llega otra que no tiene nada que ver.
Lo que aprendiste ayer no explica lo que te pasa hoy. Montaste el campamento en el oasis y te despiertas
en el desierto. Un centro de coste deviene en un centro de beneficio, un negocio estable pierde pie.
Cambio. Cada cinco aos se reparten las cartas de nuevo. Hasta los grandes se equivocan: Kodak, Nokia,
incluso Microsoft e Intel se dejaron pasar el mvil.
Si la situacin se transforma necesitas personas capaces de transformar la situacin. Necesitas talento.
Los retos atraen al talento. Retos no faltan.
Llnalos de talento.

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L a b s q u eda de talentos :
el rom p eca b e z as del S . X X I

Estefana Fernndez Martnez

Estudiante de Biotecnologa. Ganadora de la primera edicin del concurso


#EstudiantesConTalento sin haber recibido nunca formacin en marketing
@esfemar

La definicin que proporciona la Real Academia Espaola sobre el trmino talento es la mostrada a
continuacin:
1. m. inteligencia (capacidad de entender).
2. m. aptitud (capacidad para el desempeo o ejercicio de una ocupacin).
3. m. Persona inteligente o apta para determinada ocupacin.
4. m. Moneda de cuenta de los griegos y de los romanos.
De las cuatro acepciones que proporciona, la que ms se ajusta a mi visin de talento, es, sin lugar a
dudas, una mezcla entre la segunda y la tercera, ya que creo que la aptitud que se tenga para desarrollar
una determinada actividad junto con la capacidad intrnseca de cada persona forma lo que sera el
talento. Si a esto le aadimos inteligencia y formacin, tendremos ante nosotros un talento en potencia.
Talentos ha habido siempre y siempre habr, la problemtica hoy da es que cuesta encontrarlo, tanto
desde el punto de vista de un observador externo como desde el punto de vista propio de cada uno de
nosotros. Encontrar nuestro propio talento se ha convertido en el rompecabezas del s.XXI, hay tanta
informacin a nuestro alrededor, tanto ruido de fondo en nuestras vidas y tantsimos grados y msteres
con nombres diferentes que resultan ser casi idnticos, que nos perdemos en el mundo que nos rodea.
Desde mi punto de vista, podramos agrupar a las personas por:
- Talento financiero. Aquella persona que tiene habilidad numrica y de la cual copiabas tus
deberes de matemticas en el colegio.

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- Talento directivo. Capacidad de mandar, de liderazgo. Aquel nio que en el patio de colegio te
retaba y te convenca para hacer una travesura en la que al final acababas t castigado.
- Talento en comunicacin. La persona que tiene capacidad para empatizar con el otro, de
transmitir ideas y sensaciones, de generar confianza Aquella persona que conseguas que
cumpliese el castigo por ti, mientras t llegabas a casa con la cara de nio bueno y la sonrisa en
el rostro.
- Talento observador y analtico. Aquella persona que tiene la cualidad de barajar todas y cada
una de las hiptesis y fijarse detenidamente en todos los detalles. Extrapolndolo al smil del
colegio, sera aquel nio que trazaba el plan de ponerle tiza en la silla a la profesora para que sta
manchara su vestido nuevo, o aquel nio que se fijaba en que te habas hecho una trenza preciosa
en tu pelo esa misma maana.
- Talento soador/alocado y/o creativo. Aquella persona que derrocha imaginacin por los cuatro
costados, que te empapa de fantasa y que no teme al qu dirn. Aquel nio que se inventaba las
reglas del juego y cuestionaba el por qu tocar el baln con las manos en el ftbol era falta.
Bsicamente as es como agrupara los talentos que van a hacer falta en este nuevo contexto. Los talentos
que prevalecern sern aquellos que sepan adaptarse a las nuevas condiciones, la gente flexible, que no
se encasille, que sepa desarrollar su talento interno usando y amoldndose a las nuevas herramientas que
se nos presentan. Cmo se detectan y desarrollan esos talentos?
Primero: Concete a ti mismo. Si t no te conoces, ser difcil que un observador externo detecte tu
propio talento.
Segundo: Busca vas de desarrollo de tu propio potencial. Date a conocer. Completa tu talento intrnseco
con una formacin adecuada.
Tercero: Persevera. No te rindas. Alguien se fijar en tu talento. Ya sea va Youtube a travs de tu
capacidad audiovisual, va LinkedIn por tu completo perfil, va publicacin a travs de algn artculo
cientfico de tu grupo de investigacin o simplemente en una tradicional entrevista de trabajo. No
importa. Mustrate al mundo como seas y alguien se fijar en ti.
Es un camino difcil en gran medida por la estructura arcaica que se presenta, ya que valoramos ms
un curriculum que una persona pro-activa en cualquier disciplina. Nos fijamos ms en la cantidad de
cursos que refleja una carta de presentacin que en mirar a esa persona a los ojos y ver las ganas e ilusin
que tiene por formar parte de nuestra compaa. Los conocimientos, queridas empresas, se aprenden,
es simple formacin. Valorar ms una actitud, el esfuerzo o la positividad de una persona es lo que
perdurar en la compaa, ms quiz que aquel curso que hizo en el 2010 y del que puede que no le
quede ni la ms remota idea.
Adems, hay mucha compartimentacin en las empresas, lo que condiciona al trabajador a ser rgido,
esttico y no tener mucha libertad para actuar. Sigue un patrn que desencadena en monotona y ruega
un aumento de sueldo porque es su nico aliciente, sin saber que la satisfaccin que le producir dicho
aumento durar entre dos y tres meses.

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La compartimentacin influye en las personas, no les deja sacar el talento que llevan dentro, lo cual
sumado al ruido de fondo de la sociedad actual como he mencionado anteriormente hace que se
est gestionando el talento de forma errnea.
A da de hoy, si t ests en una empresa durante X aos te pagan por antigedad, por qu alguien
antiguo tiene que cobrar ms que uno recin llegado? Se debera cobrar por actitud, por compaerismo
y por aportar valor aadido, ese plus debera ir para aquellas personas que te sonren en la mquina
de caf y te dan los buenos das con alegra Cuanto mejor ambiente haya en una compaa, ms
cmodos estarn los trabajadores, llegando a la cima de la famosa pirmide de Maslow, y rendirn al
100%, lo que se traduce en mayor produccin, es decir, mayor beneficio y un valor superior del ROI.
Todo esto nos lleva a la pregunta... Se pagar por talento? Se evaluar el mismo? Actualmente ya
existen portales como nubelo.com, en los cuales tenemos profesionales de diferentes sectores a nuestra
disposicin si requerimos de ellos de manera puntual para una determinada tarea.
S pienso que va a haber una desintermediacin en el mundo profesional y que iremos a buscar
cada vez con ms frecuencia UTEs de talento como freelancer.com o workana.com, ya que nuestro
conocimiento aunque tiene que ser amplio y englobar muchos campos, tiende a la diferenciacin. Cada
uno de nosotros tiene una marca personal, propia e intransferible que nos condiciona como trabajadores
y que nos puede hacer los mejores para un trabajo de forma puntual freelance sin que a la empresa
le interese contratarnos indefinidamente. Estas plataformas online son la herramienta base para acceder,
gestionar y mantener relaciones con el talento.
Entramos de lleno al concepto, economa colaborativa, s. Compartir en vez de poseer. Estamos ante
una revolucin que casa de lleno con las nuevas tecnologas. La economa colaborativa est llamando
a nuestra puerta, miles de plataformas electrnicas se expanden a toda velocidad a nuestro alrededor.
Hoy en da, a travs de plataformas virtuales como Airbnb, Uber o RelayRides puedes sacar rentabilidad
a tu coche o casa de manera eficiente, lo que abre nuevos canales de remuneracin a nivel usuario sin
que empresas fsicas tomen parte slo con una mediacin a nivel digital. Incluso con la plataforma
online shareyourmeal.net puedes compartir comida con tu vecindario o ahorrarte cocinar cada da
pagando una pequea retribucin. Dogbuddy sera otro ejemplo de economa colaborativa, mediante
el cual puedes dejar a tu perro en las mejores manos mientras t disfrutas de unas merecidas vacaciones.
Referente al rol de los agentes comerciales, disminuir en protagonismo en los prximos aos ya
que actualmente disponemos de suficientes canales para conocer los productos y no jugar un papel
primordial o decisivo en el mercado futuro.
Como conclusin, estamos ante un gran cambio, ante una bsqueda de nuevos talentos y un nuevo
paradigma empresarial que est produciendo y producir nuevos flujos de monetizacin muy rentables,
ya que se est consiguiendo aumentar la productividad mediante la reduccin de costes debido al mundo
online.
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GESTIN DEL CAMBIO EN LA


I N N O VA C I N T E C N O L G I C A

Juan Ferrer

Autor de los libros Gestin del Cambio (Lid Editorial), Descubriendo


con mi coach y So que estaba despierto. Consultor especializado en
la gestin del cambio en organizaciones
@ferrerjuan
El problema en la innovacin tecnolgica, no es el software. Son las personas.
Y parece que esto se olvida cuando emprendemos procesos de innovacin. Un cambio en una aplicacin
o sistema de informacin, puede dejar obsoletas a muchas personas, generando una resistencia que
puede ralentizar el proyecto o sencillamente hacerlo fracasar.
La tecnologa puede ser un catalizador o un desestabilizador en las relaciones humanas. Depender de la
madurez de la organizacin para asumir cambios adaptativos. Aunque como me deca un recepcionista
en una cadena hotelera que haba implantado un nuevo sistema de gestin: Esto es como las lentejas.
O las comes, o las dejas. Lo pattico es que cuando no comprendan alguna operativa, no acudan a
un departamento de asistencia, pues no exista, sino que tenan que llamar a otros hoteles de la cadena
para que con suerte, algn compaero pudiera ayudarles. Era duro ver a ese profesional cerca ya de
la jubilacin, mirando al ordenador con la misma cara que mirbamos el Commodore 64 en nuestro
primer encuentro con la informtica.
La tecnologa va a cambiar las reglas de poder dentro de la empresa. La experiencia acumulada de aos
puede suponer un lastre para afrontar el futuro, porque vemos los problemas nuevos con las soluciones
antiguas, las que siempre funcionaron. Pero como dice uno de los libros de Marshall Goldsmith What
got you here, wont get you there, lo que te ha trado hasta aqu, no te llevar all. Es necesario cambiar

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el software de los directivos, y cmo no de todos los stakeholders que experimentarn el cambio. Esto
s es la base de la innovacin.
El principal reto es hacerles a ellos partcipe del proceso, dedicar tiempo a la formacin, informacin
y adaptacin a una nueva tecnologa o proceso. Hay que mostrarles el futuro y a la vez entender que
la adaptacin va a generar posiblemente una disminucin de la eficiencia y hasta eficacia. Es lo que se
conoce como valle del desespero. El trabajo consistir en que sea lo menos profundo y lo menos ancho
posible.
Por esta razn, antes de arrancar una innovacin es necesario planificar la propia gestin del cambio
en las personas. Desde conocer con detalle los tipos de actitudes en funcin del poder que tienen
(vendedores, saboteadores, etc.), hasta invertir tiempo en evitar los rumores txicos (con esto nos
van a despedir, este departamento desaparecer, etc.). Recuerdo cmo un proyecto de implantacin
tecnolgica llevaba nueve meses de retraso sencillamente porque nadie les explic a los implementadores
qu sucedera una vez instalado y en marcha. Ellos imaginaban que seran despedidos, cuando realmente
la empresa estaba deseando contar con ellos para otro proyecto.
Bienvenida la innovacin tecnolgica, pero no olvidemos que hasta que lleguen los androides y robots,
los ejecutores son seres humanos, y habr que gestionarlos como parte del xito.

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S a b ios sin ex p eriencia

Roger Franch

Idea Generator en FIU Barcelona


@fiubcn
FIU Barcelona es una comunidad de talento creativo emergente. Por emergente entendemos joven.
Personas que buscan un momento, una oportunidad, un proyecto y una vida de posibilidades junto a
personas consolidadas, de las que aprender. Pero hay un cambio de paradigma que no se puede ignorar,
aunque muchas veces est en la naturaleza ignorarlo. El joven de hoy en da es un nativo digital. Un
talento digital que se manifiesta desde bien pequeo y acompaa en el crecimiento. La evolucin humana
consiste en la adaptacin y en la supervivencia del ms fuerte. El mundo se pregunta qu es el talento
digital y cmo podemos ser ms digitales. Los jvenes no. No necesitan responder a estas preguntas. De
la misma forma que una abeja no se pregunta por qu hace miel. Esta es la transformacin digital que
ha creado una separacin abismal entre generaciones.
La naturaleza del escorpin. As es el joven de hoy en da. No aprende a adaptarse a nuevas tecnologas
porque decide qu tecnologas le van bien. Decide como consumidor y como usuario, y luego decide
como influenciador, clicando share. Tiene el control. La mejor forma de tener poder no es riqueza,
ni fuerza, ni astucia, sino tener sabidura. Y pese a tener una vida corta, si de algo tiene sabidura
es de lo que est pasando en el mundo intangible, metafsico e inexplorado. El mundo digital. La
transformacin digital existe como forma de adaptacin de personas que no quieren quedarse atrs,
de empresas que prostituyen sus servicios para recibir atencin, de usuarios que cambian sus vidas y su
forma de comportarse para recibir ms likes de personas que apenas conocen. Los jvenes no han vivido
esta transformacin digital, la han creado, y con todo lo que eso conlleva.

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El mundo avanza y cada ao se crean nuevas tendencias, nuevas modas, nuevos hbitos y comportamientos.
A los jvenes les gusta crear modas y ponerle nombres a todo. Thelma y Louise ya se hicieron un selfie
en 1991 pero el concepto coge fuerza en los ltimos aos. Y cuando parece que un concepto tan
simple no puede dar ms de s, aparece el wefie, el welfie, e incluso el belfie. Y de un grupo de gente
que crea una tendencia, salen imitadores que cambian su forma de actuar de siempre y adoptan nuevos
hbitos; salen empresas que cambian los mtodos tradicionales de comunicarse con sus consumidores
y se adaptan a los nuevos canales; se hace un esfuerzo general para seguir con atencin qu es lo ms
fashion, lo ms cool y lo ms trendy. De un da para otro los modernos se llaman hipsters, y cuando
todos han aprendido qu son, cmo se comportan y cmo comunicarse con ellos, de repente ya no son
importantes. Ahora son importantes los muppies. Y en un ao ya no recordaremos ni qu era un hipster,
ni qu era un selfie; porque otros conceptos los habrn reemplazado.
El efecto bola de nieve consiste en estar siempre en movimiento, en un estado de cambio permanente,
en aprendizaje continuo, en no parar quieto nunca. Los jvenes pueden tener el control ahora. Pero la
vida la controla el tiempo, y el tiempo hace que los jvenes no sean jvenes, y que en pocos aos sean
otros los que tengan el control. No hay que rechazar este capricho del destino. Sin embargo, s que hay
que intentar ser parte de la transformacin digital, en vez de verse envuelto en ella sin controlarlo. Hay
que aprovechar el momento y pensar siempre ms all. Ms all de lo creado, ms all de lo pensado,
ms all de lo imaginado.
Hay que confiar en el talento joven. Talento fresco, con nuevas ideas, sin prejuicios, abierto, y sobre todo
con una mentalidad digital. Hay muchas formas en que un perfil digital puede ser til. No se puede caer
en el error de confundir experiencia con sabidura y dejar de confiar en sabios con poca experiencia. Hay
que empezar a confiar en perfiles sin experiencia profesional, pero muy tcnicos en algo muy nico. La
transformacin digital pide a gritos que se confe en sabios sin experiencia.

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CAMBIOS

Toni Garrido

Periodista, Fundador de Animal Media y Director de Animal Maker,


delegacin espaola de Maker Studios
@garridocoronado
MARGE: (Canta Blowinn in the wind).
Cuntos caminos debe un hombre recorrer para que puedan llamarlo un hombre?
HOMER: Siete.
LISA: No, pap, es una pregunta retrica.
HOMER: Retrica, eh?... Ocho!
Uno de los ms notables fenmenos relacionados con el ejercicio de la mendacidad, como resea
Bonfiglioli, es el sin nmero de deliberadas mentiras que nos contamos a nosotros mismos, a quienes, de
entre todas las personas, somos a los que menos esperamos poder engaar. Y eso que desde la partcula
ms pequea a la inmensidad del universo, pasando por la zona azul donde aparcar, podemos explicarlo
casi todo.*
(*Utilizo la primera persona del plural, pero en referencia a la humanidad, no a m como un seor particular.)
Pobres. Pero por qu nos asuntan los cambios si pertenecemos a la generacin que los provoc?
Llevamos aos posponiendo las urgencias para maana (que es como todos sabemos, otro da). Por
qu cambiar? Rodeados de individuos que incitan a las mismas ganas de cambio que supuestamente
condenan, corremos al mismo tiempo y de manera paradjica el riesgo de no poder parar de
cambiar (algo que Apple ha convertido en modelo de negocio).
En un pas con una clase poltica en peligro fatal por culpa del estreimiento, necesitamos reflexionar

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sobre estos tiempos de exceso de informacin. El periodismo contemporneo se convierte en esa lluvia
fina que va calando, en el norte lo llaman txirimiri, aqu lo conocemos como hipocresa.
No hay nada peor que el olor execrable de la gente infeliz.
Desde la invencin de la imprenta*, hemos ledo de izquierda a derecha y de arriba abajo. Pero eso ya
no es as. Conscientes de que nuestra mente ya no funciona de manera lineal, hay quien ha encontrado
nuevos escondrijos donde guarecerse. Es difcil escapar del conocimiento, a menos que sea usted lector
del Marca.
*(Quiz cabe sealar que Thomas Hobbes en el siglo XVII afirmaba que La invencin de la imprenta,
aunque ingeniosa, no es nada comparada con la invencin de las letras).
Eructar con energa, de vez en cuando, suele ser la aproximacin ms determinada de un individuo
medio a la ciencia en su forma prctica. La terica es otra cosa. Del acercamiento terico se encargan
los conferenciantes. Gente sin posibles, pero de notable formacin (de la que presume en sus paredes) a
quienes atribuimos la tarea de explicar el trabajo de otros sobre preguntas que ellos no se hicieron y que
en su mayora, por triste que resulte, siguen sin resolverse.
Independientemente de si es cierto o no que el alcohol mejora la escritura, (en mi caso, al menos, ha
mejorado en alguna ocasin la lectura) me atrevo a pedirle:
CAMBIE.
O qudese como est.
Pero no moleste.

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L a im p ortancia de encontrar
p er f iles h b ridos y cmo
gestionarlos

Javier Godoy

Gerente Big Data & Analytics en Indra


@javiergodoy
Cules son los talentos que van a hacer falta en este nuevo contexto digital?
En el mbito en el que trabajo ahora mismo Big Data hay una gran necesidad de tcnicos.
Es evidente que se trata de un rea con una alta carga tcnica y que adems, mezcla disciplinas
(programacin, estadstica, visualizacin...) que por separado estn muy extendidas pero que no lo estn
tanto combinadas. Y sin embargo, hay una necesidad an mayor de gestores y de perfiles de negocio que
le den sentido a todo lo que la tecnologa puede hacer, que piensen en la aplicacin al negocio aunque
no sean los programadores. Digamos que somos los que creamos algoritmos que van a cambiarlo todo.
Aun as, no percibo tanta preocupacin por encontrar talento tcnico sino por encontrar ese otro talento
de gestin y planificacin aplicada a negocio. Dira que hay incluso un cierto estrs.
Cules de los talentos antiguos prevalecen?
Todo esto significa que aunque haya capacidades que no son nuevas y que deben permanecer, no son
suficientes. Pongo un par de ejemplos para ser ms concreto. La necesidad de conocer al cliente perdura
pero donde antes trabajbamos con focus group o investigacin ms tradicional, ahora hablamos de
feedback implcito o self profiling, es decir, segmentacin de clientes basada en el rastro de datos que
deja el usuario en los mltiples dispositivos digitales que hemos puesto a su disposicin. Hasta ahora
para el especialista de negocio era fcil entender el trabajo de un encuestador, pero ahora debe entender
el trabajo de un programador o de un arquitecto de sistemas, y no basta con decir aquello de yo no soy
tcnico.

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Cmo se detectan y desarrollan esos talentos?


La seal de que estamos ante el talento adecuado es descubrir tipos raros, o por decirlo de otro modo,
perfiles hbridos. Si estamos de acuerdo en lo tecnificado que est todo, podramos pensar que el perfil
ms adecuado es el tcnico, pero no suele ser as. Hay profesionales excelentes en su campo pero que al
no salir de su mbito no son capaces de modular el grado de detalle en el que hay que trabajar cada caso
y cada proyecto. Igualmente hay grandes gestores, aquellos que movilizan los recursos y hacen que todos
trabajemos en lnea, pero incapaces de hacerse una idea al menos general de las implicaciones tcnicas
que todo esto conlleva.
La clave es encontrar un perfil a medio camino entre ambos mundos. Puede ser un tcnico que ha
desarrollado ms su perfil de gestin o puede ser un gestor al que le encanta la tecnologa y que aunque
sin poder hacer, entiende todo lo que se hace y por qu se hace. Por eso no hay que obsesionarse con
ttulos, sobre todo con ttulos formales. Hacer una ingeniera no garantiza tener este perfil y un mster
en big data no convierte a alguien de marketing por s solo en un experto. Todo eso es un plus pero
lo importante es el perfil de la persona, su curiosidad y su inters por cruzar fronteras y hablar varios
idiomas.
En cuanto a cmo se desarrolla, creo que es una mezcla de actividades formales de formacin no
necesariamente muy largas y mucha, mucha experimentacin. Tenemos todos los elementos a nuestro
alcance, lo que necesitamos es montar prototipos, hacer experimentos y equivocarnos. Puede ser un
proyecto personal o de nuestra empresa, y puede que requiera parte de nuestro tiempo libre (de hecho,
puede que una buena parte de l) pero hay que ponerse manos a la obra para aprender y crecer. Incluso
si no llegamos a desarrollar algo definitivo, habremos aprendido en el camino.
Cunto condiciona la estructura de las organizaciones?
En todas las empresas hay personas que podran y querran hacer algo muy diferente a lo que hacen
ahora mismo pero nadie les pregunta. Igualmente hay personas que no tienen inters por cambiar.
Me temo que las organizaciones que se enfrenten mejor a todos estos cambios sern las que busquen
la curiosidad y las ganas dentro de su organigrama y no currculums o cargos. Y esto es un mensaje de
alerta tambin para nosotros, los profesionales.
En el mundo del marketing y la comunicacin se produce un fenmeno de desintermediacin
en el eje talento-marcas-audiencia Cmo se produce esa desintermediacin? Las agencias, los
medios ya no hay una definicin de roles clara?
La desintermediacin triunfa cuando el valor del intermediario:
a) En realidad no exista y lo que s haba era una barrera de entrada que justificaba su existencia.
b) Se transforma en otra forma de valor que ahora ofrecen otros componentes del sistema. Por
ejemplo, YouTube es un intermediario pero de otro tipo y con un rol diferente al de la agencia.
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En mi opinin, el valor de la agencia nos lo hemos ido cargando sobre todo los clientes al no dejar
trabajar con libertad suficiente (en muchos casos). Y sin embargo, el valor lo estn capturando otros
modelos que lo que hacen es servir de plataforma, no prestar un servicio.
Esto requiere organizaciones ms o menos dependientes del talento?
Esto requiere que el talento pueda como mnimo tener acceso a las mismas herramientas a las que tiene
acceso el cliente. Adems, hay un talento poco reconocido que es la capacidad de crear equipos y aunar
talentos. La gestin en este pas se presupone, pero es una tcnica y requiere un talento como otro
cualquiera que hay que desarrollar.
Tendemos a un modelo de configuracin de UTEs de talento por proyecto?
Como visin, s. Es el modelo Hollywood: reunimos a un equipo, creamos una pelcula y se disuelve
el equipo que luego se reparte en otras pelculas. En la prctica no funciona, porque no hay suficientes
perfiles raros que den unin a las partes. Pero creo que el modelo se impondr tarde o temprano.
Cmo accedo y mantengo relaciones con el talento?
La curiosidad atrae curiosidad. Si t no ests preguntndote cosas no vas a coincidir con quien s lo
est haciendo. Y las preguntas hoy en da suceden en la red ms que o adems de en los eventos o
reuniones internas.
Qu modelos de negocio y de monetizacin van a generarse?
Creo que se llevar cada vez ms lejos un modelo basado en resultados. El talento solo se mide por sus
resultados y creo que la sociedad en red en la que estamos nos llevar a buscar quin ha hecho qu.
Es decir, tu carta de presentacin ser tu portfolio de proyectos, no tanto tu currculum. Ms que una
intermediacin comercial habr una asociacin de negocio. Otra cosa es que en ese escenario uno pueda
decidir hacer cosas para s mismo haciendo uso de plataformas fciles de conectar y escalables segn la
dimensin de la oportunidad en todo momento.
En nuestro mbito todo se est convirtiendo en software y lo que no es software es proyecto, as que o
generas una versin programtica de lo que sabes hacer (automatizas, simplificas el interfaz y manejas
los datos adecuadamente), o te dedicas a reunir recursos y a ordenarlos para un propsito comn. En
otras palabras, o programas, o eres el que le da visin de negocio a lo que programan.
La alternativa es dedicarte a temas de verdad importantes como el trato personal cara a cara.
:-)

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I nstagram , u na imagen
vale m s q u e mil
w h atsa p p s

Philippe Gonzlez

Director Digital de AMC Networks Iberia and Latam.


Fundador de la red mundial de Instagramers
@philgonzalez (en Twitter e Instagram)
Instagram es la app social fotogrfica mvil que ha revolucionado el mundo de la comunicacin y de
las redes sociales.
La comunidad ha sido un factor esencial de su desarrollo, y un ejemplo claro es la red de Instagramers
que fund hace 4 aos y que hoy tiene ms de 400 grupos en ms de 60 pases. Como especialista en
marketing online e Instagram, me preguntan frecuentemente por la estrategia a seguir para tener xito
en el uso de esta app revolucionaria. Aqu los puntos que destacara para que puedas definir t la tuya
o la de tu empresa.
El talento de ser uno mismo. El que nunca te fallar.
Siempre lo repito hasta la saciedad en mis charlas: ser t mismo impide que te equivoques en redes
sociales. En Instagram sucede lo mismo. Cuenta tu vida o la de tu perro, pero cuenta la verdad. Instagram
es una plataforma que relata al instante lo que pasa en todo el mundo. En esta ancdota diaria de la
vida de millones de personas (o de empresas) por todo el planeta raramente se echa la vista hacia atrs.
Siempre nos quedamos con las fotos del da y nunca volvemos al pasado para ver lo que hiciste el ltimo
verano. Lo podramos hacer tambin as, por supuesto, pero siempre teniendo en cuenta que lo que
quieras contar, cuntalo con gracia y divierte a tus amigos.

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El talento de definir quin eres en pocas palabras.


Todo esto empieza mucho antes que en las fotos que publicars en Instagram. Mucho antes...
Probablemente cuando elegiste tu primer nombre de usuario en Twitter. Lo suyo sera usar el mismo
nick que en la red de los 140 caracteres para que la gente lo identifique. Si tu nombre de usuario ya est
usado por otro, s conciso. Busca otro que sea original, que llame la atencin, que te defina y que sea
internacional.
El talento de ser internacional.
La app tiene ms del 40% de usuarios en Estados Unidos y probablemente ms de otro 30% de habla
anglosajona. Si no quieres quedarte fuera de buena parte de la experiencia de Instagram en el mundo,
empieza a pensar y a escribir en ingls. Muchos son los espaoles que, a pesar de tener un conocimiento
bsico de esta lengua, han empezado a escribir los ttulos y a contestar a los comentarios en ingls. Si
no lo haces, te quedars en una burbuja alrededor de tu vida actual. Puede ser tu eleccin y es algo
respetable tambin. Depende de cmo concibas Instagram.
El talento de saber lo que hay que decir y lo que hay que callar.
Independientemente del idioma que uses, Instagram tiene un poder tremendo ya que vehicula la fuerza
imparable de la imagen y su recuerdo imborrable. Digo siempre que la imagen le est ganando la batalla
a los textos. La imagen, aparte de ser internacional y no necesitar prcticamente ninguna explicacin, es
un formato ms creble, ms emocional y que se queda anclado mucho ms tiempo en tu memoria que
lo ledo en un texto. Usando la imagen puedes vehicular una personalidad u otra. A ti corresponde elegir
cmo comunicar cul es la tuya. Como en el uso de Twitter, es importante pensrselo dos veces antes
de publicar o escribir algo. No solamente por los errores en los textos, nombres de usuarios errneos o
hashtags, sino tambin porque lo que cuentas en un pas puede ser malentendido en otro. Tambin es
importante pensar en cules sern los lmites de tu privacidad. Lo mismo que en otras redes sociales.
El talento de comportarse bien.
Comportarse bien ya no es algo fcil en la vida real, por lo que en redes sociales es ms complicado que
en cualquier otro sitio.
Instagram es un pequeo mundo donde el buen ambiente depende de todos. Cudalo. Procura ser
creativo con tus fotos y/o til informando con ellas y con los comentarios. Guarda el mismo respeto
hacia los dems como en la vida real. No insultes ni uses palabras disonantes y sobre todo, evita entrar
en polmicas. Todo el mundo lo ver. Si tienes un malentendido o una divergencia de ideas, desplaza
la conversacin al mail o al whatsapp. Instagram es la red social del buen rollo. Por eso, las empresas se

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atreven a estar en ella. Es tambin donde se otorgan ms likes (1,6 mil milln de me gusta al da) as
que s positivo y dale al Like!
El talento de dejar intuir cosas.
Instagram tiene un aspecto muy curioso, que forma parte de su encanto y de su atractivo y es... El
misterio. A diferencia de Facebook, donde te encuentras con amigos de toda la vida, en IG como
llamamos a la app de forma habitual es normal que empieces a seguir a alguien y que te siga l a ti, sin
conoceros. Pasa a menudo que se crea un halo de misterio entorno a la persona con quien te relacionas.
Lo emocionante es ir descubriendo al otro usuario que se encuentra al otro lado de la app. Dejar intuir
parte de tu vida (sin que tengas que desvelarla por completo) es algo importante. Ah es donde entra en
juego la inteligencia emocional.
La inteligencia emocional, aspecto vital en Instagram.
Desde rellenar correctamente tu perfil hasta elegir ttulos cuidados para tus fotos, pasando por tu
presentacin, por escoger una buena foto o por contestar a los comentarios con elegancia, gracia o
sentido del humor... La inteligencia emocional y la empata son factores vitales del xito en Instagram.
Saber escuchar a los dems, entender lo que no est escrito, ver lo que no aparece en las fotos Saber
quin est feliz y quin lo est menos. Saber quin necesita un amigo, quin busca ayuda o quin
sencillamente necesita contar su vida. Ah reside el disfrutar de Instagram. Cada usuario tiene su propia
vida, historia y experiencia, y busca algo diferente en Instagram. El saber diferenciar quin busca qu te
permitir tambin adaptar tu comunicacin a cada uno de ellos.
El talento de poder disfrutar y de dar sin siempre recibir.
Uno de los factores que enganchan de Instagram como lo fue en el caso de Twitter es la carrera por
los seguidores o los likes. En la fase de adopcin de la app, estamos todos como en un estado de
adiccin. Los Likes y Followers se convierten en lo ms importante de nuestras vidas. Lo bonito
viene despus, cuando realmente empiezas a disfrutar de lo que compartes sin tener tanta preocupacin
por los factores cuantificables, sino por lo emocional y lo intangible: la felicidad que te aporta usar la
app. No siempre otros usuarios que sigues te seguirn. Dalo por hecho y disfruta de lo que tienes y de
lo que das, sin esperar mucho o nada a cambio...
Y es tambin, el talento de contar historias a travs de tus fotos.
Se me iba a olvidar que Instagram es un red social de fotografas! Y no haba mencionado lo ms
importante a primera vista... La fotografa! O es que no lo es tanto como lo anterior? Os lo dejo como
punto de reflexin.
Por mi parte, est muy claro. La fotografa fue y siempre ser una excusa en Instagram. Una excusa para
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relacionarse, descubrir nuevas personas, vivir nuevas experiencias y sentir nuevos sentimientos. Sobre
la fotografa cada uno puede tener su propia idea. Para los ms apasionados de la creatividad visual y
fotogrfica, aqu algunos puntos que me parecen ms relevantes.
Recomendara que antes de subir tus propias fotos, mires cada da muchas de los dems. Es lo ms
inspirador. Lo que vas a compartir tiene que contar algo. Sin pretender convertirte en el rey del
storytelling, procura que tu cuenta de Instagram se convierta en una historia de lo que haces, de lo
que creas, de lo que te gustara compartir, de un proyecto de vida
Una vez que decidas compartir una historia a travs de una foto, no dudes en retocarla con los distintos
filtros que te ofrece la aplicacin, aunque tambin puedes utilizar apps de edicin externas como
Snapseed o Vsco Cam. Y sobre todo, elige un buen ttulo.
En Instagram, el ttulo de la foto es tan importante como el marco que viene a reforzar la fotografa de
un gran fotgrafo en una exposicin. Debe ser corto y conciso pero rotundo y muy evocador. Y por
favor, evita usar tantas etiquetas (hashtags) que queda feo, aparte de abrumar a la gente con signos poco
amables...
Por fin, y una de las cosas que me parece ms importante, es el conseguir tener tu estilo propio de
fotografa. Si tienes varios estilos que te llaman la atencin, intenta combinarlos pero por pocas.
Me explico. Si te da igual lo que compartes y no buscas ms que compartir sin pensrtelo mucho, pues
perfecto. Sin embargo, si deseas que la gente disfrute, te reconozca con tan solo ver una foto y est
esperando ver tus prximos posts, cuida un poco lo que compartes y procura alternar estilos a medio
plazo.
Muchos usuarios comparten una foto en blanco y negro, al da siguiente fotos en colores vivos, luego
un perro y luego unos sushis... Si realmente quieres dar la sensacin de algo coherente, de una historia
ordenada y de que eres cuidadoso en tu cuenta, procura guardar un mismo estilo durante un tiempo.
Si un da pasas del color al artstico blanco y negro, no pasa nada. Pero no pegues bandazos. Por lo
general en la vida, no nos gusta la gente que pega bandazos Y es que Instagram al final, es tan sencillo
y real como la vida misma.

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S e b u scan inteligentes
o p timistas

Elizabeth Igartua Royston

Directora General de El Ser Creativo


La era digital nos demanda cada vez ms creatividad e innovacin acompaada de entornos y lderes que
acten como catalizadores para que se aceleren todos los procesos que se requieren en una compaa.
Muchas de las empresas y empleos del futuro an no han nacido y el profesional del futuro debe ser
creativo para adaptarse y encontrar la manera de colaborar adecuadamente.
Multinacionales y start-ups saben que es necesario crear equipos proactivos, rodearse de
intraemprendedores, de gente que quiera cuestionar lo escrito para proponer mejores soluciones. Mentes
inquietas que quieran dejar su marca y aportar un valor aadido diferenciador. Optimistas inteligentes
que propongan ideas y demuestren creatividad. Hemos escuchado muchas veces en los encuentros de El
Ser Creativo cmo grandes emprendedores describen sus mayores fracasos por no haberse rodeado de
buenos equipos A la hora de triunfar, el talento en la ejecucin es ms importante que la propia idea.
Empresas y particulares asisten cada ao a El Ser Creativo, Mentes Brillantes, buscando precisamente esa
inspiracin y motivacin para ser ms creativos. Un hub de talento que durante dos das expone las tendencias
sobre tecnologa, educacin, sostenibilidad, ciencia Y donde las mentes brillantes son todos, ponentes y
audiencia. Un contenido que a su vez ha permitido crear una gran biblioteca audiovisual de la mano de los
mayores expertos nacionales e internacionales y que nos muestra el valor multidisciplinar.
El liderazgo debe ir acompaado de la capacidad de gestionar este talento para ofrecer a los equipos una
carrera profesional fascinante y no solo una descripcin de roles. Los trabajadores valoran cada vez ms
los planes de formacin en habilidades que les aportan un aprendizaje para el resto de su carrera y los
incentivos basados en compensaciones y flexibilidad (horarios adaptados a mercados globales, oficinas

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con espacios abiertos y sin asignacin de puestos, libre disposicin de vacaciones o cheques guardera).
Todos quieren dejar huella y trabajar su marca personal con ayuda de la empresa, independientemente
de que no ocupen cargos de alta direccin.
La tecnologa ya est al alcance de todos, es ms intuitiva y user friendly. Se ha reducido enormemente
la barrera del tiempo de aprendizaje tcnico. Es por ello que las compaas buscan formar a sus equipos
en valores esenciales como la empata, la escucha e incluso el perdn, para desarrollar una fuerza laboral
internacional, diversa y mvil. Tenemos a nuestro alcance la mayora de las herramientas que hace aos por
costes y conocimientos tcnicos nos impedan desarrollar nuestras capacidades y talentos. Igual que Youtube
es el canal para que los artistas lleguen a su audiencia sin filtros, hay aplicaciones gratuitas para gestionar la
contabilidad, CRM, o plantillas de Wordpress que han abierto un mundo de posibilidades a los freelance sin
conocimientos tcnicos de diseo. No hay duda de que hemos perdido el miedo a compartir nuestros contactos
y activos, viajamos juntos gracias a Blablacar, alquilamos en AirBnb o invertimos va crowdfunding en
proyectos que nos apasionan y nos dan ms rentabilidad que un banco. Cuanto ms joven es la persona,
ms rpido e intenso es el uso de Internet en su vida, donde encuentra la mayora de las herramientas que
necesita para triunfar. La desintermediacin es ya un hecho en todos los sectores profesionales y en nuestra vida
personal. Esta ha sido la tercera revolucin industrial.
Las estructuras que triunfan son aquellas que se adaptan a estos procesos colaborativos. Hay empresas en
las que se pueden llegar a encontrar hasta cinco generaciones trabajando juntas. Tenemos que perderle el
miedo a compartir conocimiento. En un entorno desafiante como lo es el actual, en el que convive cada
vez ms el perfil freelance, se requieren organizaciones ms flexibles y rpidas. Estamos ante un nuevo
escenario para la productividad, desarrollo del talento y compromiso con los empleados, y las compaas
deben prepararse para rentabilizarlo.

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E L TA L E N T O S E A B R E C A M I N O

Carlos Jean

Productor musical
@carlosjean
Est de moda estimular el talento de nuestros pequeos, quiz porque el nuestro ha sido totalmente
vulnerado a lo largo de toda nuestra educacin. Es ms, todo lo que tena que ver con una capacidad
que no fuera aparentemente productiva, era desterrado a la mochila de los hobbies. Parece malo todo
esto, pero en el fondo no lo es, los que tienen una vocacin que no tiene que ver con lo tradicionalmente
acadmico, han tenido que buscar la forma para darle visibilidad, y esto se ha visto muy favorecido por
el mundo en el que vivimos.
Evidentemente gran parte de nuestro mundo necesita tcnica, pero la necesidad de entender esa teora
de cmo hacer las cosas no ha facilitado que seamos giles, un ejemplo muy claro es el marketing. El
tiempo que tardo en entender cmo se comportan los mercados, es el mismo tiempo que stos tardan
en cambiar y es entonces cuando no puedo aplicar todo lo que s. He aqu uno de los cambios ms
importantes que ha dado Internet a nuestra sociedad, la conexin directa del talento con su consumidor,
la no gestin directa del contenido por los tcnicos. El flujo del contenido, de la informacin, de las
ideas, de lo nuevo se gestiona directamente por el receptor. Hay una tendencia clara a la extincin del
intermediario que no aporta valor.
En los ltimos aos, el talento en un individuo no solo ha servido para una actividad concreta sino que,
ese mismo talento, ha ayudado a ese mismo individuo a asimilar la forma de conectar directamente con
su receptor de manera natural y directa. Desde lo artstico hasta lo cientfico, el talento ha conseguido
conectar. Se ha dado a conocer sin tener la necesidad de grandes gestores de proyectos. Ese talento ha
conseguido abrirse paso sin la necesidad de mecenas cargados de intereses y a su vez la idea, la raz o la

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base no ha sido prostituida.


El mundo parece no darse cuenta de que intentar frenar el talento natural de las personas nos lleva a la
revolucin natural. Sin embargo, tiene mucho peligro darle la vuelta a todo esto, y por esa razn escriba
al principio que realmente parece malo, pero no lo es. Dejemos que el talento invada nuestro mundo
de manera natural.

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L a v ida es u na actit u d

Xuso Jones

Compositor, Cantante y Empresario


@XusoJones
Hoy en da no hace falta ser un gur de la informtica ni un gur de la msica, con ilusin y sobre todo
con constancia, puedes llegar a donde te propongas. El mundo musical ha cambiado muchsimo, ya no
necesitas ni siquiera una discogrfica para comenzar tu aventura, ni tampoco una inversin de millones
de euros. Slo necesitas tener talento y muchas ganas de empezar.
La herramienta Youtube ha abierto muchsimas puertas al igual que otras como por ejemplo Instagram,
en la que puedes colgar tu vdeo cantando durante 20 segundos. Con estas redes, desde el sof de una
pequea aldea de un pueblo de Lugo, te pueden llegar a ver en Vancouver, Bangkok o Nueva York con
un solo click.
Mi historia fue la siguiente: Con 18 aos viva en un pueblo de Murcia y mi da a da era ir todas las
maanas a la universidad. Los fines de semana, en vez de salir de fiesta hasta tarde, volva a casa sobre
las 2 para pasar la maana del sbado y del domingo grabando mis vdeos con la guitarra para subirlos
a Youtube.
Estuve 3 aos subiendo vdeos con bastantes seguidores y visitas a la semana, hasta que un da se me
ocurri la genial idea (lo pongo entre comillas porque en ese momento me pareci una idea graciosa
ms que genial) de ir a un McAuto a cantarles el pedido. No s si lo recordaris pero tuvo ms de 6
millones de visitas.
Esto provoc que ms de 6 millones de personas se metieran en mi canal, conocieran mi faceta como

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cantante y compositor, y se aficionaran a ver mis vdeos todas las semanas. Tras todo el revuelo montado,
McDonalds me llam para hacer su spot de verano nacional para TV.
La cosa no termin aqu, firm con una editorial de msica para quin no lo sepa es donde los
compositores registramos y enviamos las canciones para que las distribuyan entre los artistas que buscan
repertorio para sus discos y con el dineral que me haba pagado McDonals por el anuncio, viaj
a Los ngeles donde me recibi Peer Music LA. Estuve grabando mi primer disco con los mejores
profesionales norteamericanos.
Hasta hoy todo ha sido una gran aventura y sobre todo un gran camino de aprendizaje, pero lo que ms
he aprendido es que uno se lo guisa y uno se lo come. NO puedes depender de nadie nunca y tienes
que saber encontrar el camino para llegar a tu meta con los medios que hoy en da estn al alcance de
todos, por suerte. As que, suelta las alas y echa a volar!
Mucha suerte en tu aventura.

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G estiona # T u Talento con o p timismo ,


rig u rosidad & digital

Alicia Linares Roger

Pedagoga, optimista, apasionada de las personas y de vivir en la era digital


www.alicialinares.com
@alicialinares
No es fcil empezar a escribir y a ordenar las ideas de todo aquello que quiero contar! Pero estoy
convencida de que una tecla llevar a la otra y que poco a poco esto ir cobrando un sentido e ir creando
un discurso que pretendo que aporte una visin motivacional y humanista para aquellos que hayis
decidido ser dueos de la gestin de vuestro talento. Eso es! Slo escribo para ti, que ests dispuesto a
iniciar el camino de la gestin de #TuTalento.
Tengas la edad que tengas, sin importar tu ocupacin, ests en activo o en busca de un nuevo proyecto
profesional, ests viviendo! y por lo tanto, ests construyendo tu carrera profesional. Tu carrera es
el conjunto de vivencias personales y profesionales, de estudios realizados, de decisiones tomadas, de
valores que practicas, de aprendizajes, de personas con las que compartes, de conocimientos que creas,
En definitiva, es la suma de todos los ingredientes que han hecho de ti la persona y el profesional que
eres ahora.
Y a partir de ahora qu? Cul es tu nuevo objetivo? Dnde pones el foco a partir de maana? Desde
mi experiencia stas son preguntas que todos de vez en cuando debemos hacernos, y respondernos sin
hacernos trampas. Adems, debemos ir revisando las respuestas porque la vida profesional es larga y,
empezando por nuestra propia maduracin y evolucin como persona, todo a nuestro alrededor va
tambin transformndose: los modelos sociales, la forma en que trabajamos, la forma en que accedemos
al conocimiento, lo compartimos y creamos nuevo, la forma en que nos comunicamos y, por supuesto,
la forma en que gestionamos nuestro talento.

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La era digital en la que estamos inmersos es una muestra clara de la transformacin a la que estamos
expuestos. Esta revolucin est acelerando un cambio de paradigma en la sociedad que empuja a
las instituciones educativas a evolucionar, empuja a las empresas a revisar sus procesos y entre ellos,
el de la gestin del talento. Y por supuesto, estamos nosotros, las personas, que en medio de tantos
cambios debemos tener las riendas de nuestro futuro profesional y replantearnos peridicamente: Qu
profesional soy y cul quiero ser? Y posicionarnos. Cuando comparto con mi entorno estas ideas, en mi
mente se dibujan unos grandes engranajes que poco a poco tienen que ir rodando y cogiendo fuerza y
empezar a girar y a funcionar! El que no lo haga se queda fuera.
Cul es tu papel en todo esto? Tu papel es el ms importante. Porque nadie har ms por la gestin de
#tutalento que t mismo. T eres el principal activo de tu talento. Tu talento es todo lo que sabes, tu
actitud ante los nuevos retos, el cmo haces que las cosas sucedan, tu forma exclusiva de comunicarte,
de relacionarte con profesionales, de colaborar. T eres nico y debes ser capaz de poner en valor
tu propuesta diferencial. Y qu mejor que la era digital para lanzarse a esta nueva tarea de gestionar
#tutalento.
La potencia de la era digital es un paraso para los profesionales que quieren construir su marca
profesional, colocarla en los escaparates digitales ms adecuados y comunicarla al mundo. Y todo
ello con el optimismo ambicioso por el que aboga Mark Stevenson: Todo puede ir a mejor y debes
trabajar para que sea as, y con la rigurosidad por la que lucho cada da. Porque las cosas importantes
requieren esfuerzo, conviccin, objetivos precisos, planificacin y buscar siempre la excelencia. Yo estoy
convencida, y t?

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Gonzalo Madrid
CSO de Wink

Cuando hablamos de talento olvidamos la cosa ms importante, la nica, que objetivamente est en
nuestras manos gestionar.
Empiezo a sospechar que como seres humanos estamos programados genticamente para eludir cualquier
responsabilidad para con las cosas que nos pasan a diario. Y hablando de talento, no es distinto.
En mi opinin y parafraseando al gran JFK, la pregunta no es qu puede hacer el talento por m? sino,
qu puedo hacer yo por el talento?
Vayamos por partes.
El talento se impone, se presenta, desborda, seduce, emociona, enamora y no es difcil detectarlo. Solo
tiene un pero, tiende a enfrentarnos con nuestras limitaciones.
El problema no est en encontrar talento, el problema est en la gestin que sepamos hacer o no
de nuestras inseguridades. El problema no es la falta de talento, el problema es nuestra incapacidad de
asumirlo.
El talento reta, no es jerrquico y tiene tendencia a reinterpretar los lmites establecidos. La naturaleza
del talento lo convierte en esencia ingestionable, o siendo optimistas, difcil de gestionar. Y ah aparecen
nuestras miserias, nuestras inseguridades y nuestros miedos. Gestionar talento implica perder el control y
asumir que l te gestionar a ti. Y como todo proceso que rompe el equilibrio, el xito residir en nuestra
capacidad de adaptacin. La gestin de talento no es externa, es interna. El reto no es encontrarlo, el reto

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es ser capaces de reinventarnos para poder aguantarlo.


Segunda idea.
La verdadera ventaja competitiva de las organizaciones talentosas no est en el talento, est en el amor.
El talento en s mismo no brota, es el contexto el que lo hace crecer.
Solo desde la confianza plena, desde la seguridad que un error no ser el ltimo error, las personas se
atrevern a proponer, a intentar ir ms all. Solo en un contexto donde reine la palabra amor, el talento
se impondr.
La confianza y la seguridad es para el talento como el agua para las plantas.
El mejor ejemplo del mundo probablemente sea Apple.
Apple naci, se convirti en una empresa admirada y en un momento puntual despidi a su responsable.
S, a Steve Jobs. Steve se fue y llegaron los aos duros; aos de prdida de foco, de decisiones pragmticas
y razonables, y como demuestra la historia, los aos de la desnaturalizacin de la empresa. Apple empez
a ir mal, muy mal. Perdi su esencia y sus ingresos a la vez.
Por carambolas del destino el admirado Jobs volvi y, a partir de ah, la historia que todos conocemos:
Itunes, Ipod, Iphone, Ipad y Apple renace con fuerza para convertirse, ahora s, en la primera empresa
en capitalizacin burstil del mundo.
La pregunta es, qu pas?, qu cambi? Lo fcil sera decir Steve Jobs, pero no es verdad. Lo que pas
fue que Apple reinvent a travs de excelentes productos cada categora de consumo por la que
apost. Apple no renaci por Steve Jobs, a Apple la salvaron sus productos.
Lo bonito de la historia, lo pedaggico, es que los productos no los invent Steve Jobs. Los invent y
dise, como reconoce l mismo, Jonathan Ive.
Jonathan Ive es probablemente el mayor creativo del siglo XX.
Lo pedaggico, y vuelvo al hilo, es que Ive estaba en Apple cuando Jobs se fue. Lo relevante es que el
to que cambi el mundo trabajaba en la empresa que estuvo a punto de quebrar por falta de talento.
Apple tenia la solucin y no la vea. El problema no era de falta de talento, era de falta de contexto para
el desarrollo del talento.
Steve Jobs no invent los productos, pero cre el clima, el contexto, donde las ideas pudieron fluir. Dio
al talento la oportunidad de imponerse. Ese es su mrito y esa es la historia. Quien crea que Steve Jobs
era un to de mal carcter al que nadie se le impona, quien crea que una mente como la de Jonathan Ive
puede ser dcil, es que no conoce el talento.
Debemos asumir nuestra responsabilidad en los procesos, afrontar y superar nuestras inseguridades, y
cambiar la pregunta para hacerla correctamente.
Dejemos de decir: Qu puede hacer el talento por m? Y empezar a preguntarnos: Qu puedo hacer yo
por el talento?

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Internet es una jungla en la q u e


so brev iv en los ms fu ertes . Por eso , en
ocasiones, h ay q ue ser u n poco len

Miranda Makaroff

Diseadora, bloggera y artista


@mirandamakaroff
Qu talentos hacen falta y cmo se desarrollan? Especialmente, qu talentos se demuestran
necesarios y cmo se detectan?
En primer lugar, creo que la palabra talento y lo que conlleva es muy importante en la actualidad al
igual que la humildad y el buen humor. Sin embargo, el talento no es necesario en esta era, tal y como
se ha podido comprobar. Obviamente, esta opinin es bastante subjetiva: quin decide si alguien tiene
talento o no?
En la era digital no hace falta que una persona tenga talento para tener xito. Algunas lo tienen y otras
no. Y aquellas personas que tienen talento y ganas de triunfar, suelen lograr sus objetivos. Considero
el talento como una capacidad artstica, creativa, original y especial del ser humano. Por ello, llegar al
pblico sin una idea clave o un proyecto que te defina (personal y profesionalmente) es una alternativa
fcil, pero yo valoro ms la autenticidad.
En cuanto a mi blog y perfiles en redes sociales, creo que es muy importante mantener y gestionar
el contenido que ofreces a tus seguidores, algo cada vez ms difcil, ya que el pblico es cada vez ms
exigente, hay mucha creatividad y es complicado seguir sorprendindole. Al fin y al cabo, ser blogger
es una profesin y si es tu eleccin de cara a futuro, hay que crecer y evolucionar, a nivel personal y
profesional. Siempre he tenido muy claro que si crea y tena fe en cada cosa que haca, conseguira mis
objetivos. Nunca pens que acabara trabajando con Internet y, si miro hacia atrs, me costara definir
en una palabra la clave de esta trayectoria. He crecido lentamente a lo largo de los meses y, hoy por hoy,

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estoy muy feliz y contenta con lo que soy.


Cmo es tu interlocucin con agencias, diseadores, marcas? En qu medida se ha
desintermediado?
Al principio empec a gestionarme todos los trabajos o proyectos que surgan relacionados con el blog.
Pero un da, decid hacerle caso a mi amiga Gala Gonzlez y confi en Okiko Talents, la primera agencia
de representacin de bloggers que surgi en Espaa, creada por Beatriz Portela. Me cost tomar la
decisin, siendo sincera, ya que me gusta encargarme personalmente de todo lo que hago. Pero desde
que Okiko Talents empez a ayudarme con todas las gestiones, he aprendido a dedicar ese tiempo a
otros proyectos. Adems, Beatriz es como una madre para todas las personas que formamos parte de
esta agencia.
Esta profesin es como una montaa rusa: a veces se pierde, a veces se gana. A veces se caen trabajos, a
veces tienes que elegir entre varios proyectos convocados para el mismo da. A veces te reclaman todas
las marcas, a veces no te llaman.
En los inicios, las gestiones con las marcas eran muy complicadas. Haba algunas que se aprovechaban de
nuestra inexperiencia y, sin saber por qu, acababas firmando proyectos con clusulas que en principio
ni estaban contempladas. Actualmente las cosas se han profesionalizado mucho ms y todo es ms
sencillo y atractivo. Cada e-mail que recibes de una marca es diferente y cada propuesta puede abrir tu
imaginacin, hacerte volar, crear cosas fantsticas. Las fotografas, los viajes, los dibujos, los estilismos,
en definitiva, cualquier proyecto que tenga vnculo con el arte me hace muy feliz. El hecho de contar
con tu agencia mediadora que se encarga de todas las gestiones hace que pueda focalizar mi creatividad
y dedicarle el tiempo que necesito a las acciones que me proponen y a las marcas con las que colaboro.
Internet es una jungla en la que sobreviven los ms fuertes. Por eso, en ocasiones, hay que ser un poco
len.
Qu modelos de negocio y de monetizacin van a generarse?
Como parte creativa de esta empresa que es mi blog o mis redes sociales, no suelo estudiar cmo van
a ser los modelos de negocio en un futuro. Pienso que la era digital acaba de empezar y va a evolucionar
y cambiar mucho. Se van a crear trabajos que antes no existan, se convertir en lo que un da fue la
televisin o la radio como medio de comunicacin, y las nuevas estrellas sern personas annimas.
Ahora ya no necesitas un inversor o un director de casting o alguien ajeno a tu vida que confe en ti.
Gracias a Internet todos tenemos una oportunidad, esa oportunidad de llegar a tu objetivo en la vida y
poder vivir de ello. Internet es la plataforma de publicidad gratuita. No creo que Justin Bieber supiera
que acabara siendo millonario por colgar sus videos en Youtube, por lo que, si se me permite un
consejo, sera: Hay que dejarse llevar.

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S ilencios

Eloy Martnez de la Pera

Comisario artstico, diseador expositivo y gestor cultural


www.sintitulo.com

Martn Blzquez

#TalentoArtstico #CapacidaddeInterpretar #EnfrentarseAlBlanco #PensarDiferente

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Jameson N otodo f ilm f est es


como mi madre , me dio a l u z
D aniel S nc h e z A r valo

lvaro Matas

Director General de La Fbrica


@alvaromatias_
En el ao 2001, el cineasta Javier Fesser y La Fbrica tuvieron una idea disparatada: Y si esto de
Internet, este invento que parece tener futuro, pudiera llegar a ser la herramienta a travs de la cual un
director de cine pudiera dar a conocer su trabajo y ahorrarse costes y gestiones de intermediacin? El
objetivo de esta pregunta no esconda ningn inters comercial. Dos cabezas, la de un director de cine y
una empresa de contenidos culturales, buscaban la respuesta a una pregunta que persegua un objetivo
comn: el desarrollo de la creacin audiovisual y la puesta en valor de nuevos talentos.
Trece aos y DOCE MIL SETECIENTAS VEINTIOCHO pelculas originales a concurso despus,
tenemos una respuesta clara: s, as ha sido. Varias generaciones de jvenes realizadores desde Snchez
Arvalo hasta Carlos Vermut, reciente ganador del Festival de San Sebastin, por citar dos ejemplos
han encontrado en un festival desarrollado ntegramente en la Red la plataforma desde la cual dar a
conocer su talento.
Conviene recordar que JamesonNotodofilmfest se fund a principios de siglo, en el pleistoceno digital,
en una poca en la que ni sabamos qu significaban las siglas ADSL, ni existan las redes sociales o
el streaming. No se haba inventado el HD, ni los smartphones, ni el 3G. Tampoco hablbamos de
comunidades, ni de virales, ni de trendsetters, ni de lderes de opinin, ni de youtubers. Es que no
exista Youtube! Las pelculas pesaban la friolera de 3,5MB. Pelculas que haba que descargar, por cierto.
Tampoco haba fibra ptica en las casas!

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Si bien es cierto que el paso del tiempo ha hecho crecer exponencialmente la repercusin del festival, lo
importante era que, aunque no conocamos todas las ventajas que nos iba a proporcionar la tcnica, la
esencia, la idea y la plataforma tenan ya mucha utilidad en este planteamiento primitivo.
En esencia, el festival y la red fueron (y son), ante todo, un facilitador para poner en contacto al
creador audiovisual con el espectador de una manera directa e instantnea. El clic es la verdadera prueba
del algodn. Ya fuera por el nmero de descargas antes o por el nmero de hits o likes actuales, un
contenido audiovisual (cortometrajes, en nuestro caso) encuentra su hbitat natural en la pantalla del
ordenador, telfono o tableta. Y lo hace a pecho descubierto, sin enmascaramientos.
La Fbrica es una empresa de gestin cultural que ha impulsado a lo largo de 20 aos proyectos como
aparte de JamesonNotodofilmfest PHotoEspaa, La Noche de los Libros, La Casa Encendida, o las
revistas Matador y Ee. Estamos hablado de festivales, revistas, centros de arte Un amplio abanico de
propuestas en diferentes formatos y soportes que han llegado a nuestros das convertidos en proyectos
de referencia por razones comunes: por la originalidad y la calidad del contenido; porque han cuajado
en la sociedad cubriendo un hueco; porque gozan de credibilidad; y porque los autores y el pblico los
han tomado como suyos. No es esto igualmente extrapolable a la escena digital?
Si pienso en los talentos que afloran en esto de lo digital, es inevitable centrarse en lo audiovisual.
Nuestra experiencia nos dice que un proyecto como JamesonNotodofilmfest ha sido y sigue siendo un
trampoln para todos aquellos que empiezan en el cine, una ventana a la que se han asomado ms de 50
millones de espectadores desde que se emiti el primer corto.
Se han dado cuenta de que hasta el momento no he mencionado para nada la palabra patrocinador?
Que no he hablado de nuestro sponsor Jameson de manera separada? No me ha hecho falta. Y saben
por qu? Porque despus de 10 aos de apoyo continuo, ni la esencia, ni los valores, ni los objetivos del
festival se han visto condicionados por los objetivos de una marca que, cranme, es fundamental para el
desarrollo del mismo. Se trata de un socio con el que conjuntamente hemos dado forma a un proyecto
del que nos sentimos ambos especialmente orgullosos. Porque Jameson s, una marca ha adoptado
el rol de facilitador, generador, impulsor, dador, y as ha sido percibido tanto por organizadores,
como por participantes/creadores y espectadores.
Cranme: El caso de Jameson es nico. Si tuviera que resumir en una sola palabra la clave del xito de
este matrimonio me quedara con libertad. Estamos hablando de una marca que supo ver en nuestra
plataforma, en la red, en los cortometrajistas y en el tipo de pblico al que llegamos un campo de accin
y posicionamiento, y su estrategia fue y es la de respeto absoluto a la libertad de creacin. DOCE MIL
SETECIENTOS VEINTIOCHO creadores y un organizador no pueden equivocarse en su manera de
ver este modelo de gestin/financiacin.
Qu hubiera pasado si los cortos hubieran tenido que adoptar temticas briefeadas por una marca? Qu
hubiera pasado si el festival tuviera que haberse salido del lado cinematogrfico para adentrarse en las
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tendencias o modas audiovisuales del momento? Qu hubiera pasado si la publicidad hubiera invadido
los contenidos? Qu hubiera pasado si en lugar de contenidos originales nos hubiramos centrado
en fabricar contenidos virales frescos y jvenes? Qu habra pasado si este festival hubiera creado
actividades alejadas de su esencia para conseguir incluir a ms marcas en el proyecto? Seramos mejores?
Habramos llegado a 13 ediciones? Seguiramos teniendo esta audiencia? Los creadores seguiran
confiando en el festival? Habra participantes? Estara yo en estos momentos escribindoles sobre
nuestra experiencia con el talento digital?

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E l talento de conocer
al cons u midor

David Muntaola

Director Comercial y de Marketing de Correos


@Davidmunta
En los ltimos aos, y con el nimo de proporcionar una verdadera experiencia omnicanal a sus clientes,
las empresas han dedicado muchos esfuerzos, dinero y recursos a desarrollar herramientas que han
sustituido los puntos de contacto humanos por otros completamente automatizados. Sin embargo, estas
soluciones tecnolgicas estn comoditizando algunos de los momentos clave de la interrelacin entre las
empresas y sus clientes y, en alguna medida, eliminando una parte importante de la diferenciacin. En
mi opinin, cada vez es ms relevante conseguir la adecuada mezcla entre lo fsico y lo digital, por eso
necesitamos personas en las organizaciones con altos conocimientos digitales pero, tambin y ahora
ms que nunca con altas capacidades sociales que les permitan entender bien a los diferentes grupos
de clientes con los que trabajamos desde las compaas.
El rpido desarrollo de soluciones Click and collect en el mercado de Reino Unido es un claro ejemplo
de esta tendencia en que se mezcla la experiencia fsica con la digital. Este tipo de servicios permite a los
consumidores mezclar la experiencia de la compra online con la conveniencia de una tienda cercana con
amplios horarios donde recoger los productos comprados.

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N madas m u tantes :
del 0 . 0 al 5 . 0

Robert Muro

Director de ELMURO, Mediacin cultural y Socio Director de ASIMETRICA,


Desarrollo de audiencias. Promotor del Programa ActaEmpresa desarrollando sinergias
entre el teatro y la empresa
@elmuroenred
Ante los cambios que se explican en este eBook, ante un mundo en permanente y acelerada transformacin
en el que los ciclos de vida del aprendizaje de nuevas habilidades cada vez son ms cortos, el principal
talento requerido es el que precisamente describe el Diccionario de la RAE en la primera acepcin
de este trmino: Inteligencia, capacidad de entender, a lo que yo aadira los cambios. (La segunda
acepcin, tambin interesante, es: Aptitud. Capacidad para el desempeo de una ocupacin).
Creo que entendido as, el talento que precisamos hoy es similar al que los seres humanos ms avanzados
han necesitado a lo largo de su historia: entender los cambios que se producan en su entorno, y ms
all, adecuar sus capacidades y adquirir habilidades para hacerles frente con soltura y desenvolvimiento.
Estar permanentemente atentos a las transformaciones que se producen y que afectan a tu vida personal
y profesional, y abiertos a la adquisicin de las capacidades y saberes adecuados para hacer frente a esas
mutaciones incluidos los que exigen cambios profundos en uno mismo.
Si recreamos por un momento en la imaginacin la posible vida de nuestros antepasados en permanente
desplazamiento, cuya vida estaba al servicio de sobrevivir ellos y los suyos, intuiremos de inmediato
la cantidad de nuevos aprendizajes que deban desarrollar para lograrlo. Nmadas mutantes, eso es lo
que ramos; eso es lo que somos. Y lo que habremos que seguir siendo.
Y qu habilidades especficas demandan los tiempos estos tiempos, y los inmediatamente futuros,

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al margen, claro, de los conocimientos especficos que requiere cada responsabilidad o perfil? O por
decirlo de otro modo, qu caractersticas deben adornar a los nuevos nmadas mutantes?
Yo dira que las ms relevantes, y sobre todo las que pueden establecer una diferencia competitiva,
tienen que ver con la capacidad de trabajar en equipo, de hacer frente a situaciones imprevistas en un
mundo tan cambiante tanto en lo vital como en lo relativo a los negocios, de escuchar y empatizar en
un entorno esencialmente individualista, de manejar con soltura la capacidad de expresar y transmitir
cualquier mensaje en cualquier situacin de modo favorable, de narrar con una cierta emocionalidad
los deseos, propuestas o presentaciones. Y ms all, en un porvenir en el que se vislumbra una mayor
carga de trabajo fuera de los equipos, la aptitud para desarrollar la disciplina cuando se trata de trabajar
en soledad.
Eduardo Lazcano me pide que reflexione brevemente sobre este tema, y pienso y siento que lo hace por
mi vinculacin al teatro, porque sabe que en sus tcnicas he descubierto un manantial del que nutrirme.
Incluso he descubierto que pueden ser muy tiles a otras muchas personas.
Porque cada una de las habilidades de las que he hablado (no me refiero a los conocimientos, que esos se
aprenden ya sea en los centros superiores correspondientes o mediante la experiencia prctica), cada una
de esas herramientas tcnicas que he mencionado son las que se emplean a diario en la escena por todos
los intrpretes, junto a otras muchas que configuran su profesin (relajacin, entrada en personaje,
memorizacin).
No son distintas las habilidades de escucha en una presentacin ante un grupo de clientes escuchar al
entorno inmediato a las tcnicas teatrales que ayudan a mirar hacia fuera y a estar atento a los dilogos
de los otros actores con los que interactas, y al pblico en el patio de butacas. Los actores y actrices no
podran durar mucho tiempo en su profesin sin manejar las habilidades que estimulan la capacidad de
aprendizaje de nuevas historias y de apertura a nuevas situaciones por esta razn se habla de que cada
da cada representacin es diferente, y se trabaja la improvisacin, o sin la capacidad de asumir nuevos
personajes a los que hay que defender al margen de tus propias simpatas, de crear nuevas historias
Y es que buena parte del arsenal con el que los intrpretes se enfrentan exitosamente a su trabajo son
valiosas herramientas frente a la tendencia a la inmovilidad, son herramientas naturales en cualquier
nmada que precise sobrevivir.
Ms difcil es establecer un sistema de descubrimiento de quines poseen en alguna medida estas
habilidades y, por lo tanto, precisan menos esfuerzo para desarrollarlas. Cuento mi experiencia: en las
pruebas a las que someto a aquellas personas que quieren incorporarse a mi empresa o a mis proyectos,
busco obviamente, en primer lugar, los conocimientos inherentes al perfil del puesto, pero ms all
escruto sus manos, su mirada, su voz, les pido que se levanten y que presenten su candidatura de pie y
movindose por la sala, les pido que me cuenten una historia, algo que me permita descubrir un atisbo
de narrador. Y estoy atento a ver si escuchan y cmo se desenvuelven en el silencio.
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S que para muchas personas, esto de lo que hablo forma parte de lo menos relevante, frente al ncleo
duro que es el conocimiento. Pero s, y esa es mi experiencia acumulada, que prefiero a alguien que sepa
aprender a alguien que crea que ya sabe. Privilegio la eleccin de quien sabe escuchar, dialoga y sabe
contar historias demandadas en el ltimo momento a quien se adivina incmodo en cuanto el camino
ofrece curvas imprevistas.
El principal talento que necesitamos los seres humanos hoy, ayer y maana es nuestra capacidad
de adaptacin a nuevos entornos, es decir, la capacidad de aprendizaje. El teatro, con su permanente
exposicin pblica y en vivo, y por los rasgos intrnsecos de su profesin, puede aportar valores y
habilidades extraordinariamente valiosas en este mundo cambiante. Para la vida profesional y para la
vida, a secas.

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O h ca p it n , mi ca p it n

Felipe Navo

CEO y cofundador de jobandtalent


@felipenavio
La transformacin digital quizs es uno de esos conceptos que de tanto usarse pierde un poco su
significado. Para m, la digitalizacin del mundo de la empresa es sinnimo de dos conceptos:
escalabilidad y velocidad.
La escalabilidad es uno de esos conceptos que probablemente en Estados Unidos se ensee a los nios
desde que tienen 5 aos, y que provoca que cuando alguien inventa o crea un producto/concepto tenga
una necesidad casi inherente de que esa invencin sea usada por casi cualquier ciudadano de cualquier
pas del mundo. Ese ansia de escala hace que uno quiera competir con los mejores de los mejores sitios y
si sobrevive es porque ha evolucionado su producto hasta convertirlo en el mejor disponible.
La tecnologa ha reducido el coste y la complejidad de escalar los negocios o productos hasta la mnima
expresin. Se han automatizado procesos, eliminado costes de intermediacin y se han acercado los
continentes, pero sobre todo se han eliminado las barreras a la imaginacin de querer crear algo que se
use en todo el mundo.
La velocidad es un concepto cercano a la escalabilidad, pero ms enfocado a la competencia. En un
mundo en el que se han reducido las barreras de creacin y distribucin de tal manera, la nica ventaja
competitiva que te queda es ser muchsimo ms rpido que los dems. Ser el primero tiene un Premium
que muchas veces se subestima.
Evidentemente la velocidad no lo es todo, ya que si tu producto o servicio no genera suficiente valor,

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aunque seas el primero nadie te usar. Pero si has conseguido ese product-market fit, si tienes algo que
verdaderamente puede ayudar a millones de personas, lo nico que te separa de ese sueo es el tiempo
que tardes en llegar a todos los rincones. Y el saber que cada da que pasa es una nueva oportunidad para
que cualquier competidor se apropie de ese espacio.
Gestionar desde el punto de vista del talento y de la organizacin estos factores no es una tarea sencilla,
ya que no nos han educado as. Para poder hacerlo de manera exitosa creo que hay que empezar por
arriba, y la propia direccin de la empresa ha de tener y promover esa mentalidad. De nada sirve que
una parte de la organizacin haga este cambio mental si el capitn que dirige el barco no es el principal
valedor de estos principios.
Uno de los principales riesgos de las empresas ms grandes y exitosas es que el capitn del barco pueda
dejar de ser el innovador, el creador, el transgresor. Llegado cierto momento es habitual que el barco
empiece a ser gobernado por lderes ms preocupados en ventas, marketing o retorno a los inversores.
Son temas importantes para cualquier empresa, pero habra que preguntarse si son los ms importantes.
Empresas como Facebook, Google o Apple siguen siendo gobernadas por los innovadores y creo
fervientemente que esa caracterstica les ayuda enormemente a adelantarse a su futuro, a tomar decisiones
que no siempre se explican fcilmente en un Excel pero que permiten a la empresa seguir liderando su
sector.
A pesar de ser un punto clave no es el nico, ya que las empresas adems de estar gestionadas desde la
innovacin, han de promover y potenciar una serie de comportamientos o factores clave para que la
organizacin pueda transformarse digitalmente.
Podramos resumir esos factores en:
- Foco en el usuario. Todos nosotros creamos productos para que sean utilizados por consumidores
o usuarios, por lo tanto el xito o el fracaso de esta creacin vendr dado por si ese producto es
til para ellos. Parece una afirmacin bastante obvia, pero muchas veces vemos cmo las empresas
crean o modifican sus productos sin pensar en el usuario final y, despus de tanto esfuerzo e
inversin, no funcionan. Hay que innovar o transformar pensando en aportar ms valor al usuario.
- Los datos mandan. Una de las grandes revoluciones del mundo digital ha sido la posibilidad
de medir y analizar casi cualquier interaccin. Esta revolucin ha generado millones o billones
de datos que, procesados y analizados de manera correcta, pueden hacernos comprender cmo
utilizan los usuarios nuestros productos. Los datos han hecho que casi cualquier debate dentro de
la organizacin pueda ser objetivo.

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- Prueba y error. Otra de las principales innovaciones de este mundo digital es la capacidad total
y casi gratuita de probar, probar y probar. Los costes del ensayo y error se han reducido a la
mnima expresin (ej. A/B testing) por lo que cualquier organizacin puede ofrecer diferentes
opciones a los usuarios para entender qu experiencia prefieren. En el mundo actual ya no se
piensa y se desarrolla una idea y luego se comercializa, sino que se plantean diferentes hiptesis y
gana la que mejor funciona para los usuarios.

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DETRS DEL TWEET

Norcoreano

Lder Supremo de la Corea buena, la del Norte, la fetn.


Soy de los que se apuntan a un bombardeo. (Fake)
@norcoreano - 352.566 followers

La creacin de mi cuenta de Twitter surgi de una manera espontnea, en ningn momento pens que
pudiese tomar la dimensin que ha tomado y mucho menos que me ofreciese oportunidades econmicas
o laborales como hace ahora. El proceso creativo que hay detrs es un proceso natural, no es un proceso
reflexivo, o al menos no lo era hasta que con el tiempo comienzas a ser consciente del tipo de contexto
que favorece este trabajo (en este caso algo tan simple como escribir tuits supuestamente ingeniosos
o cmicos).
Si tuviese que describir cmo funciona mi proceso creativo, dira que tiene dos claves. La primera es
la desinhibicin que supone el anonimato, el hecho de comunicarte con una audiencia sin los filtros
que suponen los convencionalismos sociales. La segunda consiste en tener un buen timeline y en ser
selectivo a la hora de seguir a la gente, a personas que te inspiren. De esta forma, con un simple vistazo
a tu timeline puedes deducir la agenda informativa, estar en contacto con gente creativa e incluso leer
contenidos que te pongan de buen humor para desarrollar t los tuyos propios, sin olvidar que se trata
de inspirarte con la gente, no de copiarla o imitarla.
Supongo que lo que diferencia a la gente con talento en Twitter es su discurso, no tanto en relacin a sus
ideas sino en la forma de expresarlas. No se trata de que la persona comparta tu ideologa o tu equipo de
ftbol, sino de que te apetezca leer a esa persona aunque se ra de tu grupo favorito o de algo con lo que
te identifiques. El lmite de 140 caracteres no da para expresar un mensaje profundo en un tweet, pero
s para darle una forma distinta a un mensaje estndar. La creatividad es la capacidad de asociar ideas a
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priori inconexas, y esa es la diferencia que ms percibo entre los tuiteros que me gusta leer.
Sin caer en el reduccionismo de que el nmero de seguidores sea un indicador de la calidad de una
cuenta, s creo que Twitter permite que se recompense el talento. No s si el talento interpretado como
calidad de contenidos, pero s el talento como capacidad de crear un estilo de comunicacin que
conecte con la gente y guste. Por ejemplo, podemos valorar 50 sombras de Grey como obra de xito,
aunque no tanto como obra literaria. Casi siempre el talento que termina emergiendo es una obviedad:
de las diez cuentas de Twitter que ms me gustan, al menos nueve pertenecen a personas annimas, y
todas ellas son cuentas con grandes audiencias, entre las muchas que hay en Twitter.
Desde el momento en el que has conseguido crear un espacio personal de cierta relevancia en Internet,
estar en contacto directo con las marcas es tan sencillo como poner un email en tu bio de Twitter, pgina
de Facebook o web. Esta desintermediacin es positiva para el usuario porque le facilita la posibilidad
de acceder a posibles formas de monetizacin. Sin embargo, le perjudica en el sentido de que accede
a ellas sin ningn conocimiento previo de cosas como por ejemplo, cmo gestionar la introduccin
de contenido publicitario en su espacio personal sin que erosione demasiado la imagen de su marca.
Con un mail de cinco frases o una llamada de cinco minutos puedes concertar una reunin que te
proporcione un contrato de trabajo.
Ahora mismo monetizo mi cuenta de varias maneras. La primera es creando y gestionando cuentas en
Twitter para una ONG: a travs de cuentas no oficiales y en tono de humor, consigo ms visibilidad
para sus mensajes que ellos, con estrategias de comunicacin ms formales y tradicionales, no consiguen.
Ahora mismo monetizo mi cuenta de varias maneras. La primera es creando y
gestionando cuentas en Twitter para una ONG: A travs de cuentas no oficiales y en tono de humor
consigo ms visibilidad para sus mensajes que ellos, con estrategias de comunicacin ms formales y
tradicionales, no consiguen.
La segunda es escribiendo artculos para medios, ya que por el simple hecho de tener una marca fuerte y
de compartir el enlace en tu cuenta se genera un trfico importante que les resulta atractivo. La tercera y
principal es la publicidad, participo en campaas de marcas como Ballantines, Iberdrola, MediaMarkt,
Heineken, LFP, Ron Barcel, Betfair, Jos Cuervo
Cuando tengo un papel protagonista en las campaas o directamente estn basadas en m, nos centramos
en mejorar su imagen de marca o su audiencia social, con el simple hecho de compartir un mensaje
con un producto o una oferta. Consensuamos la manera en que ellos se benefician sin que yo tenga que
salirme de la lnea editorial de mi cuenta.
Existen otro tipo de campaas en las que yo soy un mero participante ms, de unos 8 10 en total.
Estas generalmente consisten en lanzar un hashtag atractivo entre todos a las 11 de la maana; as
conseguimos convertir el hashtag en trending topic (generalmente en el nmero 1) y posteriormente,
compartimos el vdeo o mensaje de la campaa utilizando ese hashtag. De esta manera, el mensaje no
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slo tiene visibilidad entre nuestra audiencia, sino tambin entre toda la gente que entra en Twitter y
pincha el hashtag entre los TTs.
A da de hoy no se paga tanto por talento sino por audiencia. S es cierto que una cuenta de Twitter
puede conseguir medio milln de seguidores a base de copiar a las dems, pero no puede conseguir
evidentemente personalidad propia. Eso es insustituible y la gente lo percibe. Depender de las marcas
que se premie el talento, de si buscan simplemente visibilidad o acciones ms ambiciosas y elaboradas.
Un possible escenario que veo es que los denominados influencers se unan para ofrecer servicios ms
concretos y definidos y no partir de cero con cada empresa.

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L as clav es para con f ig u rar u n e q u i p o


con p osi b ilidades de xito en I nternet

Javier Padilla

Knowmad. Cofundador de Nabumbu Toy Store y El Desmarque


@elpady
Desde el ao 2010 han sido numerosas las empresas que han intentado hacerse hueco en el panorama del
social shopping. La explosin de Facebook y Twitter como centros de debate trajo consigo la tentacin
de perseguir a millones de personas que conversan en las redes para convertirlos en compradores.
Pero, por qu no ha triunfado hasta la fecha ningn proyecto de social shopping? Si hubiera que buscar
factores propios del mercado se podran citar muchos, aunque existen dos claramente identificados:
Amazon como player dominante en comercio electrnico que juega con ventaja en precio y logstica,
y la incapacidad para transformar en compra ese momentum del usuario cuando est conversando con
amigos en redes sociales.
Contra Amazon poco se puede hacer. Sin embargo, para cambiar el segundo factor es necesario
desarrollar unos talentos muy bien definidos para el sector online, tener un cierto perfil de psiclogo y
dominar el marketing digital tanto en el plano creativo como en el manejo de herramientas. Casi nada.
Esta bsqueda de talentos polifacticos no es un problema aislado del sector de las ventas online. No
existen apenas profesionales cualificados para ocupar los puestos que se ofertan y la formacin adecuada
para ellos se est creando sobre la marcha, a modo de prueba y error, dando lugar a temarios que quedan
obsoletos en pocos meses.
Para la bsqueda de talento en el sector de comercio electrnico, como en muchos otros, es necesario
recurrir a personas en las que prima la curiosidad, la creatividad y la mente analtica. En el proceso de

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compra en una web nos encontramos con muchos pequeos problemas que pueden ser descompuestos
en fases: captacin del usuario (marketing digital), estudio de su navegacin por la plataforma (usabilidad
y experiencia de usuario), anlisis del porcentaje de conversin en compradores sobre el total de visitas
(analtica de conversiones), etctera.
Esto est dando lugar a profesiones de nueva creacin cuyo nombre no sabemos cunto tiempo durar.
Es el caso de Responsable de Analtica Web, Especialista en Conversiones, Gestor de Comunidades
o Responsable de UX/UI, entre otras. Ms que el apelativo que se les d, lo importante es saber que
quienes desempearn bien esos puestos no sern aquellas personas con una u otra carrera universitaria,
sino quienes tengan piel de camalen, muchas ganas de aprender y capacidad enorme para encajar las
crticas y convertirlas en mejoras de producto.
En las startups de social shopping funcionan muy bien los equipos pequeos multidisciplinares. Jeff
Bezos, fundador de Amazon, siempre habla de un nmero de personas que puedan ser alimentadas con
un mximo de dos pizzas. Es fundamental, por lo tanto, suma a todo lo dicho la capacidad de trabajo
en grupo.
Volviendo al problema que se planteaba al principio, si alguien desea lanzarse con un proyecto de
comercio electrnico social, aspirando a convertirse en un player importante, debe configurar una
plantilla siguiendo las pautas comentadas y, adems, optar por una orientacin a nicho de mercado es
una locura intentar crear un social commerce generalista para competir con Amazon en varios sectores,
controlar la logstica y tener capacidad de llegada al target seleccionado mediante influencers. No parece
sencillo pero, quin dijo que vender por Internet era fcil?

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A u togestin :
el ocaso de los j e f es

Fernando Polo

Director General Ejecutivo de Territorio creativo


Co-Autor de #Lidertarios
@abladias
Cuando Ricardo Semler tom las riendas de Semco, esta empresa industrial brasilea se encontraba
en declive. Tras una poltica expansiva de fusiones y adquisiciones, que produjo terribles quebraderos
de cabeza a la cpula directiva, Semler tuvo un problema de salud que le llev a cuestionarse su estilo
de vida. Desde ese momento, comenz una transformacin radical de la organizacin, introduciendo
cambios en la forma en que obreros y empleados participaban en su gestin. Quitando privilegios a
sus directivos (parkings, secretarias, salarios desorbitados) y otorgando responsabilidad en decisiones
sencillas al principio a los comits de empresa (flexibilidad de horarios, colores en la pintura de
los puestos de trabajo, mtodos productivos), Semco fue capaz de afrontar algunos de los episodios
ms traumticos de la economa brasilea, creciendo y convirtindose en una de las empresas ms
renombradas del complejo panorama industrial brasileo.
Aunque sean escasas, hay bastantes empresas con diferentes niveles de autogestin. La mencionada
Semco, Gore (creadora de GoreTex), AES Corporation (una compaa energtica con 40.000 empleados
presente en 31 pases), Southwest Airlines (aerolnea americana), Buurtzorg (compaa holandesa de
atencin sanitaria en el hogar), Favi (empresa francesa de fabricacin de piezas para el automvil) y otros
casos analizados con detalle en nuestro libro #Lidertarios: creando imprendedores en la era digital.
La autogestin es un largo camino y conlleva elementos que generan fuerte rechazo entre la lite
directiva, acostumbrada a atesorar la posicin obtenida. Transparencia financiera absoluta, disminucin
de diferencias salariales y privilegios entre directivos y empleados, teletrabajo, reduccin de normas y
procedimientos, consenso en decisiones tcticas e incluso estratgicas, votacin para el emplazamiento

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fsico... La democracia, en suma, se cuela por los muros de la empresa. Trata a los empleados como
adultos y, a cambio, ellos devuelven entrega, pasin, entusiasmo. Un jefe puede ordenar una tarea, pero
no es tan fcil imponer el compromiso.
Cuando iniciamos la reconversin de Territorio creativo, all por 2009, nos imaginamos que la nica
posibilidad de sobrevivir en un entorno tan virulento como Internet, radicaba en combinar nuestra
cultura 2.0 con un sistema de organizacin empresarial que aspirase a la autogestin. Sin ese empeo,
no habramos logrado crecer tan rpido, de manera sostenida y robusta, en una situacin tan inestable.
An queda camino y nos sentimos todava una empresa que mira hacia delante, embutida en un cors
del siglo XX.
An tenemos, por ejemplo, un sistema centralizado de operaciones que asigna tecerianos a proyectos
conforme stos arrancan de la mano de un socio director que normalmente ha liderado la venta. Es el
mtodo tradicional de las empresas de servicios. No nos darn una medalla a la innovacin por l. Pero a
veces nos imaginamos un procedimiento descentralizado, en el que el teceriano que ha liderado la venta,
hace a su vez una venta interna del proyecto para ganar adeptos que quieran formar parte del mismo.
Un sistema similar nos generar muchos quebraderos de cabeza, pero conseguir mayor involucracin y
compromiso con los resultados del proyecto. No tenemos fecha pero llegaremos. Pasito a pasito.
Se nos llena la boca de motivacin, empowerment e innovacin. Pero todos sabemos que del dicho al
hecho hay muchos jefes que lo impiden. Se acerca el ocaso de los mandos intermedios y de los privilegios
de la alta direccin. La generacin Facebook pidiendo meritocracia real y el frentico siglo XXI con su
empeo en el caos y el cambio continuo lo terminarn imponiendo.

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N u e vas com p etencias en


la era de la digitali z acin

Alicia Pomares

Socia cofundadora de Humannova


@AliciaPomares
Nos ha tocado vivir tiempos apasionantes de cambios exponenciales, pero a la vez difciles porque
tenemos que aprender rpido y cambiar rpido, a veces sin acabar de entender qu est pasando.
Las organizaciones del s.XXI son abiertas y conectadas, en la medida en que sus profesionales estn
conectados con el mundo y con la empresa a nivel interno gracias a las herramientas sociales, las redes
sociales externas y corporativas y la digitalizacin. Crece la cultura 2.0 y sta a su vez, aporta a la
organizacin mayor capacidad para gestionar el cambio y potenciar la innovacin en la empresa.
Aunque no son las organizaciones las que cambian sino las personas que trabajan en ellas. Son las
personas las que estn modificando sus comportamientos ya que las competencias que nos ayudan a
avanzar en estos nuevos entornos son diferentes. Ahora necesitamos habilidades y competencias a las que
antes no dbamos tanta importancia, o simplemente no existan.
Surgen nuevos perfiles de trabajador con nuevos enfoques y motivaciones. Nos ha tocado aprender
y desaprender muchas cosas, y no hablo solo de conocimientos (que evidentemente tambin) sino
de comportamientos. Nos dijeron y lo aprendimos, que tenamos que planificar a largo plazo,
que si te implicabas y lo dabas todo por una empresa podas hacer carrera y llegar a ser alguien en
ella (quizs podas pasar toda tu vida profesional en la misma, con la seguridad que ello comportaba),
que lo importante era acumular conocimientos, que tenamos que ser disciplinados y obedientes (con
algo de iniciativa, pero sin pasarse), que la informacin era poder y por eso no la tenas que compartir
demasiado (no vaya a ser que te copien), que haba que ser algo agresivos para triunfar, y un largo

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etctera, que nos cremos Y ahora toca cambiar todos esas creencias y estructuras mentales para poder
adaptarnos a los nuevos tiempos y sobrevivir.
En tiempos lquidos, tiempos de Internet, de globalizacin y de crisis, necesitamos nuevas competencias,
y no solo competencias digitales, sino sobre todo, cambios de comportamientos y actitudes, que adems
son los ms difciles de cambiar.
No se trata de habilidades nuevas y desconocidas sino de dar ms valor a algunas competencias menos
apreciadas en los entornos organizativos.
Un profesional del conocimiento de inicios del s.XXI tiene que estar preparado para adoptar esos
comportamientos que nos llevan a avanzar, a evolucionar, a innovar. Pero, cules son esas competencias?
Informacin, informacin, informacin. La capacidad para gestionar el conocimiento y la
informacin siempre ha sido necesaria, pero ahora se convierte en una herramienta de trabajo
imprescindible en este mundo de sobreinformacin, as como la capacidad de anlisis y de
evaluacin crtica para poder detectar la informacin relevante y veraz, en medio del empacho de
opiniones y datos al que estamos sometidos.
EPAs, Blogs, MOOCs En estos tiempos de aprendizaje invisible y social tenemos que ser
capaces de gestionar nuestro autodesarrollo constante para evolucionar en nuestras carreras
profesionales, ya que se han vuelto lquidas. Nos convertimos en nmadas del conocimiento
(knowmads) y gracias al aprendizaje que nos aporta la red y la nueva cultura del compartir,
somos mucho ms dueos de nuestro conocimiento y de nuestra carrera profesional. Ya no somos
solamente receptores pasivos de informacin sino que nos hemos convertido en constructores de
conocimiento.
El peligro del trabaja dnde quieras, cmo quieras, cundo quieras. Son tiempos de trabajo
flexible, podemos trabajar en cualquier lugar y trabajar por proyectos. Necesitamos una elevada
capacidad para gestionar nuestro trabajo sin dispersarnos, y mucha, mucha capacidad de
concentracin para no dejarnos llevar por la cantidad de estmulos agradables (redes sociales,
entre otros) que nos rodean y despistan, as como automotivacin para orientarnos a resultados y
no procrastinar.
Tiempos inciertos, de caos, en los que la habilidad para gestionar la incertidumbre es bsica. Si
no aprendes a convivir con ella, entras en una espiral de angustia que te paraliza; la capacidad de
adaptacin, flexibilidad y resiliencia tienen que ser nuestros compaeros de viaje.
En tiempos de redes sociales (internas y externas) en los que el networking se vuelve todava
ms social, crece la necesidad de incrementar nuestras habilidades como social networkers, de
crecer en capital social porque ese capital cada vez tiene ms valor. Esto comporta que el valor de
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las competencias relacionales se incremente, sea cual sea tu trabajo. Para ejercer influencia en tu
entorno necesitas cargarte de una buena dosis de empata y de capacidad de relacin.
En tiempos CO: Co-creacin, Co-working y Co-operar, en tiempos de inteligencia colectiva
e interactividad, la generosidad y la colaboracin son un valor en alza. Deberamos ser tod@s un
nodo activo en la red aportando nuestro pequeo grano de arena para evolucionar como sociedad.
Son tiempos de innovacin y de cambio en los que necesitamos altas dosis de creatividad,
intuicin y, como yo siempre defiendo, de serendipia y de dejarse fluir. Provocar el cambio
en las organizaciones tambin requiere de una actitud intraemprendedora y proactiva, muy
orientada a resultados. Hay que estar absolutamente convencido: Es uno mismo quien tiene la
responsabilidad de actuar.
Y cmo no, son tiempos de competencias digitales, competencias que los profesionales del
conocimiento tiene que dominar: crear y editar documentos digitales tanto en formato texto
como audiovisual, saber utilizar marcadores sociales, usar blogs y wikis, utilizar redes sociales para
conectar con otros profesionales y compartir informacin, tener conocimientos sobre seguridad
online, utilizar herramientas de gestin de tareas y herramientas para gestionar el tiempo
eficientemente, usar dispositivos mviles, buscar en Internet, usar herramientas para compartir
archivos y documentos, y un largo etctera que se ir ampliando progresivamente.
Ya os podis imaginar que nos enfrentamos a nuevos y apasionantes retos en la gestin del talento.

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E l n u e v o paradigma del
talento en la era digital

Mnica Quintana

Directora de Nomadia, HR & Talent Management Specialist


@moquintana
Qu talentos hacen falta y cmo se desarrollan?
En el contexto de transformacin digital, la tendencia es la bsqueda de perfiles hbridos que renan
al menos dos verticales de expertise y que al mismo tiempo tengan la capacidad de ponerlos en marcha
en entornos multidisciplinares, multiculturales y en constante evolucin, con lo que la capacidad de
adaptacin al cambio y la orientacin hacia el aprendizaje son dos competencias clave. Un ejemplo claro
de esto son los perfiles tecnocreativos, que saben utilizar la tecnologa de manera creativa para generar
soluciones innovadoras.
El nuevo talento se comporta de manera nativa en el contexto digital, lo que implica no slo manejar con
soltura las nuevas herramientas de trabajo y de productividad, sino tambin la comprensin profunda
de esta revolucin tecnolgica.
Del talento de la era industrial nos vamos a quedar con las competencias relacionadas con la creatividad
y las que impliquen el trato directo con personas, ya que a corto plazo sern las ms difciles de sustituir
por la inteligencia artificial. Por contra, se irn automatizando todas aquellas donde sea ms sencillo
utilizar una mquina que la fuerza de trabajo humana.
En lo que se refiere a la captacin, hay dos grandes tendencias: una de ellas es el Big Data (o Talent
Analytics), y la otra tiene que ver con la creacin de una marca empleadora (o Employer Branding),
ambas enfocadas a la captacin del top talent.

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El desarrollo del talento y su fidelizacin son elementos clave, porque una fuga de talento puede implicar
la prdida de un know how clave para el desarrollo de los servicios de la empresa.
Por ltimo, para la transicin hacia este nuevo paradigma se requiere una direccin empresarial con una
visin clara del asunto y que cuide todo el proceso de captacin, fidelizacin y salida del talento en la
empresa, ponindose en manos de profesionales expertos en entornos digitales.
En el mundo del marketing y la comunicacin se produce un fenmeno de desintermediacin en
el eje talento-marcas-audiencia. Cmo se produce esa desintermediacin?
Ms que una desintermediacin dira que est cambiando el tipo de intermediario. Donde antes haba
una discogrfica o una emisora, ahora hay una plataforma digital para la gestin de contenidos.
En algunos casos excepcionales hay personas que sin inversin previa consiguen triunfar en Internet, pero
casi siempre cumplen con dos requisitos: generacin de contenido de calidad alrededor de comunidades
y utilizacin de las redes sociales como agentes viralizadores, jugando con el WoM (word of mouth).
Hay algo que s es cierto, y es que las organizaciones cada vez son ms dependientes del talento, porque
se han democratizado las frmulas para la creacin y visibilizacin de los contenidos, por lo que ya no
todo vale. Antes si tenas dinero podas lanzarte. Ahora adems hace falta talento.
Cada vez ms vamos a una configuracin de equipos de trabajo por proyecto, lo que requiere que cada
uno de los miembros sea ms autnomo y tenga mayor competencia. Aqu el reto est en cmo gestionar
las redes colaborativas profesionales para encontrar a las personas o proyectos necesarios en el momento
adecuado. Por ejemplo, conozco experiencias interesantes de colectivos que han desarrollado sus propias
plataformas digitales bajo un modelo de trabajo cooperativo, o freelances que hacen un uso muy creativo
de redes sociales como LinkedIn.
Qu modelos de negocio y de monetizacin van a generarse?
Es complicado hacer una prediccin fiable teniendo en cuenta que estamos viviendo una poca de
transicin de un modelo a otro, y que todava puede haber giros. No obstante, he observado algunas
tendencias que comento a continuacin.
En primer lugar, pienso que las agencias especializadas en la captacin de perfiles muy especficos irn
ganando terreno frente a las generalistas. Es tal el grado de especializacin requerido que es muy difcil
que una nica agencia de seleccin pueda cubrir todo ese expertise.
En segundo lugar, creo que se seguir pagando por la captacin de talento, pero de un modo diferente:
plataformas digitales especializadas que ponen en contacto a empresas con colaboradores, headhunters
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especializados por sectores con cartera de clientes propia, programas de formacin gratuitos para los
candidatos con bolsa de empleo para empresas que abonan un recruiting fee, etc. En algunos casos
incluso, ser el propio candidato el que pagar al intermediario para que le asesore y apoye en la bsqueda
de empleo o de proyectos interesantes.
Para terminar, tras una etapa inicial donde gracias a Internet muchos profesionales se pusieron a realizar
procesos de seleccin, volveremos a ver a evaluadores profesionales expertos en psicometra y Talent
Analytics, que ayudarn a reducir los costes de rotacin de personas implementando unas polticas
adecuadas de incorporacin de talento en las empresas.

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L A N U E VA E R A
D E L A S E L E C C I N N AT U R A L

Xavi Rodrguez

Comunicador. Presentador de radio y televisin


@XaviRodriguez
El entorno digital representa una oportunidad pero tambin un gran desafo. Estamos viendo cmo poco
a poco toda nuestra vida se va trasladando al mundo digital: compramos, ligamos, nos relacionamos,
aprendemos, y una infinidad de cosas ms a travs de Internet. Tanta actividad genera ruido, mucho
ruido. Como en la vida real no basta con tener un talento, necesitamos hacerlo visible, y ese es el gran
desafo que se nos plantea ahora mismo.
Hemos asistido al nacimiento de la era Internet, un fenmeno que es como un nio que no deja de
crecer, y por tanto no deja de cambiar, obligndonos a prestarle atencin. Se acab eso de acomodarse.
Estamos obligados a ser curiosos. Adems la velocidad es un factor clave, y en la mayora de las ocasiones
las antiguas estructuras empresariales son un lastre para el entorno digital.
Ser digital es ser directo, rpido y en muchas ocasiones descarado, porque te diriges a un pblico
eminentemente joven. Las estructuras tradicionales son todo lo contrario, ministerios plagados de
cargos intermedios con pocas ganas de arriesgar por miedo a meterse en un problema que no tenan.
No se dan cuenta de que YA estn metidos en un problema, y gordo. Fuimos testigos la pasada dcada
de cmo la industria discogrfica se suma en la peor crisis de su historia por esta causa (la lentitud y el
inmovilismo de las estructuras tradicionales que se pensaban que podran ponerle puertas al campo) y lo
mismo que le pas al sector discogrfico ir pasando con los sectores que no entiendan que la gente ya
ha decidido, y que son ellos los que se tienen que adaptar y hacer propuestas de valor.

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En funcin del talento que tengamos deberemos buscar nuestra propia estrategia para hacerlo visible, y
en un universo digital en constante expansin cada vez ser ms complicado. Hay mucha tela que cortar
en esta materia: tener una buena base de conocimientos digitales es muy importante, como lo es el big
data o construir alianzas, pero no es menos importante que tener alma, una personalidad propia que sea
capaz de generar conversacin, escuchar, sorprender y emocionar.
Hablando de emociones, el prrafo anterior lo podra resumir bastante bien una frase de Sabina en la
que hablaba sobre cmo crear un xito musical. Durante una entrevista y al ser preguntado por esta
cuestin, respondi: Una buena cancin es una mezcla de una buena letra, una buena msica, un buen
arreglo, y algo ms que nadie sabe lo que es, y que es lo nico que importa.
Para terminar podramos decir que ha empezado la nueva era de la seleccin natural de Darwin, o
evolucionas o desapareces. No basta con parecer digital, hay que serlo. Explora, aprende, disfruta, no
tengas miedo a equivocarte o a experimentar y lnzate con descaro.
Por cierto, hablando de aprovechar las ocasiones que nos brinda el entorno digital y el talento de ser
descarado, aprovecho este eBook que estar leyendo tanta gente con poder de decisin para comentar
que si necesitis a un tipo lanzado, creativo y eficiente en vuestro equipo le podis pedir a Eduardo
Lazcano mi telfono. Tras 14 aos dirigiendo y presentando diversos proyectos de radio y televisin llevo
un par de meses digamos aburrido. (S que es un poco atrevido el ofrecimiento, pero es que LinkedIn
en realidad no funciona). ;)

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TA L E N T O Y E M P L E A B I L I D A D

Fernando de la Rosa

Fundador de Foxize School


@Titonet
Los procesos de seleccin de talento en el mercado laboral es un tema que preocupa a muchos. Hay un
desencaje enorme entre la oferta y la demanda, una brecha que en mi opinin tiende a separarse,
no a acercarse.
Desde la oferta: Las empresas tienen hoy en da muchsimas dificultares para encontrar profesionales
que les puedan ayudar. A veces buscan contratarlos, otras buscan una colaboracin puntual. El problema
est en que el proceso de seleccin y acierto es terriblemente ineficiente. Para comprobarlo slo hay que
echarle un vistazo a las ofertas de Community Manager publicadas en cualquier pgina de empleo;
probablemente habr miles de candidatos inscritos. Por supuesto hay filtros, pero el tiempo destinado a
una seleccin entre tantos candidatos hace que sea un proceso ineficiente.
Desde los seleccionadores: Los headhunters y otros profesionales dedicados a la seleccin de personal
suelen tener el problema que su red de contactos est explotada y que hay demandas de perfiles nuevos
que no tienen incorporados. Ellos saben que talento hay poco y suele estar ya colocado y poco visible.
El esfuerzo destinado a encontrarlo cada vez es ms alto.
Desde los demandantes de empleo: Para los profesionales en bsqueda activa de empleo hay
una limitacin enorme de acceso a la oferta correcta. Mucha competencia y poca capacidad de
diferenciacin. De hecho, parece ser que la forma ms fcil de encontrar empleo hoy en da es a travs
de una recomendacin o un contacto.
Ante este panorama creo sinceramente que existe un gran problema de seleccin del talento.

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Qu es talento?
Si yo te digo talento, probablemente pensars en personajes como Einstein o Steve Jobs. Personas
brillantes y sobresalientes. Quin no quiere a una persona as en su organizacin? Os puedo asegurar
que la gran mayora de organizaciones no conseguiran retener ni un minuto a ninguno de estos talentos.
La clave est en encontrar a la persona adecuada para un trabajo concreto, que ayude a hacer crecer el
negocio. No se trata de encontrar a la persona ms, sino a la persona mejor.
En mi opinin hay 6 variables fundamentales para identificar el talento que necesitas:
1. QU EXPERIENCIA TIENES?
Vivimos en un mercado laboral en el que prima la experiencia. Si sabes hacer el trabajo porque lo has
hecho antes, me interesas. La empresa se ahorra el perodo de aprendizaje y adaptacin, por lo que
puede obtener rendimiento de forma ms rpida. Este enfoque plantea varios problemas:
Entrada al mercado: Hay jvenes que no tienen ninguna oportunidad. El planteamiento de un
sistema de aprendices parece una opcin interesante para desbloquear esta barrera.
Endogamia sectorial: Slo trabajars en marketing de gran consumo si has trabajado previamente en
una empresa de gran consumo. Esto lleva en muchos casos a que en estos departamentos se d el mismo
perfil; todos piensan de forma parecida, lo que provoca una falta de ideas e innovacin alarmante.
2. QU CONOCIMIENTO TIENES?
En una sociedad donde el conocimiento evoluciona de forma tan rpida, la certificacin que aporta una
titulacin acadmica es una condicin necesaria, pero no suficiente. La contratacin por conocimiento
plantea varios problemas:
Todos los estudiantes NO son iguales: El mundo acadmico ha creado un conjunto de personas con
el mismo ttulo que no ayuda a facilitar la seleccin adecuada.
Problema en la certificacin: Tener un ttulo no es garanta de conocimiento. Muchas personas pasan
la universidad o el mster como si fuera un perodo de ocio.
Sobre-cualificacin: 4 de cada 10 universitarios estn sobre-cualificados para su trabajo. Sin mencionar
la gran cantidad de gente que tiene un mster y no aplica ni la mitad de sus conocimientos.
Las empresas suelen hacer una seleccin de personas basada en estos dos criterios. Se habla mucho de
estas dos necesidades, pero nadie habla del coste del fracaso en la seleccin de personal. Si seleccionar
es costoso, equivocarse en la seleccin lo es mucho ms. Para asegurar que una seleccin funcione, hay
dos variables ms a tener en cuenta:
3. CMO TE INTEGRAS EN LA EMPRESA?
Asumir que todas las personas son capaces de encajar en cualquier empresa es un grave error. Cada
persona es un mundo. Dos son los factores fundamentales para saber si una persona encajar en tu
empresa:
Adaptacin a la cultura: Pasamos mucho tiempo en el trabajo. El hecho de estar un mbito profesional
no significa evidentemente que vayamos a estar hablando todo el rato de trabajo. Todos tenemos
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nuestras inquietudes personales. No obstante, si no nos resulta fcil tener conversaciones interesantes con
nuestros compaeros de trabajo, puede que no nos integremos y eso lleva al aburrimiento. Otro posible
escenario: si la empresa fomenta, por ejemplo, la competitividad y t eres una persona que te mueves
por otras motivaciones, probablemente no te sentirs cmodo/a, por lo que no estars motivado/a. La
cultura es crtica para que el talento funcione.
Adaptacin al Equipo: Un equipo es un conjunto de personas con perfiles complementarios, no
iguales. Si todas las personas son creativas y no hay nadie que organice y planifique, a ese equipo le
costar muchsimo ser productivo. Hay 8 tipos de profesionales (segn la Matriz de McCaan) y saber
cmo encajas esas fichas en tu equipo es crtico para que una incorporacin nueva funcione.
4. CUL ES TU ACTITUD?
La actitud es la clave para el desarrollo de una persona en su mbito de trabajo. Somos humanos,
tenemos altos y bajos, tenemos dificultades y alegras. Nos enfrentamos a retos de forma constante. El
CMO los abordamos es clave en nuestro rendimiento profesional.
Los departamentos de RRHH avanzados exploran estas cuatro variables. Para averiguar el conocimiento
de un candidato, plantean casos, concursos y otros mtodos. Para averiguar su experiencia, hacen
llamadas y buscan referencias. Para saber si es capaz de adaptarse, programan entrevistas con diferentes
personas en diferentes niveles de la organizacin. Pero para conocer su actitud, se hace francamente
poco. En general, las empresas suelen contratar por las dos primeras variables, pero suelen despedir
por las dos siguientes.
Aadiendo el componente digital
Dentro de todo este proceso, el impacto de lo digital en la seleccin de talento ha sido importante. Da
acceso a las ofertas de trabajo a muchas personas, pero ayuda poco en la seleccin. Por ello, actualmente
la frmula ms efectiva tanto de seleccionar como de buscar trabajo es a travs de conocidos o, si no los
hubiera, a travs de LinkedIn. Desde la perspectiva de los candidatos hay dos claves digitales para su
empleabilidad:
5. QU RED DISPONIBLE TIENES?
Tener una red no es tener muchos contactos en LinkedIn. Es conocer a personas con las que puedes
colaborar. A priori, parece que la red slo es importante para objetivos comerciales; nada ms lejos de la
realidad. Si un headhunter, por ejemplo, contase con una red activa de personas de marketing, podra
tener acceso a candidatos para sus clientes a un coste muy bajo. O si cualquier empresa tuviese una
red de proveedores realmente trabajada, sera rpido y relativamente fcil el proceso de seleccin para
trabajos puntuales. Hoy en da, la red es un elemento crtico para cualquier profesional que quiera
trabajar en una sociedad conectada.
6. QU HABILIDADES DIGITALES HAS DESARROLLADO?
Un empleado que gestiona el e-mail con filtros, pierde menos el tiempo. Una persona que hace una
presentacin exquisita en 15 minutos es mucho ms productiva. Saber de Excel ayuda a equivocarse

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menos. Una persona que gestiona de forma eficiente el conocimiento impulsa una organizacin.
En muchos casos, se dan por supuesto habilidades que despus resultan inexistentes o demasiado
superficiales.
En definitiva, parece estar claro que el talento no se encuentra fcilmente. No obstante, sin l las
empresas tendrn problemas de competitividad. Ser interesante ver cmo los avances digitales influirn
en los procesos de seleccin del futuro.

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I nno vacin creati va


y talento in u s u al

Pere Rosales

Fundador y CEO en INUSUAL


@prosales
La innovacin creativa es un nuevo concepto surgido de la interseccin entre creatividad e innovacin. Y
es que, si bien toda innovacin requiere una dosis de creatividad, no todas ellas pueden ser categorizadas
con la etiqueta creativa. Vienen a ser ms de lo mismo, no aportan valor emocional al cliente y por
tanto no aprovechan la oportunidad de ganar su preferencia, entusiasmo y recomendacin en su propio
entorno social. El hecho de que los consumidores se hayan convertido en usuarios de entornos digitales,
genera a las organizaciones la necesidad de crear nuevos modelos y entornos de relacin con los que
vincular emocionalmente a empleados, clientes y beneficios.
La clave hoy ya no es la elocuencia del mensaje de la marca, sino su generosidad y capacidad de conectar
afectivamente y ganarse la preferencia de las personas con las que se relaciona (consumidores, clientes,
empleados, colaboradores, etc.).
Para conseguir esto, hay que innovar en la creatividad con la que comunicamos y prestamos el servicio,
que es la fase natural donde las personas experimentan la calidad de la relacin y por tanto, tenemos
la oportunidad de ganarnos su preferencia, entusiasmo y recomendacin a sus conocidos, amigos y
familiares. Como dice Michael Schrage, la innovacin no es lo que hacen los innovadores, sino lo que
los consumidores y clientes adoptan y utilizan realmente.
En la innovacin creativa, la tecnologa, el proceso previo, el anlisis, los estudios, no son relevantes a
menos que consigamos que el cliente o usuario final se enamore literalmente de aquello que pretendemos
llamar innovacin. Es la experiencia del cliente final lo que importa. Lo que hace que esa innovacin

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sea percibida como creativa es que el cliente perciba la magia y el valor de lo nuevo y sienta el deseo de
tenerlo, usarlo y recomendarlo.
Pero tambin es cierto que la creatividad en s misma no es garanta de una innovacin exitosa, como
bien dice Joan Costa, el problema de la creatividad no es la capacidad de producir cien ideas originales,
sino saber cul es la mejor. Con lo cual, para que la innovacin creativa sea posible, debemos diluir las
capas de marketing, comunicacin y experiencia en el propio proceso de creacin del nuevo producto o
servicio y esto, en muchas ocasiones, no sucede.
En muchas ocasiones, la fase de comunicacin y diseo del servicio son simplemente sustituidas por la
publicidad basada en la persuasin y la comunicacin de masas, cada vez menos efectiva y menos deseada.
Esta antigua disciplina que ha dado tantos xitos en el pasado, tiene ahora el gran reto de adaptarse a esta
nueva realidad, donde es el usuario quien manda y la marca quien se adapta a sus deseos y preferencias.
As, por medio del diseo de experiencias placenteras y memorables, se establece un vnculo emocional
marca-consumidor que trasciende a la mera relacin comercial y adquiere dimensiones afectivas
De consumidores a usuarios digitales
Este cambio de paradigma convierte a los consumidores en usuarios de sistemas interactivos y genera la
aparicin de nuevos conceptos como la Experiencia de Usuario o UX (User Experience).
Como consecuencia de esto, las marcas se dan cuenta de que la nueva relacin con los consumidores
de siempre es ahora tambin digital, por lo que condiciona el resto de canales tradicionales y puntos
de contacto fsicos, dando lugar as a la necesidad de gestionar la Experiencia del Cliente o CX
(Customer Experience).
Nuevas disciplinas profesionales
A partir de aqu, aparecen disciplinas profesionales como el Social CRM, una evolucin del ya clsico
CRM (Customer Relationship Management), o CEM (Customer Experience Management). El
diseo de servicios, con el que las empresas pueden generar y reproducir experiencias memorables para
sus usuarios en cualquier momento, en cualquier lugar y desde cualquier punto de contacto, es una de
las reas que estn experimentando mayor demanda de profesionales cualificados.
Hay mucha gente que piensa que la creatividad tiene slo que ver con la originalidad artstica. Eso hace
que a menudo cuando se habla de organizaciones creativas, la gente piense en empresas dedicadas a las
artes, el marketing, la publicidad. Suena raro pensar que una organizacin creativa puede ser cualquier
empresa, pero es la verdad.
De hecho, las empresas usan la creatividad en la medida en que las personas lo hacen. Las empresas en s no
son creativas, lo son las personas que trabajan en ellas. Una empresa es tan creativa como su propia gente.
El problema es que en muchas ocasiones esa gente desconecta su lado creativo cuando entra por la

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puerta de la empresa. Saben que van a trabajar y que no se les valora por sus ideas, sino por lo que dice
en su contrato o por lo que se rige su sueldo o bonus
Incluso me he encontrado casos en los que la gente adopta la actitud si quieren mi creatividad, que la
paguen. Hay algn sntoma peor que la desafeccin entre empresa y empleado?
Nadie niega que en la actual economa del conocimiento la creatividad es ms importante que nunca.
Pero an hay muchas empresas que matan la creatividad con su forma de gestionar. Directivos que
aplastan (hasta sin querer) la motivacin de sus empleados. La que se trae ya de casa. La gente intenta
aportar durante un tiempo, especialmente cuando empieza, pero al poco tiempo se da cuenta de que no
sirve de nada y empieza a pasar de todo me confesaba una persona un da.
Los directivos en general no se cargan la creatividad a propsito. Pero la acaban minando en su bsqueda
del mando y control, de la productividad, de la eficiencia. El problema es que, preocupados por el corto
plazo, acaban erosionando el medio y largo.
Pero todo buen directivo sabe que si no fomenta la creatividad en su equipo, ste acabar haciendo slo
aquello que se le manda, perder su motivacin intrnseca y caer en la rutina que traer consigo tarde
o temprano la mediocridad. La falta de diferenciacin en el mercado y su consecuente lucha, no ya
por el liderazgo, sino por la mera supervivencia, se acabar imponiendo.
Todo el mundo es inusual?
Haciendo una definicin muy genrica, decimos que una persona es inusual cuando nos demuestra que
es capaz de sorprendernos gratamente al resolver problemas complejos de forma creativa. No lo hace por
casualidad, sino que es capaz de repetirlo intencionadamente, aunque no cobre por ello. Una persona
inusual es capaz de resolver problemas complejos con buenas ideas. No slo genera la idea, implementa
la solucin.
Crear es pensar, innovar es actuar. Las dos cosas son necesarias, pero sin la segunda, la primera no sirve de
nada.
Esto lo hace todo el mundo? Pues s, pero algunos ms que otros. La creatividad es una capacidad innata
del ser humano, todos la usamos en un momento u otro. Cuando tenemos problemas pensamos cmo
resolverlos de la mejor manera posible, en la medida que somos capaces de generar alternativas, estamos
usando nuestra capacidad creativa. En la medida que somos capaces de elegir intencionadamente la
mejor opcin y de llevarla a cabo con xito, estamos actuando de manera inusual.
Lo que sucede es que la creatividad es una capacidad intelectual y funciona como un msculo: si no la
usamos se atrofia, si la ejercitamos crece. Por ello algunas personas estn ms en forma que otras. Por
ello ser inusual no es binario (si/no) es una cualidad que tiene grados, somos ms o menos inusuales
en funcin del reto y el contexto al que nos enfrontamos y de nuestras capacidad de encontrar e

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implementar la mejor solucin.


Muchas personas cuando estn en el trabajo inhiben su capacidad creativa porque se han acostumbrado
a no pensar y a hacer lo que se les dice. Todava existen empresas con una fuerte cultura Taylorista.
Les dicen (implcita o explcitamente) a sus colaboradores: T no ests aqu para pensar, ests aqu para
trabajar. Esto hace que mucha gente desconecte su capacidad creativa e innovadora y prefiera adaptarse
o conformarse al entorno. Se han convencido de que no le han contratado para crear, sino para hacer
lo que se les mande. As que intentan vivir con esta idea: Si no puedes hacer lo que te gusta, al menos
intenta que te guste lo que haces. Las empresas para las que trabajan deberan hacer suya esta frase de
Steve Jobs:
Es absurdo contratar a gente para decirles lo que tienen que hacer, nosotros preferimos contratar a gente para
que nos diga lo que tenemos que hacer.
Es una pena que haya tanto talento desaprovechado, verdad? Gente con capacidad creativa e innovadora
que est resignada a trabajar en algo que no les hace sentir realizados, y no encuentran ni el momento ni
la manera de dar el paso y atreverse a hacer lo que realmente desean.
Cmo saber hasta qu punto alguien es inusual?
Todos conocemos a gente as aunque no les llamemos inusuales. Todos hemos trabajado alguna vez
con alguien que aportaba mucho valor, que brillaba en su entorno, que consegua el reconocimiento
espontneo de la gente porque su contribucin era incuestionable. Estas personas son ideales para
encargarles trabajos crticos de importancia estratgica para la empresa. El problema, como su propio
nombre indica, es que los inusuales son escasos, muy poco frecuentes.
La consecuencia es que muchos proyectos de innovacin creativa acaban en manos de gente que no est
capacitada y/o motivada para llevarlos a buen puerto. El resultado es que los proyectos acaban fracasando,
o resultando mediocres, simplemente porque no se los hemos encargado a un equipo cualificado.
Pinsalo bien, la prxima vez que necesites encargar un proyecto clave a un equipo, asegrate primero
de que est capacitado y motivado.
Para ello analiza los siguientes aspectos:
Conocimientos y experiencias de la persona: qu sabe y qu sabe hacer.
Habilidades y destrezas: qu hace muy bien y en qu destaca especialmente.
Valores, actitudes y conducta: qu cree, cmo se relaciona con el equipo y cul es su grado de
influencia en ste.
Aspirar saber conocimientos
Toda persona inusual tiene un sentido de la curiosidad muy desarrollado, todo le interesa porque todo le
ayuda a aprender y a relacionar lo que ya sabe, con nuevos conocimientos. Todo inusual tiene facilidad y
motivacin para aprender. Pero adems es alguien a quien no le hace falta que le digan lo que tiene que
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hacer, tiene un motor interno propio, es una persona proactiva, todo lo que hace incluso a veces sin
darse cuenta es emprender.
Aunque no tenga su propia empresa y trabaje para un tercero, un inusual se toma su trabajo como si fuera
su propio negocio, necesita hacerlo bien porque tiene un sentido de auto exigencia muy desarrollado y
eso le hace sentirse realizado. Sigue el principio lo que hagas, hazlo bien y no te metas en nada que no
sepas lo suficiente.
Transpirar saber hacer experiencias
Los inusuales no intentan que les guste lo que hacen; hacen lo que les gusta. Por ello se les pasan las horas
ms rpido, son capaces de producir ms y con ms calidad, porque lo hacen ms a gusto. Confucio ya
deca encuentra un trabajo que te guste y dejars de trabajar para siempre porque ya no supondr un
esfuerzo hacerlo.
La otra capacidad de esta segunda dimensin es mucho menos frecuente que encontrar a alguien que
le guste lo que hace, porque se trata de ser capaz de compartir. Seguro que conoces a personas que son
autnticos cracks en lo que hacen, pero que no son capaces de engranarse en un equipo y compartir. Ya
sea por puro egosmo o simplemente porque no estn acostumbradas a hacerlo.
El tema es que hoy en da las empresas no necesitan genios ni gente perfecta, la mnima unidad de valor
ya no es el profesional, sino el equipo. Y si alguien es muy bueno en algo, pero no es capaz de compartir,
de crecer y hacer crecer con ello, no nos sirve.
Conspirar querer hacer actitudes y comportamientos
Hay muchos buenos profesionales que saben mucho y que son autnticos cracks en lo suyo, pero cuando
les sacas de su entorno natural, se pierden. Por ejemplo, pasa mucho con algunos informticos; parecen
ser de una casta especial, slo se entienden entre ellos, como si hablaran en otro idioma. Pero no es
problema exclusivo de los tcnicos, tambin sucede con los analistas de datos, con los diseadores,
abogados, financieros, etc.
Cuanto ms especfica es una disciplina, ms difcil es que los profesionales que la practican sean capaces
de ver ms all de su propia actividad. De hecho, les importa muy poco el resultado final, se centran en
lo suyo y el resto parece no importarles.
Lo inusual es encontrar gente anfibia, que sepa mucho de lo suyo y no pierda de vista el propsito del
proyecto que trasciende a su propio trabajo. Gente capaz de salir de los silos, de conectar y empatizar con
gente ajena a su entorno natural. Gente con la habilidad de comunicar su punto de vista y de aceptar
crticas constructivas para crecer a partir de ellas.
La comunicacin es una de las capacidades ms crticas de cualquier profesin y os aseguro que no
conozco ni una sola persona inusual de la que no pueda decir que tiene la habilidad de transmitir lo que
piensa y lo que siente.
Inspirar poder hacer valores y convicciones
La esencia del liderazgo es la capacidad de inspirar a otros. Todo inusual es capaz de influir positivamente
en su entorno de trabajo y de ganarse el reconocimiento de sus compaeros porque predica con el
ejemplo. El lder no es quien manda, es quien ayuda, protege y sirve a su equipo. A veces el lder es
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tambin el jefe formal, pero en otras muchas no lo es. Los inusuales tienden a ser personas que ejercen
una influencia positiva en su entorno de trabajo porque son capaces de ensear a otros a crecer. No
se guardan la informacin para ellos, la comparten porque no lo ven como un riesgo, sino como algo
bueno para todos. Si eres inusual, eres un referente, y tienes claros tus referentes. Infundes nimo en la
gente que trabaja contigo y si hay un problema, todos saben que pueden contar contigo.
Como ves, ser inusual es algo poco frecuente. La buena noticia es que para ser inusual no hay que ser
perfecto, basta con tener claro qu quieres hacer, por qu y ponerte a ello. El resto viene solo, es una
cuestin de tenacidad y de ir creciendo en cada una de estas reas.
Como ya he comentado antes, ser inusual no es ser mejor, es ser consciente de tu competencia creativa
y tener la oportunidad de aplicarla para superar retos reales; hablo de acciones, no slo de ideas. Hay
mucha gente creativa, pero encontrar gente capaz de generar buenas ideas y llevarlas a cabo con xito es
realmente difcil hoy en da. Buena suerte en tu bsqueda!

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E l ne u romar k eting como b ase para


me j orar los ratios de e f icacia

Antonio Ruiz

Knowmad. Experto en Neuromarketing y cofundador de Brainhouse


@AntonioRuiz_F
Branded Content, weareables, drones, nativos digitales, publicidad programtica, nuevos soportes
digitales Es totalmente cierto que el avance tecnolgico es exponencialmente el ms rpido de la
historia en trminos temporales, pero hay algo que afortunadamente no cambia aunque s se adapta,
que es el ser humano. Seguimos manteniendo unas estructuras funcionales y biolgicas que responden a
patrones de adaptacin. Los diferentes estmulos que recibimos a travs de los sentidos, los procesamos
y gestionamos para comportarnos de determinada manera, incluyendo tambin comprar.
En un ecosistema empresarial donde los ratios de eficacia se han vuelto ms exigentes que nunca y
donde la obsesin por integrar informacin agregando valor se ha convertido en una mxima para las
empresas, podemos mejorar esos porcentajes asomndonos al mundo cientfico. Desde disciplinas como
la neurociencia, la economa del comportamiento, la psicologa congnitiva, el big data y la inteligencia
artificial, evolucionamos completamente de teoras o filosofas ancladas en paradigmas obsoletos, y
damos un paso ms all en la consultora y en los proyectos de investigacin en el comportamiento
humano.
Hoy en da, ya podemos realizar proyectos reales para predecir el comportamiento humano y realizar
pautas prescriptivas sobre modelos matemticos y con metodologas avaladas por la comunidad
cientfica. Adems, este talento lo tenemos dentro de nuestras fronteras, en los investigadores del ms
alto nivel que a veces se incluyen dentro de la llamada generacin perdida. Una generacin que no est
perdida sino muy localizada, pero que ha de salir del entorno nacional porque los entornos empresariales
de USA o UK valoran el mundo cientfico y saben que el talento innovador es bsico para avanzar en

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ratios de competitividad, sostenibilidad y mejora en la localizacin de palancas de cambio que activen


los modelos empresariales.
Antes de lanzarte al mercado, no querras saber si tu campaa de marketing va a tener xito? Cmo
te comunicas con los nuevos targets, entienden tu mensaje, es coherente? Puedes predecir la eficacia
de tu campaa digital? Hoy en da esto es posible porque se ha establecido un puente de unin entre el
mundo acadmico y cientfico, un puente que cada vez es ms robusto y que est superando las barreras
de la teora, la incredulidad o el miedo a lo desconocido. El talento del que hablbamos antes se est
integrando e hilvanando dentro del tejido empresarial, y cada vez ms sabe que para enfrentarse a nuevos
retos, ha de hacerse nuevas preguntas.
En general, nuestro da a da es una toma de decisiones continua que responde a una serie de patrones
que se pueden medir, tales como los niveles de emocin, atencin, memoria, coherencia, motivacin,
etc. Todo ello nos genera un Big Data biolgico de prediccin del comportamiento. A veces creemos que
la gente es calculadora, que piensa todas las opciones antes de tomar una decisin, y que por supuesto
toma la decisin correcta, pero es real?
Hoy en da, en la prediccin del comportamiento humano que en Espaa la realiza el nico Instituto
encargado de esta temtica, Brain House Institute no queremos hacer ninguna hiptesis acerca de
cmo se comportan las personas. En lugar de eso, controlamos todas las variables, desarrollamos un
diseo cientfico riguroso y vemos cmo se comportan. Medimos cmo ante un anuncio de televisin,
una campaa creativa, un packaging o una serie online, a menudo las personas se comportan de una
manera irracional. Pero no irracional en el sentido de que a veces se comportan de una forma y otras de
otra, sino en el sentido de una irracionalidad sistemtica predecible.
De esta forma, hemos evolucionado terminolgicamente desde el mal llamado neuromarketing
concepto completamente denostado por la comunidad internacional a la prediccin del
comportamiento humano. Hoy en da tenemos a nuestro alcance una herramienta complementaria y
diferencial, que consigue una investigacin y prediccin del comportamiento del ms alto nivel para
todos los entornos empresariales.
Quizs haya que asumir la premisa de que las empresas del siglo XXI deben utilizar el talento del siglo
XXI.

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E l talento en Prime T ime

Jorge Salvador

Productor de televisin y CEO de 7 y Accin


@JorgeSalvadorOF
Tecnolgicamente, es cierto que el mundo ha cambiado mucho.
Lo que ms ha cambiado es la facilidad con la que se consiguen y se hacen las cosas.
Sin embargo, cuando se trabaja en plat, lo importante sigue siendo el talento para comunicar y eso
sigue siendo analgico. Talento es la habilidad para comunicar, para agradar, que la cmara te quiera, la
capacidad para reaccionar con rapidez y agilidad, y eso no ha cambiado prcticamente en nada.
Es ms, ese talento est comenzando a ser escaso. Cuando me piden un nuevo formato, el mayor
rompecabezas est en encontrar el talento; me vuelvo loco. Si nos fijamos, en los ltimos 10 aos solo
han aparecido 2 3 presentadores nuevos y la tele sigue tirando de los clsicos que ya han contrastado
su talento.
Por otro lado, la brutal presin que hay en la produccin televisiva tambin hace que se arriesgue
poco y se busque gente que atraiga al espectador, presentadores que arrastren audiencia. Esto es as y
no se puede cambiar fcilmente, pero lo que est claro es que el talento, para abrirse hueco, tiene que
aprovechar la oportunidad y entrar en el sistema arrollando.
Pero por qu aquella hornada de hace 10 aos parece ser la ltima?
Pensemos en Pablo Motos. El Hormiguero es el primer programa importante de televisin que ha
hecho. Antes, Pablo forj su talento en la radio, en Radio Requena, Radio Nacional, Onda Cero y M80.
Lo cierto es que la radio ha sido la escuela tradicional para los comunicadores.
Un tipo sala de la radio y estaba formado, tena tablas y estaba preparado para aprovechar su oportunidad.

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La escuela digital no produce tanto talento, al menos el talento no es tan verstil. Digamos que el talento
en Internet va por un pasillo ms estrecho y cmodo.
Me explico. Un programa en prime time llega a una audiencia de un espectro muy amplio; tienes
adultos pero tambin jvenes, pblico urbano y rural, todo tipo de estilos de vida, amas de casa, gente
mayor Se trata de una audiencia muy crtica y celosa de su tiempo por lo que exige entretenimiento
cuestionando el producto.
Sin embargo, lo digital permite a la audiencia seleccionar el contenido que quiere recibir. Para leer a un
tuitero tienes que haber decidido seguirlo y lo mismo sucede con los youtubers y los bloggers. En cierto
modo, la audiencia ya est entregada porque ha decidido ceder su tiempo de forma voluntaria y est
predispuesta a ser agradada por el contenido.
Es por eso que la gente que comunica a travs de lo digital tiene muchos puntos ganados antes de
comenzar la partida. Sin embargo, en radio y en televisin te enfrentas a una batalla encarnizada por
captar la atencin primero y el inters despus de una audiencia diversa y poco fiel.
Creo, en definitiva, que el talento de comunicar es y ser analgico, se desarrolla con esfuerzo y cuanto
ms dura sea la pista donde entrenas, ms talento se estar desarrollando.

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E l gran desaco p lamiento

Josep Salvatella

Fundador y Consejero Delegado de RocaSalvatella


@jsalvatella
Exuberancia de informacin y conocimiento, y dficit de talento digital.
La digitalizacin est siendo el gran dinamizador de crecimiento econmico de regiones, pases, empresas
y personas. Adems, el efecto econmico se acelera a medida que dichos agentes evolucionan en su
grado de digitalizacin, generndose dinmicas de crecimiento exponencial que van a marcar grandes
diferencias en los niveles de bienestar y riqueza.
Las economas digitalmente ms restrictivas obtienen un menor beneficio, en gran medida porque an
tienen que establecer un ecosistema TIC que permita capitalizar los beneficios de la digitalizacin. Sin
embargo, el impacto de la digitalizacin tanto por pases como por sectores es desigual. En las economas
desarrolladas, la digitalizacin mejora la productividad y tiene un efecto medible en el crecimiento. No
obstante, el resultado a corto plazo puede ser la prdida de empleos poco cualificados, el envo de puestos
de bajo valor aadido a pases emergentes (donde la mano de obra es ms barata) y, paradjicamente, la
escasez de talento digital cualificado.
Mientras que la digitalizacin es el gran motor de generacin de riqueza y empleo y, por tanto, se
requieren ms polticas que permitan reducir los factores que impiden y frenan su pleno desarrollo
(mejora de las infraestructuras que faciliten la conectividad y ms capacitacin para organizaciones,
profesionales y ciudadanos), en la otra cara de la moneda nos encontramos que la digitalizacin es una
fuente potencial de desigualdad socioeconmica ya que muchos empleos no slo han cambiado en
estructura y condiciones, sino que en muchos casos han desaparecido o son ms escasos.

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Asistimos pues a un gran desacoplamiento, es decir, la separacin creciente entre la curva de crecimiento
econmico y la de incremento en el nmero de empleos, generndose altos niveles de desempleo o
subempleo que conviven con las dificultades de las empresas para encontrar, atraer y retener el talento
cualificado y digital que necesitan.
La tecnologa impulsa la productividad y hace en general ms ricas a las sociedades, pero el progreso
tecnolgico est convirtiendo muchos tipos de trabajo en innecesarios y est empobreciendo al
trabajador medio. El problema es que la tecnologa avanza demasiado deprisa y buena parte de los
individuos y de las organizaciones no son capaces de adaptarse al ritmo necesario, producindose as un
gap que podra ir en aumento durante los prximos aos.
La receta para superar este gap est en la capacitacin constante y en la gestin inteligente del talento. En
el aprovechamiento del ecosistema digital, que es rico en informacin y conocimiento, para desarrollar
y digitalizar el talento y fomentar actitudes responsables con nuestro propio desarrollo profesional. En
la generacin de ecosistemas de aprendizaje que sean tiles para las personas y fomenten las actitudes
positivas y arriesgadas.

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C u lt u ra k no w mad :
E l modelo del p resente

Ral Snchez

Knowmads Founder
El tiempo actual demuestra que muchos de los modelos asentados en nuestra sociedad se han
desmoronado. La tormenta perfecta provocada por la mezcla de crisis econmica, educativa y social ha
permitido la creacin de un caldo de cultivo donde se mezclan las ideas que deben dar lugar a un futuro
prspero y lleno de oportunidades.

Aunque es la crisis econmica la que nos lleva a despertar, lo cierto es que sta es solo la ltima
consecuencia del declive de un modelo que no estaba preparado para los cambios en una poca donde
la mutabilidad constante es un rasgo identificativo.
Fruto de esta realidad nacen los knowmads. Un colectivo descentralizado, sin etiquetas, y con una serie
de parmetros comunes: aprendizaje continuo, adaptabilidad al entorno, generosidad para compartir
conocimiento y generar networking de calidad, manejo de la tecnologa como herramienta y no como
fin y, por supuesto, capacidad para generar oportunidades de negocio.
El trmino knowmad lo cre John Moravec para referirse a los trabajadores nmadas del conocimiento
y la innovacin. A diferencia de la sociedad industrial, en la que las personas trabajaban por lo general
en un lugar fsico determinado, en el siglo XXI es cada vez ms habitual desempear tareas en distintos
sitios y con distintas personas. Y esto, lejos de ser un problema, se convierte en una ventaja que nos acaba
enriqueciendo a medio plazo.
El knowmad aprende las cosas hacindolas, es curioso, creativo e innovador, y est alfabetizado
digitalmente. Esta forma de vida hace que sea ms fcil fracasar, algo que lejos de suponer un duro

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varapalo, servir para afrontar nuevos retos con un aprendizaje validado.


Cuando creamos The Knowmads HUB tuvimos en mente siempre crear y reciclar el caldo de cultivo
que llev a nuestros miembros ms de 50 personas con trayectorias impresionantes en el mundo de
la tecnologa, el neuromarketing, la comunicacin o los negocios, entre otros sectores a ser lo que son
hoy en da. Sin saber que exista ese trmino, los integrantes de TKM HUB ya ponan en prctica la
filosofa knowmad en su da a da. Sin duda, les ha funcionado.

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Q u e le den al talento .
Vi va el p ro p sito

ngel Sanz

Emprendedor, Mentoring Deportivo, Educacin, Talento, Marketing


Sport Can Change the World
@proyectowow
En el mbito del deporte, y especialmente en el deporte de alto rendimiento, hablar de talento es hablar
de la Piedra Rosetta. Es la madre del cordero. Es la base sobre la que se construye todo. Si no hay talento,
no hay nada que hacer. Existen personajes cuya nica funcin es la de descubrir talento. Los mejores
entrenadores son aquellos que son capaces de gestionar el talento. Hay que tener talento. Hay que
nacer con l. Y los entrenadores y los padres tienen que dedicarse a pulir el talento, a sacar lo mximo
de l lo antes posible para que pueda explotar y rendir al mximo nivel, ganar muchos ttulos y si es
posible mucho dinero y reconocimiento.
Pues tengo que confesar algo: Estoy hasta las narices del talento. Tanto talento y tanta vaina. Tanto
dividir entre la gente que tiene talento y la que no. Tanto discutir que si el talento se hace o se nace.
Tanto sobrestimar el talento como si tenerlo fuera la panacea. Tanto decir que si alguien tiene mucho o
poco talento. Como si lo pudieran medir! Tantas compaas enfrascadas en lo que ellas llaman la guerra
del talento y tanto talento creyndose alguien slo porque tiene un talento.
Por un lado, tenemos a tipos como Malcom Gladwell que nos hacen ver en publicaciones como Fuera
de Serie, que cualquiera con un mnimo talento puede alcanzar la maestra en cualquier mbito si se
aplica la Regla de las 10.000 horas de prctica deliberada.
Por otro lado, tenemos la teora contraria defendida por David Epstein en su libro The Sport Gene
en el que expone de manera bastante slida cmo algunos talentos simplemente nacen y tienen la
capacidad de dominar una disciplina sin dedicarle mucho tiempo.
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Sabis lo peor? Que los dos tienen razn. Es verdad que con 10.000 horas puedes alcanzar un dominio
bastante alto de cualquier disciplina, pero tambin es verdad que hay personas que nacen con un nosequ
que les permite aprender ms rpido, ser ms eficaces y rendir mejor a un mismo nivel de entrenamiento.
Entonces, el talento nace o se hace? Pues creo que la respuesta a esa pregunta es irrelevante.
Pienso que, para obtener el mximo rendimiento, hay que tratar a las personas de igual manera tanto
si tienen talento como si no lo tienen. Especialmente en las edades ms tempranas. Que se tenga de
nacimiento o se adquiera con la prctica no debera tener impacto porque el talento en s mismo no
sirve para nada. El talento es una herramienta. Y esa herramienta la utilizamos para alcanzar cierto
rendimiento en nuestra actividad, sea deportiva, sea de gestin de personas, sea en una negociacin
o sea en el mbito que sea. Pero si esa herramienta no tiene una base, es como si tuviramos el mejor
coche de la parrilla pero no supiramos conducir. Llegaramos los ltimos seguro, mientas otros con
peores coches pero con mayor conocimiento y competencia nos adelantaran por la derecha y por la
izquierda.
Por supuesto que para alcanzar grandes logros, el talento no es suficiente. Aunque para ser el mejor en
lo tuyo, el talento es necesario. Sin embargo, profundizando, he ido descubriendo con los aos que
el talento slo alcanza su mximo esplendor cuando se construye sobre un trabajo constante y eficaz.
Es la denominada prctica deliberada. Y una de las caractersticas de la prctica deliberada es que
requiere repeticin, repeticin y ms repeticin. Implica constancia y disciplina. Es aburrida, es tediosa
y por tanto requiere compromiso, dedicacin y una cantidad ingente de energa mantenida en el
tiempo. sta es una de las caractersticas del xito que ha identificado Angela Duckworth (Universidad
de Pennsylvania) y que los norteamericanos llaman Grit y que no es otra cosa que mantener el objetivo
a largo plazo sin desfallecer.
Pues slo se puede mantener ese nivel de compromiso necesario cuando se construye sobre una base
slida. Y esa base slida se llama propsito. El concepto de propsito lo explica muy bien Jim Loehr
en su pirmide de la energa, es aquella razn que nos trasciende y que nos hace sacar lo mejor de
nosotros. Es la respuesta a la pregunta: Para qu haces lo que haces? Es aquello que despierta nuestra
fuente de energa interior. Por eso no se puede activar con motivaciones extrnsecas como el dinero, la
fama o el reconocimiento. Por eso es impepinable que el propsito est activado por razones intrnsecas
que slo entendemos nosotros mismos. Por eso no somos capaces de hacer esfuerzos por nosotros que s
hacemos por otros como nuestros seres queridos.
La potencia sin control no sirve de nada. Y utilizando ese paralelismo, el talento sin propsito es como
un arma de destruccin masiva utilizada para matar moscas. Conrad Hilton deca, dame a alguien con
una sonrisa que ya le hago yo hotelero. Y yo digo, dame a alguien con un propsito, que ya le hago
yo rendir a un altsimo nivel en su mbito. Si encima tiene talento, probablemente le hago el mejor del
mundo. Porque el talento marca la diferencia, eso es verdad. Pero slo en el momento en el que se pone
al mismo nivel del que ms ha trabajado.
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En mi opinin, debemos cambiar nuestro punto de mira. No es tan importante identificar talentos.
Es mucho ms importante identificar propsitos. Sobre esto s que se puede construir para alcanzar
un rendimiento medio mucho mayor. Una vez estn alineados los propsitos, como si de planetas
se tratase, entonces deberamos buscar el mayor talento porque cuando el propsito y el talento se
juntan el altsimo rendimiento aparece.

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E l talento
h i p erconectado

Joan Sard

Estrategia de marca centrada en el cliente y transformacin gil de


equipos de marketing
@Joan_Sarda
Uno de los efectos transformadores de la digitalizacin cuando nos referimos al talento es que las barreras
tcnicas para la conexin humana virtualmente han desaparecido. Los ltimos estudios demuestran que
los famosos seis grados de separacin entre nosotros y cualquier otra persona del mundo ya se han
reducido a cuatro en un mundo hiperconectado a travs de todo tipo de redes sociales.
Por tanto, el talento est ms accesible que nunca. Pero tambin est conectado entre s y forma redes
de referencia ms cohesionadas.
Como organizaciones que necesitan atraer, cultivar y mantener vinculadas a personas con talento para
provocar el cambio y si por talento entendemos la posesin de habilidades singulares de alto valor
para la organizacin a nivel state-of-the-art, debemos entender una serie de principios del mundo
hiperconectado:
1. El talento cuida de s mismo. Son las personas con talento quienes invierten en tu
organizacin, no al revs.
El verdadero talento no se conforma con mantenerse, tiende a la maestra y reclama crecer. Si
esa evolucin no puede producirse en el seno de la organizacin, se ir. Y no me estoy refiriendo
a planes de carrera tradicionales. Ellos viven conectados y tienen su propio recorrido, que te
propondrn en forma de objetivos y proyectos que generan valor para la empresa y para su
desarrollo profesional.

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Sin duda la retribucin es un factor importante, pero si percibe que su valor de mercado no se
est actualizando en relacin a su colectivo de referencia externo a la organizacin, no ejercer
capacidad de retencin.
Un talento estancado no contribuye. Si no ests dispuesto a construir un ecosistema de aprendizaje
y desarrollo, deberas plantearte un modelo de externalizacin del talento para evitar gastar
recursos y credibilidad en empezar una y otra vez. Pero sigue leyendo porque eso no te exime de
saber cmo tratar al talento.
2. Las personas con talento se reconocen entre s y buscan rodearse de talento.
Mientras avanzamos hacia ese paradigma, la mejor forma que tiene tu organizacin de resultar
atractiva para el talento es contar con una figura visible y conectada, un polo de atraccin, un
pionero vertebrador.
Debe ser alguien que inspire a otros, que le respeten y que consideren que pueden aprender de
l. Alguien capaz de articular un propsito coherente con el de la organizacin, que identifique
y organice talentos complementarios en el equipo (a veces tambin los egos), que asegure la
conexin de lo que el equipo est haciendo con la estrategia de la compaa, que garantice los
recursos necesarios y que tenga una cultura de direccin abierta y transparente.
Tambin debe exigir un nivel de excelencia que impulse el desarrollo y crear un sistema que
asegure la conversin del potencial talento en el seno de la organizacin. Si queremos crear escuela
debemos asegurar que identificamos las bases correctas en las personas y que les permitimos
enfocarse en su desarrollo.
Finalmente, debe facilitar la permanente reconfiguracin de los talentos mediante la entrada y
salida de personas para que se encuentren en el momento vital adecuado para la contribucin que
necesita el equipo.
3. Las personas con talento necesitan autonoma (las dems tambin).
Como se atribuye indistintamente a Steve Jobs y a Henry Ford: No contratas a alguien mejor que
t para decirle lo que tiene que hacer. Pero no siempre es as. Muchas veces se busca a personas
brillantes, originales y disruptivas a las que se les quiere hacer encajar en procesos de decisin cuyo
fin es conservar el status quo y proteger la distribucin del poder en la compaa.
El talento huye particularmente de la falta de transparencia y de confianza, no crece si no puede
experimentar y responsabilizarse.
No confundamos autonoma con aislamiento, porque la principal capacidad que ha de tener el
talento es la de colaborar y combinarse para producir valor.
4. Las personas con talento aportan su capital social.
La hiperconexin nos libera de la necesidad de acumular todo tipo de talento dentro de la
organizacin, algo que por definicin siempre resultar insuficiente. Una de las principales
caractersticas que debemos buscar en el talento interno es la actualizacin constante de sus redes
para ponerlas al servicio de los proyectos de la organizacin.
Por tanto, deben ser conectores con la capacidad de trasladar las prioridades estratgicas y los retos
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de la compaa a actores externos en su red. sta debe admitir que mucha de la informacin que
tradicionalmente hemos reservado como confidencial, solo es til si se comparte, perdiendo el
miedo a la copia, porque lo nico incopiable ha de ser la cultura y la combinacin de talentos que
hace que las cosas sucedan.
La realidad es que, aunque fijndonos en la realidad de muchas empresas pensemos que las cosas distan
mucho de ser as, hay un colectivo cada vez mayor de personas que administran su talento de este modo,
creando una marca personal refrendada en grupos de referencia y en la alianza con otros profesionales.
Ese modelo resulta cada vez ms interesante para profesionales y empresas que saben administrarlo para
adaptarse con rapidez a las cambiantes necesidades del mercado.
La tendencia a considerar es que con la automatizacin y la incorporacin de los valores de clienteciudadano hiperconectado en el mbito de la empresa, la mayora de los trabajadores tambin lo estarn
muy pronto al conocimiento, tendrn su marca personal y se les requerirn habilidades profundamente
humanas y creativas. Puro talento.

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TA L E N T O v s TA L E N T O

Jorge Segado

Director General Grupo enfemenino


@jorgesegado
Gestin vs. Digestin de la data: lo importante no es la gestin de los datos (Big Data), sino la
digestin de los mismos, generando informacin derivada del anlisis. El acceso a una informacin ms
abundante que nunca ya no supone ventaja competitiva.
Medicin vs. Arte e intuicin: los datos no son necesariamente predictores del futuro en entornos
disruptivos. El futuro habr que inventarlo proponiendo nuevos usos, aplicaciones, mercados,
etc. Se requiere intuicin alimentada de experiencia y conocimiento. La capacidad de sintonizar
emocionalmente, dentro y fuera de la organizacin, se hace esencial.
Ideas vs. Capacidad de implementacin: las ideas carecen de valor si no hay capacidad posterior de
puesta en marcha.
Digital vs. Global: etiquetas como digital, mobile, etc. carecen de significado adicional. El profesional
ya se desarrolla en red, priorizando stas sobre jerarquas, as como transparencia sobre privacidad; tiene
plenamente incorporados esos talentos digitales enfocados hacia un mundo global.
Juventud vs. Experiencia: la juventud asociada a la gestin de nuevas herramientas, asuncin de lo
digital, etc. dejar de ser un valor en s misma. Capacidades tradicionalmente vinculadas (flexibilidad,
adaptabilidad, etc.) han de ser transversales.
Planificacin vs. Sorpresa: el talento priorizar capacitacin sobre control, urgencia sobre planificacin

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y adaptabilidad sobre eficiencia. El rpido se comer al bueno.


Propsito vs. Beneficio: un talento honesto comprometido con sus valores y el entorno en el que acta.
Seguridad vs. Humildad: el talento en crecimiento continuo, un talento en formacin permanente en
habilidades, conocimientos y herramientas. La pasin como catalizador.
Desintermediacin vs. Intermediacin invisible y eficiente: si bien el nuevo entorno seguir siendo
intermediado, lo ser de manera ms eficiente en la intermediacin, menos visible y proporcionar
mayores oportunidades para todos los implicados en la cadena de valor. Con la fugacidad que impone
el cambio constante.
Remuneracin tradicional vs. Remuneracin por aportacin de valor: el reto para las organizaciones
ser integrar perfiles de especialistas, donde stos sean remunerados en funcin de su aportacin de valor
a proyectos concretos. El profesional con el logotipo de su empresa tatuado en el pecho dar paso al que
demuestre capacidad para generar valor a un proyecto en un momento determinado.
Permtame el lector que estas teoras caduquen y sin poder adelantar en qu fecha. S que creo poder
asegurar que lo nico cierto ser la incertidumbre.
Los modelos ya no se definen, se transitan.

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Talento y com p romiso

Silvia Terol

Responsable desarrollo de personas en Angelini


Responder a la pregunta de cmo debe ser la gestin del talento de las organizaciones en el nuevo
contexto en el que nos encontramos, requiere poner en juego varios factores que por s mismos son
complejos de gestionar. En la situacin actual, la velocidad con la que evolucionan los negocios, las
nuevas variables que han entrado en juego el digital y las generaciones entrantes y existentes en
las compaas, requieren que los profesionales de recursos humanos pensemos diferente y orientemos
nuestros esfuerzos en identificar cules son las verdaderas necesidades de nuestros equipos, desarrollemos
programas personalizados, fomentemos la transparencia, simplifiquemos procesos y nos acerquemos al
negocio.
Ya no existen frmulas mgicas ni programas estrella que garanticen el xito en la gestin del talento, sino
que es imprescindible segmentar. Debemos conocer a nuestro cliente, saber qu necesita, qu podemos
hacer con cada uno de nuestros targets y sobre todo, cmo llegamos a ellos (cmo nos comunicamos
con ellos).
En este nuevo entorno, la irrupcin del digital ha hecho aumentar el conocimiento de cmo funcionan
las organizaciones, qu valores se fomentan, qu opinan los empleados de la organizacin y qu personas
forman parte de cada ecosistema organizativo. Basta con echar un vistazo a LinkedIn, Twitter, Facebook
o Glassdoor, entre otros, y captar cmo se interrelacionan las diferentes generaciones y cmo estos
sistemas colaborativos abren puertas y rompen barreras generacionales y de comunicacin.
Desarrollar talento, con independencia de la etiqueta generacin, tiene mucho que ver con generar
compromiso, con saber qu sentido tiene hoy la empresa para los empleados, qu emociones despertamos

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en ellos y cmo somos capaces de dar respuesta a todo esto. El talento que existe en cada organizacin es
nico y necesario. La clave es saber qu moviliza al binomio persona-negocio y cmo el negocio adapta
sus estructuras a estas necesidades. Si incorporamos el compromiso en los indicadores clave del negocio,
y los medimos en tiempo real, podremos obtener algunas de las claves de xito para gestionar, desarrollar
y movilizar el talento en las organizaciones.

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L A C O N F I A N Z A Y L A M E N TA L I D A D
C I E N T F I C A S O N E L S E C R E T O E N
L A E R A D I G I TA L

David Tomas

Director general de Cyberclick Group y Embajador del Great Place to


Work Espaa 2015
@davidtomas
En la era digital es imposible tener xito sin un equipo con el talento necesario para la empresa. Bill
Gates en una de sus citas ms famosas dijo que un buen programador vale 10.000 veces el precio de
un desarrollador medio.
Todas las personas tienen un talento innato. Es importante descubrir cul es, para as convertir esas
cualidades en un beneficio tangible. Las empresas deben ayudar en esta faceta, hallando y colocando el
talento en el puesto adecuado de su organizacin.
CONFIANZA
Las compaas que tendrn xito digital son aquellas que dan y generan confianza. Para conseguirlo
ser necesario tener en cuenta estos tems:
Las organizaciones son entidades vivas que deben estructurarse de manera ms flexible.
La jerarqua pierde importancia.
Los trabajadores pueden tomar decisiones libremente.
Generar unos valores principales de la organizacin a partir de los cuales cada individuo pueda
decidir con libertad.

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MENTALIDAD CIENTFICA
En la era de Internet y el big data, poseemos una gran cantidad de informacin sobre nuestros
consumidores. sta la hemos de segmentar y analizar aplicando una mentalidad cientfica hasta que
encontremos la frmula que nos lleve al xito. No debemos tener miedo a equivocarnos. Como dijo
Edison: No me he equivocado. Simplemente, he encontrado 10.000 maneras que no funcionaban.
Recordemos, es mucho ms eficiente:
Realizar decenas o centenares de pruebas.
Aceptar los pequeos fallos, porque de ellos aprenderemos qu nos llevar al xito.
Despus de un gran triunfo, siempre ir en busca del siguiente.
Como los cientficos, debemos funcionar a base de prueba y error, hasta llegar al xito. Esto comporta
un cambio en la manera de pensar de las compaas, entendiendo que no se debe tener miedo al
fracaso inicial.
Tener y retener talento digital conlleva disear una estrategia adecuada para conseguirlo. Es necesario
que las empresas definan quines son, los servicios que ofrecen y a quines se dirigen. De esta forma,
podrn contratar personas que estn alineadas con estas ideas, a las cuales dar confianza y libertad para
que usen y desarrollen todo su talento.

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Jess Valderrbano

CEO Ogilvy & Mather Publicidad


1. Qu talentos hacen falta y cmo se desarrollan?
Fantstica pregunta que no tiene fcil respuesta. Para intentar contestarla permitidme que os cuente una
ancdota que me pas el otro da. Tengo 50 aos y he trabajado bastantes aos de mi carrera laboral en
lo que podramos llamar el mundo de la comunicacin tradicional. A palos al principio y con sorpresa
e ilusin al final, ahora seguro que soy ms digital que muchos nativos. Bueno, al grano. Vinieron a
verme cinco chicos, difcil definir su edad a primera vista, pero os puedo asegurar que eran jvenes, muy
jvenes. Pronto descubr que el ms joven acababa de cumplir 18 aos!!! Y el mayor, tan solo 23.
El lder del grupo, que no el chico ms mayor, empez a intentar explicarme lo que hacan. Tengo
que reconocer que a lo largo de su discurso, alguna palabra entenda, como web o diseo o
funcionalidad, pero del resto, ms o menos un 80%, no entend nada. Me contaban a su digital
manera y con un sinfn de trminos, cargados de siglas, lo que eran capaces de hacer.
Estoy seguro de que trataban de impresionarme con tanta terminologa tcnica digital, pero sin duda
mi reto era mantener la cara de interesado, a pesar de no saber si me estaban tomando el pelo. Qu
frustracin. Al final se me ocurri incorporar a la reunin a una persona de las llamadas digitales de
mi equipo y pude enterarme de que era gente con un talento fantstico para hacer que las cosas pasen
en el mundo digital, que al final no es ni ms ni menos que cuando haces clic en tu ordenador en un
determinado lugar, pase lo que esperas.
En esta nueva era digital, los talentos ya no puedes ir slo a buscarlos a las universidades. Tienes que estar

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muy atento a lo que pasa a tu alrededor. Hay mucha gente muy joven que de forma intuitiva es capaz
de hacer cosas muy sorprendentes y todava ni se han planteado qu estudiarn en la universidad, si es
que al final van a la universidad. ltimamente veo a mucha gente que se forma directamente con otra
gente de su edad sin plantearse su futuro ms all. Les mueve una pasin y no se plantean nada ms.
No quisiera terminar esta pregunta sin hablar de las ideas. Hemos visto que hay talentos nuevos en esta
profesin que se incorporan a nuestro da a da, pero ojo, dnde estn las ideas que aportan valor a las
marcas y que al final son por lo que te diferencias, das valor a tu negocio y los clientes estn dispuestos
a pagar?
2. Cmo se produce esa desintermediacin?
Los roles ya nunca estarn tan definidos como lo estaban en el pasado. Las agencias necesitan propuestas
de valor para sus clientes y las buscan tanto interna como externamente. Los anunciantes ya no son
cautivos como eran antes, ahora estn dispuestos a escuchar a todo aquel que pueda tener algo interesante
que contarles, sean o no colaboradores habituales, y que les pueda producir resultados. Esto te obliga,
para bien, a estar siempre alerta y con mucha presin.
En las agencias de publicidad actuales, el talento ya no est solo en el departamento creativo y ya no vale
con que los creativos sean solo creativos, ahora necesitas personas que entiendan bien los problemas de
los clientes, que escuchen y que conociendo las herramientas de comunicacin que existen, sean capaces
de proponer soluciones creativas y sorprendentes con resultados medibles.
De cualquier forma, un gran activo siempre ser aquel que conozca al cliente. Por lo tanto, se entiende
que tiene la capacidad de conocer de verdad el posible problema, y como resultado necesita tener gente
con el talento suficiente para proponer soluciones imaginativas y eficaces, con resultados medibles,
como deca antes, y que por supuesto estos resultados se traduzcan en incremento. Incremento de lo que
se busque, sea ventas, sea imagen, sea opinin favorable, sea lo que sea, pero siempre incremento. Ah, se
me olvidaba, y ese incremento tiene que ser Ya.
La era digital inevitablemente nos ha llevado al todo ya. La comunicacin de ahora es ya, el Whatsapp
es ya, el has ledo ya el email que te he enviado? es ya. Nos hemos acostumbrado al tiempo del ya.
Las cosas dejan de ser una urgencia para pasar a ser una emergencia, lo que significa que es imposible
esperar. El resultado de este tipo de vida pasa necesariamente por tener a tu lado, como empresa, un
sinfn de gente/talento que te solucione todo YA, y eso es lo que te va llevando a una desintermediacin.
El intermediario, el creador, el vendedor y el realizador en muchas ocasiones eres t mismo.
Hazlo ya, hazlo ahora y que sea bueno. Del precio, ya hablaremos.

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3. Qu modelos de negocio y de monetizacin van a generarse?


Creo que al final las cosas tienden a hacerse ms complicadas de lo que realmente son. El sistema
de remuneracin debe simplificarse y consistir en un precio fijo que cobre los costes y una variable
importante que premie los buenos resultados. Si el cliente gana, t ganas y as, habr larga vida para los
dos.

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Este eBook forma parte de la coleccin Foxize School sobre temticas digitales.
Quines somos? Foxize School es una escuela de negocios digital con presencia en Barcelona,
Madrid, Palma de Mallorca, Tarragona y Valencia, que nace con el objetivo de transmitir conocimiento
y habilidades digitales a los profesionales y empresas. Ofrecemos formacin profesional a travs de
cursos intensivos de 3 horas de la mano de expertos reconocidos.
Ayudamos a nuestros alumnos a actualizarse de forma flexible, teniendo en cuenta su disponibilidad
y presupuesto gracias a una inmersin en las temticas ms relevantes e imprescindibles que estn
cambiando las profesiones actuales: Analtica Web, Marketing y Comunicacin Digital, Ecommerce,
Redes Sociales, Economa colaborativa, Impresin 3D, etc.
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La Gestin del Talento en la Era Digital