Gestion de projet

GRARD CASANOVA - DENIS ABCASSIS

Table des
matires
Introduction

I - Gestion de projet - partie 4 - Risques et chanes critiques 7

A. Risques et chanes critiques...........................................................................7
1. Dfinition du risque...........................................................................................................8
2. Identification et caractrisation des risques..........................................................................8
3. Evaluation des risques (la quantification)..............................................................................9

B. Rduction et suivi des risques......................................................................12

1. Rduction des risques......................................................................................................12
2. Dterminer les risques suivre (ds le lancement du projet)................................................12
3. Capitaliser les expriences................................................................................................13

C. Exercice rdactionnel..................................................................................13
D. Les chanes critiques (rechercher une utilisation optimale des ressources sur un
ensemble de tches ou de projets)....................................................................15
1. Principaux problmes rencontrs pour manager le projet......................................................15
2. Mode opratoire habituel..................................................................................................16
3. Marges de scurit par tche et par projet..........................................................................16
4. Incertitudes, estimations ralistes et ralit........................................................................18
5. Diffrents types de tampons.............................................................................................19
6. Principes de mise en uvre des Chanes Critiques (CC)........................................................19
7. Management des incertitudes par l'allocation de ressources multi-projets, multi-tches ou par le
dcoupage de tches............................................................................................................20
8. Exercice rdactionnel.......................................................................................................21
9. Corrig de l'tude de cas..................................................................................................22

Solution des exercices rdactionnels

25

Introduction

Gestion de projet
- partie 4 Risques et
chanes critiques

I -

Risques et chanes critiques

Rduction et suivi des risques

12

Exercice rdactionnel

13

Les chanes critiques (rechercher une utilisation optimale des

ressources sur un ensemble de tches ou de projets)
15

A. Risques et chanes critiques

Tout projet, du fait mme de son caractre unique, comporte une part de risques
dont la nature peut tre trs varie, techniques, juridiques, rglementaires,
sociaux, humains, et dont les consquences ont gnralement toujours une
dimension financire et en terme de dlais.
La gestion de projet ne peut donc se passer d'une approche en terme de risques.
On ne retiendra cependant que les risques particuliers lis au projet. Certains
risques non fonds ou acceptables, ne seront pas pris en considration, de mme
que les risques majeurs peu probables (tels que tremblement de terre, rvolution,
cyclone, ...) extrieurs au projet, sauf si des informations prcises laissent penser
que ce risque a une probabilit significative de se raliser.
En d'autres termes : tout projet comporte des vnements imprvus. Il convient
d'adopter une dmarche structure de management des risques dont l'objectif est
de rduire l'impact d'vnements ngatifs et l'inverse de profiter des opportunits
qui se prsentent (voir ISO 03).

Gestion de projet - partie 4 - Risques et chanes critiques

1. Dfinition du risque
Dfinition
Le risque est un ala, un vnement indsirable dont l'apparition n'est pas certaine,
ayant pour consquence la possibilit que le projet n'aboutisse pas conformment
aux objectifs de :
Date d'achvement
Cots
Spcifications (techniques, qualit, performance, fiabilit...)
Autres : Image de l'entreprise, environnement, juridique, social...
Le risque peut mettre en danger le projet, les carts aux prvisions le rendant
peu acceptable ou totalement inacceptable.
On distingue les risques exognes (extrieurs l'entreprise ; fournisseurs,
volution de la rglementation, politiques, sociaux, mtorologie...) et les risques
endognes (internes l'entreprise ; organisation du projet, mauvaises estimations,
incapacit de certains services rpondre aux exigences du projet, choix de
l'entreprise...)

Remarque
Il existe une apparente contradiction entre l'inconnu, l'incertitude, le risque d'une
part, et la ncessit d'une mthode, d'une rigueur, d'un management du risque
d'autre part.
Le management du risque conduit l'examen critique de l'ensemble du projet dans
un but de reprer et d'valuer les vnements susceptibles de perturber le
droulement du projet.
Les incertitudes peuvent provenir d'vnements de nature varie. Les normes
franaises distinguent les imprvus, les alas, les risques et les problmes (NFX50117).
1. Imprvu : vnement virtuel non identifiable
2. Ala : vnement virtuel identifiable mais non quantifiable
3. Risque : vnement virtuel identifiable et quantifiable
4. Problme : vnement virtuel dj ralis
Le management des risques s'attache aux risques identifiables et quantifiables.
Les imprvus ne doivent pas tre sous-estims car ils gnrent des cots ou des
retards par rapport aux estimations initiales. Ces imprvus feront gnralement
l'objet d'une valuation grossire - par exemple par une majoration de 10 % du
temps et des cots du projet et quelque-fois par la souscription d'une police
d'assurance.
Ces lments sont intgrs dans le cot du projet, par le chef de projet, dans le
cadre de l'enveloppe des frais gnraux du projet.

2. Identification et caractrisation des risques

Cette tape consiste rpertorier les risques potentiels ainsi que tous les
vnements gnrateurs de risques pour le projet, pouvant conduire au non
respect des objectifs.
Ce recensement des risques est ralis par l'quipe projet, ds le dbut du projet,
en fonction des objectifs, des exigences et du contexte du projet : contraintes de

Gestion de projet - partie 4 - Risques et chanes critiques

dlais et de budget, environnement, organisation.... L'quipe projet s'appuie sur le

suivi des risques dans les retours d'expriences des projets antrieurs de mme
nature.
Pour chaque risque, il faudra dterminer :
1. Les dclencheurs (vnements, conditions, ...)

Exemple
A partir des expriences antrieures il est possible que savoir que la location de
certains matriels peut tre plus dlicate certaines saisons (pelleteuses au
printemps, ...) ou que de fortes intempries retarderont les travaux extrieurs, ce
qui retardera la tche et dcalera les tches suivantes.
2. La nature du risque :

Exemple
Climatique, technologique, juridique, ...
3. Origine du risque

Exemple
Dlais de livraison, inexprience des remplaants, dcouverte d'un sol pollu ou de
vestiges archologiques, contexte rglementaire instable, ...
4. Consquences du risque :

Exemple
Retards, cots supplmentaires, modification des spcifications, ....
5. Dfinir des actions correctives (prventives et curatives)

Exemple
Anticiper les commandes, prvoir des pnalits de retard, diversifier les sources
d'approvisionnement ; faire raliser des sondages dans le sol ; s'informer sur
l'agenda lgislatif franais et europen, .....

3. Evaluation des risques (la quantification)

valuer ou quantifier un risque consiste, pour chaque risque, mesurer :

La probabilit d'occurrence et estimer cette probabilit ou proposer

une chelle
Sur un chantier extrieur, des retards sont possibles en raison d'intempries. Il est
possible d'estimer, plusieurs mois l'avance, une probabilit partir d'informations
sur la rgion, la date prvue des travaux et les archives mtorologiques. On
pourra ainsi savoir que, dans le Limousin, il y a gnralement quatre jours
d'intempries en mai, ce qui devra tre pris en considration. On peut aussi savoir
que la probabilit d'un jour supplmentaire d'intempries est de 8 % et de deux
jours de plus de 3 %.
Cette probabilit voluera avec le temps (2 jours avant la date des travaux, les
prvisions seront plus prcises et permettront d'valuer une probabilit plus prcise
et d'en prvoir les consquences).
La probabilit d'occurrence varie donc avec la date d'estimation et devra tre mise
jour. Dans certains cas la ralisation deviendra certaine (probabilit = 100%)
alors que dans d'autres cas l'vnement ne se ralisera pas (probabilit = 0%)

Gestion de projet - partie 4 - Risques et chanes critiques

Exemple
1
2
3
4

:
:
:
:

: chelle de probabilits

trs peu probable

rare, peu probable
risque occasionnel, peut se raliser
risque frquent, a de fortes probabilits de se raliser

La gravit des consquences et les estimer ou proposer une chelle

Dans le prolongement prcdent, il sera possible d'estimer la gravit pour notre
chantier, pour un jour de plus ou pour deux jours de plus.
Dans l'exemple prcdent, le cot supplmentaire sera de 5 K pour un jour et de
20 K pour deux jours de retard.

Exemple

: chelle de gravit

1 : consquences mineures, insignifiantes

2 : consquences sans gravit (courte dure, faible cot)
3 : consquences majeures, significatives (en cots, dlais, ...), qui demanderont
gnralement l'accord du Matre d'oeuvre)
4 : consquences importantes, catastrophiques, qui peuvent mettre en question
l'ensemble du projet et ncessiteront de grandes interventions (l'accord du Matre
d'oeuvre est indispensable).
5 : consquences lourdes, qui dpassent le projet, qui peuvent mettre en danger
des personnes ou mettent en danger l'entreprise.

La dterminabilit
Il s'agit de savoir s'il est possible de prvoir la ralisation du risque l'avance, et
dans quels dlais.

Exemple
Toujours dans la situation prcdente, la mtorologie peut nous permettre de
prvoir la ralisation du risque, plusieurs mois l'avance.
Ainsi, sur le chantier d'un barrage, on pourra dterminer deux mois l'avance un
faible risque de pluie au mois de juin, mais la semaine prcdente, la mto peut
annoncer du mauvais temps, il sera alors possible de s'organiser en tenant compte
de ces informations nouvelles (mettre les matriels sensibles l'abri, dcaler
certaines tches, faire appel des prestataires,...)
Les informations connues modifient la dterminabilit d'un projet. Une information
alatoire de ralisation d'un risque peut devenir certaine quelques heures avant,
dans le cas de la mtorologie. Dans ce cas les consquences seront limites.
A l'inverse, une probabilit importante de non dtection du risque, accrot la gravit
des consquences.

Exemple
Si on dtecte un dysfonctionnement trs tt, il sera plus facile corriger et ses
consquences seront moins graves que si on le dtecte au moment de la livraison.
De mme, si on dtecte un dbut d'incendie, les consquences seront moindres que
si la dtection est tardive.

10

Gestion de projet - partie 4 - Risques et chanes critiques

Exemple

: chelle de dterminabilit

1 : ralisation du risque totalement dtectable trs tt, permet de prendre des

dispositions temps pour rduire ses consquences.
2 : ralisation du risque dtectable tt, des corrections seront apportes mais
certaines consquences seront invitables et entraneront des cots peu importants
et/ou de faibles retards.
3 : ralisation du risque est faiblement dtectable ou dtectable au dbut de la
tche. Les consquences importantes en terme de cot et/ou de dlais qui peuvent
mettre en question l'ensemble du projet.
4 : risque non dtectable, devient un problme aux consquences lourdes qui
peuvent dpasser le projet et mettre en danger l'entreprise.

Remarque
Certains risques pourront tre souscrits par des polices d'assurance, cependant le
cot de ces polices ou leurs modalits peuvent tre dissuasives.

Cotation de la criticit du risque

La criticit d'un risque sera mesure selon la mthode AMDEC utilise en gestion de
la qualit.

Dfinition : AMDEC
Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit
(mthode d'analyse AMDEC applique aux risques) est une technique d'analyse
exhaustive et rigoureuse. Il s'agit d'un travail en groupe, trs efficace par la mise
en commun de l'exprience et de la comptence de chaque participant du groupe
de travail.

Dfinition : Criticit
La criticit est calcule par le produit de trois facteurs :
probabilit d'apparition
gravit
probabilit de non dtection
C = (probabilit d'apparition) x (gravit) x (probabilit de non dtection)
L'AMDEC est trs utilise dans le secteur de l'automobile, de l'aronautique, du
ferroviaire et du matriel mdical, tout au long du processus de conception.
Il existe de nombreux logiciels d'analyse des dfaillances et de gestion des risques.
Certains sont coupls d'autres logiciels de gestion de projet.

Exemple

: Cotation de la criticit

Criticit = probabilit x cot x probabilit de non dtection

1 4 : criticit trs faible : le projet ne devrait pas subir de consquences
significatives de la ralisation du risque : exemple 2 x 1 x 2 (peu probable,
consquences mineures, dtectable tt). Criticit de niveau 1
5 8 : criticit faible : risque matrisable ayant de faibles consquences, sans
danger pour le projet : exemple 2 x 2 x 2 (peu probable, consquences lgres,
dtectable tt). Criticit de niveau 2
9 12 : criticit moyenne : aura des consquences sur les objectifs du projet :
exemple : 2 x 3 x 2 (peu probable, consquences majeures, dtectable tt).
Criticit de niveau 3

11

Gestion de projet - partie 4 - Risques et chanes critiques

13 16 : criticit forte : aura des consquences majeures sur le projet : exemple :

2 x 4 x 2 (peu probable, consquences catastrophiques, dtectable tt). Criticit de
niveau 4
17 et plus : criticit trs forte : ce niveau de prise de risque relve du Matre
d'oeuvre qui peut dcider d'interrompre le projet, de le dlocaliser ou de le faire
couvrir par une assurance. Exemple : 3 x 3 x 3 (risque occasionnel, consquences
majeures, faiblement dtectable). Criticit de niveau 5

B. Rduction et suivi des risques

1. Rduction des risques
Il s'agit de mettre en uvre des dispositions appropries visant rendre les risques
acceptables pour le projet.

Exemple

: Ces dispositions peuvent tre de diffrents types

1. Suppression des causes. Exemple : la mise au point d'un nouveau moteur a une
criticit leve, on dcide d'utiliser un moteur existant.
2. Rvision du projet. Un risque trop important peut conduire modifier le projet.
Exemple : abandon d'un projet de moteur nergie nuclaire pour une voiture,
compte tenu des incertitudes et de l'ensemble des risques non matriss, au profit
d'une autre nergie.
3. Partage ou transfert de responsabilits. La livraison de certains composants a
subi d'importants retards lors de projets prcdents, on trouve un deuxime
fournisseur et on impose des pnalits de retard dissuasives. La qualit des
livrables peut se rvler insuffisante, on fait procder , en cours de fabrication,
des contrles qualit par un organisme extrieur.
4. Limitation des consquences. Exemples : risques de retard de livraisons,
constitution d'un stock tampon coteux ; risque de panne informatique, installation
d'un ordinateur de secours ; risques de pannes mcaniques sur le parc de
machines, embauche d'un technicien pendant la dure du projet...
5. Acceptation du risque tout en le surveillant. Exemples : mise en place de
dtecteurs d'incendie et dclenchement automatique de jets d'eau ; dtecteurs de
temprature sur certaines machines ; jalonnement trs serr pour la ralisation
d'un nouveau moteur, pour valuer au plus vite les drives de cot et de dlais...
6. ...
Toutes les actions prventives sont coteuses et doivent faire l'objet d'arbitrages.
Le choix des actions prventives engager est le rsultat d'un calcul conomique
comparant les cots de leur mise en uvre de l'action avec les cots des
consquences du risque, en tenant compte de leur probabilit d'apparition. Il
s'agira d'engager des dpenses bon escient tout en vitant de sur-investir.

2. Dterminer les risques suivre (ds le lancement du

projet)
On traitera en priorit les causes des modes de dfaillance prsentant les plus
fortes criticits (3, 4 ou 5)
La dtermination des risques suivre commence ds le lancement du projet, par
l'tablissement de la table des risques et se rptera intervalles rguliers (tous
les mois ou toutes les semaines) tout au long de la ralisation du projet.

12

Gestion de projet - partie 4 - Risques et chanes critiques

Mthode

: Pour chaque risque il faudra :

1. Recenser les points critiques suivre (lieux et/ou moments ou la probabilit

et/ou la gravit sont mesurables et/ou peuvent voluer).
2. Mettre en place des alertes (prvoir de relancer le fournisseur trois jours avant la
livraison prvue, dtecter le dpassement d'une certaine temprature sur certaines
machines).
3. Suivre les alertes et mettre en place des parades (envoyer une lettre
recommande au fournisseur, si annonces de retards, prvoir l'arrt de certaines
machines pendant plusieurs heures).
4. Evaluer la pertinence et l'efficacit des parades (effet de la lettre sur le
fournisseur -heures supplmentaires, niveau de baisse de la temprature de la
machine aprs une heure d'interruption).
5. Dcider de dclencher les parades en cas de besoin.
6. Suivre la probabilit d'apparition de chaque risque (stable, la hausse, la
baisse).
7. Suivre l'volution de la criticit du risque en cours de projet (stable, la hausse,
la baisse).

Mthode
1.
2.
3.
4.
5.

: Et aussi, rgulirement :

Reprer l'mergence de nouveaux risques

Capitaliser les retours d'exprience
Rviser la table des risques
Evaluer les risques rsiduels
Si ncessaire, mettre en place un observatoire des risques

3. Capitaliser les expriences

La gestion de projet ne se termine pas lorsque le projet est fini. Encore faut-il que
l'exprience acquise serve, aussi bien aux acteurs du projet, lors de projets
similaires qu' l'entreprise, pour d'autres projets.
La capitalisation de l'ensemble des expriences, des incidents et des solutions
trouves sera riche d'enseignements pour des phases professionnelles ultrieures.

C. Exercice rdactionnel
Un chef de projet a analys les risques lis son projet de construction d'une
citerne de produits chimiques, fortement rglements, sur un site industriel.
La lgislation est susceptible d'voluer et le calendrier des travaux est impos.
Question
[Solution n1 p 25]
Aprs avoir analys l'ensemble des risques (voir tableaux ci-dessous), le chef de
projet vous demande de prvoir des actions de rduction des risques.

13

Gestion de projet - partie 4 - Risques et chanes critiques

N
1

Risques & Facteur de risques

Probabilit Gravit

Dtermi
nabilit

Criticit

Impacts

Nature du
risque

Action de rduction des risques

CONTEXTE
Facteur de risque : Incertitude sur la
rglementation
Risque : Ouvrage ralis non conforme
dans un avenir proche

Risque cots
supplmentaires.

Cot

Facteur de risque : Le dbut des

travaux est conditionn par une tche
qui est du ressort d'un autre projet
Risque : Retard du projet

Un projet prioritaire en
cours de ralisation a
pris du retard
Si le retard dpasse un
mois, les projets
risquent de se
chevaucher

Cot

Facteur de risque : Le dbut des

travaux est conditionn par une
livraison
Risque : Retard du projet
Facteur de risque : L'exprience
montre que les sondages du sous-sol
sont insuffisants pour garantir la qualit
du sous-sol
Risque : Dcouverte d'un sol pollu

Pressions et pnalits
de retard fortes sur le
fournisseur

Dlai

Allongement de la
dure des travaux

Dlai

Facteur de risque : Les plans du soussol sont incomplets

Risque : Dcouverte d'une
canalisation de gaz ou d'un
fourreau lectrique en service.

Allongement de la
dure des travaux.

Dlai

Facteur de risque : zone inondable en

cas de forte averse
Risque : Subir une inondation
durant les travaux

Retard des travaux et

commande de
matriels inutilisables
Cot supplmentaire

Dlai
Cot

Tableau 1 Tableau
N
2

Risques & Facteur de risques

Probabilit Gravit

ENGAGEMENT OU RISQUES CONTRACTUELS

Facteur de risque : La nouvelle
2
organisation des achats avec la
logistique n'est pas encore
oprationnelle
Risque : Retard dans le traitement
des rservations et/ou des
commandes
Facteur de risque : Lancement d'un
appel d'offre pendant la priode des
grandes vacances
Risque : appel d'offre infructueux

Dtermi
Criticit
nabilit

Impacts

Nature du
risque

Retards dans les

commandes sur le chemin
critique

Dlai

Retards dans les

commandes sur le chemin
critique
Retard de lancement des
travaux

Dlai

Action de rduction des risques

Tableau 2 Tableau
N
3

Risques & Facteur de risques

Probabilit Gravit

Dtermi
Criticit
nabilit

Impacts

Nature du
risque

Action de rduction des risques

PRODUIT ET TECHNOLOGIE
Facteur de risque : Incertitude sur le
standard sur une fourniture du projet
Risque : Devoir modifier la
specificit d'une commande qui est
dj partie.

Faire un alignement sur

l'offre technique, retarder
la consulation achat

Dlai

Tableau 3 Tableau
N
4

Risques & Facteur de risques

Probabilit Gravit

Dtermi
Criticit
nabilit

Impacts

Nature du
risque

Action de rduction des risques

RESSOURCE
Facteur de risque : Accs hors heures
ouvres, dure effective de travail des
entreprises limite 6h/jour (en zone
en exploitation)
Risque : Non accs des entreprises

Facteur de risque : Maladie ou

indisponibilit du responsable d'une
tche
Risque : Pas de contrle des
travaux, ni de pilotage projet

Allongement des travaux

Dlai

Cot de gardienage
supplmentaire

Cot

Qualit prestation ?

Cot,
Qualit

Tableau 4 Tableau
N
5

Risques & Facteur de risques

Probabilit Gravit

Dtermi
Criticit
nabilit

Impacts

CHANGEMENT
Facteur de risque : Indcision de
l'exploitant
Risque : modification du projet

Tableau 5 Tableau

14

Nature du
risque
Dlai

Action de rduction des risques

Gestion de projet - partie 4 - Risques et chanes critiques

N
6

Risques & Facteur de risques

Probabilit Gravit

Dtermi
Criticit
nabilit

Impacts

Nature du
risque

Action de rduction des risques

ORGANISATION ET PILOTAGE DE LOPERATION

Facteur de risque : L'organisation
comporte deux particularits : la soustraitance d'tudes de dtail et
l'loignement gographique du chef de
projet
Risque : Equipes travaillant sur des
documents diffrents

Facteur de risque : changement de

poste d'un acteur du projet
Risque : inexprience du
remplaant

Reprise des tudes et

dcalage des rquisitions

Dlai

Qualit

Tableau 6 Tableau

D. Les chanes critiques (rechercher une utilisation

optimale des ressources sur un ensemble de
tches ou de projets)

Depuis plusieurs annes des techniques nouvelles sont exprimentes dans le but
de mieux utiliser les ressources et de rduire la dure et le cot d'un projet.
Les chanes critiques font partie de ces techniques, elles tiennent compte des
incertitudes dans le projet et s'appuient principalement sur la recherche d'une
utilisation optimale des ressources sur un ensemble de tches ou de projets, en
segmentant les tches lorsque c'est ncessaire.
Il s'agit d'appliquer la thorie des contraintes la gestion de projets, en
commenant par le recensement des principales difficults.

1. Principaux problmes rencontrs pour manager le

projet
Un projet, en raison de ses caractristiques d'unicit, d'incertitudes..., ne se
droule jamais de faon idale.
Le chef de projet se heurte donc en permanence des difficults qu'il est utile de
recenser.

Attention
1. La fin du projet ne se produit jamais la date prvue l'origine.
2. Les arbitrages entre diffrents projets sont source de conflits internes
l'entreprise.
3. Les spcificits du projet sont frquemment modifies, ce qui entrane des
corrections du projet initial et modifie les calendriers et les cots.
4. Le budget initial est gnralement dpass.
5. Un grand nombre de tches doivent tre reprises.
6. L'efficacit du projet est limite par au moins une contrainte (un goulot
d'tranglement).

15

Gestion de projet - partie 4 - Risques et chanes critiques

2. Mode opratoire habituel

Le chef de projet doit respecter ses engagements d'ensemble auprs du matre
d'ouvrage, c'est--dire faire en sorte de respecter le calendrier et le budget fixs.
Pour cela :

Conseil
1. Il prend une marge sur le planning (si les calculs indiquent que le projet doit
durer 30 jours, il annoncera 33 jours de manire disposer d'un dlai pour grer
les imprvus et les alas).
2. Il cherche obtenir que chaque responsable de tche respecte les dates de son
planning pour que les tches suivantes puissent commencer la date prvue.
3. Le suivi du projet se concentre sur le travail ralis, sur le budget engag, et sur
le reste raliser ou dpenser et rarement sur l'utilisation optimale des
ressources.
4. Pour viter les problmes ultrieurs, chaque responsable de tche se protge en
gardant une marge de scurit, en majorant la dure, et le cot de manire
couvrir les imprvus qui pourraient survenir lors du droulement de sa tche.
5. Pour rduire les incertitudes on complique le planning et on ajoute des
contraintes qui rigidifient l'ensemble et accroissent les problmes en cas d'imprvu

Remarque
Les tches terminent rarement en avance ou moins cher que prvu. Quel que soit le
temps dont on dispose, on attend le dernier moment pour s'y mettre... Une
tche ncessite toujours tout le temps dont on dispose pour l'effectuer ,
cette loi a t nonce en 1958 par le professeur C. Northcote Parkinson.
En effet, si une tche dure en moyenne 8 jours, le responsable de la tche
annoncera 10 jours de manire couvrir 80% des cas. Cette situation devrait
aboutir terminer avant la date annonce dans 80% des cas, or c'est exceptionnel.
Le responsable de la tche utilisera le temps disponible pour avancer d'autres
tches ou d'autres projets.
De mme, si le cot annonc a t calcul de manire couvrir certains
impondrables, mme si le projet se droule au mieux, il restera peu de reliquats,
Une tche ncessite toujours tout le budget dont on dispose pour
l'effectuer , cette loi est nonce ici.

3. Marges de scurit par tche et par projet

En prenant une marge de scurit pour chaque tche, on majore l'ensemble des
donnes initiales du projet, ainsi que la ralisation finale.

Exemple
Distribution de probabilit de la dure de deux tches (A en rouge et B en bleu), si
on prend une scurit de 80 % on majore la dure totale beaucoup plus qu'avec
une scurit de 65 % et beaucoup plus qu'avec les dures moyennes.
Ainsi, si les tches A et B se suivent dans un projet, la dure moyenne de A tant
20 jours et la dure moyenne de B tant 22 jours, le chemin A B devrait durer en
moyenne 42 jours.

16

Gestion de projet - partie 4 - Risques et chanes critiques

Dures moyennes

Si les responsables des tches prennent une scurit de 65 %, ils majorent les
dures, qui deviennent (voir graphique plus loin), soit une dure du chemin de 46
jours.

Dures 65%

Enfin, avec une scurit de 80 %, la dure du chemin devient 52 jours.

Dures 80%

17

Gestion de projet - partie 4 - Risques et chanes critiques

Graphique

4. Incertitudes, estimations ralistes et ralit

Mme si une grande incertitude subsiste dans l'estimation de la dure de chaque
tche, il n'y a aucune raison pour que toutes les tches rencontrent des difficults
et se droulent dans un calendrier allong, comme il n'y a aucune raison pour que
toutes les tches se droulent dans les meilleures conditions.
Il existe donc des marges de scurit masques.
Le premier principe adopt par la mthode des chanes critiques consiste crer
des tampons, qui absorberont l'ensemble des alas du chemin.

18

Gestion de projet - partie 4 - Risques et chanes critiques

Schma
La dure du chemin sera au maximum de 47, en prenant l'hypothse que A ou B
peuvent connatre des alas correspondant 80 % des cas, mais pas les deux en
mme temps, ce qui est vraisemblable.
La mthode consistera donc, en partant d'estimations de dure ralistes
(correspondant la dure moyenne de chaque tche) regrouper les incertitudes
dans un tampon en fin de chemins.
Les estimations de dure de chaque chemin prendront donc en considration les
alas pour l'ensemble du chemin.
Enfin en cours de ralisation du projet le tampon voluera en absorbant les alas.
Ainsi, si A a une dure relle de 24, le tampon sera rduit de 4 units, et il restera
un tampon de 1 pour B.

5. Diffrents types de tampons

On distingue trois types de tampons
1. le tampon pour le projet dont le but est de protger la chane critique pour
l'ensemble des activits du projet.
2. les tampons pour les chemins secondaires du projet qui permettent de s'assurer
qu'un chemin qui n'tait pas critique ne devienne critique.
3. Des tampons pour les ressources qui permettent de librer les ressources
identifies comme tant des ressources critiques qu'ils devront travailler sur une
activit de la chane critique.

6. Principes de mise en uvre des Chanes Critiques

(CC)
1. La CC intgre les dpendances des ressources et ne change pas pendant le
projet. Elle constitue des chanes d'activits.
2. La CC utilise les probabilits de ralisation 50 % et agrge l'incertitude dans
des marges temporelles places en fin des chanes d'activits (les tampons)
3. Les marges temporelles sont utilises comme outil de contrle de la
programmation du projet.
4. Le comportement des quipes est modifi par l'encouragement de l'achvement
avanc et l'limination du mauvais multi-tches.
5. Planifier le projet partir de la date de fin cible. Lors de la planification du
projet, la date de livraison cible sera utilise pour planifier votre projet rebours.
Le suivi du projet s'effectue alors exactement comme pour la mthode classique du
chemin critique, en considrant que la date de fin de projet est fixe tant que le
tampon de projet n'aura pas t compltement absorb.
La gestion des tampons constitue un lment essentiel du suivi du projet selon la

19

Gestion de projet - partie 4 - Risques et chanes critiques

chane critique. Chaque tampon pourra tre divis en trois zones. La premire est la
zone verte, le seconde la zone jaune, et la troisime la zone rouge. Si les retards se
limitent la zone verte, le projet n'est pas menac. S'il atteint la zone jaune, il faut
valuer le problme et rflchir une action ventuelle sur cette chane. S'il atteint
la zone rouge, il faut agir immdiatement car tout nouveau problme peut entraner
un retard du projet. On cherchera des moyens d'achever plus tt les tches de la
chane non termines, ou des faons d'acclrer des tches futures de la chane
pour sortir de la zone rouge.

7. Management des incertitudes par l'allocation de

ressources multi-projets, multi-tches ou par le
dcoupage de tches.
Un autre aspect prendre en compte, en relation avec l'analyse des chanes
critiques, est l'impact de la pratique du multi-tches. En fait, lorsque l'on effectue
une planification, il est souvent possible de scinder les activits, ce qui rend
possible une meilleure utilisation des ressources.
Il s'agit d'attribuer les ressources selon certaines priorits, sur les activits
critiques, avec pntration dans le tampon du projet ou dans le tampon de la
chane critique,

Schma
Ainsi, si A dispose d'une grande marge, que l'on souhaite maintenir le calendrier
initial de B et que l'on souhaite terminer C plus tt, on pourra procder de la
manire suivante :

Schma

20

Gestion de projet - partie 4 - Risques et chanes critiques

8. Exercice rdactionnel
Soit un projet simple reprsent par le graphe suivant.

Schma
Dans ce projet, D reprsente le dbut et Fin, la fin.
A1, A2, B1, B2, C1 et C2 reprsentent les tches.
TA, TB et TC reprsentent les tampons des chemins A, B et C respectivement.
Les dures et les ressources sont donnes par le tableau suivant :

Tche

Dure Moyenne

A1
A2
B1
B2
C1
C2

22
25
31
21
20
27

Ressource 1
Peintres
5
6
4
3
5
8

Ressource 2
Techniciens
4
8
8
4
6
8

Tableau 7 Tableau
La dure du projet est de 52 jours, le chemin critique est le chemin B.
Les chemins A et C ont chacun une marge de 5 jours.
A l'issue du projet on constate que le projet s'est termin avec 5 jours de retard, en
raison d'un retard de 10 jours sur le chemin A qui est devenu critique

Schma

21

Gestion de projet - partie 4 - Risques et chanes critiques

Question
1. Proposez une solution pour respecter la dure initiale du projet, en tenant
compte de la possibilit de dplacer les ressources d'une tche l'autre et de la
possibilit de scinder les tches.
On supposera que les avances et les retards sur un chemin se rpartissent part
gale entre les tches et que la dure d'une tche est inversement proportionnelle
au total des effectifs impliqus.
On choisira une dure des tampons de chaque chemin gale la marge du chemin.
2. Est-il possible de rduire la dure du projet par une utilisation judicieuse du
multi-tches

9. Corrig de l'tude de cas

1. Respect de la dure initiale
Si on avait utilis les ressources du chemin C sur le chemin A et B, en priorit, on
aurait rduit le retard.
Lorsque l'on constate que le chemin C est en avance, on dplace les ressources
sur le chemin qui est en train de rduire son tampon.

Schma

Tche

Dure relle

A1
A2
B1
B2
C1
C2

22 + 5
25 + 5
31 + 1
21
20 04
27 04

Ressource 1
Peintres
5
6
4
2
5
8

Ressource 2
Techniciens
4
4
8
4
6
8

Tableau 8 Tableau
On constate que le tampon du chemin A est entirement consomm la fin de la
tche A1, soit le 27me jour.
Une solution consistera interrompre la tche C2 (qui commence le 17me jour)
aprs le 32 me jour (soit aprs 15 jours de tche C2) pour reporter les ressources
sur les tches A2 et B2.
On doublera les ressources de la Tche A2 pendant 10 jours, ce qui fera gagner 5
jours, et celles de la tche B2 pendant 2 jours, pour gagner 1 jour.
La tche C2 qui dure dsormais 23 jours, disposera donc de toutes ses ressources
pendant 15 jours, d'aucune ressource pendant 2 jours et de 6/16 de ses effectifs

22

Gestion de projet - partie 4 - Risques et chanes critiques

pendant 10 jours (il lui manque 10/16 attribus A2.

La tche C2 aura donc pris (2 jours + 10/16) de retard pendant les 12 jours
suivants, soit 8 jours de retard, comme cette tche est en avance, son tampon
reste gal 4,75 jours.

2. Gagner du temps
On pourra utiliser le tampon restant de la chane C pour avancer les tches A et B.
La tche C2 utilisant autant de ressources que les tches A2 et B2 runies, un jour
de tampon C utilis fait gagner 1 jour sur la chane A et sur la chane B.
On peut donc gagner plus de deux jours sur le projet. (4,75/2).

23

Solution des
exercices
rdactionnels
> Solution n1 (exercice p. 13)
N

Risques & Facteur de risques

CONTEXTE
Facteur de risque : Incertitude sur la
rglementation
Risque : Ouvrage ralis non conforme
dans un avenir proche

Probabilit Gravit

Dtermi
Criticit
nabilit

Impacts

Nature du
risque

Action de rduction des risques

Risque cots
supplmentaires.

Cot

Suivi de la rglementation en vigueur (alerte) et des

ventuelles volution (veille)
Anticiper la rglementation en ralisant des ouvrages
aux normes scuritaires les plus avances.

Facteur de risque : Le dbut des

travaux est conditionn par une tche
qui est du ressort d'un autre projet
Risque : Retard du projet

Un projet prioritaire en
cours de ralisation a
pris du retard
Si le retard dpasse un
mois, les projets
risquent de se
chevaucher

Cot

S'assurer que le retard du projet prioritaire n'excde

pas un mois .

Facteur de risque : Le dbut des

travaux est conditionn par une
livraison
Risque : Retard du projet

Pressions et pnalits
de retard fortes sur le
fournisseur

Dlai

Vrifier que le matriel a t livr trois jours avant le

commencement des travaux.

Facteur de risque : L'exprience

montre que les sondages du sous-sol
sont insuffisants pour garantir la qualit
du sous-sol
Risque : Dcouverte d'un sol pollu

Allongement de la
dure des travaux

Dlai

Sondages du sous sol commands

Facteur de risque : Les plans du soussol sont incomplets

Risque : Dcouverte d'une
canalisation de gaz ou d'un
fourreau lectrique en service.

Allongement de la
dure des travaux.

Dlai

Demande des plans du sous-sol la mairie

Facteur de risque : zone inondable en

cas de forte averse
Risque : Subir une inondation
durant les travaux

Retard des travaux et

commande de
matriels inutilisables
Cot supplmentaire

Dlai

Prvoir le matriel ncessaire pour vider les fouilles,

le faire prendre en charge par l'entreprise qui ralise
les travaux (l'intgrer dans le cahier des charges)

Cot

Tableau 9 Tableau
N
2

Risques & Facteur de risques

Probabilit Gravit

ENGAGEMENT OU RISQUES CONTRACTUELS

Facteur de risque : La nouvelle
2
organisation des achats avec la
logistique n'est pas encore
oprationnelle
Risque : Retard dans le traitement
des rservations et/ou des
commandes
Facteur de risque : Lancement d'un
appel d'offre pendant la priode des
grandes vacances
Risque : appel d'offre infructueux

Dtermi
Criticit
nabilit

Impacts

Nature du
risque

Action de rduction des risques

Retards dans les

commandes sur le
chemin critique

Dlai

Anticiper les commandes de quelques jours. Vrifier

les livraisons

Retards dans les

commandes sur le
chemin critique
Retard de lancement
des travaux

Dlai

Prvoir une marge de dlai plus importante pour

l'appel d'offre, car notre projet commence en juillet.

Tableau 10 Tableau
N

Risques & Facteur de risques

PRODUIT ET TECHNOLOGIE
Facteur de risque : Incertitude sur le
standard sur une fourniture du projet
Risque : Devoir modifier la
spcificit d'une commande qui est
dj partie.

Probabilit Gravit
2

Dtermi
Criticit
nabilit
2

Impacts
Faire un alignement sur
l'offre technique,
retarder la consultation
achat

Nature du
risque
Dlai

Action de rduction des risques

Prvoir une marge pour ce type de problme
Contacter un spcialiste et sous-traiter la ou les
nomenclatures

Tableau 11 Tableau

25

Solution des exercices rdactionnels

Risques & Facteur de risques

RESSOURCE
Facteur de risque : Accs hors heures
ouvres, dure effective de travail des
entreprises limite 6h/jour (en zone
en exploitation)
Risque : Non accs des entreprises
Facteur de risque : Maladie ou
indisponibilit du responsable d'une
tche
Risque : Pas de contrle des
travaux, ni de pilotage projet

Probabilit Gravit
3

Dtermi
Criticit
nabilit
3

Impacts
Allongement des
travaux

Nature du
risque
Dlai

Action de rduction des risques

Prvoir dans le CPP , la prise en charge du
gardiennage par la socit prestataire

Cot
Cot de gardiennage
supplmentaire
3

Qualit prestation ?

Cot,
Qualit

Prvoir un remplaant potentiel pour les postes cl

Tableau 12 Tableau
N
5

Risques & Facteur de risques

CHANGEMENT
Facteur de risque : Indcision de
l'exploitant
Risque : modification du projet

Probabilit Gravit
3

Dtermi
Criticit
nabilit
2

Impacts

Nature du
risque
Dlai

Action de rduction des risques

Faire valider chacune des tapes de ralisation par
l'exploitant

Tableau 13 Tableau
N
6

Risques & Facteur de risques

Probabilit Gravit

ORGANISATION ET PILOTAGE DE LOPERATION

2
3
Facteur de risque : L'organisation
comporte deux particularits : la soustraitance d'tudes de dtail et
l'loignement gographique du chef de
projet
Risque : Equipes travaillant sur des
documents diffrents
Facteur de risque : changement de
poste d'un acteur du projet
Risque : inexprience du
remplaant

Dtermi
Criticit
nabilit
3

Impacts
Reprise des tudes et
dcalage des
rquisitions

Tableau 14 Tableau

26

Nature du
risque
Dlai

Qualit

Action de rduction des risques

Dfinir des rgles de communication entre le CDP et
la sous traitance

Prvoir une priode suffisante de recouvrement du

poste ou dlguer les tches au remplaant prvu
initialement