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Aula 03
Administrao
e
Planejamento
(Administrativo)?Com Videoaulas
Estratgico
p/
SFB-Analista
Professor: Rodrigo Renn
81825927200 - Andreia Monteiro da Costa
Ambiental
Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 03
Aula 3: Organizao
Ol pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital:
Processo administrativo: organizao. Nveis hierrquicos.
Papis
e
competncias
gerenciais.
Descentralizao,
delegao.
Espero que gostem da aula!
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Sumrio
Organizao Estrutura Organizacional ......................................................... 3
Fatores que influenciam a estrutura. ........................................................... 3
Estruturas de Mintzberg. ..................................................................... 4
Habilidades Administrativas de Katz. ......................................................... 9
Descentralizao e Desconcentrao ........................................................... 11
Centralizao e Descentralizao ............................................................ 14
Papeis e Competncias Gerenciais .............................................................. 17
Gesto de Competncias Gerenciais ......................................................... 20
Competncias Humanas e Organizacionais ................................................. 23
Modelo de Gesto ............................................................................. 25
Etapas da Gesto por Competncias ......................................................... 27
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 36
Gabarito .......................................................................................... 43
Bibliografia ...................................................................................... 43
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Organizao Estrutura Organizacional
Fatores que influenciam a estrutura.

A definio da estrutura correta para uma determinada organizao
depende de vrios fatores. No existe um modelo que sirva para todas as
organizaes! Os fatores principais so: A estratgia, o ambiente, a
tecnologia e o tamanho.
A estrutura segue a estratgia.
De acordo com Chandler, as mudanas na estratgia precedem e
so a causa de mudanas na estrutura das organizaes.
Utilizando as estratgias propostas por Porter como exemplo, com
uma estratgia de custo, a empresa busca eficincia interna. Esta
estratgia seria mais adequada a uma estrutura funcional, pois ela utiliza
os recursos de maneira mais eficaz com sua hierarquia e cadeia de
comando.
J com uma estratgia de diferenciao, que necessita de inovao
e de flexibilidade organizacional, a empresa deveria adotar uma estrutura
horizontal, como uma estrutura em rede, virtual ou por equipes.
A estrutura segue o ambiente.
A estrutura tambm afetada pelo grau de incerteza ambiental.
Quanto mais incerto o ambiente externo, mais difcil se torna o processo
de tomada de decises dos gestores, levando-os a descentralizar a
deciso.
Quanto mais simples, ou mais estvel o ambiente externo, mais
fcil se torna o trabalho de entender esse ambiente, tornando menos
existente a necessidade de descentralizar.
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Da mesma forma, ambientes complexos dificultam o trabalho de

padronizao e formalizao dos trabalhos. Portanto, estruturas
burocrticas no se adaptam muito bem a setores dinmicos, com vrios
fatores envolvidos e mudanas rpidas no panorama, como produtos e
concorrentes novos, mudanas nas tecnologias envolvidas e nos costumes
e necessidades dos clientes.
Para ambientes complexos e dinmicos, as estruturas em rede so
mais indicadas, pois possibilitam maior flexibilidade e capacidade de
inovao.
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A estrutura se adapta tecnologia.

A tecnologia inclui o conhecimento, as tcnicas, ferramentas e
atividades utilizadas pela organizao para entregar produtos e servios
ao mercado. A tecnologia tambm afeta o tipo de estrutura mais
adequado a uma organizao.
De acordo com pesquisas, em organizaes que tm a produo em
massa (tecnologia de produo em grande quantidade e especificaes
semelhantes), o modelo mecanicista tem sido o mais adequado.
J as empresas que contam com a produo por unidade
(tecnologia de produo em pequenas quantidades para atender uma
clientela especfica) e com a produo por processo contnuo (tecnologia
de produo em que todo o processo automatizado e nunca parado),
adaptam-se melhor a estruturas orgnicas.
A estrutura segue o tamanho.
O tamanho da organizao afeta, naturalmente, a sua estrutura. O
aumento do tamanho de uma empresa normalmente leva a uma maior
delegao e descentralizao, pois impossvel administrar uma grande
empresa somente pela cpula.
Outra faceta do crescimento o aumento da formalizao
(uso de normas e regulamentos), pois as organizaes necessitam
controlar os processos que foram descentralizados de alguma forma.
Outros aspectos que normalmente so influenciados quando uma
organizao cresce so: aumento do nmero de nveis hierrquicos,
aumento do nmero de departamentos (diferenciao horizontal), o
aumento do controle, e a ampliao da importncia do
planejamento na administrao da empresa.
Estruturas de Mintzberg.
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Uma das mais importantes classificaes de designs estruturais foi

criada por Mintzberg1. O autor definiu as cinco partes bsicas de cada
organizao e as principais configuraes. Vejamos as partes bsicas
segundo o autor:
O Ncleo Operacional (Operating Core) composto
pelos funcionrios que executam o trabalho de produzir os
produtos e prestar os servios;
(Mintzberg & Quinn, 2001)
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A Cpula Estratgica (Strategic Apex) So os

administradores do topo hierrquico, responsveis por
supervisionar todo o trabalho na organizao;
A Linha Intermediria (Middle Line) So os gerentes,
que fazem a ligao entre a cpula estratgica e o ncleo
operacional;
A Tecnoestrutura (Technostructure) So analistas que
executam tarefas administrativas, como o planejamento e
controle do trabalho dos outros;
O Staff de Suporte (Support Staff) So os profissionais
que prestam servios indiretos para a organizao, como
entregas de malotes, alimentao, relaes pblicas, etc.
Cpula Estratgica
Tecnoestrutura
Staff de Suporte
Linha
Intermediria
Ncleo Operacional
Figura 1 - Estruturas de Mintzberg. Fonte: (Mintzberg & Quinn, 2001)
As principais configuraes de Mintzberg so as seguintes2:

Estrutura Simples Tambm chamada de organizao
empreendedora. composta de uma cpula estratgica pequena e de
um ncleo operacional. O caso mais usual o da pequena empresa.
Nesta configurao, existem poucos controles e formalizao,
pois o executivo principal consegue muitas vezes sozinho administrar a
empresa e conhece todos os funcionrios.
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Desta forma, pouco existe tambm de planejamento e padronizao

do trabalho, ficando a estrutura mais enxuta para poder concorrer com as
grandes burocracias.
Com o tempo e o crescimento, essas empresas transformar-se-o
em burocracias, pois difcil administrar uma empresa grande nesta
configurao por muito tempo.
(Mintzberg & Quinn, 2001)
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Como podem ver no grfico abaixo, esta estrutura no conta nem

com o staff de suporte e tampouco com uma tecnoestrutura.
Figura 2 - Estrutura simples. Fonte: (Mintzberg & Quinn, 2001)
Burocracia Mecanizada Esta configurao muito comum em

grandes indstrias que tm tecnologia de produo em massa. Existe uma
grande padronizao dos processos de trabalho, que repetitivo e
especializado para possibilitar a utilizao e o treinamento de uma massa
de trabalhadores desqualificada.
Portanto, esta configurao baseada na burocracia weberiana,
com sua formalidade, padronizao e especializao do trabalho. Como
existe uma grande padronizao, a tecnoestrutura bastante importante
nesta configurao.
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Figura 3 - Burocracia mecanizada. Fonte: (Mintzberg & Quinn, 2001)
Burocracia Profissional Este tipo de burocracia baseia-se na

padronizao de habilidades, e no dos processos de trabalho. Os
casos mais lembrados so as universidades (em que os professores das
diversas disciplinas formam o ncleo operacional) e os hospitais (mesma
situao ocorre com os mdicos e enfermeiros).
Desta forma, estas organizaes, por sua peculiaridade, do muito
mais liberdade aos seus trabalhadores, pois estes so altamente
especializados.
Portanto, nesta configurao, o ncleo operacional tem muita
importncia, assim como o staff de suporte (que serve ao ncleo
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operacional), mas no h a necessidade de uma tecnoestrutura grande

nem de uma linha intermediria importante, pois o executor tem maior
autonomia para executar seu trabalho e quem padroniza sua atividade
so as associaes profissionais (CREA, por exemplo).
Figura 4 - Burocracia profissional. Fonte: (Mintzberg & Quinn, 2001)
Estrutura Divisionalizada Esta estrutura na verdade um

conjunto de organizaes dentro de outra, ou seja, a descrio de um
conglomerado de empresas.
Isto acontece quando a empresa fica muito grande e seus produtos
e/ou mercados tornam-se muito diversos, incentivando a criao de
estruturas prprias para cada setor ou produto distinto, possibilitando
uma maior autonomia e flexibilidade para os gestores atingirem seus
resultados.
Nesta configurao, o controle realizado por resultados
(outputs), portanto, diz-se que a padronizao sobre estes outputs, e
no sobre como ser feito o trabalho em si. Desta forma, existe uma
pequena tecnoestrutura para controlar estes resultados.
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Figura 5 - Estrutura divisionalizada. Fonte: (Mintzberg & Quinn, 2001)
Adhocracia Esta configurao a mais adequada para as

empresas envolvidas em setores dinmicos, como o aeroespacial, o de
consultorias e cinematogrfico.
Nestas organizaes, no existe uma estrutura fixa, mas diversos
profissionais altamente treinados, que so agrupados de acordo
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com uma necessidade especfica (por isso o termo ad-hoc), portanto

existe uma estrutura por projetos.
Imagine um filme a ser produzido. A equipe que vai trabalhar no
filme vai sendo montado por seu produtor dentro de um nmero grande
de profissionais gabaritados existente na empresa ou no mercado de
trabalho.
Ao terminar o filme, estes profissionais sero escolhidos para outros
projetos, com equipes diferentes de pessoas. Portanto, o trabalho no
formalizado, nem existem padres de comportamento. A estrutura linhastaff perde ento o sentido, com a organizao se fundindo e o poder se
espalhando por toda a empresa.
Desta forma, como os profissionais do ncleo operacional tm
grande conhecimento e percia, confundem-se com a linha intermediria,
pois influenciam na definio dos projetos e do andamento dos mesmos.
Estas organizaes so orgnicas, flexveis e dinmicas, levando a
um ambiente inovador e criativo. Portanto, o ncleo operacional funde-se
com a linha intermediria, como podem ver abaixo.
Figura 6 Adhocracia. Fonte: (Mintzberg & Quinn, 2001)
Vamos ver como este tpico j foi cobrado?

1 - (CESPE MS / ADMINISTRADOR 2010) As recompensas na
adhocracia so baseadas no resultado do funcionrio no exerccio
do seu cargo.
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Esta uma caracterstica da Burocracia, e no da Adhocracia. Na

Adhocracia as recompensas no so baseadas apenas no resultado do
funcionrio no exerccio do seu cargo! Esta uma dvida comum!
O que voc deve ter em mente que a Adhocracia no se presta
muito a atividades padronizadas (que so as mais fceis de se medir!). A
Adhocracia se presta melhor a atividades em que o intelecto ou
habilidades complexas esto envolvidos, em trabalhos inovadores e/ou
que necessitem de alta criatividade.
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Neste tipo de atividade, nem sempre possvel ou desejvel

parametrizar um sistema de resultados normal. Como poderamos avaliar
um trabalho de um pesquisador de uma vacina para o cncer, que pode
levar 15 anos para ser desenvolvida, por exemplo?
Pode ser interessante montar um pacote de incentivos baseado
tambm em outros fatores, como capacidade intelectual, nmero de
propostas, projetos envolvidos, etc. Portanto, o gabarito questo
incorreta.
Habilidades Administrativas de Katz.

Os administradores utilizam diversas habilidades para poder gerir
uma organizao. Durante a dcada de 70 o pesquisador Robert L. Katz
revelou que os administradores precisam de trs habilidades essenciais
para desempenhar bem seu papel: habilidades tcnicas, humanas e
conceituais.
As habilidades tcnicas so necessrias para executar uma
tarefa. So relacionadas com a capacidade de utilizar uma ferramenta, ter
conhecimentos especializados em uma indstria e executar um
procedimento, por exemplo.
Quando um supervisor monta uma planilha de controle de estoque,
por exemplo, ele est utilizando uma habilidade tcnica. Quando
construmos um organograma, um fluxograma ou um fluxo de caixa
estamos usando uma habilidade tcnica.
Estas habilidades so normalmente adquiridas atravs do
treinamento formal e depois so desenvolvidas durante a experincia e
vivncia do profissional. So as mais importantes no comeo da carreira
de um administrador.
Habilidades humanas so relacionadas com a capacidade do
gestor de se relacionar e cooperar com outras pessoas. Quando
necessitamos motivar, comunicar e liderar outras pessoas esta habilidade
fundamental!
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Sempre que precisarmos atingir objetivos em uma organizao

atravs do trabalho de outros indivduos estas capacidades sero cruciais.
Se voc tem facilidade de interagir com seus companheiros de
trabalho, de se fazer entender e vender suas idias, com certeza j
possui habilidades humanas em seu repertrio! Um gerente que tenha
receio de falar em pblico, de interagir com seus comandados ter muita
dificuldade em seu trabalho!
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Administrao
e Planejamento Estratgi
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Habilidades con
onceituais so relacionadas com a capacidade de
pensar, montar conceit
ceitos e analisar situaes abstratas
tas e complexas.
Quando um gestor na
a cpula da empresa est analisando
ndo a conjuntura
econmica e as ae
es de diversos concorrentes par
ara montar um
planejamento estratgic
gico ele est utilizando esta habilidade
de conceitual.
Quando temos a condio de pensar criticamente
nte, de analisar
problemas complexos estamos
e
utilizando as habilidades
es conceituais. A
capacidade de pensarr de
d modo sistmico, por exemplo,, s
s pode ocorrer
quando temos estas habilidades.
hab
Imagine que voc
voc est analisando como diferente
tes fatos podem
afetar sua organizao
o (ex: uma nova legislao do
o governo, uma
tecnologia que seja lanada,
lan
uma catstrofe ambiental
al etc.). Se voc
consegue entender como
com estes fatores impactariam sua
su empresa no
futuro, voc tem estas
s habilidades
h
conceituais.
Outra contribuio
io de Katz foi o entendimento de
e que apesar de
todos os administra
stradores utilizarem e necessit
sitarem destas
habilidades, elas seriam
se
mais ou menos importan
tantes para os
administradores de acor
cordo com sua posio na hierarquia
a da
d organizao.
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Os administrado
dores do nvel operacional utiliza
lizariam mais as
habilidades tcnicas,, pois esto trabalhando em atividad
ades e processos
especficos (Um analist
lista financeiro deve saber montarr uma
u
planilha e
operar uma calculadora
ora financeira, por exemplo). J os
s administradores
a
no nvel ttico (ou gerencial) necessitariam ter as habilidades
humanas muito bem
em desenvolvidas, pois devem motivar
mo
e liderar
seus subordinados em busca
b
dos objetivos organizacionais.
is.
Os administrado
adores do nvel estratgico nece
ecessitariam ter
mais desenvolvidas
as as habilidades conceituais
ais, pois esto
normalmente envolvidos
dos com problemas mais complexos e que dependem
de diversas variveis em seu trabalho.
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Como devem decidir sobre os recursos e objetivos de uma

organizao como um todo, esta capacidade de pensar a empresa de
modo global fundamental (analisando todas suas divises, reas e as
relaes com o seu ambiente externo)!
Vamos analisar agora umas questes sobre as habilidades de Katz:
2 - (CESPE AGU- ANAL. ADM. 2010) As habilidades e
competncias administrativas definem os cargos de acordo com o
conhecimento necessrio execuo das atividades de cada nvel
gerencial; sendo assim, pode-se relacionar o nvel de gerncia
operacional a uma grande concentrao de habilidades
conceituais.
Estas questes que tratam das habilidades so geralmente bem

simples! A banca quase sempre troca os conceitos, portanto prestem
bastante ateno!
Neste caso, fica claro que as habilidades conceituais so mais
necessrias no nvel estratgico! O nvel de gerncia operacional (vejam
como a banca busca confundir voc!) se relaciona com as habilidades
tcnicas. O gabarito errado.
3 - (CESPE FINEP / ADM. DE MATERIAIS 2009) Mais
conhecimentos tcnicos so demandados do administrador,
medida que ele sobe na hierarquia da organizao.
exatamente o contrrio! Os conhecimentos e habilidades tcnicas
so mais necessrios no nvel operacional, ou seja, no nvel mais baixo da
hierarquia. Tambm est errada a frase.
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Descentralizao e Desconcentrao
Antes de tudo, uma explicao: estes conceitos so derivados da
doutrina do Direito Administrativo e no do que chamamos de cincia da
Administrao.
De acordo com os tericos da Administrao, no existe o conceito
de desconcentrao, apenas o conceito de descentralizao. Para eles,
qualquer transferncia ou delegao de poder da cpula da organizao
para algum departamento ou para alguma empresa coligada seria um
caso de descentralizao.
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Entretanto, no nosso concurso, a banca deixou especificado

que a cobrana seria do conceito derivado do Direito. Assim, vamos
a eles?
A desconcentrao ocorre quando a Administrao Pblica decide
criar rgos internos, de modo a melhor utilizar os recursos e atender
aos cidados. Deste modo, o produto de uma desconcentrao
um rgo sem personalidade jurdica. A delegao de competncias
ocorre de maneira interna.
Desta maneira, se o rgo est inserido no que chamamos de
Administrao Direta, produto de uma desconcentrao.
J a descentralizao ocorre quando o Estado transfere suas
atividades para outras entidades ou cria novas entidades.
Esta descentralizao por ocorrer por delegao ou outorga. A
descentralizao por outorga ocorre quando o Estado cria outra
entidade para executar as atividades que lhe cabem. Essas organizaes,
integrantes da Administrao Indireta, possuem personalidade jurdica.
J a descentralizao por delegao acontece quando o poder
pblico atribui os servios a entidades ou pessoas que no fazem parte da
Administrao. Este processo demanda uma licitao prvia e feita
mediante um contrato de concesso ou permisso.
Vamos ver como estes temas j foram cobrados?
4 - (ESAF - MF ASSISTENTE TCNICO ADMINISTRATIVO 2012)
Analise os casos concretos narrados a seguir e classifique- os
como sendo resultado de um dos fenmenos listados de acordo
com o seguinte cdigo:
C = centralizao
D = descentralizao
DCON = desconcentrao.
Aps a anlise, assinale a opo que contenha a sequncia
correta.
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1.1. Servio de verificao da regularidade fiscal perante o fisco

federal e fornecimento da respectiva certido negativa de dbitos,
prestado pela Receita Federal do Brasil.( )
1.2. Extino de unidades de atendimento descentralizadas de
determinado rgo pblico federal para que o atendimento passe
a ser feito exclusivamente na unidade central. ( )
1.3. Servios oficiais de estatstica, geografia, geologia e
cartografia, prestados em mbito nacional pelo Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatstica IBGE.( )
a) D / C / DCON
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b) C / DCON / D
c) DCON / D / C
d) D / DCON / C
e) DCON / C / D
Na centralizao, o Estado executa de forma direta a funo
administrativa. Na descentralizao, o Estado exerce a funo
administrativa por intermdio de outras pessoas jurdicas (por delegao
ou por outorga).
Na desconcentrao, o que se observa uma distribuio de
competncias dentro de uma mesma entidade.
O servio de verificao da regularidade fiscal perante o fisco
federal e fornecimento da respectiva certido negativa de dbitos,
prestado pela Receita Federal do Brasil - RFB so exemplos de
desconcentrao administrativa. A RFB subordinada ao Ministrio da
Fazenda, cujas atividades referidas so realizadas pela Secretaria por
meio de desconcentrao.
A extino de unidades de atendimento descentralizadas de
determinado rgo pblico federal para que o atendimento passe a ser
feito exclusivamente na unidade central uma forma de centralizao,
pois houve o fim do atendimento pelas unidades descentralizadas que
passou a ser desempenhado pela unidade central.
Os servios oficiais de estatstica, geografia, geologia e cartografia,
prestados em mbito nacional pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica IBGE uma forma de descentralizao. O IBGE uma
fundao, integrante, portanto, da Administrao Indireta. O gabarito,
dessa forma, letra E.
5 - (FCC - PGE-RJ TCNICO SUPERIOR - 2009) A criao de
entidades da Administrao indireta e a transferncia, a estas, de
atividades e competncias originalmente atribudas a rgos da
administrao direta so decorrncia de polticas administrativas
tendentes :
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a) desconcentrao.
b) descentralizao.
c) privatizao.
d) regulamentao.
e) subsidiariedade.
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Adm
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Teoria e exercc
ccios comentados
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Pessoal, essa questo

que
bem tranquila, no acha?
a? A FCC, assim
como as outras bancas,
as, repetem muito as questes. O conceito
co
descrito
no comando da quest
sto refere-se descentralizao administrativa.
adm
O
gabarito, portanto, letra
let B.
Centralizao e Descen
centralizao
A centralizao e a descentralizao (seu efeito
o contrrio) so
conceitos relacionados
s com o poder de tomada de decis
iso. Se em uma
organizao o chefe tom
oma quase todas as decises, ela centralizada.
ce
J a descentraliza
lizao acontece quando a autoridad
dade para tomar
decises est espalhada
da por toda a organizao. Quando,, por
p exemplo, os
atendentes do balco
o podem decidir como melhorr resolver uma
reclamao de um client
ente, ocorre uma descentralizao.
Centraliza
zao
Descentraliza
lizao
Tomada de decisess
concentrada na cpula
ula d
da
instituio
Tomada de decisess p
pulverizada
para diversos membros
ros da
organizao
Figura 7 - Centralizao e Descentraliza

alizao
Naturalmente, nas
na organizaes mais centralizadas
as a tomada de
decises mais lenta.
a. Os chefes acabam ficando sobrec
ecarregados com
cada detalhe e muitos
s assuntos
a
acabam sendo postergados
dos simplesmente
porque o chefe ainda no
n teve tempo de analisar a quest
sto e tomar sua
deciso.
81825927200
Entretanto, o con
ontrole mais prximo, pois s o superior
s
tem o
poder de decidir sobre
re os temas mais importantes para
ra a organizao.
Este chefe teria tamb
bm uma viso global dos assuntos
tos e teria como
tomar decises mais alinhadas
alin
com a estratgia da institui
uio.
Ao mesmo tempo,
po, a descentralizao tambm aprese
esenta vantagens
e desvantagens. Com
m a tomada de decises espalhada
ada pelos nveis
hierrquicos mais baixo
aixos, as pessoas em contato direta
etamente com o
cliente ou com o assunto
nto a ser decidido tem autonomia para
ara decidir.
Isto acelera o processo
pr
decisrio e d agilidade
e para as reas
responsveis. Alm diss
isso, possibilita que cada membro envolvido
e
possa
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Adm
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fornecer ideias que no

o tenham ainda sido analisadas ou propostas aos
diretores da cpula.
Entretanto, a descentralizao
de
pode acarretar em decises e
polticas muito diferente
ntes nas diversas reas da institui
io. Como cada
rea pode tomar suas
as decises, podemos ter situaes
es iguais tendo
tratamentos muito difer
ferentes pelos diversos setores.
3
De acordo com Chiavenato
Ch
, a seguintes vantagens da
d centralizao
e da descentralizao so:
s
Centralizao
o
Descentraliz
ralizao
Controle facilita o contr

ontrole de
problemas complexoss ou que
podem ter conseqncia
ncias para
toda a organizao;
escala
Custos devido a umaa es
maior, algumas decises
es so mais
eficientes quando so
centralizadas em um seto
setor. Isto
pode ocorrer em centrais
trais de
compras, por exemplo,
o, qu
que podem
conseguir preos melhore
lhores do que
diversos setores compran
prando o
mesmo produto separada
radamente;
Novas tecnologias com as novas
tecnologias de TI a cpula
pula da
empresa pode ter inform
ormaes
cada vez mais rapidamen
mente,
podendo reter um contro
ntrole maior
sem perder a eficincia,
ia, rapidez
r
ea
flexibilidade.
Agilidade Se a deci
deciso est a
cargo da pessoa envo
envolvida no
problema diretamen
ente ela
responde com mais
ais rrapidez;
Independncia a
descentralizao gera uma maior
independncia nos
os fu
funcionrios
que trabalham nos
os eescales mais
baixos, proporcionan
nando tambm
que a criatividadee de
deles possa
aflorar.
Novas tecnologias da mesma
forma que permite
te u
uma
centralizao mais
is ef
eficiente, as
novas tecnologiass de TI permitem
que exista uma desce
escentralizao
das decises paraa as camadas mais
baixas na hierarquia
uia sem que a
cpula perca o contro
ntrole dos
resultados destass dec
decises.
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Figura 8 - Vantagens da centralizao

o e da
d descentralizao
Vamos ver mais

s algumas
a
questes?
6 - (FCC MPE-AM AGENTE 2013) A descentraliz
alizao faz com
que as decises seja
ejam pulverizadas nos nveis ma
mais baixos da
organizao. A tendncia
ten
moderna descent
entralizar para
proporcionar melhor utilizao dos recursos humano
nos. O princpio
que rege a descentra
tralizao assim definido: a autoridade
aut
para
(Chiavenato, 2008)
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tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to prxima da cena

quanto possvel. (Chiavenatto, 2000)
desvantagem da descentralizao:
(A) As polticas e procedimentos podem variar enormemente nos
diversos departamentos.
(B) As decises so tomadas na cpula que est distanciada dos
fatos e das circunstncias.
(C) Tomadores de deciso so os que tem mais informaes sobre
a situao.
(D) O aumento da uniformidade nas decises.
(E) O aproveitamento suficiente dos especialistas.
Esta questo pede uma desvantagem da descentralizao. Dentre
eles, temos o fato de que as politicas e os procedimentos podem variar
muito entre os departamentos.
Isto porque cada rea pode tomar suas decises. Assim, podemos
ter situaes iguais tendo tratamentos muito diferentes pelos diversos
setores. Desta forma, a letra A est correta.
A letra B est equivocada, pois com a descentralizao as decises
so tomadas na base da organizao, no na cpula. J a letra C mostra
uma vantagem da descentralizao, no uma desvantagem.
A letra D est dizendo exatamente o contrrio da letra A e tambm
est equivocada. Finalmente, a letra E tambm uma vantagem da
descentralizao. O gabarito mesmo a letra A.
7 - (FCC MPE-AM AGENTE 2013) A atribuio de autoridade e
responsabilidade diretas a um subordinado para que ele realize
tarefas pelas quais o gestor normalmente responsvel
denomina-se
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(A) delegao de autoridade.

(B) autoridade de staff.
(C) cadeia de comando.
(D) autoridade de linha.
(E) unidade de comando.
Quando transferimos autoridade e responsabilidade para um
funcionrio estamos delegando autoridade para que ele execute a tarefa.
O gabarito a letra A.
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8 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Com relao s

vantagens da descentralizao sobre a centralizao, assinale a
afirmativa INCORRETA.
A) Viso mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em
complementao aos interesses da organizao como um todo.
B) H maior envolvimento dos funcionrios operacionais nas
decises tomadas e maior motivao entre os gerentes e,
portanto, maior criao de valor moral na organizao.
C) As decises dos administradores so tomadas com base numa
viso global das metas e objetivos da organizao.
D) As decises so tomadas por administradores com mais
informao sobre o contexto e as suas implicaes sobre toda a
organizao.
E) Melhora o nvel de capacitao e eficincia das gerncias
intermedirias e da sua comunicao como o nvel operacional.
Entre as desvantagens da descentralizao, podemos citar: a perda
de viso global dos temas e a maior possibilidade de existirem esforos
em duplicidade na organizao. Desta forma, a alternativa C mostra uma
vantagem da centralizao, e no da descentralizao.
Todas as demais alternativas esto corretas e refletem vantagens
da descentralizao. Nosso gabarito a letra C.
Papeis e Competncias Gerenciais

81825927200
Os papeis que cada profissional que um administrador pode

representar em uma organizao podem ser classificados em trs tipos:
informacionais, decisrios e interpessoais.
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Papis
is
Informacionais
Decisrios
Interpessoais
Os papeis informa
macionais seriam os seguintes: o disseminador,
dis
o
porta-voz e o monitor
tor. O disseminador seria aquele que
e teria
t
o papel de
transmitir diversas infor
formaes aos funcionrios do setor.
J o porta-voz seria
ser o responsvel por falar por sua
a unidade
u
para os
agentes externos. Fina
inalmente, o monitor seria aquele
ele membro que
repassa aos superiore
res o que consegue perceber no ambiente de
trabalho.
Dissem
sseminador
Passar
ssar todas as informaes aos seus func
funcionrios
Porta
rta-Voz
Devem
vem falar por sua unidade
Monit
onitor
Sonda
nda o ambiente em busca de informa
aes
81825927200
Figura 9 - papeis informacionais
Os papeis interp
erpessoais envolvem trs perfis: o smbolo (ou
representante), o lder
er e o elemento de ligao. O smbolo
sm
aquele
indivduo que personifica
ifica a organizao e a representa em
m cerimnias.
c
J o lder aque
uele que consegue motivar os seus
s subordinados
s
e
gui-los para que atinjam
atin
as metas organizacionais.
s. Finalmente, o
elemento de ligao funciona
fu
como uma ponte entre
e a instituio e
outras empresas e organ
ganizaes.
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Adm
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Smbo
bolo ou representante
Tarefa
refas cerimoniais e personifica a organiza
izao
Lder
er
Treina
eina e motiva os funcionrios orienta e m
mostra o
camin
aminho
Eleme
mento de ligao
Relacio
lacionamento com rgos de classe, gover
overnos
Figura 10 - papeis interpessoais
Finalmente, temo
mos os papeis decisrios, que
e englobam: o
empreendedor, o soluci
ucionador de problemas, o alocadorr de
d recursos e o
negociador.
O empreendedor
or aquele funcionrio que busca o novo, aceita o
risco na busca de gerar
ger
um produto ou servio que venha
v
a trazer
resultados positivos para
ara a organizao.
O solucionador de problemas um indivduo que tem
em habilidades na
soluo de conflitos,, sejam
s
internos ou externos. J
o alocador de
recursos tem capacidade
ade de priorizar atividades, reas ou
u projetos
p
com os
recursos escassos da instituio.
ins
Finalmente, o negociador
ne
um expert em fechar
fech
acordos e
contratos entre a sua
a rea
ou instituio e outros agentes

tes. Podemos ver
os papeis resumidos abaixo:
aba
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Adm
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Empre
preendedor
buscar
scar oportunidades, assumir riscos e projetos
etos;
Solucio
lucionador de problemas
resolve
olver conflitos internos ou externos;
Alocad
cador de recursos
prioriza
orizar reas;
Negoci
gociador
operar
erar acordos e contratos.
Figura 11 - papeis decisrios
Gesto de Competnci
ncias Gerenciais
A gesto por com
ompetncias um modelo alternativo
tivo na gesto de
pessoas. Tradicionalm
lmente, a gesto de pessoas
as focava nos
conhecimentos e habilid
ilidades para a execuo de uma ativid
ividade ou tarefa,
com uma superviso rgida
rg
do desempenho por um superio
rior.
Ou seja, o foco era
er em contratar a pessoa certa para
ara o lugar certo4.
No existia uma preocu
ocupao em selecionar este trabalha
lhador de acordo
com a estratgia de longo
lo
prazo da empresa e seus desafios
de
futuros.
Assim, o foco seria o de
d resolver um problema atual da empresa, no
atrair membros que foss
ossem construir a empresa no longo
go prazo.
81825927200
Mas o cenrio mu
udou. Este modelo tradicional no mais
m
desejado
pelas organizaes. Os tempos de maior concorrncia
ia e a constante
demanda por bens serv
ervios com alto valor agregado exige
ige um novo tipo
de profissional: com capacidade
ca
de autogerenciamento,
o, de iniciativa e
maior criatividade.
(Taylor, 1982) apud (Dutra

tra, 2010)
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Por conta desta mudana,

m
as empresas comearam a mudar o modo
como selecionavam e gerenciavam seus funcionrios.
s. Para construir
organizaes modernas,
as, como as organizaes em rede e as
a organizaes
virtuais, devemos contratar
co
as pessoas com os conhecimentos,
c
habilidades e atitudes corretas.
co
Para que possamo
mos compreender melhor do que se trata a gesto
por
competncias,
precisamos
conhecer
seus
elementos:
el
os
conhecimentos, habi
abilidades e atitudes. (CHA para
ra no esquecer
depois!). Vamos ver cada
cad um?
Conhecimentos
Habilidades
Atit
Atitudes
Somatrio de todas
as informaes, os
dados e os conceitos
que a pessoa
acumulou e que
podem ser usados
por ele em seu
trabalho.
o saber do
indivduo.
A capacidade que a
pessoa tem de
utilizar os
conhecimentos na
prtica. Uma
classificao muito
conhecida de
habilidades a de
Katz, que menciona
as habilidades
tcnicas, humanas e
conceituais.
o saber fazer!
Modo
o co
como o
funcion
onrio lida com
seus sent
sentimentos e
maneiras
eiras de pensar
e como
o estes
e
afetam
seu comp
omportamento
em rela
elao ao
trabalho
lho e seus
colegas.
as.
o quere
uerer fazer!
Vamos ver uma

a situao
s
onde estes conceitos
s so
s aplicados?
Todos vocs j encontraram
en
professores na escola
a e na faculdade,
no mesmo? Muitos
s deles
d
tm muito conhecimento, ou
u seja, dominam
todo o contedo de suas
uas matrias.
Eu conheci um professor
p
que sabia cada passagem
em do livro que
utilizava nas aulas. Era
Er s eu citar um trecho do livro
liv
e ele logo
emendava:
81825927200
- est na pgina
a 232,
2
no captulo 5.
Mas nem sempre
re este
e
conhecimento bem aplicado,
o, no mesmo?
Muitos professores no
o sabem utilizar este conhecimento
o acumulado
a
para
gerar o interesse dos alunos
alu
em sala de aula.
Assim, falam sem
empre com o mesmo tom de voz, no
n sabem como
mostrar a aplicao prt
rtica da teoria, no utilizam exemplo
plos interessantes
nem fazem dinmicas
as entre os alunos. Ou seja, a aula
ula fica chata e
desinteressante! O resu
sultado que os alunos no aprendem
em o desejado.
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O que falta para

ra estes professores? Falta habilida
ilidade. Eles tem
conhecimento, mas no
n
sabem como utiliz-lo na sala
s
de aula.
Finalmente, tambm importante
i
a atitude.
O profissional pode
po
dominar todo o conhecimento
nto possvel, ter
habilidade para utilizar
ar n
na prtica, mas no ter mais motiva
tivao para fazer
o que deve ser feito, por
po exemplo.
Sem um equilbr
brio emocional, uma motivao para
pa
o trabalho,
provavelmente o result
ultado do empregado ser decepcio
cionante. Seria o
caso de um professorr que
q
no deseja mais atuar na re
rea, para citar o
exemplo acima.
Deste modo, a competncia
co
se faz presente quand
ndo juntamos os
conhecimentos, as hab
abilidades e as atitudes de maneira
ira a alcanar os
resultados desejados para
pa a empresa ou instituio.
Portanto, o concei
ceito de competncias engloba a apli
plicao desses
conhecimentos e hab
abilidades no contexto do trabalh
alho, ou seja, na
prtica. Assim, aliado ao
a conceito de competncia est o de entrega5.
Devemos saber o quanto
nto cada pessoa agrega de valor na organizao.
or
De acordo com Le Boterf,6
o conceito de competncia est associado
ass
ideia
d valor e entrega a determinado
de
ado contexto de
f
forma
independente do cargo, isto
to , a partir da
p
prpria
pessoa.
As competncias
s seriam,
s
assim, o conjunto destes fatores:
fat
Atitudes
Habilidades
Competncias
81825927200
Conhecimentos
Figura 12 - Elementos das Competncias

cias
(Renn, 2013)
(Le Boterf, 1994) apud (Du

Dutra, 2010)
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Competncias Humanas e Organizacionais

As competncias que vimos at aqui so as competncias
individuais, tambm chamadas de competncias humanas. Alm
destas, temos tambm as competncias dos grupos de pessoas, que
tambm so chamadas de competncias organizacionais (relacionadas
capacidade da instituio como um todo)7.
A gesto por competncias abrange tanto as competncias
individuais quanto as competncias organizacionais. De acordo com
Carvalho8,
podemos definir a gesto por competncias como
um modelo de gesto empresarial que enfatiza
dependncia
entre
competncias
organizacionais e individuais, uma vez que
so as pessoas que, ao colocarem em prtica o
patrimnio de conhecimentos da organizao,
concretizam as competncias organizacionais e
fazem sua adequao ao contexto.
Portanto, as competncias individuais e as organizacionais
influenciam umas as outras. As competncias individuais podem ser
classificadas de acordo com o papel que o indivduo ocupa na empresa.
Estas seriam ento tcnicas ou gerenciais. As primeiras seriam
ligadas s posies operacionais ou de assessoria, ou seja, sem
exercerem posies de liderana. J as gerenciais seriam relacionadas
com as competncias necessrias para a ocupao dos cargos de chefia e
liderana.
Outra classificao que existe destas competncias individuais seria
a diviso entre as competncias gerais (que seriam executadas por
todos os membros da empresa) e as competncias especficas (que
seriam relacionadas com algumas tarefas e atividades especficas de
certos cargos dentro da organizao).
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(Brando & Guimares, Gesto de competncias e gesto de desempenho: tecnologias

distintas ou instrumentos de um mesmo construto, 2001)
8
(Carvalho, Passos, & Saraiva, 2008)
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Comp
ompetncias Individuais
Tcnicas - ligadas s posies
ies operacionais
ou de assessoria, ou seja,
a, se
sem exercerem
posies de lidera
erana
Gerenciais - seriam relac

elacionadas com as
competncias necessrias
rias para a ocupao
dos cargos de chefia
fia e liderana.
Comp
ompetncias Individuais
Gerais - so desempenhadas
adas por todos na
organizao
o
Especficas - so ligadas
as s tarefas e cargos
dentro da emp
empresa
Figura 13 - Competncias Individuais
E
como
funcio
cionam
as
competncias
org
organizacionais?
Basicamente so aque
uelas competncias que possibilitam
tam instituio
alcanar seus objetivos
os estratgicos.
De acordo
dividida entre
organizao) e
diferenciao da
com muitos
m
autores, a competncia organ
ganizacional seria
as bsicas
b
(ligadas ao funcionament
ento normal da
as essenciais
ess
(core competences), que geraria uma
organiz
nizao e seus competidores.
De acordo com Prahalad

Pr
e Hamel, para que uma competncia
com
seja
9
essencial deve atender
er a trs condies :
gerar diferenciao entre conco
correntes, gerar
v
valor
que possa ser percebido pelo
p
cliente e
p
possibilitar
capacidade de expanso
o.
Esta seria a capac
pacidade que as empresas teriam das
da empresas de
agregar valor que percebido
p
pelos clientes, de modo
do difcil de ser
10
imitado por seus concor
correntes, gerando assim vantagem competitiva
co
.
81825927200
Outra classificao
o comum das competncias organiz
nizacionais em
relao importncia de
d cada uma com o passar do temp
mpo. Elas seriam
classificadas como eme
mergentes (que tendem a ser mais
is importantes
i
no
futuro), declinantes (que
(q
perdero importncia com o tempo),
tem
estveis
(Hamel e Prahalad, 1995)) apud

a
(Carvalho, Passos, & Saraiva, 2008)
10
(Prahalad e Hamel) apud

ud (Brando & Bahry, Gesto por compet
etncias: mtodos e
tcnicas para mapeamento
o de
d competncias, 2005)
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(manteriam sua relevn

vncia atual) e transitrias (que seriam
ser
relevantes
11
somente em um perodo
do, como em uma crise) .
Outros conceitos
s de
d competncias organizacionais so
s descritos por
Mills :
12
Essenciais
fundamentais para a sobrevivncia da orga

rganizao e
centrais em sua estratgia
Distintivas
reconhecidas pelos clientes como diferenci

enciais em relao
aos competidores; conferem organizao
o vantagens
competitivas
De unidadess de
negcio
pequeno nmero de atividades-chave (entr

entre trs e seis)
esperadas pela organizao das unidades
es de negcio;
De suporte
servem de alicerce para outras atividades

es d
da organizao.
Dinmica
condio da organizao de adaptar continu

ntinuamente suas
competncias s exigncias do ambiente
Figura 14 - Classificao de Mills
Vejam que o mesmo

m
conceito utilizado para as competncias
distintivas por Mills o utilizado por Hamel e Prahalad
d para definir as
competncias essenciai
ciais! Fiquem atentos, pois isso
o usado nas
provas para confundir
dir o candidato.
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Modelo de Gesto
ompetncias deve estar inserida dentro
den
da gesto
A gesto por com
estratgica da institu
tituio. Aps a formulao da
a estratgia da
organizao, em conju
njunto com a definio de sua misso,
m
viso e
objetivos estratgicos,
s, dever
d
ocorrer um diagnstico de
e quais
q
seriam as
competncias essenciais
iais para aquela organizao.
11
(Renn, 2013)
12
(Mills et al.,2002) apud (Dutra,

(Du
2010)
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Abaixo, temos um diagrama que nos auxilia a ver como isto

funciona:
Figura 15 - Modelo de Gesto por Competncias. Fonte: (Guimares et al., 2001) apud (Carbone, Brado, Leite, &
Vilhena, 2009)
Com as competncias mapeadas, a empresa dever ento

desenvolver e captar as competncias internas e externas, de modo que a
empresa consiga atingir seus resultados.
Basicamente a gesto por competncias um modelo de gesto
que, considerando a estratgia da organizao como uma bssola,
busca identificar e desenvolver as competncias necessrias para que a
mesma possa atingir seus objetivos estratgicos13.
De acordo com Carbone,14 as empresas tm adotado a gesto por
competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos
para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da
organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias
necessrias consecuo de seus objetivos.
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Assim sendo, a gesto por competncias deve alinhar as diversas

competncias individuais dos membros da empresa com a estratgia
organizacional.
13
(Renn, 2013)
14
(Carbone, Brado, Leite, & Vilhena, 2009)
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Etapas da Gesto por

or Competncias
15
De acordo com Carbone
C
, a gesto por competnci
ncias tem quatro
fases ou etapas: a formulao
for
da estratgia, o map
apeamento das
competncias, o desenvolvimento
des
e captao das
as mesmas e a
avaliao. Este seria um processo contnuo de gesto.
Formulao da
estratgia da
organizao
Map
Mapeamento de
com
competncias
Desenvolvimento
e captao dessas
competncias
Avaliao
Figura 16 - Etapas da Gesto por Compe

mpetncias
A etapa iniciall seria,

s
assim, a formulao da
a e
estratgia da
organizao. Aps a definio da misso, da viso e dos objetivos
estratgicos, teramos
s como identificar quais seriam as competncias
necessrias para que a organizao
o
tenha sucesso.
Infelizmente, este
ste tema no consenso entre os autores.
au
Algumas
bancas acabam conside
iderando que a etapa inicial seria o mapeamento
m
de
competncias, ou at a identificao destas competncias.
as. Este assunto
tem sido alvo de diver
iversos recursos dos candidatos em provas.
A segunda etapa,
a, do mapeamento de competnc
ncias, a etapa
que identificar quais
ais so as competncias que j existem na
organizao. Alm disso
sso, ela ir subsidiar as diversas aes
es de captao e
desenvolvimento de com
ompetncias, bem como as etapas de avaliao.
81825927200
Este mapeamento
nto dever identificar as lacunas (o
(ou gaps) de
competncias na organizao,
org
ou seja, o que esta
staria faltando.
Comparando as compet
etncias necessrias com as existente
ntes, teramos de
reduzir ou eliminar esta
ta diferena 16.
15
(Carbone, Brado, Leite,, & Vilhena, 2009)
16
(Brando & Bahry, Gesto

o por competncias: mtodos e tcnicas par
ara mapeamento de
competncias, 2005)
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Este mapeamento
nto tem tambm suas fases ou etapas
as:
Identificao das competncias

Iden
necessrias
Inve
Inventrio
das competncias j
existentes
Plane
lanejamento do desenvolvimento
e da captao das competncias
Figura 17 - Etapas do Mapeamento de Competncias
C
Com a lacuna de competncias mapeada, poderam

amos comear o
planejamento do desen
envolvimento e da captao das com
ompetncias que
esto faltando17.
Como o ambiente
nte externo das empresas est sem
empre mudando,
estas competncias necessrias
nec
estaro tambm sendo alteradas
al
com o
tempo. Por isso, a gesto
ge
por competncias deve ser um processo
contnuo.
E como iremos
s eliminar
e
a lacuna de competncia
cias?
Podemos captarr ou
o desenvolver as competncias. A captao das
competncias ocorre
e quando a empresa busca compet
etncias no meio
externo e tenta atrai-las
las para o ambiente dela.
Isto pode aconte
ntecer de duas formas: atravs do
o recrutamento
r
e
seleo de pessoal (individualmente)
(in
e atravs de parcerias
par
e joint
ventures com outras organizaes
org
(no nvel grupal ou organ
ganizacional).
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J o desenvolvi
lvimento de competncias ocorre
rre por meio da
aprendizagem individu
idual ou grupal e atravs dos inves
vestimentos em
pesquisa18. Ou seja,, o desenvolvimento ocorre dentro da
d organizao,
com os membros atuais
ais da empresa.
17
(Brando & Bahry, Gesto

o por competncias: mtodos e tcnicas par
ara mapeamento de
competncias, 2005)
18
(Brando & Guimares, Gesto

Ge
de competncias e gesto de desemp
mpenho: tecnologias
distintas ou instrumentos de um mesmo construto, 2001)
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Finalmente, temos a fase da avaliao dos resultados. Sempre

devemos monitorar os resultados da empresa de modo a reavaliar os
instrumentos utilizados.
Vamos ver mais questes agora?
9 - (ESAF CVM / ANALISTA 2010) Sobre gesto por
competncia, incorreto afirmar que:
a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente
utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da
organizao (individual, grupal e organizacional), as atividades
b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do
gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na
organizao ou equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A
ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na
organizao daquelas necessrias para a consecuo dos
objetivos organizacionais.
c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de
definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade
e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e
os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando
conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente
mensurveis.
d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e
descrio de Competncias; Mensurao de Competncias;
Remunerao por Competncias; Seleo por Competncias;
Desenvolvimento de Competncias; Avaliao de Desempenho por
Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias.
e)
figura
como
alternativa
aos
modelos
gerenciais
tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a
orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos
diferentes
nveis
da
organizao
(individual,
grupal
e
organizacional), as competncias necessrias consecuo de
seus objetivos.
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A banca pediu a alternativa incorreta nesta questo. E a opo

equivocada logo a letra A. Os erros da afirmativa so os seguintes: a
gesto por competncias no um modelo tradicionalmente utilizado
pelas organizaes (ele recente e ainda pouco utilizado) e baseia-se nas
competncias (e no nas atividades, como sugere a frase as atividades
necessrias consecuo de seus objetivos).
As demais alternativas esto corretas e o gabarito mesmo a
alternativa A.
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10 - (ESAF CVM / ANALISTA 2010) De forma prtica, na

descrio de competncias, devem-se evitar as recomendaes
abaixo, com exceo de:
a) a construo de descries objetivas, claras e curtas e a
utilizao de termos que facilitem a compreenso das pessoas.
b) ambiguidades, como, por exemplo, implementar modelos de
gesto bem sucedidos em outras organizaes. No se sabe,
nesse caso, se a pessoa deve ser capaz de implementar, na
organizao em que trabalha, modelos de gesto que foram bem
sucedidos em outras organizaes, ou, ento, implementar, em
outras organizaes, modelos de gesto bem sucedidos. Essa
redao ambgua, dando margem dupla interpretao.
c) irrelevncias e obviedades como, por exemplo, coordenar
reunies que so marcadas. Nesse caso, bastaria dizer:
coordena reunies.
d) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta,
ou seja, que no representem comportamentos passveis de
observao no trabalho como, por exemplo, saber, apreciar,
acreditar e pensar, entre outros.
e) abstraes como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo
ideias que resolvam divergncias. Nesse exemplo, seria melhor
dizer simplesmente: sugere ideias para solucionar problemas.
Esta questo demanda pouco conhecimento da teoria envolvida na
gesto por competncias e uma razovel noo de lgica. A banca est
pedindo a questo correta (pois cita o que deve ser evitado com
exceo de...).
Naturalmente, a descrio das competncias deve ser clara,
objetiva e de fcil compreenso. A letra A est logo correta e o nosso
gabarito. J a letra B est incorreta, pois a descrio no pode conter
ambiguidades.
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Do mesmo modo, a letra C est errada porque ficar enchendo

linguia", ou seja, escrevendo obviedades no ajuda em nada a
compreenso. Da mesma forma, as letras D e E sugerem prticas no
recomendadas para que a descrio seja clara e objetiva. Assim sendo, o
gabarito mesmo a letra A.
11 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) A adoo da gesto por
competncias pressupe o desenvolvimento de um processo
constitudo de etapas ou fases. Indique a opo que descreve ao
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30 de 44

(es) identificada (s) com a fase formulao de estratgias

organizacionais.
a) Levantamento das competncias individuais e grupais
existentes e comparao destas com as competncias requeridas
pela organizao.
b) Captao de competncias externas por meio de recrutamento
e seleo de pessoas e o estabelecimento de alianas estratgicas.
c) Identificao de competncias organizacionais necessrias ao
cumprimento da misso e alcance dos objetivos estratgicos
definidos pela organizao.
d) Desenvolvimento de programas de capacitao visando o
aprimoramento das competncias internas existentes.
e) Estabelecimentos de planos operacionais de trabalho,
indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e
individuais.
Na fase da formulao das estratgias organizacionais deve ocorrer
a definio das competncias necessrias para que a empresa cumpra a
misso e alcance a viso organizacional. Desta maneira, a letra C est
correta e o nosso gabarito.
12 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Em um ambiente
organizacional onde se pratica a gesto por competncias,
correto afirmar que:
a) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das
funes atribudas ao cargo.
b) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar
mais subjetivos.
c) o mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos
objetivos da organizao.
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d) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos

so competentes.
e) os salrios so mais elevados que a mdia do mercado.
A primeira opo est incorreta, pois a competncia no decorre
apenas do exerccio das funes do cargo (ou seja, da experincia). Esta
competncia se divide em conhecimentos, habilidades e atitudes CHAs.
A letra B est tambm errada, pois os processos de recrutamento e
seleo no se tornam mais subjetivos, mas sim focados nas
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competncias essenciais j mapeadas pela empresa. J a letra C est

correta e o nosso gabarito.
A letra D est, obviamente, errada. A gesto por competncias no
prescinde de treinamento, at porque as competncias necessrias vo
mudando, de acordo com as mudanas nos desafios da organizao.
Da mesma forma, a letra E no faz sentido e est errada. No
existe esta correlao entre a gesto por competncias e o aumento de
salrio. Assim, o gabarito mesmo a letra C.
13 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) A dcada dos anos 90
marcada
pela
incorporao
de
novos
paradigmas
nas
organizaes, de modo a fazer face busca de competitividade no
setor empresarial e maior eficincia e eficcia no setor pblico.
Uma dessas mudanas a incorporao do conceito de
competncias nas organizaes.
Indique a opo que apresenta corretamente o significado de
competncia entre os profissionais de recursos humanos nas
organizaes. Competncia est relacionada a ():
a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e
tarefa associada a resultados.
b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e
sua capacidade de aprendizagem.
c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de
forma autnoma.
d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficincia uma
tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas.
e) formao profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no
trabalho, e prtica de tarefas rotineiras.
81825927200
Esta questo da ESAF bem simplria. A banca basicamente est

querendo saber se os candidatos conhecem o conceito do CHA
conhecimentos, habilidades e atitudes.
O que diferencia a letra A da letra B a noo de que as
competncias devem ser aplicadas na prtica e gerar resultados
concretos. Desta maneira, o gabarito a letra A.
14 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008)
Considerando o sistema de gesto de pessoas por competncias,
assinale a opo que melhor caracteriza os procedimentos
relativos seleo de um perfil profissional por competncias.
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a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que

ser includa entre as existentes na organizao.
b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao
trabalho da organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de
competncias atende quelas necessidades.
c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do
funcionrio que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar.
d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao
cargo, faz-se a adequao das competncias requeridas.
e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a
ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da
organizao.
Na gesto por competncias, devemos fazer um mapeamento das
competncias necessrias para que a organizao alcance seus objetivos
estratgicos antes de contratar algum.
Assim, devemos partir deste levantamento das competncias
necessrias para selecionar pessoas com estas competncias. Desta
maneira, a alternativa que est corretamente relacionada com este
processo a letra B.
15 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Assinale a
alternativa que apresente a denominao da competncia ao
mesmo tempo central para as estratgias e sobrevivncia das
organizaes.
(A) Distintiva.
(B) De suporte.
(C) Essencial.
(D) Dinmica.
81825927200
(E) De unidade de negcio.

Mais uma vez as definies de Mills so cobradas. Para o autor, as
competncias necessrias para a estratgia e a sobrevivncia das
organizaes so as essenciais. Assim, o gabarito mesmo a letra C.
16 - (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Gesto
estratgica por competncias implica
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(A) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as

competncias das organizaes parceiras com foco na misso
principal.
(B) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar
cada um de acordo com sua especializao.
(C) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria
do comportamento dos funcionrios frente aos desafios da
globalizao.
(D) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos,
as habilidades e as atitudes necessrias realizao das suas
metas.
(E) adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de
competncia formal dos funcionrios, de acordo com o mercado.
A primeira frase faz um enrolation total, misturando planejamento
estratgico com as competncias das organizaes parceiras! Assim
sendo, a alternativa est incorreta.
Da mesma forma, a letra B menciona somente as competncias
tcnicas. Ficou faltando algo, no verdade? A letra C no se refere
gesto por competncias.
J a letra D est correta (olha l o CHA!) e nosso gabarito. A letra
E est tentando confundir a cabea dos candidatos, mas no faz nenhum
sentido, no mesmo? As competncias no precisam ser formais. O
gabarito mesmo a letra D.
17 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) tarefa
essencial da gesto de competncias
(A) articular competncias tcnicas e comportamentais dos
indivduos e integr-las aos objetivos estratgicos da organizao.
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(B) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que

podem vir a ser aprimorados por meio de estratgias de coaching.
(C) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a
uma pessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com o
desempenho de uma tarefa especfica.
(D) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a
pessoa precisa adquirir para desempenhar uma tarefa.
(E) aperfeioar, nos gerentes, as habilidades prticas relacionadas
com a administrao competente dos funcionrios de uma
organizao.
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A alternativa A est correta e nosso gabarito. J a letra B est

incorreta, pois a gesto por competncias vai alm de trabalhar os
talentos individuais. A Gesto por competncias tem um aspecto global e
estratgico, que abrange muito mais do que simplesmente o
desenvolvimento pessoal.
Encontramos um problema semelhante na letra C. A gesto por
competncias vai mais alm do que a execuo de uma tarefa especfica
ou a capacidade de uma s pessoa. Na letra D, novamente a banca utiliza
a noo de uma pessoa e uma tarefa.
Portanto, esta alternativa est equivocada. A letra E tambm est
errada, pois a gesto por competncias no se limita aos gerentes. O
gabarito mesmo a letra A.
18 - (FCC TRT 24 REGIO ANAL JUD 2011) Na gesto
estratgica, importante uma avaliao das competncias das
pessoas, pois estas impulsionam as organizaes e, quando
reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos
competidores, so denominadas:
(A) distintivas
(B) essenciais
(C) de suporte
(D) dinmicas
(E) de unidades de negcio
Vejam que a banca buscou utilizar a definio de Mills de
competncias distintivas. O problema que esta definio (competncias
que criam distino ou diferenciao) bem semelhante de Prahalad
(competncias essenciais), portanto muitos alunos entraram com recursos
nesta questo. O gabarito, portanto, a letra A.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE MS / ADMINISTRADOR 2010) As recompensas na
adhocracia so baseadas no resultado do funcionrio no exerccio do seu
cargo.
2 - (CESPE AGU- ANAL. ADM. 2010) As habilidades e competncias
administrativas definem os cargos de acordo com o conhecimento
necessrio execuo das atividades de cada nvel gerencial; sendo
assim, pode-se relacionar o nvel de gerncia operacional a uma grande
concentrao
de
habilidades
conceituais.
3 - (CESPE FINEP / ADM. DE MATERIAIS 2009) Mais conhecimentos

tcnicos so demandados do administrador, medida que ele sobe na
hierarquia da organizao.
4 - (ESAF - MF ASSISTENTE TCNICO ADMINISTRATIVO 2012)
Analise os casos concretos narrados a seguir e classifique- os como sendo
resultado de um dos fenmenos listados de acordo com o seguinte
cdigo:
C = centralizao
D = descentralizao
DCON = desconcentrao.
Aps a anlise, assinale a opo que contenha a sequncia correta.
1.1. Servio de verificao da regularidade fiscal perante o fisco federal e
fornecimento da respectiva certido negativa de dbitos, prestado pela
Receita Federal do Brasil.( )
1.2. Extino de unidades de atendimento descentralizadas de
determinado rgo pblico federal para que o atendimento passe a ser
feito exclusivamente na unidade central. ( )
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1.3. Servios oficiais de estatstica, geografia, geologia e cartografia,

prestados em mbito nacional pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica IBGE.( )
a) D / C / DCON
b) C / DCON / D
c) DCON / D / C
d) D / DCON / C
e) DCON / C / D
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5 - (FCC - PGE-RJ TCNICO SUPERIOR - 2009) A criao de entidades

da Administrao indireta e a transferncia, a estas, de atividades e
competncias originalmente atribudas a rgos da administrao direta
so decorrncia de polticas administrativas tendentes :
a) desconcentrao.
b) descentralizao.
c) privatizao.
d) regulamentao.
e) subsidiariedade.
6 - (FCC MPE-AM AGENTE 2013) A descentralizao faz com que as
decises sejam pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao. A
tendncia moderna descentralizar para proporcionar melhor utilizao
dos recursos humanos. O princpio que rege a descentralizao assim
definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to
prxima da cena quanto possvel. (Chiavenatto, 2000)
desvantagem da descentralizao:
(A) As polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos
departamentos.
(B) As decises so tomadas na cpula que est distanciada dos fatos e
das circunstncias.
(C) Tomadores de deciso so os que tem mais informaes sobre a
situao.
(D) O aumento da uniformidade nas decises.
(E) O aproveitamento suficiente dos especialistas.
7 - (FCC MPE-AM AGENTE 2013) A atribuio de autoridade e
responsabilidade diretas a um subordinado para que ele realize tarefas
pelas quais o gestor normalmente responsvel denomina-se
81825927200
(A) delegao de autoridade.

(B) autoridade de staff.
(C) cadeia de comando.
(D) autoridade de linha.
(E) unidade de comando.
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8 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Com relao s vantagens da

descentralizao sobre a centralizao, assinale a afirmativa INCORRETA.
A) Viso mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em
complementao aos interesses da organizao como um todo.
B) H maior envolvimento dos funcionrios operacionais nas decises
tomadas e maior motivao entre os gerentes e, portanto, maior criao
de valor moral na organizao.
C) As decises dos administradores so tomadas com base numa viso
global das metas e objetivos da organizao.
D) As decises so tomadas por administradores com mais informao
sobre o contexto e as suas implicaes sobre toda a organizao.
E) Melhora o nvel de capacitao e eficincia das gerncias
intermedirias e da sua comunicao como o nvel operacional.
9 - (ESAF CVM / ANALISTA 2010) Sobre gesto por competncia,
incorreto afirmar que:
a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados
pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual,
grupal e organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus
objetivos.
b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou
lacuna de competncias eventualmente existente na organizao ou
equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao
mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias
para a consecuo dos objetivos organizacionais.
c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir
perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao
negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia,
suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos
critrios objetivamente mensurveis.
81825927200
d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio

de Competncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por
Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de
Competncias; Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de
Desenvolvimento por Competncias.
e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente
utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da
organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias
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10 - (ESAF CVM / ANALISTA 2010) De forma prtica, na descrio de

competncias,
devem-se
evitar
as
recomendaes
abaixo,
com exceo de:
a) a construo de descries objetivas, claras e curtas e a utilizao de
termos que facilitem a compreenso das pessoas.
b) ambiguidades, como, por exemplo, implementar modelos de gesto
bem sucedidos em outras organizaes. No se sabe, nesse caso, se a
pessoa deve ser capaz de implementar, na organizao em que trabalha,
modelos de gesto que foram bem sucedidos em outras organizaes,
ou, ento, implementar, em outras organizaes, modelos de gesto
bem sucedidos. Essa redao ambgua, dando margem dupla
interpretao.
c) irrelevncias e obviedades como, por exemplo, coordenar reunies
que so marcadas. Nesse caso, bastaria dizer: coordena reunies.
d) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja,
que no representem comportamentos passveis de observao no
trabalho como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre
outros.
e) abstraes como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo ideias que
resolvam divergncias. Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente:
sugere ideias para solucionar problemas.
11 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) A adoo da gesto por
competncias pressupe o desenvolvimento de um processo constitudo
de etapas ou fases. Indique a opo que descreve ao (es) identificada
(s) com a fase formulao de estratgias organizacionais.
a) Levantamento das competncias individuais e grupais existentes e
comparao destas com as competncias requeridas pela organizao.
b) Captao de competncias externas por meio de recrutamento e
seleo de pessoas e o estabelecimento de alianas estratgicas.
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c) Identificao de competncias organizacionais necessrias ao

cumprimento da misso e alcance dos objetivos estratgicos definidos
pela organizao.
d) Desenvolvimento de programas de capacitao
aprimoramento das competncias internas existentes.
visando
e) Estabelecimentos de planos operacionais de trabalho, indicadores de

desempenho e de remunerao de equipes e individuais.
12 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Em um ambiente organizacional
onde se pratica a gesto por competncias, correto afirmar que:
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a) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das funes

atribudas ao cargo.
b) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar mais
subjetivos.
c) o mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos objetivos da
organizao.
d) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos so
competentes.
e) os salrios so mais elevados que a mdia do mercado.
13 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) A dcada dos anos 90
marcada pela incorporao de novos paradigmas nas organizaes, de
modo a fazer face busca de competitividade no setor empresarial e
maior eficincia e eficcia no setor pblico. Uma dessas mudanas a
incorporao do conceito de competncias nas organizaes.
Indique a opo que apresenta corretamente o significado de competncia
entre os profissionais de recursos humanos nas organizaes.
Competncia est relacionada a ():
a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa
associada a resultados.
b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e sua
capacidade de aprendizagem.
c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de forma
autnoma.
d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficincia uma tarefa e
ao desenvolvimento de atitudes reativas.
e) formao profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho,
e prtica de tarefas rotineiras.
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14 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Considerando o

sistema de gesto de pessoas por competncias, assinale a opo que
melhor caracteriza os procedimentos relativos seleo de um perfil
profissional por competncias.
a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser
includa entre as existentes na organizao.
b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao trabalho da
organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de competncias atende
quelas necessidades.
c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio que
se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar.
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d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo, fazse a adequao das competncias requeridas.
e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a ocupar
determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organizao.
15 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Assinale a alternativa que
apresente a denominao da competncia ao mesmo tempo central para
as estratgias e sobrevivncia das organizaes.
(A) Distintiva.
(B) De suporte.
(C) Essencial.
(D) Dinmica.
(E) De unidade de negcio.
16 - (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Gesto estratgica por
competncias implica
(A) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as
competncias das organizaes parceiras com foco na misso principal.
(B) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar cada um
de acordo com sua especializao.
(C) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria do
comportamento dos funcionrios frente aos desafios da globalizao.
(D) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes necessrias realizao das suas metas.
(E) adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de
competncia formal dos funcionrios, de acordo com o mercado.
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17 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) tarefa essencial da

gesto de competncias
(A) articular competncias tcnicas e comportamentais dos indivduos e
integr-las aos objetivos estratgicos da organizao.
(B) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem vir a
ser aprimorados por meio de estratgias de coaching.
(C) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a uma
pessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com o desempenho de
uma tarefa especfica.
(D) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a pessoa
precisa adquirir para desempenhar uma tarefa.
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(E) aperfeioar, nos gerentes, as habilidades prticas relacionadas com a

administrao competente dos funcionrios de uma organizao.
18 - (FCC TRT 24 REGIO ANAL JUD 2011) Na gesto estratgica,
importante uma avaliao das competncias das pessoas, pois estas
impulsionam as organizaes e, quando reconhecidas pelos clientes como
diferenciais em relao aos competidores, so denominadas:
(A) distintivas
(B) essenciais
(C) de suporte
(D) dinmicas
(E) de unidades de negcio
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Gabarito
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11. C
12. C
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14. B
E
E
E
E
B
A
A
Bibliografia
Brando, H. P., & Bahry, C. P. (2005). Gesto por competncias: mtodos
e tcnicas para mapeamento de competncias. Revista do Servio Pblico
, 5 (2), 179-94.
Brando, H. P., & Guimares, T. d. (2001). Gesto de competncias e
gesto de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um
mesmo construto. Revista de Administrao de Empresas , 41 (1), 8-15.
Carbone, P. P., Brado, H. P., Leite, J. B., & Vilhena, R. M. (2009). Gesto
por competncias e gesto do conhecimento (3 Ed. ed.). Rio de Janeiro:
FGV.
Carvalho, I., Passos, A., & Saraiva, S. (2008). Recrutamento e seleo
por competncias. Rio de Janeiro: FGV.
Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo:
Elsevier.
Dutra, J. S. (2010). Competncias: conceitos e instrumentos para a
gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas.
81825927200
Mintzberg, H., & Quinn, J. B. (2001). O Processo da Estratgia (3 ed.).

Porto Alegre: Bookman.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
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Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer

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Rodrigo Renn
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Aula 03

Professor: Rodrigo Renn

81825927200 - Andreia Monteiro da Costa

Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

Ol pessoal, tudo bem?

Prof. Rodrigo Renn

Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

Prof. Rodrigo Renn

Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

Organizao Estrutura Organizacional

Fatores que influenciam a estrutura.

Da mesma forma, ambientes complexos dificultam o trabalho de

Prof. Rodrigo Renn

Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

A estrutura se adapta tecnologia.

Uma das mais importantes classificaes de designs estruturais foi

(Mintzberg & Quinn, 2001)

Prof. Rodrigo Renn

Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

A Cpula Estratgica (Strategic Apex) So os

As principais configuraes de Mintzberg so as seguintes2:

Desta forma, pouco existe tambm de planejamento e padronizao

(Mintzberg & Quinn, 2001)

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Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

Como podem ver no grfico abaixo, esta estrutura no conta nem

Figura 2 - Estrutura simples. Fonte: (Mintzberg & Quinn, 2001)

Burocracia Mecanizada Esta configurao muito comum em

Figura 3 - Burocracia mecanizada. Fonte: (Mintzberg & Quinn, 2001)

Burocracia Profissional Este tipo de burocracia baseia-se na

Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

operacional), mas no h a necessidade de uma tecnoestrutura grande

Figura 4 - Burocracia profissional. Fonte: (Mintzberg & Quinn, 2001)

Estrutura Divisionalizada Esta estrutura na verdade um

Figura 5 - Estrutura divisionalizada. Fonte: (Mintzberg & Quinn, 2001)

Adhocracia Esta configurao a mais adequada para as

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Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

com uma necessidade especfica (por isso o termo ad-hoc), portanto

Figura 6 Adhocracia. Fonte: (Mintzberg & Quinn, 2001)

Vamos ver como este tpico j foi cobrado?

Esta uma caracterstica da Burocracia, e no da Adhocracia. Na

Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

Neste tipo de atividade, nem sempre possvel ou desejvel

Habilidades Administrativas de Katz.

Sempre que precisarmos atingir objetivos em uma organizao

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Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

Como devem decidir sobre os recursos e objetivos de uma

Estas questes que tratam das habilidades so geralmente bem

Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

Entretanto, no nosso concurso, a banca deixou especificado

1.1. Servio de verificao da regularidade fiscal perante o fisco

Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

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Pessoal, essa questo

Figura 7 - Centralizao e Descentraliza

fornecer ideias que no

Controle facilita o contr

Figura 8 - Vantagens da centralizao

Vamos ver mais

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Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA