Anda di halaman 1dari 44

BAB II EKSPLORASI ISU BISNIS

2.1. Merumuskan Peta Pemikiran Konseptual


Peta Pemikiran Konseptual (Conceptual Framework) merupakan suatu alat bantu
bagi penulis dalam menentukan akar permasalahan dari isu bisnis yang ada saat ini.
Kriteria dari sebuah Peta Pemikiran Konseptual yang baik adalah memiliki rigor and
relevan yang seimbang, artinya

Memiliki landasan teori yang cukup.

Relevan dengan konteks bisnis yang ada.

Peta Pemikiran Konseptual pada proyek akhir ini adalah sebagai berikut
Demand
Forecasting

ROP,
ROQ
dan SS

Koordinasi

Kemampuan
supplier

Inventory Management

Lead
Time

Key Performance
Penggunaan
teknologi

Indicator (KPI)

Proses
Procurement

Gambar 2.1. Peta Pemikiran Konseptual


Inventory Management sebagai subjek dari proyek akhir ini memiliki beberapa faktor
pendukung. Faktor pendukung tersebut adalah Koordinasi, Kemampuan supplier,
Lead time, Proses Procurement, Key Performance Indicator (KPI), Penggunaan
teknologi, ROP, ROQ dan SS, dan Demand Forecasting. Pada proyek akhir ini,
penulis mencoba memberikan gambaran keadaan masing-masing faktor pendukung
tersebut di Chevron Indonesia Company (CICO). Faktor-faktor pendukung tersebut
juga menjadi batasan pembahasan pada proyek akhir ini.

21

2.1.1

Inventory Management

Tujuan utama dari inventory management adalah menjaga investasi di inventory pada
level yang optimal, yaitu dimana tujuan dan objektif dari bisnis dapat dicapai.
Di dalam kegiatan sehari-hari di Chevron Indonesia Company (CICO), posisi
Inventory Management dapat digambarkan sebagai berikut.

Gambar 2.2. Posisi Inventory Management dalam perusahaan


Dari Gambar 2.2 terlihat bahwa Inventory management merupakan perantara antara
pemasok dan user. Inventory management bertugas menerima semua order barang
dari user, mencari pemasok barang, menyimpan barang di gudang dan mengirimkan
barang yang dibutuhkan oleh user sesuai dengan waktu yang telah ditentukan.
Inventory Management juga bertanggung jawab kepada manajemen perusahaan.
Manajemen perusahaan termasuk di antaranya pemimpin puncak Chevron, semua
bagian dalam struktur organisasi Indo Asia Business Unit (IBU) dan BP Migas
sebagai pegawas dari Pemerintah. Setiap tahunnya, manajemen perusahaan
melakukan audit terhadap hasil kerja dari Inventory Management. Dari audit tersebut
kita dapat melihat apakah hasil kerja Inventory Management telah melalui proses
yang tepat, sesuai dengan peraturan yang berlaku, diantaranya Peraturan BPMIGAS
007/PTK/VI/2004 tentang Rantai Pasok.
Di dalam kegiatan sehari-harinya, Inventory Management mengenal beberapa
definisi-definisi, di antaranya:

Inventory adalah item dari stok yang tercatat di JDE dalam bentuk tangible
dan intangible asset.

22

Inventor control adalah bagian dari organisasi Departemen Procurement.

Warehouse adalah pengawas dari inventory dan berada di bawah Departemen


Logistic.

Untuk memperjelas ruang lingkup kerja dari Inventory Control dan Warehouse,
maka dibuatlah pembagian tanggung jawab, yaitu:

Inventory control bertanggung jawab terhadap inventory master, stock level


setting, stock order replenishment, proposal write-off, dan transfer agreement
document.

Warehouse merupakan pengawas yang berada di bawah Departemen logistic


yang bertanggung jawab atas:
o Physical Inventory
o Receiving
o Issuing
o Transfer
o Shipping
o Binning
o Maintaining of material

Di dalam pelaksanaan tugasnya, bagian inventory melayani kebutuhan untuk

Chevron Indonesian Company (CICO)

Chevron Makasar Limited (CML)

Chevron Rapak Limited (CRL)

Chevron Ghana Limited (CGL)

Untuk CICO dan CML

Sudah melakukan kegiatan produksi.

Memiliki Cost recovery/intangible dan Non Cost recovery/tangible.

Untuk CRL dan CGL

Kegiatan eksplorasi.

Semua barang yang dibeli Non Cost recovery/tangible.

Tidak memiliki cost recovery/intangible.

23

Pengelompokan item stock


Inventory master mengelompokkan stok kedalam beberapa tipe dan kelas. Tujuannya
adalah untuk mengelompokkan item inventory ke dalam satu kelompok berdasarkan
jenis

equipment

atau

berdasarkan

komoditi

agar

mempermudah

untuk

mengidentifikasi, pengorderan dan pelaporan. Kode pengelompokkan berdasarkan


AUSLANG method.
Untuk master list dan laporan BP MIGAS, Material and Equipment Standard Codes
(MESC) atau KIMAP (Kode Identifikasi Material Pertamina) juga ditentukan.
Kodenya ditampilkan pada Tabel 2.1.
Tabel 2.1. Kode barang berdasarkan KIMAP
No

Kode

Jenis Barang

Jumlah item

Persentase (%)

Drilling Material

3251

10,5

Plant and Machinery

10262

33,13

Transportation

1327

4,3

Machinery Accessories and

4540

14,65

443

1,4

Instrument
5

Building, Tank and Shop


Equipment

Electrical

3819

12,3

Tubular, Valves, Fitting and

4034

13

and

1118

3,6

Paint, Oils, Chemicals and

369

1,2

1806

5,8

30969

100

Flanges
8

Building

Material

Hardware
9

Laboratory
10

Medical

11

Household, Office Supply,


F&S
Total

24

Stock Classes
Untuk stock classes berdasarkan JDE sistem yang dipakai Chevron Indonesia
Company (CICO) saat ini.
Table 2.2 Stock Classes berdasarkan JDE sistem
No
1

Kode

Penjelasan

Persentase (%)

IN

Untuk stok operation yang harus selalu ada setiap waktu dan

14

ratingnya kritikal. Apabila stok pada kelas ini tidak ada, maka
kegiatan produksi akan berhenti.
2

CS

Untuk stok non critical tetapi harus distok untuk kebutuhan

24

operasional sehari-hari.
3

OR

Untuk stok item yang pembeliannya berdasarkan permintaan

18

user saja.
4

DN

Untuk stok item yang tidak berpindah lebih dari 5 tahun atau

44

tidak akan dipakai lagi oleh user di masa datang.


Total

100

Statistic Code
Statistic code ditujukan untuk mengidentifikasi inventory item yang Tangible (TA or
IN 20) dan Intangible (IT or IN 21).

Tangible Inventory, terdapat dalam balance sheet dan cost recovered nya
setelah barang tersebut dipakai. Contohnya barang-barang drilling dimana
akan dilakukan cost recovered apabila kegiatan drilling tersebut berhasil.

Intangible Inventory, adalah item yang dapat diuangkan segera dan cost
recovered dapat langsung di lakukan. Contohnya: barang-barang produksi.

Penilaian dan biaya Inventory


1. Penilaian Inventory
Penilaian inventory menggunakan Average Valuation Method, dimana metode ini
membagi jumlah total harga (value) dari masing-masing item inventory dengan
jumlah unit yang ada tersimpan (on hand), setelah menerima setiap order.
2. Biaya Inventory

Biaya Pemesanan (Ordering Cost)

Biaya penyimpanan (Holding cost)

25

Berdasarkan bisnis secara umum, penentuan biaya penyimpanan adalah 20%


dari investasi di inventory, seperti di bawah ini:
o Bunga dari investasi

10%

o Pajak dan asuransi

1%

o Warehousing dan Storage handling

3%

o Down grade or shrinkage of stock

1%

o Obsolete or dead stock

5%

(Sumber: Inventory Control Procedure, Unocal, 2005, p.6)


Pada proyek akhir ini, peneliti membatasi penelitian pada

Kebutuhan Chevron Indonesia Company (CICO)

Proses procurement untuk barang-barang stok yang kritikal (stock class IN)
Komposisi stok yang kritikal dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 2.3. Komposisi stok kritikal
Stock
Type
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
Total

Jumlah

Persentase

72
3688
3
283
14
68
83
2
48
49
93
4403

1.64%
83.76%
0.07%
6.43%
0.32%
1.54%
1.89%
0.05%
1.09%
1.11%
2.11%
100%

Total item barang untuk stok yang kritikal adalah 4403. Dari tabel terlihat
bahwa Stock Type B memiliki persentase terbesar. Stok tersebut termasuk
diantaranya adalah suku cadang mesin (Contoh: Solar part engine, Caterpilar
engine dan lain-lain).

Koordinasi antara user, Inventory management (procurement dan inventory


control) dan pemasok.

Proses demand forecasting hanya untuk barang-barang stok yang kritikal.

Data-data yang tersedia hanya dua tahun ke belakang (2005 2006). Oleh
karena itu perhitungan akan berdasarkan data dua tahun tersebut.

26

2.1.2. Demand Forecast


Demand forecast merupakan hal yang penting di dalam inventory management.
Dengan demand forecast, maka perusahan dapat menjadualkan kegiatannya. Demand
forecast yang akurat dapat menjadi salah satu penentu suksesnya suatu bisnis. Untuk
mendapatkan demand forecast yang akurat, maka diperlukan dukungan dari semua
pihak yang terkait. Dukungan tersebut dapat berupa data-data yang jelas dan Up date
mengenai keadaan pasar, keuangan, kebutuhan dan lain-lain.
Pada prakteknya di CICO, Inventory control mendapatkan data-data pendukung
demand forecast dari usage plan user (lihat Gambar 2.3). Selain itu, metode yang
digunakan untuk membuat demand forecast juga menentukan tingkat akurasi dari
forecast itu sendiri. Saat ini, metode yang dipakai adalah jumlah kebutuhan total
tahun lalu menjadi forecast untuk tahun depan.
Semakin akurat satu forecast, maka semakin mudah kita membuat perencanaan, baik
dalam hal penjadualan pembelian/pengisian ulang stok maupun dalam mengontrol
perputaran barang inventory. Semakin sering barang inventory berputar maka akan
semakin baik. Begitu juga dengan lead time, semakin tinggi akurasi forecast, maka
semakin mudah kita mengontrol/mengurangi lead time.

Inventory control

User

Historical Data

Demand Forecast

Usage Plan

Metode

Gambar 2.3. Proses Pembuatan Demand Forecast


Idealnya usage plan dibuat setahun sekali di awal tahun. Namun untuk
mengakomodir adanya perubahan terhadap usage plan, maka diadakan pertemuan
antar user dengan inventory control setiap kuartal.

27

Demand forecast dituangkan dalam satuan dollar. Nilai Demand Forecast didapat
dari jumlah kebutuhan total dalam satu periode dikali dengan harga terakhir dalam
kontrak. Contoh estimasi nilai Demand forecasting untuk tahun 2006, berdasarkan
total pemakaian tahun 2005, dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 2.4. Estimasi Nilai Demand Forecasting untuk tahun 2006
Kode

Satuan
unit

976
53256

SK
EA

Estimasi Nilai
Aktual
Total
Class Type pemakaian Demand Forecast Kebutuhan Selisih
SS ROP ROQ
2006 ($)
2006
2005
16.4198
IN
I
847
13907.5706
11592.3788 2315.192 400 600 600
196.0948 IN
B
19
3725.8012
4314.0856 -588.284 20 28 28
Harga

Setelah diketahui estimasi nilai demand forecast, maka inventory control akan
mengeluarkan Contracting plan (CP) yang bertujuan meminta dana untuk pengadaan
barang tersebut. Apabila CP telah disetujui maka pihak procurement akan
membuatkan kontrak jangka panjang (blanked order contract). Kontrak jangka
panjang diatur dalam peraturan BP MIGAS 007/PTK/VI/2004 tentang Rantai Pasok.
Kontrak jangka panjang akan habis jika mencapai akhir periode atau mencapai nilai
estimasi kontrak.
Untuk lebih jelasnya, mari kita lihat contoh berikut.
Aktual pemakaian 976 tahun 2006 dapat dilihat pada grafik di bawah ini
Kebutuhan Aktual 976
120

Jumlah

100
80
2006

60

2005

40
20
0
1

10

11

12

Bulan

Grafik 2.1 Kebutuhan aktual 976 tahun 2005 dan 2006


Jika dibandingkan dengan tahun 2005, maka pemakaian tahun 2006 menurun.

28

Jumlah

Kebutuhan aktual 53256


9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

2005
2006

10

11

12

Periode

Grafik 2.2 Kebutuhan aktual 53256 tahun 2005 dan 2006


Jika dibandingkan dengan tahun 2005, maka pemakaian tahun 2006 meningkat.
Tabel 2.5 Data aktual 2006 dibandingkan tahun 2005
Kode

Satuan
unit

Harga

Class

000000976
000053256

SK
EA

16.4198
196.0948

C
C

Total
pemakaian
2005
847
19

Estimasi Nilai
Aktual
Demand Forecast Kebutuhan Selisih
2006 ($)
2006
13907.5706
11592.3788 2315.192
3725.8012
4314.0856 -588.284

Dari tabel di atas terlihat bahwa untuk item 976 estimasi awal kelebihan sebesar $
2,315.192 atau 16,6% dibandingkan dengan aktual. Sedangkan untuk item 53256
estimasi awal kekurangan sebesar $ 588,284 atau 16% dibandingkan dengan aktual.
Dengan tingkat kecepatan pemakaian (rata-rata kebutuhan) 976 yang berbeda antara
estimasi (2005) dan aktual (2006) (lihat Grafik 2.3), maka ketika jumlah barang yang
diorder (ROQ) sama, waktu yang dibutuhkan untuk mencapai titik order kembali
akan berbeda antara estimasi dan aktual. Waktu estimasi yang dibutuhkan untuk
mencapai titik order kembali (T1) akan lebih pendek dari waktu aktual yang
dibutuhkan untuk mencapai titik order kembali (T2). Dengan kata lain, kecepatan
pemakaian barang pada saat estimasi awal lebih cepat dari kecepatan aktual
pemakaian barang tersebut.
Salah satu faktor penentu jumlah barang yang diorder (ROQ) adalah jumlah
pemakaian untuk satu periode. Apabila kecepatan pemakaian berbeda, maka jumlah
pemakaian untuk satu periode berbeda. Dengan rumusan EOQ, maka akan
mendapatkan nilai ROQ yang berbeda untuk setiap periode. Pada kasus 976, dengan
nilai ROQ yang sama untuk kecepatan pemakaian yang berbeda, maka nilai ROQ
tersebut tidak mencapai titik ekonomis order itu sendiri (Economic Order Quantity/

29

EOQ). Akibatnya jumlah inventory rata-rata dalam satu periode aktual meningkat.
Seharusnya nilai ROQ untuk periode berikutnya lebih kecil dari estimasi awal.
Apabila 976 dicover oleh blanked order contract, maka ketika periode kontrak
tersebut habis, nilai kontrak tidak terpenuhi.
Kecepatan pemakaian 976
1400

T2

1200
Jumlah

1000
2005

800

2006

600

ROP

400

T1

200
0
1

10

11

12

13

Periode

Grafik 2.3. Grafik kecepatan pemakaian 976


Pada kasus 53256, kecepatan pemakaian aktual (2006) lebih cepat dari kecepatan
pemakaian pada estimasi awal (2005). Dengan jumlah order barang yang sama
(ROQ), maka waktu estimasi yang dibutuhkan untuk mencapai titik order kembali
(T1) akan lebih panjang dari waktu aktual yang dibutuhkan untuk mencapai titik
order kembali (T2). Akibatnya nilai ROQ tidak ekonomis lagi karena jumlah
kebutuhan aktual dalam satu periode lebih besar dari estimasi awal. Jumlah barang
yang diorder tidak bisa memenuhi aktual kebutuhan. Apabila 53256 dicover oleh
blanked order contract, maka sebelum periode kontrak habis, nilai kontrak telah
tercapai. Akibatnya, akan ada procurement baru untuk pemenuhan order berikutnya.
Kecepatan pemakaian 53256
60

Jumlah

50
40

2005

30

2006

20

ROP

T2

10

T1

0
1

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Periode

Grafik 2.4. Grafik kecepatan pemakaian 53256


30

Dari data Grafik 2.5 didapat bahwa untuk kritikal item, 88% forecast 2006 melebihi
dari aktual kebutuhan 2006. Sedangkan 12% forecast 2006 lebih kecil dari aktual
kebutuhan 2006. Di sini terlihat bahwa terjadi penurunan kebutuhan dari tahun
sebelumnya. Tetapi penurunan tersebut tidak terprediksi sebelumnya oleh inventory
control. Hal tersebut terjadi karena metode yang dipakai inventory control adalah
forecast tahun depan sama dengan total jumlah kebutuhan tahun lalu.

Persentase forecast 2006

12%

Forecast > Aktual


Forecast < Aktual

88%

Grafik 2.5. Persentase Forecast 2006


Kelebihan forecast dan kekurangan forecast membawa dampak jangka panjang,
yaitu:

Kelebihan forecast akan mengakibatkan kelebihan jumlah barang yang


diorder (ROQ). Apabila ini terus dilakukan, maka akan mengakibatkan
jumlah inventory meningkat terus.

Kekurangan forecast akan mengakibatkan adanya penambahan proses


procurement untuk kontak baru atau pembelian tambahan. Adanya prose ini
mengakibatkan total lead time (eksternal lead time + Internal lead time)
barang akan bertambah panjang karena adanya penambahan internal lead
time. Apabila permintaan barang selama menunggu proses procurement dan
pengiriman barang tersebut melebihi dari stok yang tersedia (ROP), maka
permintaan tersebut tidak dapat terlayani atau terjadi stock out.

Dengan metode forecast yang lama, inventory control akan menetapkan semua
parameter (SS, ROP, ROQ) berdasarakan data-data tahun lalu. Dengan adanya
31

kecenderungan kebutuhan yang menurun, maka parameter tersebut tidak lagi


mewakili keadaan sebenarnya. Penjelasan lebih lanjut SS, ROP dan ROQ dapat lihat
pada sub bab 2.1.9.ROP, ROP dan SS.

2.1.3. Koordinasi
Inventory management merupakan suatu kerja tim. Jadi tidak mungkin hanya
dilakukan oleh satu orang / bagian saja. Semakin banyak pihak yang terlibat maka
akan semakin baik inventory management dilakukan. Dengan catatan bahwa semua
pihak tersebut memiliki tujuan yang sama dan juga saling berkoordinasi satu dengan
yang lain. Koordinasi dapat dilakukan antara user dengan inventory control, antara
inventory control dengan buyer, antara buyer dengan pemasok dan lain lain.
Mekanisme koordinasi antar bagianpun harus jelas, karena ketidaktahuan terhadap
mekanisme akan menghambat koordinasi itu sendiri.

Gambar 2.4. Koordinasi antar bagian


Koordinasi-koordinasi yang dilakukan di CICO antara lain:

Koordinasi untuk pembuatan usage plan.


Media komunikasi yang digunakan dalam pembuatan usage plan adalah
email, telepon, tatap muka (review meeting), Sistem JDE dan ARIBA. Pada
tahap awal koordinasi, User akan mengirimkan rencana usage plan ke
pemimpin masing-masing departemen/bagian (contoh pimpinan drilling
departement, inventory control dan procurement) dalam bentuk soft copy
dengan menggunakan email. Apabila semua pemimpin menyetujui pra usage
plan, maka mereka akan mengirimkan email konfirmasi ke user yang

32

bersangkutan. Apabila ada pertanyaan selama proses persetujuan, telepon,


email dan tatap muka merupakan media komunikasi yang biasa dipergunakan.
Apabila pra usage plan sudah disetujui, maka usage plan tersebut akan di
print out dan ditandatangani oleh pemimpin departemen tersebut. Kemudian
hasil usage plan akan di input ke dalam sistem JDE dan ARIBA oleh
inventory control. Semua kegiatan procurement akan mengacu pada data-data
yang ada di JDE dan ARIBA.

Koordinasi untuk pembuatan Kontrak Jangka Panjang (Blanked Order


Contract)
Untuk membuat kontrak jangka panjang, procurement harus mempersiapkan
data-data pemasok untuk barang-barang stok sesuai usage plan. Biasanya,
untuk kontrak jangka panjang akan melalui proses Direct Selection (DS) atau
Direct Appointment (DA). Pemasok yang dapat mengikuti proses DA dan DS
untuk barang stok adalah agen tunggal. Hal ini dilakukan untuk menjamin
keaslian suku cadang yang akan dipasok. Apabila proses procurement (DA
atau DS) untuk kontrak jangka panjang telah selesai dilaksanakan, maka
kontrak dapat ditanda-tangani oleh pemasok dan pimpinan departemen.
Proses persetujuan kontrak jangka panjang melalui mekanisme bertingkat
tergantung dari besarnya nilai kontrak.

Koordinasi untuk pembuatan Purchase Request (PR) dan Purchase Order


(PO)
Apabila level inventory telah mencapai ROP, maka inventory control akan
mengeluarkan PR dengan menggunakan sistem JDE dan ARIBA. PR akan
diproses oleh buyer. Untuk barang stok yang telah dicover oleh kontrak
jangka panjang (blanked order contract), buyer dapat langsung mengeluarkan
PO dengan syarat nomor

kontrak harus disertai di PO. Pembuatan PO

dilakukan pada sistem ARIBA. PO akan di print out oleh buyer dan harus
disetujui oleh pimpinan procurement. Sedangkan untuk barang stok yang
tidak dicover oleh kontrak jangka panjang, maka buyer harus melakukan
prose procurement terlebih dahulu. Semua bukti yang menyangkut kegiatan
procurement harus dalam bentuk hard copy.

Koordinasi untuk pengiriman barang


PO akan dikirimkan ke pemasok atau pemasok yang akan mengambilnya
sendiri ke kantor CICO. Semua PO dalam bentuk hard copy. Di dalam PO
33

akan ditentukan kemana barang akan dikirim, ke warehouse Penajam atau


Tanjung Santan. Pemasok mengirimkan barang ke warehouse melalui
beberapa alternatif seperti kapal laut, transportasi darat dan udara. Barang dan
dokumen pengiriman akan diterima pihak warehouse. Pihak warehouse akan
mengecek apakah barang yang dikirim sesuai dengan yang diorder. Apabila
sesuai, maka pihak warehouse akan menandatangani dokumen pengiriman
dan mengembalikannya ke pemasok. Setelah itu maka pihak warehouse
berkewajiban untuk mengupdate level inventory di sistem JDE.

Koordinasi distribusi barang


Apabila user membutuhkan barang stok di gudang, maka ia harus mengisi
Warehouse Request (WR) yang ada disistem JDE. Apabila barang yang
dimaksud

tersedia

digudang,

maka

pihak

warehouse

akan

segera

mengirimkan barang ke user. Apabila barang telah diterima user di lapangan,


maka user berkewajiban untuk mengupdate level inventory di sistem JDE.
Apabila barang tidak tersedia, maka warehouse akan memberi tahu user
melalui email dan dimasukkan ke sistem. Sistem akan memberi warning ke
inventory control bahwasannya stok untuk barang yang dimaksud sudah tidak
tersedia. Inventory control akan segera mengeluarkan PR.
Aliran barang dan informasi yang terjadi di Procurement Management terlihat pada
Gambar 2.5. Secara garis besar, aliran barang dan informasi di Procurement
Management melibatkan tiga bagian, yaitu pemasok/agent tunggal, Procurement
Management, dan End user. Untuk aliran informasi diwakili oleh garis biru putusputus. Sedangkan aliran barang diwakili oleh garis hitam.
Aliran informasi bermula dari adanya permintaan dari end user untuk menyediakan
barang/suku cadang di gudang. Permintaan tersebut dituangkan dalam bentuk usage
plan. Usage plan harus terlebih dahulu disetujui oleh pihak yang berwenang seperti
manajer bagian. Semua kegiatan tersebut dapat dilakukan melalui sistem. Sistem
yang dipakai oleh CICO sekarang ini adalah JDE dan ARIBA. User dan procurement
berkoordinasi melalui sistem, email, telepon dan bertemu langsung. Selain itu juga,
User diminta untuk melengkapi form-form yang sesuai jenis kegiatan. Apabila telah
selesai dilaksanakan, maka user akan mencetak dan meminta tanda-tangan pihak

34

berwenang serta mengirimkannya ke procurement sebagai dasar untuk melakukan


proses selanjutnya.

Chevron Indonesia Company (CICO)


Procurement Management

Warehouse
at Penajam

Suppliers and solo


agents

Material Flow

End User ( Drilling,


Maintenance, Operation, etc)

South (Sepinggan,
yakin, Terminal
lawe-lawe dan
base camp,
Kantor Pasir
Ridge)

Procurement

Warehouse
at Tanjung
Santan

North (Attaka,
Melahin,
kerindingan,
serang, west
seno)

Information Flow

Gambar 2.5. Aliran barang dan informasi di Procurement Management


Karena kesibukan user di lapangan, maka tidak jarang dijumpai ada beberapa hal-hal
yang menyangkut inventory management tidak dilakukan. Diantaranya adalah
pemberian informasi perubahan kebutuhan barang. Apabila aliran informasi tersebut
tidak berjalan lancar, maka kegiatan procurement akan terganggu.
Koordinasi antara pemasok dengan procurement dilakukan dengan mengirimkan
email atau surat, fax, telepon dan bertemu langsung. Semua surat-surat penting harus
memiliki hard copy dan ditanda-tangani di atas materai Rp 6000. Setiap pemasok
akan mendapatkan kode tertentu yang nantinya akan dimasukkan ke sistem ARIBA.
Apabila seorang pemasok belum memiliki kode tersebut, maka PO untuk pemasok
tersebut tidak dapat diproses.
Koordinasi berikutnya antara procurement dengan warehouse. Procurement, dalam
hal ini inventory control akan menginput semua parameter yang berhubungan dengan
kontrol inventory. Parameter tersebut adalah ROP, ROQ dan SS.

Warehouse

35

bertugas menginput data di sistem baik untuk barang masuk, keluar dan stock out.
Berdasarkan data dari warehouse tersebut sistem akan mengkalkulasikan dan
mengambil keputusan terhadap inventory.
Untuk pengiriman barang dari warehouse ke user, maka dibantu oleh bagian
transportation. Untuk lapangan offshore, pengiriman barang dilakukan tiap hari
dengan menggunakan kapal angkut. Sedangkan untuk lapangan onshore. User dapat
langsung mengambil barangnya di gudang.

2.1.4. Kemampuan supplier / pemasok.


Kemampuan pemasok menjadi faktor penting dalam kegiatan Inventory Management.
Karena faktor ini behubungan erat dengan lead time dan biaya. Ada pemasok yang
dapat mensuplai barang dengan harga rendah tapi lead time nya lama. Atau
sebaliknya, mensuplai barang dengan lead time yang singkat tapi harga barang
tersebut tinggi. Oleh karena itu maka inventory management harus dapat menentukan
pemasok dengan harga yang rendah dengan lead time yang dapat diterima oleh user.
Persyaratan utama untuk menjadi pemasok di Chevron Indonesi Company (CICO)
adalah memenuhi kriteria Pedoman Tata Kerja 007 BP Migas. Seleksi dilakukan
oleh pihak Procurement dan diawasi oleh internal perusahaan dan BP Migas.
Pemasok dan agen tunggal bertugas untuk memasok barang ke Chevron, baik itu
barang impor atau pun barang lokal. Perbedaan antara pemasok dengan agent tunggal
dapat dilihat pada tabel di bawah ini:
Tabel 2.5. Perbedaan Pemasok dengan agen tunggal
Kriteria
Kemampuan suplai
Sertifikasi
Sumber barang
Harga
Keberadaan

Pemasok
Lebih dari satu merek dagang
Terkadang
tidak
memiliki
sertifikasi dari pabrik
Dapat langsung dari pabrik atau
melewati agen tunggal
Biasanya lebih tinggi dari harga
pabrik
Hampir di semua daerah terdapat
pemasok

Agen tunggal
Hanya satu merek dagang
Memiliki sertifikasi dari pabrik /
agen resmi
Dapat langung dari pabrik
Sesuai dengan harga pabrik
Tidak di semua daerah terdapat
agen tunggal

36

Pemasok akan mengirimkan barang ke gudang sesuai dengan jumlah barang yang
ada di PO. Semua stok barang disimpan di dua gudang, yaitu Penajam dan Tanjung
Santan. Masing-masing gudang melayani daerah yang berbeda. Tanjung Santan
melayani daerah North. Namun, karena gudang di Penajam lebih besar, maka gudang
tersebut selain melayani kebutuhan daerah South, juga melayani kebutuhan daerah
North.

2.1.5.

Lead time

Lead time dapat dikontrol dengan perencanaan yang matang. Apabila satu jenis
barang membutuhkan waktu lama dalam proses pembuatannya, maka pemesanan
atas barang tersebut harus dilakukan sedini mungkin, sehingga pada saat barang itu
dibutuhkan dapat langsung dikirim atau permintaan dapat langsung terpenuhi.
Lead time dapat dibagi menjadi tiga, yaitu

Internal Lead time, waktu yang digunakan untuk proses internal, dimana
termasuk di dalamnya adalah kegiatan
o

Inventory control process, dimana membutuhkan waktu paling lama


tiga hari.

Procurement process, tergantung dari jenis kegiatannya, apakah itu


Direct appointment, Direct selection atau Tender.
Tabel 2.6.Waktu Proses Procurement
No
1
2
3

Proses Procurement
Tender
Direct Selection (DS)
Direct Appointment (DA)

Waktu Pengerjaan
3-8 bulan
2-3 bulan
2-6 minggu

(Sumber : Contracting Plan Development Guideline, CRC (Contracting Review Committee), Chevron
2007)

Supplier lead time, waktu yang dibutuhkan pemasok untuk menyediakan


barang. Untuk supplier lead time berkisar antara 2 minggu (untuk barang
lokal) sampai 6 bulan (untuk barang import).

Forwarding lead time, waktu pengiriman barang dari Singapore ke Balikpapan.


Untuk barang-barang import melalui kapan laut, biasanya akan transit dulu di
Singapore (offsite). Kemudian barang tersebut akan dikirimkan melalui kapal
37

juga ke Balikpapan. Untuk jadual kapal dari Singapore ke Balikpapan dalam


satu bulan 2 kali (atau setiap 15 hari sekali).
Untuk perkiraan waktu pengerjaan proses procurement dapat dilihat pada Gambar
2.6.
Untuk waktu pengerjaan di atas tidak mengikat. Bisa saja waktu yang di butuhkan
lebih lama atau lebih singkat tergantung dari

Jenis barang, apakah barang umum atau khusus

Asal barang, apakah impor atau lokal

Ketersediaan pemasok, ada tidaknya pemasok untuk barang tersebut.

Untuk lead time pada rumusan mencari ROP dan SS dihitung sejak Purchase Order
(PO) dikeluarkan oleh buyer sampai barang diterima oleh warehouse.

Usage
Plan

Procurement Process
Pre
requisition

InventoryCont
rol Process

Purchase
Order

Receive
/ accept

Procurement
process

Internal Lead time

External Lead time


Supplier
lead time

Forwarding
lead time

LEAD TIME

Gambar 2.6. Lead time dalam Proses Procurement

38

2.1.6. Proses procurement


Untuk melakukan proses procurement, seorang procurement specialist/buyer harus
memilih proses procurement apa yang dilakukan berdasarkan besarnya nilai kontrak.
Untuk kontrak di bawah Rp 50 juta, maka proses procurementnya adalah Direct
Appointment (DA). Nilai kontrak antara Rp 50 juta sampai dengan 200 juta, proses
procurementnya adalah Direct Selection (DS). Sedangkan nilai kontrak di atas Rp
200 juta, prosesnya adalah Tender. Pemilihan ini berlaku untuk daerah operasi
Sumatra (SMO) dan Kalimantan (KLO). Sedangkan untuk Geothermal

(GPO)

terdapat perbedaan pada nilai Direct Selection dan Tender. Untuk lebih jelasnya
dapat melihat Tabel 2.7.
Pada umumnya barang-barang yang distok di gudang adalah suku cadang. Untuk
menjamin keaslian dari suku cadang tersebut, maka pembeliannya harus melalui
agen resmi (solo agent). Terdapat pengecualian pada proses procurement suku
cadang untuk stok, dimana nilai kontrak tidak mempengaruhi pemilihan proses
procurement. Untuk semua suku cadang biasanya menggunakan proses procurement
Direct Appointment (DA) atau Direct Selection (DS).
Tabel 2.7. Panduan Pemilihan Proses Procurement

(Sumber: Business Process Procedure (BPP) for Procurement IndoAsia, Chevron Dec 2006)

Untuk satu kontrak procurement suku cadang, pembuatannya dilakukan awal tahun.
Nilai kontrak dilihat dari pemakaian tahun lalu ditambahkan dengan usage plan dari
user. Proses procurement DA paling lama tiga minggu. Sedangkan untuk DS paling
lama tiga bulan. Sebagai contoh kita ambil proses procurement DS. Bulan januari
proses pembuatan kontrak dilaksanakan. Tiga bulan kemudian diharapkan kontrak
selesai dan pemasok siap mensuplai barang sampai akhir masa kontrak. Kontrak

39

akan berakhir jika mencapai periode waktu yang ditentukan atau nilai kontrak
tercapai.
Usage plan akan di review per kuartal. Apabila ada perubahan, maka pemasok akan
segera diinformasikan. Apabila perubahan tersebut diprediksi akan mempercepat
masa kontrak, maka procurement akan mempersiapkan kontrak baru. Lima bulan
sebelum kontrak berakhir persiapan kontrak baru telah dilaksanakan.

Pembuatan
kontrak

Kontrak
selesai
dibuat

Proses
procure
ment

Jan

Review
usage
plan

Persiapan
kontrak
baru

Review
usage
plan

Jul

Aug

Apr

Kontrak
berakhir

Waktu pengorderan
Mar

Des

Gambar 2.7. Proses Pembuatan Kontrak.


Usage Plan +
Forecast Demand

Review Meeting
for Forecast
Demand

Jan

April

Blanked Order
Contract dan
Contracting Plan

Forecast
correction

Review Meeting
for Forecast
Demand

Agus

Forecast
correction

Review Meeting
for Forecast
Demand

Des

Forecast
correction

Gambar 2.8. Kegiatan berdasarkan waktu

2.1.7. Key Performance Indicator (KPI)


KPI dapat digunakan sebagai alat kontrol terhadap kegiatan SCM. KPI dapat menjadi
tolak ukur bagi kinerja untuk masing-masing bagian di SCM. Di dalam KPI juga
terdapat target-target yang harus dicapai oleh masing-masing bagian.

40

Inventory Control memegang peranan penting dalam tercapainya tujuan dari


inventory. Inventory control bertugas untuk

Memenuhi permintaan dari User

Mencapai target yang ditetapkan oleh Management

Pada Gambar 2.9 terlihat bahwa posisi Inventory control berada di antara User dan
manajemen. Pelayanan dari Inventory Control untuk User dan manajemen memiliki
KPI tersendiri. Hubungan antara User dengan inventory control dapat dilihat dari
nilai Stock Availability Ratio (SAR), dimana mengukur tingkat ketersediaan stok di
gudang ketika suatu barang diminta oleh user. Selain itu ada juga Inventory to
Production Ratio (IPR) dimana membandingkan antara jumlah inventory dengan
jumlah produksi dalam satu periode. Sedangkan dari pihak manajemen berharap
bahwa Inventory control harus memperhatikan nilai Turn Over Ratio (TOR). Posisi
masing-masing KPI dapat dilihat pada Gambar 2.10.
Dari kedua kepentingan tersebut Inventory Control diharapkan dapat menyediakan
barang digudang pada level optimal sehingga kegiatan produksi tidak terganggu.

Inventory Control

User

Management

SAR (Stock Availability


Ratio) Target :
o Critical = 99,99%
o Non Critical = 95%
IPR (Inventoryto Production
Ratio)
o Target = 0,5

TOR (Turn Over


Ratio)
o Target = 2%

Gambar 2.9. Posisi Inventory Control

41

TOR
SAR

SL

IPR

Gambar 2.10 Posis KPI dalam Inventory Management di CICO


Key Performance Indicator (KPI) untuk inventory yang selama ini digunakan untuk
mengukur kinerja adalah:
1. Turn Over Ratio (TOR)
a. TOR =

Total _ usage
Average _ total _ Inventory _(last _ 12 _ months)

b. Nilai TOR akan semakin baik apabila nilainya meningkat/naik.


Dari Grafik 2.3 terlihat bahwa Inventory Turn Over Ratio satu tahun
kebelakang menunjukkan penurunan. Hal ini berindikasi tidak baik karena
umur dari barang-barang yang di inventory semakin lama sehingga terjadi
penumpukan material di gudang. Selain itu, Inventory yang banyak
mengambarkan adanya asset yang tidak produktif atau adanya penumpukan
asset. Harapan dari BP MIGAS adalah rasio ini berada di angka dua.
Inventory Turn Over Ratio
1.20
1.00

TOR

0.60
0.40
0.20
-

Ja
n'
06
Fe
b'
06
M
ar
'0
Ap 6
ri l
'0
6
M
ay
'0
Ju 6
ne
'0
6
Ju
li'0
Ag 6
us
'0
6
Se
p'
06
O
kt
'0
6
N
ov
'0
6
D
ec
'0
6
Ja
n'
07

value

0.80

month

Grafik 2.6. Inventory Turn Over Ratio


42

2. Stock Availability Ratio (SAR)

Stock Availability Ratio ( SAR )


o

SAR =

Total _ item SOH


Total _ item

o SAR berbeda dengan Service Level Ratio (SLR) dimana SLR


SLR =

Total _ request _ filled


Total _ request

o SAR akan menjamin stok selalu tersedia


o SAR akan membuat nilai investasi tinggi
o Stock On Hand (SOH) harus ada, tidak boleh nol (0)
o Semakin tinggi nilai SAR, maka semakin baik
Data dari SAR dapat dilihat pada Grafik 2.4. Dari Grafik 2.4 terlihat bahwa SAR
untuk Critical Items menurun. Ini terjadi karena banyaknya Stock On Hand (SOH)
yang kosong. Target dari perusahaan sendiri adalah nilai SOH tidak boleh ada yang
kosong. Nilai SAR yang menurun akan berpengaruh bagi kegiatan produksi. Karena
untuk barang-barang critical items, apabila tidak tersedia di gudang, maka akan
mengganggu jalannya produksi.

SAR for Critical items


92.00%
90.00%

86.00%

Critical

84.00%
82.00%
80.00%
Ja
n'
06
Fe
b'
06
M
ar
'0
Ap 6
ri l
'0
M 6
ay
'0
Ju 6
ne
'0
6
Ju
li'0
Ag 6
us
'0
6
Se
p'
06
O
kt
'0
6
N
ov
'0
6
D
ec
'0
6
Ja
n'
07

Value

88.00%

month

Grafik 2.7. SAR untuk Critical Items

43

89.00%
88.00%
87.00%
86.00%
85.00%
84.00%
83.00%
82.00%
81.00%
80.00%
79.00%

Non Critical

Ja
n'
0
Fe 6
b'
06
M
ar
'0
Ap 6
ri l
'0
M 6
ay
'
Ju 0 6
ne
'0
6
Ju
li'0
Ag 6
us
'0
Se 6
p'
06
O
kt
'0
N 6
ov
'0
6
D
ec
'0
Ja 6
n'
07

value

SAR Non Critical items

month

Grafik 2.8. SAR untuk Non Critical Items


Nilai SAR untuk Non Critical Items cenderung naik. Ini dapat dilihat pada
gambar di atas. Kondisi seperti ini sangat baik, karena diharapkan akan terus naik
sehingga kegiatan-kegiatan pendukung dari produksi dapat berjalan dengan
lancar.
Target tahun 2007, Stock Available Ratio (SAR) adalah sebagai berikut

Critical items = 99,9%

Non Critical = 95%

3. Inventory to Production Ratio (IPR)

Inventoryto Production Ratio (IPR)

IPR =

Average _ total _ inventory _($)


Annual _ Pr oduction _( BOE )

o IPR dianggap baik apabila nilai nya turun


o Apabila nilai produksi turun, diharapkan nilai dari total inventory

juga turun
Inventoryto Production Ratio (IPR) ini menunjukkan perbandingan antara
nilai rata-rata inventory (12 bulan sebelumnya) terhadap produksi perusahaan.
Dari gambar di bawah ini terlihat bahwa nilai IPR cenderung naik. Keadaan
ini tidak baik, karena seperti kita ketahui bahwa produksi dari perusahaan

44

cenderung turun. Sedangkan nilai inventory cenderung naik. Hal ini lah yang
menyebabkan kenapa nilai rasio ini cenderung naik.
Melihat KPI di atas, Department Procurement khususnya Inventory control,
menyadari bahwa harus ada perbaikan dalam hal inventory management.
Terlebih lagi saat ini Chevron Indonesia Company (CICo) baru saja
mengadopsi sistem Procurement baru yaitu JDE dan ARIBA. Di sistem baru
ini Inventory control diharuskan untuk menghitung sendiri nilai Re-Order
Point (ROP), Re-Order Quantity (ROQ) dan Safety Stock (SS). Dengan item
stok yang begitu banyak, permintaan barang yang terus ada setiap hari, lead
time yang tidak pasti dan kekurangan tenaga kerja, maka Inventory control
diharapkan dapat selalu memantau semua stok dan melakukan pengorderan
apabila stok tersebut telah mencapai ROP. Terlebih lagi untuk critical item
dimana item ini tidak boleh stock out karena apabila itu terjadi, maka akan
mengganggu jalannya operasional perusahaan
Pihak perusahaan menargetkan bahwa nilai IPR adalah 0,5.

1.80
1.60
1.40
1.20
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
-

IPR

Ja
n'
06
Fe
b'
06
M
ar
'0
6
Ap
ri l
'0
6
M
ay
'0
Ju 6
ne
'0
6
Ju
li'0
Ag 6
us
'0
6
Se
p'
06
O
kt
'0
6
N
ov
'0
6
D
ec
'0
6
Ja
n'
07

value

Inventory to Production Ratio (IPR)

month

Grafik 2.9. Inventory to Production Ratio (IPR)


4. Service Level (SL)
Pengukuran Service Level untuk melihat kinerja dari pemasok. Tetapi penulis
tidak mendapatkan data mengenai service level yang ada sekarang ini. Satu hal

45

yang pasti, apabila pemasok terlambat mengirimkan barang, maka akan


dikenakan penality atau denda.
Sedangkan Service Level antara inventory management dengan user sudah
terwakili oleh SAR. Dimana apabila SAR tinggi, maka dapat dipastikan SL tinggi.
Tetapi tidak begitu sebaliknya, apabila SL tinggi belum tentu SAR tinggi.
Rumusan dalam mencari SL adalah sebagai berikut:
SL =

Jumlah _ order _ yang _ terpenuhi


Jumlah _ order _ total

2.1.8. Penggunaan teknologi


Penggunaan teknologi dapat membantu kegiatan SCM. Dengan adanya internet dan
sistem inventory management yang terintegrasi, maka semua pihak dapat memberi
dan menerima informasi yang lebih akurat dan up to date.
Saat ini, CICO menggunakan sistem baru yaitu JDE dan ARIBA. Sistem JDE
digunakan untuk memasukkan order oleh User, memantau level inventory (SS, ROP,
ROQ) oleh inventory control, memberikan informasi keadaan gudang oleh
warehouse dan informasi mengenai barang (katalog barang). ARIBA digunakan oleh
inventory control, buyer dan financial dalam mengatur pengorderan barang ke
pemasok.
Dengan infrastruktur IT yang cukup canggih, maka aliran informasi dari lapangan
operasional yang berada di tengah laut dalam waktu singkat sampai ke meja
inventory control atau buyer. Begitu juga koordinasi antar bagian di dalam CICO dan
antar CICO dengan perusahaan Chevron lainnya.

2.1.9. ROP, ROQ dan SS


Ada tiga indikator yang harus dianalisis dalam mempertahankan level dari inventory,
yaitu

46

a. Safety Stock (SS) adalah jumlah minimum yang harus tersedia di gudang
setiap saat.

Safety Stock = z x STD x

b. Re-Order Point (ROP) adalah titik dimana stock level harus segera diisi
kembali dengan mengorder stok pengganti. CICO menetapkan ROP dengan
skenario Continuous Review Policy. Dalam skenario continuous Review
Policy, ada beberapa asumsi, yaitu

Permintaan perhari bersifat random dan mengikuti pola distribusi normal.


Dengan kata lain, kita mengasumsikan probabilistic dari perkiraan
permintaan perhari mengikuti bell-shaped curve. Catatan kita dapat melihat
normal permintaan dari rata-rata dan standard deviasinya.

Setiap pemesanan barang ke pemasok atau manufaktur, maka si pemesan


membayar biaya tetap sebesar K ditambah dengan biaya berdasarkan berapa
banyak dia memesan.

Inventory holding cost dibebankan kepada setiap unit perwaktu.

Ketika order dari konsumen tiba dan tidak ada barang yang dipesan tersebut
di inventory untuk memenuhinya, maka order tersebut batal.

Distributor menentukan service level yang di butuhkan. Service level ini


adalah probabilitas dari non stoking out selama lead time.

Untuk skenario ini, metode yang cocok dipakai adalah s dan S policy, yaitu
Re-Order Point (s) dan Order-Up to Level (S), dimana ketika level inventory
dibawah level s, maka distributor akan melakukan pengorderan barang
untuk mencapai level S.

Datadata yang diperlukan:

o AVG

= rata-rata permintaan

o STD

= standard deviasi dari permintaan

o L = Replenishment lead time dari pemasok. Untuk kasus di CICO, lead


time dihitung dari PO dikeluarkan oleh procurement sampai dengan
barang diterima oleh warehause.

o H = Holding cost per unit


o = Service Level. Menunjukkan probabilitas dari stoking out = 1-
Rata-rata permintaan selama lead time = L x AVG
Re-order Point (s) =

47

L x AVG + z x STD x

Economic lot size (Q) =

Q=

2 KxAVG
h

Order-up-to-level (S)
S=Q+s
Average inventory level

Q
+ zxSTDx L
2
(Sumber: Simchi-Levi, David, Kaminsky, Philip & Simchi-levi, Edith, 2003, p.58-60)

Inventory Level

Inventory Position

Lead
Time

s
0
Time

Grafik 2.10. Continues Review policy

Re-Order Quantity (ROQ) adalah kuantiti / jumlah yang harus diorder


ketika stock level mencapai ROP. Re-Order Quantity (ROQ), dimana di
hitung dengan beberapa cara:
o Manual, untuk barang-barang yang penggunaannya dalam jumlah kecil

atau jarang
o Economic Order Quantity (EOQ) ,

EOQ dilakukan untuk barang-barang dengan kuantitas besar dan


pemakaian berulang. Economic Order Quantity (EOQ) atau yang biasa
di

pakai

sistem

CICO

adalah

Re-Order

Quantity

(ROQ)

memperhitungkan 3 aspek, yaitu:

Ratarata pemakaian (D)

Order cost (K)

Holding cost (h)

EOQ =

2 KD
h
48

Inventory

Note:
No Stockouts
Order when no inventory
Order Size determines policy

Order
Size
Avg. Inven
Time

Grafik 2.11. Pola pemesanan


160
140
120
Cost

100
80
60
40
20
0
0

500

1000

1500

Order Quantity

Grafik 2.12. Quantity terhadap Cost


o Material Request Planning (MRP), apabila ada suatu kegiatan dimana

memerlukan beberapa item barang untuk mendukungnya. MRP dipergunakan


untuk kegiatan maintenance. Contohnya: Apabila satu mesin akan di overhaul
setelah pemakaian 80.000 jam kerja, maka semua item yang akan digunakan
untuk overhaul secara otomatis akan di pesan sebelum kegiatan tersebut.
Dalam prakter sehari-hari, untuk item yang baru akan distok, maka nilai ROP dan
ROQ dilihat dari nilai maksimal dan minimal pemakaian oleh user. Nilai maksimal
dan minimal pemakaian oleh user akan didapat dari User sendiri ketika mengisi form
untuk permintaan item untuk distok. Sedangkan untuk stok yang sudah memiliki data
pemakaian masa lalu, nilai SS, ROP dan ROQ didapat dari kalkulasi menggunakan
rumus di atas.
Nilai SS, ROP dan ROQ harus selalu dievaluasi. Evaluasi ini bertujuan untuk melihat
apakah nilai-nilai parameter tersebut masih mencerminkan keadaan sebenarnya.
Tetapi, Inventory control jarang mengevaluasi nilai ROP, ROQ dan SS tersebut.

49

Akibatnya dapat telihat dari adanya stok surplus. Salah satu contoh dapat dilihat pada
kasus di bawah ini.
Tabel 2.8. Nilai SS, ROP dan ROQ.
Code
976
53256

SS
400
20

ROP
600
28

ROQ
600
28

Nilai SS, ROP dan ROQ di atas didapat dari sistem dan merupakan hasil kalkulasi
dari kebutuhan 3 tahun yang lalu. Penulis mencoba mensimulasikan nilai-nilai
parameter di atas dan didapat hasil seperti grafik di bawah ini. Asumsi persediaan
awal pada bulan pertama adalah ROP + ROQ.
976
1400

Barang datang

Barang datang

1200
Jumlah

1000
976

800

ROP

600

400
200

Order barang

Order barang

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Bulan

Grafik 2.13. Simulasi ROP, Q untuk 976


53256
60

50

Jumlah

40
Level Inventory
30

ROP
Q

20

10

Order barang

Barang datang

0
1

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
periode

Grafik 2.14. Simulasi ROP,Q untuk 53256


Dari grafik simulasi di atas nilai ROP untuk 976 adalah 600. Apabila level inventory
telah mencapai ROP, maka inventory control akan mengorder barang sebesar ROQ,
yaitu 600 buah. Lead time untuk 976 adalah setengah bulan (14 hari). Setelah 14 hari,
50

maka level inventory akan bertambah sebesar 600 buah. Begitu juga dengan 53256,
apabila level inventory mencapai titik ROQ, yaitu 28, maka inventory control akan
mengorder barang sebanyak 28 buah. Dengan lead time 6 bulan, maka level
inventory akan naik sebesar 28 buah setelah 6 bulan kemudian.
Dengan simulasi di atas, maka terlihat bahwa nilai-nilai parameter tersebut tidak lagi
mencerminkan keadaan saat ini. Untuk nilai Q, yaitu jumlah pemesanan barang,
terlihat begitu besar. Penentuan nilai Q masih menggunakan data kebutahan yang
lama. Hal ini dikarenakan metode forecast yang menggunakan jumlah kebutuhan
periode lalu menjadi forecast untuk periode kedepan. Kebutuhan rata-rata periode
sebelumnya dengan periode sekarang berubah dimana kebutuhan semakin kecil (lihat
Gambar 2.11). Apabila kebutuhan semakin kecil, maka jumlah barang yang diorder
juga makin kecil. Sesuai dengan rumusan EOQ. Begitu juga sebaliknya, apabila ada
kenaikan kebutuhan rata-rata, maka jumlah barang yang diorder juga bertambah.
Selain itu nilai standar deviasi untuk kebutuhan barang juga berubah. Apabila standar
deviasi menurun, maka kita bisa menurunkan nilai SS dan ROP. Faktor lain yang
juga dapat menurunkan nilai ROP adalah kebutuhan rata-rata. Apabila jumlah
kebutuhan rata-rata menurun, maka nilai ROP juga bisa diperkecil/diturunkan. Nilai
SS dan ROP yang lebih kecil akan membuat jumlah inventory berkurang.

Gambar 2.11. Pengaruh SS, ROP dan ROQ terhadap jumlah inventory

Gambar 2.12. Proses pengorderan


51

Apabila level inventory telah mencapai ROP, maka inventory control akan
melakukan pengorderan (lihat Gambar 2.12). Untuk barang stok yang nilai Blanked
Order Contract nya belum habis, maka inventory control dapat langsung
mengeluarkan DO dan barang dikirim oleh pemasok. Jika nilai Blanked Order
Contract nya sudah habis, maka inventory control akan meminta buyer untuk
membuat kontrak baru melalui procurement proses. Begitu juga untuk new item.
Buyer akan membuat kontrak baru melalui procurement proses. Setelah adanya
kontrak baru, maka inventory control akan melalukan pengorderan dan barang
dikirim oleh pemasok.

2.2. Analisis Situasi Bisnis

Dalam Inventory Management di Chevron Indonesia Company (CICO), terdapat dua


kegiatan utama, yaitu pengadaan barang di gudang dan pendistribusian barang ke
User.
1. Bisnis Proses Pengadaan Barang di Gudang.
Proses yang terjadi adalah sebagai berikut
a. Awal proses pengadaan barang di gudang adalah Usage plan dari User.
Usage plan berisi informasi perkiraan kebutuhan material dari kegiatankegiatan utama diluar kegiatan rutin. Kegiatan tersebut seperti

New item, untuk suku cadang yang baru akan distok di gudang. Berisi
informasi nilai maksimum, minimum dan pemakaian untuk satu tahun.

Overhaul, jadual perbaikan mesin berdasarkan waktu kerja mesin


(engine hours). Kegiatan ini rutin dilakukan apabila mencapai batas
waktu kerja mesin. Tetapi mungkin tidak setiap tahun ada overhaul.

Project, dimana kebutuhan material dalam jumlah tertentu dan pada


waktu tertentu (proyek memiliki awal dan akhir periode).

b. Untuk kebutuhan sehari-hari, perkiraan kebutuhan (forecast daily usage)


dilakukan oleh inventory control dengan menggunakan jumlah total

52

pemakaian masa lalu. Usage plan dan daily usage plan akan menjadi
input untuk proses macro demand forecast dan micro demand forecast.
c. Proses selanjutnya adalah Macro demand forecasting yang dilakukan
oleh inventory control. Pada macro demand forecasting ini, berisi
informasi perkiraan jumlah material yang dibutuhkan untuk satu periode
dalam satuan dollar. Jumlah material mencakup forecast daily usage
dalam satu periode ditambah dengan kebutuhan dari usage plan. Macro
demand forecasting merupakan dasar bagi Buyer dalam proses
procurement untuk penentuan besarnya kontrak pada Blanket Order
Contract.
d. Blanked order contract

merupakan kerjasama antara pihak CICO

dengan pemasok, dimana harga material yang tetap dalam satu periode
tertentu. Kontrak ini memiliki batasan sebesar nilai yang ada di Macro
demand forecasting. Tetapi pihak Chevron tidak harus membeli
sebanyak estimasi pada macro demand forecasting tersebut. Apabila
tidak ada permintaan akan barang tersebut atau persediaan di gudang
masih cukup, maka pemesanan tidak akan dilakukan.
e.

Micro demand forecasting, dimana inventory control melakukan


forecast order untuk pemakaian rutin dalam satu periode waktu.
Inventory control akan menetapkan Re Order Point (ROP), Re Order
Quantity (ROQ) dan Safety Stock (SS). Semua parameter tersebut akan
dimasukkan ke sistem. Sistem JDE dan ARIBA akan membantu
inventory control dalam order plan. Apabila inventory level mencapai
ROP, maka sistem akan memberi peringatan ke inventory control untuk
mengeluarkan PR sejumlah ROQ.

53

Gambar 2.13 Bisnis Proses Pengadaan Barang di Gudang

54

f. Setelah adanya PR dan Blanked Order Contract, maka Buyer melakukan


pengorderan barang ke pemasok dengan cara mengeluarkan Purchase
Order (PO). Kegiatan ini akan terus dilakukan sampai nilai blanked
order contract tercapai dan kontrak berakhir. Tetapi, lima bulan sebelum
kontrak berakhir, buyer akan mempersiapakan kontrak baru. Kontrak
baru akan berjalan begitu kontrak lama berakhir.
Apabila barang yang diorder tidak tersedia blanked order contract, maka
proses procurement dan purchasing akan digabungkan menjadi satu.
Procurement akan mengeluarkan Purchase Order (PO)

dan akan

mengirimkannya ke pemasok.
g. Setelah PO diterima supplier/pemasok, maka PO akan diproses. Barang
akan dikirimkan ke warehouse setelah PO selesai diproses. Proses
penagihan pembayaran akan paralel dengan pengiriman barang.
h. Warehouse akan menerima barang dari pemasok dan menyimpannya di
gudang. Untuk setiap barang masuk, warehouse akan mengupdate data
di sistem sehingga jumlah stok di warehouse bertambah. Selanjutnya
warehouse akan mendistribusikan barang tersebut sesuai dengan order
dari user.
Pada proses pengadaan barang di gudang, dana pembelian barang berasal dari
budget Procurement. Apabila barang telah di ambil oleh user, maka bagian
keuangan akan mengeluarkan tagihan ke user sesuai dengan jumlah barang
yang diambil.
2. Bisnis Proses untuk pendistribusian barang ke User.
Apabila user membutuhkan barang, maka mereka akan mengeluarkan
Warehouse Request (WR). WR akan di proses oleh warehouse. Apabila stok
yang tersedia di gudang mencukupi WR, maka barang akan dikirimkan dari
warehouse ke user. Setiap ada barang masuk atau keluar dari warehouse,
maka pihak warehouse akan mengupdate data di sistem. Sistem kemudian
akan memberi peringatan ke inventory control untuk melakukan pengorderan
barang (kembali ke proses pengadaan barang di gudang) apabila level
inventory mencapai ROP. Proses pendistribusian akan terus dilakukan
55

warehouse selama persediaan barang di gudang masih mencukupi permintaan


user (WR). Pada saat barang diterima oleh user, maka user berkewajiban
untuk mengupdate kesistem bahwasanya barang telah diterima. Jumlah stok
di sistem akan berkurang secara otomatis.

Gambar 2.14 Bisnis untuk Pendistribusian barang ke User.

2.3 Pemetaan Permasalahan

Pemetaan permasalahan yang ada pada Inventory management di CICO dapat dilihat
pada Gambar 2.13 dan Gambar 2.14 dengan ditandai oleh bintang. Permasalahan
tersebut adalah:

56

1. Usage plan dan daily usage plan

Gambar 2.15 Permasalahan Usage plan


Masalah yang ada pada usage plan yaitu informasi kebutuhan material dari
user kurang maksimal, hal tersebut terjadi karena
Pengisian usage plan tidak selalu dilakukan, terutama untuk barang stok.
Adanya kebutuhan stok untuk new item, overhaul (dimana tidak dilakukan
tiap tahun) dan kegiatan proyek yang tidak diberitahu sebelumnya, maka
inventory control tidak menambah jumlah forecast (lihat Gambar 2.15).
Contohnya seperti kebutuhan untuk proyek yang tidak diinformasikan
sebelumnya, maka pihak inventory control tidak bisa mempersiapkan
pengorderan tepat waktu. Pada akhirnya stok untuk kebutuhan rutin
dipakai untuk kebutuhan proyek. Penggunaan stok untuk kebutuhan proyek
tadi akan tercatat di sistem sebagai kebutuhan rutin. Akibatnya, akan
terjadi bias pada penentuan forecast untuk tahun depan karena
menggunakan data kebutuhan rutin ditambah dengan kebutuhan proyek.

Pada kenyataannya sehari-hari Inventory control melakukan forecast daily


usage dengan hanya mengambil jumlah kebutuhan periode tahun lalu
menjadi forecast untuk tahun depan. Metode pembuatan forecast daily
usage seperti ini tidak akurat (tingkat akurasi rendah). Metode ini tidak
memperhitungkan

adanya

perubahan

kebutuhan,

baik

itu

dari

kecenderungan data masa lalu dan juga dari tingkat pemakaian barang pada
masa datang. Oleh karena itu, apabila tingkat akurasi dari forecast daily
usage rendah, maka akan berakibat untuk proses selanjutnya, yaitu macro
demand forecasting.

57

Apabila ada perubahan kebutuhan barang stok di lapangan, maka user


harus melaporkannya ke inventory control. Perubahan kebutuhan tersebut
dapat saja terjadi karena kegiatan di lapangan yang tidak bisa
dipastikan/uncertainty (seperti untuk kebutuhan cairan kimia yang
tergantung dari keadaan alam. Apabila keadaan alam normal maka
pemakaian normal. Apabila keadaan alam berubah, maka kebutuhan dapat
berkurang atau bertambah). Selain itu perubahan jumlah mesin juga
mempengaruhi jumlah kebutuhan suku cadang. Penambahan mesin tidak
diinformasikan segera ke inventory control. Karena informasi tersebut
tidak sampai ke inventory control, maka tidak akan ada koreksi terhadap
forecast daily usage. Review meeting yang dilakukan untuk melakukan
koreksi terhadap forecast yang telah dibuat. Pada pembuatan micro
demand forecasting setiap kuartal tidak dilakukan karena kesibukan kerja
User. Akibatnya tidak ada koreksi terhadap forecast yang dibuat. Barang
yang diorder tetap dalam jumlah (ROQ) yang sama dengan tahun lalu.
Apabila terjadi perubahan kebutuhan stok pada masa periode berjalan,
tetapi perubahan tersebut tidak diinformasikan (karena tidak ada review
meeting), maka parameter seperti SS, ROP dan ROQ tidak akan dievaluasi.
Akibatnya inventory control akan memesan barang jumlah order (ROQ)
yang berlebih dari jumlah kebutuhan aktual. Atau sebaliknya ada jumlah
order yang tidak dapat memenuhi kebutuhan aktual (adanya stock out).
Kedua situasi tersebut memberikan bukti bahwa tidak adanya review
meeting membuat tingkat akurasi forecast rendah. Selain itu, akibat lain
yang dapat dirasakan adalah peningkatan jumlah inventory di gudang.

2. Macro Demand Forecasting


Permasalahan yang ada dalam macro demand forecasting bersumber dari
tingakat akurasi forecast daily usage yang rendah karena kesalahan dalam
menggunakan metode forecasting. Metode forecast yang lama adalah jumlah
kebutuhan tahun lalu menjadi dasar untuk forecast daily usage tahun depan.
Tidak adanya koreksi mengenai jumlah kebutuhan tersebut membuat adanya
kesalahan estimasi nilai kontrak (blanked order contract), baik itu estimasi
yang berlebihan ataupun estimasi yang kurang. Dengan kata lain tingkat
akurasi estimasi nilai kontrak rendah. Pada Grafik 2.15 dapat dilihat
persentase pemakaian aktual blanked order contract dibandingkan estimasi
58

(data blanked order contract yang jatuh tempo tahun 2006). Dimana
pemakaian aktual blanked order contract lebih kecil dari (<) 40% nilai
estimasinya adalah sebanyak 41% dari total keseluruhan blanked order
contract. Artinya apabila nilai estimasi kontrak $100, maka aktual
pemakaian/order hanya $40. Contoh dari blanked order contract pada kondisi
lebih kecil dari (<) 40% adalah kontrak untuk kebutuhan listrik. Selain itu ada
sekitar 5% aktual pemakaian melebihi nilai estimasi kontrak. Artinya estimasi
awal kontrak $100, maka pemakaian/ order melebihi dari $100.
Apabila estimasi berlebihan, maka adanya kecenderungan kepercayaan
pemasok terhadap forecast jadi berkurang. Akibatnya, pada kontrak tahun
berikutnya, pemasok tidak mempersiapkan barang sesuai forecast. Adanya
ketidaksiapan pemasok membuat keterlambatan pengiriman barang. Selain
itu, Apabila estimasi tidak memenuhi kebutuhan aktual, maka akan ada
kegiatan procurement tambahan. Karena kegiatan tersebut tidak terjadual dan
juga membutuhkan waktu untuk membuat kontrak (internal leadtime), maka
membuat order barang jadi terlambat dan barang datang terlambat. Akibatnya
kebutuhan user tidak terpenuhi (stock out).
Persentase perbandingan aktual pemakaian
Blanked Order Contract dengan nilai estimasi
5%
18%
41%
< 40%
40% < x < 80%
80% < x < 100
> 100
36%

Grafik 2.15. Persentase Aktual Pemakaian Blanked Order Contract


3. Procurement Process (Seleksi pemasok dan pembuatan kontrak)
Untuk mengurangi proses procurement barang-barang stok, CICO merancang
satu mekanisme kontrak jangka panjang. Kontrak jangka panjang tersebut
lebih dikenal dengan blanked oreder contract, dimana adanya ikatan antara
CICO dengan

pemasok dalam hal harga barang yang tetap dalam satu

periode. Tetapi, kontrak jangka panjang tersebut kurang menarik untuk

59

mengikat pemasok. Salah satu hal yang mungkin membuat pemasok tidak
tertarik untuk melakukan kerja sama dengan CICO adalah mekanisme yang
tidak mengikat, yaitu dalam hal pembelian minimum. Tidak adanya
kewajiban membeli atau memenuhi kontrak yang telah dibuat membuat
pemasok tidak tertarik melakukan kontrak jangka panjang. Di satu sisi,
apabila pemasok menyetujui untuk melakukan blanked order contract, maka
ia harus siap setiap saat apabila ada order dari CICO. Walaupun pemasok
memang diberi waktu untuk pengadaan dan pengiriman barang, tetapi tidak
jarang terjadi keterlambatan pengiriman. Apabila pemasok terlambat
mengirimkan barang, maka akan dikenakan penalty/denda. Tetapi apabila
CICO tidak memesan barang (atau pemesanan kurang dari perkiraan
awal/nilai kontrak) maka tidak akan ada penalty/denda bagi CICO. Karena
pembagian risiko yang tidak berimbang tersebut maka tidak semua pemasok
bersedia melakukan blanked order contract. Akibatnya tidak semua barang
stok dicover oleh Blanked Order Contract.
Untuk barang yang tidak tercover oleh blanked order contractr, apabila
inventory control mengeluarkan PR, maka proses procurement baru
dilakukan (procurement berulang setiap ada PR). Akibatnya perlu waktu
untuk pemenuhan order tersebut. Waktu yang dibutuhkan untuk proses
procurement tidak dapat dipastikan (uncertainty) bisa lebih cepat atau malah
lebih lama dari perkiraan. Semua tergantung dari kesiapan pemasok dan juga
harga barang. Ketidakpastian internal lead time akan memperlambat proses
selanjutnya, yaitu pemenuhan order (pengiriman barang). Pengiriman barang
yang terlambat merupakan salah satu penyebab terjadinya stock out.

Gambar 2.16. Permasalahan Demand Forecasting, Procurement Process, Delivery Goods


dan Stock Available

60

4. Delivery Goods
Untuk barang stok yang tidak tercover oleh blanked order contract, maka
setiap ada PR akan dilakukan proses procurement. Lamanya proses
procurement (internal lead time) tidak dapat dipastikan karena tergantung
dari proses persetujuan (routing approval) dan kesiapan pemasok. Apabila
proses procurement lebih cepat, maka pengiriman dapat segera dilakukan.
Tetapi apabila prose procurement lebih lambat, maka pengirimanpun akan
lebih lambat.
5. Stock Available
Salah satu faktor yang mempengaruhi Stock available adalah delivery time.
Apabila delivery time tidak melebihi estimasi waktu pada perhitungan ROP,
maka stock avaiable akan terus terjaga. Apabila melebihi dari estimasi, maka
akan terjadi Stock out.
Untuk mempermudah pemahaman, maka penulis mencoba memisahkan antara gejala
dan masalah. Untuk itu dibuatlah peta akar masalah dan gejala yang dapat dilihat
pada Gambar 2.17.
Akar masalah

Kebutuhan untuk
proyek tidak di
perhitungkan

Kebutuhan untuk
proyek diambil dari
stok untuk
kebutuhan rutin

Gejala

Jumlah kebutuhan
proyek dihitung
menjadi kebutuhan
rutin

Adanya bias
dalam penentuan
forecast daily
usage untuk tahun
berikutnya

Jumlah barang
yang di order
(ROQ) lebih besar
dari kebutuhan
aktual

Tidak mencapai
nilai ekonomis
(EOQ)

Pengisian usage
plan tidak selalu
dilakukan
Perubahan jumlah
kebutuhan di
lapangan tidak
diketahui

Tidak disiplin
melakukan review
meeting Usage
Plan dan daily
usage plan

Forecast daily
usage plan hanya
dari total daily
usage tahun lalu
(Metode forecast
yang tidak tepat
dan tingkat akurasi
rendah)

Koreksi terhadap
forecast tidak
dilakukan

Jumlah yang di
dibeli (ROQ) ke
pemasok tetap
memakai data
yang lama (tidak
ada koreksi ROQ)

Jumlah barang
yang di order
(ROQ) lebih sedikit
dari kebutuhan
aktual

Jumlah kebutuhan
rata-rata menurun
tidak
diperhitungkan
Nilai ROP dan SS
terlalu tinggi

Kelebihan stok
pengamanan
(tidak efektif)

Estimasi nilai
kontrak melebihi
aktual kebutuhan
dalam periode
kontrak

Tingkat
kepercayaan
pemasok
terhadapa forecast
menurun

Pemasok tidak
mempersiapkan
barang sesuai
jumlah kontrak
pada periode
berikutnya

Estimasi nilai
kontrak tidak
mencukupi
kebutuhan dalam
periode kontrak

Adanya
penambahan kerja
procurement
karena kontrak
habis tidak sesuai
jadual

Tidak ada koreksi


ROP dan SS
Standar deviasi
kebutuhan
menurun tidak
diperhitungkan

Macro Demand
Forecasting
menggunakan
data forecast daily
usage dan usage
plan yang masih
kasar (akurasi
rendah)

Jumlah inventory
meningkat

Stock OUT

Barang terlambat
datang

Jumlah order yang


tidak pasti

Kontrak jangka
panjang yang
kurang menarik
untuk mengikat
pemasok

Tidak semua
barang-barang
stok dicover oleh
Blanked Order
Contract

Setiap ada PR,


maka kegiatan
procurement
dilakukan
(procurment
berulang)

Internal Lead time


tidak bisa
diprediksi
(uncertainty)

Gambar 2.17. Peta akar masalah dan gejala

61

Pengisian Usage
Plan tidak selalu
dilakukan

Tidak adanya
informasi
perubahan
kebutuhan di
lapangan

Kelebihan stok
pengamanan
Jumlah inventory
meningkat

Tidak disiplin
melakukan Review
Meeting Usage
Plan

Tidak adanya
koreksi Forecast
dan Parameter

Forecast Daily
usage
menggunakan
metode yang tidak
tepat

Tingakat akurasi
Forecast rendah

Kontrak jangka
panjang yang
kurang menarik
untuk mengikat
pemasok

Tidak semua
barang-barang
stok dicover oleh
Blanked Order
Contract

Jumlah barang
yang diorder tidak
sesuai dengan
kebutuhan
Stock OUT

Procurement
berulang

Barang terlambat
datang

Gambar 2.18. Kesimpulan masalah yang akan dipecahkan


Pada proyek akhir ini, penulis menfokuskan pada pemasalahan yang telah diuraikan.
Untuk lebih jelasnya dapat melihat Gambar 2.18. Permasalahan yang dibahas adalah

Pengisian usage plan

Pelaksanaan review meeting

Metode forecast untuk penentuan forecast daily usage

Mekanisme Blanked Order Contract

Dari permasalahan-permasalahan di atas, penulis mencoba membuat diagram


keterkaitan antara permasalahan dilihat dari proses kerjanya, apakah dalam kebijakan
(Policy), perencanaan (Planning), pelaksanaan (Execution), kontrol (Control) (lihat
Gambar 2.19). Dari segi kebijakan, terlihat bahwa kebijakan dan peraturan perusahan
berkaitan dengan Inventory management masih kurang.
Dari segi perencanaan, aktifitas-aktifitas yang menyebabkan timbulnya permasalah
diantaranya tidak disiplin melakukan review meeting usage plan perkuartal,
pengisian usage plan tidak selalu dilakukan, metode forecast yang digunakan dalam
penentuan daily usage tidak tepat sehingga tingkat akurasi forecastnya rendah. Satu
hal lagi dalam perencanaan yang menimbulkan permasalah pada proses berikutnya
adalah kontrak jangka panjang yang kurang menarik untuk mengikat pemasok.
Pada saat pelaksanaanya, terdapat banyak kesalahan-kesalahan, baik yang dilakukan
oleh user maupun inventory control. Secara garis besar, tidak adanya koreksi

62

terhadap forecast, parameter (SS, ROP dan ROQ) menyebabkan pengorderan tidak
ekonomis dan adanya kelebihan stok pengamanan. Selain itu akibat kebutuhan
proyek yang diperlakukan menjadi kebutuhan rutin pada periode berikutnya
membuat jumlah inventory meningkat.
Permasalahan berikutnya adalah ketika macro demand forecasting menggunakan
data forecast daily usage yang tidak akurat, maka akan terjadi kesalahan dalam
estimasi awal dari nilai kontrak jangka panjang. Selain itu karena tidak tertariknya
pemasok melakukan blanked order contract, dimana tidak semua barang stok
dicover oleh kontrak, membuat proses procurement dilakukan berulang untuk setiap
adanya PR. Karena adanya kesalahan-kesalahan di atas, maka dampak yang dapat
dirasakan adalah ketidaksiapan pemasok menerima order. Akibatnya pengiriman
barang menjadi terlambat dan menyebabkan stock out.
Dari Gambar 2.19 tersebut terlihat jelas bahwasanya apabila ada kekurangan dalam
hal kebijakan atau dalam pembuatan rencana, maka dampak akan dirasakan pada saat
pelaksanaannya sehari-hari. Kesalahan pada level atas (Policy dan planning) akan
langsung membawa dampaknya ke level berikutnya (execution). Dampak yang
paling jelas dan bisa diukur adalah stock out (Stock Available Ratio) dan peningkatan
jumlah inventory.

63

64