Mata kuliah

: MANAJEMEN STRATEGI

Dosen

: Drs. Sugianto, MM

Pokok Bahasan

: ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Materi :
1. Analisis kompetitif : Model lima kekuatan Porter
2. Analisis industri : External Factor Evaluation (EFE Matrix)
3. Matrix Profil Kompetitif (CPM)
ANALISIS KOMPETITIF : MODEL LIMA KEKUATAN PORTER
Menurut Porter, hakekat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima
kekuatan :
1. Persaingan antar perusahaan sejenis
2. Kemungkinan masuknya pesaing baru
3. Potensi pengembangan produk substitusi
4. Kekuatan tawar menawar penjual / pemasok
5. kekuatan tawar menawar pembeli / konsumen
Figur 3-3

Model Lima Kekuatan Porter

Potensi pengembangan produk substitusi

Kekuatan tawar-menawar

Persaingan antar

Kekuatan tawar-menawar

penjual / pemasok

perusahaan sejenis

pembeli / konsumen

Kemungkinan masuknya pesaing baru

Persaingan di Antara Perusahaan Sejenis
Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima
kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika
mereka memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan
pesaing.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

Drs. Sugianto MM

MANAJEMEN STRATEGIK

Perubahan strategi oleh satu perusahaan mungkin akan mendapat serangan balasan, seperti
menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambah feature, menyediakan jasa,
memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan.
Dalam dunia internet, persaingan sangatlah tajam. CEO Buy.com, situs Web diskon mengatakan
Internet akan menciutkan margin peritel hingga ke titik di mana mereka tidak akan bertahan
hidup. Pembandingan harga di situs Web memungkinkan pelanggan untuk menemukan secara
efisien penjual dengan harga terendah di eternet.
Kate Delhagen dari Forrester Research mengatakan, Jika anda pelanggan dan anda berfikir
untuk melakukan berbagai penelitian pembelian, anda akan rugi ribuan dolar jika tidak
mengecek di Internet meskipun hanya sebentar.
Informasi yang bergerak bebas di Internet menurunkan harga dan inflasi di seluruh dunia.
Anda dapat menawar mobil baru disebuah dealer mobil, tetapi karena tidak memiliki informasi
yang cukup, sangat jarang anda bisa menang.
Sekarang anda dapat pergi ke situs Web seperti CarPoint atau Edmunds.com dan tahu lebih
banyak tentang harga mobil baru dibandingkan staf penjual mobil, dan anda bahkan dapat
membeli secara online dalam beberapa jam di dealer mana pun dalam jarak lima ratus mil
untuk mendapatkan harga dan syarat jual beli terbaik. Jadi, anda sebagai pelanggan bisa
menang.
Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru.
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk kedalam industri tertentu, intensitas
persaingan antar perusahaan meningkat.
Tetapi, hambatan untuk masuk dapat mencakup :
1. kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi dengan cepat
2. kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus
3. kurangnya pengalaman
4. tingginya kesetiaan pelanggan
5. kuatnya preferensi merk

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

Drs. Sugianto MM

MANAJEMEN STRATEGIK

6. besarnya kebutuhan akan modal

7. kurangnya jalur distribusi yang memadai
8. peraturan pemerintah
9. tarif
10. kurangnya akses terhadap bahan mentah
11. kepemilikan paten
12. lokasi yang kurang menguntungkan
13. serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan
14. potensi kejenuhan pasar.
Di samping berbagai hambatan masuk , perusahaan baru kadang-kadang memasuki suatu bisnis
dengan produk berkualitas tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang besar.
Dengan demikian, tugas penyusun strategi adalah untuk :
1. mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar
2. memonitor strategi pesaing baru
3. membuat serangan balasan apabila dibutuhkan
4. memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini.
Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Dalam banyak industri, perusahaan bersaing dekat dengan produsen produk substitusi dalam
industri yang berbeda.
Contoh :
Produsen container plastik berkompetisi dengan produsen kaca, paperboard, dan kaleng
alumunium. Keberadaan produk substitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dapat
dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk substitusi.
Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi adalah dengan memantau
pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk tersebut, juga dengan memantau rencana
perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

Drs. Sugianto MM

MANAJEMEN STRATEGIK

Kekuatan Tawar-manawar Penjual / Pemasok

Kekuatan tawar-menawar pemasok (bargaining power of supplier) memengaruhi intensitas
persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada
sedikit barang substitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat
mahal.
Seringkali kepentingan yang dicari oleh pemasok dan produsen adalah :
1. saling memberikan harga yang masuk akal
2. memperbaiki kualitas
3. mengembangkan jasa baru
4. pengiriman just-in-time
5. dan mengurangi biaya persediaan
6. dengan demikian memperbaiki profitabilitas jangka panjang untuk semua pihak.

Kekuatan Tawar-menawar Pembeli / konsumen

Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli dalam jumlah besar,
kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang memengaruhi intensitas
persaingan dalam suatu industri.
Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau jasa khusus untuk
mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar menawar konsumen (bargaining power
of consumer) cukup besar. Bagi perusahaan besar sekalipun seperti Wal-Mart, peningkatan
drastis dalam tawar-menawar konsumen karena penggunaan Internet merupakan ancaman
eksternal yang besar.
ANALISIS INDUSTRI : MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL
Matriks Evaluasi faktor eksternal (External Factor EvaluationEFE Matrix) memungkinkan
para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, social, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemeritahan, hukum, teknologi, dan persaingan.
Diilustrasikan dalam Tabel dibawah ini Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan :

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

Drs. Sugianto MM

MANAJEMEN STRATEGIK

1. Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit eksternal.
Masuk-kan dari total sepuluh hingga duapuluh faktor, termasuk peluang dan ancaman,
yang memengaruhi perusahaan dan industrinya.
Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman. Usahakan untuk se-spesifik
mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai komparatif bila mungkin.
2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling
penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relative dari faktor terhadap
keberhasilan perusahaan dalam satu industri.
Peluang seringkali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat
diberi bobot yang tinggi jika mereka amat serius atau sangat mengancam.
Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan
pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok.
Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan
1,0.
3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang
seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, dimana 4 =
respons perusahaan superior, 3 = respon perusahaan diatas rata-rata, 2 = respons
perusahaan rata-rata, dan 1 = respons perusahaan sangat jelek.
Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat
didasarkan pada perusahaan (company-based), sedangkan bobot dalam tahap 2 didasarkan
pada industri (industry-based). Penting untuk diperhatikan bahwa peluang dan ancaman
dapat diberi peringkat 1,2,3,atau 4.
4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai
tertimbang.
5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variable untuk menentukan total nilai
tertimbang bagi organisasi.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

Drs. Sugianto MM

MANAJEMEN STRATEGIK

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) untuk UST, Inc.

Nilai
Bobot

Peringkat

Tertimbang

0,15

0,05

0,15

0,05

0,05

0,15

0,60

0,10

0,30

Faktor Eksternal Kunci

Peluang
1. Pasar global pada dasarnya belum
tersentuh oleh pasar tembakau
tanpa asap

0,15

2. Naiknya permintaan yang disebakan

oleh larangan merokok ditempat
Umum
3. Pertumbuhan iklan di Internet tinggi
4. Pinkerton adalah pemimpin dalam
pasar tembakau diskon
5. Tekanan social yang lebih tinggi
untuk berhenti merokok
Ancaman
1. Peraturan yang menentang industri
tembakau

0,10

0,20

0,05

0,15

0,05

0,10

2. Pembatasan produksi untuk

tembakau meningkatkan
persaingan untuk produksi
3. Pasar tembakau tanpa asap
terpusat dibagian tenggara

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

Drs. Sugianto MM

MANAJEMEN STRATEGIK

4. Pemberitaan yang negative di

media oleh FDA

0,10

0,20

5. Administrasi Clinton

0,20

0,2

Tanpa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukkan dalam matriks EFE,
total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah
adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5.
Total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan sangat
baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain, strategi
perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan
meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal.
Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau
tidak menghindari ancaman eksternal.
Contoh :
Matriks EFE dalam Tabel diatas untuk UST, Inc., manufaktur dari Skoal dan Copenhagen
(tembakau tanpa asap).
Perhatikan bahwa pemerintahan Clinton dianggap sebagai faktor terpenting yang memengaruhi
industri itu, seperti diindikasikan dengan bobot 2,0.
UST tidak menjalankan strategi yang secara efektf memanfaatkan peluang , seperti diindikasikan
dengan peringkat 1,0. Total nilai tertimbang sebesar 2,1 mengindikasikan bahwa UST dibawah
rata-rata dalam upayanya menjalankan strtegi yang memanfaatkan peluang eksternal dan
menghindari ancaman.
MATRIKS PROFIL KOMPETITIF
Matriks Profil Kompetitif ( Competitive Profile MatrixCPM) mengindikasikan pesaing utama
perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungan-nya dengan posisi strategis
dari perusahaan contoh.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

Drs. Sugianto MM

MANAJEMEN STRATEGIK

Bobot dan total nilai tertimbang untuk CPM dan EFE memiliki arti yang sama. Tetapi, faktor
penentu keberhasilan (critical success factorCSF) dalam CPM mencakup isu eksternal dan
internaldengan demikian, peringkat mengacu pada kekuatan dan kelemahan, dimana 4 =
kekuatan utama, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan minor, dan 1 = kelemahan utama.
Ada beberapa perbedaan penting antara EFE dan CPM :
1. Faktor penentu keberhasilan dalam CPM lebih luas, mereka tidak memasukkan data yang
spesifik dan factual, bahkan berfokus pada isu internal.
2. Faktor penentu keberhasilan dalam CPM juga tidak dikelompokkan dalam peluang dan
ancaman seperti dalam EFE.
3. Dalam CPM, peringkat dan total nilai tertimbang untuk perusahaan pesaing dapat
dibandingkan dengan perusahaan contoh. Analisis komparatif ini memberikan informasi
strategis internal yang penting.
Contoh :
Matriks Profil Kompetitif diilustrasikan dalam Tabel dibawah ini :
Faktor Penentu

AVON
Peringkat

LOREAL
Nilai

Keberhasilan

Bobot

Iklan

0,20

0,20

0,80

0,60

Kualitas produk

0,10

0,40

0,40

0,30

Kompetitif harga

0,10

0,30

0,30

0,40

Manajemen

0,10

0,40

0,30

0,30

Posisi Keuangan

0,15

0,40

0,45

0,45

Kesetiaan Pelanggan 0,10

0,40

0,40

0,20

Espansi Global

0,20

0,80

0,40

0,40

Pangsa pasar

0,05

0,05

0,20

0,15

TOTAL

1,00

3,15

Peringkat

PROCTER & GAMBLE

Nilai

3,25

Peringkat

Nilai

2,80

Catatan :
(1). Nilai peringkat adalah sebagai berikut : 1 = kelemahan utama, 2 = kelemahan minor, 3 =
kekuatan minor, 4 = kekuatan utama.
(2). Seperti diindikasikan dengan total nilai tertimbang 2,8; pesaing 3 adalah yang terlemah.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

Drs. Sugianto MM

MANAJEMEN STRATEGIK

(3). Hanya delapan faktor penentu keberhasilan yang dimasukkan untuk penyederhanaan; ini
terlalu sedikit dalam kondisi actual.
Dalam contoh ini, iklan dan ekspansi global merupakan faktor penentu keberhasilan terpenting,
seperti diindikasikan dengan bobot 0,20. Kualitas produk Avon dan LOreal adalah superior,
seperti dibuktikan dengan peringkat 4; posisi keuangan LOreal adalah baik, seperti
diindikasikan dengan peringkat 3; Procter & Gamble adalah perusahaan terlemah secara
keseluruhan, seperti diindikasikan dengan nilai tertimbang 2,8.
Selain faktor penentu keberhasilan yang dituliskan dalam contoh CPM, faktor yang sering
dimasukkan dalam analisis ini mencakup ; keragaman lini produk, efektifitas distribusi
penjualan, keuntungan dari kepemilikan paten, lokasi fasilitas, kapasitas dan efisiensi produksi,
pengalaman, hubungan serikat pekerja, keunggulan teknologi, dan keahlian e-commerce.
Dalam interpretasi : Hanya karena sebuah perusahaan mendapat peringkat 3,2 dan yang lain-nya
mendapat peringkat 2,8 dalam CPM, bukan berarti bahwa perusahaan tersebut 20 % lebih baik
dari pada perusahaan yang satunya. Angka menggambarkan kekuatan relative dari suatu
perusahaan.
Contoh CPM lain menggambarkan bahwa Apple memiliki kualitas produk dan manajemen yang
paling baik; Dell memiliki pangsa pasar dan system persediaan yang paling baik; dan Gateway
memiliki harga yang paling baik yang diindikasikan dalam peringkat 4

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

Drs. Sugianto MM

MANAJEMEN STRATEGIK