CASO DE ESTUDIO: STARBUCKS

La propuesta de valor de Starbucks

La estrategia de marca de Starbucks se ve bien representada por la frase Vivir el caf, una frase que refleja la
importancia que la empresa le otorga a la cultura de vida con el caf. Desde la perspectiva del negocio, se trata de una
experiencia que la gente tiene durante su vida.
Hay 3 componentes en esta estrategia de marca experiencial. El primer componente es el caf en s mismo. Starbucks
est orgullosa de ofrecer un caf de la ms alta calidad mundial, importado de frica, Amrica Central, Sudamrica y
Asia. Para hacer valer este estndar exactamente, Starbucks ha controlado lo mximo posible la cadena de suministro ya
que trabaj directamente con productores en muchos pases de origen para la compra de granos, supervisando el
proceso de tostado para los diferentes sabores, y controlando la distribucin alrededor del mundo.
El segundo componente de la estrategia de la marca es el servicio o lo que las empresas suelen referir como Intimidad
con el cliente. Nuestro objetivo es crear una experiencia ntima toda vez que el cliente atraviesa la puerta del negocio,
explic Jim Alling, vicepresidente de ventas para USA. Nuestro consumidor leal nos visita alrededor de 18 veces al mes,
y as nos permite reconocerlo y reconocer la bebida que le agrada y suele consumir.
El tercer componente de la estrategia de marca es la atmsfera. Las personas vienen por el caf, explica Day, pero el
ambiente es lo que hace que desee quedarse. Por esta razn, Starbucks tiene reas para sentarse para fomentar la
permanencia y layout que fue diseado para proveer un clima que invite a quedarse en el lugar. Este es nuestro
recurso universal, remarca Schultz. Est basado en el espritu humano, en el sentido de comunidad, en la necesidad de
las personas de estar juntas.
Canales de Distribucin
Casi todas las ubicaciones de Starbucks en USA eran tiendas propias en zonas de alto trnsito, alta visibilidad pblica
cercanos a centros comerciales, edificios de oficinas y campus universitarios. Estas tiendas venden caf en granos, caf
elaborado, expreso estilo italiano, bebidas calientes saborizadas, y te premium. La mezcla de productos tiende a variar
segn el tamao y la localizacin de la tienda, pero muchas tambin ofrecen pasteles, refrescos, y jugos, junto con
accesorios relacionados al caf, CDs, juegos, y novedades de temporada, tales como seleccin de sandwichs y
ensaladas.
Las bebidas representan el ms alto porcentaje de ventas de estas tiendas (77%), lo que representa un cambio desde
hace 10 aos a esta parte, cuando la mitad de las ventas eran por caf en granos.
Starbucks tambin venda productos a travs de tiendas de terceros. Estas llamadas Operaciones especiales
representaban el 15% de los ingresos netos. Alrededor del 27% de estos ingresos vienen de negocios de servicios en
USA, es decir, ventas de caf en granos y molido a hoteles, aerolneas, restaurantes y similares. Otro 18% de estos
ingresos es por ventas a tiendas domsticas franquiciadas en USA, que eran concesionadas cuando no haba otra
manera de acceder al lugar deseado, por ejemplo en aeropuertos. El remanente 55% de estos ingresos surge de una
variedad de fuentes como licencias internacionales y grandes almacenes como Kraft Foods, as como tambin ventas
online. Tambin Starbucks posee un Joint-Venture con Pepsi Cola para distribuir en USA Frapuccino embotellado, as
como tambin se asoci con Dreyers Grand Ice Cream para desarrollar y distribuir una lnea premium de helados.
Day explica la estrategia amplia de distribucin de la empresa: Nuestra filosofa es simple, deseamos llegar a los
consumidores donde ellos trabajan, viajan, compran y comen. Para ello, a veces debemos establecer relaciones
comerciales con terceras partes que participen de nuestro valor y devocin por la calidad. Esta es una manera efectiva
de llegar con nuestra marca, y menos intimidatoria que los coffee stores para los que deseen comprar caf en los
almacenes. De hecho, muchos clientes de los coffee stores primero han comprado nuestro producto en almacenes.
Socios de Starbucks
Todos los empleados de Starbucks son llamados Socios. La empresa emplea 60.000 socios en todo el mundo, de los
cuales son 50.000 en USA. Muchos fueron empleados por hora, quienes trabajaron en los coffee stores de Starbucks.
Alling seala, desde el primer da, Howard remarc que la satisfaccin del socio conduce a la satisfaccin del
consumidor. Esta creencia es parte del sentir de Howard y por ello forma parte de nuestro sentir tambin.
La empresa tiene una poltica de seguro de salud y opcin de compra de acciones (Stock option) hasta para el socio de
menor nivel. Como resultado de esto, la tasa de satisfaccin del socio est en el rango del 80 al 90% por arriba de la
norma de la industria, y adems la empresa fue ubicada por la revista Fortune en el nmero 47 del mejor lugar para
trabajar, que representa un importante logro para una empresa que posee trabajadores por hora.
Por otra parte, Starbucks tiene una de las ms bajas tasas de la industria de rotacin de empleados. Esta tasa es an
ms baja para el nivel gerencial, con la particularidad de que casi el 70% de ellos eran ex-empleados por hora.
Entrega del servicio
Cuando un socio es contratado en un coffee store de Starbucks en USA tiene dos tipos de entrenamiento. El primer tipo
se enfoca en las Habilidades Duras, tales como aprender a usar la caja registradora y como mezclar las bebidas.

Muchas de las bebidas son confeccionadas a mano para asegurar la calidad del producto, a travs de procesos
previamente especificados. Hacer un expreso, por ejemplo, requiere 7 pasos especficos.
El otro tipo de entrenamiento se enfoca en la Habilidades Blandas. Alling explica:
En nuestro manual de entrenamiento detallamos la enseanza para conectarse con el consumidor, por ejemplo brindar
una bienvenida entusiasta, contacto visual, sonrer, tratar de recordar su nombre y el pedido que suele hacer. Insistimos
en que nuestros socios conversen con los clientes en cuestiones que vayan ms que de un si o un no.
La poltica de Starbucks Es apropiado decir si implica a los socios a proveer el mejor servicio posible, an si lo
requerido va ms all de las reglas de la empresa. Esto significa que si el consumidor derrama una bebida y les solicita
volver a llenar el vaso, deben hacerlo, dijo Day. O si un consumidor no posee efectivo y desea abonar con cheque, lo
cual no est previsto aceptarlo, deben proveer gratis la bebida. Lo ltimo que deseamos hacer es ganar en el argumento
y perder el cliente.
Muchos socios suelen cambiar de empleo dentro de los primeros 90 das, pero aquellos que exceden este tiempo
suelen permanecer en la empresa por 3 aos o ms. Nuestro entrenamiento termina siendo un proceso de
autoseleccin, dijo Alling. Incluso, la capacidad de balancear las habilidades duras y blandas requieren de un tipo
particular de persona, y Alling cree en este desafo: Recordando los das en que vendamos solamente granos, todo
consumidor que ingresaba al local era un entendido, y resultaba fcil para los empleados entablar una conversacin
mientras se lo atenda. Hoy casi todos los consumidores ordenan una bebida compleja hecha a mano y como todos
esperan su caf, no resulta fcil entablar una conversacin.
La complejidad del trabajo del empleado-socio se incrementa todo el tiempo, ya que confeccionar un venti tazoberry and
creme requiere 10 pasos diferentes. Hay alrededor de cientos de combinaciones de bebidas en nuestro portafolio de
productos, dice Day.
Esta complejidad de trabajo est agravada en que casi la mitad de los clientes de Starbucks personaliza su bebida. Esto
crea una tensin entre la calidad del producto y el enfoque de Starbucks: Por una parte, nosotros capacitamos a los
empleados a confeccionar bebidas con nuestra preestablecida calidad y a travs de procesos que los empleados saben
dominar. Por otra parte, si el consumidor desea una mezcla distinta, por ejemplo extra vainilla, que hacemos? Adems,
nuestros clientes leales suelen ser los ms demandantes. Toda vez que personalizamos una bebida, se hace lento el
servicio. Se aplica una presin extra al empleado., comenta Day.
Una solucin obvia al problema sera contratar ms empleados. Sin embargo la empresa ha sido renuente para hacer
esto porque se afecta la economa de la empresa. La empresa se ha enfocado en incrementar la eficiencia del empleado
tratando de remover las tareas que no agregan valor al consumidor, simplificando el proceso de produccin de bebidas y
as evitar cuellos de botella.
Recientemente la empresa ha comenzado a instalar mquinas automatizadas de caf expreso en sus locales de USA
para aliviar el trabajo.
Midiendo la performance del servicio
Starbucks mide la performance del servicio usando diferentes medidas, incluyendo reportes mensuales y reportes de
listados de control. La herramienta de medida ms importante para Starbucks fue el programa de Mystery Shopper o
compradores simulados. Por medio de este programa, toda tienda es visitada por un annimo cliente simulado 3 veces
por cuatrimestre. Este comprador simulado evala la tienda en 4 criterios de servicios bsicos:
Servicio: Si el empleado-socio que trabaja en la caja registradora saluda al cliente; si los empleados-socios que
preparan el pedido y atiende la caja, hacen contacto visual con el cliente; si dicen gracias.
Limpieza: Si la tienda, el mostrador, las mesas y las salas de esparcimiento estn limpios.
Calidad del Producto: Si la orden se despacha con exactitud, si la temperatura de la bebida est en el rango
previsto, si la bebida es presentada apropiadamente.
Rapidez del Servicio: Cunto suele esperar el cliente para ser atendido (El estndar impuesto por la empresa es
de 3 minutos desde que ingresa al momento de retirar la bebida, tiempo que la investigacin de mercado nos
seal como excelente servicio)
Adicionalmente al servicio bsico, las tiendas miden tambin el servicio legendario que es definido como aquella
conducta que crea una experiencia memorable al consumidor y que lo hace regresar y recomendar a un amigo. Este
servicio se controla a travs de observaciones de compradores simulados que verifican atributos tales como: Si los
empleados-socios entablan conversaciones con los clientes, si reconocen a los clientes por su nombre o la bebida que
consumen habitualmente, y si responden adecuadamente a problemas en el servicio.
Competencia
En USA, Starbucks compite contra varias cadenas de caf especializadas, muchas de las cuales estn concentradas
regionalmente. Cada una trata de diferenciarse de Starbucks en diferentes formas. Por ejemplo, Caf Caribou opera ms
de 200 tiendas en 9 estados y tiende a diferenciarse por el entorno de la tienda. En vez de ambientarse en una atmsfera
pseudo-europea, lo hace al simular un ambiente tipo lodge de Alaska con ebanistera de pinoy hogar a lea. Otro ejemplo
es Peets Coffee & Tea que opera con 70 tiendas en 5 estados. Ms del 60% de sus ingresos provienen de la venta de

caf en grano y la estrategia es construir una marca super-premium al ofrecer el ms fresco caf del mercado. Una de
las formas en que proporciona esta promesa es tostarlo y molerlo por pedido.
Starbucks tambin compite contra miles de cofee-shops independientes. Algunos de ellos ofrecen una amplia variedad
de comidas y bebidas como cerveza, vino y licores. Otros ofrecen TV satelital o computadoras con conexin a internet,
mientras que otros coffee-shops buscan diferenciarse por brindar un servicio altamente personalizado para clientes
especiales.
Finalmente, Starbucks tambin compite contra cadenas de Donuts y otros pasteles, tales como Dunkin Donuts que opera
3700 tiendas en 38 estados. Dunkin Donuts obtiene la mitad de sus ventas a travs del caf y recientemente ha
comenzado a ofrecer otras alternativas como cafs saborizados y otras combinaciones como el Dunkaccino, que es una
combinacin de caf y chocolate, y el Vainilla Chai que es una combinacin de t, vainilla, miel y especias.
Expansin mundial
El objetivo global de la empresa fue establecer a Starbucks como la marca ms reconocida a nivel mundial. Esta meta
ambiciosa requera una estrategia de crecimiento agresiva, y en 2002 los dos principales factores de crecimiento fueron
la expansin de centros de venta y la innovacin de producto.
Expansin de centros de venta
Starbucks ya posea alrededor de un tercio de los coffe-bars de USA, ms que los 5 principales competidores juntos. Sin
embargo, la empresa plane abrir 525 locales operados por la empresa y 225 licenciados en 2003 en USA, y Schultz
crey que no haba razn para no expandirse por al menos 10000 tiendas.
El plan de crecimiento optimista de la empresa estaba basado en una serie de consideraciones:
Primero, el consumo de caf estaba creciendo en USA despus de aos de declinacin. Ms de 109 millones de
personas (La mitad de la poblacin de USA) toma caf todos los das y otros 52 millones lo hacen ocasionalmente. El
mayor crecimiento del mercado es por los cafs especiales, y se estima que alrededor de un tercio de todos los
consumidores de caf de USA lo bebe fuera de la casa, en oficinas, restaurantes y coffee-shops.
Segundo, no haba en 8 estados de USA algn Starbucks. De hecho, la empresa posee solamente en 150 de las 300
reas metropolitanas de la nacin.
Tercero, la empresa estima que se est lejos de saturar el mercado. En el Sudeste, por ejemplo, haba una tienda cada
110.000 personas (Comparado con una tienda cada 20.000 en el noroeste).
La estrategia de Starbucks para expandir los puntos de venta era abrir tiendas en nuevos mercados y agrupar tiendas en
los mercados existentes. Aunque esto ltimo resulte una canibalizacin, la empresa cree que ser mayor el aumento de
ventas que el incremento de la concentracin de tiendas.
El plan de expansin internacional de Starbucks era igualmente ambicioso. La empresa opera 300 negocios propios en
UK, Australia y Thailandia, y alrededor de negocios licenciados en varios pases de Asia, Europa, Africa y Latinoamrica
(El ms grande mercado es Japn con 400 tiendas). El objetivo global de la empresa es poseer 15.000 tiendas
internacionales.
Innovacin de productos
El segundo factor de crecimiento era la innovacin de producto. Internamente, este factor era considerado el ms
significativo en el crecimiento de las ventas. Nuevos productos eran lanzados como algo regular, por ejemplo, Starbucks
introduca al menos una nueva bebida cada temporada.
El proceso de desarrollo de nuevos productos operaba en ciclos de 12 a 18 meses, mientras que el departamento de I&D
probaba frmulaciones nuevas, haca focus group y otros tests de mercado. Adems de probar si la bebida es aceptada
por el consumidor, tambin depende de otros factores como el adecuado proceso de operaciones y la velocidad de
elaboracin manual. Pero lo ms importante es verificar que la nueva bebida sea aceptada por el empleado-socio.
Hemos aprendido que no importa lo buena que es una bebida, ya que si nuestros socios no se entusiasman con ella,
no se vender, dijo Alling.
En aos recientes, la innovacin ms exitosa de la empresa fue la introduccin en 1995 del Frappuccino ya que no solo
aument las ventas sino que tambin aument el trfico de clientes en las horas no-pico. La versin en botella del
Frappuccino, distribuida por PepsiCo, se tradujo en 400 millones en franquicias.
Innovacin del servicio
En trminos de innovacin de factores extrnsecos al producto, la Tarjeta de Valor ha sido lanzada en Noviembre de
2001. Esta tarjeta inteligente prepaga, la cul era descripta por Schultz como la introduccin ms exitosa desde el
Frappuccino, puede ser usada para abonar compras en todas las tiendas de la empresa de USA. Antes de cumplir un
ao en el mercado, 6 millones de tarjetas haban sido emitidas. En las encuestas se ha observado que los tenedores de
la tarjeta tienden a visitar Starbucks el doble de los clientes de efectivo.
Day comenta, Hemos descubierto que una gran cantidad de tarjetas son entregadas como regalo, en especial a
compradores de primera vez. Adems est el hecho de que nos permite colectar datos de las transacciones de los
clientes.

La ltima innovacin en el servicio fue el servicio de wireless, introducido en 2002. El servicio ofrece acceso a internet de
alta velocidad en tiendas seleccionadas de Starbucks en USA y Europa.
Investigacin de mercado: Una elaboracin problemtica?
Paradjicamente, aunque Starbucks era considerada una de las organizaciones ms efectivas en marketing, careca de
un grupo de marketing estratgico. La empresa no tena responsable del departamento de marketing y funcionaba en
tres grupos separados: Un grupo de investigacin de mercado que recolectaba y analizaba los datos de mercado que
eran requeridos por distintas unidades de negocios de la empresa; un grupo que manejaba el desarrollo de nuevos
productos y los mrgenes; y un grupo de marketing que desarrollaba los planes de publicidad y promocin.
Esta estructura organizacional forzaba a los ejecutivos senior de Starbucks a asumir las responsabilidades relacionadas
con el marketing. Como Day seal, El marketing est en todo Starbucks y no es necesario tener un departamento
llamado marketing, ms bien un esfuerzo colaborativo que involucra a todos. No obstante, la estructura organizacional
puede hacer que las tendencias del mercado sean pasadas por alto. Nosotros tendemos a ser muy buenos para medir
cosas a travs de colectar datos del mercado, comentaba Day, pero no somos muy disciplinados al usar esos datos
para la toma de decisiones. Esto es lo que est comenzando a suceder desde hace unos pocos aos. Tenemos
evidencias desde la investigacin de mercado que contradicen algunos de los supuestos fundamentales que tenemos
sobre nuestra marca y nuestros consumidores. El problema fue que esta evidencia estaba en todas partes, no se poda
observar claramente, y por ello tomaba algn tiempo para que nos percatemos de ella.
Significado de la marca Starbucks
El equipo de la empresa, al percatarse de esta situacin, descubri algunas cosas. Primero, a pesar de la abrumadora
presencia y aceptacin de la marca Starbucks, exista poca diferenciacin entre Starbucks y las cadenas de caf ms
pequeas en las mentes de los consumidores. Sin embargo, haba una importante diferenciacin entre Starbucks y las
cafeteras independientes.
El equipo de investigacin de mercado descubri que la imagen de marca de Starbucks tena una arista spera. El
nmero de entrevistados que respondieron estar muy de acuerdo con la afirmacin Starbucks se interesa
principalmente en hacer dinero estaba por arriba del 53% en el ao 2000 y en 61% en el ao 2001, mientras que el
nmero de entrevistados que respondieron estar muy de acuerdo con la afirmacin Starbucks se interesa
principalmente en abrir ms tiendas eran entre el 48% y el 55%. Day nos comenta, Esto implica que nosotros debemos
respondernos Estamos enfocando en el aspecto correcto? y Estamos comunicando nuestro valor y nuestros valores a
nuestros clientes en vez de nuestros planes de crecimiento?
El consumidor cambiante
El equipo de investigacin de mercado tambin descubri que el consumidor principal de Starbucks estaba
evolucionando. Los nuevos clientes de Starbucks tendan a ser ms joven, menos educado y con menor nivel de
ingresos, respecto al cliente tradicional. Adems, suelen visitar la tienda con menos frecuencia y tienen diferentes
percepciones de la marca que los clientes tradicionales.
Adems, el equipo aprendi que el perfil del cliente tradicional de Starbucks (Acaudalado, con educacin, de entre 24 a
44 aos) se haba desplegado. Por ejemplo, alrededor de la mitad de las tiendas en el sur de California tenan muchos
clientes hispanos. En Florida, la empresa tiene tiendas que son visitadas principalmente por cubano-americanos.
Comportamiento del consumidor
Al respecto, el equipo descubri que, sin reparar es la caracterstica del consumidor (Urbano-rural o nuevo-habitual),
tienden a utilizar la tienda de la misma manera. El equipo tambin descubri que, a pesar de que los clientes mas
frecuentes nos visitaban en promedio 18 veces al mes, el cliente tpico la visitaba 5 veces al mes.
Midiendo e impulsando la satisfaccin del consumidor
Finalmente, el equipo encontr que, a pesar de los altos ndices de aceptacin, Starbucks no cumpla las expectativas en
terminos de satisfaccin. Los ndices de satisfaccin eran considerados crticos porque tambin haba evidencia de un
vnculo directo entre el nivel de satisfaccin y la lealtad del consumidor.
Mientras que la satisfaccin del consumidor se deba a varios factores diferentes, Day pensaba que la brecha existente
podra ser atribuida en principio a una brecha en el servicio entre los ndices de Starbucks sobre los atributos claves y las
expectativas de los consumidores. Cuando Starbucks ha investigado esto en sus consumidores para determinar que
factor podra ser de mayor valor, mejora de servicio (En particular la rapidez) ha sido mencionada ms frecuentemente
por los consumidore.
Redescubriendo el cliente de Starbucks
Los datos de la investigacin presuman dificultades a nuestro desafo gerencial. La propuesta ms controvertida fue la
que haba propuesto Day antes, invertir 40 millones anuales para adicionar 20 horas semanales de trabajo por semana
por tienda. No sorprenda que este plan tena en algunos una importante resistencia interna. Nuestro CFO est
comprensiblemente preocupado por el impacto del plan en los costos, dijo Day, Pero mi argumento es que si
transformamos ese aumento en horas de trabajo de un gasto a una inversin centrada en el consumidor, obtendremos un

retorno positivo. Necesitamos reducir el tiempo de servicio por debajo del nivel de 3 minutos en todas nuestras tiendas.
Si lo hacemos, no solo incrementaremos la satisfaccin del consumidor y ctruiremos relaciones ms largas con ellos,
sino que tambin mejoraremos nuestra capacidad de produccin.
En dos das, Day tena programado hacer una recomendacin final a Howard Schultz y Orin Smith sobre si la empresa
lanzara el plan de 40 millones. Al prepararse para esta reunin, Day haba solicitado a Alling que le ayude a pensar
sobre las implicancias del plan por ltima vez. Ella reflexionaba: Hemos estado trabajando con el supuesto que nuestro
servicio al consumidor era bueno. Pero la realidad nos indica que estbamos perdiendo de vista al consumidor. Es
sorprendente que esto le suceda a una empresa como la nuestra que es considerada una de las marcas ms destacadas
del mundo. Pero hemos perdido la conexin entre satisfaccin de nuestros consumidores y crecimiento de los negocios.
La respuesta de Alling fue sencilla: Sabemos que Howard y Orin estn totalmente comprometidos a satisfacer a nuestros
clientes. Nuestro desafo es lograr la satisfaccin del consumidor en un nivel aceptable para que no deteriore las
ganancias.