Cmo elaborar
y usar los manuales
administrativos
Cuarta edicin
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Impreso en Mxico
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Contenido
Prefacio
Agradecimientos
Captulo 1 Estructura y organizacin de las empresas
Modelos tericos para el estudio de las organizaciones
La estructura como elemento de la organizacin
Funciones, actividades, deberes, responsabilidades y autoridad en la organizacin
La divisin del trabajo, base de la organizacin
Concepto de unidad administrativa
Relaciones en las organizaciones
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32
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Introduccin
Elementos esenciales de la organizacin
La accin de organizar
Estructuracin de la organizacin
Grcas de organizacin
La reorganizacin
Preguntas de anlisis
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Resumen
Preguntas de anlisis
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Introduccin
Objetivos del manual de polticas
Importancia del manual de polticas
Ventajas de los manuales de polticas
Tipos de manuales de polticas
Contenido del manual de polticas
Preparacin del manual
Distribucin y control del manual
Resumen
Preguntas de anlisis
136
136
137
137
137
138
143
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Introduccin
Objetivos de los manuales por funcin especca
Importancia de los manuales por funcin especca
Tipos de manual por funcin especca
Cmo elaborar el manual por funcin especca
Contenido de los manuales por funcin especca
Manual de reclutamiento y seleccin
Manual especco de auditora y sistemas
Resumen
Preguntas de anlisis
151
151
151
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152
153
153
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Bibliografa
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178
179
179
180
181
183
Captulo
Estructura y organizacin
de las empresas
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Introduccin
La presencia de mltiples y variadas organizaciones en nuestro medio se percibe como algo cotidiano en todo momento y en todo lugar. Esto se debe a que el proceso de modernizacin que inici
con la Revolucin Industrial, entre otros acontecimientos y como parte del desarrollo econmico,
incluye la creacin de grandes y complejos organismos sociales en los cuales la gente trabaja de
manera muy diferente a como lo haca cincuenta aos atrs.
Las organizaciones (fbricas, comercios, hoteles, hospitales, universidades, bancos, dependencias de gobierno, etc.), grandes, medianas y pequeas, en las que se producen bienes o servicios, se
caracterizan de manera muy general por establecer estructuras organizacionales y de procedimientos con cierto grado de complejidad social y tecnolgica. Reconocer el fenmeno organizacional
como problema humano y social es nuestro punto de partida para estudiar, comprender o inuir en
este campo de nuestra realidad.
Las sociedades modernas han creado organizaciones con el propsito de enfrentar problemas
y circunstancias que exigen la integracin y coordinacin de recursos y esfuerzos humanos muy
diversos, lo cual slo es posible lograr por medio del trabajo humano organizado y tecnicado. Esta
concepcin prctica no es reciente, pues se sabe que en civilizaciones antiguas ya se utilizaba. Sin
embargo, la difusin y aplicacin sistemtica y generalizada de la organizacin del trabajo humano
es un fenmeno administrativo relativamente moderno.
Otro aspecto a tomar en cuenta es que el sentido fundamental de todo organismo social se basa
en el conjunto de objetivos para los cuales se constituye. Los objetivos organizacionales, que pueden
ser de tipo econmico, social o de servicio, son la razn de ser de estos organismos, por consiguiente,
cumplirlos permite satisfacer determinadas necesidades de personas y grupos de nuestra sociedad.
En este sentido, las organizaciones modernas y la tecnologa al servicio del trabajo con la que
cuentan son una respuesta a las necesidades econmicas y sociales del hombre actual. Las organizaciones son parte y producto de los sistemas socioeconmicos modernos.1
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3URFHVRVVRFLDOHV
sistemas abiertos formados por tres subsistemas abiertos, que se conforman a su vez por tres subsistemas bsicos. En el cuadro 1.1 se muestra el modelo sociotcnico de la organizacin.
Modelo sistmico. Concibe a las organizaciones como un sistema integrado por varios elementos
que interactan constantemente y cuya presencia, caractersticas y comportamiento estn encaminados al logro de objetivos concretos. Con base en esto, las organizaciones son sistemas dinmicos
que reciben inuencias del medio e inuyen a su vez en l. Con este modelo es posible disear cambios con propsitos prcticos en cualquier tipo de organizacin.
Los elementos que integran la organizacin son de muy diversa ndole, por ejemplo, recursos
organizacionales, grupos sociales, estructuras, procesos de comunicacin y de decisin, etctera.
Estos elementos son interdependientes, de manera que si alguno de ellos se modica los dems
sern afectados en mayor o menor grado. En el cuadro 1.2 se muestra el modelo sistmico.
Con base en el cuadro anterior, al modelo sistmico lo integran tres partes bsicas: ujo de
entrada, transformacin y resultados. A continuacin se explica cada una de ellas.
a) Flujo de entrada. Se reere a la introduccin de recursos organizacionales que son activos disponibles para que un gerente o administrador genere productos. La importancia de esta parte es
fcil de observar ya que para mantener funcionando con ecacia a la organizacin, la gerencia
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&DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV
nunca debe perder de vista el estatus y uso de los recursos organizacionales, es decir, recursos
humanos, dinero, materias primas, maquinaria y equipo.
b) Transformacin. Se trata del conjunto de pasos necesarios para convertir los recursos organizacionales en productos. En esta parte se incluyen tres tipos de procesos del sistema: tecnolgicos,
administrativos y sociales.
Los procesos tecnolgicos en las organizaciones modernas constituyen una unidad. El esfuerzo
humano, intelectual y manual se unen en el desempeo de las diversas tareas utilizando tecnologa
tanto conceptual como material, de esta manera se producen bienes o servicios terminados.
Los procesos administrativos son los que permiten a la organizacin encauzarse de manera
efectiva hacia el logro de sus planes y objetivos. Lo que nos interesa resaltar es, en todo caso, que
la funcin administrativa es la que pone y mantiene en operacin a cualquier organizacin. La
funcin de administracin incluye diversas variables de proceso, planeacin, organizacin, integracin de recursos, direccin, control y coordinacin, fundamentales y necesarias para dirigir
tcnicamente a cualquier grupo de personas que tienen objetivos comunes y disponen de ciertos
recursos. En la prctica cotidiana, el administrador se convierte en un analista y solucionador
de problemas, y un tomador de decisiones que adems requiere ejercer autoridad, comunicar
instrucciones y coordinar mltiples acciones de personas y grupos.
Los procesos sociales, como parte eminentemente dinmica y cambiante de la transformacin,
se reeren al conjunto de interacciones que se presentan entre los individuos y los grupos que
integran la organizacin y las interacciones de sta con el ambiente. Como tales procesos implican
diversos grados de inuencia entre personas y grupos, condicionan de manera constante la vida
de la organizacin. Algunos de los procesos sociales ms importantes de una organizacin son:
comunicacin, liderazgo, anlisis y solucin de problemas, manejo de conictos y adaptacin a
los cambios organizacionales.
Podemos, por tanto, concluir que los procesos sociales de la organizacin son determinantes
para comprender de manera sistemtica su funcionamiento.
c) Resultados. Esta parte del modelo se reere a los diversos productos (bienes o servicios terminados) que tienen como nalidad satisfacer necesidades humanas. Podemos decir que una organizacin recibe insumos (o entradas), y con su estructura y procesos los transforma en varios
tipos de resultados (o salidas), los cuales, en condiciones ptimas, se traduciran en el logro de
los objetivos previstos en la planeacin.
En el cuadro 1.2 se observa en primer lugar la ecacia y la eciencia; la primera se dene en
trminos del mayor o menor grado en que se logran los objetivos organizacionales, la segunda
se dene en trminos del mayor o menor grado en que los recursos se utilizan enfocados al
logro de esos objetivos.
Otras variables que se incluyen en la parte de resultados (o salidas) son la produccin y la productividad, las cuales pueden aumentar o disminuir.
Existen tambin otros bienes o servicios terminados que se derivan del funcionamiento de ciertas organizaciones que hay que considerar debido a que afectan el crecimiento y la imagen de la
organizacin ante la comunidad, y ayudan a determinar los cambios organizacionales necesarios.
Las organizaciones existen para propsitos diversos, por tanto, tienen varios tipos de objetivos
organizacionales (econmicos, de servicio, sociales). El objetivo general de un hospital estatal,
por ejemplo, puede ser el de proporcionar asistencia mdica de alta calidad a la comunidad, y el
objetivo principal, el de proveer esta asistencia. En contraste, el objetivo principal de un hospital particular, es el de crear utilidades, as, el objetivo general de las empresas privadas es el de
obtener utilidades.
/DHVWUXFWXUDFRPRHOHPHQWRGHODRUJDQL]DFLyQ
En conclusin, el modelo sistmico incluye todas, o casi todas las variables relevantes para el
estudio de las organizaciones modernas, ya sea en el funcionamiento cotidiano, en la planeacin
del mejoramiento administrativo o bien en la actividad de consultora en administracin.
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(OHPHQWRV
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La organizacin realiza procesos encaminados a obtener un objetivo, propsito que fue previamente denido y jado durante la etapa de planeacin. Organizar consiste en efectuar una serie de
actividades humanas y coordinarlas de tal manera que el conjunto de las mismas acte como una
sola para lograr un propsito comn.
La organizacin es un proceso del ser humano y, como tal, nunca ser perfecta, pero s perfectible.2 Todo organismo social, para que pueda subsistir, requiere de ciertos elementos, los cuales se
muestran en el cuadro 1.3.
Aunque los trminos estructura y organizacin son bastante explcitos, conviene denirlos de
manera ms precisa, igual que a las relaciones entre ellos.
La estructura indica relacin, disposicin orgnica, arreglo, estraticacin jerrquica; es decir,
denota la forma en que se ordenan y disponen las partes de un todo.
La organizacin consiste en dotar de una estructura, un plan o un modo de funcionamiento con
el n de suministrar los medios para que el personal desempee sus funciones.
Con base en lo anterior concluimos que entre organizacin y estructura existen lazos estrechos,
hasta el punto en que ambos trminos se unen en la expresin estructura organizacional.
Lgica de la estructura de la organizacin. Ya que hay que trabajar, lo principal es saber en qu
consiste ese trabajo. Por supuesto, siempre es posible hacer el trabajo que nos salga al paso sin preocuparnos por el resultado nal, especialmente si la responsabilidad recae sobre una persona o un
2
&DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV
pequeo grupo. Sin embargo, cuando se trata de un grupo ms extenso, hay que determinar de antemano quines se encargarn de las tareas ms importantes para evitar repeticiones de cualquier ndole.
La estructura organizacional representa la descripcin ordenada de unidades administrativas de
una empresa en funcin de sus relaciones de jerarqua. Esta descripcin de la estructura organizacional debe corresponder a la representacin grca del organigrama, tanto en lo que se reere al
ttulo de las unidades orgnicas como de su nivel jerrquico.
Por otro lado, el concepto de organizacin rebasa al de estructura. La funcin de organizacin
es muy amplia, se puede estar interesado en la organizacin cientca del trabajo, en la organizacin del servicio de asesora, etc., pero el aspecto de la organizacin que aqu nos interesa es el
que se reere a la estructura de las empresas: organizacin del trabajo, sistema de organizacin,
descripcin de funciones y estudio de actividades, entre otras.
Por consiguiente, nos ocuparemos de las nociones de estructura y organizacin, aunque reservaremos el trmino estructura a la descripcin de funciones; es decir, las relaciones que existen entre
los puestos y los niveles jerrquicos correspondientes. Al abordar el concepto de organizacin determinaremos los factores que permiten el funcionamiento de la empresa; es decir, la divisin y especializacin del trabajo, la delegacin de autoridad, el tramo de control y la coordinacin del trabajo.
Con base en esta perspectiva, el inters por el estudio de las estructuras organizacionales
se debe principalmente a que la ecacia de una empresa en el cumplimiento de sus objetivos
depende de su organizacin, ya que sta es uno de los medios para alcanzarlos.
La importancia de la organizacin se reeja en el anlisis microeconmico de la empresa. Si
bien los tericos de la economa saben que las curvas de costo a corto plazo (un factor jo) reejan
la ley de los rendimientos no proporcionales y, por consiguiente, tienen una rama decreciente, no
estn tan seguros de lo que reeja el aspecto de la curva a largo plazo (que incluye a todos los factores variables, incluido el capital).
La curva a largo plazo contiene un mnimo y una parte creciente? Quienes se inclinan por la
respuesta armativa evocan en particular la pesadez de los costos administrativos de las empresas. Sin embargo, una adecuada administracin puede reducir tales costos y, por tanto, retrasar el
momento en que la curva empieza a subir: el punto M se desplazara hacia la derecha M; e incluso
podra bajar ms si las economas tcnicas a gran escala hicieran algo ms que compensar las deseconomas administrativas, como se muestra en la gura 1.1.
)LJXUD &XUYDDODUJRSOD]R
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/DHVWUXFWXUDFRPRHOHPHQWRGHODRUJDQL]DFLyQ
Por consiguiente, no es de sorprender que los primeros gerentes o administradores hayan aparecido hasta un poco despus del desarrollo de las grandes empresas (al nal del siglo XIX, especialmente en Estados Unidos).
Por otra parte, la manera en que una disciplina (en este caso, la administracin) ha de ser
organizada, si depende de sus objetivos y de una preocupacin por la ecacia y la eciencia administrativa, tambin depende de cierta losofa (de la administracin), ya que no slo se trata de
maquinaria, equipo y tcnicas, sino tambin de personas que hacen administracin. De modo que
es importante estudiar tanto las doctrinas como las tcnicas de la administracin.
Comenzaremos por examinar la estructura (en lo que a la organizacin se reere) en forma
tcnica, como acta en la actividad concreta y prctica. Por supuesto, lo anterior no excluye la posibilidad de que se aborden, de forma muy general, los aspectos tericos concernientes a la estructura
organizacional.
La importancia de organizar
Muchas personas han sido miembros de entidades bien o mal organizadas. Esa estructura de la organizacin es un armazn, una integracin particular, especial y armnica de unidades orgnicas, las
cuales mantienen una disposicin de interdependencia.
La estructura de la organizacin se crea para realizar las funciones y las actividades, y con el
n de cumplir los deberes y las responsabilidades de los componentes sociales de la organizacin.
Mediante esa estructura se delega la autoridad, se asignan las responsabilidades y, en funcin de
stas, se establecen los distintos niveles jerrquicos.
Para realizar las funciones y alcanzar los nes es necesario un trabajo, el cual se fragmenta
(por medio de la divisin del trabajo) y de esta manera se crean las distintas unidades orgnicas.
Tales unidades expresan la naturaleza del trabajo y de las labores, lo cual permite la creacin de
unidades prcticas.
La estructura organizacional es un instrumento de gran importancia para realizar los procesos
de la direccin y el control, por ejemplo los de comunicacin, de decisin, de comparacin, de
correccin, etc., as como para canalizar los esfuerzos con base en los planes y objetivos organizacionales.
Se ha destacado la importancia de la organizacin para una empresa. Por tanto, se justica
plenamente la necesidad de disear e implantar una adecuada estructura organizacional y de sistematizar de manera terica las interrelaciones de las partes que la integran. La falta de una adecuada
estructura organizacional crea problemas y dicultades como: conictos de autoridad, duplicidad
de mando, falta de orden, indisciplina, improductividad del trabajo, conictos de jerarqua, duplicidad de funciones, superposicin de autoridad y responsabilidad, entre otras, que no permiten que
la direccin se desenvuelva de manera racional.
Existen innumerables organizaciones concebidas en forma emprica, con una estructura organizacional deciente, lo cual provoca una permanente actitud irracional. stas se caracterizan por
tener estructuras organizacionales caprichosas que la mayora de las veces no responden ni a los
nes ni a las necesidades inherentes para las que fueron creadas y tampoco se ajustan a los medios
de los que disponen. Estas organizaciones (que se calican de irracionales) en su oportunidad se
expanden, pero no por razones determinantes, como las de orden econmico o las de orden social,
sino por otras razones que inciden sobre su crecimiento.
Las dicultades indicadas constituyen un factor de perturbacin para el desarrollo adecuado de
las fuerzas productivas y presuponen una insuciencia intrnseca de stas, lo cual afecta la productividad y la racionalidad de la produccin.
&DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV
ste es el caso de muchas organizaciones pblicas y privadas de los pases en vas de desarrollo. Ahora bien, para superar esta condicin desventajosa de las fuerzas productivas no basta con
mejorarlas cuantitativa y cualitativamente, que los cambios favorables que se realicen en ellas s
inuyen en el mejoramiento de las condiciones de la productividad social.
De esto se concluye la necesidad de que las organizaciones pongan mayor empeo en superarse, en especial las que estn destinadas a la produccin de bienes y servicios.
Aportaciones de la estructura
En ocasiones, los organismos sociales pequeos slo requieren de la especializacin suciente para
distinguir el trabajo de un empleado en relacin con otro. Pero conforme las organizaciones se vuelven ms grandes y realizan actividades ms diversas se hace necesario dividir las funciones bsicas
que son responsabilidades de los departamentos.
Dividir el trabajo de una empresa en responsabilidades departamentales bsicas (compras,
comercializacin, administracin y nanzas) contribuye a una buena administracin de diversas
maneras, de acuerdo con D. Hampton,3 son los siguientes:
Ayuda a denir la responsabilidad y la autoridad al especicar qu grupo har determinado trabajo y la cadena de mando o los niveles jerrquicos.
Facilita la comunicacin y el control al agrupar a los empleados que tienen obligaciones de trabajo anes.
Permite asignar diferente importancia a las tareas y asignarles un rango tambin diferente, al
situarlas en diversos niveles jerrquicos.
Sin embargo, no debemos olvidar que todas estas contribuciones no son ms que posibilidades.
Para lograrlas en la prctica habr que realizar el diseo organizacional adecuado. Pero ste es
un objetivo muy alusivo si la frecuencia de la reorganizacin se toma como una prueba de ello,
comenta Daniel D.4
Las organizaciones pequeas y en desarrollo estn por lo general propensas a reestructurarse,
pero hasta las grandes empresas, conforme a una estimacin, realizan una reorganizacin cada tres
o cuatro aos.
La funcin administrativa organizacin tiende tambin a la accin de reorganizar. Por consiguiente, hay que recordar que la organizacin no es una accin que se realiza una sola vez. Disear
y redisear las estructuras organizacionales son una actividad continua, o por lo menos recurrente,
ya que los administradoress tratarn siempre de adaptar a la empresa ante su situacin cambiante.
Consideraciones primordiales
De lo expuesto antes surgen diversas consideraciones primordiales que deben estudiar los administradores al encarar la cuestin de la estructura y organizacin de las empresas. Se han puesto de
relieve tres consideraciones: la estrategia, la tecnologa y el entorno.
Estrategia. En arquitectura, se aplica la frase: La forma depende de la funcin, sta sintetiza un principio bsico en el diseo de estructuras de las casas. Hemos vivido incomodidades
que se producen en una casa cuando la forma no depende de la funcin. La administracin
tiene un principio parecido, que es: un sistema estructural depende de la estrategia, su cumplimiento ayuda a un desempeo organizacional; pero su inobservancia debilita la productividad.
3
4
/DHVWUXFWXUDFRPRHOHPHQWRGHODRUJDQL]DFLyQ
Por ejemplo, una estrategia de la empresa ARIES, S. A. de C. V., sera brindar un servicio
eciente a los clientes. Por tanto, el sistema estructural (estructura organizacional y la estructura
procedimental) debe interferir para lograr los objetivos organizacionales de dicha empresa. Por
ejemplo: la provisin de un ujo ininterrumpido de bienes para satisfacer las necesidades de los
consumidores se lograr aplicando la estrategia sealada.
Si en la prctica una estructura organizacional original interere con la capacidad para lograr
objetivos organizacionales y con las estrategias, realizar una reorganizacin es un intento de
disear una estructura que facilite ms la realizacin de la estrategia empresarial.
Hacer de la estructura un el ejecutor de la estrategia empresarial supone que desde el principio haya una estrategia congruente. Si no la hay, los administradoress no pueden determinar las
estructuras que requiere la empresa.
Con frecuencia los directores generales de las empresas se encuentran en la misma situacin
descrita en Alicia en el pas de las Maravillas, cuando Alicia consulta al gato de Cheshire, diciendo:
Podras decirme, por favor, qu camino he de tomar para salir de aqu?
Depende mucho del punto donde quieras ir, contest el gato.
Me da casi igual dnde, dijo Alicia.
Entonces no importa qu camino sigas, dijo el gato.
Tecnologa. El trabajo y la tecnologa son factores importantes que han de tenerse presentes al
seleccionar las estructuras de una empresa. Por ejemplo, las estructuras planas facilitan mucho
la comunicacin cotidiana. En todo tipo y tamao de empresas, el sistema de trabajo se comprende mejor si se disean e implantan manuales de procedimientos en todos los departamentos; lo anterior nos muestra lo importante que es para las empresas la bsqueda e implantacin
de estructuras apropiadas por parte de la direccin general.
Con el tiempo, la direccin general de una empresa tomar la decisin de reorganizarla, reejando un juicio de que la estructura organizacional y procedimental originales, con el tiempo, se
volvieron inadecuadas para su operacin y para satisfacer a los clientes.
Entorno. Las inuencias del entorno (econmico, social, cultural, poltico, ambiental, laboral)
donde opera una empresa es otra consideracin en el diseo de una estructura organizacional
y procedimental, sobre todo la estabilidad relativa del entorno. Cuando ms estable y predecible
sea el entorno, ms fcil ser para los administradores organizar con un criterio que favorezca una
rpida percepcin de los cambios importantes fuera de la empresa y que tambin facilite una respuesta apropiada.
Podemos concluir que un correcto diseo organizacional exige identicar las consideraciones estratgicas, tecnolgicas y del entorno en el que opera una empresa y seleccionar el sistema
estructural que favorezca el desempeo ptimo en tales condiciones.
&DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV
Podemos armar que, en un mismo tipo de actividad, cuanto menos personas intervengan es
menos necesario organizar. Una microempresa, como un comercio pequeo, una pequea asociacin de profesionales, etc., pueden arreglrselas sin una estructura orgnica, incluso es ms conveniente que no la tengan, ya que la falta de formalismo da como resultado la agilizacin del trabajo.
En contraste, si pensamos en empresas medianas o grandes, por ejemplo, cadenas de tiendas,
fbricas de tractores, bancos, etc., nos damos cuenta de que, aunque los objetivos y las acciones de
ambos tipos de empresa son idnticos, el tamao cambia la naturaleza del problema, y de que la
ausencia de organizacin formal conducira siempre a un desorden, al caos, a veces a la dictadura
de pequeos grupos, a conictos personales y al fracaso de los planes y objetivos.
De lo anterior podemos concluir que a medida que un grupo crece debe organizarse para permanecer congruente.
Diferenciacin de actividades. Al respecto no hay ms que evocar la diversidad de tareas en una
organizacin para que comprendamos la importancia del problema.
Imaginemos una tienda en la que se vende ropa para hombres, mujeres y nios al menudeo.
El papel central de tal empresa es proporcionar un servicio de distribucin. Las actividades principales sern:
Ventas
Personal
Caja
Contabilidad
Disposicin de departamentos
Publicidad
Compras
Crdito y cobranza
Almacn
Las actividades son muy diversas y requieren competencias distintas. Esto plantea una serie de
problemas:
1. Se deben hacer elecciones:
Se tiene que considerar un departamento de compras?
Hay que programar las compras?
2. Deben considerarse reas de responsabilidad:
Se necesitarn vendedores especializados?
Cuntos vendedores se necesitarn?
3. Deben crearse ujos de comunicacin:
Se tiene que dar rdenes, entregar informes, convocar a reuniones.
La solucin de tales problemas depende de los objetivos generales y particulares, los cuales
aparecen como medios e implican elecciones concretas, por ejemplo:
a) Tener una amplia lnea de productos.
b) Especializarse en cierto tipo de productos.
c) Buscar la venta en gran volumen.
La eleccin entre b) y c), por ejemplo, conducir a tomar decisiones sobre los medios de compra (centralizada, descentralizada) marca, volumen, condiciones, descuentos, etctera.
La organizacin consiste en distribuir las responsabilidades en funcin de los objetivos, de
manera que todas las tareas funcionen de manera congruente.
/DHVWUXFWXUDFRPRHOHPHQWRGHODRUJDQL]DFLyQ
Interdependencia. Cuando las tareas son especializadas, pueden realizarse de manera relativamente
autnoma. As, en una fbrica de muebles para el hogar, el proceso productivo puede abarcar tres
talleres que fabrican comedores, distribuidos de la manera en que se muestra en el cuadro 1.4.
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Los talleres reciben materias primas y suministran producto terminado al almacn, pero son
autnomos unos respecto de los otros. Uno puede estar avanzado y otro atrasado en la entrega de
pedido, sin que exista interaccin entre ellos.
Si se aplica una divisin del trabajo ms avanzada se puede obtener un proceso productivo
interdependiente, como se muestra en el cuadro 1.5; sin embargo, aunque esto tiene ventajas desde
el punto de vista de la productividad, e incluso quiz de la calidad, la interdependencia de los talleres no lo es tanto: si el taller 1 se retrasa en su trabajo, bloquea al taller 3, incluso si est avanzado
en su produccin, lo mismo sucede si el que se atrasa es el taller 3.
Para evitar ese inconveniente se requiere una organizacin incrementada que quiz se concrete
con la aplicacin de planes, procedimientos, programas y organizacin del trabajo.
Este ejemplo simple, tomado a nivel tcnico, permite imaginar la complejidad de las relaciones
que deben ser organizadas entre las funciones de compras, produccin y almacn.
&XDGUR 3URFHVRSURGXFWLYRLQWHUGHSHQGLHQWH
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)DEULFDFLyQGHWDEOHURV
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&DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV
Las funciones
Constituyen la accin innata de la empresa en general, representan los nes esenciales y bsicos que
se deben realizar para que la organizacin exista y permanezca vigente.
Podemos denir funcin como un agrupamiento de las principales unidades de trabajo; es decir,
la reunin lgica y armnica de las actividades anes.
Los organismos sociales requieren que se realice un conjunto de actividades principales: produccin, comercializacin, nanzas y administracin de recursos humanos para concretar sus planes. La ltima actividad incluye el establecimiento de relaciones jerrquicas.
En el cuadro 1.6 se muestra un ejemplo de descripcin de funciones de la unidad de organizacin y mtodos de una universidad.
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(ODERUDUPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRVTXHLQFOX\DQWRGRVORVHOHPHQWRVQHFHVDULRVSDUD
FDGDVLVWHPDDSUREDGR\REVHUYDUTXHVHDSOLTXHQODVWpFQLFDVDGPLQLVWUDWLYDV
3URSRUFLRQDUDVHVRUtDDGPLQLVWUDWLYDDTXLHQORVROLFLWHVREUHLQWHUSUHWDFLyQ\
DSOLFDFLyQGHWpFQLFDVDGPLQLVWUDWLYDV
5HSUHVHQWDUDODXQLYHUVLGDGHQWRGRVDTXHOORVDVXQWRVUHODFLRQDGRVFRQHOSUR
JUDPDGHUHIRUPDDGPLQLVWUDWLYDXQLYHUVLWDULD
)XQFLRQHVDFWLYLGDGHVGHEHUHVUHVSRQVDELOLGDGHV\DXWRULGDGHQODRUJDQL]DFLyQ
Las actividades
Es necesario recabar todos los factores y actividades necesarios para realizar un trabajo de la mejor
manera.
El trmino actividades puede denirse como cantidad de trabajo especco que debe realizar
una unidad o una persona para que se puedan realizar funciones.
De esta manera se pueden realizar los planes y lograr los objetivos de la empresa; por ejemplo,
para cumplir la funcin de compras en una organizacin es necesario llevar a cabo un conjunto de
actividades, ejecutadas por las subunidades de un departamento de compras, como el rea de abastecimiento, que suministra materiales a otros departamentos para que operen en forma adecuada.
En resumen, un proceso de desintegracin orgnica incluye desde la divisin de la funcin para
concretarla en actividades hasta la divisin de stas en tareas ms pequeas.
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7DUHDV
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$FWLYLGDGHV
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&DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV
Las responsabilidades
La responsabilidad se relaciona con el ujo de autoridad y obligaciones, y el subordinado tiene la obligacin de cumplir con su responsabilidad y ejerce la autoridad en los trminos de las polticas jadas.
La responsabilidad puede denirse como la obligacin de responder por la ejecucin de los
deberes asignados.
Con base en la denicin anterior, la responsabilidad tiene un carcter personal, por consiguiente, no se puede delegar.
Para aclarar cmo funciona la responsabilidad y los compromisos nales que se derivan de ella,
citamos el ejemplo siguiente: un director de auditora interna es responsable de que se cumplan las
actividades de su unidad orgnica y las funciones, pero no puede realizar ambas por s mismo; en
consecuencia, tiene que delegar autoridad a cada persona de su unidad para que sta cumpla con
sus respectivas responsabilidades.
Las responsabilidades son identicables (en los manuales de organizacin). stas se deben denir, hasta donde sea posible, por escrito; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando
por formular sus propias responsabilidades. De esta manera ayudan a mantener la jerarqua, la
autoridad y la disciplina, al tiempo que se identican con la organizacin y con la naturaleza de las
responsabilidades que cada quien tiene asignadas.
La autoridad
La autoridad puede denirse como el derecho que tiene una persona de exigir a otra que cumpla
ciertos deberes.
H. Fayol, por su parte, la dene como:
El derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.
Ambas deniciones expresan con exactitud el concepto de autoridad. Se trata del derecho de
mandar a actuar y de tomar decisiones y hacer que se cumplan.
En una organizacin se detecta la fuente de la autoridad desplazndose por los niveles jerrquicos, partiendo de los niveles inferiores hasta llegar a la unidad jerrquica mxima, la cual se
conoce como autoridad formal y slo puede adquirir vigencia si es aceptada por los subordinados.
Esto ltimo es de gran importancia para el funcionamiento de la organizacin.
Existe una autoridad derivada de la competencia, capacidad y atributos personales del jefe o
del subordinado que diere de la formal, pero es susceptible de complementarse con ella. En cualquier organizacin sera ideal que ambos tipos de autoridad se conjugaran en una sola persona.
En conclusin, la autoridad formal es el derecho basado en el puesto de exigir a los subordinados que cumplan ciertos deberes; por tanto, es impersonal ya que no depende en absoluto del
individuo. En contraste, la autoridad informal proviene de la capacidad y los atributos personales
de ciertos individuos (por ejemplo, asesores, lderes, etctera).
/DGLYLVLyQGHOWUDEDMREDVHGHODRUJDQL]DFLyQ
La evolucin de la divisin del trabajo indica que sta ya se practicaba desde la antigedad.
Arranca con el surgimiento de la familia y despus con la tribu, instituciones en las que la divisin
del trabajo aparece basndose en las diferencias de edad y sexo. Sin embargo, en ninguna actividad
humana aparece de forma ms evidente que en la guerra.
Pero las organizaciones van ms all de la dimensin de la unidad familiar. Las labores se
multiplican, la tecnologa y los productos se tornan cada vez ms sosticados. La organizacin
se desarrolla y la divisin del trabajo se intensica debido a que, en la compleja poca industrial,
comercial y tecnolgica, el hombre busca constantemente el mejor camino para lograr sus objetivos con mayor ecacia y eciencia.
La divisin del trabajo puede denirse como la separacin y delimitacin de las actividades, a
n de realizar una funcin con la mayor precisin, eciencia y el mnimo esfuerzo, lo cual da lugar
a la especializacin y al perfeccionamiento en el trabajo.
La divisin del trabajo, en sentido estricto, signica para la organizacin la base que permite
determinar las distintas actividades que se realizarn, as como los deberes y las relaciones que
existen entre ellas.
Esa divisin y asignacin de actividades y tareas resulta de dividir el trabajo total que realizar la
empresa , con base en sus objetivos, y conduce al surgimiento de las unidades orgnicas, las cuales
se presentan en los organigramas. Una vez dividido el trabajo, se hacen las asignaciones al personal
correspondiente.
Las unidades tienen diversas denominaciones genricas y particulares, por ejemplo: gerencia
general, gerencia de rea, subgerencia, departamento, seccin, ocina. La naturaleza de las funciones que realizan determinan su denominacin particular, por ejemplo, gerencia de personal.
Como se puede observar, la divisin se establece para racionalizar las actividades de la organizacin que son indispensables para la consecucin de los planes y objetivos, as como para
la productividad.
&DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV
Centralizacin y descentralizacin
Relacionada con el problema de los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la delegacin de
autoridad y responsabilidad que stas suponen, se plantea el importante problema de la centralizacin y descentralizacin administrativa.
El grado de centralizacin o descentralizacin es otro factor de importancia que conduce a una
organizacin efectiva. El concepto de centralizacin, como el concepto de delegacin, tiene que ver
con el grado al cual la autoridad est concentrada o dispersa.
&XDGUR 2UJDQL]DFLyQFHQWUDOL]DGD\GHVFHQWUDOL]DGD
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1LYHOHV
MHUiUTXLFRV
$XWRULGDG
Qu se debe centralizar? La experiencia indica que debe haber centralizacin a los niveles
ms altos en lo referente a planeacin y control organizacional, de otra manera cada unidad
orgnica o cada subordinado tendera a seguir sus propias inclinaciones y preferencias, sin tener
en cuenta los intereses ajenos. El resultado sera entonces una gran confusin y la desintegracin
de la empresa, por consiguiente, si se persiguen objetivos comunes, la direccin debe centrarse
en una persona.
Ninguna organizacin est centralizada o descentralizada por completo. El grado de centralizacin vara a lo largo de un continuo desde muy alta hasta muy baja, en donde el organismo se puede
considerar ya descentralizado.
Factores que afectan el grado de centralizacin. El grado de centralizacin en una organizacin
depende de la interrelacin de los siguientes factores:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
6
Filosofa de la administracin.
Evolucin del crecimiento de la organizacin.
Dispersin geogrca de la organizacin.
Disponibilidad de controles efectivos.
Calidad de los administradores en diferentes niveles.
Diversidad de los productos o servicios ofrecidos.
Captulo
Manuales administrativos
2EMHWLYRVGHDSUHQGL]DMH
$OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi
&RQRFHUORVDQWHFHGHQWHVKLVWyULFRVGHORVPDQXDOHV
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&RPSUHQGHUODLPSRUWDQFLDGHORVPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRVHQODVSHTXHxDV\
PHGLDQDVHPSUHVDV
(QWHQGHUFyPRVHFODVLFDQORVPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
(VSHFLFDUODVDFWLYLGDGHVTXHFRPSUHQGHODDFFLyQGHSODQHDU\HODERUDUPDQXDOHV
$QWHFHGHQWHVKLVWyULFRV
Introduccin
La imposibilidad prctica de utilizar los mismos procedimientos en la administracin de grandes
grupos como son los organismos actuales (empresas y dependencias pblicas) hace imprescindible
la sistematizacin de las relaciones entre los componentes que las integran, a efecto de cumplir con
eciencia los objetivos para los cuales fueron creados.
La ciencia administrativa ha desarrollado un gran nmero de tcnicas que coadyuvan a lograr
una adecuada sistematizacin de los niveles estratgico, administrativo y operativo. En este caso nos
interesa estudiar lo referente a los manuales administrativos, ya que son importantes instrumentos de
comunicacin en todo organismo moderno, administrado de manera racional.
Un manual es un documento elaborado sistemticamente que indicar las actividades a realizarse por los miembros de un organismo y la forma en que lo harn, ya sea conjunta o separadamente.
El principal propsito de los manuales administrativos es el de instruir al personal acerca de
aspectos como funciones, relaciones, procedimientos, polticas, objetivos, normas, etc., para lograr
una mayor eciencia en el trabajo.
Los manuales administrativos deben reservarse para informacin de carcter estable, respecto a
la estructura funcional, la estructura procedimental, aspectos tcnicos, etctera.
Antecedentes histricos
Los antecedentes histricos de los manuales como herramienta en la administracin son relativamente recientes. Fue durante el periodo de la Segunda Guerra Mundial, aunque se tiene conocimiento de que ya existan algunas publicaciones en las que se proporcionaba informacin e
instrucciones al personal sobre ciertas maneras de operar una organizacin, por ejemplo circulares,
memorandos, instrucciones internas, reglamentos, etctera.
La necesidad de personal capacitado durante la guerra gener la necesidad de que se elaboraran manuales detallados, ante la escasez y la urgencia de personal capacitado. Podra decirse que
cada individuo que trabajaba en las ocinas del ejrcito estaba familiarizado con manuales. Esta
herramienta resolva problemas de adiestramiento, especialmente a larga distancia, as como de
supervisin. Se lograba al mismo tiempo la uniformidad en la ejecucin de tareas de manera ptima,
tan importantes en el ejrcito. Es innegable que los manuales fueron de gran utilidad en el adiestramiento de nuevo personal cuyo trabajo se habra realizado de otra manera, estancado por la escasez
de supervisores preparados, que prevaleca en aquel tiempo, segn M. G. Kellog.1
Los manuales administrativos comenzaron a utilizarse en las empresas en la dcada de los cincuenta. Aunque se tiene conocimiento sobre empresas donde se aplicaban algunas publicaciones
en las que se proporcionaba informacin e instrucciones sobre ciertas formas de operar de una
empresa, por ejemplo organizacin, instrucciones internas, operaciones.
Durante la dcada de los sesenta con el diseo e implantacin de estas herramientas administrativas fue posible en las empresas llevar a cabo un control tanto del personal como de la estructura
orgnica, los procedimientos, las polticas y otras prcticas de un organismo social de manera sencilla,
directa, uniforme y autorizada.
En su inicio los manuales elaborados contenan defectos, esto se deba a una falta de sistematizacin y de tcnica para su elaboracin, pero es innegable que fueron de gran utilidad en la capaci1
&DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
tacin de personal recientemente contratado y por la escasez de jefes de rea bien preparados, que
prevaleca en aquella poca.
Con el transcurrir del tiempo, en la dcada de los setenta se fueron elaborando manuales administrativos ms tcnicos, claros, concisos, prcticos y sobre todo aplicando cierta metodologa.
Adems, con el desarrollo de instrumentos tcnicos fue posible llevar a cabo un control tanto de
personal que labora en una empresa, como la estructura organizacional, la estructura procedimental, las polticas y otras prcticas de una manera sencilla, directa, uniforme y autorizada por la
gerencia general.
En la dcada de los ochenta se desarrollaron an ms los instrumentos metodolgicos y la
preparacin de manuales administrativos se adaptaron para ser ms tcnicos y prcticos. Adems
comenzaron a aplicarse los manuales a diversas reas funcionales (produccin, comercializacin,
nanzas, personal, etc.), en todo tipo y tamao de empresas.
Durante la dcada de los noventa, con la llegada de la cultura de la calidad se increment la
cantidad de manuales administrativos de calidad en las organizaciones (pblicas y privadas) y su
preparacin se ha multiplicado con rapidez.
En la primera dcada del siglo XXI, se observ en las organizaciones la necesidad de contar
con manuales administrativos, lo que se ha vuelto un imperativo para todo tipo y tamao de
empresas por diversas causas: el volumen de las operaciones, el incremento de personal, la adopcin de tcnicas modernas y la complejidad misma de las estructuras (organizacional y procedimental). Esto hace imprescindible el uso de medios administrativos que faciliten el cumplimiento
de las funciones, la descentralizacin, la mejor participacin del recurso humano y el logro de
objetivos organizacionales.
Denicin de manual
En Mxico, los manuales son una tcnica relativamente nueva, todava no se sabe a ciencia cierta
qu es un manual administrativo, cuntos tipos hay, para qu pueden servir, cmo se elaboran,
cmo se usan, etctera.
A continuacin se dan algunas deniciones sobre lo que es un manual.
Segn Miguel A. Duhalt Kraus, un manual es:
Un documento que contiene, en una forma ordenada y sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y procedimiento de una empresa, que se
consideran necesarios para la mejor ejecucin del trabajo.
Para G. R. Terry, un manual es:
Un registro inscrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden
ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa.
G. Continolo dene al manual como:
Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar
en un determinado sector; es una gua que permite encaminar en la direccin adecuada
los esfuerzos del personal operativo.
Para m, un manual es un documento en el que se encuentran de manera sistemtica las instrucciones, bases o procedimientos para ejecutar una actividad.
3RUTXpHPSOHDUORVPDQXDOHV"
Con base en las anteriores deniciones, un manual es un instrumento de control sobre la actuacin del personal, pero tambin es algo ms, ya que ofrece la posibilidad de dar una forma ms denida a la estructura organizacional de la empresa, que de esta manera pierde su carcter nebuloso
y abstracto para convertirse en una serie de normas denidas.
Segn plantea G. Continolo:2
Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. Se
puede comprobar esto si consideramos que, aun siendo unos simples puntos de llegada,
los manuales vienen a ser las rutas por las cuales opera todo el aparato organizacional; es
decir, son la manifestacin concreta de una mentalidad directiva orientada hacia la relacin sistemtica de las diversas funciones y actividades.
El manual como herramienta de comunicacin. Los manuales representan un medio de comunicacin de las decisiones de la administracin, concernientes a objetivos, funciones, relaciones, polticas, procedimientos etc. En la actualidad, el volumen y la frecuencia de dichas decisiones contina
incrementndose. Los organismos progresistas han llegado a considerar que determinados medios
administrativos pueden y deben cambiar tan seguido como sea necesario para capitalizar oportunidades y enfrentar a la competencia. Deben, adems, coadyuvar a normalizar y controlar los trmites de procedimientos y a resolver conictos jerrquicos, as como otros problemas administrativos
que surgen cuando el sistema de comunicacin tiende a ser rgido. Este concepto de administracin ha incrementado la necesidad de los manuales administrativos y tambin ha modicado el
papel que stos desempean.
G. Continolo, Direccin y organizacin del trabajo administrativo, Deusto, Espaa, 1984, p. 432.
&DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
Desafos actuales. Los desafos que enfrentan las organizaciones en los inicios del siglo XXI son
bastante diferentes de los retos de las dcadas de los ochenta y noventa, por lo que el concepto
de teora de la organizacin se halla en evolucin. Algunos desafos especcos que enfrentan las
organizaciones son: competencia global, necesidad de un rediseo organizacional, ubicar su ventaja estratgica, manejo de relaciones nuevas con los empleados, apoyo de la diversidad y mantenimiento de la tica y la responsabilidad social.
De los desafos indicados, es de nuestro inters en esta obra abundar sobre el rediseo organizacional. Los patrones de comportamiento y actitud que alguna vez fueron exitosos ya no funcionan y, sin embargo, apenas comienzan a surgir nuevos patrones.
Una de las tendencias ms novedosas en aos recientes es el rediseo organizacional, que
puede conducir a grandes resultados. La estructura organizacional de las empresas es ms plana, se
eliminan los mandos medios y se faculta a equipos de trabajo en la toma de decisiones. El concepto
de trabajo en equipo es un cambio bsico en la manera en que el trabajo se organiza, a medida que
los gerentes generales de las empresas reconocen que la mejor manera de enfrentar los desafos de
mayor calidad, servicio ms rpido y satisfaccin total del cliente se da mediante un esfuerzo bien
dirigido y coordinado por empleados motivados.
El trabajo en equipo y el otorgamiento de facultades a los empleados (empowerment) son elementos clave en empresas que estn cambiando hacia lo que ha recibido la denominacin de
organizacin de aprendizaje, una organizacin en que el personal participa en la solucin de problemas. El comportamiento y las actitudes cambiantes de los empleados son una clave para la
renovacin continua de la empresa.
De acuerdo con G. R. Terry3 habr que considerar una lista de requisitos bsicos para el xito
en la prctica de manuales administrativos. A continuacin, en el cuadro 4.1 se muestra una adaptacin de la lista de requisitos bsicos para el xito de los manuales administrativos.
&XDGUR 5HTXLVLWRVEiVLFRVSDUDHOp[LWRGHORVPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
y
&RQWURODUODDXWRULGDG\UHVSRQVDELOLGDGGHOSURJUDPDGHPDQXDOL]DFLyQHQHOGHSDUWDPHQWRGHSHUVRQDOHQ
FRQVXOWRUHVDGPLQLVWUDWLYRVH[WHUQRV
y
(VFULELUGHPDQHUDVHQFLOOD\FODUDSDUDHOQLYHOGHORVXVXDULRVGHOPDQXDOTXHVHWUDWH
y
8WLOL]DUD\XGDVYLVXDOHVRUJDQLJUDPDVGLDJUDPDVGHXMR
y
&RQWURODUODGLVWULEXFLyQGHORVPDQXDOHV
y
&RQVHUYDUDFWXDOL]DGRVORVPDQXDOHVPHGLDQWHUHYLVLRQHVSHULyGLFDV
y
+DFHUUHVDOWDUORVFDPELRV\ODVUHYLVLRQHV
3RUTXpHPSOHDUORVPDQXDOHV"
Asimismo, la nalidad de un procedimiento consiste en indicar cmo hacer el trabajo, de modo que
las operaciones de naturaleza repetitiva se realicen siempre de la misma manera y en los puestos de
trabajo que intervengan en un procedimiento determinado. Este generalmente contiene un texto que
seala los pasos a seguir, con ilustraciones basadas en diagramas de ujo.
Por otra parte, la nalidad de las polticas es prescribir los lmites generales dentro de los cuales
han de realizarse las actividades. Conocer las polticas en una empresa proporciona el marco de
referencia principal sobre el cual se basan todas sus acciones.
Estas actitudes (polticas) deben ser comunicadas de manera continua a lo largo de la lnea jerrquica de la empresa si se desea que la operaciones se desarrollen conforme a los planes de accin.
De lo expuesto antes, los manuales administrativos adquieren la gura de instrumento de planeacin y control sobre la actuacin de cada uno de los empleados en todos los departamentos de
una empresa.
Pero adems ofrecen la posibilidad de proporcionar una sonoma ms denida tanto a la
estructura organizacional como a la procedimental de determinada organizacin. Un manual
administrativo correctamente elaborado e implantado puede ser una valiosa herramienta administrativa. Se podr comprobar esto si consideramos que los manuales administrativos son los
medios que guan el funcionamiento de todo tipo y tamao de empresa. Es decir, son una manifestacin concreta de la gerencia general orientada hacia la realizacin sistemtica de las diversas actividades.
Esta ltima armacin resultar ms clara si tenemos presente que la redaccin de un manual
requiere de un conocimiento detallado sobre el tema tratado (organizacin, procedimientos, polticas, calidad total, etc.). Por consiguiente debe ir precedido de un minucioso trabajo de anlisis
que conduzca a la identicacin de cada fase del proceso de elaboracin. El resultado de este
trabajo es la identicacin de todos los errores e inconsistencias que afectan el proceso mismo.4
&DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
Estimular la uniformidad.
Eliminar la confusin.
Reducir la incertidumbre y la duplicacin de funciones.
Disminuir la carga de supervisin.
Servir de base para la capacitacin del personal.
Evitar la implantacin de procedimientos incorrectos.
Presentar de manera clara y concisa el trabajo que se est haciendo en cada departamento.
(OPDQXDOFRPRPHGLRGHFRPXQLFDFLyQ
10
&DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
Los manuales son el medio que permite comunicar las decisiones referentes a organizacin,
procedimientos, polticas, antecedentes y aspectos tcnicos a la direccin. Las organizaciones
modernas han considerado sus estructuras organizacionales, planteamiento de polticas, prcticas de procedimientos, bienvenida al nuevo personal, as como elementos para la accin de
administrar.
La comunicacin administrativa escrita, los reglamentos, instrucciones, guas, instructivos y los
manuales en forma de documento ocial pueden considerarse parte del control interno, el cual
depende de la magnitud de la organizacin, de su dinmica o de su crecimiento. Los manuales son
un medio que ayuda al personal a determinar por s mismo lo que espera y cundo y cmo espera
lograrlo.
Actualmente se debe poner empeo en comunicar la informacin de naturaleza administrativa mediante manuales administrativos. Un manual administrativo hace que las instrucciones sean
denitivas, permite resolver rpidamente las malas interpretaciones, muestra a cada uno de los
empleados cmo encaja su puesto en el total de la organizacin y les indica la manera en que
pueden contribuir tanto al logro de los objetivos de la empresa como al establecimiento de buenas
relaciones con los dems empleados. Esta informacin, as como las instrucciones y descripciones
de procesos, tambin llegar a los jefes a travs del manual. Ms an, esta herramienta facilita el
entrenamiento del personal recin llegado, ya que proporciona en forma sistematizada la informacin que necesitan.
Lo que se busca al elaborar manuales administrativos es mantener informado al personal clave
de los deseos y cambios en las actitudes de la direccin superior, al delinear la estructura organizacional y establecer por escrito y en forma permanente las polticas y procedimientos (documentos).
Todo transmisor que utiliza los manuales administrativos al elaborarlos debe plantearse preguntas
como las siguientes:
a) Tendr que limitarme a aconsejar? O debo orientar al usuario respecto a los detalles de lo que
tiene que hacer?
b) Qu relacin tengo con los usuarios que van a leer el manual y cmo debo proceder con base
en sta?
c) Seguir tratando con los usuarios del manual?
d) Quin va a ser el responsable del contenido del manual?
Como el manual es un documento que se ha difundido ampliamente en las ltimas dos dcadas
en nuestro pas, es necesario sistematizar su elaboracin.
11
0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRVHQODVHPSUHVDVSHTXHxDV\PHGLDQDV
&XDGUR 3RVLELOLGDGHV\OLPLWDFLRQHVGHORVPDQXDOHV
3RVLELOLGDGHV
6RQXQDIXHQWHSHUPDQHQWHGHLQIRUPDFLyQVREUHHOWUDEDMRDHMHFXWDU
$\XGDQDLQVWLWXFLRQDOL]DU\HVWDEOHFHUREMHWLYRVSROtWLFDVSURFHGLPLHQWRVIXQFLRQHVQRUPDVHWFpWHUD
(YLWDQGLVFXVLRQHV\PDORVHQWHQGLGRVGHODVRSHUDFLRQHV
$VHJXUDQODFRQWLQXLGDG\FRKHUHQFLDGHORVSURFHGLPLHQWRV\QRUPDVDWUDYpVGHOWLHPSR
,QFUHPHQWDQODFRRUGLQDFLyQHQODUHDOL]DFLyQGHOWUDEDMR
3HUPLWHQGHOHJDUHQIRUPDHIHFWLYD\DTXHDOH[LVWLULQVWUXFFLRQHVHVFULWDVHOVHJXLPLHQWRGHOVXSHUYLVRU
VHSXHGHFLUFXQVFULELUDOFRQWUROSRUH[FHSFLyQ
/LPLWDFLRQHV
6LVHHODERUDQHQIRUPDGHFLHQWHVHSURGXFHQVHULRVLQFRQYHQLHQWHVHQHOGHVDUUROORGHODVRSHUDFLRQHV
(OFRVWRGHSURGXFLUORV\DFWXDOL]DUORVSXHGHVHUDOWR
6LQRVHOHVDFWXDOL]DSHULyGLFDPHQWHSLHUGHQHIHFWLYLGDG
6HOLPLWDQDORVDVSHFWRVIRUPDOHVGHODRUJDQL]DFLyQ\GHMDQGHODGRORVLQIRUPDOHVTXHWDPELpQVRQ
PX\LPSRUWDQWHV
6LVHVLQWHWL]DQGHPDVLDGRSLHUGHQVXXWLOLGDGSHURVLDEXQGDQHQGHWDOOHVSXHGHQYROYHUVHFRPSOLFDGRV
&XDGUR 7LSR\WDPDxRGHHPSUHVDVTXHXVDQPDQXDOHV
7LSRGHHPSUHVD
1~PHURGHHPSUHVDV
7DPDxRGHHPSUHVD
1~PHURGHHPSUHVDV
,1'8675,$/
3(48(f$6
&20(5&,$/
0(',$1$6
'(6(59,&,2
*5$1'(6
7RWDOHV
7RWDOHV
J. Rodrguez V., Aplicacin y prctica de los manuales administrativos en las pequeas y medianas empresas, Facultad de
Administracin de la Benemrita Universidad Autnoma de Puebla, 2004.
12
&DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
13
&ODVLFDFLyQGHORVPDQXDOHV
&XDGUR &ODVLFDFLyQGHPDQXDOHV
&ODVHVGHPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
3RUVXFRQWHQLGR
(QHVWDFDWHJRUtDVHLQFOX\HQORVVLJXLHQWHVPDQXDOHV
'HKLVWRULDGHORUJDQLVPR
'HRUJDQL]DFLyQ
'HSROtWLFDV
'HSURFHGLPLHQWRV
'HFRQWHQLGRP~OWLSOHFXDQGRSRUHMHPSORLQFOX\HQSROtWLFDV\SURFHGLPLHQWRVKLVWRULD
\RUJDQL]DFLyQ
'HDGLHVWUDPLHQWRRLQVWUXFWLYR
7pFQLFRV
3RUIXQFLyQHVSHFtFD
(QHVWHJUXSRHQWUDQORVPDQXDOHVTXHULJHQDXQDGHWHUPLQDGDIXQFLyQRSHUDFLRQDO(OJUXSR
LQFOX\HORVPDQXDOHV
'HSURGXFFLyQ
'HFRPSUDV
'HYHQWDV
'HQDQ]DV
'HFRQWDELOLGDG
'HFUpGLWR\FREUDQ]DV
'HSHUVRQDO
*HQHUDOHVORVTXHVHRFXSDQGHGRVRPiVIXQFLRQHVRSHUDFLRQDOHV
&DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
Manual de procedimientos. Su objetivo es expresar en forma analtica los procedimientos administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es
una gua con la que se explica al personal cmo hacer las cosas y es muy valiosa para orientar al
personal de nuevo ingreso. El seguimiento de este manual aumenta la conanza en que el personal utilice los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.
Manual de contenido mltiple. Cuando el volumen de actividades, la cantidad de personal o la
simplicidad de la estructura organizacional no justiquen la elaboracin y utilizacin de distintos manuales, puede ser conveniente que se elabore uno de este tipo. Un ejemplo de manual de
contenido mltiple es el de polticas y procedimientos, en l se combinan dos o ms categoras
que se interrelacionan en la prctica administrativa. En organismos pequeos, en un manual de
este tipo se pueden combinar dos o ms conceptos, que se deben separar en secciones.
&ODVLFDFLyQGHORVPDQXDOHV
&XDGUR &ODVLFDFLyQGHORVPDQXDOHVVHJ~QVXiPELWRGHDSOLFDFLyQ
*HQHUDO
,QFOX\HQDORUJDQLVPRHQVXFRQMXQWR(QHVWHJUXSRGHPDQXDOHVVHFODVLFDQORVPDQXDOHVGH
2UJDQL]DFLyQ
3URFHGLPLHQWRV
3ROtWLFDV
(VSHFtFR
&RQWLHQHQLQIRUPDFLyQGHXQDXQLGDGRUJiQLFD(QHVWDFODVLFDFLyQVHLQFOX\HQORVPDQXDOHVGH
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es una herramienta
bsica para profesionales, emprendedores, ejecutivos y aquellas personas interesadas en el estudio de la administracin.
Este libro detalla los modelos tericos de la estructura y el diseo organizacionales, indica los principales elementos en toda organizacin y despus presenta
cmo elaborar los manuales administrativos.
El manual administrativo es un recurso formal que contiene toda la informacin e instrucciones necesarias para operar una parte o el todo, y una gua
que permite encaminar los esfuerzos del personal hacia el logro de los objetivos de la organizacin.
En esta obra se presentan distintos manuales administrativos:
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habilidades y conocer el uso e impacto de los manuales administrativos.
http://latinoamerica.cengage.com