BAB I : PENDAHULUAN

LATAR BELAKANG
Dalam era sekarang ini Teori Kontigensi tidak bias dipisahkan dari MCS
(Managemen control Sistem)Teori kontingensi adalah teori perilaku yang
mengklaim bahwa tidak ada satu cara

terbaik

untuk merancang

struktur

organisasi. Cara terbaik untuk mengatur misalnya sebuah perusahaan, adalah,

bagaimanapun, bergantung pada situasi internal dan eksternal perusahaan yang
dimana Tujuan perusahaan prushaan pada umumnya adalah untuk memperoleh
laba yang sebesar besarnya dan untuk meningkatkan kekayaan bersih para
pemegang saham. Tujuan lain perusahaan adalah untuk mencinptakan lingkungan
kerja yang baik,aman dan sejahtera bagi semua karyawan perusahaan dengan
memberikan gaji yang layak dan kesejahteraan yang terbaik dari yang baik
sehingga perusahaan menghasilkan produk (barang dan jasa) yang mengungguli
para pesaing dalam pemenuhan keinginan dan kebutuhan konsumen, yang pada
giliranya perusahaan meningkatkan pangsa pasar.
sistem pengendalian manajemen sangatlah penting yang dimana Sistem
Pengendalian Manajemen adalah suatu alat atau cara yang terstruktur yang
digunakan oleh manajer untuk memastikan bahaw orang-orang yang diawasinya
mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan. Untuk menjalankan system
pengendalaian manajemen yang baik maka perlu adanya seteruktur organisasi
untuk menselaraskan tujuan dari organisasi tersebut selanjutnya akan sangat
penting pula sebuah pusat pertanggungjawaban ..
Karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses pengendalian, dengan
berfokus pada berbagai jenis pusat tanggung jawab, teknik yang penting untuk
pengendaliannya, dan ukuran yang diperlukan untuk evaluasi kinerja para manajer
yang bertanggungjawab atas pusat-pusat tersebut. Inilah yang dapat menjelaskan
secara rinci terkait pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab merupakan
struktur sistem pengendalian dan pemberian tanggung jawab kepada subunit
organisasi harus mencerminkan strategi organisasi.

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang

memiliki kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan
pendapatan tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan
tentang investasi. Pusat laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang
harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak
diberi hak untuk mengambil keputusan tentang investasi.
Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab di ukur dalam ruang
lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut
sebagai pusat laba (profit center). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna
karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu
indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa
indikator. Satu indikator yang tak kalah penting dibahas adalah investasi.
Seberapa banyak investasi yang masuk ke perusahaan akan menjadi daya tarik
sekaligus indikator untuk menilai kestabilan posisi keuangan perusahaan tersebut.
Maka menjadi penting bagi kita untuk membahas secara rinci tentang pusat
pendapatan laba dan mekanisme harga transfer.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan
rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan
pusat lana sampai pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba.
Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab
laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti
halnya pilihan-pilihan desain system pengendaian maajemen, dalam ini tidak ada
batasan-batasan yang jelas.

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

RUMUSAN MASALAH
1. Apakah yang dimaksud dengan teori kontigensi dan MCS (Manajemen
Control Sistem) ?
2. Apakah peningnya teori konigensi dalam akuntansi manajemen ?
3. Apakah hubungan antara struktur organisasi, pusat pertanggungjawaban,
dengan sistem pengendalian manajemen?
4. Seberapa besar sistem pengendalian manajemen berpengaruh terhadap
5.
6.
7.
8.
9.

keberlangsungan organisas?
Apa yang dimaksud dengan harga transfer?
Metode apa yang dapat menentukan harga terasfer ?
Bagaimana mekanisme penyusunan anggaran
Apa perbedaan dari perumusan dan perencanaan strategi ?
Bagaimana mengevaluasi kinerja ?

TUJUAN
1. Mengetahui apa yang dimaksud dengan terori kontigensi
2. pentingnya teori kontigensi dalam system pengendalian manajemen
3. mengetahui seberapa besar system pengendalian manajemen berpengaruh
terhadap keberlangsungan organisasi
4. mengetahui apa yang dimaksud dengan pusat pertanggungjaawaban dan jenis
dari puast pertanggungjawaban itu sendiri
5. mengetahui apa yang dimaksud dengan harga transfer
6. mengetahui mekanisme penyusuanan harga transfer
7. mengetahui apa yang dimaksud dengan perumusan dan perencanaan strategi

BAB II : PEMBAHASAN
TEORI KONTINGENSI DALAM AKUNTANSI
MANAJEMEN
Definisi Teori Kontigensi

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

Teori Kontingensi (Contigensy Theory) Teori-teori kontingensi berasumsi bahwa:

a. Fiedler,. ada satu cara terbaik untuk mengatur / memimpin dan bahwa gaya
/ kepemimpinan organisasi yang efektif dalam beberapa situasi mungkin
tidak akan berhasil pada orang lain.
b. Gaya organisasi / kepemimpinan

optimal

bergantung pada

berbagai

kendala internal dan eksternal.

c. Cara terbaik untuk mengatur tergantung pada sifat dari lingkungan mana
organisasi harus berhubungan
Berbagai pola perilaku pemimpin (atau ciri) dibutuhkan dalam berbagai
situasi bagi efektivitas kepemimpinan. Teori Path-Goal tentang kepemimpinan
meneliti bagaimana empat aspek perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan
serta motivasi

pengikut. Pada umumnya pemimpin memotivasi para pengikut

dengan mempengaruhi persepsi mereka tentang konsekuensi yang mungkin dari

berbagai upaya. Bila para pengikut percaya bahwa hasil-hasil dapat diperoleh
dengan usaha yang serius dan bahwa usaha yang demikian akan berhasil, maka
kemungkinan akan melakukan usaha tersebut. Aspek-aspek situasi sepertisifat
tugas, lingkungan kerja dan karakteristik pengikut menentukan tingkat
keberhasilan darijenis perilaku kepemimpinan untuk memperbaiki kepuasan dan
usaha para pengikut.
Teori kontingensi adalah teori perilaku yang mengklaim bahwa tidak ada
satu cara terbaik untuk merancang struktur organisasi. Cara terbaik untuk
mengatur misalnya sebuah perusahaan, adalah, bagaimanapun, bergantung pada
situasi internal dan eksternal perusahaan.
Pendekatan

kontingensi untuk

tailors

desain organisasi

desain

perusahaan dengan sumber-sumber ketidakpastian lingkungan yang dihadapi

oleh organisasi. Intinya adalah untuk merancang struktur organisasi yang dapat
menangani ketidakpastian dalam lingkungan secara efektif dan efisien. Oleh
karena itu, teori-teori sebelumnya seperti teori Weber birokrasi dan pendekatan
manajemen ilmiah Taylor kadang-kadang gagal karena mereka mengabaikan
bahwa gaya manajemen yang efektif dan struktur organisasi dipengaruhi oleh
berbagai aspek lingkungan: faktor kontingensi. Oleh karena itu, tidak mungkin
ada SATU desain organisasi yang optimal bagi setiap perusahaan, karena tidak
Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

ada perusahaan yang benar-benar serupa, dan karena setiap perusahaan

menghadapi set kontinjensi lingkungan sendiri yang unik yang menghasilkan
berbagai tingkat ketidakpastian lingkungan.
Ide Penting Dari Teori Kontijensi
Tidak ada cara yang universal atau yang terbaik untuk mengelola Berbagai
faktor eksternal dan internal harus dipertimbangkan dan harus fokus pada
tindakan yang paling sesuai dengan situasi tertentuOrganisasi yang efektif tidak
hanya memiliki 'cocok' tepat dengan lingkungan tetapi juga antara subsistem.
Kebutuhan organisasi akan lebih memuaskan bila dirancang dan gaya manajemen
yang tepat baik untuk tugas yang dilakukan dan sifat dari kelompok kerja. Setiap
situasi manajer harus dilihat secara terpisah Manajer perlu dikembangkan dalam
keterampilan

yang

paling berguna

dalam mengidentifikasi faktor-faktor

situasional yang penting.

Beberapa kontinjensi yang penting bagi perusahaan adalah sebagai berikut:
1) Teknologi
2) Pemasok dan distributor
3) Kelompok kepentingan konsumen
4) Pelanggan dan pesaing
5) Pemerintah
Ketika membuat analisis kontinjensi di lingkungan, analisis PESTEL juga
bisa

sangat

membantu.

Teori

kontingensi

secara

historis

berusaha

mengembangkan generalisasi tentang struktur formal yang akan cocok dengan

penggunaan teknologi yang berbeda. Fokus ini dikemukakan oleh Joan
Woodward, yang berpendapat bahwa teknologi langsung menentukan atribut
organisasi seperti span of control, sentralisasi otoritas, dan formalisasi peraturan
dan prosedur.
Teori kontijensi dapat digunakan untuk menganalisis desain dan sistem
akuntansi manajemen untuk memberikan informasi yang dapat digunakan
perusahaan untuk berbagai macam tujuan (Otley, 1995) dan untuk menghadapi
persaingan (Mia dan Clarke,1999). Menurut Otley (1995) Sistem pengendalian

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

dipengaruhi oleh konteks dimana mereka beroperasi dan perlu disesuaikan

dengan kebutuhan dan keadaan organisasi.
Premis dari Teori Kontinjensi adalah tidak terdapat sistem pengendalian
yang secara universal selalu tepat untuk bisa diterapkan pada seluruh organisasi
dalam setiap keadaan. Suatu sistem pengendalian akan berbeda-beda di tiap-tiap
organisasi yang berdasarkan pada faktor organisatoris dan faktor situasional.
Di dalam menelaah hubungan antara sistem pengendalian dengan hasil
kerja (Work outcomes), Kenis (1979) menyarankan untuk melibatkan variabel
situasional

(seperti personalitas, sasaran yang sesuai, reward expectancy,

organisasional dan variabel lingkungan) sebagai variabel mediasi yang

mempengaruhi hubungan antara sistem pengendalian manajemen dan work
outcomes. Sedangkan menurut pertimbangan Otley (1995) bahwa variabel yang
berpengaruh dalam menentukan sistem pengendalian manajemen adalah
lingkungan, teknologi, ukuran organisasi dan strategi perusahaan.Berangkat dari
kenyataan ini, maka sebuah teori kontinjensi dalam pengendalian manajemen
terletak di antara dua ekstrim (Chenhall, 2003).
Ekstrim yang pertama, berdasarkan teori kontinjensi maka pengendalian
manajemen akan bersifat

situation specific model atau sebuah model

pengendalian yang tepat akan sangat dipengaruhi oleh situasi yang dihadapi.
Ekstrim kedua adalah adanya kenyataan bahwa sebuah sistem pengendalian
manajemen masih dapat digeneralisir untuk dapat diterapkan pada beberapa
perusahaan yang berbeda-beda
Para peneliti dibidang akuntansi (Anthony dan Vijay, 2005; Fisher, 1998)
menggunakan teori kontinjensi saat mereka menelaah hubungan antara faktor
organisatoris dan pembentukan sistem pengendalian manajemen. Berdasarkan
pada teori kontinjensi, maka sistem pengendalian manajemen (sistem pengukuran
kinerja dan proses sosialisasi) perlu digeneralisasi dengan mempertimbangkan
faktor organisatoris dan situasional seperti perilaku individu (kerjasama) atau
disesuaikan dengan kondisi (teknologi, ukuran organisasi dan strategi perusahaan)
agar dapat diterapkan secara efektif pada perusahaan.

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

Properti Teori Kontingensi

Teori praktis dan ini sama pentingnya bagi setiap organisasi

Teori tidak percaya pada 'satu cara terbaik' begitu banyak metode dan

prinsip-prinsip dapat digunakan dalam

Setiap situasi adalah unik jadi manajer harus dapat menganalisa setiap

situasi secara individual.

gaya kepemimpinan otoriter mungkin lebih tepat daripada

gaya

kepemimpinan yang mencoba untuk mendapatkan pekerja termotivasi secara

internal
Diterapkan dalam kegiatan memotivasi, memimpin dan penataan organisasi.

Potensi lain dari aplikasi adalah;

1) pengembangan dan pelatihan karyawan
2) Keputusan desentralisasi
3) Terjalinnya komunikasi dan sistem kontrol
4) Perencanaan sistem informasi keputusan
Kritik Terhadap Teori Kontingensi

perpanjangan logis dari pendekatan kontijensi adalah bahwa semua situasi

bersifat unik. Jika ini benar, maka manajemen hanya dapat dilakukan oleh
intuisi dan penilaian,

sehingga

meniadakan

nilai

pengetahuan

dan

kebijaksanaan.
Pada tingkat penelitian, teori kontingensi telah dikritik karena atheoretical.

Pengaruh Teori Kontigensi Pada Manajer

Dengan menerapkan teori kontingensi untuk mempelajari manajemen, Anda

akan dapat mengidentifikasi dan memecahkan masalah dalam situasi yang

berbeda.
Anda akan menyadari bahwa keberhasilan penerapan teknik dalam satu

situasi tidak menjamin kesuksesan di negara lain.

Sebaliknya, Anda akan dapat memeriksa setiap situasi dalam hal bagaimana
hal itu dipengaruhi oleh kontekstual, dimensi organisasi, dan manusia.

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

Akibatnya, kemampuan Anda secara keseluruhan untuk memperbaiki masalah

dan menjadi lebih efektif sebagai seorang manajer akan meningkat.

Penerapan perspektif kontingensi

Akan memungkinkan manajer untuk memeriksa situasi dan menentukan

penyebab

laba

menurun

sebelum

prosedur

atau

program

baru

diimplementasikan.
Teori kontingensi dirancang untuk menyediakan manajer dengan kemampuan
untuk memeriksa berbagai kemungkinan solusi untuk masalah

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

(Managemen Control Sistem)
Sistem merupakan suatu cara tertentu yang dilakukan berulang-ulang untuk
melaksanakan sesuatu atau sekelompok aktivitas.
Pengendalian

adalah proses penetapan standar agar tujuan yang diinginkan

dapat tercapai.

Elemen-elemen Sistem Pengendalian

Perangkat
Kendali

1. Assessor
Perbandingan
informasi dengan
Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)
keadaan yang
diinginkan

3. Detector
Informasi
mengenai apa
yang sedang

2. Effector
Koreksi terhadap
perbedaan
signifikan

Perusahaan
Yang Sedang
Dikendalikan

1.

Pelacak (detector), informasi mengenai apa yang sedang terjadi.

2.

Penilai (assessor), perbandingan informasi tersebut dengan keadaan yang

diinginkan.

3.

Effector, melakukan koreksi terhadap perbedaan signifikan antara keadaan

aktual dengan keadaan yang diinginkan.

4.

Jaringan Komunikasi, perangkat yang meneruskan informasi dari detektor

assessor efector.
Pengendalian Manajemen adalah suatu proses dimana manajer senior

(manajemen di setiap tingkatan) memastikan bahwa orang-orang yang diawasinya

mengimplementa-sikan

strategi

yang

dimaksudkan.Sistem

Pengendalian

Manajemen adalah suatu alat atau cara yang terstruktur yang digunakan oleh
manajer

untuk

memastikan

bahaw

orang-orang

yang

diawasinya

mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan.

Struktur
Pengendalian Manajemen

Struktur Organisasi
Pendelegasian Wewenang
Pusat Pertanggungjawaban
Pengukuran Kinerja
Sistem Informasi dan Komunikasi

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

Proses

Perencanaan Strategis
Penyusunan Anggaran
Pelaksanaan
Evaluasi

Keterangan :
Perencanaan strategis, proses memutuskan program-program utama yang

akan dilakukan suatu organisasi dalam rangak implementasi strategi dan

menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan. Keluarannya disebut
program.
Penyusunan anggaran, perencanaan jangka pendek, selama 1 tahun dalam

bentuk moneter.
Pelaksanaan, selama 1 tahun, manajer melakukan program/bagian dari

program yang menjadi tanggung jawabnya.

Evaluasi kinerja dan pelaporan, menilai kinerja manajer pusat pertanggung

jawaban berdasarkan efisiensi dan efektivitasnya.

Pengendalian Strategi

merumuskan tujuan, strategi dan kebijakan

Top Management (analisis swot).

Pengendalian Manajemen

implementasi

strategi

middle

management.

Pengendalian Tugas

pengendalian tugas individu lower

management.

Perumusan Strategi
Proses merumuskan tujuan organisasi dan langkah-langkah yang diambil
untuk mencapai tujuan
Orientasi jangka panjang
Difokuskan pada proses perencanaan
Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

Pengendalian Manajemen
proses dimana manajer mempengaruhi anggotanya untuk melaksanakan
strategi
1. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan
2.
3.
4.
5.

Kegiatannya

6.
1.
2.
Karakteristiknya
3.
4.

oleh organisasi.
Mengkoordinasikan
aktivitas-aktivitas
dari
beberapa bagian organisasi.
Mengkomunikasikan informasi.
Mengevaluasi informasi.
Memutuskan tindakan apa yang seharusnya
diambil jika.
Mempengaruhi orang-orang untuk mengubaj
perilaku mereka.
Membutuhkan planning untuk penentuan standar.
Tidak bersifat otomatis, tetapi sistematis
(keputusan yang dibuat berdasarkan pada
prosedur).
Perlu koordinasi antar anggota organisasi.
Ketidakjelasan hubungan antara tindakan apa
yang ingin dicapai untuk menciptakan kondisi
yang diinginkan.

Pengendalian Tugas
Proses untuk memastikan bahwa tugas yang telah ditentukan dilaksanakan
secara efektif dan efisien
Orientasi jangka pendek
Difokuskan pada proses pengendalian
Perbedaan antara formulasi strategi dan pengendalian manajemen:

Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru

Pengendalian manajemen adalah proses implementasi strategi tersebut

Perbedaan antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen

Pengendalian Manajemen

Faktor

manusia

merupakan

Pengendalian Tugas
faktor

Faktor manusia merupakan faktor yang

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

penting

sifatnya khusus

Antar manajer saling berinteraksi

Interaksi karyawan relatif kecil

Fokus pada 1 unit organisasi

Fokus pada 1 bagian tugas

Berhubungan dengan seluruh kegiatan

Berhubungan dengan 1 tugas tertentu

perusahaan

Fungsi Kontroler
Controller harus melakukan kegiatan akuntansi dan mengolah data keuangan
menjadi informasi yang bermanfaat bagi pemimpin perusahaan untuk membuat
keputusan yang tepat dan mengumpulkan organisasi.
Fungsi-fungsi dari controller adalah sebagai berikut :
1.

Menyusun dan mengawasi semua catatan akuntansi perusahaan.

2.

Menganalisis biaya produksi.

3.

Menganalisis biaya penjualan, administrasi dan umum.

4.

Menyusun anggaran perusahaan.

5.

Memastikan bahwa semua harta preusahaan telah diasuransikan.

6.

Menyusun laporany ng berhubung dengan pemerintah.

7.

Memastikan bahwa penilaian persediaan barang dagang sesuai dengan

kebijakan.

8.

Melakukan cek fisik persediaan.

9.

Melakukan cek fisik aktiva tetap.

10. Memberikan nomor pada setiap aktiva tetap.

11. Memastikan dan mengotorosasi pengeluaran yang nilainya relatif tinggi.
12. Memperbaiki sistem dan standar prosedur perusahaan.
13. Mengembangkan dan mengotorisasai kebijakan dan prosedur akuntansi.
14. Membantu pimpinan dengan

menyajikan

analisis

dan membuat

rekomendasi dari presepsinya untuk memecahkan masalah organisas]

STRUKTUR ORGANISASI
Goal Congruence

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

 adalah

keselarasan

tindakan-tindakan

yang

menganjurkan

setiap

orang/anggota untuk menyelaraskan tujuan dan pribadinya masing-masing

dan sesuai dengan kepentingan.
adanya keselarasan tujuan antara kepentingan (tujuan) individu/orang yang

ada di perusahaan dengan tujuan perusahaan.

Faktor
Eksternal

Informal
Faktor
Eksternal

norma
yang
tumbuh
dalam
masyarakat (etos kerja) misalnya:
kedisiplinan masyarakat Jepang
terbawa juga dalam organisasi.
budaya setempat.
budaya perusahaan, contoh: semua
karya-wan disiplin.
gaya manajemen (cara manajer
memimpin perusahaan)
organisasi internal (hubungan kerja
antara bagian satu dengan yang lain)
persepsi dan komunikasi (perintah
dari atasan ke bawahan)
kerjasama dan konflik (hubungan
organisasi, dimana manajer senior
membuat
keputusan
dan
mengkomunikasi-kannya
melalui
hirarki organisasi)

SPM
Informal

Aturan (meliputi semua tipe instruksi dan pengendalian)

Tujuan Organisasi Dan Keselarasan Tujuan (Goals Congruence)

Tujuan organisasi antara lainyaitu :
1. Mengatasi terbatasnya kemampuan, kemandirian dan sumber daya yang
dimiliki seseorang dalam mencapai tujuannya.

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

2. Mencapai tujuan secara lebih efektif dan efesien karena dilakukan

bersama-sama.
3. Mengembangkan sumber daya dan tekhnologi secara bersama-sama.
4. Mendapatkan jabatan dan pembagian kerja.
5. Mengelola lingkungan secara bersama-sama.
6. Mencari keuntungan secara bersama-sama.
7. Menggunakan kekuasaan dan pengawasan (motif kekuasaan).
8. Mendapatkan penghargaan (motif penghargaan)
9. Menambah wawasan dan teman.
Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan
(sejauh mungkin) tingkat keselarasan tujuan (goal congruence) yang tinggi.
Dalam proses yang sejajar dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang
sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.
Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan
organisasi.Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masingmasing yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi tersebut.Dengan
demikian, tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan
tingkat keselarasan tujuan yang tinggi.

Maka dalam hal ini, yang dimaksud dengan Keselarasan Tujuan ( Goal
Congruence) adalah Suatu proses pencapaian goal organisasi yang
diperoleh dari usaha anggota organisasi tersebut untuk mencapai goal
individu yang langsung membantu tercapainya goal organisasi secara
keseluruhan.

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

Faktor Informal Yang Mempengaruhi Goals Congruence

Dalam hal ini, sistem formal maupun proses informal mempengaruhi
perilaku manusia dalam organisasi perusahaan, maka dari itu konsekuensinya,
kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan.
Namun hal yang juga untuk diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian
formal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos
kerja, gaya manajemen, dan budaya, karena untuk menjalankan strategi organisasi
secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme
informal.
Faktor-Faktor informal yang dapat mempengaruhi goals congruence terdiri dari
faktor - faktor eksternal dan juga faktor internal.
Faktor eksternal, yaitu norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan
terjadi dalam masyarakat (dimana organisasi merupakan bagian dari
masyarakat).Faktor faktor eksternal yang dapat mempengaruhi goals
congruence adalah etos kerja dan norma spesifik yang sesuai industri.
Dalam hal ini, Etos kerja merupakan loyalitas seseorang terhadap
organisasi, serta keuletan, semangat dan kebanggaan yang dimiliki oleh
pegawai dalam menjalankan tugas secara tepat waktu.
Faktorfaktor internal yang dapat mempengaruhi goals congruence
adalah budaya, gaya manajemen, hubungan informal dalam organisasi
serta persepsi dan komunikasi. Dimana, Faktor internal yang terpenting
yaitu budaya dalam organisasi, Budaya dalam organisasi meliputi
keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku
serta asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan secara eksplisit
diterapkan pada seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya
sangatlah penting karena hal tersebut bisa menjelaskan mengapa dua
perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen memiliki formal yang
sama, dan juga bervariasi dalam hal pengendalian aktual. Selain itu,
Budaya sangat dipengaruhi oleh personalitas dan kebijakan manajer
karena termasuk dalam keselarasan tujuan.

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

Namun dalam hal ini, Gaya manajemen memiliki dampak yang paling kuat
terhadap pengendalian manajemen, karena sikap bawahan merupakan cerminan
sikap dari atasannya. dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa
yang menjadi sikap CEO. Para manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam.
Beberapa diantaranya memilki kharisma dan ramah; sementara yang lain ada yang
bergaya agak santai. Ada juga manajer yang banyak melewatkan waktunya
dengan melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara
berkeliling (management by walking around); sementara ada juga manajer yang
menyibukkan dirinya dengan menulis laporan.
Dan juga Hubungan informal sangat dibutuhkan, meskipun hubungan
formal telah ditetapkan.Dan dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para
manajer operasi harus mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus
diambil untuk mencapainya.Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur,
baik itu jalur formal (seperti anggaran dan dokumen-dokumen resmi lainnya)
ataupun jalur informal (seperti dari bahan obrolan yang tidak resmi).Cara-cara
untuk mencapai tujuan organisasi juga harus dikomunikasikan dengan baik dan
pesan-pesan yang disampaikan diharapkan dapat diinterpretasikan dengan makna
yang sama agar tujuan dalam organisasi tersebut dapat tercapai.
Faktor Formal Yang Mempengaruhi Goals Congruence
Tidak hanya faktor faktor informal saja yang dapat mempengaruhi
keselarasan tujuan (goals congruence) , tetapi Pengaruh besar lainnya yaitu system
yang bersifat formal atau factor factor formal yang juga dapat mempengaruhi
keselarasan tujuan (goals congruence) tersebut. Sistem ini bisa diklasifikasikan ke
dalam dua jenis yaitu : (1) sistem pengendalian manajemen, dan (2) aturanaturan.

Aturan-aturan
Dalam hal ini istilah aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang
memuat semua jenis instruksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya
adalah instruksi - instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar
operasi, panduan-panduan, dan tuntunan - tuntunan etis. Aturan-aturan itu

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

beragam sifatnya mulai dari yang sangat kecil atau biasa (misalnya, klip
kertas hanya akan diberikan jika diminta melalui daftar permintaan yang
ditandatangani secara resmi) hingga aturan yang sangat penting (misalnya,
pengeluaran modal lebih dari 5 juta harus mendapat persetujuan dari
dewan direksi). Tidak seperti arahan-arahan yang bersifat implisit dalam
jumlah anggaran, yang bisa berubah dari bulan ke bulan, dan hampir
semua aturan biasanya bersifat jangka panjang.
Beberapa jenis aturan aturan yaitu sebagai berikut :
1. Pengendalian fisik. Yang berhubungan dengan pengendalian fisik
yaitu sepertiPenjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan
besi, passwords komputer, televisi pengawas (cctv), dan pengendalian
fisik lainnya yang merupakan bagian dari struktur pengendalian.
2. Manual. Maksudnya yaitu seperti ada banyak pertimbangan untuk
memutuskan aturan-aturan mana yang harus dituliskan ke dalam
panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman, seberapa
banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan
lainnya. Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci
dibandingkan dengan aturan organisasi lain. Organisasi besar memilki
panduan dan aturan yang lebih banyak dibandingkan dengan
organisasi-organisasi

lain

yang

lebih

kecil.

Organisasi

yang

tersentralisasi memiliki banyak aturan dibandingkan dengan organisasi

yang terdesentralisasi. Dan yang terakhir, organisasi memiliki unit-unit
yang tersebar secara geografis (seperti jaringan restoran cepat saji, dan
lain sebagainya) juga mempunyai lebih banyak aturan dibandingkan
dengan organisasi yang terpusat secara geografis.
3. Pengamanan sistem. Berbagai pengamanan sistem di rancang ke
dalam sistem pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi
yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk
mencegah kecurangan. Hal ini meliputi: pemeriksaan silang secara
rinci; pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa sebuah
transaksi telah dijalankan; melakukan pemilihan; menghitung uang
yang ada dan aktiva-aktiva yang mudah di bawa sesering mungkin;
Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

serta sejumlah prosedur lain. Hal tersebut juga mencakup pengecekan

sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.
4. Sistem Pnegendalian Tugas, Pengendalian tugas didefinisikan
sebagai proses untuk menjamin bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan
secara efektif dan efisisen. Karena kebanyakan dari tugas-tugas itu
dikendalikan melalui peraturan-peraturan. Jika sebuah tugas dijalankan
menggunakan mesin otomatis, maka sistem atau mesin otomatis itu
sendiri yang akan menyediakan pengendalian tersebut .
Proses Kendali Secara Formal
Suatu perencaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi
organisasi. Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat
perencanaan ini.Perencanaan strategis tersebut kemudian di konversi
menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan belanja yang
direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung
jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan infornasi formal lain. Pusat
tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan
hasilnya kemudian di nilai dan dilaporkan.Hasil-hasil aktual tersebut
kemudian dibandingkan dengan anggaran untuk menentukan apakah
kinerjanya memuaskan atau tidak.
Jenis Jenis Organisasi
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap
strukturnya. Dalam hal ini, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem
pengendalian manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu
sangat beragam. Organisasi dalam hal ini dikelompokkan menjadi tiga jenis,
yaitu :
Gambar:
a. Organisasi Fungsional
CEO
Staff

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

Manajer
Pabrik 1

Manajer
Manufaktur
Pabrik 2

Manajer
Pabrik
3
Staff

Manajer
Wilayah A

Manajer
Pemasaran
Wilayah B

Manajer
Wilayah
Staff C

Yang dimaksud dengan Struktur Fungsional yaitu Membagi tugas sesuai

dengan keahlian atau kemampuan masing masing (spesialisasi) dan dalam hal
ini manajer bertanggung jawab terhadap tugas yang diberikan.
Keuntungannnya : efisiensi ( memiliki potensi untuk bekerja secara efisien )dan
dapat lebih efektif dalam bekerja.
Kelemahannya : Tidak ada cara yang tepat untuk perencanaan kerja dari masingmasing fungsi yang terpisah pada level bawah dari suatu organisasi ( kesulitan
mengukur efektivitas setiap fungsi ).Dalam organisasi fungsional perencanaan
dibuat oleh pimpinan puncak karena diperlukan koordinasi dari masing-masing
fungsi yang mengkontribusikan output lainnya.

b. Organisasi Unit Bisnis

CEO
Staff

Teori Kontijensi
Dan MCS
Manajer
Unit (Management Control Systems)
Manajer Unit
Bisnis X
Manajer
Pabrik

Bisnis Z

Manajer Unit
Bisnis Y
Staff

Manajer
Pemasaran

Staff

Manajer
Pabrik

Manajer
Pemasaran

Staff

Manajer
Pabrik

Manajer
Pemasaran

Yang dimaksud dengan Sruktur Organisasi Unit Bisnis yaitu Setiap dari
unit bisnis tersebut harus bertanggung jawab terhadap kegiatan produksi dan
pemasaran unit bisnisnya.
Keuntungannya : Mendapatkan sarana pelatihan manajer, Lebih mampu
menyesuaikan diri dengan lingkungan sekitar.
Kelemahannya : Kesulitan mencari sumber daya manusia yang berkualitas untuk
memimpin setiap unit bisnis, Konflik antar bisnis bisa terjadi karena kurangnya
kerjasama.

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

c. Organisasi Matrix
CEO
Staff

Manajer
Fungsi A

Manajer
Proyek X

Manajer
Fungsi A

Manajer
Proyek Y

Manajer
Fungsi A

Manajer
Proyek Z

Struktur Organisasi Matrix Merupakan kombinasi antara struktur

organisasi fungsional dan struktur organisasi unit bisnis. Dimana Setiap unit bisnis
tersebut harus mempertanggung jawabkan kegiatannya, dan kegiatan setiap unit
bisnis akan dibantu oleh beberapa fungsional. Sedangkan, dalam hal ini setiap
fungsi akan mempertanggung jawabkan kegiatan sesuai dengan kegiatan yang
dilakukan oleh beberapa unit bisnis yang dibantu.

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Definisi Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban ialah setiap unit kerja dalam organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas yang
dilakukan atau unit organisasi yang dipirnpinnya.Dalam kaitan ini, suatu
organisasi terdiri dari kumpulan dari beberapa pusat pertanggungjawaban.
Keseluruhan pusat pertanggungjawaban ini membentuk jenjang hirarki
dalam organisasi tersebut.Pada tingkatan yang terendah bentuk dan pusat
pertanggungjawaban ini kita dapatkan sebagai seksi, regulernya bergilir, serta
unit-unit

kerja

lainnya,

Pada

tingkatan

yang

lebih

tinggi

pusat

pertanggungjawaban dibentuk dalam departernen-departemen ataupun divisidivisi.Biasanya istilah pusat pertanggungjawaban hanya kita terapkan untuk unitunit kecil dalam organisasi ataupun unit-unit kerja yang terletak pada tingkat
bawah dalam suatu lingkup organisasi.
Pengertian pusat pertanggungjawaban yang dijelaskan oleh beberapa ahli
antara lain : Hansen, Mowen (2005:116) mengartikan pusat pertanggungjawaban
sebagai berikut :Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang
manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu.
Sedangkan pusat pertanggungjawaban menurut Moriarty and Allen (1991: 5)
adalah sebagai berikut :A Responsibility centeries an activity on collection of
activities supervised by a single individual.
Dengan demikian dari berbagai pendapat diatas penulis mengambil suatu
kesimpulan bahwa pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer yang mempunyai wewenang dan tanggungjawab
atas aktivitas unit yang dipimpinnya.Pusat pertanggungjawaban dapat berupa unit
organisasi seperti seksi, segmen, departemen, divisi atas sebuah perusahaan.

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

Pengukuran Kinerja Pusat Pertanggungjawaban

Prestasi kerja atau yang biasa juga disebut kinerja adalah kontribusi yang
dapat diberikan oleh suatu bagian pencapaian tujuan perusahaan oleh karena itu
pengukuran atas kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian bagi
pencapaian tujuan perusahaan.Dalam mengevaluasi pengukuran kinerja manager
pusat pertanggungjawaban ada tiga kriteria yang digunakan yaitu efisiensi,
efektivitas, dan ekonomis. Efisiensi adalah perbandingan, antara output yang
dihasilkan dengan besarnya input yang digunakan. Sedangkan efektivitas adalah
hubungan antara output suatu pusat pertanggungjawaban yang sasarannya harus
dicapai. Efektivitas selalu berhubungan dengan tujuan organisasi sedang efisiensi
tidak ekonomis dimaksudkan sebagai penggunaan sumber dana seminimal
mungkin. Suatu pusat pertanggungjawaban dalam melaksanakan operasinya harus
memenuhi ketiga kriteria di atas.Dari uraian mengenai berbagai tipe pusat
pertanggungjawaban tersebut di atas, manajer pusat pertanggungjawaban diukur
prestasinya berdasarkan karakteristik masukan dan keluarannya.
Biaya merupakan tolok ukur prestasi bagi manajer pusat biaya, sedangkan
pendapatan merupakan tolok ukur prestasi bagi manajer pusat pendapatan.Dalam
pusat investasi rasio laba dengan investasi utau residual income dipakai sebagai
tolok ukur prestasi manajer pusat pertanggungiawaban tersebut.Perlu diingat
bahwa manajer pusat pertanggungjawaban tidak hanya diukur prestasinya dengan
menggunakan tolok ukur keuangan saja, namun masih ada tolok ukur non
keuangan

yang

digunakan

untuk

mengukur

prestasi

manajer

pusat

pertanggungjawaban.
Metode pengukuran kinerja merupakan satu hal yang penting dalam proses
perencanaan dan pengawasan. Melalui pengukuran perusahaan dapat memilih
strategi dan struktur keuangannya dan menemukan phase out terhadap unit-unit
bisnis yang tidak produktif.Selama ini belum dirasakan adanya suatu metode
penilaian yang secara akurat dan komprehensif mampu memberikan penilaian
secara wajar atas kondisi suatu perusahaan. Ditengah kekurangan alat ukur untuk
Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

menilai kinerja operasional, beberapa metode yang dapat dipergunakan antara

lain:

Analisa Rasio
Anggaran
Balance Scorecard
Economic Value Added (EVA)
Benchmarking.
Efisiensi dan Efektivitas
Efisiensi
adalah rasio output terhadap input.
efisiensi diukur dengan membandingkan biaya aktual dan biaya standar.

Contoh:

Pusat tanggungjawab A > efisiensi dari B apabila :

Input A < input B, tetapi dengan output yang sama
Input A = input B, tetapi output A lebih besar

Efektivitas
lebih ditentukan oleh hubungan output yang dihasilkan dengan tujuan.
semakin besar output, maka semakin efektif unit tersebut.

Suatu pusat tanggungjawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu

dengan tepat dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.
Jenis-Jenis PusatPertanggungjawaban
1. Pusat Pendapatan
adalah pusat tanggungjawab yang outputnya (pendapatan) dapat diukur
secara moneter, tetapi tidak ada hubungan antara input dan output.
hal ini karena pusat pendapatan merupakan organisasi pemasaran yang
tidak bertanggungjawab terhadap laba.
jika input (biaya) dikaitkan dengan output (pendapatan), maka unit
tersebut merupakan pusat laba.
kinerja diukur atas dasar :
pendapatan yang diperoleh = unit yang terjual x harga jual

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

2. Pusat Biaya
adalah pusat tanggungjawab yang inputnya dapat diukur secara moneter,
tetapi outputnya tidak.
kinerja manajernya diukur berdasarkan biaya yang dikeluarkan.
input dapat diukur karena kita mengeluarkan biaya, sedang output tidak
dapat diukur karena output terdapat pada pusat pendapatan.
Pusat Biaya Teknik
Pusat biaya teknis adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya dapat
ditentukan dengan pasti karena biaya tersebut berhubungan erat dengan
volume kegiatan pusat biaya tersebut.Contohnya yaitu bagian produksi
dan bagian pengiriman.
Efisiensi pusat biaya diukur dengan jalan menghitung jumlah masukkan
yang diperlukan untuk menghasilkan satu unit keluaran.Efektifitas pusat
biaya tercemin oleh kualitas keluaran pada tingkat produksi yang
direncanakan, dan ketepatan waktu dalam mencapai tingkat produksi
yang direncanakan.
input (unit moneter) punya hubungan erat dengan output (fisik).
jumlahnya (biaya) dapat diestimasi. Contoh: biaya pabrik untuk tenaga
kerja langsung, biaya-biaya langsung, biaya-biaya yang terjadi pada
departemen produksi.
Ciri-Ciri

input-inputnya dapat diukur secara moneter.

input-inputnya dapat diukur secara fisik.

jumlah

Dollar

optimum

dan

input

yang

dibutuhkan dapat ditentukan.

Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya
tidak

berhubungan

erat

dengan

volume

kegiatan

pusat

biaya

tersebut.Contohnya yaitu bagian akuntansi, bagian personalia, dan bagian

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

penelitian dan pengembangan. Contoh biaya yang tidak erat berhubungan

dengan volume kegiatan adalah gaji pegawai, dan biaya depresiasi
berbagai alat kantor atau laboratorium.
Oleh karena dalam pusat biaya kebijakan sebagian besar biayanya tidak
berhubungan erat dengan volume kegiatan, maka efisiensinya sulit
diukur.Efektivitas bagian penelitian dan pengembangan dapat diukur
dengan jalan membandingkan antara realisasi dan rencana menciptakan
produk baru ataupun peningkatan teknologi.
sebagian besar biaya yang terjadi mempunyai hubungan erat dengan

output yang dihasilkan.

output sulit diukur.

Pusat Biaya Kebijakan meliputi :

a. Unit Administrasi dan Pendukung
Contoh : akuntansi, hukum, sumber daya manusia, hubungan industrial.
Kendala

Kesulitan mengukur output

Tidak adanya keselarasan data-data

b. Operasi Penelitian dan Pengembangan (Lit Bang)

Kendala

Kesuliatan mengukur output

Tidak adanya keselarasan data-data

c. Aktivitas Pemasaran
Pemindahan (distribusi) barang dari perusahaan
Aktivitas
Logistik

ke pelanggan.
Pengumpulan piutan yang jatuh tempo dari para
pelanggan.

Kendala

Aktivitas
Pemasaran

Aktivitas untuk

Periklanan

memperoleh pesanan

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

3. Pusat Laba
Kinerja yang diukur dari laba yang diperoleh (selisih pendapatan dan biaya).
Contoh :

Unit bisnis/divisi, karena bertanggungjawab atas revenu dan biaya

dari departemen produksi.

Manfaat

Kecepatan dalam pengambilan keputusan

Kualitas keputusan akan lebih baik

Tempat pelatihan manajer umum

Kesadaran laba dan peningkatan kinerja kompetitif

Hilangnya pengendalian (dari korporat) karena

pendele-gasian keputusan

Kelemahan

Perselisihan (harga transfer)

Kompetisi antar divisi (untuk mendapatkan alokasi

dana)

Laba jangka panjang diabaikan (lebih fokus pada

laba jangka pendek)

Divisionalisasi

adalah ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi

dimana setiap unit utama bertanggungjawab, baik atas
produksi maupun pemasaran.

Pusat Laba Lainnya

Unit Organisasi Fungsional, biasanya yang dijadikan pusat laba adalah

unit produksi unit pemasaran (pusat laba semu), karena?

Aktivitas Pemasaran, membebankan biaya dari produksi yang terjual.

Manufaktur, mengakui harga jual produk dikurangi estimasi biaya

pemasaran.

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

Unit Pendukung dan Pelayanan, pembebanan biaya pelayanan yang

diberikan sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.

Mengukur
Profitabilitas

Pengukuran Kinerja Manajer

Perencanaan

(fokus pada hasil kerja manajer)

Koordinasi
Pengendalian

Pengukuran Kinerja Ekonomis

(fokus pada kinerja laba sebagai entitas ekonomi)
Tujuan Pengukuran Prestasi Pusat Laba
1. Untuk menentukan kontribusi sebuah pusat laba sebagai suatu kesatuan
terhadap tujuan organisasi.
2. Dasar untuk mengevaluasi kinerja manajer pusat laba.
3. Motivasi manajer pusat laba dalam mengoperasikan unitnya agar
konsisten dengan tujuan umum perusahaan.
Permasalahan Dalam Mengukur Kinerja Pusat Laba
1. Alokasi Pendapatan Bersama : pembagian yang adil dari pendapatan
yang didapat dari beberapa divisi berdasarkan kontribusi untuk
mendapatkannya.
2. Alokasi Biaya Bersama : penggunaan fasilitas yang sama oleh beberapa
divisi dan pengalokasiannya harus wajar.
3. Penentuan Harga Transfer :penentuan harga dari barang yang ditransfer
antar divisi dalam sebuah perusahaan.
4. Pemilihan Tolak Ukur Laba : berkaitan dengan metode yang digunakan
dalam penentuan laba.

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

4. Pusat Investasi
Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu
organisasi untuk menilai kinerja para manajernya berdasarkan pada laba yang
diperoleh dan dihubungkan dengan dana investasi. Setiap pusat investasi
mempunyai seorang manajer utama dan bertanggungjawab atas setiap unit
kegiatan

atau

program

dipimpinnya.Kemudian

yang

terjadi

secara

didalam

periodik

semua
manajer

divisi

yang

tersebut

akanmempertanggungjawabkan hasil kerjanya kepada pimpinan perusahaan.

Pada suatu pusat investasi, laba dibandingkan dengan dana operasi yang
ditanamkan untuk menghasilkannya

Masalah Pusat Investasi

a. Pengakuan Aktiva sebagai dasar investasi
Laba bukan dasar yang baik untuk pengendalian tanpa melihat aktiva
yang digunakan untuk memperoleh laba.
Contoh : Laba 10 juta dengan investasi 20 juta lebih baik daripada laba
20 juta dengan investasi 100 juta.
b. Pengukuran dan tolok ukur prestasi
Pengukuran prestasi digunakan untuk mengetahui sejauh mana pusat
investasi dapat menghasilkan hasil yang memuaskan bagi unit usaha dan
perusahaan.

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

Tolok Ukur Investasi

Laba Operasi
ROI =

x 100%
Investasi yang Digunakan

Ada 2, yaitu :

Laba Operasi
Investasi yang Digunakan

= Pendapatan Bersih
=
Aktiva
yang

Digunakan
/ Modal Perusahaan
EVA = Laba Bersih Beban Modal

ROI (Return on Investment)

Yaitu Tingkat Pengembalian Asal Investasi
Kelebihan ROI
a. Merupakan alat ukur yang komprehensif (menyeluruh) dalam segala hal
yang mempengaruhi neraca atau L/R (Laporan Keuangan).
b. Mudah dihitung dan dipahami.
c. Merupakan dasar atau alat ukur yang umum digunakan.
d. Dapat digunakan sebagai pembanding (karena digunakan juga oleh
pesaing).
Kelemahan ROI
a. Adanya keengganan unit bisnis untuk ekspansi jika investasi akan
menurunkan ROI divisi, walaupun investasi tersebut akan meningkatkan
profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.
b. Keputusan bisnis untuk meningkatkan ROI dapat menurunkan profit
perusahaan (karena melakukan penjualan asset yang memiliki ROI di
bawah standar).
c. Fokus pada keuntungan jangka pendek.

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

EVA / RI (Residual Income)

EVA / RI = Laba Bersih Biaya Modal

Biaya Modal=Beban Modal x Modal yang Digunakan

Kelebihan EVA
a. Mendorong manajer unit divisi untuk menerima usulan investasi yang
menurut ROI tidak menguntungkan (sehingga tidak diterima) tetapi
mengun-tungkan perusahaan secara keseluruhan.
b. Seluruh unit bisnis memiliki tujuan yang sama untuk meningkatkan keuntungan perusahaan.
c. Memungkinkan penggunaan cost of capital(suku bunga) yang berbedabeda untuk berbagai jenis aktiva.
Kelemahan EVA
a. Menitik beratkan hasil jangka pendek tanpa memperhatikan keputusan
jangka panjang.
b. Menitik beratkan pada laba dan mengabaikan hubungan dengan
karyawan.

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

HARGA TRANSFER
Pengertian harga transfer

Menurut Tsurumi dan Gunadi (1997), dalam suatu grup

perusahaan,

transfer

diperhitungkan

pricing

untuk

merupakan

pengendalian

harga

yang

manajemen

(management control) atas transfer barang dan jasa dalam

satu grup perusahaan.

Menurut Ralph Estes dalam kamus akuntansi, harga

transfer adalah suatu harga internal yang dibebankan oleh
satu unit (seperti divisi, perusahaan anak, atau departemen)
dari suatu perusahaan pada unit lainnya dalam perusahaan
yang sama.

Menurut Don R. Hansen dan Maryanne M. Moven dalam

management accounting, harga transfer adalah harga yang
ditagihkan untuk barang yang ditransfer dari satu divisi ke
divisi lainnya.

Dari berbagai definisi di atas dapat disimpulkan bahwa pada

prinsipnya transfer pricing (harga transfer) adalah suatu metode
penentuan harga antar grup (divisi, segmen, departemen,
subunit dll) dalam satu perusahaan yang sama.
Syarat Terpenuhinya Harga Transfer
a. Sistem harus mencerminkan informasi yang relevan yang dibutuhkan
pusat laba.
b. Laba yang dihasilkan mencerminkan dengan baik penggunaan trade-off
antara biaya dan pendapatan.
c. Tingkat laba harus mencerminkan besarnya kontribusi laba dari masingmasing pusat laba.
Tujuan Harga Transfer

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

a. Memberikan informasi yang relevan dan dibutuhkan setiap unit untuk

menentukan trade-off antara cost-revenue.
b. Mendorong
keputusan

keputusan
untuk

goal

congruence

memaksimalkan

laba

(manajemen

mengambil

perusahaan

dengan

memaksimalkan laba divisi.

c. Evaluasi (prestasi divisi), tidak satupun manajer divisi yang memperoleh
keuntungan dengan mengorbankan divisi lain.
d. Terjaganya otonomi divisi (tidak ada campur tangan manajemen puncak
terhadap kebebasan manajemen divisi dalam mengambil keuntungan.
Prinsip Dasar Harga Transfer
a. Bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga pasar yang
dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar/dibeli dari
pemasok luar.
b. Bagi divisi penjualan, harga transfer merupakan pendapatan dan akan
diper-hitungkan adanya laba untuk pusat laba penjualan, sedangkan
c. Bagi pusat laba pembelian, harga transfer merupakan biaya atau harga
pokok sehingga diharapkan masih dapat dijual dengan memperoleh
keuntungan.
Metode Penentuan Harga Transfer
a. Harga Transfer Berdasarkan Harga Pasar
Dianggap cara yang terbaik karena harga pasar cocok dengan konsep
pusat laba (dapat mengukur kontribusi setiap pusat laba), dan menjadikan
penilaian prestasi atas dasar laba menjadi layak untuk diterapkan (dapat
mengoptimal-kan suatu divisi untuk memperoleh laba).
Kelemahan :

Tidak semua produk yang ditransfer memiliki harga pasar

Harga pasar sering berubah sehingga harga transfer berubah

Sering terdapat harga yang sama untuk produk yang sama

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

Situasi Ideal, Harga Transfer akan menghasilkan goal congruence jika

kondisi di bawah ini ada :

Orang-orang yang kompeten (harus memperhatikan jangka panjang

seperti jangka pendek)

Atmofer yang baik (profitabilitas sebagai cita-cita yang penting

sebagai pertimbangan dalam penilaian kinerja manajemen)

Harga Pasar

Kebebasan sourcing

Informasi penuh

Negosiasi

b. Harga Kompetitif
Hambatan dalam perolehan sumber daya.
1. Pasar Yang Terbatas, alasannya :

Kapasitas internal mungkin membatasi pengembangan penjualan

eksternal.

Jika perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang

terdeferensiasi, tidak ada sumberdaya dari luar.

Jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar,

maka cenderung tidak akan menggunakan sumberdaya dari luar
kecuali jika harganya lebih murah.

2. Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri

Harus dibuat pembatasan agar setiap divisi pusat laba tidak saling
membeli dari luar tapi membeli dari divisi dalam perusahaan dengan
catatan harga antar divisi sama dengan harga pasar.
Menentukan Harga Kompetitif :

Jika terdapat harga pasar, maka yang digunakan adalah harga pasar

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

Berdasarkan penawaran

Jika pusat laba menjual barang yang diproduksi ke pasar bebas, maka
harga kompetitifnya ditentukan dengan meniru harga di luar

Jika pusat laba pembelian membeli barang dari luar, maka pusat laba
tersebut dapat meniru harga kompetitif dari luar.

c. Harga Pokok
Alasannya :

Tidak ada harga pasar yang layak untuk dijadikan harga transfer.

Pada pasar kompetitif tidak tersedia harga jual produk yang ditransfer
(mungkin produk tersebut belum jadi).

Kesulitan dalam menentukan harga jual karena perselisihan antar

manajer divisi (jika ada beberapa macam harga untuk produk yang
sejenis).

d. Jika produk yang ditransfer mengandung formula/proses rahasia sehingga

tidak diketahui pihak luar.
e. Harga Transfer Negosiasi

Apabila tidak menemukan kesepakatan antara harga pasar dan harga

pokok.

Negosiasi adalah proses formal untuk menentukan besarnya harga

transfer antar pusat laba yang terlibat tanpa campur tangan dari kantor
pusat.

Kadang tidak menghasilkan keputusan yang memuaskan kedua pihak,

sehingga perlu ditangani oleh pimpinan dengan membentuk komite
arbitrase.

Cara Mengatasi Masalah Harga Transfer

a. Kesepakatan antar divisi/pusat laba
Negoisasi untuk memutuskan harga jual kepada pihak luar dan
menentukan distribusi laba untuk produk yang mengandung profit.

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

b. Penentuan harga transfer 2 langkah

Dihitung dengan cara membebankan sebesar biaya variabel standar dan
secara periodik pusat laba penjualan membebankan biaya tetap untuk
produk yang dijual dan prosentase keuntungan secara proposional kepada
pusat laba pembelian.
c. Pembagian laba
d. Metode 2 himpunan harga

Divisi produksi yang menjual ke divisi pembelian dikreditkan sebesar

harga jual ke konsumen.

Divisi pembelian didebitkan sebesar biaya variabel standar penuh.

PERENCANAAN STRATEGIS
Perencanaan Strategis
Adalah proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan
suatu organisasi dalam rangka mengimplementasikan strategi dan menaksir
jumlah sumberdaya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka
panjang.
Perumusan Strategi

Perencanaan Strategi

- memutuskan strategi baru

- mengimplementasikan strategi

- tidak sistematis

- kegiatannya sistematis

- perlu diuji kembali

- perlu umpan balik

Langkah-Langkah Perencanaan Strategis

1. Menetapkan strategi
(vis, misi, tujuan yang akan dicapai)
2. Mengenali lingkungan
(dimana organisasi mengimplementasikan strategi)
3. Melakukan analisis SWOT

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

(menentukan program baru)

4. Menyiapkan semua faktor-faktor penunjang
(SDM, dana)
5. Menyiapkan sistem umpan balik
(untuk mengetahui efektivitas pencapaian implementasi perencanaan
strategis)

Keuntungan Perencanaan Strategis

Merupakan langkah kerja dalam mengembangkan anggaran tahunan

Sebagai alat pelatihan dan pendidikan manajemen

Orientasi jangka panjang

Membantu manajemen menyesuaikan arah organisasi ke tujuan yang

dikehendaki.

Kelemahan Perencanaan Strategis

Kegiatan bersifat rutin, birokratis, mengurangi cara berfikir.

Menghabiskan waktu dan mahal.

Butuh departemen perencanaan yang luas.

Value Chain Analysis(Analisis Rantai Nilai)

Merupakan metode untuk merinci suatu rangkaian, dari bahan baku

hingga produk akhir yang digunakan oleh langganan, menjadi kegiatan
strategis yang relevan untuk memahami perilaku biaya dan perbedaan
sumberdaya.

Aktivitasnya dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok sampai

membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.

Fokus pada peningkatan laba :

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

a. Kaitan dengan pemasok

Pemasok dari
Pemasok

Pemasok

Perusahaan

Contoh kaitan dengan pemasok :

Perusahaan cokelat cair, untuk menghemat biaya cari pemasok
cokelat cair juga.
b. Kaitan dengan pelanggan

Perusahaan

Pelanggan

Pelanggan dari
Pelanggan

Contoh katian dengan pelanggan :

Perusahaan minuman butuh botol, dia lebih memilih perusahaan botol
yang paling dekat agar tidak mengeluarkan biaya yang banyak.
c. Keterkaitan proses dalam value chain dari perusahaan
Activity Based Cost (ABC)

Menentukan biaya berdasarkan besar kecilnya aktivitas yang dilakukan

(Biaya yang dikeluarkan disesuaikan dengan aktivitas yang dilakukan)

Manfaatnya :
a. Produk yang rumit dengan komponen yang rumit akan menghasilkan
biaya desain dan produksi yang lebih tinggi daripada produksi yang
sederhana.
b. Produksi dengan volume yang rendah memiliki biaya per unit yang
lebih rendah dari proses dengan volume tinggi.

PENYUSUNAN ANGGARAN
Penyusunan Anggaran

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

Adalah proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk moneter (uang) untuk

kurun waktu tertentu (biasanya 1 tahun), dan menyatakan pendapatan serta biaya
untuk tahun tersebut.
Peran anggaran yaitu sebagai alat perencanaan dan pengendalian jangka pendek.
Fungsi Anggaran
a. Alat Perencanaan (Anggaran menyesuaikan dengan rencana strategis)
b. Alat Koordinasi
c. Merancang Pertanggungjawaban
d. Dasar untuk Evaluasi Kinerja
Penyusunan Anggaran

Perencanaan Strategis

Difokuskan dalam waktu 1 hari

Terstruktur menurut pusat tanggung-

Difokuskan untuk beberapa tahun

Terstruktur berdasar unit produksi

jawab
Hubungan Anggaran dan Perencanaan Strategis(Progamming)

Progamming merupakan proses menentukan program dalam konteks melaksanakan strategi organisasi

Progamming dan anggaran merupakan kegiatan yang bersifat perencanaan

Hubungan Anggaran dan Forecasing

Anggaran adalah rencana manajemen dengan asumsi pihak penyusun

anggaran akan mengambil langkah-langkah untuk melaksanakan apa yang
direncanakan.

Forecast hanyalah prediksi tentang apa yang terjadi, tetapi tidak ada usaha
untuk merealisasikan.

Forecasting

Dapat dinyatakan dalam satuan moneter, dapat juga tidak

Periodesasi bebas

Tidak ada tanggungjawab untuk merealisasi

Biasanya tidak perlu otorisasi dari atasan

Tidak ada analisis secara formal dan berkala

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

Proses Penyusunan Anggaran

a. Pembuatan usulan program harus ada persetujuan dari pimpinan puncak
b. Pembuatan usulan didasarkan pada pedoman yang telah disetujui oleh
pimpinan puncak
c. Review anggaran dan dirundingkan jika ada kejanggalan (negoisasi)
d. Review kembali dan disetujui sebelum anggaran tahunan dimulai
Pembuatan anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih
rendah dan biaya (pengeluaran) agak lebih tinggi, sehingga target lebih mudah
dicapai
Skema Penyusunan Anggaran
Organisasi (Departemen dan Komite Anggaran)
Penerbitan Petunjuk
Usulan Awal
Negoisasi
Review dan Persetujuan
Revisi

Aspek Perilaku Anggaran

Pendekatan Penyusunan :
a. Top Down (Manajer Senior yang menetapkan)
b. Bottom-Up (Manajer Level Bawah ikut menetapkan anggaran)
c. Kombinasi
Pendekatan penyusunan anggaran yang paling baik adalah bottom-up,
karena kemungkinan besar akan menciptakan komitmen untuk mencapai
tujuan anggaran.

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

Tingkat Kesulitan Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat
dicapai (achievable).
Anggaran harus achievable, karena :
a. Bila terlalu sulit, manajer cenderung mengambil tindakan jangka
pendek
b. Mengurangi resiko manipulasi anggaran
c. Senior manajemen dapat menjelaskan ke berbagai pihak bahwa
anggaran yang dipakai masuk akal.

Jenis Anggaran
a. Operating Budget
1.

Anggaran Pendapatan

Berisi proyeksi jumlah unit penjualan x harga jual yang diharapkan.

Anggaran Pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga

merupakan elemen yang memiliki ketidakpastian yang paling
besar.

Manajer bertanggungjawab terhadap pemasaran yang efektif

(iklan), pelayanan, dan kualitas.

2.

Anggaran Biaya

Anggaran yang dibuat oleh manajemen produksi biasanya bukan

hanya produk yang akan dijual tetapi merupakan biaya standar dan
produksi. Jadi yang dianggarkan adalah :

Biaya Pemasaran :

biaya

yang

terjadi

untuk memperoleh penjualan.

Biaya Logistik : entri pesanan, pergudangan

dan pengambilan pesanan, transportasi.

Biaya Umum dan Administrasi : merupakan

biaya kebijakan.

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

b. Capital Budget
Berisi capital project yang disetujui (misalnya: usulan pengeluaran
modal).
c. Balance Budget
Implikasi dari anggaran operasi dan anggaran modal.
d. Cash Flow Budget
Memperlihatkan jumlah kas yang diperlukan selama 1 periode serta cara
pemenuhannya.

Tehnik Penyusunan Anggaran

1.

Simulasi
Metode yang membuat suatu model sesuai kondisi sebenarnya dan
mengubahnya untuk menggambarkan beberapa kesimpulan dari kondisi
sebenarnya.
Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi.

2.

Estimasi
Setiap jumlah dalam anggaran merupakan hasil estimasi.

3.

Anggaran tak terduga

Yaitu anggaran dengan tujuan untuk mengantisipasi jika terjadi penurunan
penjualan yang tidak terduga sebelumnya.Berguna agar manajer dapat
mengambil keputusan yang cepat dan tepat apabila terjadi keadaan yang tidak
diinginkannya.

EVALUASI KINERJA
BSC (Balance Score Card)
Adalah alat pengukur kinerja dengan aspek keuangan dan non keuangan.

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

Kinerja Keuangan

Diukur dari tingkat laba dan nilai pasar, diwujudkan dalam

profitabilitas, pertumbuhan, dan nilai pemegang saham.

Alat ukurnya ROI/EVA.

Kepuasan Pelanggan

Diukur dengan bagaimana perusahaan dapat memuaskan pelanggan.

Alat ukurnya menggunakan market share, customer satisfaction.

Bisnis Internal

Diukur dari bagaimana perusahaan dapat menghasilkan barangbarang dan jasa secara efisien dan efektif.

Alat ukurnya menggunakan kualitas pengenalan produk baru.

Inovasi dan Pembelajaran

Bagaimana perusahaan selalu inovatif dan terus tumbuh dan

berkembang, mampu bersaing saat ini dan masa yang akan datang.

Langkah-langkah BSC
1.

Menentukan strategi
Tujuan organisasi dijelaskan secara eksplisit.

2.

Menentukan ukuran strategi

3.

Penyatuan ukuran dalam sistem manajemen

4.

Menelaah ukuran dan hasil secara rutin

Kelebihan BSC

Merupakan konsep pengukuran yang komprehensif

Adaptif dan responsif terhadap lingkungan bisnis

Fokus pada tujuan perusahaan secara menyeluruh

Kelemahan BSC

Pengukuran terlalu berlebihan

Kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangana

Tidak ada mekanisme perbaikan

Terpaku pada hasil keuangan

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

Kesulitan dalam menentukan trade-off (tidak adanya bobot yang

eksplisit)

BAB III : PENUTUP

PENUTUP
Berbagai pola perilaku pemimpin (atau ciri) dibutuhkan dalam berbagai
situasi bagi efektivitas kepemimpinan. Teori Path-Goal tentang kepemimpinan
meneliti bagaimana empat aspek perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan
serta motivasi pengikut. Aspek-aspek situasi sepertisifat tugas, lingkungan kerja
dan karakteristik pengikut menentukan tingkat keberhasilan darijenis perilaku
kepemimpinan untuk memperbaiki kepuasan dan usaha para pengikut.
Teori kontingensi adalah teori perilaku yang mengklaim bahwa tidak ada
satu cara terbaik untuk merancang struktur organisasi. Cara terbaik untuk
mengatur misalnya sebuah perusahaan, adalah, bagaimanapun, bergantung pada
situasi internal dan eksternal perusahaan.
Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer mempengaruhi
anggotanya untuk melaksanakan strategi organisasi. Sistem Pengendalian
Manajemen merupakan perangkat struktur komunikasi yang saling berhubungan
yang memudahkan pemrosesan informasi dengan maksud membantu manajer
mengkoordinasikan bagian-bagian yang ada dan pencapaian tujuan organisasi
secara terus menerus. Sistem pengendalian manajemen dikategorikan sebagai
Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)

bagian dari pengetahuan perilaku terapan (applied behavioral science). Pada

dasarnya, sistem ini berisi tuntutan kepada kita mengenai cara menjalankan dan
mengendalikan perusahaan / organisasi yang dianggap baik berdasarkan
asumsi-asumsi tertentu. Masing-masing perusahaan memiliki kompleksitas
berbeda dalam pengendalian manajemen, makin besar skala perusahaan akan
semakin kompleks.
Tujuan dari sistem ini adalah untuk meningkatkan keputusan-keputusan
kolektif dalam organisasi. Untuk memahami sebuah sistem dibutuhkan suatu
pengetahuan tentang lingkungan dimana sistem itu berada. Dua unsur penting
dalam sistem pengendalian manajemen adalah lingkungan pengendalian dan
proses pengendalian.

DAFTAR PUSTAKA
Anthony, R. and Govindarajaan, V. 2005. Management Control System (Sistem
Pengendalian Manajem
Chenhall, R.H. and Langfield-Smith, K. 1998. The Relationships Between
Strategic Priorities, Management Techniques and Managemet Accounting: An
Empirical

Investigation

Using

Systems

Approach.

Accounting

Organization and Society, Vol. 23, pp. 243-264.

Kenis, I., 1979. Effect of Budgetary Goal Characteristics on Manajerial Attitudes
and Performance. The Accounting Review, Vol. 6, pp 707-721
Mia, L dan Brian Clarke, 1999, Market Competition, Management Accounting
Systems and Business Unit Performance. Management Accounting
Research, Vol.10. pp. 137-158
Otley, D. 1995. Management control, organization design and accounting
information system. UK: Prentice Hall

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)