Anda di halaman 1dari 24

ANALISIS SWOT KALBE FARMA

Oleh: Ratna Budi Phebriana, Aditya Fitriasari, Sarmoko


Latar Belakang
PT. Kalbe didirikan pada pertengahan tahun 1960 oleh Dr. Boenjamin Setiawan, Ph.D
dan Franciscus Bing Aryanto yang bertujuan untuk membantu meningkatkan kesadaran
kesehatan dan kesejahteraan masyarakat. Kemudian mereka memutuskan untuk
mendirikan Kalbe yang berfokus pada bisnis farmasi. Dr. Boen adalah seorang dokter
dan ahli farmakologi yang sangat paham tentang dunia farmasi, sedangkan Bing yang
merupakan saudara Dr. Boen sangat jeli dalam melihat kesempatan mengembangkan
bisnis Kalbe. Bing juga memiliki jaringan bisnis dan relasi yang luas. Kalbe berawal dari
garasi kecil di Tanjung Priok di Jakarta utara. Sekarang ini, Kalbe dikenal sebagai salah
satu perusahaan farmasi terbesar, yang menduduki peringkat ketiga dari 20
perusahaan farmasi terbesar di Asia Tenggara.
Profil Perusahaan
PT Kalbe Farma Tbk adalah salah satu perusahaan farmasi terbesar di Indonesia yang
sudah berdiri sejak tahun 1966. Visi Kalbe adalah menjadi dominan dalam bisnis
kesehatan di Indonesia dan menjadi pemain dalam pasar global dengan brand yang
kuat, peningkatan melalui manajemen yang bagus dan teknologi canggih. Misi Kalbe
adalah meningkatkan kesehatan untuk kehidupan yang lebih baik. Nilai utama dari
Kalbe adalah integritas, kerjasama yang kuat, inovasi, agility dan memberikan yang
terbaik untuk konsumen.
Ada banyak faktor yang mendukung, menstimulasi dan mempercepat kemajuan Kalbe.
Pada dasarnya ada 4 kunci sukses yang membuat Kalbe mampu berprestasi, yaitu:
1.
2.
3.
4.

produk inovator yang bervariasi,


strategi marketing yang solid,
komitmen yang tinggi pada Research and Development
sumber daya manusia yang reliabel.

Contoh produk produk Kalbe Farma antara lain:

ANALISIS SWOT KALBE FARMA


STRENGTH/ KEKUATAN

Kalbe merupakan market leader untuk produk kesehatan masyarakat dan market leader
untuk produk ethical. Produk-produknya merupakan leading brand dengan berbagai
segmentasi pasar yang spesifik. Selain itu produknya merupakan inovator, dengan
mengembangkan obat-obatan serta rumusan kimia baru baik dengan kemampuan
sendiri ataupun melalui aliansi strategis dengan mitra internasional. Serta banyak
menghasilkan produk-produk baru yang berbasis teknologi tinggi.

Pada tanggal 16 Desember 2005, Manajemen Kalbe telah berhasil melakukan


penggabungan usaha dengan Dankos dan PT Enseval (Enseval) menjadi satu
perusahaan dalam rangka menciptakan satu perusahaan farmasi tercatat dan terbesar
di kawasan Asia Tenggara. Penggabungan usaha ini akan memberikan peluang bagi
masa depan Kalbe dalam meningkatkan efisiensi serta efektivitas.
Merger yang melibatkan PT Enseval sebagai superholding dan tiga anak perusahaan
yang terdaftar di BEJ tersebut Kalbe Farma, Dankos Laboratories (DNKS), Enseval
Putera Megatrading (EPMS) sekaligus membentuk perusahaan yang betul-betul
terintegrasi. Secara horisontal, Kalbe baru menawarkan rentang produk yang jauh
lebih luas, mulai dari berbagai bentuk obat dan makanan kesehatan sampai suplemen
dan minuman berenergi. Secara vertikal, mereka melakukan kegiatan dari pengadaan
bahan baku, manufacturing produk jadi, pemasaran, sampai penjualan dan distribusi.
Kalbe memiliki pengalaman yang cukup panjang dan dari segi finansial, pendapatan
kalbe meningkat sekitar 18% per tahun.

Manajemen Kalbe memiliki personel yang berpengalaman, termasuk di dalamnya


mantan dirjen BPOM dalam mengembangkan, memproduksi, pemasaran dan menjual
produk-produk kesehataan dan farmasi. Dilengkapi dengan tim yang solid dan kerja
sama yang baik antardepartemen internal dan hubungan yang erat dengan mitra , PT
Kalbe Farma Tbk semakin mengukuhkan diri dalam jajaran perusahaan besar di
Indonesia.
Pada bagian produksi, Kalbe memiliki 7 GMP (Good Manufacturing Practice) yang telah
berstandar international dengan 2 GMP tambahan yang masih dibangun. Komitmen
Kalbe dalam hal ini telah diakui melalui serangkaian hasil pengujian badan sertifikasi.
Semua fasilitas produksi milik Kalbe dan Anak perusahaan telah mendapatkan
sertifikasi ISO 9001, sementara Kalbe, PT Dankos Laboratories Tbk. (Dankos) dan PT
Bintang Toedjoe juga telah meraih sertifikasi ISO14001 serta OHSAS 18001/SMK3
(Sistem Manajemen Kesehatan dan Keselamatan Kerja). Kalbe dan Dankos secara
konsisten berhasil mempertahankan pencapaian yang amat memuaskan dalam
penerapan prinsip-prinsip Tata Kelola Perusahaan yang Baik, yaitu nomor lima dan
nomor dua diantara semua perusahaan yang telah tercatat di Bursa Efek Jakarta pada
tahun 2005.

Pada bagian distribusi, Kalbe memiliki tenaga pemasaran sebanyak 6000 personil
dengan 1 juta outlet di seluruh Indonesia. Ditopang struktur bisnis yang cukup lengkap,
yakni memiliki perusahaan distribusi dan jaringan rumah sakit yang mengusung merek
Mitra Keluarga dan Mitra International, termasuk sekolah perawat.
WEAKNESS/ KELEMAHAN
Ekspansinya ke non core-business, seperti ke bisnis property (PT Kalbe Land) dan
pendidikan (STIE Kalbe). Ekspansi ini dapat mengakibatkan kurang fokusnya
perusahaan dalam pengembangan bisnis farmasi.
Penjualan ekspor sampai dengan September 2005 bertumbuh sebesar 127,7 persen
dibandingkan dengan periode yang sama tahun lalu. Sedangkan penjualan lokal
bertumbuh dengan 28,6 persen. Meskipun ekspor tumbuh sangat besar, namun
melemahnya nilai tukar rupiah terhadap dollar AS tidak dapat membawa keuntungan
yang besar juga. Pasalnya, sekitar 90 persen bahan baku masih impor sehingga
harganya juga melonjak. Akibatnya, persentase laba kotor (gross margin) hanya
mencapai 54,3 persen. Hal ini disebabkan karena Komponen impor dari obat masih
sangat tinggi, yaitu sebesar 90% dari bahan baku yang digunakan (bahan aktif dan
bahan pembantu) serta sekitar 50% dari bahan pengemas yang digunakan.
Bahan aktif yang sudah bisa diproduksi di dalam negeri jumlahnya tidak berarti dan
belum bisa diperoleh dengan harga yang bersaing dibandingkan dengan sumber dari

luar negeri. Upaya-upaya untuk meningkatkan self sufficiency di bidang pengadaan


bahan baku sering terbentur pada permasalahan :

Banyaknya jenis bahan baku yang digunakan oleh industri farmasi (hingga 6.000
items) sehingga banyak pemakaian per item yang tidak memenuhi skala produksi
ekonomis.
Masalah utama adalah pengadaan bahan baku untuk bahan dasar produksi lokal
bahan baku yang terkait dengan :

i. Kurang berkembangnya industri kimia hulu yang bisa menopang pengadaan


intermediates untuk bahan dasar pembuatan obat. Ketergantungan pada intermediates
dari luar negeri hingga tingkat tertentu bisa mengurangi manfaat yang diperoleh dari
sintesis
lokal.
ii. Kurang adanya koordinasi antara industri terkait misalnya industri petrokimia dan
industri farmasi. Sering terjadi industri farmasi mengalami kesulitan karena
intermediate-nya tidak bisa dibuat lokal.
Kelemahan pada dasarnya industri farmasi memang merupakan industri yang
knowledge intensive dan highly regulated tetapi aspek regulasi industri farmasi di
Indonesia dirasa cukup berat yang bersumber dari :

Policy yang ada dibuat dengan semangat pengawasan dan bukan


pengembangan;
Pelaksanaan yang terasa lamban karena ketidakseimbangan antara jumlah
pengawas dari pemerintah dengan pihak swasta yang harus dilayani.

Mata rantai lain yang merupakan bagian dari aspek pemasaran dan distribusi hasil
produksi industri farmasi masih belum seimbang baik secara kualitatif dan kuantitatif:

Misalnya ratio dokter perpopulasi di Indonesia sekitar 140 dokter untuk 1 juta
penduduk.
Jumlah apotik (drug store) saat ini berjumlah sekitar 6.000 buah yang
terkonstrasi di kota-kota untuk melayani rakyat Indonesia yang lebih dari 200 juta
penduduk. Program pharmaceutical care juga belum berjalan dengan baik
sehingga mengurangan pemanfaatan obat secara optimal di masyarakat.
Distributor yang jumlahnya cukup banyak tetapi tidak mempunyai jangkauan
yang luas dan network yang efisien sehingga biaya distribusi relatif mahal.

OPPORTUNITY/ PELUANG

Pertama, besarnya penduduk Indonesia dan masih rendahnya konsumsi obat perkapita
menyebabkan pasar potensial yang bisa dikembangkan. Peluang untuk masuk ke 6
pasar utama di Asia Tenggara dengan populasi mencapai 500 juta atau kira-kira 8%
dari populasi dunia. Total pasar ini lebih dari $890 milyar pada GDP dan kemungkinan
akan tumbuh 5% per tahun selama 5 tahun ke depan. Konsumsi produk farmasi
termasuk resep dan OTC diperkirakan 7 milyar dan berkembang menjadi 13% dari
2005 sampai 2010. Serta terbukanya peluang ekspor sebagai akibat dari penurunan
nilai rupiah dan pelaksanaan Good Manufacturing Practice yang baik di Indonesia.
Tahun 2000, Kalbe mulai memberi perhatian lebih besar pada pasar internasional.
Awalnya, perusahaan melempar produk ke pasar ASEAN, seperti Malaysia dan
Singapura. Kemudian, sayap bisnis ekspornya pun melebar ke Afrika Selatan. Hal ini
dibuktikan Kalbe dengan menerapkan strategi-strategi. Strategi pertama, trading based,
yakni pihak Kalbe menunjuk distributor lokal di negara-negara tujuan ekspor. Kerja
sama ini sangat simpel karena sebatas aktivitas jual-beli saja. Namun, lewat jaringan
para trader ini produk-produk Kalbe ada di banyak negara, seperti Pakistan dan Iran,
padahal Kalbe belum memiliki mitra distribusi di negara-negara tersebut. Strategi
kedua, marketing based. Kalbe membangun kantor perwakilan di setiap negara tujuan
yang dari hasil survei internal berpotensi bagi pengembangan produk ekspornya. Saat
ini ada 8 kantor perwakilan Kalbe di beberapa negara, seperti Malaysia (untuk pasar
Singapura dan Malaysia), Myanmar, Kamboja, Vietnam, Filipina, Sri Lanka dan

Thailand. Mereka bertugas melakukan aktivitas pemasaran, memonitor pasar dan


melakukan survei. PT Kalbe Farma berencana membangun pabrik Orange Kalbe
Limited di Nigeria. Pembangunan pabrik ini untuk memperkuat pangsa pasar di Afrika
Barat. Nigeria akan dijadikan sebagai basis dari pemasaran produk-produk Kalbe
Farma, kata Dirut PT Kalbe Farma Johannes Setijono. Rencananya pabrik itu akan
digunakan untuk memproduksi obat-obat OTC (obat tanpa resep) dan minuman energi.
Kedua, kecenderungan berkembangnya Sistem Penanganan Kesehatan yang wajar
yang dapat menyalurkan tenaga dokter termasuk dokter spesialis yang dibutuhkan.
THREAT/ ANCAMAN
1. Adanya kompetisi internal yang cukup keras. Sesuatu yang diistilahkannya
perang saudara terutama terjadi di jalur pemasaran. Lebih spesifik lagi, di
produk-produk farmasi yang berada di kategori yang sama. Di obat flu, misalnya,
Kalbe memiliki Procold sementara Dankos Laboratories punya andalan yang
cukup ampuh, Mixagrip. Lantaran Kalbe dan Dankos bisa saling melihat data
masing-masing, mereka bisa saling menjatuhkan.
2. Adanya krisis ekonomi telah membuat daya beli obat rakyat Indonesia menurun
sehingga mengancam kelangsungan hidup industri farmasi nasional terutama
untuk pasar lokal.
3. Diberlakukannya Undang-Undang Paten 1997 dan direvisi tahun 2001, industri
farmasi Kalbe Farma, yang terbiasa mengandalkan pengembangan produkproduknya pada strategi copy cat produk-produk baru yang masih dilindungi
paten, menjadi sulit untuk mengembangkan produk-produknya.
4. Legal sistem belum dapat menanggulangi obat palsu secara efektif sehingga
harga obat menjadi lebih sulit dikontrol.
5. Semakin luasnya pasar yang ingin dicapai, yaitu menembus pasar internasional
akan semakin meningkat pula pesaing-pesaing bisnis farmasi. Kalbe mengakui
jika produknya masih belum mampu bersaing dengan produk dari Amerika
Serikat.
Berita terkait

Analisis SWOT Sanbe Farma

Kalbe Farma: Produsen Obat yang Melegenda


https://moko31.wordpress.com/2009/01/22/analisis-swot-kalbe-farma/

Strategi Samudra Biru Kalbe Farma

Berangkat dari konsep produk yang kuat, segmentasi dan positioning


yang tepat, Kalbe Farma mendorong produk-produknya menciptakan ruang pasar baru. Inilah
fenomena strategi samudra biru yang sudah berjalan lebih dari 20 tahun.
W. Chan Kim dan Renee Mauborgne, penulis buku best seller: Blue Ocean Strategy pasti tidak
menduga bahwa pemikirannya tentang menciptakan ruang pasar baru sudah dilakukan beberapa
perusahaan Indonesia. Di antaranya PT Kalbe Farma Tbk. (KF). Perusahaan farmasi nomor tiga di
Indonesia dengan nilai terbesar di antara perusahaan farmasi publik Rp 5,8 triliun ini beberapa
kali membuat langkah samudra biru dalam mengembangkan produk-produk andalannya.
Yang dimaksudkan strategi samudra biru, menurut Kim dan Mauborgne, adalah bagaimana
membuat ruang pasar yang belum terjelajahi, yang bisa menciptakan permintaan dan memberikan
peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Intinya, bagaimana bersaing dengan tangkas
dalam kompetisi; bagaimana secara cerdik membaca persaingan, menyusun strategi dan kerangka
kerja yang sistematis guna menciptakan samudra biru.
Nah, sejak berdiri tahun 1966, jauh sebelum Blue Ocean Strategy ditulis, KF sudah berpedoman
pada cara berpikir tersebut. KF selalu menempatkan produknya berbeda dari merek lain, atau
bahkan dijadikan pionir di kategorinya, seperti Promag, Neo Entrostop di awal tahun 1970-an;
hingga merek Fatigon, Fatigon Spirit, Prenagen, Chil-Mil, Chil-Kid, dan Deabetasol yang lahir di era
2000-an. Sehingga dalam eksistensinya, merek-merek itu selalu menonjol di belantara merek-merek
sejenis.
Kemudian, KF selalu melakukan inovasi dan rejuvinasi agar merek-mereknya tetap segar dan terus
menemukan samudra biru. Umpamanya, upaya pembaruan pada Cerebrovit, Cerebrovot, Procold,
Extra Joss, dan sebagainya. Itu sebabnya, merek-merek KF betah menjadi pemimpin pasar di
kelasnya. Dan, persis seperti ditulis Kim dan Mauborgne, jika penciptaan samudra biru tidak pernah
berhenti, tidak ada pesaing yang berarti yang menghampirinya. Merek-merek itu bisa melenggang ke
pasar sendirian. Mungkin, kalau ada persaingan pun tidak lagi relevan.

Simak perjalanan Fatigon yang lahir di medio 1995. Produk ini meluncur dari ethical menjadi over
the counter (OTC) saat pasar multivitamin sedang naik daun. Kalau hanya menggunakan
perhitungan matematis, ia pasti akan lumat oleh merek-merek lain yang jumlahnya bejibun. Apalagi
upaya peluncuran kembali Fatigon bersamaan dengan krisis moneter sedang menghajar bangsa
Indonesia tahun 1997.
Akan tetapi, tidak demikian pada Fatigon. Ia tetap eksis karena KF berketetapan terus beriklan,
walaupun anggarannya harus dikurangi. Dibantu oleh biro iklan Dwi Sapta Advertising (DSA),
Fatigon mengalihkan komunikasinya ke radio-radio daerah. Sementara iklan televisi hanya
digunakan sebagai penopang. Iklan televisi hanya kami gunakan untuk awareness bahwa ada
produk yang namanya Fatigon, kata Boedi Haryono, Manajer Merek Grup KF, mengilas balik
perjalanan Fatigon.
Lalu, Fatigon juga tidak hanya terpaku menawarkan manfaat daya tahan tubuh dan stamina.
Sebaliknya, Fatigon memosisikan diri sebagai produk multivitamin yang dapat meredakan dan
mengurangi rasa lelah (capek) yang mengganggu. Kandungan kalium aspartat dan magnesium
aspartat yang ada dalam Fatigon membantu menguraikan asam aspartat. Bukankah strategi seperti
itu bisa dibilang langkah samudra biru yang ada dalam buku Blue Ocean Strategy, ujar Boedi
mengenai Fatigon yang keluar dari kerumunan persaingan multivitamin.
Dalam perjalanannya, Fatigon juga menggali diferensiasi komunikasi, yakni dengan menunjuk
sosok Ari Wibowo sebagai ikon ataupun endorser. Ari dipilih oleh DSA biro iklan Fatigon karena
dianggap dapat mewakili profil Fatigon. Dia aktor yang sedang menanjak kariernya, muda, aktif dan
penuh semangat. Ari dikenal memiliki pola hidup sehat, rajin olah raga (memperdalam taekwondo)
dan pekerja aktif. Di mata masyarakat, pria ini memiliki citra positif karena memiliki banyak
aktivitas, tidak merokok, dan juga antinarkoba.
Keberadaan endorser, dikatakan A. Adji Watono, Presdir DSA, sangat diperlukan Fatigon yang
sedang ingin meraih brand awareness saat itu. Selebriti bisa menjadi alat ampuh menarik target
pasar, apalagi jika ia memiliki karakter yang bisa memperkuat positioning produk, Adji
menandaskan. Terbukti, menurut Boedi, Ari Wibowo berhasil menjadi pendorong kuat dalam
rangka mendekatkan Fatigon dengan konsumennya. Sejak sukses iklan versi testimonial Ari (tahun
2000), performa penjualan terus membubung tinggi. Kami berhasil melihat peluang pasar yang
potensial lewat diferensiasi dan positioning yang kami ciptakan sejak awal, ungkap Boedi seraya
menambahkan bahwa Fatigon berhasil meraih 27% pangsa pasar multivitamin.
Johanes Setijono, CEO KF membenarkan, Fatigon memang produk unik. Ia dipasarkan sebagai
penghilang lelah. Dulu, seperti Neurobion, menghilangkan pegal-pegal dengan komposisi vitamin
saja. Kemudian Fatigon ditambahkan zat yang lebih berkhasiat dalam menghilangkan pegal-pegal.

Kami tambahkan zat yang dengan itu bisa diklaim menghilangkan lelah, ujar Johanes memuji
kecerdikan pemasaran Fatigon.
Cerita di Divisi Kesehatan Makanan KF yang memproduksi produk nutrisi lain lagi. Sebagai
produsen dari 14 merek, di antaranya: Prenagen, Morinaga dengan lima produk (BMT, Chil-Mil,
Chil-Kid, Chil-School, NL33), EntrosolGOLD , Diabetasol (susu diet diabetes), Entrasol, Neprhisol,
Peptisol, dan sebagainya, KF justru terlihat menggarap ceruk-ceruk kecil yang selama ini tidak
banyak disentuh produsen susu.
Dikatakan A. Teguh Nugroho, Direktur Pengelola PT Sanghiang Perkasa, ia melihat peluang besar
menggarap mulai ibu hamil, susu bayi, lalu anak kemudian dewasa. Dan terbukti, hasilnya istimewa.
Prenagen memiliki pangsa pasar lebih dari 60%; Milna biskuit pangsa pasarnya juga terbilang tinggi,
di atas 50%. Morinaga series kami bermain di segmen premium, ucap Teguh. Di pasar susu infan
Morinaga menguasai pangsa pasar 10%, Chil- Mil 15%, selebihnya dikuasai susu murah.
Spesialisasi menjadi kekuatan Sanghiang yang kini sudah diambil alih KF. Sanghiang pertama
didirikan tahun 1985 dengan produk Prenagen, juga sempat memproduksi sirup. Ketika tahun 1992
Sanghiang memfokuskan pada makanan kesehatan (health food), maka produk sirup dihapus.
Kepemilikan tetap 99% oleh KF. Karena fokus selanjutnya adalah pertumbuhan semakin bagus,
ujar Teguh.
Dalam setiap pengembangan produk, Teguh menuturkan, berangkat dari pemahaman kebutuhan
konsumen lalu dikembangkan oleh bagian riset untuk menentukan ingredient sesuai dengan
kebutuhan nutrisi, semisal Prenagen untuk ibu hamil, kebutuhannya apa saja. Selain produknya
memenuhi kebutuhan kami juga mempunyai visi merek mau dikembangkan ke mana, tutur Teguh.
Sesuai dengan visi perusahaan kami juga berusaha untuk selalu tampil dengan first in the market
product dan menjadi pionir di pasar, itu salah satu kunci keberhasilan, sambungnya.
Tentang Morinaga, Widjanarko Loka Djaja, Direktur Pemasaran & Penjualan PT Sanghiang
Perkasa, memaparkan, lisensi susu bayi asal Jepang ini tahun 1980-an sudah dipegang Kalbe Farma
melalui anak usaha Enseval, Mulanya hanya trading, ujarnya. Baru kemudian dialihkan ke
Sanghiang karena konsentrasiBISNIS di makanan kesehatan.
Sanghiang dalam melahirkan produk baru, disebutkan Teguh, lebih banyak menciptakan sesuatu
yang baru daripada akuisisi atau lisensi, sementara Morinaga adalah sebagai mitranya. Makanan
kesehatan adalah industri baru yang sedang tumbuh, khususnya di Indonesia, jadi kami melihat di
situ peluangnya masih banyak. Makanya kami bisa menyerap sesuatu hal yang baru dan
menghadirkannya di sini, Teguh memaparkan. Menurutnya, Sanghiang diuntungkan karena latar
belakangnya dari farmasi, sehingga bisa paham kebutuhan nutrisi, kebutuhan orang sakit apa saja,

Dari situ kami bisa tahu langsung, ini bisa di-treat seperti apa, sambungnya. Salah satu inovasi
yang baru saja diluncurkan adalah Prenagen Enesis untuk antimual berbentuk nutrisi ibu hamil.
Diungkapkan Teguh, dr. Boen banyak menginspriasi ide-ide produk baru. Dia selalu punya
banyak ide produk baru, kami yang menyeleksi mana yang bisa dikerjakan, ungkapnya. Cetusan ide
dari dr. Boen muncul dalam acara meeting formal ataupun pada saat gathering. Untuk men-drive
tiap perusahaan agar rajin berinovasi, Boen sampai menetapkan persentase penjualan produk baru
terhadap total penjualan harus 25%. Komitmen dr. Boen tinggi sekali terhadap inovasi, ujar Teguh.
Kategori produk baru sendiri adalah produk yang usianya di bawah tiga tahun.
Selain inovasi, branding juga dianggap sangat penting. Branding merupakan salah satu alat kami
untuk bersaing, kata Teguh. Keuntungan melakukan branding, lanjutnya, harga bisa dijual lebih
mahal kalau diserang juga tidak mudah goyah. dr. Boen yakin bahwa branding yang bisa membawa
kami jauh lebih bagus, maka iklannya semua banyak.
Lain lagi dengan Promag. Diluncurkan pertama kali tahun 1971 first mover OTC dari produk
ethical, Promag sampai sekarang melenggang sebagai penguasa tunggal di kategori pasar obat mag
dengan pangsa pasar lebih dari 80%. Dari awal hampir tidak ada pesaing. Mulanya ada Mylanta
produk Pfizer yang dulu cukup mahal di kantong konsumen dan Waisan yang beberapa tahun
kemudian menyusul, serta merek-merek lain yang beredar di pasaran.
Johanes yang waktu itu salah satu karyawan di bagian riset dan pengembangan (research &
development/R&D) yang turut membidani kelahiran Promag mengenang, KF hanya berpikir belum
ada obat mag yang dipasarkan secara bebas dan dijual dengan harga terjangkau. Kebetulan pada
masa itu, dr. Boen pendiri KF masih terlibat aktif. Sebagai farmakolog cepat sekali dia memberi
usulan komposisinya. Oh komposisinya harus ini, ini. Langsung dari situ ke R&D. Selanjutnya kami
hanya mengembangkan produk yang sebagian sudah diformulasikan oleh dr. Boen, papar Johanes
yang mengaku lupa komposisi awal Promag. Yang ia ingat, penggodokan Promag hingga siap
dilempar ke pasaran, tak sampai satu tahun, cuma 7-8 bulan.
Kalau sampai sekarang Promag masih memimpin pasar, menurut Johanes, tidak mengherankan.
Di matanya, meskipun sudah besar, Promag tidak melupakan aktivitas komunikasi. Produk ini
terus-menerus dikembangkan dalam berbagai strategi. KF tidak pernah berhenti membangun citra
merek, memperkuat ekuitas merek, dan melakukan perbaikan produk, baik dari sisi komposisi
maupun kemasan. Salah satu inovasi Promag adalah dikeluarkannya Promag Double Action yakni
produk yang ditujukan untuk pasar menengah-atas. Selain itu, komposisi Promag dari tahun ke
tahun juga terus diperbarui sesuai dengan perkembangan teknologi dan ilmu farmasi. Komposisi
Promag sekarang berbeda sekali dibanding ketika pertama kali diluncurkan. Saya sudah tidak ingat
lagi , kata Johanes.

Sama dengan Fatigon, Promag juga punya endorser yang awet, yakni Deddy Mizwar dengan
momen keagamaannya. Sejak tahun 1990, Promag selalu menampilkan Deddy guna menyambut
Ramadhan dan Idul Fitri. Hasilnya, memang benar, sosok Deddy sebagai seorang Muslim yang taat
dapat meningkatkan penjualan produk. Dengan pendekatan agamis seperti itu, sampai sekarang
Promag nomor satu di kategorinya.
Mixagrip juga dikembangkan dengan strategi samudra biru. Obat flu dari Dankos kini dilebur
dalam Grup KF ini, walaupun tak bisa membuat diferensiasi yang luar biasa dibanding produk
sejenis lainnya, ia tetap saja dapat memilih cara komunikasi yang berbeda dibanding produk
sejenisnya. Caranya, Mixagrip mencoba memperkuat positioning dan diferensiasi produk lewat
regulasi pemerintah yang tak memperbolehkan iklan televisi di penghujung 1980-an. Manajemen
Dankos dengan cerdas dan jeli bermain via jalur radio di samping print advertising. Persisnya,
Mixagrip menjadi sponsor sandiwara radio Misteri Nini Pelet.
Hasilnya, luar biasa. Seiring populernya sandiwara tersebut, promosi lewat jalur radio yang
tidak dilakukan pemain lain membuat awareness produk ini meningkat, sehingga penjualan
Mixagrip pun turut terdongkrak. Target setahun bisa tercapai hanya dalam tempo sebulan, ujar
Boedi tanpa merinci detailnya. Sejak itu, pelan tapi pasti, Mixagrip pun mulai menyalip sang
pemimpin pasar, dan akhirnya menjadi penguasa pangsa pasar di awal dekade 1990-an. Mixagrip,
terutama merangsek pasar lewat daerah-daerah rural dan suburban yang merupakan target
pasarnya.
Ketika KF masih berambisi mendongkrak penjualan Mixagrip, DSA turun tangan membantu
menawarkan strategi keluar dari kerumunan (out of the crowd) dalam membuat iklan TV komersial.
Waktu itu saya amati, iklan-iklan obat itu mayoritas pakai pelawak. Semua orang pakai Basuki (eks
Srimulat). Jadi, kalau iklannya dijelentrengin, kok kayaknya jadi generik dan tidak ada bedanya,
ungkap Nani S., Direktur Kreatif DSA. Karena itu, Kami coba bikin yang beda. Pakai lagu. Pakai
jingle. Dan itulah yang dipilih klien, lanjut Nani yang menunjuk Desi Ratnasari, artis sinetron asal
Sukabumi membintangi iklan Mixagrip.
Pilihan terhadap Desi membuahkan hasil. Seperti diungkap Boedi, penjualan Mixagrip kembali
pulih. Posisi penguasa pasar pun tetap tegar dalam dekapan (23%). Iklan yang jingle base dengan
kata-kata di dalamnya, Cocok minum Mixagrip, cukup aware untuk kelas middle-low, kata Nani
menganalisis.
Johan Leo, Manajer Merek Mixagrip dan Procold, mengatakan, KF memang tidak pernah mainmain dalam peluncuran ataupun pengembangan produk. Walaupun proses yang dilalui untuk
melahirkan produk-produk panjang dan berliku, kompleks, karena melibatkan cukup banyak
departemen dan fungsi-fungsi di perusahaan, serta tidak jarang jatuh-bangun, KF tidak pantang
menyerah. Konsistensinya memperjuangkan pasar menjadi nilai lebih yang dimiliki.

Sebagai perusahaan obat, konsistensi di segala bidang, mulai dari pemasaran hingga kualitas
produk merupakan tanggung jawab yang harus diprioritaskan. Usaha untuk mempertahankan
kualitas produk dilakukan oleh perusahaan dalam segala aspek dan oleh seluruh fungsi, tidak hanya
dari satu departmen. Sistem di KF telah dikembangkan sedemikian rupa (sesuai dengan ISO 9001
dan CPOB) untuk menjamin hal tersebut.
Johanes Setiono, CEO Kalbe Farma Tbk. menjelaskan, pengembangan produk di KF dibedakan
menjadi dua, yakni produk kesehatan konsumen dan obat ethical. Untuk produk kesehatan
konsumen, titik awalnya adalah riset konsumen. Dalam riset dicari produk seperi apa yang
diinginkan konsumen. Hasil riset selanjutnya diterjemahkan oleh bagian pengembanganBISNIS
(business development/BD). Oh kami perlu membuat produk seperti ini, harganya sekian, ujar
Johanes seraya menambahkan bahwa BD langsung bertanggung jawab kepada direksi. Ya, seperti
tangan direksi dalam mencari peluang, ujarnya. Ide BD sendiri didapat dari berbagai sumber:
Internet, riset konsumen dan sebagainya. Namun, untuk produk kesehatan konsumen, titik awal
perancangan produknya adalah permintaan konsumen.
Widiyatmo, Manajer Pengembangan Bisnis KF mengatakan, sebagai kepanjangan tangan direksi,
yang ia pegang teguh adalah menjabarkan visi perusahaan, yakni memberikan servis terbaik bagi
konsumen. Servis ini bisa dalam bentuk produk, bisa juga dalam bentuk edukasi ke pasar (para
dokter dan konsumen). Tak kalah penting adalah servis dalam hal pendistribusian obat.
Dari visi di atas, menurutnya, KF dituntut untuk menyediakan produk-produk andal yang
dibutuhkan masyarakat (dokter dan konsumen). Ini berkaitan erat dengan proses KF meluncurkan
produk-produk baru. Pertimbangan pertama adalah dari survei pasar, dengan melihat kebutuhan
apa yang ada di masyarakat, kata Widiyatmo yang sebelumnya menjabat Manajer Bisnis &
Pengembangan PT Dankos Laboratories Tbk.
Kegiatan survei ini dijalankan secara internal ke end user dan para dokter, ataupun mengundang
ekspertis (konsultan) yang memahami bidang ini. Juga, KF mengikuti perkembangan teknologi
pengobatan tidak hanya di Indonesia, melainkan menjelajah ke tingkat dunia. Salah satu visi 2010
KF adalah menjadi pemain baik regional maupun global. Mau tidak mau, KF harus mengikuti
perkembangan yang ada di pasar global. Baik perkembangan ilmu pengetahuan maupun
pengobatan. Karena itu, selain survei pasar, Divisi PengembanganBISNIS juga mencari informasi
di luar negeri, kira-kira perkembangan teknologi pengobatan atau kondisi konsumen di luar negeri
seperti apa, ungkap Widiyatmo.
Pengalaman Simon Jonatan, CEO Brandmaker memperlihatkan, selama ini banyak ide di KF
datang dari bagian pemasaran. Bahkan, menurutnya, sebagian besar perkembangan produk di Kalbe
juga berawal dari divisi pemasaran. CEO di anak-anak perusahaan Kalbe juga sebagian besar dari
bagian pemasaran, ucap Simon.

Maklumlah, bagian pemasaran adalah yang paling sering berhubungan dengan konsumen dan
paling sering membaca riset konsumen. Maka tidak mengherankan, bagian pemasaran yang
memberikan kontribusi besar pada BD. Misalnya, jika ada usulan produk baru, biasanya bagian
pemasaran bersama dengan data dari BD membawa ke bagian R&D. Tapi go-not-go-nya suatu
produk tergantung pada pandangan direktur-direkturnya, ungkap Simon. Ia menambahkan, KF
selalu melihat peluang, segmen, target pasar, dan sebagainya.
Jika R&D telah berhasil mengembangkan suatu produk, rancangan itu dilempar kembali ke bagian
pemasran untuk dibuatkan rencana pemasarannya, kemasan, jumlah isi per kemasan, rasa, warna
dan sebagainya.
Johanes masih ingat, dulu di tahun 1970-1980-an, pengembangan suatu produk hingga siap
dilempar ke pasaran sangatlah cepat. Sebagai contoh, penggodokan Promag hingga siap dilempar ke
pasaran, seingatnya, hanya memakan waktu 7-8 bulan. Karena masih banyak kekosongan pasar
sehingga orang bisa cepat melihat suatu peluang produk, ujarnya.
Namun sekarang, zaman sudah berbeda. Pasar sangatlah crowded. Jika ingin masuk ke suatu
pasar, harus menyelidiki secara sangat mendalam peluang yang tersedia. Jadi sekarang kalau mau
meluncurkan produk sakit kepala, harus lihat dulu obat untuk sakit kepala yang seperti apa, ungkap
Johanes. Kini, untuk menyiapkan produk baru ini membutuhkan waktu yang cukup panjang dan
bervariasi, 18 bulan hingga 3 tahun, sambungnya.
Menurut Johanes, beberapa produk unggulan KF awalnya berasal dari obat ethical, seperti
Promag, Fatigon, dan yang terakhir Neuralgin. Kok bisa? Yang melatari pemikiran perubahan
produk ethical ke OTC adalah apabila peluangnya besar sekali jika produk tersebut dipasarkan ke
pasar bebas, jawabnya. Kalau peluangnya ada di bebas ya kami arahkan ke bebas, tambah
Johanes sambil tertawa.
Yang pasti, KF tidak akan pernah membiarkan produknya berjalan sendirian. Evaluasi terhadap
produk dilakukan secara rutin oleh Divisi Quality Assurance dan Divisi Pemasaran. Tujuannya untuk
melihat apakah perlu ada perbaikan produk. Namun selama penjualan masih baik dan meningkat
terus, biasanya masih tenang-tenang saja, ujar Johanes. Toh, kadang-kadang juga saat produk
penjualannya masih baik, pihak pemasaran merasa lebih baik jika dilakukan suatu perubahan. Jadi
terkadang harus proaktif terus, ia menambahkan.
Namun, jika menurun, maka pihak pemasaran harus melakukan riset pasar lagi, agar bisa
diketahui letak kesalahannya. Divisi Pemasaran juga yang harus melakukan perubahan posisi,
perubahan kemasan, hingga ke perubahan warna produk jika dirasa hal itu dapat meningkatkan
penjualan kembali. Terkadang perubahan mengharuskan suatu produk di-R&D-kan lagi, tapi

terkadang hanya kemasan atau komunikasinya yang perlu diubah, jadi perubahan hanya dilakukan
di Divisi Pemasaran.
Riset pasar? Betul, Pre Agusta Siswantoro, Direktur R&D Korporat Grup Kalbe merangkap
Direktur Manufakturing PT Bintang Toedjoe, dan Anita Ekajanty, Manajer R&D Grup Kalbe
membenarkan penjelasan Johanes. Menurut mereka, KF memang memberikan porsi sangat besar di
bidang riset. Itu sebabnya, saat ini KF mempunyai lima laboratorium di tiga lokasi, yakni di
Cikarang, Pulogadung dan Pulomas. Sekarang, lab di Cikarang dan satu unit lab di Pulogadung
ditujukan untuk R&D produk pharmaceutical Kalbe seperti Procold dan lain-lain. Sementara itu,
satu unit lab yang berlokasi di Pulomas ditujukan untuk R&D produk consumer health seperti Extra
Joss; dan satu unit lab lagi yang juga berlokasi di Pulomas untuk mengembangkan teknologi masa
depan seperti teknologi Stemm Cell sel induk manusia yang bila dikembangkan bisa tumbuh
menjadi organ pengganti organ tubuh yang telah rusak seperti jantung dan sel beta pankreas.
Teknologi ini menurut dr. Boen di beberapa kesempatan, termasuk dalam kedokteran regeneratif .
Pre yang kini mengomandani seluruh R&D Grup Kalbe mengatakan, ia berperan serta dalam
mempertimbangkan apakah suatu ide bisa direaliasasi dengan kompetensi/teknologi yang ada di KF
tau tidak. Pre juga memberi masukan mengenai ketersediaan dan kemudahan memperoleh bahan
baku. Hal ini sangat penting, menurut Pre, jika dalam tahap awal diketahui bahwa teknologinya
belum tersedia atau bahan bakunya sangat langka sehingga berdampak pada mahalnya harga
produk, maka pengembangannya lebih lanjut bisa disarankan untuk dihentikan.
Ada dua tugas R&D. Pertama, mengembangkan produk baru dan kedua improvement produk yang
sudah ada. Improvement bisa terjadi karena beberapa hal, misalnya karena keluhan konsumen dan
improvement kualitas/cost. Kalau improvement cost minimal kualitas produk harus sama meski
biaya produksinya lebih efisien. Sementara peningkatan kualitas karena ada bahan baru yang lebih
efektif. Seperti misalnya untuk peningkatan komposisi Promag. Kalau imporvement menyangkut
perubahan kompoisisi, harus masuk ke BD lagi. Tapi ide improvement sendiri bisa datang dari BD
atau R&D, Pre menguraikan.
Sementara itu, untuk evaluasi produk dilakukan sebulan sekali bersamaan dengan bagian
pengemasan (packaging), produksi dan lainnya. Menurut Pre, yang menjadikan seorang analis R&D
hebat adalah jika dalam percobaan yang singkat, hanya 2-3 kali percobaan sudah berhasil
menemukan formula yang pas dan layak diproduksi. Kalau yang tidak bisa mereka melakukan trial
and error berkali-kali. Hal ini tidak ada guidance. Tapi kami menyarankan agar jangan takut salah.
Kalau tidak bisa stuck. Harus di-challlenge untuk terus mencoba, ujarnya.
Dari semua itu, sebagai ujung tombak kekuatan produk-produk andalan adalah Divisi Pemasaran.
Kini, posisi pemasaran diserahkan kepada Herman Widjaja, yang dikenal bertangan dingin
mengembangkan produk-produk unggulan. Kepada SWA, Herman menuturkan bahwa saat ini yang

terpenting bagi KF adalah konsolidasi kekuatan setelah melakukan merger. Dulu, masing-masing
anak perusahaan memiliki strategi sendiri. Dengan merger menjadi satu kesatuan untuk mencapai
tujuan bersama, ujarnya .
Untuk mencapainya dilakukan pembagian tugas masing-masing agar kinerja produk, positioning
produk, segmentasi pasar jadi lebih teratur dengan sinergi bersama. Itu sebabnya, Herman percaya,
pasukan pemasaran KF akan menjadi lebih fokus mendedikasikan tenaganya pada liniBISNIS di
mana ia ditempatkan. Dengan langkah ini menjadi lebih efisien dan fokus pada segmen dan produk
yang hendak digarap.
Diakui Herman, selama ini KF terkenal berhasil menelurkan produk-produk yang melegenda. Ke
depan, menurutnya, prestasi KF harus lebih baik lagi. KF harus tahu apa yang menjadi tren di pasar.
Need dan want user harus kami ketahui dan kami harus menjadi pionirnya, jadi kami harus
mempunyai kecepatan yang baru dengan memiliki kategori-kategori yang baru pula, ia
menjelaskan.
Saat ini ada 30-an merek produk OTC di tangan KF dan puluhan lain di ethical. Menurut Herman,
tugasnya kini menjaga jangan sampai terjadi benturan antarproduk dalam aktivitas pemasaran.
Semuanya mix, tidak ada yang kuat di mana, semua punya kekuatan, katanya meyakinkan.
Menurut pria yang sebelumnya pemimpin Dankos ini, selama KF konsisten dengan konsep produk
yang kuat, segmentasi pasar dan positioning yang tepat, maka apa pun yang diproduksi dan
dipasarkan, pasti akan diterima masyarakat. Soal taktik dan strategi melahirkan dan membesarkan
produk-produk unggulan, menurutnya hanya bagian kecil dari visi KF jangka panjang. (Swa.co.id)

Diposkan oleh " MULTILINE JATIM-BALI "


Label: farmacia

Masa Depan Kalbe Pascamerger


admin | December 19, 2005

Persaingan di masa depan bukanlah produk lawan produk atauBISNIS lawan bisnis,
melainkan perusahaan lawan perusahaan. Gary Hamel dan C.K. Prahalad mengungkapkan
hal itu 11 tahun lalu di dalam buku mereka,Competing for The Future. Hamel dan Prahalad
memiliki alasan kuat mengapa menyatakan demikian. Menurut mereka, kompetensi yang
dibutuhkan untuk memasuki peluang baru mungkin tersebar di sejumlah unit usaha, dan
terpulang kepada korporasi untuk memadukan kompetensi tersebut pada titik-titik yang
semestinya di dalam organisasi. Bila hal ini dijalankan dengan konsisten, perusahaan dapat
tiba lebih dulu di masa depan.

Pendapat Hamel dan Prahalad mungkin terdengar seram. Namun, tidak demikian
buat sebagian orang yang menyadari pentingnya menemukan jalur singkat antara masa kini
dan hari esok. PT Kalbe Farma Tbk., perusahaan di bidang farmasi, termasuk yang cepat
menyadari perubahan itu. Selama bertahun-tahun, Kalbe dan anak perusahaannya yang
juga membidangi farmasi, PT Dankos Laboratories Tbk., berjalan sendiri-sendiri di pasar
yang bisa dikatakan serupa. Mengingat keduanya bergerak di bisnis inti yang sama, Kalbe
malah harus sering berhadapan dengan Dankos.

Sejak krisis ekonomi melanda negeri ini, manajemen Kalbe, Dankos dan Enseval
perusahaan yang memiliki 52,65% saham Kalbe terus-menerus
menata ulang. Melihat beratnya persaingan di industri farmasi saat ini dan di masa
mendatang, ketiga perusahaan sepakat menerapkan manajemen mata rantai pasokan
(supply chain management) yang terpadu, tanpa hambatan dan efektif dimulai dari unit
produksi hingga ke unit distribusi.

Berkaitan dengan alasan-alasan itulah, manajemen akhirnya memutuskan meleburkan


Dankos dan Enseval ke dalam tubuh Kalbe. Pertimbangannya, yang sempat dijelaskan
Dewan Direksi saat RUPSLB Kalbe 29 November lalu, adalah sebagai langkah strategis
perusahaan untuk meningkatkan daya saing di industri farmasi dan produk-produk
kesehatan di pasar domestik dan internasional.

Dalam kesempatan itu, Presiden Komisaris Kalbe Boenjamin Setiawan menjelaskan, proses
penggabungan Dankos dan Enseval ke dalam Kalbe dilakukan agar perusahaan semakin
efektif dan efisien. Merger ini lebih mudah disebut sebagai penyederhanaan operasional
bisnis di ketiga perusahaan, di antaranya penyediaan bahan baku, mengingat aktivitas
bisnis Dankos sama dengan Kalbe, yakni membuat obat-obatan, katanya. Dengan
demikian, ia melanjutkan, cukup satu pihak saja yang mengurusi ketersediaan bahan baku
sehingga biaya operasional bisa dipangkas.

Di samping itu, Boenjamin, yang lebih dikenal dengan panggilan dr. Boen, ingin
menggabungkan kekuatan Dankos dan Kalbe agar menjadi pemain besar di pasar global.
Selama ini, Dankos banyak memproduksi obatan-obatan untuk pasar over the
counter (OTC), sementara Kalbe bermain di obat ethical. Penggabungan ini juga berarti
menggabungkan kedua divisi riset yang selama ini berdiri terpisah. Terlebih,BISNIS farmasi
adalah bisnis yang berbasis knowledge dan pengembangan. Dan, yang tak kalah penting
adalah menggabungkan tim pemasaran dan penjualan di kedua perusahaan, tuturnya.

Mantan top eksekutif Dankos Justian Sumardi menguatkan penjelasan Boen. Menurutnya,
motivasi utama merger Dankos dan Enseval ke dalam Kalbe semata-mata untuk menjawab
tantangan globalisasi. Sebelum merger, Dankos memang sudah dimiliki Kalbe dengan
jumlah kepemilikan saham 71,5%. Dilihat dari sisiKEUANGAN , Dankos sudah
mengonsolidasikan laporan keuangannya secara penuh ke Kalbe.

Penyertaan modal Kalbe di Dankos terjadi 5 tahun lalu. Ini merupakan salah satu
konsekuensi dari tujuan IPO Kalbe pada 1991. Salah satu tujuannya ketika itu adalah
membeli saham Dankos di Bursa Efek Jakarta, kata Justian. Peningkatan jumlah
kepemilikan saham Kalbe di Dankos berlangsung secara bertahap selama 5 tahun, hingga
total sahamnya mencapai 71,5%. Menurut peraturan akuntansi yang berlaku, bila suatu
perusahaan sudah dimiliki lebih dari 20%, laporan keuangan perusahaan tersebut harus
dikonsolidasikan secara penuh ke perusahaan yang menjadi pemegang saham terbesarnya.
Sejak itulah, Kalbe terus mengonsolidasikan performa keuangan Dankos di dalam laporan
keuangannya.

Dengan adanya penggabungan ini, segala kegiatan yang bersifat operasional dan selama ini
dianggap tumpang-tindih rencananya akan disatukan. Misalnya, kegiatan di departemen
riset & pengembangan (R & D). Setiap perusahaan farmasi umumnya mempunyai
departemen R & D yang berfungsi mengembangkan produk-produk baru. Demikian pula,
Dankos dan Kalbe. Setelah digabungkan, kegiatan R & D diharapkan dapat lebih
ditingkatkan. Jika di Kalbe ada riset obat ethical, hasil risetnya tinggal dibagi ke Dankos.
Bila disatukan, akan menghemat biaya yang sangat besar, ujar Justian.

Hal lain yang bisa diefisienkan adalah tim pemasaran dan penjualan. Sebelum merger, tim
pemasaran dan penjualan Dankos dan Kalbe bertemu di lapangan sebagai pesaing dan
sering menghadapi pembeli yang sama. Setelah merger, tim pemasaran dan penjualan
akan digabung dan selanjutnya mereka dapat berbagi tugas sehingga nanti bisa lebih
fokus, katanya optimistis.

Justian memastikan bahwa dalam penggabungan ini tidak akan ada pengurangan karyawan.
Sebagai konsekuensinya, ia mengakui, jumlah karyawan jadi bertambah banyak. Tetapi,
bisa berbagi tugas, ujarnya. Saat ini, total karyawan Dankos termasuk karyawan di tiga
anak perusahaan: Bintang Toedjoe, Sakapharma dan Hexpharma Jaya mencapai 3 ribu
orang. Sementara Kalbe memiliki 5 ribu karyawan. Khusus tim pemasaran, setelah
penggabungan, jumlahnya diperkirakan sekitar 1.850 orang. Dengan tim pemasar dan
penjual sebanyak itu, Kami bisa lebih fokus menangkap segmen pasar yang selama ini
belum terkover, ujar Justian. Dulu bisa dikatakan segmen pasar yang digarap hanya di level
menengah dan menengah-bawah. Dengan adanya merger, ia berharap bisa sekaligus
menggarap segmen pasar kelas atas.

Tak hanya itu, proses pembelian bahan baku juga menjadi lebih efisien. Sebelum merger,
masing-masing perusahaan mempunyai Departemen Purchasing. Padahal, bahan baku yang
dibeli bisa dikatakan hampir sama. Pascamerger, Justian yakin, Kalbe akan memperoleh
posisi tawar yang semakin kuat dalam membeli bahan baku. Posisi tawar ini tentu akan

membuat Kalbe mendapat harga yang lebih murah dan efisien, serta relasi dengan pemasok
akan jauh lebih baik dan luas.

Dari sudut pabrik, investasi dalam hal mesin produksi obat-obatan juga bisa diefisienkan.
Itu berarti, pascamerger pembelian mesin baru hanya untuk satu unit, dan dipakai
bersama-sama secara optimal. Yang tak kalah penting, penggabungan ini akan lebih
mengefisienkan jumlah inventori perusahaan berkaitan dengan ketersediaan bahan baku,
bahan pengemasan dan finishing goods. Berdasarkan pengalamannya, inventory buffer
stock harus tersedia untuk sekitar tiga bulan.

Selain itu, Justian melihat, merger akan mengefisienkan proses distribusi produk lantaran
Enseval, perusahaan distribusi yang membawahkan PT Enseval Putera Megatrading Tbk.
(EPM), juga akan melebur ke dalam organisasi ini. Sehingga, jalur distribusi akan terpusat
di EPM. Nantinya, pembelian bahan baku yang dilakukan salah satu divisi di EPM akan
menjadi lebih efisien. Alasannya? Supply raw material dari Enseval Putera Megatrading
akan langsung disalurkan ke masing-masing anak perusahaan Kalbe. Jadi, prosesnya tidak
harus melewati Dankos atau Kalbe terlebih dulu, ujarnya menjelaskan.

Menanggapi berbagai konsekuensi yang muncul dari adanya penggabungan ini, Justian
menyarankan agar semua pihak melihatnya dari kacamata yang sederhana. Penggabungan
ini hanya terjadi di antara induk-induk yang menikah, kemudian berkomitmen menjadi satu
dengan tujuan yang sama. Seluruh anak perusahaan yang dibawa oleh masing-masing
induk selanjutnya tunduk pada komitmen yang dibuat oleh induknya, katanya
menganalogikan.

Yang pasti, merger tidak akan mengubah merek masing-masing produk yang selama ini
eksis di pasar. Contohnya, Mixagrip dan Fatigon. Hanya saja, setelah merger, registrasi
merek obat yang diproduksi dan didaftar atas nama Dankos akan berubah menjadi atas
nama Kalbe. Itu pun dengan catatan, bila zat aktif yang dikandungnya berbeda, Justian
menerangkan. Bagaimana bila zat aktifnya sama? Merek obat Dankos yang mempunyai zat
aktif sama dengan merek obat yang diproduksi Kalbe akan didaftar atas nama PT Buana Inti
Cemerlang. Ini sesuai dengan peraturan Pemerintah melalui Badan Pengawasan Obat dan
Makanan (BPOM), ungkapnya.

Sebagai contoh, selama ini Dankos memproduksi obat dengan zat aktif amoxilin dan diberi
nama dagang serta didaftarkan di POM dengan merek Topcilin. Di saat bersamaan, Kalbe
juga memproduksi obat dengan zat aktif amoxilin yang diberi nama dagang Kalbecilin.
Berdasarkan ketentuan BPOM, obat dengan merek dagang Topcilin milik Dankos akan
dialihkan ke Buana Inti Cemerlang. Begitu pula, karyawan yang memproduksinya.

Selain itu, proses merger akan memperbesar kapitalisasi pasar Kalbe. Kita tahu, saham
Kalbe likuid di pasar. Sementara saham Dankos tidak. Dengan bergabungnya dua
perusahaan ini menjadi satu, otomatis saham Kalbe setelah merger akan semakin likuid di
pasar, kata Justian optimistis. Selain itu, nilai kapitalisasi pasar kedua perusahaan akan
bertambah besar. Ini akan menarik perhatian investor asing, ujarnya bersemangat.

Sekadar gambaran, saat ini Dankos memiliki 1.786.050.000 lembar saham. Jika jumlah ini
dikalikan dengan harga saham Dankos senilai Rp 1.150/lembar, nilai kapitalisasi pasarnya
hampir Rp 2 triliun. Jika dikonversi ke US$ dengan kurs Rp 10.000/US$, nilai kapitalisasinya
US$ 200 juta. Sementara itu, Kalbe memiliki sekitar 8,1 miliar lembar saham. Jika dikalikan
dengan harga sahamnya yang berkisar Rp 900/lembar, nilainya Rp 7,2-7,5 triliun atau US$
720-750 juta. Jika ditambahkan dengan total nilai saham Dankos yang US$ 200 juta,
pascamerger total nilai kapitalisasi perusahaan hasil penggabungan akan mencapai US$ 950

juta. Kami berharap, pascamerger nilai kapitalisasi pasarnya bisa mencapai US$ 1 miliar,
kata Justian menargetkan.

Ia mengaku tidak bisa menghindar dari rasa kehilangan terhadap Dankos sebagai merek
korporat yang sudah eksis dan terkenal. Namun, ia menegaskan, rasa kehilangan ini bukan
penghalang untuk mencapai tujuan bersama yang lebih bersifat jangka panjang yang dapat
membuat Grup Kalbe semakin kuat. Nama Dankos sebagai identitas perusahaan akan
hilang dengan sendirinya, ujarnya seraya melanjutkan, Kami berharap akte resmi
penggabungan perusahaan akan keluar akhir tahun ini.

Direktur & Sekretaris Korporat Kalbe Farma Vidjongtius menambahkan, penggabungan ini
merupakan upaya penyederhanaan organisasi perusahaan, khususnya di tingkat
operasional. Merger ini sebuah streamlining organization structure, ungkapnya.
Konsekuensi sebagai perusahaan yang bergabung ke dalam Kalbe, entitas bisnis Dankos
dan Enseval akan bubar demi hukum tanpa dilikuidasi terlebih dulu. Selanjutnya, semua
aktiva dan pasiva kedua perusahaan yang bergabung dengan sendirinya akan beralih ke
Kalbe.

Namun, Vidjongtius menegaskan, anak-anak perusahaan tidak akan bubar, alias tetap ada
sebagai anak perusahaan Kalbe. Dengan kata lain, Kalbe mengonsolidasikan anak-anak
perusahaan yang tergabung dalam Dankos dan Enseval. Sebut saja, Dankos memiliki tiga
anak perusahaan, yaitu PT Bintang Toedjoe, PT Hexpharm Jaya Laboratories dan PT Saka
Farma Laboratories. Anak-anak perusahaan yang tergabung dalam Grup Kalbe kami sebut
sebagai Strategic Business Unit, tuturnya. Sudah pasti, penggabungan ini akan mengubah
struktur organisasi perusahaan. Pascamerger, Kalbe akan berperan sebagai manufaktur
obat-obatan dan holding yang membawahkan beberapa anak perusahaan.

Konsekuensi lain merger ini, tingkat pertumbuhan karyawan di Kalbe yang selama ini ratarata 4%-5% per tahun akan dikurangi. Merger ini dapat menekan angka pertumbuhan
karyawan karena kami ingin mengoptimalkan SDM yang sudah ada, ujarnya. Ia yakin,
bergabungnya karyawan Dankos beserta anak-anak perusahaan, ditambah Enseval dengan
anak-anak perusahaannya, akan membuat Kalbe semakin solid dan kompeten.

Selanjutnya, pengukuran kinerja dan kompetensi SDM akan mengacu pada standar yang
sudah ada di Kalbe, di mana masing-masing divisi telah memiliki key perfomance indicator.
Artinya, standardisasi ini akan berlaku umum di seluruh Grup Kalbe. Merger ini tidak terlalu
berisiko karena tidak ada culture shock di antara karyawan yang bergabung, katanya
menilai. Kok bisa? Alasan Vidjongtius, Selama ini secara kultur kami sama karena
merupakan satu grup. Lima tahun ke depan, Kami
optimistis Grup Kalbe semakin eksis dan menjadi salah satu pemain kuat di tingkat
regional, tuturnya berangan-angan. Sekarang pun, produk yang dihasilkan Kalbe sudah
beredar di negara-negara Asia Tenggara dan Afrika Selatan.

Yang perlu digarisbawahi, merger ini tidak berarti mematikan atau menghentikan merekmerek obat yang diproduksi Dankos dan sudah beredar di pasaran. Nanti yang berubah
hanya kalimat yang tertera di bungkus obatnya, yakni diproduksi oleh PT Kalbe Farma,
Vidjongtius menjelaskan mengenai obat-obatan yang selama ini mencantumkan tulisan:
Diproduksi oleh PT Dankos Laboratories Tbk.

Justian membenarkan, merger ini tidak akan menimbulkan culture shock di kalangan
karyawan ketiga perusahaan yang bergabung. Mengapa? Selama ini ketiga perusahaan bisa
dikatakan memiliki budaya perusahaan yang sama. Toh, sosialisasi merger ini dilakukan
sejak dini, yang ditujukan kepada karyawan, investor dan pihak yang berkepentingan. Lagi

pula, proses pemberitahuannya pun dilakukan secara bertahap dan diumumkan di beberapa
surat kabar. Dimulai dengan Rencana Penjajakan Merger yang diumumkan di koran pada 13
Juni 2005, dilanjutkan dengan pengumuman Rancangan Penggabungan pada 30 September
2005. Hal ini bertujuan untuk menghindariinsider trading, katanya.

Apakah karyawan sudah mengetahui rencana penggabungan ini? Tiga karyawan pabrik
Dankos yang dijumpai SWAsaat beristirahat menyatakan, mereka sudah mengetahui adanya
rencana penggabungan Dankos dengan Kalbe. Namun, sejauh ini mereka tidak mengetahui
seperti apa hubungan antara Kalbe dan Dankos. Dari mereka bertiga, hanya Mala (nama
disamarkan), 24 tahun, yang paham alasan Dankos merger dengan Kalbe. Kata supervisor
saya sih, supaya Kalbe lebih solid, semakin besar dan top, ujarnya.

Sementara kedua temannya, Asih (21 tahun) dan Wati (26 tahun), berharap proses merger
tidak membuat karyawan di-PHK-kan. Saya sih terserah perusahaan mau merger atau
tidak dengan Kalbe. Yang penting, jangan ada PHK. Biasanya kalau ada merger seperti ini,
pasti ada PHK. Susah lho, cari kerja, tutur Asih yang sudah bekerja selama tiga tahun di
Dankos. Pendapat Asih diangguki kedua temannya serentak. Tak salah bila mereka berpikir
demikian. Sebab, biasanya setiap ada perubahan kebijakan di perusahaan, yang terkena
dampaknya adalah karyawan bagian bawah seperti mereka.

Mereka mengakui rencana penggabungan ini sudah disampaikan manajemen kepada


karyawan di pabrik. Sejauh ini, yang terpenting bagi mereka, jangan sampai ada PHK. Itu
saja. Bahkan, ketiganya berharap proses merger akan berdampak pada peningkatan
kesejahteraan karyawan, khususnya kenaikan gaji. Saya dengar sih merger dilakukan agar
perusahaan bisa lebih efisien dan efektif. Kalau ada beberapa departemen yang
digabungkan atau dihilangkan, pasti berpengaruh pada pendapatan perusahaan. Jadi, akan
ada penghematan biaya. Dan, biaya yang dihemat itu akan dimasukkan ke dalam gaji
karyawan, kata Asih mencoba menganalisis.

Sejatinya, merger bukan hal yang menakutkan mereka. Sebaliknya, mereka mengaku tidak
merasa sungkan jika harus bergabung dengan karyawan pabrik Kalbe. Saya banyak teman
kok di pabrik Kalbe. Lagian, tempat bekerja kami tidak pindah. Berarti, biarpun Dankos
tidak ada, kantor dan pabriknya tetap di sini. Jadi, kami tidak terlalu khawatir dengan
rencana merger ini, ujar Mala yang dibenarkan Asih dan Wati.

Menanggapi penggabungan Dankos ke dalam Kalbe, analis saham dari BNI Securities Fitri
Murniawati berpendapat, Kalbe bakal menjadi perusahaan yang sangat menarik di mata
manajer investasi, khususnya asing, yang sudah siap berinvestasi di industri farmasi
Indonesia. Gelagat ketertarikan ini sudah terlihat di pasar, katanya. Setelah merger, Kalbe
rencananya akan mengeluarkan 10 miliar lembar saham baru di mana nilai per lembarnya
sekitar Rp 900. Dengan demikian, total nilai kapitalisasi perusahaan di bursa mencapai Rp 9
triliun atau sekitar US$ 900 juta.

Dilihat dari size-nya, pengamat manajemen strategis Roy Sembel memprediksi, Kalbe
berpeluang memasuki tataran elite perusahaan dengan kapitalisasi pasar besar. Ini
merupakan modal yang bagus untuk menjadi pemain di tingkat internasional, katanya. Fitri
menimpali, perusahaan dengan nilai kapitalisasi pasar besar biasanya menjadi incaran fund
manager asing. Besar kemungkinan, setelah merger Kalbe akan banyak dilirik investor
asing. Sejauh ini, Fitri menilai, perusahaan ini layak diinvestasi.

Mengapa layak? Menurut Fitri, Kalbe melakukan merger karena ingin memperbaiki
performa, khususnya dalam operasional, supaya perusahaan makin efisien. Misalnya,
dalam pembelian bahan baku, nantinya akan disentralisasi di induknya, Kalbe Farma,

katanya. Dari yang ia dengar, pembelian bahan baku pascamerger bakal bisa menghemat
Rp 8 miliar/hari. Jumlah ini sangat signifikan bagi Grup Kalbe mengingat semakin tingginya
harga bahan baku obat-obatan akibat kenaikan harga bahan bakar minyak.

Ia mengakui, sebelum mergerKEUANGAN Dankos sudah dikonsolidasikan ke Kalbe.


Namun, secara entitas bisnis Dankos adalah perusahaan yang berbeda. Sebelum merger,
total penjualan Kalbe, termasuk Dankos, per Desember 2004 mencapai Rp 3,4 triliun.
Setelah merger penjualan EPM juga masuk dalam perhitungan keuangan Kalbe
total penjualan yang bakal dihimpun sekitar Rp 5 triliun. Setelah penggabungan, Fitri
menghitung, Dankos bakal kelebihan dana sebesar Rp 370 miliar. Demikian pula, Kalbe.
Perusahaan ini diperkirakan kelebihan dana sekitar Rp 188 miliar pascameger.

Dengan nilai kelebihan dana yang hampir mendekati Rp 560 miliar itu, Grup Kalbe sudah
pasti bisa membayar beban-bebannya seperti bunga pinjaman bank, sehingga dapat
meningkatkan laba bersihnya di masa mendatang. Kenaikan laba bersih tentu akan
berdampak pada peningkatan dividen, yang akan dirasakan pula oleh pemegang saham. Tak
mengherankan, proses merger Dankos dan Enseval ke dalam Kalbe tidak menghadapi
penolakan yang berarti dari pemegang saham. Proses merger ini membuat everybody will
be happy, Fitri mengomentari.

Hal senada dikemukakan Mulia Santoso. Investor dari dana pensiun sebuah bank BUMN ini
mengaku makin tertarik berinvestasi di saham Kalbe pascamerger. Selama ini, pihaknya
telah menginvestasikan dana sekitar Rp 2 miliar di saham Kalbe. Kami berharap merger ini
akan meningkatkan profit perusahaan, dan selanjutnya berdampak terhadap dividen yang
kami terima, tuturnya lugas.

Penghematan biaya juga bermanfaat untuk meningkatkan kualitas R & D yang kelak akan
disentralisasi di Kalbe Farma. Dengan demikian, diharapkan Grup Kalbe akan semakin
inovatif dalam meluncurkan produk-produk barunya. Selama ini, Fitri menilai, Kalbe adalah
salah satu perusahaan yang sangat peduli kegiatan R & D. Contohnya, Kalbe berhasil
meluncurkan produk untuk cuci darah bagi penderita gagal ginjal yang dapat dilakukan di
rumah. Hal ini menunjukkan, Kalbe akan semakin kompetitif karena tidak harus terusmenerus bersaing dengan perusahaan dari grupnya sendiri.

Selayaknya, upaya yang dilakukan Kalbe dapat menjadi model bagi perusahaan farmasi
lainnya di Indonesia. Daripada bersaing dengan grup sendiri di area yang sama, bukankah
lebih baik bersama-sama dalam satu kapal menghadapi lawan dari luar? Kendati demikian,
Roy menilai, terlalu dini memprediksi masa depan Kalbe sekarang. Masih ada banyak PR
yang perlu dikerjakan grup baru ini, ujarnya tandas. Yang pasti, pasar menunggu
penjelasan lebih detail mengenai strategi ke depan Kalbe untuk mempertahankan pasar
domestik dan memperluas pasar internasional.