Anda di halaman 1dari 15

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

TERHADAP KINERJA KARYAWAN


Abstract
This article aims to empirically investigate the relationship between transformational leadership
model in an effort to improve employee performance. The study was limited to
empirical studies and literature study. This study describes about leadership in general,
transformational leadership model, performance, and the influence of transformational leadership
model on improving employee performance. Transformational leadership is a leadership
model that popoler today. Thus this study is expected to provide a new point of
view of professionals and novices human resource management.

Keywords: Transformation, Leadership, Transformational Leadership, Performance.


Pembicaraan mengenai MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) dewasa ini semakin
mendapat perhatian. Pada hakekatnya MSDM merupakan suatu upaya pengintegrasian kebutuhan
personil dengan tujuan organisasi, agar individu dapat memuaskan kebutuhannya sendiri walaupun
bekerja untuk tujuan organisasi. Saat ini pengakuan terhadap manusia senantiasa mempunyai
kedudukan yang semakin penting. Maskipun kita berada, atau sedang menuju dalam masyarakat
yang berorientasi kerja. Yang memandang kerja sebagai sesuatu yang mulia tanpa mengabaikan
manusia yang melakukan pekerjaan tersebut.
Gaya kepemimpinan adalah pola perilaku konsisten yang diterapkan pemimpin dengan melalui orang
lain, yaitu pola prilaku yang diperlihatkan pemimpin pada saaat mempengaruhi orang lain, seperti
dipersepsikan orang lain. Gaya bukanlah soal bagaimana pendapat pemimpin tentang perilaku
mereka sendiri dalam memimpin, tetapi bagimana persepsi orang lain, terutama bawahannya, tentang
perilaku pemimpinnya (Hersey dan Blanchard,1995).
Gaya kepemimpinan seorang pemimpin akan sangat mempengaruhi kondisi kerja, dimana akan
berhubungan dengan bagaimana karyawan menerima suatu gaya kepemimpinan, senang atau tidak,
suka atau tidak. Di satu sisi gaya kepemimpinan tertentu dapat menyebabkan peningkatan kinerja
disisi lain dapat menyebabkan penurunan kinerja.
Hasan (Jurnal Administrasi dan Bisnis, Vol. 2, No. 1, Juli 2008) menjelaskan bahwa adanya
perubahan lingkungan organisasi yang semakin kompleks dan kompetitif, mensyaratkan perusahaan
untuk bersikap lebih responsif agar tetap bertahan. Dalam perubahan organisasi baik yang terencana
maupun tidak terencana, aspek yang terpenting adalah perubahan individu. Perubahan pada individu

ini tidak mudah, tetapi harus melalui proses. Pemimpin sebagai panutan dalam organisasi, sehingga
perubahan harus dimulai dari tingkat yang paling atas (pemimpin). Untuk itu organisasi memerlukan
pemimpin yang reformis yang mampu menjadi motor penggerak perubahan (transformation).
Secara khusus tulisan ini akan memaparkan bagaimana gaya kepemimpinan transformasional
mempengaruhi kinerja karyawan. Apa yang dimaksudkan dengan kepemimpinan? Secara khusus apa
yang dimaksudkan dengan kepemimpinan transformasional dan bagaimana kepemimpinan
transformasional diterapkan?
1. Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan penggerak bagi sumber daya-sumber daya dan alat-alat yang dimiliki oleh
perusahaan/organisasi. Definisi kepemimpinan, menurut Terry (Kartono 1998 : 38) Kepemimpinan
adalah aktivitas mempengaruhi orang-orang agar mereka suka berusaha mencapai tujuan-tujuan
kelompok. Menurut Ordway Teod dalam bukunya The Art Of Leadership (Kartono 1998 : 38).
Kepemimpinan merupakan kegiatan mempengaruhi orang-orang bekerja sama untuk mencapai
tujuan yang mereka inginkan. Kepemimpinan dapat terjadi dimana saja, asalkan seseorang
menunjukkan kemampuannya mempengaruhi perilaku orang lain ke arah tercapainya suatu tujuan
tertentu. Sedangkan Young dalam Kartono (1998) mendefinisikan bahwa kepemimpinan adalah
bentuk dominasi yang didasari atas kemampuan pribadi yang sanggup mendorong atau mengajak
orang lain untuk berbuat sesuatu, berdasarkan akseptasi atau penerimaan oleh kelompoknya dan
memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi khusus.
Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan
mempengaruhi bawahan atau kelompok untuk bekerja sama mencapai tujuan organisasi atau
kelompok.
Type Kepemimpinan
Kurt Lewin mengakui bahwa salah satu faktor yang menentukan gaya kepemimpinan adalah
kebutuhan untuk membuat keputusan. Pada tahun 1939 ia dan rekan kerja mengidentifikasi
tiga gaya kepemimpinan pengambilan keputusan yaitu otokratis, demokratis dan laissez-faire.
Pemimpin otokratis kebanyakn membuat keputusan sendiri. Mereka tidak berkonsultasi dengan
pengikut mereka, atau melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan. Setelah membuat
keputusan, mereka memaksakan dan mengharapkan ketaatan.
Pemimpin Demokrat melibatkan pengikut mereka dalam proses pengambilan keputusan tetapi
mereka (pemimpin) juga telah membuat keputusan sendiri.
Pemimpin Laissez-faire memiliki keterlibatan sangat sedikit dalam membuat keputusan
sendiri, mereka cukup banyak memberukan kesempatan untuk pengikut mereka membuat
keputusan. Hal seperti ini mungkin baik ketika para pengikut mampu dan termotivasi tetapi
dapat menimbulkan masalah jika sebaliknya terjadi.[1]

Delapan Type Kepemimpinan Menurut Wahjosumidjo (1982) dalam Kartono (1998), yaitu :
a. Type Deserter (Pembelot)
Sifatnya : bermoral rendah, tidak memiliki rasa keterlibatan, tanpa pengabdian, tanpa loyalitas dan
ketaatan, sukar diramalkan.
b. Type Birokrat
Sifatnya : patuh pada peraturan dan norma-norma.
c. Type Missionary
Sifatnya : terbuka, penolong, lembut hati dan ramah tamah.
d. Type Developer
Sifatnya : kreatif, dinamis, inovatif, memberikan atau melimpahkan wewenang dengan baik dan
menaruh kepercayaan kepada bawahan.
e. Type Otokrat
Sifatnya : keras, diktatoris mau menang sendiri, keras kepala, sombong dan bandel.
f. Type Benevolent Autocrat
Sifatnya : lancar, tertib, ahli dalam mengorganisir dan besar rasa keterlibatan diri.
g. Type Compromiser
Sifatnya : plintat-plintut, selalu mengikuti angin tanpa pendirian, tidak mempunyai keputusan dan
berpandangan pendek.
h. Type Eksekutif
Sifatnya : bermutu tinggi, dapat memberikan motivasi yang baik, berpandangan jauh dan tekun.
Syarat-Syarat Kepemimpinan
Konsep mengenai Kepemimpinan menurut Kartono (1998) harus selalu dikaitkan dengan tiga hal
penting, yaitu :
a. Kekuasaan

Ialah kekuatan, otoritas dan legalitas yang memberikan wewenang kepada pemimpin untuk
mempengaruhi dan menggerakkan bawahan untuk berbuat sesuatu.
b. Kewibawaan
Ialah kelebihan, keunggulan, keutamaan sehingga orang mampu mbawahi atau mengatur orang
lain, sehingga orang tersebut patuh pada pemimpin dan bersedia melakukan perbuatan-perbuatan
tertentu.
c. Kemampuan
Ialah segala daya, kesanggupan, kekuatan dan kecakapan, keterampilan teknik maupun sosial, yang
dianggap melebihi dari kemampuan anggota biasa.
Fungsi Kepemimpinan
Menurut Kartono (1998) fungsi kepemimpinan, yaitu :
Memandu, menuntun, membimbing, membangun, memberi atau membangunkan motivasi kerja,
mengemudikan organisasi, menjalin jaringan-jaringan komunikasi yang baik, membiarkan supervise
atau pengawasan yang efisien dan membawa para pengikutnya kepada sasaran yang ingin dituju
sesuai dengan ketentuan waktu dan perencanaan.
Azas-azas kepemimpinan
Azas-azas kepemimpinan yang baik menurut Kartono (1998), yaitu :
a. Kemanusiaan : mengutamakan sifat-sifat kemanusiaan, pembimbingan manusia oleh manusia,
untuk mengembangkan potensi dan kemampuan setiap individu demi tujuan-tujuan human.
b. Efisiensi : efisiensi teknis maupun sosial, berkaitan dengan terbatasnya sumber-sumber materiil
dan manusia, atas prinsip penghematan dan adanya nilai-nilai ekonomis serta azas-azas manajemen
modern.
c. Kesejahteraan dan kebahagiaan yang lebih menurut manajemen pada taraf kehidupan yang lebih
tinggi.
Ada tiga impilasi penting dari definisi-definisi, type-type dan gaya kepemimpinan (Handoko, 1996)
yakni:
1. Kepemimpinan menyangkut orang lain, bawahan atau pengikut.

2. Kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang diantara para
pemimpin dan anggota kelompok.
3. Selain dapat memberikan pengarahan kepada bawahan atau pengikut, pemimpin dapat juga
menggunakan pengaruh.
2. Pengertian dan Arti Pentingnya Kepemimpinan Transformasional
Menurut Bass (1998) dalam Swandari (2003) mendefinisikan bahwa kepemimpinan transformasional
sebagai pemimpin yang mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi bawahan dengan cara-cara
tertentu (Yukl,1989 : 224). Dengan penerapan kepemimpinan transformasional bawahan akan merasa
dipercaya, dihargai, loyal dan respek kepada pimpinannya. Pada akhirnya bawahan akan termotivasi
untuk melakukan lebih dari yang diharapkan. Sedangkan menurut OLeary (2001) kepemimpinan
transformasional adalah gaya kepemimpinan yang digunakan oleh seseorang manajer bila ia ingin
suatu kelompok melebarkan batas dan memiliki kinerja melampaui status quoatau mencapai
serangkaian sasaran organisasi yang sepenuhnya baru. kepemimpinan transformasional pada
prinsipnya memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang bisa dilakukan, dengan kata
lain dapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan yang akan berpengaruh terhadap
peningkatan kinerja.
Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional yang
mencakup upaya perubahan terhadap bawahan untuk berbuat lebih positif atau lebih baik dari apa
yang biasa dikerjakan yang berpengaruh terhadap peningkatan kinerja.
Model kepemimpinan transformasional-transaksional[2]
Dalam literatur perilaku organisasi, kepemimpinan berkaitan dengan:
1) personal sifat pemimpin, seperti: kecerdasan, nilai dan penampilan fisik (Stogdill, 1948; Kirkpatrick
dan Locke, 1991; Gardner, 1995);
2) perilaku pemimpin, seperti: penggunaan kekuasaan, kontrol penghargaan dan delegasi
kewenangan (Lewin, 1939; Hemphill dan Coons, 1957; Likert, 1979; Blake dan Mouton, 1985);
3) situasi organisasi pemimpin itu berada, seperti: struktur, umur dan lingkungan pemimpin organisasi
(Fiedler, 1967; Evans, 1970; Kerr dan Jermier, 1978; Hersey dan
Blanchard, 1982; Vroom dan Jago, 1988).
Kepemimpinan dipandang sebagai salah satu faktor yang mendorong aktivitas inovatif bawahan dan
bentuk kepemimpinan seperti ini sisebut sebagai kepemimpinan transformasional.
Kepemimpinan transformasional mencakup tiga faktor (Howell dan Avolio, 1993; Bycio et al, 1995;.
Koh et al, 1995), yaitu:
1) Charismatic leadership: pemimpin yang menghormati dan menginspirasi bawahan.
2) Individualized consideration: pemimpin yang memperhatikan dan mendukung bawahan.
3) Intellectual stimulation: pemimpin yang memungkinkan bawahan untuk meningkatkan dan
menyegarkan pemahaman dan kreativitas mereka.

Para peneliti yang mengukur dan menentukan sejauh mana manajer dalam organisasi memfasilitasi
bawahan mereka untuk menjadi inovatif sering menggunakan model kepemimpinan transformasional
(Howell dan Avolio, 1993;. Eisenbach et al, 1999).
Peran Kepemimpinan[3]
Literatur-literatur manajemen menjelaskan bahwa peran kepemimpinan tidak hanya dilakukan oleh
manajer tetapi juga oleh karyawan (Chakrabarti, 1974; Roberts dan Fusfeld, 1981;. Kim et al, 1999;
Hauschildt dan Kirchmann, 2001). Adapun peran kepemimpinan tersebut adalah:
1) Inventor: pemimpin mempromosikan teknologi baru yang ditemukan dan menjelaskan bagaiman
teknoligi tersebut diterjemahkan ke produk dan jasa inovatif (Chakrabarti, 1974; Maidique, 1980;
Lawless dan Harga, 1992; Shane dkk, 1994;. Hauschildt dan Kirchmann, 2001).
2) Champion: pemimpin mempromosikan inovasi yang dilakukan atau dihasilkan organisasi
(Chakrabarti, 1974; Maidique, 1980; Hauschildt dan Kirchmann, 2001).
3) Entrepreneur: pemimpin para inisiator, membawa (drive) dan mengontrol strategi dan
proses inovasi dalam organisasi (Schumpeter, 1934; Quinn, 1979; Roberts dan Fusfeld,
1981; McDonough dan Leifer, 1986; Nam dan Tatum, 1997).
4) Gatekeeper: pemimpin mengumpulkan dan memproses informasi tentang perubahan dalam
organisasi dengan lingkungannya (Chakrabarti, 1974; Roberts dan Fusfeld, 1981; Barczak dan
Wilemon, 1989; Kim et al, 1999)..
5) Sponsor: pemimpin mempromosikan inovasi melalui jabatannya hirarkisnya (Maidique, 1980;
Roberts dan Fusfeld, 1981; Hauschildt dan Kirchmann, 2001).
Gaya kepemimpinan dari peran kepemimpinan inovasi diatas adalah:
1) Charismatic: pemimpin mengkomunikasikan visi inovasi, memberikan energi kepada orang lain
untuk berinovasi, dan mempercepat proses inovasi (Nadler dan Tushman, 1990;. Stoker et al, 2001).
2) Instrumental: pemimpin menyusun/mengatur dan kontrol proses inovasi (Nadler
dan Tushman, 1990; Eisenbach et al, 1999)..
3) Strategic: pemimpin menggunakan kekuasaan hirarkisnya untuk mendukung inovasi organisasi
(Harmsen dkk, 2000;. Waters, 2000).
4) Interaktive: pemimpin memberdayakan orang lain untuk berinovasi, bekerja sama dengan mereka
untuk berinovasi dan menunjukkan mereka bagaimana menjadi pemimpin inovasi dalam organisasi
(Burpitt dan Bigoness, 1997; Eisenbach et al, 1999).
Para peneliti yang mengeksplorasi dan mendeskripsikan bagaimana individu terkemuka memberikan
kontribusi pada penciptaan produk yang inovatif, teknologi, dan struktur organisasi dan proses, sering
menggunakan kepemimpinan inovasi sebagai model (Nadler dan Tushman, 1990; Nam dan Tatum,
1997; Bailetti et al, 1998;. Beras et al, 1998;. Hauschildt dan Kirchmann, 2001).
Gaya kepemimpinan dalam model peran kepemimpinan[4]
Charismatic innovation leadership. Pemimpin kharismatik mengkomunikasikan visi inovatif,
menyemangati orang lain untuk berinovasi, dan mempercepat proses inovasi.
Stoker dkk. (2001) menyelidiki hubungan antara gaya kepemimpinan dan karakteristik
pribadi . Mereka menemukan kaitan antara kepemimpinan karismatik dan inovasi yang dihasilkan tim.
Lebih khusus lagi, Nadler dan Tushman (1990) menemukan bahwa seorang pemimpin karismatik

membayangkan, memberikan energi, dan memungkinkan orang untuk berinovasi. Kepemimpinan


karismatik menghasilkan energi, menciptakan
komitmen, dan mengarahkan individu menuju tujuan baru, nilai-nilai atau aspirasi.
Howell dan Higgins (1990) menyimpulkan bahwa para pemimpin memberikan kontribusi signifikan
terhadap pembangunan
produk baru. Untuk tingkat tertentu mereka mengabaikan batas-batas organisasi dan peran resmi,
menggunakan pernyataan visioner, dan mencoba untuk merangsang kontribusi rekan kerja untuk
pembaharuan.
Nonaka dan Kenney (1991) berpendapat, berdasarkan dua contoh studi kasus, bahwa pemimpin
inovasi berfungsi sebagai katalis dan fasilitator dari proses inovasi. Mereka menciptakan konteks
untuk memilih orang-orang yang relevan, membantu mereka untuk mengatasi hambatan, dan
mempercepat realisasi visi mereka.
Eisenbach dkk. (1999) menyimpulkan bahwa seorang pemimpin perubahan mengembangkan visi
yang menarik untuk pengikutnya, memperhitungkan kebutuhan dasar dan nilai-nilai dari stakeholder
kunci, dan intellectually stimulating.
Strategic innovattion leadership. Strategis pemimpin menggunakan kekuasaan hirarkis
mereka untuk mendukung perubahan dalam organisasi.
Harmsen dkk. (2000) berpendapat bahwa strategi kompetensi organisasi, yang dibangun untuk
jangka panjang dan didasarkan pada orientasi perusahaan, harus dipahami dala upaya
mengembangkan strategis kompetensi inovasi. Kompetensi inovasi strategis ini harus sesuai dengan
kompetensi organisasi
dan arah yang telah dibuat perusahaan.
Waters (2000) menemukan bahwa komitmen manajemen puncak untuk inovasi adalah karakteristik
dasar organisasi yang ingin memperbaharui strategi dan proses.
Nam dan Tatum (1997) menyimpulkan, berdasarkan sepuluh proyek studi konstruksi inovatif, bahwa
para pemimpin yang mendorong proses inovasi memiliki kekuasaan. Mereka juga menyediakan
banyak waktu untuk berdiskusi tentang hal-hal teknis.
Norrgren dan Schaller (1999) menemukan bahwa pemimpin inovasi memfasilitasi pengembangan
kemampuan inovasi karyawan.
Interactive innovation Leadership. Pemimpin Interaktif memberdayakan orang lain untuk
berinovasi, bekerja sama dengan mereka untuk berinovasi, dan menunjukkan kepada mereka
bagaimana menjadi pemimpin inovasi itu sendiri.
Eisenbach dkk. (1999) menemukan bahwa seorang pemimpin yang inovatif berinteraksi dengan
lingkungan dan menunjukkan pertimbangan individual ketika memberikan dukungan, pelatihan dan
bimbingan kepada karyawan.
Markham (1998) mempelajari cara inovator mempengaruhi orang lain untuk mendukung proyekproyek mereka di empat perusahaan besar. Studi ini menunjukkan bahwa inovator menggunakan
taktik kooperatif untuk mempengaruhi orang lain dan bahwa mereka memiliki pengaruh yang kuat
ketika mereka memiliki hubungan pribadi positif.

Burpitt dan Bigoness (1997) melakukan sebuah proyek penelitian untuk menyelidiki bagaimana
spesifik tugas yang berhubungan dengan perilaku pemimpin merangsang inovasi di antara
tim.Sebuah penelitian proyek multimethod, yang terdiri dari studi kasus di sembilan organisasi dan
survei di 20 organisasi, menyelidiki hubungan antara pemimpin-memberdayakan perilaku dan tim
tingkat inovasi. Mereka menemukan bahwa tim yang diberdayakan lebih inovatif dari tim yang kurang
diberdayakan oleh pemimpin mereka.
3. Kinerja Karyawan
Prawirosentono (1992:2), bahwa kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh seseorang
atau sekelompok dalam suatu organisasi dalam kurun waktu tertentu, sesuai dengan wewenang dan
tanggung jawab masing-masing, dalam rang ka upaya mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan
secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Berdasarkan
pengertian ini sebenarnya terdapat hubungan yang erat antara kinerja perorangan (individual
performance) dengan kinerja lembaga (institusional performance).Selain itu, kinerja karyawan adalah
tingkat pencapaian peryaratan kerja.
Kinerja merupakan tindakan-tindakan atau pelaksanaan tugas yang dapat diukur. Hal ini dapat
berkaitan dengan jumlah kuantitas dan kualitas pekerjaan yang dapat diselesaikan oleh individu
dalam kurun waktu tertentu. Menurut Swasto (1996:30) ada beberapa cara untuk mengukur kinerja
secara umum, yang kemudian diterjemahkan ke dalam penilaian prilaku secara mendasar yaitu:
1. Kuantitas kerja
2. Kualitas kerja
3. Pengetahuan tetang pekerjaan
4. Pendapat atau pernyataan yang disampaikan
5. Keputusan yang diambil
6. Perencanaan kerja
7. Daerah organisasi kerja
Suprihanto (dalam Srimulyo,1999 : 33) mengatakan bahwa kinerja atau prestasi kinerja seorang
karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seseorang karyawan selama periode tertentu
dibandingkan dengan kemungkinan, misalnya standar, target atau sasaran atau kinerja yang telah
ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja yang
dicapai seseorang karyawan sesuai dengan wewenang atau tanggung jawab masing-masing
karyawan selama periode waktu tertentu.
Metode-metode untuk penilaian kinerja menurut Mathis dan Jackson (2002), yaitu :
a. Metode penilaian kategori
Yaitu meminta manajer memberi nilai untuk tingkatan-tingkatan kinerja karyawan dalam formulir
khusus yang dibagi dalam kategori-kategori kinerja. Skala penilaian grafik dan daftar periksa
(checkuist) merupakan cara umum dalam metode penilaian kategori.
b. Metode perbandingan
Menuntut para manajer untuk secara langsung membandingkan kinerja karyawan mereka satu sama
lain. Teknik perbandingan ini mencakup antara lain pemberian peringkat, perbandingan berpasangan
atau distribusi yang normal.
c. Metode naratif
Para manajer dan spesialis sumber daya manusia kadang-kadang diminta untuk memberikan
informasi penilaian tertulis. Dokumentasi dan penilaian merupakan inti dari metode kejadian krisis,
esai dan metode tinjauan lapangan. Catatan-catatan ini lebih mendiskripsikan tindakan karyawan dari
pada mengindikasikan suatu penilaian yang sebenarnya.
d. Metode tujuan atau perilaku
Pendekatan ini cukup menjanjikan untuk beberapa situasi dalam usaha mengatasi beberapa
persoalan dengan metode lainnya. Pendekatan ini mencakup pendekatan penilaian perilaku dan
menyusun skala perilaku.
Kesalahan Penilaian Kinerja
Beberapa kesalahan penilai menurut Mathis dan Jackson (2002), antara lain :
a. Permasalahan penggunaan standar yang berbeda-beda
Ketika menilai seorang karyawan, manajer harus menghindari pemakaian standar dan harapan yang
berbeda-beda terhadap para karyawan yang mengerjakan pekerjaan yang sama, yang pastinya akan
membangkitkan kemarahan karyawan. Persoalan seperti itu kemungkinan terjadi ketika kriteria yang
ambigu dan pembobotan yang subjektif oleh atasan digunakan dalam penilaian.
b. Efek resesi

Kesalahan yang terjadi ketika penilai memberikan bobot yang lebih besar untuk kejadian yang
memang baru saja terjadi pada kinerja karyawan.
c. Kesalahan cenderung memusat, kesalahan kelonggaran dan kekakuan
Kesalahan kecenderungan memusat memberikan nilai kepada seluruh karyawan dalam sebuah skala
yang sempit yaitu ditengah-tengah skala. Kesalahan kelonggaran terjadi jika penilaian pada seluruh
karyawan, terdapat pada tingkat tertinggi dari skala penilaian. Kesalahan kekakuan terjadi ketika
manajer menggunakan hanya bagian yang lebih rendah suatu skala untuk menilai karyawankaryawan.
d. Bias dari penilaian
Terjadi ketika nilai-nilai atau prasangka dari si penilai mempunyai penilaian.
e. Efek halo
Terjadi ketika seorang manajer menilai tinggi atau rendah karyawannya untuk seluruh item karena
satu karakteristik saja.
f. Kesalahan kontras
Kecenderungan untuk menilai orang-orang secara relatif terhadap orang lain, bukannya dibandingkan
dengan suatu standar kinerja.
Tujuan Penilaian Kinerja
Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah menghasilkan informasi yang akurat dan otentik tentang
perilaku dan kinerja anggota-anggota semakin akurat dan otentik informasi yang dihasilkan oleh
sistem penilaian kinerja, semakin besar potensi nilainya bagi organisasi (Simamora, 2001 :423).
Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Handoko (dalam Srimulyo, 1999 : 34-35) mengemukakan :
a. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat
memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi.
b. Penyesuaian-penyasuaian kompensasi

Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah,
pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
c. Keputusan-keputusan penempatan
Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja masa lalu atau
antisipasinya.
d. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan
Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. Demikian pula
sebaliknya, kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
e. Perencanaan dan pengembangan karir
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang
harus diteliti.
f. Mendeteksi penyimpangan proses staffing
Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing
departemen personalia.
g. Melihat ketidakakuratan informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis
jabatan, rencana sumber daya manusia atau komponen-komponen lain system informasi Manajemen
personalia. Menggantungkan pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusankeputusan personalia tidak tepat.
h. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian
prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
i. Menjamin kesempatan kerja yang adil
Penilaian prestasi yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil
tanpa diskriminasi.
j. Melihat tantangan-tantangan

Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti
keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya.
4.Hubungan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan
1. Hubungan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja
Fungsi kepemimpinan yang paling penting adalah memberikan motivasi kepada bawahannya,
kepemimpinan transformasional diyakini memiliki pengaruh terhadap perusahaan dalam bentuk non
keuangan seperti kepuasan kerja dan kinerja karyawan. PemimpinTransformasional memotivasi
pengikutnya untuk melakukan sesuatu (kinerja) diluar dugaan (beyond normal expectation) melalui
transformasi pemikiran dan sikap mereka untuk mencapai kinerja diluar dugaan tersebut, pemimpin
transformasional menunjukkan berbagai perilaku berikut : pengaruh idealisme, motivasi insporasional,
stimulasi intelektual dan konsiderasi individual.
2. Hubungan Motivasi Terhadap Kinerja
Suatu determinasi penting dari kinerja individu adalah motivasi. Namun motivasi bukanlah satusatunya determinan, variabel-variabel lain : seperti usaha yang diberikan, kemampuan pengalaman
masa lalu juga mempengaruhi kinerja. Dari pernyataan tersebut, dapat dikatakan bahwa kinerja
dipengaruhi oleh motivasi.
Dengan adanya motivasi, maka terjadilah kemauan kerja dan dengan adanya kemauan untuk bekerja
serta dengan adanya kerja sama., maka kinerja akan meningkat. Kinerja karyawan merupakan tolok
ukur kinerja perusahaan, semakin tinggi kinerja karyawan semakin tinggi pula kinerja perusahaan.
3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja
Pemimpin mempuyai tanggung jawab menciptakan kondisi-kondisi dan perangsang-perangsang yang
memotivasi anggota mencapai tujuan yang ditentukan. Motivasi atau dorongan dapat berdampak
pada perilaku positif yaitu memberikan semangat kerja ataupun berdampak negatif yaitu tekanan.
Gaya kepemimpinan seseorang sangat berpengaruh terhadap kemampuan seseorang dalam
mempengaruhi individu atau kelompok, agar perilaku bawahan sesuai dengan tujuan organisasi,
maka harus ada perpaduan antara motivasi akan pemenuhan kebutuhan mereka sendiri dan
permintaan organisasi. Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang mengakui kekuatan-kekuatan
penting yang terkandung dalam kepemimpinan suatu kelompok dan fleksibel dalam pendekatan yang
mereka gunakan untuk melaksanakan tugas-tugas kepemimpinan tersebut yang dapat menyebabkan
timbulnya motivasi yang dapat meningkatkan kinerja bawahannya.
5. Are You A Transformational Leader?[5]

Teori kepemimpinan yang paling populer saat ini adalah kepemimpinan transformasional. Apakah
kepemimpin transformasional itu? Awalnya difokuskan pada pemimpin yang mengubah kelompok
atau organisasi, pemimpin transformasional fokus kepada pengikutnya, memotivasi mereka untuk
mencapai tingkat kinerja yang tinggi, dan dalam proses, membantu pengikut-pengikutnya
mengembangkan potensi kepemimpinan mereka sendiri.
Ada 4 komponen yang harus dimiliki kepemimpinan transformasional, kadang-kadang disebut
sebagai 4 I:
Idealized Influence (II) pemimpin berfungsi sebagai teladan yang ideal bagi para pengikut;
pemimpin harus walks the talk, dan dikagumi karena ini.
Inspirational Motivator (IM) pemimpin transformational memiliki kemampuan untuk menginspirasi
dan memotivasi pengikut-pengikutnya. Gabungan kedua komponen di atas II dan IM menandakan
kharisma yang dimiliki oleh pemimpin transformational.
Individualized Consoderation (IC) pemimpin transformational menunjukkan perhatian yang tulus
untuk kebutuhan dan perasaan pengikut-pengikutnya. Perhatian pribadi kepada pengikut masingmasing ini adalah elemen kunci dalam membawa keluar usaha mereka yang terbaik.
Intelllectual Stimulation (IS) pemimpin menantang pengikut-pengikutnya untuk menjadi inovatif
dan kreatif. Kesalahpahaman umum adalah bahwa pemimpin transformasional lunak, tetapi
kenyataannya adalah bahwa mereka terus-menerus menyemangati pengikut-pengikutnya untuk
mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi.
Bukti penelitian jelas menunjukkan bahwa kelompok yang dipimpin oleh pemimpin transformasional
memiliki tingkat kinerja dan kepuasan yang lebih tinggi dari kelompok yang dipimpin dengan tipe
kepemimpinan yang lain. Mengapa? Karena pemimpin transformasional memberikan harapan positif
bagi pengikut, percaya bahwa mereka dapat melakukan yang terbaik. Akibatnya, mereka mengilhami,
memberdayakan, dan merangsang pengikut untuk melebihi tingkat normal kinerja. DAN, pemimpin
transformasional fokus dan peduli pada pengikut dan kebutuhan pribadi mereka.
Berikut adalah beberapa item yang mencirikankepemimpinan transformasional. Lihatlah apakah
Anda memiliki kualitas kepemimpinan transformasional atau tidak. (Setuju atau Tidak Setuju).
1. Saya tidak akan pernah menyuruh pengikut-pengikut saya untuk melakukan sesuatu yang saya
tidak akan melakukannya sendiri.
2. Pengikut saya akan mengatakan bahwa mereka tahu apa yang saya perjuangkan.
3. Menginspirasi orang lain adalah pekerjaan yang mudah bagi saya.
4. Pengikut-pengikut saya mengatakan kepada saya bahwa mereka merasakan dan mengalami
antusiasme dan energi positif saya.
5. Pengikut saya akan mengatakan bahwa saya sangat perhatian terhadap kebutuhan dan
keprihatinan mereka.
6. Meskipun saya bisa dengan mudah melakukan tugas saya sendiri, tetapi saya mendelegasikannya
untuk memperluas keterampilan pengikut saya.
7. Kreativitas dan inovasi tim adalah kunci keberhasilan.
8. Saya mendorong pengikut saya mempertanyakan cara pemikiran mereka yang paling dasar.
(Item 1 & 2 = II; 3 & 4 = IM, 5 & 6 = IC, 7 & 8 = IS)

6. Kesimpulan
Kepemimpinan transformasional dimulai dengan kesadaran. Kesadaran orang akan pikiran dan
perasaan mereka sendiri dan bagaimana hal ini mempengaruhi tindakan mereka dan orang lain di
sekitar mereka. Seiring dengan perkembangan kesadaran seseorang, orang akan mulai melihat
kekuatan motivasi yang mereka miliki, apa yang mendorong mereka gairah hidup mereka, nilai-nilai
dan bagaimana ini mempengaruhi pikiran, perasaan dan tindakan, mereka dan orang lain.
Ketika orang menjadi lebih sadar akan meningkatkan persepsi mereka akan sesuatu hal dan dapat
memilih tindakan yang tepat menghadapi kebutuhan situasi dan orang di sekitar kita, maka yang
terpenting adalah bagaimana orang bisa berada atau memahami dalam situasi dan pemikiran orang
di sekitarnya.
Kepemimpinan transformasional mengilhami keutuhan ini, sehingga pikiran,
perasaan dan tindakan menjadi konsisten. Lebih lanjut, hal ini berkaitan dengan bagaiman
menjadikan diri seorang pemimpin memahami orang lain dan membiarkan orang lain menjadi
pemimpin bagi diri mereka sendiri.

Daftar Rujukan:
Bart A.G. Bossink, Jurnal ProQues Construction Innovation, 2004; 4: 211228
Bernard M. Bass & Ronald E. Riggio (2006). Transformational Leadership (2nd ed.). Erlbaum.
Handoko, Hani T, Dr.MBA dan Reksohadiprodjo Sukanto, Dr. M.Com.1996. Organisasi Perusahaan.
Edisi kedua Yogyakarta : BPFE
Halid Hasan (Jurnal Administrasi dan Bisnis, Vol. 2, No. 1, Juli 2008)
Harsey dan Blanchard. (1995) Management of Organization Behavior. Diterjemahkan

oleh Agus

Dharma, edisi IV, penerbit Erlangga, Jakarta.


Kartono, Kartini. 1983. Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta : Rajawali
Lewin, K., Lippit, R. and White, R.K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally
created social climates. Journal of Social Psychology, 10, 271-301.
Mathis, Robert L dan John H Jackson, 2001.Manajemen Sumber Daya Manusia. Buku 2 Jilid
Pertama. Jakarta : Salemba Empat

OLeary, Elizabeth. 2001. Kepemimpinan. Edisi Pertama. Yogyakarta : Andi


Prawirosentoso. (1985). Teori Organisasi. FE Universitas Tujuh Belas Agustus, Surabaya.
Simamora, Henry, 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua.STIE : YKPN
Swandari, Fifi 2003. Menjadi Perusahaan yang Survive Dengan Transformasional LeadershipJurnal
Ekonomi, Manajemen dan Akuntansi vol.1 No.2 Mei 2003 :93-102
Swasto, Bambang. (2003). Pengembangan SDM (Pengaruhnya Terhadap Kinerja dan Imbalan). Edisi
Pertama, Bayu Media, Malang.