Kepemimpinan Jack Welch : Transformasi 2 dekade General Electric

Pada pertemuan tahunan di bulan maret 1999, Jack Welch bersinar karena untuk
pertama kalinya GE mencapai revenue 100 miliar dollar, laba operasinya mencapai
16.7% dan perolehan per sahamnya meningkat 14%, di atas record level di tahun
1997. Atas pencapaian GE setelah bertransformasi selama 2 dekade, GE diganjar
penghargaan Most Admired Company dan Most Respected Company in the
World.
Walaupun suasananya menggembirakan, namun dalam pertemuan ini, sejumlah
pemegang saham merasa khawatir tentang rencana pensiun Jack Welch pada akhir
tahun 2000. Mereka khawatir apakah pengganti Jack bisa mempertahankan
pertumbuhan perusahaan di tengah perubahan dan tantangan di era Welch.
Sejarah GE
GE didirikan pada tahun 1878 oleh Thomas Edison, dan terus berkembang jauh dari
usaha awalnya yaitu distribusi dan pemanfaatan energi listrik. GE terus
berkembang menjadi perusahaan yang memiliki diversifikasi usaha, seperti mesin
pesawat terbang, system kesehatan dan lokomotif diesel.
Namun di tahun 1960, GE mengalami periode profitless sehingga mau tidak mau,
GE memperkuat staf perusahaan nya dan mengembangkan system perencanaan
strategicnya.
Ketika Reg Jones menjadi CEO sebelum Jack Welch di tahun 1973, dia mewarisi 10
grup, 46 divisi dan 190 departement. Untuk mengatasi banyaknya departemen di
GE, Reg Jones mendesign 43 strategic busnis unit untuk mendukung perencanaan
strategic di GE. GE kemudian menjadi benchmark bagi semua perusahaan yang
meniru sistem struktur bisnis unitnya. Namun, akhirnya Jones tidak sanggup
menampung dan mereview banyaknya informasi dan rencana strategis yang
dihasilkan oleh 43 bisnis unitnya itu.
Di tahun 1977, dia membuat lapisan organisasi yang baru dengan pengelompokan
grup, divisi, departemen dan bisnis unitnya berdasarkan makrobisnis, yaitu
consumer product, power system dan technical product.
Pada tahun 1981, Reg Jones pensiun dan dinobatkan sebagai Legenda
Manajemen.
Ketika Jack Welch (45 tahun) menjadi CEO di tahun 1981, situasi ekonomi saat itu
sedang resesi. Tingginya suku bunga saat itu membuat tingkat pengangguran
tertinggi terjadi. Untuk meningkatkan performa perusahaan, CEO baru harus
melakukan perubahan dan secara radikal melakukan restrukturisasi selama 5 tahun
ke depan.
Nomor 1 atau Nomor 2, : Perbaiki, Jual atau Tutup
Jack Welch langsung membuat standar untuk setiap bisnis GE, yaitu : harus bisa
menjadi nomor 1 atau nomor 2 di industrinya, atau dilepaskan. Pada tahun 1983,
Jack Welch mengelaborasi strateginya ini menjadi konsep 3 lingkaran (Three Circle
Concept). Bisnis dikategorikan menjadi Utama (dengan prioritas produktivitas
dan kualitas), teknologi canggih (perbanyak investasi di bagian Riset and

Development) dan pelayanan (memerlukan orang-orang terbaik). Ketika ditanya,

apa yang ingin dia lakukan di GE, Jack Welch menjawab :
1 dekade dari sekarang, saya ingin GE dilihat sebagai sebuah perusahaan
entrepreneur yang unik dan penuh semangat... perusahaan yang menghasilkan
profit tinggi, dengan diversifikasi usaha dan dengan kepemimpinan berkualitas
dunia di setiap lini produknya
Dengan strateginya Nomor 1 atau Nomor 2 tersebut, usaha-usaha yang tidak bisa
bersaing di industrinya, akhirnya dijual dan dilepaskan. Setidaknya hampir 200
usaha yang dijual termasuk central air conditioning, house ware dan coal mining.
Akibatnya, antara tahun 1981 dan 1990, GE memiliki modal lebih dari 11 miliar
dolar AS dengan penjualan 200 usahanya dan melakukan 370 akuisisi,
menginvestasikan lebih dari 21 miliar dolar AS di usaha2 barunya seperti
Westinghouse Lighting Business, RCA, The French Medical Imaging Company.
Dengan dijualnya 200 bisnis di GE, Jack juga mengurangi jumlah staffnya. Menurut
Jack, banyak staff yang sebenarnya tidak dibutuhkan. Jack ingin setiap karyawan
di perusahaannya bertanya : bgmana saya bisa menambahkan nilai? Bgmana saya
membuat orang bekerja lebih efektif dan efisien?
Jack memangkas birokrasi di GE. Jack memangkas jalur birokrasi dari 9 jalur,
menjadi hanya 4 jalur. Jack ingin semuanya memberikan laporan langsung
kepadanya. Dari CEO langsung ke unit usaha. Jack mengubah mindset
karyawannya, yang sebelumnya selalu melakukan analisa ke dalam (internal),
sekarang Jack mengajak mereka melakukan analisa ke luar (external) dengan
beberapa pertanyaan sederhana, apakah penjualan kita menunjukan peningkatan
market share? Apakah margin kita mengindikasikan efektifitas biaya dibandingkan
kompetitor kita ?
Melalui upaya Downsizing (perampingan), Destaffing (pengurangan staff/karyawan)
dan Delayering (pengurangan jalur birokrasi), GE meniadakan 59.290 gaji karyawan
dan 64.160 jabatan antara tahun 1981 sampai 1988. Jumlah karyawan pun terus
berkurang, dari 404.000 di tahun 1980, menjadi 330.000 di tahun 1984 dan 292.000
di tahun 1989. Antara tahun 1981 sampai 1985, revenue meningkat sedikit dari
27.2 miliar dolar AS menjadi 29.2 miliar dolar AS, tapi profit meningkat dramatis
dari 1.6 miliar dolar AS menjadi 2.4 miliar dolar AS.
Di akhir tahun 1980an, restrukturisasi usaha di GE hampir lengkap. Namun
perusahaan masih terguncang dari cultural shock dan kelelahan manajemen. Jack
ingin membangun kembali perusahaan di atas dasar yang lebih solid. Menurut Jack,
sebuah perusahaan bisa meningkatkan produktivitas dengan restrukturisasi,
mengurangi birokrasi dan perampingan, namun hal itu tidak akan bertahan lama
tanpa adanya perubahan budaya perusahaan.
Jack akhirnya menemukan element utama budaya perusahaan yaitu : kecepatan,
kesederhanaan dan kepercayaan diri. Untuk menghubungkan dengan budaya
perusahaan ini, Jack kemudian membuat inisiatif program yaitu : Work Out dan
Best Practices.
Work Out

Di tahun 1988, Jack secara rutin mengunjungi dan mengajar di Institut

Development Management. Jack berpikir, bagaimana caranya dia bisa
mensosialisasikan budaya perusahaan secara massive kepada semua karyawan yang
ada. Akhirnya, setelah berdiskusi dengan James Baughman, direktur
pengembangan GE, Jack membuat sebuah forum dimana setiap karyawan tidak
hanya bisa mengutarakan pikirannya ttg bagaimana caranya membuat bisnis lebih
efektif, tetapi juga bisa mendapatkan respon secara cepat tentang ide dan
proposal yang mereka ajukan. Inilah program Work Out, yaitu proses dimana
jalur birokrasi dipangkas, dan para karyawan bersama atasan mereka bisa
bekerjasama dan menghasilkan keputusan terbaik (Work Out).
Implementasi Work Out :
Sekitar 40-100 karyawan diundang dalam sesi 3 hari, dimana hari pertama atasan
mereka akan memaparkan rencana bisnis dan tantangan ke depan di hadapan
mereka. Lalu atasan akan meninggalkan forum dan semua karyawan yang hadir,
diminta untuk saling berdebat dan membuat rencana bagaimana rencana kerja
tersebut bisa berhasil dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai rencana bisnis
tersebut. Lalu di akhir sesi, si atasan diminta untuk mendengarkan presentasi dari
karyawannya dan mendengarkan semua proposal dan ide yang diajukan. Dan si
atasan harus membuat keputusan saat itu juga, apakah ide atau proposal tersebut
bisa dijalankan atau tidak (yes/no).
Efek dari program ini, produktivitas meningkat.
Best Practices
Di tahun 1988, Jack dan Michael Frazier dari departemen bisnis GE berdiskusi,
bagaimana kita bisa belajar dari perusahaan lain yang memiliki pertumbuhan
produktivitas di atas GE ?
Akhirnya mereka memilih 9 perusahaan, termasuk Ford, Hewlett Packard, Xerox
dan Toshiba. Jack memulai inisiasi untuk menyebarkan pemikiran Best Practice di
perusahaan dan mengintegrasikannya ke dalam program Work Out. Jack belajar
dari keberhasilan perusahaan2 tersebut dan menyebarkannya kepada seluruh
karyawannya. Hasil dari program Best Practices, banyak manajer di GE yang
akhirnya menyadari bahwa mereka telah mengukur dan mengelola hal yang salah
selama ini. Terjadi perubahan mindset dan perilaku karyawan setelah program ini
diluncurkan.
Going Global
Menurut Jack, tidaklah perlu meluncurkan strategi globalisasi perusahaan. Jack
lebih memilih untuk membiarkan setiap unit bisnisnya mengambil tanggung jawab
untuk mengimplementasikan rencana kerja sesuai kebutuhannya masing-masing.
Menurut Jack, bisnis adalah global, bukan perusahaan.
Di tahun 1987, Jack meningkatkan standar performance bisnisnya yang sudah
terkenal yaitu nomor 1 atau nomor 2, yang diterapkan di posisi pasar dunia.
Tahun 1989, Jack menunjuk Paolo Fresco sebagai kepala operasi internasional.
Paolo menjadi negosiator kunci bagi banyak perjanjian internasional GE. Ketika
terjadi krisis ekonomi eropa di antara tahun 1989-1995, GE menginvestasikan 17.5

miliar dolar AS di eropa. Dan pada tahun 1995, mata uang peso kolaps, GE justru
melihat kesempatan untuk pembelian banyak. Dalam waktu 6 bulan, GE
memperoleh 16 perusahaan. Dan ketika terjadi krisis di Asia tahun 1997-1998, Jack
meminta para manajernya untuk melihat hal tersebut sebagai peluang bukan
sebagai masalah. Pada tahun 1998, revenue dari pasar internasional mencapai 42.8
miliar dolar AS dua kali lebih besar dibandingkan 5 tahun sebelumnya. Revenue
dari pasar internasional ini mencapai 3 kali lipat dari revenue pasar domestik GE.
Developing Leaders
Jack benar-benar berkomitmen untuk mengembangkan karyawannya.
Jack meminta para eksekutifnya untuk mengidentifikasi pemimpin masa depan,
dan menuliskan detail rencana training dan pengembangan untuk para pemimpin
ini serta rencana karir bagi setiap posisi kunci.
Jack percaya bahwa orang-orang baik di GE adalah kunci aset bagi perusahaan dan
harus dikelola dengan baik sebagai sumber daya.
Jack memperkirakan, dirinya harus menghabiskan 70% waktunya untuk
karyawannya, dengan cara mengajar dan mengembangkan karyawannya.
Jack secara radikal mengubah paket kompensasi perusahaan, bonus berdasarkan
performa individu, dia bahkan mengimplementasikan opsi kepemilikian saham bagi
karyawan dalam kompensasi manajemennya.
Di tahun 1990, Jack fokus dalam membangun lingkungan dimana orang bisa
menjadi terbaik dari dirinya. Jack ingin GE dipandang sebagai sebuah tempat
dimana semua orang memiliki kebebasan menjadi kreatif, sebuah tempat yang
membuat orang menampilkan hal-hal terbaik dari dirinya. Sebuah tempat yang
terbuka dan gair dimana setiap orang memiliki kesadaran bahwa apa yang mereka
lakukan, memang berguna dan sebuah tempat dimana setiap pencapaian akan
diberi penghargaan.
Di bawah pengawasan Jack, Fasilitas pengembangan manajemen GE Crotonville
berubah menjadi mesin perubahan yang kuat. Crotonville berevolasi dari sebuah
tempat training menjadi tempat dimana para manajer tim bekerjasama dalam isuisu prioritas dan membuat keputusan yang result oriented. Di sini, program Work
Out dan Best Practices menjadi intens digunakan.
Dari semua program pengembangan manusia yang dilakukan, tetap ada beberapa
manajer yang tidak memenuhi ekspektasi Jack. Mereka lalu dipecat karena
memiliki nilai-nilai salah. Bukan karena pencapaian sales mereka, tapi karena
mereka tidak menginternalisasi nilai-nilai yang baik.
GE juga memperkenalkan 360 feedback process. Dimana setiap karyawan dinilai
oleh manajernya, teman2nya dan semua staf di bawahnya dalam skala 1 sampai 5
tentang team building, fokus kualitas dan visi. Penilaian ini akan digunakan untuk
menentukan kebutuhan training, kesempatan coaching dan rencana karir.
Boundaryless Behavior (Perilaku yang tidak dibatasi)

Jack mengidentifikasi bahwa GE adalah perusahaan yang tidak memiliki batas

antar divisi. Jack ingin menghilangkan batasan / halangan (barrier) antar divisi
engineering, manufacturing, marketing, sales dan customer service.
Jack menekankan bahwa dia tidak butuh orang-orang yang melihat batasanbatasan pekerjaan, self centered, tidak berbagi dengan yang lain dan yang tidak
mencari ide ide baru.
Jack juga mengubah kriteria bonus bukan hanya berdasarkan kreasi ide taoi juga
pencarian ide dan berbagi ide. Menurut Jack, setiap unit bisnis harus saling belajar
tentang keunggulan divisi yang lain. Inilah yang disebut GE Integration Model ;
mengambil pelajaran dari review yang ada dan menjadi acuan bagi para manajer
untuk mengintegrasikannya ke bagian baru operasional yang diperlukan.
Achieving The Impossible
Di awal tahun 1990, Jack ingin mengubah cara memprediksi target performa
perusahaan. Menurutnya, perusahaan harusnya menggunakan mimpi untuk
menetapkan target bisnis, tanpa ide nyata bagaimana mencapai mimpi itu.
Dengan mindset seperti ini, setiap manager akan ditantang, How Good Can you
Be?.
Misalnya, penetapan target profit margin biasanya terjadi dari angka 8.53% ke
8.92%. Menurut Jack, harusnya penetapan target profit margin adalah 15%. Hehe...
keren kan si Jack .
Cara berpikir Jack ini membuat semua orang menyukai problem solving, semuanya
ingin mencapai yang lebih tinggi dan menjadi pendorong besar bagi perusahaan.
Walaupun terjadi kesulitan di lapangan untuk mencapai target tersebut, dimana
hanya 2 dari 4 target yang tercapai. Namun menurut Jack dengan menetapkan
target mimpi ini, setiap orang menjadi belajar untuk bekerja lebih cepat dari
biasanya dan menambah kepercayaan diri perusahaan untuk menetapkan target
ketat berikutnya di tahun 1998.
Bisnis Pelayanan
Untuk mengurangi ketergantungan GE thd bisnis produk industri tradisionalnya,
Jack pun mencoba untuk mengeksplorasi bisnis baru, yaitu bisnis di bidang
pelayanan. GE mengakuisisi perusahaan pelayanan keuangan, dan hampir 60%
profit GE saat ini berasal dari bisnis usaha pelayanan. Menurut Jack, peluang
pertumbuhan dalam bisnis pelayanan, sangat tidak terbatas. Ke depan, seluruh
bisnis GE adalah mengeksplorasi bisnis pelayanan baru berdasarkan peluang
pertumbuhan.
Saat ini, peluang pertumbuhan terbesar datang dari penyediaan pelayanan untuk
customer. Membuat customer menjadi lebih produktif dan dengan informasi yang
begitu berharga, customer akan membayarnya.
Jack mengubah mindset internal, dari hanya menjual produk menjadi helping
our customers to win Membantu pelanggan kita untuk menang. Jadi, tujuan
pelayanan produk GE adalah untuk membuat aset pelanggan (power plant,
lokomotif, pesawat) menjadi lebih produktif.

GE telah berubah jauh dari bisnis awalnya, dan saat ini, revenue dari bisnis service
GE menyumbang 2/3 dari revenue perusahaan.
Welchs Final Chapter
Komitmen Jack untuk terus mengembangkan GE tidak pernah tergoyahkan
walaupun Jack menyadari dirinya akan pensiun di tahun 2001.
Beberapa kritik yang mempertanyakan bagaimana perusahaan yang memiliki begitu
banyak diversifikasi bisnis portofolio bisa terus adding value ?
Jack terus mengembangkan GE walaupun dia mengalami 3 kali operasi by pass di
tahun 1995.
Six Sigma Initiative
Jack belajar tentang Six Sigma yang ternyata mengungkapkan bahwa selama ini GE
beroperasi pada tingkat eror 10.000 kali daripada Six Sigma quality level. Hal ini
tentunya membuat perusahaan tidak efisien dan hilang produktivitas dan
mengakibatkan perusahaan harus menderita biaya sebesar 8-12 miliar dolar AS.
Pada pertemuan tahunan, Jack mengumumkan bahwa perusahaan mentargetkan
akan mencapai Six Sigma Quality Level di tahun 2000. Hal ini menurutnya
merupakan program yang bisa meningkatkan profitabilitas perusahaan dan
kepuasan karyawan dalam sejarah perusahaan ini.
Sejumlah training diberikan kepada para manager untuk belajar ttg program ini,
dan Jack menetapkan 40% bonus untuk Six Sigma individu.
Hasil dari program Six Sigma ini, perusahaan mendapatkan pengembalian investasi
sebanyak 750 juta dolar AS dan penambahan 1.5 juta dolar AS di tahun 1999.
Semakin dekat dengan masa pensiunnya, Jack semakin getol mencari formula
untuk menetapkan GE leader. Menurutnya, GE harus memiliki A Player. A Player ini
harus memiliki karakteristik 4 E yaitu :
1. Energi
2. Ability to Energize others
3. Edge
4. Execution
Menurutnya, GE adalah perusahaan kelas A sehingga GE memerlukan karyawan
yang kelas A juga. Jack mengatakan, karyawan kelas A harus diberi gaji yang baik,
diberikan penghargaan yang baik dan dipromosikan.
Jack menyadari, upaya terus menerus untuk meningkatkan kualitas manajemen
merupakan salah satu kunci keberhasilan GE.
One more initiative
Di saat saat terakhir masa pensiunnya, Jack menetapkan intiative terakhirnya : e
business. Menurutnya perubahan adalah peluang, bukan ancaman. Jack tahu GE
agak terlambat memasuki dunia internet.
Namun menurutnya, hal tersebut tidak perlu dikhawatirkan karena GE sudah
membangun pondasi bisnis yang kuat, sehingga akan memudahkan GE untuk

memasuki dunia internet dibandingkan perusahaan internet lain yang belum

memiliki pondasi bisnis dan brand yang kuat seperti GE. GE sudah memiliki brand
yang kuat, product reliability, great fulfillment capability dan excellent service
quality. Keempat hal ini lah yang menjadi modal GE untuk mendukung e bisnisnya.
Menurut Jack, membangun e bisnis ternyata tidak sesulit yang dibayangkan.
Namun, bagaimana dengan pengganti Jack, apakah dia bisa mengembangkan e
bisnis GE ke depannya?
Mari kita tanya pada rumput yang bergoyang....