ALCANCES DE LA REINGENIERIA:

A) Negocio: cambio del enfoque empresarial; repensar y redisear negocios y procesos;

creacin de un nuevo management; repensar todo en la organizacin, generando una nueva
visin de los negocios y reflejando las fortalezas de la empresa y superando sus
debilidades.
B)

Procesos de trabajo: eficaces y eficientes.

C) Estructura organizativa: reasignar tareas, responsabilidades y funciones; establecer

nuevos agrupamientos de tareas, conformando equipos de trabajo de alto desempeo;
disear nuevas unidades y promover una estructura del tipo red o celular. La estructura
organizativa debe ser un recurso dinmico para competir y para apoyar al negocio.
CAMBIOS A LOS QUE APUNTA LA REINGENIERIA:
A) PRINCIPIOS: optimizar la operacin total; evaluar las mejores prcticas dentro de
empresas similares referentes (Benchmarking); distribuir el trabajo equilibradamente;
comunicar en forma breve, comprensible y precisa; proporcionar al individuo todo lo
necesario para realizar el trabajo completo y reasignar sus actividades.
B) OBJETIVOS: mejor servicio al cliente; ms calidad, innovacin y creatividad; acortar
los ciclos; integracin del trabajo; flexibilidad; optimizacin en la toma de decisiones;
apertura al cambio planificado y modelo mental anticipador y preventivo.
C) REQUERIMIENTOS DE LA GENTE: mximos conocimientos; mximo alcance de
las tareas; alto grado de capacitacin; polifuncionalidad; trabajo en equipo y superacin de
la resistencia al cambio.
D)
ORGANIZACION: pirmide achatada; pocos niveles jerrquicos; escasa
formalizacin y normalizacin; menores requerimientos de mecanismos de coordinacin y
estructura fcilmente adaptable a nuevas necesidades.
E) CONTROL: eliminar control por oposicin; control concentrado en cada proceso;
controles automticos y autorizaciones mnimas y electrnicas.
F) RESULTADOS: el trabajo requiere menores plazos de ejecucin; disminucin de
costos innecesarios; consideracin prioritaria de todas las tareas que agregan valor y
bsqueda de mayor flexibilidad en la organizacin.
G) TRABAJO: eliminacin de niveles de autorizacin innecesarios; eliminacin de tareas
administrativas y formularios innecesarios; reduccin de las complejidades; lograr

comprimir el tiempo de los ciclos y reasignacin de actividades idnticas que son realizadas
en distintas partes del proceso, para evitar superposiciones.
H) DISEO: los formularios deben seguir a las distintas tareas; maximizacin de la
coherencia entre las actividades; minimizacin de las interrupciones; procesamiento en
paralelo y comunicacin de la informacin en paralelo.

ERRORES QUE DEBEN EVITARSE AL ENCARAR LA REINGENIERIA:

A) No saber realmente de que se trata la reingeniera antes de tomar decisiones respecto a
su aplicacin.
B) Tratar de implementar la reingeniera donde no se puede: por ejemplo, hay casos en
los que se intenta aplicarla en determinadas unidades de una organizacin. Sin embargo,
estas unidades no son responsables de la totalidad de un proceso, sino de una pequea parte
de l. Hay que pensar con amplitud, identificando detalladamente el proceso a modificar,
antes de encarar una reingeniera.
C) Gastar demasiado tiempo analizando los procesos, cuando lo realmente necesario es
comprender el proceso actual. Para ello basta saber el qu? y el por qu?. Tratar de
buscar en forma obsesiva el cmo?, hace perder excesivo tiempo que puede llevar a
desgastar la reingeniera.
D) Intentar la reingeniera sin existir un definido liderazgo. Sin un adecuado liderazgo, no
hay reingeniera posible.
E) Ser poco atrevido a la hora de redisear. Se debe ser imaginativo e ir en bsqueda de
las grandes innovaciones.
F) Llevar a la prctica en forma directa las propuestas de rediseo. Siempre hay que
experimentar primero en pequea escala y estudiar las reacciones posibles de todos los
involucrados (simulacin).
G) No se puede tomar todo el tiempo para una reingeniera. El tiempo es limitado. Por
ejemplo, un ao puede ser un perodo razonable o no, segn las circunstancias. Es necesario
tomarse un tiempo adecuado, pero hay que fijar un tiempo mximo, que cumpla el rol de
meta.

H) Intentar efectuar el proceso de cambio en soledad. No hay que olvidar que estamos
hablando de un proceso de cambio organizacional y por ello debe ser participativo,
incluyendo un amplio debate, con una clara redefinicin de tareas y compensaciones.
I)
Utilizar un estilo equivocado de implementacin. No puede ser totalmente racional y
planificado. La reingeniera no slo debe pensarse, debe hacerse.
J)
Ignorar el papel de cada persona en el nuevo proceso. Cualquier participante o
involucrado en el proceso, tiene el derecho de preguntarse en que se ver afectado y que
significa la nueva situacin para cada uno de ellos. Por lo tanto y para asegurar el xito, la
reingeniera no los puede ignorar y debe ofrecer necesariamente algunos beneficios
concretos a quienes se van a encargar de su implementacin y reglas claras, justas y
explicitadas, para los que puedan quedar afuera del nuevo cuadro de situacin.
ETAPAS DE LA REINGENIERA
Las etapas por las que evoluciona la metodologa de reingeniera estn desglosadas
siguiendo un circuito progresivo, tal y como muestra la figura, a medida del cual la
organizacin avanza para completar un conjunto de buenas prcticas en lo que se refiere a
la mentalizacin y organizacin empresarial, preparada a evolucionar con los cambios que
ella misma promueve de manera programtica.

Figura 4: Evolucin de la Reingeniera.

Fuente: Elaboracin Propia
A) ARRANQUE DE LA IMPLANTACIN
Solo desde el convencimiento, el conocimiento exhaustivo y la aceptacin de las
implicaciones que tiene para la organizacin, pueden dar comienzo los planes de
implantacin que supongan el rediseo fundamental de los procesos susceptibles de ser
cambiados. La reingeniera supondr para las organizaciones grandes y profundos cambios
en la estructura y en el personal de la compaa. Suele convenir analizar la repercusin del
cambio y como est preparada, o las necesidades de preparar a la organizacin para que el

personal se sienta cmodo en las nuevas funciones que le asigne la reingeniera. Para ello,
se deben iniciar conversaciones, Estudiar el estado actual de la organizacin con respecto a
la reingeniera y Plantear un plan-calendario de actuaciones.
B) EL FACTOR HUMANO DEL CAMBIO
La preparacin del personal a afrontar los cambios de manera optimista es decisivo para
avanzar siguiendo la metodologa propuesta, siendo habitual que sta sea la etapa sobre la
que recaen los riesgos ms determinantes, y propulsores del fracaso de la implantacin de
cualquier proyecto de reingeniera, y mucho ms de su metodologa. Dentro de esta etapa se
tiene que Formalizar un equipo de trabajo, Comunicar e involucrar a toda la organizacin,
Formar al personal en las tareas de Reingeniera y Preparar a los empleados y a la
estructura organizativa en los cambios que se van a producir
C) ANLISIS DE LOS PROCESOS.
En esta fase se da comienzo y se realizan los preparativos que permiten contemplar el
estado de los procesos. Para ello se describen y desarrollan los planes de actuacin en
cuanto a los anlisis cualitativos y cuantitativos del estado actual su evolucin y su
relevancia en la organizacin. Adems se desarrolla la metodologa donde se describe las
pautas de evaluacin y supervisin de los procesos los diferentes estadios por los que pasa
un proceso desde su implantacin y cuando es necesario su relevo. La metodologa
incorpora las tcnicas y herramientas y la descripcin de las reas involucradas y los
recursos y cmo se realiza la incorporacin de stos en la implantacin de un cambio
radical. Lgicamente estas circunstancias tratadas en la metodologa deben ir
evolucionando de la misma manera en que lo hacen los procesos. Las etapas para el
Anlisis de los procesos son: Establecer prioridades de los procesos a cambiar, Analizar los
procesos de la organizacin, Orientar a la Anlisis de los procesos de la organizacin
organizacin en la formulacin de tareas por procesos y Desarrollar una metodologa con
objeto de implantar los conceptos de Reingeniera.
D) IMPLANTACIN DEL CAMBIO / INNOVACIN
En esta fase se entra de lleno en la parte ms operativa del cambio se evalan los procesos
de la organizacin y se realizan los preparativos necesarios para desarrollar el cambio. Por
ello es en este apartado donde prestamos especial atencin en el trabajo, debido a que es la
esencia de este, aunque sin las otras etapas no podra desarrollarse sta. La implantacin del
cambio-innovacin se realiza de la siguiente manera: Innovar e indagar como los avances
tecnolgicos pueden contribuir a la revisin radical, Disear un plan de implantacin e
Incorporar mtodos y herramientas adecuadas para el apoyo en la implantacin

E) SUPERVISIN Y EVALUACIN DE LA IMPLANTACIN

Se estructura en Establecer sistemas de evaluacin y seguimiento, ser consciente de que el
cambio es dinmico y Comentar y trasmitir los logros alcanzados y la necesidad de
continuar