Teknik Industri

Senin, 30 April 2012

SISTEM PRODUKSI

SISTEM MANAJEMEN PRODUKSI

Tugas Matakuliah
SISTEM PRODUKSI
Semester Gasal TA 2011/2012
Oleh:
1. Marianus Triasendi Dengi
2. Satria Mulya
3. Afreza Yoshfandani
4. Singgih Sumarsono
5. Winda Cipta Puspita R

122080139
122090067
122090085
122090086
122090145

Jurusan Teknik Industri

Fakultas Teknologi Industri
UPN Veteran Yogyakarta

BAB I
Sistem Manufaktur MRP II
1.1

Pendahuluan
Produksi adalah pembuatan sesuatu yang baru, baik tangible (produk) maupun
intangible (servis yang menghilang tepat pada saat mereka diciptakan). Dengan demikian,
produksi adalah proses yang mengubah input menjadi barang atau jasa.production.
belakangan ini bahkan ide yang intangible dapat dimasukkan ke dalam jenis produksi.
Manufaktur adalah proses produksi dari barang yang berwujud (produk); ini adalah
proses sejarah dasar, yang telah berlangsung selama beberapa ribu tahun. Hal-hal manufaktur
disini, merupakan sarana dasar ekssistensi manusia, menciptakan kekayaan bangsa, member
kontribusi terhadap kebahagiaan manusia dan perdamaian dunia.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

1.1.1 What is Manufacturing Resources Planning?

Manufacturing Resource Planning (MRP II) adalah sebuah metode untuk perencanaan efektif
dari seluruh sumber daya pada perusahaan manufaktur. Hal ini terdiri dari bebrapa fungsi
saling terkait, seperti:
Strategi dan Perencanaan Bisnis
Manajemen Permintaan
Penjualan dan Perencanaan Operasi (S&OP, disebut juga Production/Agregregate Planning)
Master Production Scheduling (MPS) dan Rough-Cut Capacity Planning
Material Resources Planning (MRP I)
Capacity Resources Planning (CRP) dan Vendor Requirement Planning (VRP)
Sistim Pendukung Pelaksanaan untuk Kapasitas dan Material [Shop Floor Control (SFC),
dan Purchase Planning and Control]
Cloose loop MRP II dapat dilihat pada Gambar 1.1.
MRP II adalah sebuah pendekatan untuk perencanaan managerial, pelaksanaan, dan
pengendalian dari aktivitas produksi. Hal ini berintegrasi dalam loop tertutup atau sikap
umpan balik, peramalan permintaan, rencana produksi, jadwal produksi, aktivitas
pengendalian produksi, dan perencanaan pembelian dan kontrol. Software MRP II dapat
menghubungkan kebutuhan informasi dari seluruh fungsi dan departemen, termasuk
pembelian, akuntansi, penggajian, pemasaran, teknik, aktivitas pengendalian produksi, dan
perencanaan managerial umum, pengukuran, evaluasi, dan kontrol.
1.2

Elemen-Elemen MRP II
Pada seksi berikut akan dijelaskan berbagai elemen pada sistem Manufacturing
Resources Planning (MRP II). Seksi tersebut menjelaskan secara singkat berbagai fungsi
pada sistem MRP II untuk mamberikan gambaran aliran informasi pada sistem MRP II
system dengan tatanan dimana aliran informasi tersebut benar-benar terjadi. Pengetahuan
mendetail tentang MRP I seharusnya dilakukan sejak awal. Akan tetapi, ini mengganggu
urutan dimana berbagai fungsi MRP II harus diketahui. Sehingga, sebuah kompromi tercipta
dengan memasukkan studi rinci dari MRP I sejak dalam gambaran itu sendiri sehingga
seluruh proses MRP I dapat dipahami sejak awal tanpa mengganggu urutannya.

Gambar 1.1. Cloose loop MRP II

1.2.1 Master Production Scheduling (MPS) dan Final Assembly Scheduling (FAS)
Master Production Scheduling mengembangkan data (jadwal) menunjukkan produk
mana yang harus diproduksi berapa banyak, dan kapan. Artinya, MPS adalah pernyataan
produksi oleh barang, tanggal, dan kuantitas untuk sepanjang sistem perencanaan meluas.
Jadwal tersebut terbatas oleh strategi bisnis dan rencana produksi dan menjalankan semua
rencana rinci operasi. MPS juga memperhitungkan pertimbangan kapasitas, material, dan
keterbatasan penjual bersama dengan keputusan manajemen (kebijakan dan pedoman) untuk
memastikan bahwa jadwal yang dikembangkan adalah valid dan realistis. MPS adalah versi
disagregrasi dari rencana produksi dan harus menyimpulkan semuanya.
Master Production Scheduling berada diantara peramalan penjualan dan Material
Requirements Planning (MRP I). Tujuan utamanya adalah untuk melakukan kontrol atas
perubahan rencana sehingga perubahan kebutuhan konsumen dapat terpenuhi sejauh
mungkin, sambil menjaga gangguan, baik pada lantai pabrik maupun MRP I, pada tingkat
yang dapat diakomodasi.
Final Assembly Schedule, menurut Dictionary APICS, is a schedule of end items to
finish the product for specific customers orders in a make-to-order or assemble-to-order
environment. Hal ini disebut juga sebagai finishing schedule karena mungkin melibatkan
operasi selain perakitan akhir, tetapi mungkin juga pencampuran, pemotongan, pengepakan,
dsb. Dalam beberapa situasi, proses perakitan mungkin melibatkan operasi sub-perakitan,
penyelesaian, pengecatan, dan / atau bahkan fabrikasi tidak termasuk dalam system MRP I.
Aktivitas tambahan ini akan terdaftar pada routing dan harus diselesaikan pada lead-time
yang ada.

1.2.1.1

Pengantar Master Production Scheduling (MPS)

Master Production Schedule (MPS) didefinisikan sebagai jadwal bangun
terantisipasi untuk barang akhir manufaktur atau opsi produk oleh kuantitas per periode
perencanaan (disebut time buckets). Ini melambangkan apa yang direncanakan perusahaan
untuk memroduksi dinyatakan dengan konfigurasi spesifik, kuantitas, dan tanggal. Otorisasi
untuk menghasilkan produk harus diterjemahkan ke dalam MPS. MPS itu sendiri merupakan
daftar dari:
Item Akhir (Produk) atau Sub-Perakitan (Modul Standar) yang akan Diproduksi
Kuantitas dari Tiap Item yang akan Diproduksi, dan
Ketika Mereka Siap untuk Pengiriman
MPS bukanlah teknik kontrol atau sebuah sistem. Melainkan, repersentasi
informasi logis untuk pembuatan keputusan. MPS akan menyorot konflik yang hanya dapat
diselesaikan oleh manusia. Jika MPS telah dilakukan dengan benar, maka seluruh sistem
dapat dimanfaatkan untuk mencapai tujuan manajemen (Naraimhan et al. 1995)
1.2.1.2
Tujuan Master Scheduling
Mengembangkan data (MPS) untuk menjalankan rencana mendetail (MRP II)
Menjadi penengah keinginan konsumen dengan fasilitas, material, dan kemampuan penjual
Memberi cara membuat janji pengantaran terpercaya dan mengevaluasi efek perubahan
jadwal
Mengkoordinasi rencana dan tindakan dari seluruh fungsi organisasi dan mengukur
performanya
Menyediakan manajemen dengan cara otorisasi dan control seluruh semberdaya dibutuhkan
untuk mendukung fasilitas terintegrasi
Menjadwal order produksi dan order pembelian untuk item MPS
1.2.2

Rough-Cut Capacity Planning (RCCP)

Untuk memeriksa rencana produksi yang dikembangkan pada proses S&OP dan
memastikannya dapat dicapai, orang-orang menggunakan bentuk singkat dari perancangan
kapasitas yang disebut Rough-Cut Capacity Planning. RCCP menyajikan tes kewajaran dari
kapasitas yang dibutuhkan untuk mencapai rencana produksi dan / atau AMPS pada detail
tingkat menengah. RCCP cenderung kasar dan siap tetapi sederhana dan cepat digunakan.
Hal ini biasanya digunakan untuk melihat dari beberapa bulan hingga beberapa tahun ke
depan. Master schedulers membutuhkan cara cepat untuk mengakses kelayakan dari setiap
usulan perubahan pada rencana dan RCCP dikembangakn untuk tujuan tersebut. Teknik
teknik RCCP bervariasi pada tiap perusahaan, tetapi kebanyakan menggunakan dua unsur
penting: Identified Critical Resources dan Load Profiles.
Capacity Requirement planning (CRP) pada tingkat ini mungkin dilakukan hanya
untuk sebuah item repersentatif untuk grup family pada manufaktur tingkat keluarga secara
keseluruhan dan tidak untuk tiap item pada grup tersebut, disediakan, item representatif
dengan kapasitas rata-rata benar ada. Jika tidak, analisis RCCP yang lebih akurat harus dibuat
dengan mengevaluasi rencana item-specifik sebagaimana dinyatakan di MPS. Selain itu,
hanya metode prakiraan, yang lebih sederhana, cepat, dan lebih baik yang digunakan.
Karenanya, hal ini disebut perencanaan kapasitas potong-kasar (RCCP). Melalui
pengalaman, perusahaan mengembangkan tingkat presisi RCCP yang layak dan sesuai
dengan kebutuhan mereka. Jadwal Induk Produksi atau Master Production Schedule (MPS)
adalah sumber informasi utama dari rough-cut capacity planning. Kebutuhan kapasitas pada
MPS dapat diperkirakan dengan satu dari beberapa teknik berikut:
1. Capacity Planning Using Overall Factors (CPOF).

2. Capacity Bills (Bills of Resorces).

3. Resource Profiles.
Teknik-teknik tersrbut menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk memodifikasi tingkat
sumberdaya dari perencanaan material dalam jarak menengah untuk memastikan eksekusi
efisien MPS.

Gambar 1.2. Contoh Grafik RCCP

Rough-cut capacity plan can be calculated from either the production plan or the MPS. The
production plan would be used when the items in an S&OP family are similar. If, however,
the number of hours of key resources required for the different items of S&OP family are
significantly different, then a resource profile is needed for each MPS item.
Most companies with flow-type manufacturing use RCCP only. This includes most process
manufacturers and Just-In Time (JIT) companies with extensive use of kanban to control the
movement of material.
Almost all companies start with RCCP. Generally, this is because they implement MRP II in
stages with the first stage consisting of RCCP, MPS, and MRP I modules.
1.2.3 Material Resources Planning (MRP I)
The material resources planning (MRP I) is a computerized inventory control and production
planning system. It is responsible for scheduling the production of all items beneath the end
item level. It recommends the release of work orders and purchase orders, and issues
rescheduling notices when necessary.
(Russel and Taylor III, 1998)
1.2.3.1
Perkembangan Material Resources Planning
1956 : Beberapa ahli produksi dan pengendalian persedian bertemu di Cleveland, Ohio (USA) dan
membentuk American Production and Inventory Control Society (APICS).
1961 : Joseph Orlicky mengembangkan MRP I pada JT Case Company.
1970 : APICS menerbitkan buku pegangan Production and Inventory Control edisi pertama. APICS
juga memutuskan untuk mendirikan Curriculum and Certification Council untuk
mengembangkan kriteria untuk menguji pengetahuan seseorang dalam Production and
Inventory Control (PIC) dan untuk menghargai sertifikasi profesional dibidang tersebut.
1972 : Pemeriksaan yang pertama diberikan untuk penetapan Certified in Production and Inventory
Management (CPIM).
1973 : Pemeriksaan yang pertama diberikan untuk penetapan Certified Fellow in Production and
Inventory Management (CFPIM).
1974 : Oliver Wight menerbitkan Production and Inventory Management in the Computer Age
dimana dia menjelaskan kekurangan dari sistem informal dan alasan untuk mengembangkan

1975 :
1991 :

1995 :

a)

formal, bahan komputerisasi dan mendistribusikan perencanaan kebutuhan dan kendali. Dia
juga menguraikan bagaimana MRP I mungkin dapat diperluas menjadi logistic umum dan
sistem manajemen sumberdaya, yang dia baptis sebagai Manufacturing Resource Planning
atau MRP II.
Orlicky memerbitkan bukunya MRP Material Resource Planning dimana dia menjelaskan
logika komputansi formal untuk perencanaan kebutuhan bahan. Buku tersebut direvisi oleh
Plossl dan diterbitkan pada 1994, Orlickys Material Requirements Planning.
APICS membawa sertifikasi ke tingkat berikutnya dengan membuka program Certified in
Integrated Resource Management (CIRM). Program CIRM dirancang untuk membantu
mengubah ahli manufaktur dari individu spesialis menjadi pemimpin terorganisasi dengan
memberi 13 pengetahuan tentang fungsi bisnis dalam organisasi manufaktur dan bagaimana
mereka berintraksi.
APICS mengenalkan Pengujian-Berbasis-Komputer (CBT) untuk program CPIM dan CIRM.
Pada 1997, APICS memiliki lebih dari 70,000 member, dan lebih dari 52,000 CPIM, diatas
2000 CFPIM, dan lebih dari 1500 CIRM gelar telah dianugrahkan.
1.2.3.2
Tujuan dan Penerapan MRP I
Menentukan Kebutuhan untuk Mendukung MPS
Tujuan utama dari MRP I adalah untuk menentukan komponen apa yang dibutuhkan untuk
memenuhi MPS dan, menghitung kapan komponen tersebut harus tersedia berdasar pada
lead-time. Dan harus menetapkan:
Apa yang harus di-order
Seberapa banyak harus di-order
Kapan di-order
Kapan jadwal untuk pengiriman

b) Mempertahankan Inventori Serendah Mungkin

Salah satu tujuan MRP I adalah untuk mempertahankan inventori pada tingkat serendah
mungkin. MRP I melakukan ini dengan menentukan kapan komponen barang dibutuhkan dan
menjadwalkannya untuk tersedia saat dibutuhkan, tidak dini dan tidak nanti. Jadi, pada MRP
I, material mentah tidak dibeli atau komponen tidak dirakit hanya mereka mungkin akan
dibutuhkan. Secara teoritis, cara ideal untuk menjalankan sistem MRP I adalah dengan zero
safety stock dan zero safety lead time. Lebih lanjut di MRP I, pengendalian inventori adalah
proaktif, bukan reaktif. Sistem mengantisipasi kebutuhan inventori dan merencanakannya
jauh sebelumnya.
c) Penjadwalan Produksi
MRP I adalah sistem inventori pertama yang melihat bahwa bahan mentah, komponen, dan
barang jadi harus ditangani secara berbeda. Dalam proses perencanaan tingkat inventori dari
bahan mentah, komponen, dan barang jadi, sistem MRP I telah merencanakan:
a. Kegiatan pembelian (untuk bahan mentah atau komponen),
b. Kegiatan manufaktur (untuk sebagian komponen dan perakitan), dan
c. Jadwal pengiriman (untuk barang jadi).
Sehingga, sistem MRP I adalah lebih dari sistem pengendalian inventori, melainkan juga
menjadi sistem penjadwalan produksi.
d) Menjaga Jadwal Valid dan Up-to-date
Satu dari beberapa kepastian dalam lingkungan manufaktur adalah hal-hal jarang sekali
berjalan sesuai rencana seperti pesanan datang terlambat, pelanggan mengganti pesanan,
komponen habis, pemasok terlambat mengantar mesin rusak, pekerja tidak datsng, desain
diubah, dan seterusnya. Dalam dunia yang terus berubah ini, sebuah rencana pemenuhan
kebutuhan harus dapat menambah, menghapus, mengedit, mempercepat, delay, dan merubah

pesanan. MRP I cukup perubahan-sensitif dan reaktif memiliki kemampuan untuk menjaga
jawal tetap valid danup-to-date.
e) Sangat Berguna pada Lingkungan Manufaktur yang Kompleks dan Tidak Pasti
Industri manufaktur dengan produk yang kompleks, yang membutuhkan koordinasi dari
komponen produksi, merasa MRP I sangat berguna. MRP I didesain untuk perencanaan
produk cukup kompleks yang membutuhkan lebih dari dua level pada BOM. MRP I mungkin
tidak cocok untuk produk dengan hanya melibatkan operasi perakitan tunggal dari bahanbahan yang tidak memiliki kegiatan sub-rakitan, dan tidak menggunakan bahan baku selain
bahan yang digunakan langsung pada perakitan akhir, ketika terdapat servis pasar-akhir yang
membutuhkan perencanaan. Alasan untuk situasi tersebut, adalah tidak ada struktur produk
yang perlu untuk exploded dan netted, dan software pendekatan komputer lain mungkin lebih
tepat dan sederhana.
Keunggulan dari MRP I akan lebih jelas ketika lingkungan manufaktur lebih kompleks dan
tidak pasti. Lingkungan manufaktur dimana pesanan pelanggan tidak menentu, tiap pekerjaan
mengambil langkah berbeda pada system, lead-time tidak pasti, jatuh tempo bervariasi, butuh
sebuah sistem informasi seperti MRP I untuk melacak pekerjaan berbeda dan
mengkoordinasikan jadwal mereka. Ini merupakan karakterisitk batch, atau job shop
processes. Terakhir, MRP I juga berguna pada tipe industri seperti ATO.
1.2.3.3
Dari MRP I ke MRP II
MRP I mewakili sistem disagregasi pada MPS kedalam jadwal order pembelian
dan produksi untuk komponen. MRP I adalah terobosan besar dalam Perencanaan
Manufaktur dan Kontrol (MPC) yang dibuat memungkinkan oleh akses komputer acak dan
sistem manajemen database. Pada awalnya sering disebut sistem launch and forget, sejak
tidak ada mekanime untuk mengupdate informasi MRP I pada order yang dirilis.
1.2.3.4

Closed-Loop MRP
Karena lingkungan dimana MRP I bekerja sangat dinamis, yaitu, karena kuantitas
pesanan dan perubahan due date tidak jarang, maka muncullah kebutuhan untuk mengupdate
tanggal jatuh tempo dan status pesanan setelah pesanan diberikan. Sejak MRP I dapat
digunakan untuk mengupdate due date untuk produksi dan pembelian melalui perencanaan
ulang, MRP I juga digunakan sebagai teknik setting-prioritas dinamis untuk penjadwalan dan
eksekusi shop floor dan vendor operations. Menambahkan kemampuan timbal balik ini, yang
tidak lain adalah penambahan kemampuan replanning pada MRP I menghasilkan closedloop MRP. Belakangan ini, semua sistem adalah closed-loop, dan kata closed-loop tidak
perlu disebutkan secara spesifik.
Lalu, MRP I awalnya dikembangkan tanpa cek kapasitas atau input dari
departemen lain. Closed-loop MRP termasuk cek kapasitas dimana digunakan secara iterative
dengan MPS dan MRP I, untuk menghasilkan jadwal yang layak.
1.2.4

Capacity Requirements Planning (CRP)

Output dari proses MRP I yang melibatkan komponen manufaktur merupakan
jadwal tentative dari rilis order pabrik. Capacity Requirements Planning (CRP) menganggap
rencana permintaan ini, bersama dengan kerja yang sudah dalam proses, untuk mengevaluasi
ketersediaan sumberdayaperlengkapan dan / atau tenaga manusiadalam waktu yang tepat
untuk mengeksekusi rencana dengan cara mendetail daripada yang mungkin dengan
menggunakan RCCP. CRP menunjukkan laporan yang menunjukkan kapasitas dibutuhkan
oleh workcenter dan dengan selang waktu, untuk benar benar menjalankan rencana MRP I.
Kalkulasi CRP cukup mendekati kalkulasi RCCP. Tetapi, daripada menggunakan
rencana produksi atau MPS, seperti dilakukan pada RCCP, CRP menggunakan rencana
material, penerimaan terjadwal, dan order yang direncanakan di MRP I. Dan bukannya

menggunakan profil sumber daya, CRP menggunakan routings (tagihan proses) dan file
workcenter sebagai input evaluasi. CRP melibatkan pembentukan rencana kapasitas individu
untuk tiap grup mesin, jalur, atau laborskil untuk perencanaan horizon penuh berdasar
material plan mendetail. Termasuk kebutuhan kapasitas untuk kerja yang sudah diproses
sebagaimana kebutuhan kapasitas dari permintaan terantisipasi dari semua bagian.
Beban dan kapasitas harus dibuat seimbang dengan mengatur kapasitas atau
mengatur beban. Jika terjadi kekurangan atau ketidakseimbangan pada sumberdaya tersedia,
maka, antara sumberdaya yang harus disesuaikan, atau rencana MRP I harus direvisi, atau
MPS mungkin harus diganti. Prosedur CRP mungkin menggunakan teknik Machine Loading
(sekarang kadaluarsa) dan Production Smoothing.
1.2.4.1
Machine Loading
Machine loading adalah akumulasi dari workcenter, mesin, atau grup mesin dari jam jam
yang dihasilkan dari penjadwalan operasi untuk pesanan dirilis oleh periode waktu. Machine
loading berbeda dengan CRP karena tidak menggunakan perencanaan order dari MRP I tetapi
beroperasi sepenuhnya dari order dirilis. Ini mungkin terbatas karena visibilitas terbatas
sumberdaya (Cox III and Blackstone Jr, 1998).
1.2.4.2
Production Smoothing
Cukup sering terjadi, dalam periode waktu bean kerja melebihi kapasitas produksi untuk
memenuhi due date yang ditetapkan oleh pasar. Fungsinya untuk menurunkan beban kerja,
sehingga masih dalam lingkungan eksternal dari lingkungan sistem produksi manufaktur.
1.2.5
1.2.5.1

Bill of Material (BOM)

Pengantar
Bill of Material adalah daftar dari semua komponenbarang, bahan, atau material
dibutuhkan untuk memproduksi barang akhir atau produk atau salah satu dari subperakitannya. Adalah daftar dari semua sub-perakitan, komponen, dan material mentah yang
menuju perakitan induk, menunjukkan tiap kuantitas yang diperlukan untuk dirakit.
Menunjukkan berapa banyak material yang diperlukan dan bagaimana urutannya untuk
memproduksi sebuah produk, menyorot hubungan orangtua-anak yang ada diantaranya.

Gambar 1.3. Format BOM

A listing of all the sub-assemblies, intermediates, parts, and raw materials that go into a
parent assembly showing the quantity of each required to make an assembly.
(APICS Dictionary)
1.2.5.2
Fungsi BOM
Mendefinisi Produk

Penggantian Kontrol Teknik

Cocok untuk Peramalan Pilihan
Dasar untuk Konfigurasi Kendali Selama Penerimaan Pesanan
Dasar untuk Menyatakan Mps dengan Angka Terkecil
Dasar untuk Logika Peledakan MRP I
Digunakan Dalam Perencanaan dan Senjadwalan
Dasar untuk Persiapan Routing dan Perencanaan Kapasitas
Dasar untuk Perhitungan Biaya Produk
Memfasilitasi Penyimpanan File Secara Efisien dan Menyegaran File
Memfasilitasi Perencanaan Spare Parts
Bentuk Dokumentasi yang Diserahkan ke Pihak Berwenang
Bentuk Pertahanan dari Penyesuaian Kewajiban
Dapat Digunakan untuk Melacak Eskalasi Signifikan atau Mengurangan Klaim Jaminan
pada Perubahan Teknik Signifikan Tertentu
1.3

Masalah Terkait dengan MRP II

Sebuah implementasi MRP II yang sukses berarti manajemen atas menjalankan
perusahaan melalui MPS, inventori masih dibawah kendali dan performa pengantaran sangat
baik. Meskipun perusahaan yang telah menerapkan MRP II secara hari-hati telah melihat
peningkatan dramatis dalam tingkat customer service levels (meningkat 33%), inventory
levels (menurun 40%), dan production costs (menurun 20%). Meskipun, MRP II masih belum
mencapai sukses yang dijanjikan diawal tahun 1970an. has never fully achieved the successes
that promised in the early 1970. Promosi berlebihan MRP I sebagai sebuah sistem, bukan
hanya sebagai elemen perencanaan utama mengalihkan pehatian dari penerapan Master
Production Scheduling (MPS) dan mengantar CRP untuk merencanakan sumberdaya
dibutuhkan untuk menunjangnya. MRP II sangat bergantung pada timbalbalik data yang
efisien dan staff yang sangat disiplin.
Alasan utama dibalik masalah MRP II telah diasosiasikan dengan:Proses implementasi, dan
Ketidaksesuaian antara konsep konsep tertentu MRP II dan realita manufaktur.

1.3.1 Implementasi Masalah MRP II

Sistem Manajemen yang Belum Terkembang,
Kurangnya Komitmen Manajemen Atas,
Kurangnya Pendidikan MRP II Untuk Pengguna Sistem,
Data yang Tidak Akurat,
MPS Dikelola Secara Buruk,
Kecanggihan Teknologi / Tambahan Opsi Mewah,
Kurangnya Kendali Pengguna,
Implementasi Konsumsi-Waktu Proses Payback Tertunda,
Masalah Perilaku

1.3.2 Mismatch Antara Konsep MRP II dan Realita Manufaktur

Rencana MRP II Akan Kebutuhan Material Lebih Dulu,
Kapasitas Belakangan,
Lead-Time Dalam Sistem MRP II Adalah Baku,
Kebutuhan Pelaporan Pada MRP II Berlebihan,

Eksekusi Kemampuan MRP II Terbatas

1.3.3 Manfaat dan Prospek MRP II

Perancangan Kemampuan yang Sangat Baik,
Sentralisasi dan Koordinasi,
Simulasi Kemampuan,
Persyaratan Standar untuk Informasi Manufaktur Tersedia,
Disiplin yang Lebih Besar,
Lebih Transparan (Penghapusan Batas Fungsional),
Perencanaan Cash Flow yang Lebih Baik,
Peningkatan Respon pada Kebutuhan Konsumen,
Peningkatan Komunikasi dengan Konsumen,
Penurunan Dalam Biaya Investasi Uang dan Ruang,
Keuntungan Tidak Langsung
1.4

Peran MRP II Pada Proses Manufaktur

Untuk bertahun tahun dalam awal pengembangan tubuh pengetahuan inventory and
control, industry proses yang disebut yakin bahwa mereka berbeda dari kerja logam, kayu,
dan plastik bahwa ajaran APICS tidak dapat diterapkan pada mereka. Sementara itu benar
bahwa sangat sedikit proses industri termasuk dalam job shop dan kategori pekerjaan
intermiten, perbedaan antara berulang dan berlanjut untuk pabrik tertentu sering sewenangwenanglebih berdasar pada tradisi dari realita.
Pada kenyataannya, persamaan antara proses dan industri lain jauh lebih banyak
daripada berbedaannya. Perencanaan dan kontrol operasi produksi dilakukan berdasarkan
data melibatkan penggunaan fasilitas dan pergerakan material. Sistim struktur dan data dalam
salah satu kategori produksi diatas sangat sedikit dipengaruhi oleh perbedaan pada material,
proses, dan servis pasar.

BAB II
Sistem Produksi Just In Time

2.1
Pendahuluan
JIT merupakan filosofi pemanufakturan yang memiliki impilkasi penting dalam manajemen
biaya. Ide dasar JIT sangat sederhana, yaitu produksi hanya apabila ada permintaan (pull
system) atau dengan kata lain hanya memproduksi sesuatu yang diminta dan hanya sebesar
kuatitas yang diminta. Filosofi JIT digunakan pertama kali oleh Toyota dan kemudian
diadopsi oleh banyak perusahaan manufaktur dijepang
Bila JIT merupakan suatau filosofi manajemen operasi yang berusaha untuk menghilangkan
pemborosan pada semua aspek dari kegiatan-kegiatan produksi perusahaan. Sasaran utama
JIT adalah meningkatkan produktivitas sistem produksi atau operasi dengan cara
menghilangkan semua macam kegiatan yang tidak menambah nilai bagi suatu produk.Just in
Time (JIT) didasarkan pada delapan kunci utama, yaitu:
Menghasilkan produk yang sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada permintaan.
Memproduksi dengan jumlah kecil
Menghilangkan pemborosan
Memperbaiki aliran produksi

Menyempurnakan kualitas produk

Orang-orang yang tanggap
Menghilangkan ketidakpastian
Penekanan pada pemeliharaan jangka panjang
2.2
Pemanufakturan JIT dan Penentuan Biaya Produk
Pemanufakturan JIT menggunakan pendekatan yang lebih memusat daripada yang ditemui
dalam pemanufakturan tradisional.Penggunaan sistem pemanufakturan JIT mempunyai
dampak pada:

Meningkatkan Keterlacakan (Ketertelusuran) biaya,

Meningkatkan akurasi penghitungan biaya produk,

Mengurangi perlunya alokasi pusat biaya jasa (departemen jasa),

Mengubah perilaku dan relatif pentingnya biaya tenaga kerja langsung,

Mempengaruhi sistem penentuan harga pokok pesanan dan proses,

Dasar-dasar pemanufakturan JIT dan perbedaannya dengan pemanufakturan tradisional dapat

dilihat pada bagian berikut:
2.2.1 JIT Dibandingkan dengan Pemanufakturan Tradisional
Pemanufakturan JIT adalah sistem tarikan permintaan (Demand-Pull).Tujuan
pemanufakturan JIT adalah memproduksi produk hanya jika produk tersebut dibutuhkan dan
hanya sebesar jumlah permintaan pembeli (pelanggan). Beberapa perbedaan pemanufakturan
JIT dengan Tradisional meliputi:
Persediaan Rendah
Sel-sel Pemanufakturan dan Tenaga Kerja Interdisipliner
Filosofi TQC (Total Quality Control)
2.2.2 JIT dan Ketertelusuran Biaya Overhead
Dalam lingkungan JIT, beberapa aktivitas overhead yang tadinya digunakan bersama untuk
lebih dari satu lini produk sekarang dapat ditelusuri secara langsung ke satu produk
tunggal.Manufaktur yang berbentuk sel-sel, tanaga kerja yang terinterdisipliner, dan aktivitas
jasa yang terdesentralisasi adalah karakteristik utama JIT.
Tabel 2.1. Perbandingan JIT Dengan Sistem Produksi Tradisional
JIT
TRADISIONAL
Sistem Pull-through
Sistem Push-through
Persediaan tidak signifikan
Persediaan signifikan
Sel-sel pemanufakturan
Berstruktur departemen
Tenaga kerja terinterdisipliner
Tenaga kerja terspesialisasi
Pengendalian mutu (TQC)
Level mutu akseptabel (AQL)
Dsentralisasi jasa
Sentralisasi jasa
2.2.3 Keakuratan Penentuan Biaya Produk dan JIT
Salah satu konsekuensi dari penurunan biaya tidak langsung dan kenaikan biaya langsung
adalah meningkatkan keakuratan penentuan biaya (Harga Pokok Produk). Pemanufakturan
JIT, dengan mengurangi kelompok biaya tidak langsung dan mengubah sebagian besar dari
biaya tersebut menjadi biaya langsung maupun sebaliknya, dapat menurunkan kebutuhan
penaksiran yang sulit.

2.2.4 JIT dan Alokasi Biaya Pusat Jasa

Dalam manufaktur tradisional, sentralisasi pusat-pusat jasa memberikan dukungan pada
berbagai departemen produksi.Dalam lingkungan JIT, banyak jasa didesentralisasikan.Hal ini
dicapai dengan membebankan pekerja dengan keahlian khusus secara langsung ke lini produk
dan melatih tenaga kerja langsung yang ada dalam sel-sel untuk melaksanakan aktivitas jasa
yang semula dilakukan oleh tenaga kerja tidak langsung.

2.2.5 Pengaruh JIT pada Biaya Tenaga Kerja Langsung

Sebagai perusahaan yang menerapkan JIT dan otomatisasi, biaya tenaga kerja langsung
tradisional dikurangi secara signifikan.Oleh sebab itu ada dua akibat:
Persentasi biaya tenaga kerja langsung dibandingkan total biaya produksi menjadi berkurang
Biaya tenaga kerja langsung berubah dari biaya variabel menjadi biaya tetap
2.2.6 Pengaruh JIT pada Penilaian Persediaan
Salah satu masalah pertama akuntansi yang dapat dihilangkan dengan penggunaan
pemanufakturan JIT adalah kebutuhan untuk menentukan biaya produk dalam rangka
penilaian persediaan.Jika terdapat persediaan, maka persediaan tersebut harus dinilai, dan
penilaiannya mengikuti aturan-aturan tertentu untuk tujuan pelaporan keuangan. Dalam JIT
diusahakan persediaan nol (atau paling tidak pada tingkat yang tidak signifikan), sehingga
penilaian persediaan menjadi tidak relevan untuk tujuan pelaporan keuangan.Dalam JIT,
keberadaan penentuan harga pokok produk hanya untuk memuaskan tujuan manajerial.
Manajer memerlukan informasi biaya produk yang akurat untuk membuat berbagai keputusan
misalnya:
penetapan harga jual berdasar cost-plus,
analisis trend biaya,
analisis profitabilitas lini produk,
perbandingan dengan biaya para pesaing,
keputusan membeli atau membuat sendiri, dsb
2.2.7 Pengaruh JIT pada Harga Pokok Pesanan
Dalam penerapan JIT untuk penentuan order pesanan, pertama, perusahaan harus
memisahkan bisnis yang sifatnya berulang-ulang dari pesanan khusus.Selanjutnya, sel-sel
pemanufakturan dapat dibentuk untuk bisnis berulang-ulang
Dengan mereorganisasi tata letak pemanufakturan, pesanan tidak membutuhkan perhatian
yang besar dalam mengelompokkan harga pokok produksi.Hal ini karena biaya dapat
dikelompokkan pada level selular.lagi pula, karena ukuran lot sekarang lebih sangat
kecil,maka tidak praktis untuk menyusun kartu harga pokok pesanan untuk setiap pesanan.
Maka lingkungan pesanan akan menggunakan sifat sistem harga pokok proses.
2.2.8 Penentuan Harga Pokok Proses dan JIT
Dalam metode proses, perhitungan biaya per unit akan menjadi lebih rumit karena adanya
persediaan barang dalam proses. Dengan menggunakan JIT, diusahakan persediaan nol,
sehingga penghitungan unit ekuivalen tidak terlalu dibutuhkan, dan tidak perlu menghitung
biaya dari periode sebelumnya.JIT secara signifikan mengarah pada penyederhanaan.
2.2.9 JIT dan Otomasi
Sejak sistem JIT digunakan, biasanya hanya menunjukkan kemungkinan otomasi dalam
beberapa hal. Karena tidaklah umum bagi perusahaan yang menggunakan JIT untuk
mengikutinya dengan pemilikan teknologi pemenufakturan maju. Otomasi perusahaan
untuk :

o
o
o
o
o
o
o

menaikkan kapasitas produksi,

menaikkan efisiensi,
meningkatkan mutu dan pelayanan,
menurukan waktu pengolahan,
meningkatkan keluaran
Otomasi meningkatkan kemampuan untuk menelusuri biaya pada berbagai produk secara
individual.sebagai contoh sel-sel FMS, merupakan rekan terotomasi dari sel-sel
pemanufakturan JIT. Jadi.beberapa biaya yang merupakan biaya yang tidak langsung dalam
lingkungan tradisional sekarang menjadi biaya langsung.
2.2.10 Penentuan Harga Pokok Backflush
Penentuan harga pokok backflush mengeliminasi rekening barang dalam proses dan
membebankan biaya produksi secara langsung pada produk selesai. Perusahaan
menggunakan backflush costing jika terdapat kondisi-kondisi sebagai berikut:
Manajemen ingin sistem akuntansi yang sederhana
Setiap produk ditentukan biaya standarnya
Metode ini menghasilkan penentuan harga pokok produk yang kira-kira mengasilkan
informasi keuangan yang sama dengan penelusuran secara berurutan
2.3
Persyaratan-Persyaratan JIT
Terdapat beberapa persyaratan yang harus dipenuhi pemerapan JIT:
Organisasi Pabrik: Pabrik dengan sisitem JIT berusaha untuk mengatur layout berdasarkan
produk. Semua proses yang diperlukan untuk membuat produk tertentu diletakkan dalam satu
lokasi
Pelatihan/Tim/keterampilan : JIT memerlukan tambahan pelatihan yang lebih banyak bila
dibandingkan dengan system tradisional. Karyawan diberi pelatihan mengenai bagaimana
menghadapi perubahanyang dilakukan dari system tradisional dan bagaimana cara kerja JIT
yaitu
Membentuk Aliran/Penyederhanaan : Idealnya suatu lini produksi yang baru dapat di setup
sebagai batu ujian untuk membentuk aliran produksi, menyeimbangkan aliran tersebut, dan
memecahkan masalah awal
Kanbal Pull Sistem : Kanbal merupakan system manajemen suatu pengendalian perusahaan,
karena itu kanbal memiliki beberapa aturan yang perlu diperhatikan
Jangan mengirim produk rusak ke prosess berikutnya
Proses berikutnya hanya mengambil apa yang dibutuhkan pada saat dibutuhkan
Memproduksi hanya sejumlah proses berikutnya
Meratakan beban produksi
Menaati instruktur kanban pada saat fine tuning. 8. Melakukan stabilisasi dan rasionalisasi
proses
Visibiltas/ pengendalian visual : Salah satu kekuatan JIT adalah sistemnya yang merupakan
system visual. Melacaknya apa yang terjadi dalam system tradisional sulit dilakukan karena
para karyawan mondar-mandir mengurus kelebihan barang dalam prosess dan banyak rute
produksi yang saling bersilangan
Eliminasi Kemacetan : Untuk menghapus kemcetan, baik dalam fase setup maupun dalam
masa produksi, perlu dilakukan beberapa pendekatan yang melibatkan tim fungsi silang. Tim
ini terdiri dari berabagi departemen, seperti perekayasaan, manufaktur, keuangan dan
departemen lainnya yang relevan
Ukuran Lot Kecil Dan Pengurangan Waktu Setup : Ukuran lot yang ideal bukan ukuran
yang terbesar, tetapi ukuran lot yang terkecil. Pendekatan ini pendekatan ini esuai bila nesin-

mesin digunakan untuk menghasilkan berbagai bagian atau komponen yang berbeda yang
digunakan proses berikutnya dalam tahap produksi
Total Productive Maintance : TPM merupakan suatu keharusan dalam sisitem JIT. Mesimesin membersihkan dan diberi pelumas secara rutin, biasanya dilakukan oleh operator yang
menjalankan mesin tersebut
Kemampuan Proses, Statistical Proses Control (SPC), dan Perbaikan Berkesinambungan
Kemampuan proses, SPC, dan perbaikan berkesinambungan harus ada dalam
pemanufakturan JIT, karena beberapa hal: Pertama, segala sesuatu harus bekerja sesuai
dengan harapan dan mendekati sempurna. Kedua, dalam JIt tidak ada bahan cadangan untuk
kemacetan perusahaan dan Ketiga, semua kondisi mesin harus bekerja dengan prima.
2.4
Startegi Penerapan Just in Time
Ada beberapa strategi dalam mengimplementasikan JIT dalam perusahaan, antara lain:
Startegi Penerapan pembelian Just in Time Dukungan, yaitu dari semua pihak terutama yang
berkaitan dengan kegiatan pembelian, dan khususnya dukungan dari pimpinan.Tanpa ada
komitmen dari pinpinan tersebut JIt tidak dapat terlaksana
Mengubah system, yaitu mengubah cara mengadakan pembelian, yaitu dengan membuat
kontrak jangka panjang dengan pemasok sehingga perusahaan cukup hanya memesan sekali
untuk jangka panjang, selanjutnya barang akan dating sesuai kebutuhan atau proses produksi
perubahan kita
Startegi penerapan Just in Time dalam system produksi.Penemuan system produksi yang
tepat, yaitu dengan system tarik yang bertujuan memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan
dengan menghilangkan sebanyakmungkin pemborosan.Penemuan lini produksi yaitu dalam
satu lini produksi harus dibuat bermacam-macam barang, sehingga semua
kebutuhanpelanggan yang berbeda-beda itu dapat terpenuhi.Selain itu lini produksi tersebut
dapat menghemat biaya, biaya bahan, persediaan, dan sebagainya. JIT bukan hanya sekedar
metode pengedalian persediaan, tetapi juga merupakan system produksi system produksi
yang saling berkaitan dengan semua fungsi dan aktivitas.
2.5
Keuntungan Keuntungan JIT
Waktu set-up pada gudang dapat dikurangi. Dengan pemotongan waktu dan biaya ini akan
membuat perusahaan lebih effisien, dan perusahaan dapat lebih fokus untuk perbaikan pada
bidang lainnya
Aliaran barang dari gudang ke produksi akan meningkat. Beberapa pekerja akan fokus pada
daerah pekerjaannya untuk bekerja secara cepat
Pekerja yang menguasai berbagai keahlian digunakan secara lebih efisien
Penjadwalan produk dan jam kerja karyawan akan lebih konsisten
Adanya peningkatan hubungan dengan pemasok
Persediaan selalu dipertahankan untuk menjaga produkstivitas pekerja dan bisnis akan fokus
pada turn over
2.6
Kanban
2.6.1 Definisi kanban
Kanban dalam bahasa jepang berarti "Visual Record or Signal". Sistem produksi JIT
menggunakan aliran informasi berupa kanban yang berbentuk kartu atau peralatan lainnya
seperti bendera,lampu dan lain-lain. Sistem kanban adalah suatu sistem informasi yang secara
harmonis mengendalikan "produksi produk yang diperlukan dalam jumlah yang diperlukan
pada waktu yang diperlukan" dalam tiap proses manufakturing dan juga diantara perusahaan.
Menurut Taiichi Ohno, Kanban adalah suatu alat untuk mengendalikan produksi", yang

digunakan dalam mengendalikan aliran-aliran material melalui sistem produksi JIT dengan
menggunakan kartu-kartu untuk memerintahkan suatu work center memindahkan dan
menghasilkan material atau komponen tertentu.
2.6.2 Persiapan Pra Kanban
Sebelum melakukan sistem kanban perlu dilakukan persiapan-persiapan dengan baik. Dalam
SPT, penerapan sistem kanban didukung oleh persiapan-persiapan yang meliputi
Pelancaran Produksi
Memperpendek Waktu Penyiapan
Tata Letak Proses
Pembakuan Pekerjaan atau Operasi
Autonomasi
Aktivitas Perbaikan
2.6.3 Fungsi dan Aturan Kanban
Menurut Yasuhiro Monden secara terperinci sistem kanban digunakan untuk melakukan
fungsi sebagai berikut
Perintah
Kanban berlaku sebagai alat perintah antara produksi dan pengiriman. Kanban yang
dituliskan merupakan suatu alamat yang menginformasikan proses sebelum tempat
penyimpanan komponen yang telah diolah, dan menginformasikan proses yang sesudah
tempat komponen yang dibutuhkan
Pengendalian diri sendiri untuk mencegah over production
Sistem kanban merupakan mekanisme pengendalian diri sendiri sehingga memungkinkan tiap
proses melakukan penyesuaian kecil terhadap pasokan untuk jadwal produksi bulanannya
karena adanya fluktuasi permintaan bulanan
Pengendalian Visual
Sistem kanban barlaku sebagai alat untuk pengendalian visual karena bukan saja memberikan
informasi numerik, tetapi juga informasi fisik dalam bentuk kartu kanban
Perbaikan Proses dan Operasi Manual
Penggunaan sistem kanban untuk membantu perbaikan operasi sangat dibutuhkan karena
peningkatan produktivitas mengakibatkan perbaikan keuangan sehingga memperbaiki
perusahaan secara keseluruhan
Pengurangan Biaya Pengelolaan
Sistem kanban juga berfungsi mengurangi biaya manajemen dengan membantu mengurangi
jumlah perencanaan menjadi nol

BAB III
Sistem Produksi Berbasis Theory of Constrains
3.1

Pendahuluan
Optimized Production Technology (OPT) diperkenalkan secara luas oleh E. Goldratt
melalui bukunya The Goal: A Process of Ongoing Improvement yang ditulis pada tahun
1986. Konsep OPT menekankan pada optimasi pemanfaatan stasiun konstrain, sehingga

roduksi =

metoda ini juga dikenal dengan nama Theory of Constraints (TOC). Metoda yang
dikembangkan ini masif bersifatumum dan logika berpikir dari metoda ini dapat
diterapkan untuk memecahkan p e r m a s a l a h a n d a l a m b e r b a g a i s i s t e m, s e l a i n
sistem produksi.
M e t o d a i n i menekankan untuk memaksimalkan throughput dengan persediaan
dan biayaoperasional yang minimum.Troughput didefinisikan sebagai aliran uang
yangmasuk ke perusahaan, sehingga tujuan suatu perusahaan untuk
menghasilkanuang dapat tercapai. Goldratt menentang suatu organisasi yang memiliki
tujuanmenyerap tenaga kerja, menaikkan penjualan, meningkatkan pangsa
pasar,mengembangkan teknologi, dan menghasilkan produk yang berkualitas, karenatujuantujuan tersebut tidak menjamin kelangsungan hidup jangka panjang perusahaan dan
hanya merupakan alat untuk mencapai tujuan yang sebenarnya.
Filosofi TOC pada dasarnya menekankan identifikasi dan manajemen constraint
(kendala) yang dimiliki perusahaan. Dasar pemikiran TOC adalah perusahaan memiliki
constraint dan harus dimanajemen sesuai constraint tersebut. Suatu constraint dapat
diidentifikasikan sebagai segala sesuatu yang menghalangi suatu sistem untuk mencapai
performansi yang lebih tinggi relatif terhadap tujuannya
Filsafat manajemen yang dikembangkan oleh Dr Eliyahu Moshe Goldratt. Menurut
Goldratt kekuatan rantai, proses, atau sistem bergantung pada link yang paling lemah. TOC
sistemik dan berusaha untuk mengidentifikasi kendala untuk sistem sukses dan efek
perubahan yang diperlukan untuk menghapusnya. Dr Goldratt dan TOC luas dikenal dengan
penerbitan 1984 Goldratt's novel The Goal.
Dalam suatu proses pelaksanaan konstruksi tentunya terdapat berbagai masalah dan
halangan yang beraneka ragam serta kondisi yang berbeda antara satu proyek dengan proyek
yang lainnya. Fakta ini memicu munculnya teori teori yang lahir dari kondisi yang ada ini.
Beberapa dari teori ini bahkan diambil dari luar dunia konstruksi namun dicoba untuk bisa di
implementasikan ke dalam dunia konstruksi. Theory of Constraint adalah salah satu dari
sederetan teori tersebut dan berhasil digunakan dalam dunia industri. Theory of Constraints
adalah suatu teori yang memfokuskan perhatian manajer pada kendala yang memperlambat
proses produksi (Blocher et al, 2000). Mengingat konstruksi juga merupakan suatu bentuk
dari industri maka dicoba untuk mengimplementasikan teori ini kedalamnya.
3.2
Pengertian
Theory of Constraints adalah teknik yang di gunakan untuk menngkatkan kecepatan dalam
proses produksi. Ukuran didefinisikan dengan cara yang berbeda untuk tiap-tiap perusahaan.
Sebagai contoh Waktu siklus produksi (cycle time, lead time) umumnya didefinisikan sebagai
berikut:
jumlah waktu antara penerimaan pesanan pelanggan dan pengiriman pesanan tersebut
The theory of constraints recognizes that the performance of any organization is limited by
its constraints. The theory of contraints than develops a specific approach to manage
constraints to support the objective of continous improvement
(Hansen and Mowen, 2000:826)
Dari definisi tersebut, TOC merupakan filosofi manajemen yang memfokuskan untuk
mengidentifikasi kendala-kendala yang mempengaruhi proses produksi suatu perusahaan,
kemudian mengoptimalkan pengunaan sumber daya yang memiliki kendala tersebut untuk
memaksimumkan throughput dan meningkatkan keuntungan.
3.3

Tujuan

TOC memfokuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi : throughput, persediaan dan beban
operasi. Tujuan manajemen dinyatakan dengan meningkatkan throughput, meminimalkan
persediaan, dan menurunkan biaya operasi
Throughput adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan.
Persediaan adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku
menjadi throughput
Beban operasi adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persedian
menjadi throughput
Berdasarkan ketiga ukuran ini, tujuan manajemen dapat dinyatakan sebagai meningkatkan
throughput, meminimalkan persediaan dan menurunkan beban operasi. Karakteristik
manufaktur yang cocok: TOC sendiri merupakan suatu sistem yang digunakan untuk
menganalisis constraint yang ada dalam suatu perusahaan sehingga hampir semua perusahaan
cocok menerapkan sistem ini. Namun, ada satu karakteristik manufaktur yang tidak cocok
dengan sistem ini yaitu karakteristik make to order.
3.4
Penerapan TOC
Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang berkendala sebagai kunci
dalam meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat berpengaruh terhadap
profitabilitas
secara
keseluruhan.
Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut:

Berdasarkan asalnya

1. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang
berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus
dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa
meningkatkan persediaan dan biaya operasional.
2. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang
berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang
tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dapat dijual,
dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan
mengembangkan produk baru.

Berdasar sifatnya

1. Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang
telah dimanfaatkan sepenuhnya.
2. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada
sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.
Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga
bagian yaitu:
1. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan
factor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin.
2. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan
maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan.
3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam
siklus produksi.

Theory of Constraint(TOC) mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendalakendalanya, yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung tujuan,
yaitu kemajuan terus-menerus suatu perusahaan (continious improvement). Teori ini
memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu:
1. Throughput, adalah suatu ukuran dimana suatu perusahaan menghasilkan uang
melalui penjualan.
2. Persediaan, adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah bahan
baku mentah melalui throughput. Bahan persediaan dalam TOC merupakan semua
aktiva yang dimiliki dan terrsedia secara potensial untuk penjualan.
3. Biaya-biaya operasional, yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah persediaan
menjadi throughput. Biaya operasi ini terjadi untuk mendukung dan mengoptimalkan
throughput dalam kendala.

o
o
o
o
o

3.5
Langkah-Langkah TOC
Ada lima langkah TOC yang digunakan untuk mencapai tujuan yang berhubungan dengan
proses pengambilan keputusan dalam rangka meningkatkan daya saing perusahaan. Langkahlangkah tersebut menurut Hansen and Mowen adalah sebagai berikut:
Mengidentifikasi kendala yang berpengaruh dalam proses produksi
Mengeksploitasi sumber daya yang berkendala
Menyesuaikan aktivitas pada sumber daya yang tidak berkendala dengan aktivitas yang
berkendala
Memaksimumkan penggunaan sumber daya yang berkendala dan upaya mencari jalan untuk
mengatasi kendala tersebut
Memantau proses produksi yang sudah dibenahi dan memulai pencarian kendala baru yang
mungkin muncul
Orientasi TOC ke arah output dari seluruh sistem, daripada melihat pada unit diskrit atau
komponen. lima fokus dengan langkah langkah yang membantu mengidentifikasi kendala
terbesar yang overshadows semua orang lain. langkah ini merupakan sebuah proses secara
berulang. seperti yang diperkuat sebagai salah satu kendala dalam waktu dekat ini, orang
berikutnya yang paling lemah dan link yang menjadi kendala yang menjadi prioritas yang
harus ditangani. dengan demikian , dari sebuah sistem yang masih berlangsung proses
perbaikan itu adalah praktik bisnis yang diterapkan pada bagian dari perusahaan tersebut.

3.5.1 Sepuluh Aturan Dasar TOC

Selain memperhatikan lima tahap penerapan TOC diatas, perlu diperhatikan pula sepuluh
prinsip dasar TOC. Kesepuluh prisnsip dasar tersebut adalah:
1. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi.
2. Tingkat utilitas non bottleneck tidak ditentukan oleh potensi stasiun kerja tersebut

tetapi oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya.

3. Aktivitas tidak selalu sama dengan utilitas.
4. Satu jam kehilangan pada bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem

keseluruhan.
5. Satu jam penghematan pada non bottleneck merupakan suatu fatamorgana.
6. Bottleneck mempengaruhi throughput dan inventory.

7. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses.

8. Batch proses sebaiknya tidak tetap (variabel).
9. Penjadwalan (kapasitas & prioritas) dilakukan dengan memperhatikan semua kendala

(constraint) yang ada secara simultan.

10. Jumlah optimum lokal tidak sama dengan optimum keseluruhan (total)

3.6
Jenis-Jenis Konstrain
Jenis jenis konstrain pada OPT terdiri dari:
Internal Konstrain
Berada di dalam sistem, seperti kapasitas mesin, lingkungan kerja dll.
Eksternal Konstrain
Berada di luar sistem, seperti peluang pasar, pemasok, dll.
Konstrain Fisik
Dapat dilihat secara jelas, seperti kapasitas mesin, layout, kecepatan produksi, dll
Konstrain Non-Fisik
Tidak dapat dilihat secara jelas, seperti peraturan pemerintah, kebijakan perusahaan, cara
pikir manajer, permintaan pasar, dll
3.7

Drum Buffer Rope (DBR)

Metode penjadwalan yang memusatkan perhatian pada stasiun konstraindan
menggunakan prinsip-prinsip dasar TOC adalah sistem penjadwalandrum-V-6 buffer-rope
(DBR). Sistem penjadwalan DBR juga digunakan dalamsynchronous manufacturing yang
diperkenalkan oleh Umble dan Srikanth,(1996).
Drum buffer rope merupakan metode yang digunakan TOC dalammengatur aliran
produksi. Langkah awal dalam mengatur aliran produksi adalah membuat rencana produksi.
Dalam membuat rencana produksi perludiperhatikan bahwa jumlah produksi tidak melebihi
permintaan pasar, terdapatcukup material untuk memenuhi rencana produksi, dan cukup
kapasitas sumber daya untuk mengolahnya. Setelah hal-hal tersebut dipenuhi selanjutnya
adalahmenentukan jadwal sumber daya konstrain kapasitas (
Capacity Constraint Resource: CCR). Jadwal CCR digunakan untuk membuat
rencana produksiakhir. Rencana produksi modifikasi tersebut disebut MPS (Master
ProductionSchedule). Proses membuat MPS ini disebut sebagaidrum.Gangguan dan variansi
selalu ada dalam proses manufaktur. Untuk memenuhi janji kepada konsumen
digunakanbuffer (penyangga). Sedangkanrope melambangkan titik kendali yang menentukan
kapan suatu bahan bakudilepaskan ke lantai pabrik. Pendekatan DBR dapat dianalogikan
sebagaideretan anggota pramuka yang sedang berbaris, seperti pada gambar dbawahini.

Gambar 5.1. Ilustrasi Pendekatan

3.7.1 Buffer atau penyangga terdiri dari 2 macam, yaitu:
1. Time buffer,
yaitu waktu yang dijadikan penyangga dengan tujuan untuk melindungi laju
produksi(throughput)sistem dari gangguan yang selaluterjadi dalam sistem produksi.
2. Stock buffer,
yaitu produk akhir maupun produk antara yang dijadikan penyangga dengan tujuan untuk
memperbaiki kemampuan menanggapisistem produksi terhadap permintaan, sehingga sistem
mungkin untuk menyelesaikan produk di bawah waktu penyelesaian normalnya
3.8

Prinsip Kerja dan Metode Kontrol OPT

Bottleneck didefinisikan sebagai suatu sumber yang memiliki kapasitas lebih kecil dari yang
dibutuhkan. Dengan kata lain bottleneck adalah suatu proses yang membatasi throughput.
Bottleneck dapat berupa mesin, tenaga kerja terampil, peralatan khusus dan sebagainya.
Prinsip Kerja OPTPrinsip kerja OPT:
Yaitu non bottleneck bekerja pada utilitas tertentu untuk mendukung kelancaran bottleneck ,
pada saat yang bersamaan mencegah terjadinya kenaikan persediaan (work in process) dan
bottleneck bekerja pada utilitas 100 %.

Hubungan antara bottleneck dan non bottleneck :

Gambar 5.4. Hubungan sumber bottleneck dan non bottleneck (Browne, 1988)
3.9 Hubungan TOC dan JIT (Just In Time)
Tujuan utama seorang manajer menggunakan JIT dalam perusahaan yaitu untuk
mengurangi waktu yang digunakan produk dalam pabrik. Jika total produksi turun, maka
akan terjadi penurunan pula pada biaya, hal ini dikarenakan lebih sedikitnya persediaan yang
harus dibiayai, disimpan, dikelola, dan diamankan. Dengan JIT, waktu dapat diminimalisasi
terhadap throughput produk yaitu total produksi sampai pada saat barang dikirim. Oleh
karena itu, waktu throughput (throughput time) merupakan jumlah dari waktu proses, waktu
tunggu, waktu pemindahan, waktu inspeksi. Yang merupakan waktu throughput yang
mencakup penurunan persediaan dalam proses, akan mengarahkan pada hal-hal berikut ini:
Menurunkan biaya modal dalam persediaan.
Mengurangi biaya overhead untuk pemindahan bahan.

Mengurangi resiko keusangan.

Meningkatkan daya tanggap bagi pelanggan dan mengurangi waktu pengiriman.

3.10 Theory of Constraints (TOC) dan Activity Based Costing (ABC)

Pendekatan TOC beranggapan bahwa biaya operasional sulit untuk diubah dalam
jangka pendek, sehingga TOC tidak mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas individual dan
penggerak biaya. Oleh karena itu, TOC kurang berguna untuk mengelola biaya dalam jangka
panjang. Di lain sisi, activity-based costing (ABC) mempunyai perspektif jangka panjang
yang memfokuskan pada peningkatan proses dengan mengeliminasi aktivitas-aktivitas yang

tidak bernilai tambah dan mengurangi biaya-biaya yang dikeluarkan oleh aktivitas yang
bernilai tambah. Oleh karena itu, ABC lebih berguna untuk perencanaan profit, pengendalian
biaya dan penetapan harga jangka panjang
ABC dan TOC sama-sama digunakan untuk menetapkan profitabilitas produk. Namun
keduanya juga memiliki perbedaan yaitu ABC mengembangkan suatu analisis jangka panjang
yang meliputi semua biaya produk. Sedangkan TOC mengambil pendekatan jangka pendek
untuk analisis profitabilitas karena teori ini hanya berdasarkan pada biaya-biaya yag
berkaitan pada bahan. ABC menyediakan suatu analisis komprehensif dari penggerak biaya
(cost driver) dan biaya unit yang akurat, sebagai suatu dasar untuk pengambilan keputusan
strategis mengenai harga dan bauran produk dalam jangka panjang. Sebaliknya TOC
menyediakan suatu metode yang berguna untuk meningkatkan profitabilitas jangka pendek
melalui penyesuaian bauran produk untuk jangka pendek dan melalui perhatian pada
hambatan-hambatan produksi. Keunggulan ABC adalah memusatkan perhatian pada kegiatan
(aktivitas), yaitu apa yang dilakukan oleh tenaga kerja dan peralatan untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan. ABC umumnya digunakan oleh perusahaan dengan menggunakan
metode manajemen biaya seperti biaya target (target costing) dan TOC.

BAB IV
Sistem Produksi Berbasis Proyek
4.1
Pendahuluan
4.1.1 Sejarah
Manajemen proyek merupakan salah satu disiplin ilmu yang telah dikembangkan dari
beberapa bidang aplikasi seperti konstruksi sipil, teknik dan aktivitas pertahanan berat. Dua
tokoh yang dikenal sebagai nenek moyang dalam perkembangan ilmu manajemen proyek
adalah Henry Gantt, yang memperkenalkan penggunaan Gantt Chart dalam melakukan
perencanaan dan pengontrolan aktifitas proyek, serta Henry Fayol dengan teori 5 fungsi
manajemen yang merupakan pengetahuan dasar terkait manajemen proyek ataupun
manajemen program. Karya kedua tokoh tersebut disebut-sebut sebagai cikal bakal tools yang
digunakan dalam manajemen proyek modern. Filosofi perencanaan dan pengendalian
produksi pada proyek yaitu merencanakan kegiatan-kegiatan proyek, agar apa yang telah
direncanakan dapat terlaksana dengan baik (Manarisa, 2011).
a.
b.
c.
d.

4.1.2 Tujuan
Menunjukkan hubungan tiap-tiap kegiatan terhadap keseluruhan proyek.
Mengidentifikasikan hubungan yang harus didahulukan di antara kegiatan.
Menunjukkan perkiraan biaya dan waktu yang realistis untuk tiap kegiatan.
Membantu penggunaan tenaga kerja, uang dan sumber daya lainnya dengan cara mencermati
hal-hal kritis pada proyek.

4.1.3 Karakteristik
Karakteristik manufaktur yang cocok untuk sistem produksi berbasis proyek adalah
untuk Engineer to Order. Pada proyek khusus memerlukan waktu bulanan, atau tahunan
biasanya dibuat diluar sistem produksi normal. Organisasi proyek dalam perusahaan adalah
menetapkan guna menagani banyak pekerjaan dan sering kali dibubarkan pada saat proyek
telah selesai. Manajemen proyek besar mencakup tiga fase :
a. Perencanaan : Ini meliputi penetapan tujuan, pendefinisian proyek, dan organisasi tim.
b. Penjadwalan, Ini menghubungkan orang, uang, dan supplies ke aktivitas khusus dan
menghubungkan aktivitas dengan yang lainnya.

c.

a.
b.
c.
d.

1.
2.
3.
4.

Pengendalian, Disinilah perusahaan mengawasi sumber dayanya, biayanya, kualitas, dan

anggaran. Ini juga merevisi atau mengubah rencana dan mengganti sumber daya untuk
menepati waktu dan permintaan biaya.
Karakteristik proyek:
Memiliki tujuan spesifik dan batas waktu
unik atau agak asing bagi pekerja
berisi tugas-tugas yang saling terkait kompleks yang memerlukan keahlian khusus
Bersifat sementara tapi penting untuk perusahaan
4.2
Pengertian
Proyek merupakan rangkaian tugas-tugas yang berkaitan dan diarahkan menuju output yang
besar. Suatu bentuk organisasi yang baru, dibuat untuk meyakinkan program yang telah ada
terus berjalan mulus/lancar atas dasar hari ke hari sementara proyek yang baru diselesaikan
secara lengkap. Ini disebut dengan organisasi proyek. Organisasi proyek adalah cara yang
efektif untuk mengumpulkan orang dan sumber daya fisik yang diperlukan untuk waktuu
yang terbatas untuk menyelesaikan proyek tertentu atau tujuan. Biasanya adalah struktur
organisasi temporer yang dirancang untuk mencapai hasil dengan menggunakan ahli luar
perusahaan.
Organisasi proyek berfungsi dengan baik pada saat :
Pekerjaan bisa didefinisikan dengan tujuan tertentu dan tanggal batas waktunya
Pekerjaan itu unik, atau sesuatu yang tidak lazim atas organisasi yang sudah ada
Pekerjaan itu memuat tugas saling berkaitan yang kompleks yang membutuhkan keahlian
tertentu
Proyek bersifat temporer tapi sangat penting/kritis terhadap perusahaan
4.3
Alat atau Tools yang Dipakai
PERT dan CPM merupakan dua teknik jaringan yang banyak dipergunakan dan perlu
dibicarakan secara singkat, memiliki kemampuan untuk memperkirakan hubungan utama dan
kegiatan yang saling terkaitan dalam proyek yang rumit. Penjadwalan yang selalu
dikomputerisasi, PERT dan CPM memiliki batasan dalam diagram Gantt yang lebih mudah.
Bahkan dalam proyek besar, diagram Gantt dapat dipergunakan sebagai ringkasan status
proyek dan dapat melengkapi pendekatan jaringan lain

1.
2.
3.
4.
5.

4.3.1 Project Evaluation and Review Technique (PERT)

PERT merupakan suatu metode yang bertujuan untuk sebanyak mungkin mengurangi adanya
penundaan, maupun gangguan produksi serta mengkoordinasikan berbagai bagian suatu
pekerjaan secara menyeluruh dan mempercepat selesainya proyek.
Manfaat PERT:
Mengetahui ketergantungan dan keterhubungan tiap pekerjaan dalam suatu proyek.
Dapat mengetahui implikasi dan waktu jika terjadi keterlambatan suatu pekerjaan.
Dapat mengetahui kemungkinan untuk mencari jalur alternatif lain yang lebih baik untuk
kelancaran proyek.
Dapat mengetahui kemungkinan percepatan dari salah satu atau beberapa jalur kegiatan.
Dapat mengetahui batas waktu penyelesaian proyek.
Contoh PERT Probabilitas: Suatu proyek kapal selam mempunyai waktu penyelesaian yang
diharapkan 40 minggu, dengan suatu simpangan baku 5 minggu. Apa mungkin dapat
menyelesaikan dalam waktu 50 minggu atau lebih sedikit?
Converting to Standardized

Gambar 4.1. Distribusi Normal

Obtaining the Probability

Gambar 4.2. Standardized Normal Probability

1.
2.
3.
4.
5.

4.3.2 Critical Path Method (CPM)

Metode jalur kritis (CPM) adalah teknik langkah demi-langkah untuk proses perencanaan
yang menentukan tugas-tugas penting dan tidak penting dengan tujuan untuk mencegah
masalah waktu-frame dan kemacetan proses
CPM secara luas dipergunakan untuk manajemen proyek. Secara ringkas langkah-langkah
CPM adalah sebagai berikut
Pendefinisian proyek ke dalam bentuk kegiatan-kegiatan dan peristiwa-peristiwa.
Penyusunan suatu network diagram yang menunjukkan hubungan antar-kegiatan yang sesuai
dengan proyek tersebut.
Penentuan perkiraan lama waktu setiap kegiatan.
Perhitungan lama waktu yang dibutuhkan untuk setiap lintasan (path) yang terdapat di dalam
network (disebut Analisis Waktu Proyek).
Penentuan rencana kebutuhan sumberdaya (termasuk biaya) untuk setiap kegiatan di dalam
proyek untuk mencapai tujuan proyek (disebut Analisis Sumber Daya Proyek).
Lintasan yang memiliki total waktu dari hasil perhitungan langkah keempat diatas disebut
sebagai lintasan kritis (critical path), artinya untuk waktu-waktu kegiatan dari seluruh item
pada lintasan ini adalah kritis terhadap batas waktu penyelesaian proyek. Jumlah dari waktuwaktu kegiatan pada lintasan kritis tersebut disebut expected mean time of critical path (Tg).
Sedangkan lintasan yang lain akan menimbulkan kelebihan waktu (slack). Slack ini berkaitan
dengan suatu lintasan yang memiliki perbedaan antara (Tg) dengan total waktu pada lintasan
tersebut

1)

2)
a)
b)
c)

3)

1)
2)

Simbol-simbol yang digunakan

Simbol-simbol yang digunakan dalam sebuah network diagram terdiri atas dua sampai tiga
macam. Ketiga macam simbol tersebut adalah anak panah yang melambangkan antara dua
peristiwa. Simbol-simbol tersebut adalah sebagai berikut:
Anak panah (Arrow) menyatakan sebuah kegiatan. Nama kegiatan dicantumkan dicantumkan
ditas anak-anak panah dan lama kegiatan ditulis dibawah anak panah. Anak panah selalu
digambarkan mulai dari kiri kekanan dengan kepala anak panah disisi kanan. Ekor anak
panah ditafsirkan sebagai kegiatan awal, sedangkan kepala anak anah ditafsirkan sebagai
akhir atau kegiatan yang sudah selesai.
Lingkaran (Node) menyatakan sebuah kejadian atau peristiwa (event). Event didefinisikan
sebagai pertemuan dari satu kegiatan atau beberapa kegiatan. Lingkaran tersebut dibagi atas
tiga ruangan, yaitu sebagai berikut:
Ruang sebelah atas, menyatakan nomor peristiwa yang dapat berupa n, i, atau j.
Ruang sebelah bawah kiri merupakan tempat bilangan yang menyatakan nomor hari (untuk
satuan waktu hari) yang merupakan saat paling awal suatu peristiwa mungkin terjadi.
Ruang sebelah bawah kanan merupakan tempat bilangan yang menyatakan nomor hari
(untuk satuan hari) yang merupakan saat paling lambat suatu peristiwa boleh terjadi

Gambar 4.3. Simbol CPM

Keterangan:
i
= nomor peristiwa.
SPAi
= saat paling awal peristiwa n mungkin terjadi.
SPLi
= saat paling lambat peristiwa n boleh terjadi.
Anak panah terputus-putus melambangkan hubungan peristiwa.
Hubungan Antarsimbol
Anak panah dengan lingkaran yang melambangkan hubungan kegiatan dan peristiwa.
Hubungan antara anak panah terputus-putus dengan lingkaran yang melambangkan
hubungan antar dua peristiwa

Gambar 4.4. Hubungan antar simbol CPM

Kesimpulan yang diperoleh adalah sebagai berikut:
Bila i terjadi, maka X bisa mulai.
Bila X mulai, maka i pasti terjadi.
Bila X selesai, maka j pasti terjadi.
Bila j terjadi, maka X pasti selesai.
Peristiwa kritis, Kegiatan kritis, dan Lintasan kritis
Peristiwa kritis adalah peristiwa yang tidak mempunyai tenggang waktu atau SPA (saat
paling awal) sama dengan SPL (saat paling lambat). Jadi untuk kegiatan kritis SPL dikurangi
SPAsama dengan nol
b. Kegiatan kritis
a.
b.
c.
d.

a.

c.

1)
2)

1)
2)

1)
2)
3)
4)

Kegiatan kritis adalah kegiatan yang sangat sensitif terhadap keterlambatan, sehingga bila
sebuah kegiatan kritis terlambat satu hari saja, sedang kegiatan-kegiatan lainnya tidak
terlambat, maka produksi proyek akan mengalami keterlambatan selama satu hari. Sifat kritis
ini disebabkan karena kegiatan tersebut harus dimulai pada satu saat (tidak ada mulai paling
awal dan tidak ada mulai paling lambat) dan harus selesai pada satu saat (tidak ada selesai
paling awal dan tidak ada selesai paling lambat). Kegiatan yang bersangkutan secara
formulatif:
SPAi = SPLi
SPAj = SPLj
Kegiatan kritis ini harus mulai pada suatu saat awal saja dan harus selesai pada saat akhir
saja dan tidak ada alternative saat lainnya, maka berlaku rumus:
SPAi + Tij = SPAj
SPLi + Tij = SPAj
Keterangan:
SPAi = saat paling awal peristiwa dari kegiatan.
SPAj = saat paling awal peristiwa akhir bersama seluruh kegiatan.
SPLi = saat paling akhir peristiwa dari kegiatan.
SPLj = saat paling akhir peristiwa akhir bersama seluruh kegiatan.
Tij = lama kegiatan dari node i ke node j
Lintasan Kritis
Lintasan kritis dalam network diagram adalah lintasan yang terdiri atas kegiatan-kegiatan
kritis, peristiwa-peristiwa kritis, dan dummy (panah terputus-putus). Dummy hanya ada
dalam lintasan kritis bila diperlukan. Berdasarkan prosedur dan rumus untuk menghitung
umur produksi proyek lintasan kritis, maka dapat disimpulkan bahwa:
Umur lintasan kritis sama dengan umur produksi proyek.
Lintasan kritis adalah lintasan yang paling lama umur pelaksanaannya dari semua lintasan
yang ada
Umur produksi proyek
Lama kegiatan adalah jangka waktu yang dibutuhkan untuk penyelesaian kegiatan produksi
proyek, yaitu mulai dari saat awal pada saat kegiatan mulai dikerjakan sampai dengan saat
akhir pada saat kegiatan akhir dikerjakan. Dua faktor penentu lama kegiatan adalah
Faktor teknis, yang termasuk adalah volume pekerjaan, sumber daya, ruangan jam kerja per
hari.
Faktor non teknis, yang termasuk adalah banyaknya hari libur, banyaknya cuaca yang tidak
memungkinkan penyelenggaraan kegiatan tersebut, dan lain-lain
Pembuatan bagan balok (Gantt Chart)
Salah satu metode penyusunan jadwal yang tertua adalah menggunakan bagan balok atau
gantt, yang dibuat oleh H.L. Gantt. Bagan ini disusun dengan maksud utama mengidentifikasi
unsur waktu dalam merencanakan suatu kegiatan yang terdiri atas waktu mulai, akhir, dan
saat pelaporan. Keuntungan yang didapat dari pemakaian metode ini adalah sebagai berikut
Sederhana, mudah dibuat dan dipahami. Oleh karena itu, Gantt chart bermanfaat sebagai alat
komunikasi dalam penyelenggaraan produksi proyek.
Dapat menggambarkan jadwal (perencanaan) suatu kegiatan.
Kenyataan kemajuan sesungguhnya pada saat pelaporan.
Bila digabungkan dengan metode lain dapat dipakai untuk perencanaan dan pengendalian
produksi proyek pada aspek yang lebih luas
Contoh pembuatan Gantt Chart dapat dilihat pada Tabel 4. 1.
4.3.3 Kerangka PERT dan CPM
Ada enam langkah yang terdapat di PERT dan CPM. Prosedurnya adalah sebagai berikut

1. Mendefinisikan proyek dan semua aktivitas atau tugas yang signifikan.

2. Membuat keterkaitan antara aktivitas-aktivitasnya. Putuskan aktivitas mana yang harus
mendahului dan mana yang harus mengikuti yang lain.
3. Menggambar jaringan yang menghubungkan semua aktivitas.
4. Membebankan estimasi waktu dan atau biaya ke masing-masing aktivitas.
5. Hitunglah jalur waktu paling panjang melalui jaringan itu; ini disebut dengan jalur kritis.
6. Gunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian proyek
Tabel 4.1. Contoh Gantt Chart With Task Link

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Tahap 5, menemukan jalur kritis, merupakan bagian penting dari pengendalian proyek.
Aktivitas dalam jalur kritis mewakili tugas-tugas yang akan menunda keseluruhan proyek
jika mereka ditunda. Manajer mendapatkan fleksibilitas dengan mengidentifikasi aktivitas
yang tidak penting dan merencanakan kembali, menjadwal kembali dan mengalokasikan
sumber-sumber daya seperti tenaga kerja dan keuangan
Walaupun PERT dan CPM berbeda dalam pengembangan terminology dan di dalam
konstruksi jaringannya, sasarannya ternyata sama. Dengan demikian, analisis yang digunakan
di ke dua teknik itu adalah sangat mirip. Perbedaan utama adalah PERT menggunakan tiga
perkiraan untuk masing-masing aktivitas. Masing-masing estimasi memiliki probabilitas
keterjadian yang terkait, yang mana, sebaliknya digunakan dalammenghitung nilai yang
diharapkan dan deviasi/penyimpangan standar untuk waktu aktivitas. CPM membuat asumsi
bahwa waktu aktivitas diketahui dengan kepastian dan oleh sebab itu hanya satu faktor waktu
diberikan untuk masing-masing aktivitas
PERT dan CPM adalah sangat penting karena dua metode itu bisa membantu menjawab
pertanyaan seperti berikut mengenai proyek dengan ratusan aktivitas
Kapan keseluruhan proyek akan diselesaikan.
Apa aktivitas kritis atau tugas-tugas dalam proyek yakni satu pekerjaan yang akan menunda
keseluruhan proyek jika pekerjaan itu terlambat.
Apakah aktivitas non-kritis yakni pekerjaan-pekerjaan yang bisa berjalan terlambat tanpa
menunda penyelesaian keseluruhan proyek.
Probabilitas apa yang akan membuat proyek itu diselesaikan pada tanggal tertentu.
Pada suatu tanggal tertentu, apakah proyek sesuai jadwal, dibelakang jadwal atau mendahului
jadwal.
Pada suatu tanggal yang telah ditentukan, apakah jumlah uang yang dibelanjakan itu sama,
kurang dari atau lebih besar dari jumlah yang telah dianggarkan.
Apakah ada sumber daya yang tersedia untuk menyelesaikan proyek tepat pada waktunya.
Jika proyek harus diselesaikan dalam jangka waktu yang lebih singkat, apa cara paling baik
untuk menyelesaikan proyek ini dengan biaya yang sekecil mungkin

4.4
Penjadwalan Proyek
Penjadwalan proyek menetapkan jangka waktu kegiatan proyek yang harus diselesaikan.
Bahan baku dan tenaga yang diperlukan dalam setiap tahapan produksi dihitung dalam fase
ini, juga ditentukan waktu yang diperlukan oleh setiap aktivitas. Penjadwalan yang terpisah
untuk kebutuhan personalia berdasarkan jenis kemampuan (manajemen, teknik, atau
pengaliran yang tepat, misalnya) dibuat diagram. Diagram juga dapat dikembangkan untuk
menjadwalkan bahan baku
Salah satu pendekatan penjadwalan proyek yang paling populer adalah diagram Gantt (sesuai
dengan penemunya Henry Gantt). Diagram Gantt adalah biaya yang rendah yang berarti
membantu manajer memastikan beberapa hal yaitu
Merencanakan semua kegiatan.
Pehitungan penyelesaian pesanan.
Pencatatan perkiraan waktu kegiatan, dan
Pengembangan keseluruhan jangka waktu proyek.
Diagram penjadwalan dapat dipergunakan untuk proyek sederhana. Mereka memungkinkan
manajer untuk mengawasi kemajuan dari setiap aktivitas dan secara langsung menangani
masalah setempat. Namun demikian diagram Gantt tidak mudah untuk diperbaharui dan lebih
penting lagi tidak memberikan ilustrasi yang nyata tentang hubungan antara kegiatan dan
sumber dayanya. Sebuah contoh diagram Gantt ditunjukkan dalam Gambar 4.1, ilustrasi
mengenai pelayanan rutin suatu penerbangan komersial selama 40 menit persiapan
menunjukkan diagram Gantt dapat dipergunakan untuk menunjukkan sebab-sebab
penundaan.
4.5
Pengendalian Proyek
Pengendalian terhadap proyek besar, seperti pengendalian segala jenis sistem manajemen,
melibatkan pengawasan seksama terhadap sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran.
Pengendalian juga berarti menggunakan lup umpan balik untuk merevisi rencana proyek dan
memiliki kemampuan untuk menggeser/mengganti sumber daya ke mana saja mereka
diperlukan. Laporan dan diagram PERT/CPM sekarang ini banyak tersedia untuk computer
Havard.,Primavera, Proyek, Macproject, Pertmaster, Visischedule, dan Time Line.
Program ini menghasilkan variasi laporan yang luas termasuk: perincian biaya secara detail
untuk masing-masing pekerjaan, kurva karyawan program total, table distribusi biaya dan
biaya fungsional dan ringkasan jam kerja, bahan baku dan peramalan biaya, laporan selisih,
laporan analisis waktu dan laporan status pekerjaan.
4.6
Analisis Sumber Daya
Dari analisis waktu produksi proyek, dapat dibuat jadwal produksi proyek yang berupa
kumpulan jadwal semua kegiatan produksi proyek. Setiap kegiatan harus dinyatakan rencana
saat mulai dan saat selesainya. Dalam penyelenggaraan suatu proyek diperlukan masukanmasukan yang akan diproses dengan tingkat kesulitan dan waktu tertentu sehingga tujuan
produksi proyek tersebut yang berupa produk akhir tercapai.
4.7
Penggunaan Sumber Daya untuk Kegiatan
Setiap pelaksanaan kegiatan membutuhkan sumber daya berupa biaya, tenaga kerja, peralatan
dan bahan. Agar kegiatan bisa dilaksanakan, maka sumber daya yang diperlukan harus
disediakan pada saat, jumlah, dan mutu yang diminta. Untuk keperluan tersebut, perlu di
perhatikan sifat distribusi dan sensitifitas pemakaian sumber daya selama waktu pelaksanaan.
Sumber daya langsung adalah sumber daya yang jumlah pemakaiannya tergantung pada
volume kegiatan/pekerjaan dan tidak bergantung pada lamanya waktu pelaksanaan kegiatan.
Sedangkan sumber daya tidak langsung adalah sumber daya yang jumlah pemakaiannya

bergantung pada lamanya waktu pelaksanaan kegiatan dan tidak bergantung pada besar
volume kegiatan.
Gambar 4.2. Aktivitas Pelayanan Untuk Penerbangan Jet Komersial Selama 40 Menit
Pemberhentian

Penumpan
g

Bagasi
Pengisian
bahan
bakar

Pendaratan

Klaim Bagasi
Bongkar muat
Pemompaan

Pengaliran
bahan
bakar
Cargo dan Penurutan muatan
Pos
Pembersiha Pintu kabin utama
n
kabin
Pintu kabin belakang
Pembersiha Depan,tengah,belaka
n Toilet
ng
Air Minum Pengisian
Pembesiha Wilayah kelas utama
n kabin
Wilayah
kelas
ekonomi
Cargo dan Penaikan
Pos
muatan/curah
Jasa
Pemeriksaan kabin
Penerbanga
n
Penerimaan
penumpang
Tenaga
Pemeriksaan
Operasiona pesawat

l
Bagasi
Penumpan
g

Menaikan bagasi
Persiapan
0

10

15

20

25 30

35

4.8
Kebutuhan Sumber Daya
Kebutuhan sumber daya dibedakan atas empat bagian, yaitu:
Kebutuhan sumber daya merata
Untuk kegiatan atau pekerjaan tertentu, seringkali dijumpai bahwa untuk menyelenggarakan
pekerjaan tersebut diperlukan tersedianya sumber daya (biaya, tenaga kerja, alat dan bahan)
yang jumlah perharinya sama atau merata selama proses pelaksanaan berlangsung.
Kebutuhan sumber daya pada saat mulai
Untuk kegiatan atau pekerjaan tertentu, seringkali dijumpai bahwa untuk menyelenggarakan
pekerjaan tersebut diperlukan tersedianya sumber daya (khususnya biaya) untuk seluruh
kegiatan atau pekerjaan pada saat/hari pekerjaan dimulai.
Kebutuhan sumber daya pada saat akhir/selesai
Untuk pekerjaan atau kegiatan tertentu, seringkali dijumpai bahwa untuk menyelenggarakan
kegiatan atau pekerjaan tersebut diperlukan tersedianya sumberdaya (kususnya biaya) untuk
seluruh kegiatan atau pekerjaan tersebut pada saat atau hari seluruh pekerjaan itu selesai.
Kebutuhan sumberdaya tidak merata
Produksi proyek atau kelompok kegiatan yang terdiri atas berbagai kegiatan yang susunannya
kompleks, pada umumnya membutuhkan sumberdaya (uang, tenaga kerja, alat dan bahan)
yang besarnya tidak merata sepanjang waktu penyelenggaraannya.

BAB V
Sistem Produksi Make to Order
6.1 Pendahuluan
Perusahaan Industri yang memilih strategi make to order hanya mempunyai desain produk
dan beberapa material standart dalam sistem inventory, dari produk-produk yang telah dibuat
sebelumnya. Aktivitas proses pembuatan produk bersifat khusus yang disesuaikan dengan
setiap pesanan dari pelanggan. Siklus pesanan (order cycle) dimulai ketika pelanggan
menspesifikasikan produk yang dipesan, dalam hal ini produsen dapat membantu pelanggan
untuk menyiapkan spesifikasi sesuai kebutuhan pelanggan itu. Produsen menawarkan harga
dan waktu penyerahan berdasarkan atas permintaann pelanggan itu. Proses pengajuan
proposal dalam strategi Make to Order tentu saja lebih sederhana dan akan lebih murah
apabila dibandingkan dengan pengajuan proposal pada strategi Desain to Order.
Dalam strategi Make to Order, produser dan pelanggan dapat sering berdiskusi untuk untuk
mencari alternatif reduksi biaya, reduksi waktu pegiriman, dan memenuhi kebutuhan aktual
dari pelanggan. Apabila pelanggan telah menyetujui proposal dari produser, proses
pembuatan produk bisa dilakukan, dan selanjutnya dikirim ke pelanggan.

Dalam strategi Make to Order, perusahaan perusahaan mempunyai resiko yang sangat kecil .
Sebagaiman halnya dengan strategi Desain to Order, fokus operasionalnya adalah pada
pemeasn spesifik dari pelanggan dan bukan pada parts. Penggantian parts mesin, produkproduk kerajina tangan berdasarkan pesanan khusus, riset pasar bagi perusahaan tertentu, dan
pelatihan pada perusahaan (in house training) berdasarkan kebutuhan spesifik dari pelanggan,
dapat dikategorikan dalam strategi make to order.

a.
b.
c.
d.
e.
f.

o
o
o
o

6.2 Pengertian Make to Order

Make to order adalah membuat suatu produk sesuai dengan pesanan. Pada strategi produksi.
Ciri-ciri Make to Order
Inputnya bahan baku
Biasanya untuk supply item dengan banyak jenis
Harganya cukup mahal
Lead time ditetapkan oleh konsumen/pesaing
Perlu keahlian khusus
Komponen bisa dibeli untuk persediaan
Strategi MTO mempunyai persediaan tetapi hanya dalam bentuk desain produk dan beberapa
bahan baku standar, sesuai dengan produk yang telah dibuat sebelumnya. Aktivitas proses
berdasarkan order konsumen. Aktivitas proses dimulai pada saat konsumen menyerahkan
spesifikasi produk yang dibutuhkan dan perusahaan akan membantu konsumen menyiapkan
spesifikasi produk, beserta harga dan waktu penyerahan. Apabila telah dicapai kesepakatan,
maka perusahaan akan mulai membuat komponen dan merakitnya menjadi produk dan
kemudian menyerahkan kepada konsumen. Pada strategi ini, resiko terhadap investasi
persediaan kecil, operasionalnya lebih fokus pada keinginan konsumennya
6.3 Klasifikasi Sistem Manufaktur Berdasarkan Tipe Produksi
5.3.1 Assemble To Order
Adalah tipe industri yangg membuat produk dengan cara assembling hanya untuk memenuhi
pesanan.
Strategi ATO, semua subassembly masuk pada persediaan.Ketika order suatu produk datang,
perusahaan dapat dengan cepat merakit komponen menjadi produk jadi. Strategi ini
digunakan oleh perusahaan yang mempunyai produk modular, yang dapat dirakit menjadi
beberapa produk akhir. Strategi ini mempunyai moderate risk terhadap investasi persediaan.
Operasi lebih difokuskan pada modul atau part.
Ciri-ciri Assemble to Order:
Inputnya komponen,
Untuk suply item dengan banyak jenis,
Harganya cukup mahal,
Lead time ditetapkan oleh konsumen

5.3.2 Engineer To Order

Adalah tipe industri yang membuat produk untuk memenuhi pesanan khusus dimulai dari
perancangan produksi sampai pengiriman produk
Dalam ETO, tidak ada persediaan. Produk belum dibuat sebelum ada order. Ketika order
datang, perusahaan akan mengembangkan desain produk berserta waktu dan biaya yang
diperlukan. Apabila rancangannya disetujui konsumen, maka produk baru dibuat. Strategi ini
tidak mempunyai resiko (zero risk) persediaan. Dan cocok untuk produk baru atau unik.
Misalnya: Kapal, komputer untuk militer, prototype mesin baru, dan lain-lain. Operasi lebih
difokuskan pada spesifikasi order dari konsumen daripada partnya itu sendiri
Ciri-ciri Enguneer To Order
o Produk sangat spesifik,

o Lead time panjang,

o Harganya mahal

o
o
o
o
o
o
o

5.3.3 Make To Stock

Adalah membuat suatu produk akhir untuk disimpan, dan kebutuhan untuk konsumen akan
diambil dari persediaan di gudang
Pada strategi MTS, persediaan dibuat dalam bentuk produk akhir yang siap dipak. Siklus
dimulai ketika perusahaan menentukan produk, kemudian menentukan kebutuhan bahan
baku, dan membuatnya untuk disimpan. Konsumen akan memesan produk jika harga dan
spesifikasi produk sesuai dengan kebutuhannya. Operasi difokuskan pada kebutuhan
pemenuhan tingkat persediaan dan order yang tidak diidentifikasi pada proses produksi.
Sistem produksi mengembangkan tingkat persediaan yang didasarkan pada order yang akan
datang, bukan pada order sekarang. Pada strategi ini, resiko persediaan lebih besar
Ciri-ciri Make To Stock
Menyimpan produk jadi,
Tingkat persediaan tergantung pada : waktu respon permintaan pelanggan dan tingkat
variabilitas permintaan,
Jika Lead Time singkat, maka tingkat persediaan lebih sedikit, penanganan cepat bila ada
permintaan tak terduga, dan membutuhkan kapasitas yang fleksibel,
Kebanyakan perusahaan Make To Stock intensive pada modal yang diperlukan untuk
menjamin layanan pelanggan yang dapat diterima,
Pelanggan perusahaan Make To Stock tidak bersedia menunggu lama untuk mendapatkan
produk yang mereka butuhkan,
Jadwal produksi biasanya diatur oleh perkiraan permintaan,
Bagian sales harus menjual berdasarkan Available to Promise (ATP) yaitu porsi dari
persediaan yang belum teralokasikan / terikat dengan order
6.4 Karakteristik Berbagai Sistem Manufaktur
Tabel 5.1. Karakteristik Berbagai Sistem Manufaktur
Karakteristik
MTS
ATO
MTO
ETO
Produk

Standard

Kebutuhan
produk

Dapat diramalkan

Kapasitas

Dapat direncanakan

Waktu produksi Tidak penting bagi

pelanggan
Kunci
persaingan

Logistik

Kompleksitas
Distribusi
Operasi
Ketidakjelasan
Terendah
Operasi
Fokus
Marketing/distribusi
manajemen
puncak

Keluarga
produk tertentu

Tidak punya
Customized total
keluarga
produk,customized
Tidak dapat
diramalkan
Tidak dapat
direncanakan

Penting

Penting

Sangat penting

Perakitan akhir Fabrikasi, perakitan Seluruh proses

akhir
Perakitan

Manufaktur
komponen

Engineering
Tertinggi

Inovasi

Kapasitas

Kontrak order
pelanggan

Fokus
manajemen
menengah

Kontrol stock

MPS dan order Shop floor control,

pelanggan
pelanggan

Manajemen
proyek

6.5 Perbedaan antara Sistem Produksi MTO Repetitif & Non-Repetitif

Kedua sistem MTO ini umumnya memiliki sistem produksi job shop, agar bisa
mengakomodasikan order dengan ukuran yang kecil dan spesifikasi setiap order yang
berbeda. Akan tetapi, untuk beberapa sistem manufaktur MTO yang berperan sebagai subkontraktor dapat memiliki sistem produksi flow shop, karena adanya kesamaan proses dalam
sistem order yang diterima, misalnya sub-kontraktor produk semi konduktor, perusahaan
pembuat tirai alumunium untuk jendela rumah dengan berbagai ukurannya, dan pabrik
pengolahan karet alami.
Tabel 5.2. Perbandingan MTO Repetitif dan MTO Non-repetitif

MTO Repetitif
Karakteristik pesanan

MTO Non-Repetitif

Pesanan berulang dalamPesanan tidak berulang

waktu singkat
atau
berulang
dalam
jangka panjang

Tindakan
untuk Dilakukan
denganDilakukan
mengulang setup
meningkatkan efisiensimeningkatkan
setup dan mengatursetup
order
yang
akan
diproses

dengan
efisiensi

Kedua sistem MTO ini umumnya memiliki sistem produksi job shop, agar dapat
mengakomodasikan order dengan ukuran yang kecil dan spesifikasi setiap order yang
berbeda. Akan tetapi, untuk beberapa sistem manufaktur MTO yang berperan sebagai subkontraktor dapat memiliki sistem produksi flow shop, karena adanya kesamaan proses dalam
sistem order yang diterima, misalnya sub-kontraktor produk semi konduktor, perusahaan
pembuat tirai alumunium untuk jendela rumah dengan berbagai ukurannya, dan pabrik
pengolahan karet alami
Sistem produksi flow shop umumnya merupakan sistem produksi untuk sistem manufaktur
make to stock (MTS) yang cenderung untuk memproduksi produk-produk dalam jumlah
besar dan variasi yang sedikit. Pada sistem manufaktur MTS, peningkatan performansi
stasiun kerja dilakukan dengan memeperbaiki cara kerja yang dilakukan di setiap stasiun.
Sistem manufaktur MTO dapat juga memiliki sistem produksi flow shop, tetapi peningkatan
performansi stasiun kerja tidak hanya dilakukan dengan memperbaiki cara kerja melainkan
juga dengan mengatur urutan order-order yang akan diproses.
6.6 Aliran produksi
Fogarty et al. (1991) mengklasifikasikan sistem manufaktur berdasarkan aliran proses
menjadi 3 tipe disain manufaktur tradisional, yaitu
a) Fixed Site (Project)
Pada tipe project, material, tools, dan personel dialokasikan pada produk yang dibuat. Secara
ekstrim dikatakan bahwa tidak ada aliran produk pada tipe ini, tetapi masih terdapat urutan
operasi. Bentuk operasi pada project digunakan ketika terdapat kebutuhan khusus/spesial
yang memerlukan kreativitas dan keunikan. Hal ini sulit diotomasikan pada proses
manufaktur, karena hanya dilakukan satu kali. Project memerlukan biaya tinggi dengan

perencanaan dan pengendalian yang sulit, sebab berat pada tahap definisi initial dengan
tingkat perubahan-perubahan dan inovasi yang tinggi
b) Job Shop (Jumbled Flow)
Pada proses job shop, man dan machine dikelompokkan menjadi stasiun kerja (semua bor
pada satu stasiun kerja, gerinda, dan sebagainya). Aliran produk dan job hanya pada stasiun
kerja yang dibutuhkan. Keuntungannya, dengan mesin yang berfungsi umum (generalpurpose equipment) dan operator berketerampilan tinggi membuat proses manufaktur job
shop fleksibel dalam merespon perubahan disain dan volume pesanan konsumen.
Kerugiannya, tidak efisien
c) Flow Shop
Flow Shop disusun dari stasiun kerja dalam urutan operasi untuk membuat produk. Semua
produk mengikuti standar produk yang ditentukan. Lintas rakitan automobile merupakan
contoh bagus untuk proses flow shop

BAB VI
SISTEM PRODUKSI BERKELANJUTAN
6.1 Pendahuluan
Produksi industri adalah sebuah area kunci dari aktivitas manusia. Berkat pentingnya multidimensi itu sangat terkait dengan tiga pilar dari pembangunan berkelanjutan: daya saing
ekonomi, sosial penting (pekerjaan, kualitas hidup), dan dampak lingkungan.
Kekuatan ekonomi masa depan akan didasarkan pada kemampuan industri untuk
menghasilkan barang dan jasa yang menggabungkan ramah lingkungan dan daya saing.
Dalam mewujudkan kegiatan indutri yang ramah lingkungan, maka pemanfaatan sumber
daya harus sangat diperhatikan.
Sumber daya adalah tulang punggung ekonomi setiap negara. Dalam menggunakan sumber
daya dan mengubah perekonomian lebih baik. Dimensi pemanfaatan sumberdaya saat ini
sangat jauh diharapkan. Selain itu, konsekuensi dari penggunaan sumber daya dalam hal
dampak lingkungan dapat menyebabkan kerusakan serius yang melampaui daya dukung
lingkungan.
Merosotnya kondisi lingkungan pada akhir-akhir ini ternyata sudah pada kondisi yang sangat
memprihatinkan. Sebagai salah satu penyebabnya adalah gencarnya ekspansi industri yang
digunakan sebagai dasar pembangunan, melalui perkembangan industri terbukti mampu
menjawab permasalahan kemiskinan dan kesenjangan sosial, tetapi keberhasilan ini harus
dibayar mahal dengan dampak negatif terhadap kelestarian lingkungan. Dampak yang
muncul diantaranya adalah deteriosasi ekologis, baik yang berupa kerusakan tanah (soil
depletion), penyusutan sumberdaya alam yang tidak dapat diperbaharui (non-renewable
resources), berkurangnya lahan produktif pertanian dan pengundulan hutan yang akhirnya
menyebabkan musibah banjir. Pada sisi lain air semakin tercemar dan tidak layak untuk
diminum, udarapun semakin terpolusi akibat meningkatnya kadar CO2 sehingga bukan hanya
akan menyesakan nafas namun juga menyebabkan perubahan atmosfir. Dampak yang
kemudian muncul adalah pemanasan global (global warming).
Apabila kondisi tersebut dibiarkan bukan mustahil kehidupan ekosistem alam akan rusak dan
kehidupan manusia akan lebih sengsara karena alam tidak mampu lagi memenuhi kebutuhan
dasar bagi manusia. Kondisi inilah yang menimbulkan peningkatan kesadaran dan kepedulian

lingkungan masyarakat dunia, selain itu telah melahirkan berbagai gerakan serta kampanye
lingkungan sebagai reaksi atas kerusakan alam. Salah satunya adalah gerakan konsumen hijau
(green consumer) yang cenderung mempengaruhi masyarakat luas untuk mengkonsumsi
produk yang peduli lingkungan. Gerakan ini melahirkan persyaratan dalam perdagangan
internasional seperti ecolabelling, cleaner production, dan eco-efisiensi.
Hal inilah yang dijadikan dasar bagi industri untuk peduli terhadap lingkungan, kondisi ini
juga yang berpengaruh terhadap berbagai usaha yang pemanfaatan sumberdaya alam harus
memperhatikan isu-isu lingkungan dalam mengelola usahanya. Tidak heran apabila bencana
alam semakin dekat dan terbiasa dengan kehidupan masyakat di Indonesia. Atas nama
ekonomi, alam diekploitasi tanpa memperhatikan dampak lingkungan yang dapat mengancam
kehidupan manusia itu sendiri.
Limbah adalah buangan yang dihasilkan dari suatu proses produksi baik industri maupun
domestik (rumah tangga). Dengan konsentrasi dan kuantitas tertentu, kehadiran limbah dapat
berdampak negatif terhadap lingkungan terutama bagi kesehatan manusia, sehingga perlu
dilakukan penanganan terhadap limbah. Tingkat bahaya keracunan yang ditimbulkan oleh
limbah tergantung pada jenis dan karakteristik limbah.
6.2 Kegiatan Utama yang Mengarah ke Produksi Industri Ramah Lingkungan
6.2.1 Meminimalkan Sumber Daya Alam dan Energi
1. Penelitian ini membantu untuk fokus pada sistem produksi yang lebih efisien, mesin, proses
industri dan tanaman.
Produktivitas dikemukakan dengan menunjukkan rasio output terhadap input. Input dapat
mencakup biaya produksi dan peralatan. Sedangkan output bisa terdiri dari penjualan,
pendapatan, market share, dan kerusakan. Produktivitas tidak sama dengan produksi, tetapi
produksi merupakan komponen dari usaha produktivitas.
2. Penelitian mendukung pengembangan perusahaan diperpanjang, pengetahuan rantai suplai
dan produksi jaringan, virtual manufaktur dan metodologi untuk meningkatkan keseluruhan
efektivitas dan membuat optimal penggunaan sumber daya
6.2.2 Menuju Titik Limbah Nol Proses
1.
Penelitian ini membantu memperbarui proses industri melalui produksi bersih teknologi
bertujuan pengurangan emisi gas, limbah dan residu yang solid dan memberikan kontribusi
untuk perlindungan iklim dan lingkungan.
Produksi bersih adalah strategi pengelolaan lingkungan yang sifatnya mengarah pada
pencegahan dan terpadu untuk diterapkan pada seluruh siklus produksi. Produksi bersih
merupakan sebuah strategi pengelolaan lingkungan yang bersifat preventif atau pencegahan
dan terpadu yang perlu diterapkan secara terus menerus pada proses produksi dan daur hidup
produk dengan tujuan mengurangi risiko terhadap manusia dan lingkungan
Hal tersebut, memiliki tujuan untuk :

meningkatkan produktivitas dengan memberikan tingkat efisiensi yang lebih baik pada
penggunaan bahan mentah, energi dan air,
mendorong performansi lingkungan yang lebih baik, melalui pengurangan sumber-sumber
pembangkit limbah dan emisi serta mereduksi dampak produk terhadap lingkungan.

Produksi bersih berfokus pada usaha pencegahan terbentuknya limbah, yang merupakan
salah satu indikator inefisiensi.
Dengan demikian, usaha pencegahan tersebut harus dilakukan sejak awal proses produksi
dengan mengurangi terbentuknya limbah serta pemanfaatan limbah yang terbentuk melalui
daur ulang.
2.
Penelitian ini memberikan kontribusi untuk pengembangan layanan produk melalui
pendekatan siklus hidup, yang berarti memperhatikan kekhususan kebutuhan penanganan

sistem reproduksi pada setiap fase kehidupan, serta kesinambungan antar-fase kehidupan
tersebut.
a.
b.
c.
d.
e.

6.2.3 Perubahan Pola-Pola Produksi Dan Konsumsi

Penelitian highlights the need for risiko minimalisasi dengan peningkatan yang signifikan
dalam bekerja dan kondisi kehidupan.
Penelitian mendukung optimalisasi dan pemantauan aspek siklus hidup.
Penelitian juga berkontribusi terhadap pemulihan, pengobatan dan aman digunakan kembali
produk dan limbah industri.
Penelitian mendukung optimalisasi dan pemantauan aspek siklus hidup.
Penelitian ini juga berkontribusi terhadap pemulihan, pengobatan dan aman digunakan
kembali produk dan limbah industri.
Penting untuk mematuhi konsep pembangunan berkelanjutan , memperhatikan dampak yang
berasal dari produksi , dan berbagai socio konsumsi - faktor ekonomi . penelitian pada
industri baru teknologi atau methodologies dan risiko pencegahan bertujuan , tidak hanya di
sebuah lingkungan berkelanjutan dan bahkan lebih baik , tetapi juga pada daya saing
berkelanjutan , mewakili kunci masalah .
Untuk meninggalkan masalah masa depan generasi untuk mewarisi tidak dapat diterima.
Memang, pembangunan berkelanjutan mencakup kemampuan untuk menghasilkan barangbarang yang menciptakan lapangan kerja dan menjamin kualitas hidup, tanpa menghasilkan
dampak negatif terhadap lingkungan.
Melalui program penelitian Eropa, industri dan penelitian terkait organisasi dirangsang untuk
berbagi biaya penelitian tindakan melalui pendekatan berorientasi sistem di mana kimia,
fisika, teknik, ilmu pengetahuan atau ilmu sosial menjadi penting dan saling bergantung.
Dalam konteks program kerangka berikutnya dan pelaksanaan wilayah penelitian Eropa,
penelitian dapat dianggap sebagai kekuatan pendorong untuk pembangunan berkelanjutan,
yang menyediakan teknologi yang berkelanjutan, pengetahuan dan dukungan untuk
pengambil keputusan, tetapi juga terkait indikator untuk memantau sesuai.
6.2 Hasil Penelitian
6.2.1 Sebuah Cara Baru untuk Pembuatan Bersih dari Plastik
Manufaktur tradisional dari plastik sering dibuat melalui proses polimerisasi yang
menggunakan pelarut sebagai media dispersi. Pelarut ini dapat sangat mudah terbakar,
beracun dan tidak ramah lingkungan. Kimiawanmengeksplorasi rute alternatif untuk proses
lebih bersih dan lebih ecoefficient. Di antara mereka, cairan superkritis sangat dikompresi
gas, yang menggabungkan sifat-sifat gasdan cairan dalam cara yang menarik. Proses fluida
superkritis membuka jalan bagipeluang yang menjanjikan untuk memproduksi produk baru
dari sumber-sumber alam atau sintetik dan "desain" bahan-bahan baru dengan karakteristik
yang spesifik. Para SUPERPOL proyek berkontribusi pada modernisasi dari proses
manufaktur plastik.Dalam kolaborasi industri universitas, ini mengeksplorasi penggunaan
CO2 superkritis(scCO2) dalam kimia makromolekul dan apalagi ini menawarkan alternatif
ramah lingkungan untuk pelarut konvensional dan kadang-kadang berbahaya.
6.2.2 Terhadap teknologi produksi kurang polusi
Pendingin pelumas merupakan komponen teknologi produksi yang mapan. Pelumas
tradisional ini dapat membahayakan kesehatan. Selanjutnya setiap limbah bisa mencemari
tanah, air dan udara. Legislator dan asuransi oleh karenanya dikenakan jaringan semakin
ketat peraturan tentang penggunaan dan pembuangan pelumas pendinginan

Sebagai akibat dari ketersediaan pelumas secara drastis mengurangi pendinginan yang
tersedia untuk industri, dan dengan mempertimbangkan keuntungan baik ekonomis, dan
ekologis, proyek LEPOCUT (teknologi pemotongan kurang polutan) dikandung.
Proyek ini telah membantu masyarakat Eropa untuk mempersiapkan kebutuhan yang
meningkat untuk produk ramah lingkungan yang kompatibel, termasuk kebutuhan untuk
proses produksi ekologis. Hal ini pada gilirannya meningkatkan kualitas hidup di Uni Eropa.
6.3 Tantangan
6.2.1
Selama Proses Ekologi Produksi. Hal Ini Pada Gilirannya Meningkatkan
Kualitas Hidup Dan Keandalan Produk Industri, Sistem Dan Struktur
Penekanan utama adalah pada penggunaan keandalan berdasarkan metode untuk sebesar
besarnya desain , produksi dan operasi produk , fasilitas produksi , sistem industri dan
struktur .
Pendekatan terpadu direncanakan, menyeimbangkan aspek ekonomi yang terkait dengan
menyediakan tingkat standar keselamatan terkait biaya pemeliharaan dan ketersediaan.
Jaringan tematik akan memfasilitasi interaksi antara peneliti, industri, dan undang-undang,
mempromosikan pertukaran RTD metode dan hasil, adopsi teknologi di bidang dan kesadaran
umum tentang aspek-aspek penting keamanan dan kehandalan dalam semua sektor industry.
6.2.2 Siklus Hidup Kecoa Untuk Industri Elektronik Dan Listrik
Berkembang tuntutan pelanggan dan peraturan internasional terus-menerus mendorong
industri elektronik untuk meningkatkan kinerja lingkungan produk mereka. Ini tidak hanya
menyangkut dampak lingkungan selama fase manufaktur tetapi juga pertimbangan mereka
selama penggunaan dan akhir tahap kehidupan.
Untuk memanfaatkan lanjutan standar lingkungan industri listrik dan elektronik asal Eropa,
proyek GrEEEn mengembangkan alat biaya sistem manajemen untuk menilai biaya siklus
hidup pilihan yang berbeda dalam siklus hidup produk.
Hal ini akan memfasilitasi desain dan pengembangan eco-efisien peralatan elektronik dan
listrik dan juga kemampuan mereka untuk dibongkar dan aman kembali.
6.2.3 Sosial Dan Pengaruh Lingkungan Hidup Dari Penggunaan Energi
Melindungi lingkungan hidup adalah tidak hanya bahwa orang-orang aspire hidup di
lingkungan yang bersih dan sehat tetapi kita juga harus mengakui bahwa biaya dan kerusakan
lain yang disebabkan oleh polusi dan perubahan iklim adalah cukup
Kuantifikasi biaya eksternal telah titik kunci yang ditangani oleh kegiatan penelitian sosial
ekonomi program. Yang menggunakan impact jalur analisis, mengevaluasi kerusakan
lingkungan alam dan dibangun, seperti efek polusi udara pada kesehatan manusia dan
pemanasan global.
Kerusakan ini diterjemahkan dalam istilah moneter - melalui kesediaan untuk membayar
untuk mengatasi dampak negatif apapun - untuk seluruh Uni Eropa dan siklus bahan bakar
yang berbeda (fosil, nuklir dan terbarukan). Sedemikian rupa, luar memungkinkan
perbandingan teknologi di dasar biaya lingkungan sosial mereka.

6.4 Sistem Produksi Kompetitif dan Berkelanjutan

Kelompok ahli yang independen bekerja dalam kerangka program pertumbuhan
menunjukkan bagaimana penelitian, pengembangan teknologi dan inovasi kebijakan dan
tindakan dapat berkontribusi untuk sistem produksi kompetitif dan berkelanjutan. Empat
utama komentar dibuat:
1. Dampak lingkungan de coupling produk dari fungsionil kinerja dan nilai tambah
sistem produksi yang tidak berkelanjutan

saat ini tren di modernisasi menjalankan risiko tidak menuju keberlanjutan

sekarang kebijakan dan tindakan untuk penelitian, pengembangan teknologi dan inovasi
akan harus rkembali ditangani untuk mencapai produksi yang berkelanjutan
2. Dukungan dan mendorong konteks-melanggar pendekatan berdasarkan kecukupan
Kelembagaan, organisasi dan manajerial kekurangan harus diatasi melalui perubahan budaya
dan pendekatan yang didasarkan pada penilaian kembali konsumsi bahan. Ini akan
memerlukan lebih luas dan lebih fleksibel set instrumen kebijakan
3. Sebuah kerangka kerja berdasarkan proses konkuren dalam menanggapi sistem ini
menghasilkan ide untuk pendekatan-pendekatan inovatif dalam dipilih sosial-teknis sistem
pemahaman sosial-teknis sistem
menyelesaikan hambatan untuk mengubah
mendukung memungkinkan teknologi
melibatkan berbagai aktor
menunjukkan dan menyebarluaskan proses dan hasil mereka.
4. Jelas kesempatan untuk kolaborasi internasional melalui kerjasama
Dengan industri maju lain ekonomi serta dengan mengembangkan ekonomi dan ekonomi
dalam transisi , melibatkan mendukung dan komitmen untuk kapasitas bangunan terhadap
kecukupan strategi dan context breaking jalur

BAB VII
KESIMPULAN
Perbandingan sistem produksi MRP II, JIT, TOC, Sistem Produksi
Berbasis Proyek, Make to Order, dan Sistem Produksi Berkelanjutan:
1. MRP II:
Menggunakan Peramalan dalam perencanaannya
Menggunakan sistem manufaktur Make to Stock berdasarkan konsep merespon konsumen
(push system)
Persediaan signifikan
Memiliki fungsi yang saling terkait seperti:
a. Strategi dan Perencanaan Bisnis
b. Manajemen Permintaan
c. Penjualan dan Perencanaan Operasi (S&OP, disebut juga Production/Agregregate Planning)
d. Master Production Scheduling (MPS) dan Rough-Cut Capacity Planning
e. Material Resources Planning (MRP I)
f. Capacity Resources Planning (CRP) dan Vendor Requirement Planning (VRP)
g. Sistim Pendukung Pelaksanaan untuk Kapasitas dan Material [Shop Floor Control (SFC),
dan Purchase Planning and Control]
2. JIT:
Produksi hanya dibuat jika ada permintaan (pull sistem)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Tujuannya adalah adalah meningkatkan produktivitas sistem produksi atau operasi dengan
cara nenghilangkan semua macam kegiatan yang tidak menembah nilai bagi suatu produk
Just in Time (JIT) didasarkan pada delapan kunci utama, yaitu:
Menghasilkan produk yang sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada permintaan.
Memproduksi dengan jumlah kecil
Menghilangkan pemborosan
Memperbaiki aliran produksi
Menyempurnakan kualitas produk
Orang-orang yang tanggap
Menghilangkan ketidakpastian
Penekanan pada pemeliharaan jangka panjang

Menggunakan sistem kanban

Inventorinya sangat kecil

3. TOC
Optimized Production Technology merupakan konsep OPT yang menekankan pada optimasi
pemanfaatan stasiun konstrain,sehingga metoda ini juga dikenal dengan nama Theory of
Constraints.Metoda ini menekankan untuk memaksimalkan throughput dengan persediaan
dan biaya operasional yang minimum.
Filosofi TOC pada dasarnya menekankan identifikasi dan manajemen constraint (kendala)
yang dimiliki perusahaan.Suatuconstraintdapatdiidentifikasikan sebagai segala sesuatu yang
menghalangi suatu system untuk mencapai performansi yang lebih tinggi relatif terhadap
tujuannya.

Jenis-jenis constraint pada OPT terdiri dari: Internal constraint , Eksternal constraint ,
Constraint fisik, dan Constraint non fisik.

Lima langkah TOC dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu
permasalahan adalah: identifikasi konstrain sistem,eksploitasi konstrain, subordinasi sumber
lainnya, evaluasi konstrain, dan mengulangi proses keseluruhan.
Metode penjadwalan yang memusatkan perhatian pada stasiun konstrain dan menggunakan
prinsip-prinsip dasar TOC adalah sistem penjadwalan drum-buffer-rope (DBR). Drum buffer
rope merupakan metode yangdigunakan TOC dalam mengatur aliran produksi.
Untuk mengukur performansi perusahaan, 2 kriteria performansi digunakan, yaitu: kriteria
operasional dan kriteria financial
Bottleneck didefinisikan sebagai suatu sumber yang memiliki kapasitas lebih kecil dari yang
dibutuhkan. Dengan kata lain bottleneck adalah suatu proses yang membatasi throughput .
Bottleneck dapat berupa mesin, tenaga kerja terampil, peralatan khusus dan sebagainya
4. Sistem Produksi berbasis Proyek:

Memiliki tujuan spesifik dan batas waktu dan tidak berkelanjutan seperti sistem MRP II, JIT
dll. Contohnya proyek pembangunan jembatan di suatu daerah

Hanya dikerjakan jika ada permintaan

unik atau agak asing bagi pekerja, maksudnya mempunyai ciri khas khusus

berisi tugas-tugas yang saling terkait kompleks yang memerlukan keahlian khusus

Bersifat sementara tapi penting untuk perusahaan

Karakteristik manufaktur yang cocok untuk sistem produksi berbasis proyek adalah
untuk Engineer to Order. Pada proyek khusus memerlukan waktu bulanan, atau tahunan
biasanya dibuat diluar sistem produksi normal. Organisasi proyek dalam perusahaan adalah

menetapkan guna menagani banyak pekerjaan dan sering kali dibubarkan pada saat proyek
telah selesai. Manajemen proyek besar mencakup tiga fase :
a. Perencanaan : Ini meliputi penetapan tujuan, pendefinisian proyek, dan organisasi tim.
b. Penjadwalan, Ini menghubungkan orang, uang, dan supplies ke aktivitas khusus dan
menghubungkan aktivitas dengan yang lainnya.
c. Pengendalian, Disinilah perusahaan mengawasi sumber dayanya, biayanya, kualitas, dan
anggaran. Ini juga merevisi atau mengubah rencana dan mengganti sumber daya untuk
menepati waktu dan permintaan biaya.

Dua teknik yang sering digunakan dalam proyek adalah PERT dan CPM

PERT merupakan suatu metode yang bertujuan untuk sebanyak mungkin mengurangi adanya
penundaan, maupun gangguan produksi serta mengkoordinasikan berbagai bagian suatu
pekerjaan secara menyeluruh dan mempercepat selesainya proyek.

kritis (CPM) adalah teknik langkah demi-langkah untuk proses perencanaan yang
menentukan tugas-tugas penting dan tidak penting dengan tujuan untuk mencegah masalah
waktu-frame dan kemacetan proses
5. Make to Order:

Make to order adalah membuat suatu produk sesuai dengan pesanan. Pada strategi produksi.
Ciri-ciri Make to Order
a. Inputnya bahan baku
b. Biasanya untuk supply item dengan banyak jenis
c. Harganya cukup mahal
d. Lead time ditetapkan oleh konsumen/pesaing
e. Perlu keahlian khusus
f. Komponen bisa dibeli untuk persediaan

Memiliki standart produk yang sedikit

Mesinnya umum dan tenaga kerja fleksibel

Tidak memiliki persediaan dalam bentuk produk jadi. Strategi MTO mempunyai persediaan
tetapi hanya dalam bentuk desain produk dan beberapa bahan baku standar, sesuai dengan
produk yang telah dibuat sebelumnya. Aktivitas proses berdasarkan order konsumen. Apabila
telah dicapai kesepakatan, maka perusahaan akan mulai membuat komponen dan merakitnya
menjadi produk dan kemudian menyerahkan kepada konsumen. Pada strategi ini, resiko
terhadap investasi persediaan kecil, operasionalnya lebih fokus pada keinginan konsumennya

Tidak mempunyi famili produk

Tidak dapat diramalkan

Waktu produksi sangat penting, karena semakin cepat waktu produksi semakin cepat pula
produk didapat konsumen

Biasanya sistem produksi MTO memiliki aliran produksi job shop

6. Sistem produksi berkelanjutan:
Mengutamakan arah produksi yang ramah lingkungan. Hal ini ditempuh dengan cara:

Meminimakan sumber daya alam dan energi. Contohnya seperti menghemat tenaga listrik,
air dan sebagainya.

Menuju titik limbah nol. Tujuannya mengurangi emisi gas, limbah dan residu yang solid dan
memberikan kontribusi untuk perlindungan iklim dan lingkungan.

Perubahan pola-pola produksi dan konsumsi. Tujuannya yaitu optimalisasi dan pemantauan
aspek siklus kehidupan

Mengurangi produksi plastik yang tidak dapat terurai

Mengurangi produksi yang dapat membuat polusi

REFERENSI
Akhmad,
B.,
Perencanaan
dan
Pengendalian
Produksi,
http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2011/11/perencanaan-dan-pengendalian-produksi/,
diakses 17 Desember 2011.
Albert, 2010, Tahapan Pertama Dalam Proses PPIC Adalah Mengenai Demand Management Salah
Satu Alat Didalam Pengelolaan Permintaan Adalah Forecasting (Peramalan),
http://www.scribd.com/doc/24343839/Tahapan-Pertama-Dalam-Proses-Ppic-AdalahMengenai-Demand-Management albert6687, diakses 17 Desember 2011.
Cox III, James F, and John H Blackstone Jr, 1998, APICS Dictionary (ninth edition), American
Production and Inventory Control Society, Falls Church, V A, pp 1-4.
Gaspersz, V., 2001, Production Planning and Inventory Control, Berdasarkan Sistem Pendekatan
Sistem Terintegerasi MRP II dan JIT Menuju Manufakturing 21, PT Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta.
Hitomi, Katsuno, 1996, Manufacturing Systems Engineering (second edition), Taylor & Francis Ltd,
London.
Manarisa, M., 2011, Apa perbedaan JIT, TOC, MRP II dan SP3 berbasis proyek?,
http://mutiamanarisa.wordpress.com/2011/07/06/apa-perbedaan-jit-toc-mrp-ii-dan-sp3berbasis-proyek/, diakses 20 Desember 2011.
Prasetyo,
B.,
2010,
Sistem
Manajemen
Produksi
Theory
of
Constrain,
http://www.scribd.com/doc/25881542/Bab-5-SISTEM-MANAJEMEN-PRODUKSITHEORY-OF-CONSTRAINTS-TOC, diakses 17 Desember 2011.
Render, Barry., and Heizer, Jay., 2001, Principle of Management Operation, 1st Edition, Prentice
Hall, New Jersey.
Santosa, D., 2009, Teori Kendala atau Theory of Constrain, http://kumpulan-artikelekonomi.blogspot.com/2009/07/toc-theory-of-constrain.html, diakses 19 Desember 2011.
Sheikh, Khalid, 2002, Manufacturing Resource Planning (MRP II) with introduction to ERP, SCM,
CRM, McGraw-Hill, Inc, Singapore.Plossl, George, 1994, Orlickys Material Requirement
Planning (second edition), McGraw-Hill, Inc, New York.
WIKIPEDIA, 2011, Produksi Bersih, http://id.wikipedia.org/wiki/Produksi_bersih, diakses 15
Desember 2011.
Yayan, 2009, Pengantar Perencanaan dan Pengendalian Produksi, http://yayanindustri.blogspot.com/2009/11/pengantar-perencanaan-dan-pengendalian.html, diakses 19
Desember 2011.

LAMPIRAN

Lampiran dari buku Production Planning and Inventory Control, Berdasarkan Sistem
Pendekatan Sistem Terintegerasi MRP II dan JIT Menuju Manufakturing 21. Dipinjam pada
Hari Senin 20 Desember 2011 di perpustakaan UPN V Yogyakarta, Jl. SWK 104, Condong
Catur.
Katalog buku :
S
338.7
GAS
P
C.3
Lampiran dari buku Principle of Management Operation. Dipinjam pada Hari Senin 20
Desember 2011 di perpustakaan UPN V Yogyakarta, Jl. SWK 104, Condong Catur.
Katalog buku :
S
658.5
REN
P
C.10
Lampiran dari buku Manufacturing Resource Planning (MRP II) with introduction to ERP,
SCM, CRM. Dipinjam pada, Hari Rabu 14 Desember 2011 di perpustakaan UPN V
Yogyakarta, Jl. SWK 104, Condong Catur.
Katalog buku :
S
670
SHE
M
C.5