Anda di halaman 1dari 17

KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN


SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA
TANGERANG SELATAN

MAKALAH
ANALISIS STRATEGI PENILAIAN KINERJA PADA PERUSAHAAN
ENAGER INDUSTRIES INC

Diajukan oleh:
AGUS TUBELS NAINGGOLAN
NPM: 144060006321
Mahasiswa Program Diploma IV Keuangan
Spesialisasi Akuntansi

Untuk memenuhi sebagian dari Syarat- syarat


Guna Memenuhi Persyaratan Mata Kuliah Akuntansi Manajemen
Sekolah Tinggi Akuntansi Negara
Tahun 2015

KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA


BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN
SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA
TANGERANG SELATAN
PERNYATAAN KEASLIAN MAKALAH

N AM A

: AGUS TUBELS

NPM

: 144060006321

BIDANG MAKALAH

: AKUNTANSI MANAJEMEN

JUDUL MAKALAH

: ANALISIS STRATEGI PENILAIAN KINERJA PADA


PERUSAHAAN ENAGER INDUSTRIES INC

Dengan ini menyatakan bahwa sesungguhnya makalah ini adalah hasil tulisan
saya sendiri dan atau tidak terdapat bagian atau keseluruhan tulisan yang saya salin
atau tiru tanpa memberikan pengakuan pada penulis aslinya. Bila terbukti saya
melakukan tindakan plagiarisme, saya siap dinyatakan tidak lulus dan dicabut gelar
yang telah diberikan.

Tangerang Selatan, 2 Maret 2015


Yang Memberi Pernyataan,

Agus Tubels

ii

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ......................................................................................................................................... i


PERNYATAAN KEASLIAN MAKALAH ....................................................................ii
DAFTAR ISI ...............................................................................................................iii
BAB I .......................................................................................................................... 1
DATA DAN FAKTA..................................................................................................... 1
A.

Ringkasan Kasus .......................................................................................... 1

B.

Isu-isu Kunci.................................................................................................. 3

C.

Pertanyaan Kunci.......................................................................................... 3

BAB II ......................................................................................................................... 4
TEORI YANG RELEVAN ........................................................................................... 4
A.

Teori yang Relevan ....................................................................................... 4

BAB III ........................................................................................................................ 6


ANALISIS DAN PEMBAHASAN................................................................................. 6
A.

Analisis dan Pembahasan Data .................................................................... 6

BAB IV...................................................................................................................... 13
KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................................... 13
A.

Kesimpulan ................................................................................................. 13

B.

Saran .......................................................................................................... 13

iii

BAB I
DATA DAN FAKTA
A. Ringkasan Kasus
Enager Industries, Inc merupakan Perusahaan dengan 3 divisi yaitu: Consumer Products, Industrial Products,
dan Professional Services. Enager Industries, Inc adalah perusahaan yang tergolong masih baru, namun
mengalami peningkatan pesat dari tahun 1992 ke tahun 1993 dengan peningkatan penjualan sebesar $10.482.
Divisi consumer Products, merupakan divisi yang paling tua dengan job description mendesain, merakit, dan
memasarkan lini perabotan rumah tangga khususnya yang digunakan di dapur. Divisi industrial Products
merupakan divisi yang membuat sejenis alat mesin sesuai permintaan spesifikasi pembeli yang biasanya
menghabiskan waktu berbulan-bulan untuk menyelesaikannya. Divisi Industrial Products merupakan tipe divisi
job shop dimana pembeli me-request kebutuhan mereka pada divisi Industrial Products. Sedangkan divisi
Professional Services merupakan divisi yang paling baru diantara 3 divisi tersebut yang diperoleh melalui proses
akuisisi terhadap firma besar yang mennyajikan jasa land planning, arsitektur lanskap, arsitektur struktur, dan
jasa konsultansi. Divisi ini berkembang dengan sangat cepat karena kapabilitasnya yang berdampak secara
langsung terhadap lingkungan, yang secara hukum disyaratkan pada proyek pengembang properti. Perbedaan
nature aktivitas membuat ketiganya berdiri secara independen dimana hanya ada beberapa manajer korporasi
dan staff yang pekerjaannya mengkoordinasi aktivitas masing- masing ketiga divisi tersebut. Namun terdapat
ketentuan dimana untuk setiap proyek baru yang membutuh investasi lebih $1.500.000 harus direviu terlebih
dahulu oleh Direktur keuangan, Henry Hubbard.
Suatu kali, Sarah McNeil, Manajer pengembangan produk dari divisi Consumer Products menawarkan
sebuah proposal investasi yang akan menguntungkan perusahaan namun ditolak oleh Henry Hubbard.
Penolakan itu diuraikan melalui data berikut:
1.

Projected asset
investment
Cash

2.

asumsi penjualan 100.000 unit dengan kapasitas


tahunan 120.000 unit

150.000

Account Receivable

450.000

Inventories

900.000

Plant and Equipment

1.500.000

Total

3.000.000

Cost Data:
Variable cost per unit
Differential Fixed Cost
(per year)

9
510.000

termasuk penyusutan garis lurus untuk aset baru

3.

Price/ Market Estimates (per year):


Unit Price

Unit Sales

$18

Break Even
Volume

100.000

56.667 units

75.000

42.500

60.000

34.000

21
24
Penilaian Kinerja

Sebelum tahun 1992 setiap divisi merupakan profit center dengan anggaran profit tahunan divisi
dinegosiasikan antara presiden dan General Manager. Carl Randall, Presiden Enager Industries Inc, telah
memutuskan untuk menetapkan setiap divisi sebagai investment center sehingga dapat mengatikan antara
profit dan aset yang diperlukan untuk mendapatkan profit tersebut.
Sejak tahun 1992, setiap divisi dinilai berdasarkan Return On Assets (ROA) yang merupakan net income
dibandingkan total aset. Net income untuk divisi dihitung dengan menggunakan Direct Income before taxes,
setelah mengalokasikan corporate administrative expenses kepada masing-masing divisi. Meskipun Hubbard
menyadari bahwa terdapat metode lain untuk menilai pendapatan divisi, namun hubbard dan presiden enager,
Carl Randall, sepakat memilih metode ini karena jumlah bagian masing- masing divisi sama dengan perusahaan
keseluruhan.
Total aset enager merupakan pembagian dari ketiga divisi. Karena setiap divisi beroperasi
menggunakan fasilitas yang berbeda, lebih mudah untuk mengatribusikan sebagian besar aset termasuk piutang
pada masing- masing divisi. Aset korporasi termasuk akun kas yang tersentral, dialokasi pada setiap divisi dengan
dasar pendapatan. Semua fixed aset dicatat pada balance sheet dimana harga perolehan dikurangkan akumulasi
depresiasi yang menggunakan garis lurus. Jadi, total aset divisi sama dengan jumlah yang terdapat pada balance
sheet ($226.257 pada 31 Des 1993).
Pada 1991, Enager memilki ROA sebesar 5,2 . Menurut Hubbard, hal ini berkaitan dengan gross return
sebesar 9,3%. Dia menyatakan gross return sama dengan EBIT dibagikan aset. Hubbard merasa bahwa
perusahaan seperti Enager harusnya memiliki gross ROA sebesar 12%, khususya ketika diberikan rate bunga
korporasi yang harus dibayar karena perolehan baru-baru ini. Dia, menginstruksikan setiap manajer divisi untuk
memperoleh gross return sebesar 12% pada 1992 dan 1993. Dengan tujuan untuk meningkatkan level ini,
Hubbard memutuskan untuk mensyaratkan proposal investasi dengan return paling rendah 15% baru akan
disetujui.
Hasil 1992-1993
Hubbard dan Randall merasa puas dengan hasil tahun 1992. Tahun itu menjadi saat yang berat bagi
pesaing Enager. Enager harus meningkatkan Return on Assets-nya dari 5,2% menjadi 5,7%, dan gross return-nya
dari 9,3% menjadi 9,5%.
Pada akhir tahun 1992, presiden memberikan tekanan pada general manajer dari Industrial Products
Division untuk memperbaiki Return on Investment-nya. Manajer divisi mengatakan bahwa divisinya dapat

meningkatkan return jika memiliki mesin- mesin tua seperti Consumer Division. Presiden merespon bahwa tidak
melihat kaitan mengapa return dari aset lama bisa lebih tinggi daripada aset baru hanya karena aset lama biaya
nya lebih rendah.
Pada tahun 1993, hasilnya mengejutkan dan mengecewakan Carl Randall. ROA jatuh dari 5,7% menjadi
5,4%, dan gross return turun dari 9,5% ke 9,4%. Pada saat yang sama return on sales (net income dibagi sales)
meningkat dari 5,1% menjadi 5,5%, dan return on owners equity juga meningkat dari 9,1% menjadi 9,2%. Divisi
Profesional Services meningkat 12% dari gross retun target. Divisi Consumer products gross ROA-nya 10,8%.
Sedangkan divisi Industrial products returnnya hanya 6,9%.
B. Isu-isu Kunci
Isu-isu kunci yang menjadi concern pada kasus Enager Industries, Inc adalah:

C.

1.

Tactical Decision Making

2.

Performance Evaluation

3.

Desentralisasi

4.

Activity based by management (ABM)

5.

Balance Scorecard

Pertanyaan Kunci
Berdasarkan ringkasan kasus diatas maka dapat ditarik pertanyaan kunci yaitu:
1.

Bagaimana pertimbangan yang dilakukan oleh Hubbard dalam memutuskan menerima atau menolak
proposal investasi?

2.

Bagaimana proses penilaian kinerja pada masing-masing divisi dan enager Industries, Inc?

3.

Bagaimana langkah-langkah perbaikan yang perlu dilakukan oleh Enager agar dapat memperbaiki
perusahaannya dengan menggunakan balance scorecard?

BAB II
TEORI YANG RELEVAN
A. Teori yang Relevan
Teori yang berkaitan dengan Enager Industries, Inc adalah sebagai berikut:
1.

Tactical Decision Making

2.

Performance Evaluation

3.

Desentralisasi

4.

Activity based by management (ABM)

5.

Balance Scorecard
Adapun teori-teori tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:

1.

Tactical Decision Making


Tactical decision making merupakan pemilihan dari berbagai keputusan taktis untuk menentukan
keputusan yang paling menguntungkan bagi perusahaan. Model pengambilan keputusan taktis dapat
dijabarkan sebagai berikut:

Kenali dan definisikan masalah

Identifikasi alternatif

Eliminasi lalternatif yang tidak layak

Klasifikasikan biaya dan manfaat tidak


relevan

Eliminasi biaya dan manfaat tidak relevan

Hitung total biaya dari setiap alternatif

Nilai faktor-faktor kualitatif

Pilih alternatif dengan manfaat terbesar

2.

Performance Evaluation
Performance evaluation merupakan langkah-langkah penilaian kinerja terhadap suatu
perusahaan atau instansi pemerintah. Adapun dalam melakukan penilaian akan terdapat
perbandingan baik secara time series maupun antar divisi atau perusahaan. Fungsi performance
evaluation adalah memberikan informasi sebaik atau seburuk apa kinerja perusahaan jika
dibandingkan tahun sebelumnya maupun perusahaan lain. Isu sentral mengenai bagaimana kita
mengevaluasi adalah sebagai berikut:
a.

Obyek pengukuran yang jelas: sehingga kita tahu apa yang harus dicapai

b.

Strategi yang jelas: menjelaskan langkah-langkah dalam melakukan penilaian

c.

Indikator yang dapat diukur secara jelas: sehingga kita dapat memantau perkembangannya

d.

Evaluasi terhadap hasil: untuk akuntabilitas dan sarana pembelajaran


Adapun alat yang digunakan untuk melakukan evaluasi adalah seperti:

3.

a.

Return on Assets (ROA)

b.

Return on Investment (ROI)

c.

Laba Residual

d.

Economic Value Added (EVA)

Desentralisasi
Desentralisasi merupakan pemberian wewenang dan hak dari perusahaan induk kepada
perusahaan anak atau subsidiaries-nya untuk mengambil keputusan-keputusan operasional.
Biasanya perusahaan anak tetap dibebani dengan target kinerja tertentu untuk menilai sebaik atau
seburuk apa pengelolaan operasional perusahaan dalam rentang waktu tertentu.

4.

Activity based by management (ABM)


ABM merupakan langkah diambil oleh manajemen dengan berfokus pada aktivitas dengan tujuan
memperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan profitabilitas yang kokoh. ABM memiliki
sudut pandang biaya dan proses. Ukuran kinerja aktivitas mencakup: efisiensi, kualitas, dan waktu.

5.

Balance Scorecard (BSC)


Balance scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan strategi. BSC menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam
tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam 4 perspektif yaitu: perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

BAB III
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
A. Analisis dan Pembahasan Data
Berdasarkan pertanyaan kunci yang diuraikan pada bab I, maka hal-hal yang perlu untuk dianalisis adalah
sebagai berikut:
1.

Pertimbangan yang dilakukan oleh Hubbard dalam memutuskan menerima atau menolak suatu
proposal investasi

2.

Proses penilaian kinerja yang saat ini diterapkan pada Enager Industries, Inc dan subsidiaries-nya

3.

Langkah-langkah perbaikan yang perlu dilakukan Enager Industries, Inc dengan menggunakan balance
scorecard

Adapun analisis yang dilakukan adalah sebagai berikut:


1.

Analisis Keputusan Hubbard menolak proposal Investasi Sarah


Berdasarkan soal maka dapat disimpulkan kesenjanganan antara harapan dan realisasi adalah sebagai

berikut:
No

Uraian

Ketentuan/Sebelumnya

Proposal

Return On Asset

15%

13%*

Earning per share (EPS)

10 cents

15 cents

*ROA proposal= EBIT/projected asset investment= 390.000/3.000.000= 13%


**Asumsi EBIT=Net Income karena tidak terdapat tarif pajak yang ditentukan atas profit perusahaan
Permasalahan pertama, berdasarkan data diatas maka dapat kita tarik kesimpulan bahwa Hubbard
melakukan kesalahan tactical decision making dimana kontribusi EPS yang dihasilkan dari proposal yang diajukan
oleh Sarah lebih besar yaitu 15 cents/share daripada EPS pada tahun 1993 yang hanya berkontribusi sebesar 10
cents/share. Adapun rumus EPS adalah sebagai berikut:
EPS= Net Earnings/Outstanding shares
Oleh karena itu, dengan asumsi jumlah outstanding shares sama maka proposal yang diajukan oleh
Sarah sebenarnya memiliki nilai Net Earnings yang lebih baik dibandingkan opsi menolak proposal tersebut
dimana ternyata hasilnya EPS pada 1993 hanya sebesar 10 cents/ share. Hubbard melakukan kesalahan karena
menolak proposal Investasi yang diajukan oleh Sarah McNeil. Seharusnya Enager Industries, Inc dapat
memperoleh tambahan earnings dari proposal investasi tersebut.
Permasalahan kedua, apabila dianalisis alasan Hubbard membuat persyaratan ROA minimal proposal
15% sedangkan gross return-nya adalah 12% sehingga muncul deviasi sebesar 3% adalah untuk menseleksi lebih
ketat proposal-proposal investasi. Apalagi melihat deviasi antara gross return dan ROA pada tahun 1991 yang
besarnya adalah 9,3% dan 5,2%. Selain itu apabila dihitung dengan menggunakan laba residual maka diperoleh
informasi bahwa proyek yang ditawarkan Sarah tidak menguntungkan dengan rincian sebagai berikut:

Laba residual

Laba operasi - ( Tingkat pengembalian minimum x Aktiva operasi)

390.000 - (15% x 3.000.000)

=
(60.000)
Berdasarkan perhitungan diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa Hubbard melakukan kesalahan
dalam menetapkan batas minimal ROA bagi proposal investasi yang diajukan oleh divisi-divisi. Secara bruto,
Hubbard mensyaratkan target gross return Enager Industries, Inc adalah 12%. Namun, untuk persyaratan ROA
proposal investasi yang disetujui adalah sebesar 15%. Deviasi antara target gross return dan ROA menyebabkan
adanya proposal yang menguntungkan dengan ROA antara 12% dan 15% namun ditolak. Hal ini dapat disebut
sebagai fenomena dead weight loss (DWL) dimana terjadi kerugian yang dialami tidak hanya Enager secara
keseluruhan namun juga divisi sebagai subsidiary.
Permasalahan ketiga, penerapan ROA sebagai tool tactical decision making dalam menerima atau
menolak proposal investasi terkadang dapat memunculkan distorsi informasi. ROA merupakan perbandingan
antara EBIT dan total aset divisi. Padahal untuk melaksanakan suatu proposal investasi belum tentu
menggunakan seluruh aktiva. Lebih tepat apabila perhitungan yang digunakan adalah ROI (Return on
Investment). ROI merupakan perbandingan antara laba operasi dan aset operasi rata-rata. Dapat dituliskan
sebagai berikut:

ROI=

Laba Operasi
Aset operasi rata-rata

ROA=

EBIT
Total Aset

Sehingga ketika melakukan tactical decision making dapat memprediksi secara tepat persentase
kontribusi dari proyek tersebut berdasarkan aset yang digunakan. Selain itu, perlu digunakan laba residual atau
Economic Value Added (EVA) sebagai tool untuk menganalisis pengembalian dolar minimum dari pelaksanaan
suatu proyek sehingga ketika manajemen melakukan tactical decision making diperoleh informasi yang tepat.
Berdasarkan ketiga permasalahan diatas saran yang dapat diberikan kepada Enager Industries, Inc
adalah:
a.

mengubah persyaratan dalam menerima proposal investasi dengan menggunakan Return on Investment
(ROI) dan persentasenya sama dengan gross return ROI sehingga dapat menghindari adanya dead weight
loss (DWL)

b.

Setelah menurunkan ROI menjadi 12% kemudian menggunakan laba residual atau Economic Value Added
(EVA) sebagai tool tambahan dalam menghitung return suatu proyek sehingga diketahui secara nominal
berapa laba yang diperoleh perusahaan

2.

Analisis penilaian kinerja yang saat ini diterapkan pada Enager Industries, Inc
Pada tahun 1992, terjadi perubahan pusat pertanggungjawaban pada subsidiaries Enager dari

sebelumnya

berupa

profit

center

menjadi

Investment

center.

Dampak

dari

perubahan

pusat

pertanggungjawaban ini adalah adanya ukuran target kinerja baru yang ditetapkan oleh Hubbard terhadap
seluruh subsidiaries sebagai berikut:
No.

Target Kinerja

ROA untuk seluruh divisi

15

Gross return untuk Enager

12

Permasalahan pertama adalah kurang tepatnya penentuan target kinerja sebesar 12% secara merata
terhadap seluruh divisi. Padahal ketiga divisi memiliki perbedaan karakteristik core business. Apabila
memperhatikan exhibit 4 diperoleh informasi bahwa Divisi professional services tidak menggunakan aset tetap
dalam operasional. Padahal ukuran kinerja divisi adalah ROA yang menekankan pada penggunaan aset. Oleh
karena itu, wajar saja apabila divisi professional services mencapai target dengan mudah karena income mereka
diperoleh dengan penggunaan aset yang minim. Apabila dijabarkan dalam bentuk rumus ROA maka dapat dilihat
bahwa dengan kecilnya penyebut ROA yaitu Total Aset maka akan mendorong semakin besarnya persentase
ROA.
Oleh karena itu, seharusnya hubbard mempelajari karakteristik masing- masing divisi melalui teknik
pengumpulan data masing-masing divisi, kemudian menerapkan Activity based management (ABM) untuk
mengidentifikasi aktivitas- aktivitas yang tidak bernilai tambah sehingga kemudian dapat menetapkan ukuran
kinerja yang tepat dan sesuai dengan potensi yang dapat dicapai oleh masing- masing divisi. Langkah- langkah
yang seharusnya dilakukan Hubbard adalah sebagai berikut:

Dengan menerapkan langkah- langkah diatas maka akan meminimalisir terjadinya konflik antar divisi
karena ukuran kinerja yang diberikan pada masing-masing divisi sesuai dengan potensi masing-masing divisi. Hal
ini akan mengatasi masalah konflik antar divisi karena sudah adanya penerapan ukuran kinerja yang adil.
Permasalahan kedua adalah kelemahan ROA sebagai ukuran kinerja divisi karena adanya kemungkinan
eksploitasi aset-aset tua dengan carrying value yang kecil namun masih bermanfaat dalam meng-generate sales.

Berdasarkan soal diketahui bahwa terdapat kemungkinan divisi consumer products mengeksploitasi aset-aset
tua untuk meningkatkan ROA-nya. Sebagaimana diketahui bahwa penyebut ROA adalah total aset tetap dengan
nilai aset tetap diperhitungkan carrying value. Oleh karena itu, semakin kecil nilai total aset tetap maka akan
semakin besar ROA divisi consumer products. Hal tersebut juga merupakan salah satu yang memicu
kecemburuan divisi industrial products terhadap divisi consumer products. Oleh karena itu sebaiknya dalam
memperhitungkan komponen total aset nilai yang diperhitungkan adalah historical value sehingga
meningkatkan akurasi ROA sebagai ukuran kinerja.
Berdasarkan analisis diatas, disarankan kepada Enager Industries, Inc agar:
a.

Melakukan activity base management untuk mengidentifikasi non value added activity dari masing-masing
core business divisi

b.

Menetapkan ukuran kinerja baru yang sesuai dengan potensi masing-masing divisi

c.

Mengubah dasar penetapan total asset dari yang sebelumnya carrying value menjadi historical value

3.

Analisis Sistem Manajemen Enager dengan menggunakan Balance scorecard


Menurut Hansen dan Mowen (2007,366), balance scorecard adalah sistem manajemen strategis yang

mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Berdasarkan soal dapat kita
ketahui bahwa terjadi perubahan pusat pertanggungjawaban subsidiaries Enager Industries Inc dari sebelumnya
profit center menjadi investment center. Oleh karena itu, apabila menggunakan 4 perspektif balance scorecard
yaitu learning and growth, business process, customer, dan financial perspective dapat dideskripsikan langkahlangkah perbaikan yang dapat ditempuh oleh Enager dan subsidiaries-nya yaitu:
Gambar 1 Ilustrasi Strategi Balance Scorecard divisi consumer products

Financial

Customer

Business process

Peningkatan
Penjualan

Peningkatan
Laba

Peningkatan
Kepuasan

Peningkatan
Pangsa Pasar

Penurunan
defect product

Desain inovatif

Pelatihan
karyawan

Learning and growth

Berdasarkan ilustrasi strategi diatas, dapat dilihat bahwa perbaikan divisi consumer products dimulai
dari pelatihan karyawan yang merupakan perspektif learning and growth. Terdapat dua dampak pelatihan
karyawan yang secara langsung dapat mendorong perbaikan produk pada business process yaitu:
a.

Desain inovatif
Keahlian karyawan yang meningkat mendorong inovasi dalam desain yang memberikan nilai artistik bagi
produk

b.

Penurunan defect product


Keahlian karyawan yang meningkat akan mendorong semakin baiknya output produk yaitu berupa semakin
sedikitnya defect product
Kedua perbaikan pada perspektif business process akan berdampak pada kepuasan pelanggan. Kepuasan
pelanggan akan meningkatkan pangsa pasar dimana pangsa pasar yang semakin besar akan meningkatkan
penjualan yang pada akhirnya meningkatkan laba divisi consumer products.
Selanjutnya adalah ilustrasi strategi balance scorecard Industrial Products yang dideskripsikan gambar
berikut yaitu:
Gambar 2 Ilustrasi strategi balance scorecard Industrial Products

Financial

Customer

Business process

Peningkatan
Penjualan

Peningkatan
Laba

Peningkatan
Kepuasan
Pelanggan

Peningkatan
Pangsa Pasar

Penurunan
defect product

Pengurangan
waktu tunggu

Pelatihan
karyawan

Learning and growth

Berdasarkan ilustrasi strategi diatas, dapat dilihat bahwa perbaikan divisi industrial products dimulai
dari pelatihan karyawan yang merupakan perspektif learning and growth. Terdapat dua dampak pelatihan
karyawan yang secara langsung dapat mendorong perbaikan produk pada business process yaitu:

10

a.

Pengurangan waktu tunggu


Keahlian karyawan yang meningkat mendorong semakin pendeknya waktu yang dibutuhkan dalam
menghasilkan produk

b.

Penurunan defect product


Keahlian karyawan yang meningkat akan mendorong semakin baiknya output produk yaitu berupa semakin
sedikitnya defect product

Kedua perbaikan pada perspektif business process akan berdampak pada kepuasan pelanggan. Kepuasan
pelanggan akan meningkatkan pangsa pasar dimana pangsa pasar yang semakin besar akan meningkatkan
penjualan yang pada akhirnya meningkatkan laba divisi industrial products.
Selanjutnya adalah ilustrasi strategi balance scorecard divisi professional services yang dideskripsikan
gambar berikut yaitu:
Gambar 3 Ilustrasi Strategi Balance Scorecard divisi professional services

Financial

Customer

Peningkatan
Penjualan

Peningkatan Laba

Peningkatan
Kepuasan
Pelanggan

Peningkatan
Pangsa Pasar

Pengurangan
waktu tunggu

Business process

Pelatihan
karyawan

Learning and growth

Berdasarkan ilustrasi strategi diatas, dapat dilihat bahwa perbaikan divisi professional services dimulai
dari pelatihan karyawan yang merupakan perspektif learning and growth. Dampak pelatihan karyawan yang
secara langsung dapat mendorong perbaikan produk pada business process yaitu pengurangan waktu tunggu.
Perbaikan pada perspektif business process akan berdampak pada kepuasan pelanggan. Kepuasan pelanggan
akan meningkatkan pangsa pasar dimana pangsa pasar yang semakin besar akan meningkatkan penjualan yang
pada akhirnya meningkatkan laba divisi professional services.

11

Saran yang dapat diberikan kepada Enager Industries Inc adalah sebagai berikut:
a.

Menerapkan strategi balance scorecard secara tepat agar dapat meningkatkan laba perusahaan

b.

Melakukan continuous improvement terhadap proses bisnis pada masing-masing divisi sehingga dapat
menemukan inovasi baru yang lebih efektif dan efisien dalam menghasilkan barang dan jasa.

12

BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Terdapat 3 masalah kunci yang diangkat dalam makalah ini yaitu:
1.

Pertimbangan yang dilakukan oleh Hubbard dalam memutuskan menerima atau menolak suatu
proposal investasi

2.

Proses penilaian kinerja yang saat ini diterapkan pada Enager Industries, Inc dan subsidiaries-nya

3.

Langkah-langkah perbaikan yang perlu dilakukan Enager Industries, Inc dengan menggunakan balance
scorecard

Adapun dari 3 masalah kunci diatas diperoleh kesimpulan sebagai berikut:


1.

Pertimbangan yang dilakukan oleh Hubbard dalam memutuskan menerima atau menolak suatu
proposal investasi
a.

Hubbard melakukan kesalahan tactical decision making dimana kontribusi EPS yang dihasilkan dari
proposal yang diajukan oleh Sarah lebih besar yaitu 15 cents/share daripada EPS pada tahun 1993
yang hanya berkontribusi sebesar 10 cents/share.

b.

apabila dianalisis alasan Hubbard membuat persyaratan ROA minimal proposal 15% sedangkan
gross return-nya adalah 12% sehingga muncul deviasi sebesar 3% adalah untuk menseleksi lebih
ketat proposal-proposal investasi

c.

penerapan ROA sebagai tool tactical decision making dalam menerima atau menolak proposal
investasi terkadang dapat memunculkan distorsi informasi

2.

Proses penilaian kinerja yang saat ini diterapkan pada Enager Industries, Inc dan subsidiaries-nya
a.

kurang tepatnya penentuan target kinerja sebesar 12% secara merata terhadap seluruh divisi.
Padahal ketiga divisi memiliki perbedaan karakteristik core business.

b.

kelemahan ROA sebagai ukuran kinerja divisi karena adanya kemungkinan eksploitasi aset-aset tua
dengan carrying value yang kecil namun masih bermanfaat dalam meng-generate sales.

3.

Belum diterapkannya Balance Scorecard sebagai salah satu usaha continuous improvement

B. Saran
Saran yang dapat diberikan kepada Enager Industries Inc adalah sebagai berikut:
1.

mengubah persyaratan dalam menerima proposal investasi dengan menggunakan Return on


Investment (ROI) dan persentasenya sama dengan gross return ROI sehingga dapat menghindari adanya
dead weight loss (DWL)

2.

Setelah menurunkan ROI menjadi 12% kemudian menggunakan laba residual atau Economic Value
Added (EVA) sebagai tool tambahan dalam menghitung return suatu proyek sehingga diketahui secara
nominal berapa laba yang diperoleh perusahaan

3.

Melakukan activity base management untuk mengidentifikasi non value added activity dari masingmasing core business divisi

13

4.

Menetapkan ukuran kinerja baru yang sesuai dengan potensi masing-masing divisi

5.

Mengubah dasar penetapan total asset dari yang sebelumnya carrying value menjadi historical value

6.

Menerapkan strategi balance scorecard secara tepat agar dapat meningkatkan laba perusahaan

7.

Melakukan continuous improvement terhadap proses bisnis pada masing-masing divisi sehingga dapat
menemukan inovasi baru yang lebih efektif dan efisien dalam menghasilkan barang dan jasa.

14