Anda di halaman 1dari 11

Latar belakang perusahaan

Serono, merupakan perusahaan bioteknologi yang sangat sukses yang berkantor pusat di
Jenewa, Swiss, telah berhasil bergeser dari sistem konvensional ke sistem produksi biotek
selama sepuluh tahun sebelumnya. Perusahaan tersebut memimpin 845 juta dolar pada pasar
dunia obat infertilitas dengan pangsa pasar 70% pada tahun 2000, perusahaan juga
mengembangkan produk lainnya dan juga di bidang terapi penyakit multipel sklerosis. Hal
tersebut telah menghabiskan lebih dari 20 % dari penjualan tahunan bagi penelitian yang sangat
agresif dan bagi program pembangunan. Pada tahun 2002 lebih dari 90 % merupakan produk
yang direkayasa secara genetis. Setelah beberapa tahun mengalami pertumbuhan yang lamban,
perusahaan lalu mengalami pertumbuhan dua kali lipat yakni pada penjualannya.
" Kami telah berhasil berubah secara luar biasa dalam bidang keuangan dan bisnis yang sukses
selama dua tahun terakhir. Kami memiliki tim dan infrastruktur untuk mendukung pertumbuhan
kami pada abad ke-21. Kita sekarang sedang dalam posisi untuk dapat menjadi perusahaan
bioteknologi terbesar di dunia " (1997).
" Saya senang untuk dapat melaporkan satu tahun yang sangat baik bagi Serono di mana kita
mengkonsolidasikan posisi kami sebagai salah satu dari tiga perusahaan bioteknologi di dunia "
(2000).
Ernesto Bertarelli, CEO

Strategic Mission
Sejak menjalankan kepemimpinan dari ayahnya pada tahun 1995, Ernesto Bertarelli
mengembangkan tim manajemen baru untuk mengembangkan visi bioteknologi. Dia mengubah
perusahaan dari fokus pada produk tunggal keluarga (obat infertilitas) menjadi fokus pada
beberapa produk sambil membangun prasarana infrastruktur yang mendukung upaya pemasaran
di seluruh dunia. Ernesto berani mengemukakan lima prinsip yang mendukung strategi Serono,
yaitu sebagai berikut:
1. Sebagai penyedia obat-obatan khusus, kita akan fokus pada pangsa pasar di mana Serono
akan berkontribusi dalam membuat produk yang inovatif. Kami akan berinvestasi pada R
& D yang dapat menjamin kelancaran bagi terapi terbaru dalam meningkatkan kualitas
perawatan di semua bidang terapi yang sekarang dilakukan dan akan berkembang di masa
depan.
2. Kewirausahaan dan merintis semangat, yang memiliki andil dalam penciptaan dan
pengembangan bidang terapi baru seperti infertilitas yang dapat menjadi besar dan

merupakan bisnis yang dinamis, akan dipertahankan dan dipelihara di seluruh organisasi
kami.
3. Serono akan tetap menjadi mitra pilihan untuk pasien dan dokter. Namun, dengan
teknologi terbaru yang ada, kami juga akan sepenuhnya memanfaatkan pengetahuan
ilmiah dalam mengembangkan produk untuk indikasi baru dan bidang terapi lainnya.
4. Kami akan terus mengembangkan keragaman dan latar belakang multi-nasional
organisasi kami dengan terus memperluas pasar global kami. Kami akan
mengembangkan penelitian dan pengembangan sistem operasi di seluruh dunia juga
sebagai yang utama dalam potensi pertumbuhan yang cukup besar bagi pangsa pasar
yang baru.
5. Serono akan lebih menarik, juga akan mengembangkan dan melatih kemampuan dalam
bidang farmasi dan industri bioteknologi. Sebagai perusahaan global yang terintegrasi,
kami bercita-cita untuk mempertahankan lingkungan kreatif secara proaktif di mana
individu dapat berpartisipasi dan berkontribusi bagi keberhasilan perusahaan secara
keseluruhan.

Penelitian dan Pengembangan


Penelitian dan pengembangan merupakan hal penting yang berkontribusi bagi perusahaan.
Hal ini memungkinkan dalam melaksanakan transisi dari obat-obatan ke bioteknologi. Serono
bersedia untuk berinvestasi besar-besaran dalam hal penelitian dan pengembangan yang baru
dalam hal pengembangan fasilitas pembangunan dan untuk meningkatkan proses komunikasi
bagi pemilihan proyek. Penelitian dan pengembangan sama-sama penting dalam bisnis ini.
Setelah senyawa telah diidentifikasi dan prototipe diproduksi, kunci suksesnya adalah
mengembangkan kemampuan produksi bioteknologi untuk membuat obat sementara secara
bersamaan harus mendapatkan persetujuan dari pihak yang berwenang seperti Federal Drug
Authority ( FDA ) di Amerika Serikat. Siklus waktu dari sebuah ide hingga produk yang
akhirnya disetujui dapat memakan waktu hingga sepuluh tahun.

Pemasaran
Produk yang dibutuhkan harus tersedia dan fasilitas produksi harus terus berjalan untuk
mengimbangi investasi modal yang besar. Hal ini dilakukan pada Negara karena pemerintah
memainkan peran aktif dalam mendaftar obat-obatan yang disetujui dan berperan dalam
menentukan penukaran pembayaran bagi orang yang menjalani pengobatan medis. Kehadiran
produk lokal di masing-masing Negara juga merupakan hal yang sangat penting dalam menerima

sebuah produk yang baru. Serono telah mengembangkan pasar global yang kuat. Memanfaatkan
pengaruh ekspansi pasar obat infertilitas di seluruh dunia, secara agresif juga telah memperluas
pemasaran dan penjualan perusahaan. Pada tahun 2002, perusahaan telah memiliki mitra hingga
100 negara dan memiliki lebih dari 1200 sales bagi penjualan produk.

Mengukur Sukses
Selama review bulanan dengan tim manajemen senior (Komite Eksekutif) di tahun 1997,
Ernesto menyarankan bahwa mungkin tim manajemen dapat mengembangkan serangkaian
langkah-langkah untuk menandai kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan strategis secara
keseluruhan dan kesuksesan finansial. Tim senior telah sangat fokus pada hasil keuangan karena
itu penting dalam mencapai kinerja keuangan yang kuat agar dapat mengakses ke pasar dunia.
Pemegang saham dan industri ahli dimonitor bagi kemajuan Serono. Anggota Komite Eksekutif
(EC), bagaimanapun, tahu bahwa laporan keuangan diperlukan dalam memimpin perusahaan
industri biteknologi. Investasi dalam R & D dan ijin persetujuan memerlukan waktu yang sangat
lama bagi industri bioteknologi.
Ernesto sedang mencari sistem Komite Eksekutif (EC) yang dapat digunakan untuk
mengevaluasi dan tim kinerja jangka pendek dan jangka panjang yang dapat mengawasi secara
fokus pada setiap unit dalam strategi baru Serono. Ini akan menjadi barometer manajemen
secara internal. Jika sistem tersebut bekerja, Ernesto dan EC berharap dapat menjalankan sistem
serupa di seluruh organisasi.
Mengetahui bahwa strategi tersebut jelas dan dapat mengarahkan ke pengaturan sistem
pengaturan startegi yang baik, Ernesto dan EC menjadi bersemangat dalam menjalankan visi
strategis Serono itu. Sejak kepemimpinan dan tujuan strategis yang berubah, mereka berpikir hal
itu penting bagi setiap orang untuk memahami budaya Serono dan semangat kewirausahaannya.
Visi yang jelas memungkinkan setiap divisi, negara, bagian atau departemen untuk
mengidentifikasi Kunci Faktor Sukses ( KSF ) yang diperlukan untuk pencapaian sebuah
strategis. Dia menugaskan beberapa grup dari EC untuk mengembangkan sistem pengukuran
kinerja seluruh perusahaan.
Tantangannya adalah untuk mengidentifikasi KSF secara jelas bagi setiap unit korporasi
dan untuk menentukan langkah-langkah terbaik untuk masing-masing KSF ini. Kemudian
sebuah pengukuran perlu dikembangkan untuk menangkap esensi dari langkah-langkah KSF.
Ernesto menyamakan sistem pengukuran ini dengan sebuah perahu layar dimana ada banyak
kunci sukses lainnya yang harus diperhatikan agar bisa menang. Ibaratnya seperti sistem
pengukuran yang dibutuhkan dalam lomba perahu layar, Ernesto ingin mengembangkan sistem
pengukuran yang berkaitan dengan salah satu langkah kunci kesukesan (KSF).

Awal Sistem Pengukuran yang Seimbang


Pengukuran yang seimbang telah dikembangkan selama tiga tahun dan terus berjalan.
Sebuah kelompok terpisah dibentuk untuk menjalankan sistem pengelolaan yang dipimpin oleh
Andrew Gilbert dari departemen Perencanaan Strategis Bisnis. EC memonitori perkembangan
Balanced Scorecard. Mereka memeriksa dan menyetujui semua target BSC.
Andrew Gilbert mengatakan bahwa Komisi Eropa hadir setiap September dan hal itu
mendorong pengembangan Corporate Scorecard. Para anggota EC diminta untuk meninjau
scorecard di setiap departemen yang mengikat atau berhubungan dengan scorecard perusahaan.
Struktur internal scorecard dapat mendoorng untuk mencapai visi kami. Kami sudah berpindah
haluan dari teori klasik 4 Kaplan dan kuadran Norton. Hal ini mungkin berarti bahwa pada
tingkat fungsional, scorecard menjadi seimbang. Sebagai contoh, perusahaan fokus menjadi
nomor satu dalam hal pemasaran dan fokus memiliki sebuah perusahaan yang unggul, dan
sedikit peranan dalam hal teknis dan faktor yang mempengaruhi peluncuran produk.
EC ingin langkah-langkah BSC (Balanced Scorecard) terorganisir. Ide mereka adalah untuk
menghubungkan masing-masing tujuan individu dengan kinerja mereka.
EC ingin langkah-langkah BSC untuk kaskade seluruh organisasi. Idenya adalah untuk
menghubungkan masing-masing tujuan individu dengan ukuran kinerja. Sebuah dasar strategis
bagi Serono lalu ditetapkan sebagai panduan untuk penciptaan scorecard. Pada akhirnya, semua
tindakan harus kembali pada dasar yang ditetapkan. Hal yang dimaksud yaitu:
1. Kami akan menjadi nomor satu di masing-masing area terapi kami dengan menyediakan
produk unggulan dan menciptakan kemitraan yang lebih disukai dengan pelanggan kami.
2. Kami akan meluncurkan produk utama setiap tahun untuk menumbuhkan area terapi dan
untuk memasuki wilayah baru seperti untuk terapi Rheumatoid Arthritis, Penyakit Crohn
dan Onkologi.
3. Kami akan membangun sebuah teknologi khas untuk menghasilkan keunggulan yang
unik dan kompetitif di bidang bioteknologi.
4. Kami akan menjadi perusahaan yang unggul dalam bekerja berdasarkan proses dan
kepemimpinan manajemen yang efektif.
Tujuannya adalah untuk menjadi lebih baik dalam menjalankan perusahaan yang
berkembang sambil memastikan bahwa semua unit bekerja selaras dengan strategi Serono.
Manajemen menginvestasikan waktu dan uang untuk memulai program Scorecard . Komite
Eksekutif mengirimkan dukungan yang jelas untuk organisasi dengan menjadi aktif terlibat dan

dimulai dengan scorecard untuk dirinya sendiri. Beberapa karakteristik yang menarik dari
program ini adalah sebagai berikut :

Sebuah situs web BSC diciptakan untuk berbagi dan melaporkan scorecard dan untuk
mengkomunikasikan konsep dan prinsip-prinsip organisasi.

Database Hyperion digunakan perusahaan sebanyak mungkin untuk mempermudah


proses pengumpulan data dan memaksimalkan konsistensi. Data pelaporan lokal
dikumpulkan dari berbagai sumber.

Sistem pelaporan Serono diresmikan untuk pertama kalinya dengan seperangkat aturan
dan prosedur yang harus diikuti oleh semua unit.

Perangkat lunak dikembangkan untuk mengakomodasi proses scorecard.

Hasil scorecard tertentu yang dilaporkan sendiri.

Perkiraan hasil scorecard tertentu.

Unit Scorecard didirikan setahun sekali selama proses penganggaran dan dilakukan review
setiap enam bulan sekali. Kemudian unit memiliki pilihan untuk mengubah sistem mereka
dengan persetujuan EC. EC menetapkan segala target scorecard dan meninjau semua Scorecard.
Untuk BSC sistem, semua manajer unit diharapkan untuk menggunakan scorecard sebagai
pedoman untuk menetapkan tujuan individu dan penilaian kinerja.
Pembangunan Balanced Scorecard mencerminkan Matriks Struktur Organisasi Serono.
Gambar 1 menguraikan tentang rancangannya. Sumbu horizontal mengenai strategi
global dari area terapi, sedangkan sumbu vertical mengenai strategi yang sesuai, termasuk
penjualan dan pemasaran. Dukungan terhadap layanan pusat dicatat pada bagian bawah
matriks untuk menunjukkan dukungan mereka baik dalam bidang vertical maupun
horizontal setiap unit. Tujuannya agar dapat disesuaikan dengan semua orang pada peta
matriks. Dalam teori ini memungkinkan semua individu untuk memahami kontribusi
mereka terhadap tujuan strategis perusahaan.

Target penjualan BSC dilaporkan setiap 4 tahun dengan semua target lainnya dinilai per
tahun. Sebuah buku catatan lengkap Scorecard telah disampaikan kepada Komisi Eropa pada
tanggal 20 pada bulan tersebut setelah laporan 4 tahun sekali usai. Scorecard akan ditinjau dan
kepala bagian fungsional akan mengomentarinya. Setelah diserahkan, scorecard akan di
masukkan ke situs web internal. Senior manajer memiliki akses ke semua scorecard dan manajer
fungsional memiliki akses hanya untuk scorecard dalam fungsi/bagian mereka saja. Usulan
dalam perbaikan kinerja pun terus ditingkatkan.

Insentif
Setiap ukuran pada masing-masing Balanced Scorecard menimbang pada pencapaian dari
masing-masing tujuan dan hal tersebut langsung berdampak pada bonus tahunan karyawan. Halhal baru diperbaharui setiap bulan Juli sesuai kebijakan dari EC jika ada kondisi lain yang
berperan dalam kekuatan pasar.
Andrew Gilbert mengatakan bahwa kinerja terhadap target penjualan diukur setiap 4 tahun
sekali, sementara kinerja terhadap target lainnya diukur setiap tahun. Scorecard yang dimuat
pada web internal Serono memiliki akses yang terbuka bagi setiap orang untuk memantau
prestasi perusahaan. Insentif yang resmi akan dicanangkan bagi lebih dari 400 manajer Serono.

Hal tersebut menjadi langkah-langkah perubahan yang positif bagi orang yang berkepentingan
dalam bidang scorecard dan membantu organisasi untuk fokus pada tujuan utama. Selain itu,
telah membantu kinerja manajemen dalam pengaturan tujuan. Semua perdebatan mengenai
insentif diselesaikan oleh EC. Mereka yang mengatur manajer dan mengawasi kinerja manajer.

Penyebaran
Sebuah memo dari EC ke Executive Vice President Area Terapi di Amerika Utara
mencontohkan mengenai penyebaran BSC. Kesimpulan dari memo tersebut adalah:
" Pesan yang Anda terima dari EC menguraikan target perusahaan secara keseluruhan untuk
tahun 2002, terlampir adalah Balanced Scorecard untuk Wilayah Anda (Amerika Utara). Dalam
scorecard ini Anda akan melihat target Daerah Anda yang telah ditetapkan untuk: seperempat
penjualan dari Area Terapi termasuk detail produk. Biaya operasi (operating expense/ Opex) dari
total kuartal Negara anda. Biaya operasi (Opex) menguraikan tahapan kuartalan secara singkat
mengenai 2 kuartal setiap tahun ditambah setiap penurunan. Anda diminta untuk memiliki target
setiap triwulan yang disediakan dalam BSC dan silahkan melengkapi target selama 2 minggu.
Setiap nilai yang terdapat pada BSC akan dibahas dalam rapat mengenai kuartalan bisnis.
Serono meramalkan perkiraan biaya selama 4 tahun, sedangkanperkiraan penjualan
dilakukan setiap bulan. Perkiraan penjualan merupakan informasi yang paling penting karena
mengenai jadwal produksi dan perkiraan pengeluaran. Setiap langkah di Balanced Scorecard
akan dipertimbangkan. Setiap langkah dalam Balanced Scorecard digunakan dalam menghitung
insentif.
Balanced Scorecard bagi Sistem Keuangan di Serono, Inc.
Iain Brown, Vice Precident Financial di Serono, Inc akan memulai tahun kedua
pekerjaannya di Amerika Serikat setelah berada pada sistem pengontrolan di kantor pusat
perusahaan. Bisnis biotek memiliki saingan yang besar dan selalu berubah-ubah. Manajer Serono
mengakui adanya peranan pasar dalam ekspansi global perusahaan. Keuangan perusahaan
menyokong semua fungsi perusahaan di Amerika Serikat dan Kanada. Mereka juga bertanggung
jawab untuk semua daerah Amerika Utara dan bertanggung jawab dalam sistem pelaporan. Iain
fokus pada peningkatan modal kerja, menjaga keutuhan sistem keuangan, dan menghindari halhal buruk yang mungkin terjadi pada perusahaan. Menjaga biaya agar tetap minimum adalah
sebuah prioritas. Iaian memiliki tim kecil yang dapat mendukung pertumbuhan organisasi. Iaian
ingin setiap orang fokus pada kunci sebuah faktor kesuksesan dalam memperoleh tujuan
bersama. Menurut Iain setiap unit perusahaan harus bekerja sama untuk membangun sebuah
perusahaan yang handal dan harus dapat menjaga informasi, mengukur kinerja masing-masing
dan juga memahami sumber masalah yang mungkin muncul. Iain juga merasa perlu memotivasi
departemen keuangan. Iain ingin mengembangkan sebuah target dan tujuan yang jelas yang
dapat mendorong kinerja karyawan sehingga karyawan akan memperoleh insentif sesuai ukuran
yang telah ditetapkan berdasarkan scorecard.

Gambar 2 menunjukkan BSC untuk Serono Finance Group. Tidak ada BSC khusus untuk NA
Finance.

Balanced Scorecard Dilihat dari Departemen Keuangan


Orang-orang di departemen keuangan telah melihat pengembangan secara seimbang yang
dilakukan Serono melalui proses scorecard. Mereka mengamati bahwa scorecard yang sangat
populer di awal tahun tapi kemudian disisihkan dan perkiraan penjualan serta rencana bisnis
merupakan hal yang mendorong kemajuan perusahaan. Perlu dicatat bahwa pada tahun 2002 EC
bekerja dengan baik dan semua insentif yang diberikan sesuai dengan sasaran BSC. Salah satu
masalah bagi orang-orang di departemen keuangan adalam bagaimana menetapkan target BSC.
EC menetapkan tujuan berbeda serta harapan yang tinggi bagi setiap unit operasi mereka.
Semua TA memiliki sendiri BSC mereka dan jika ada salah satu TA yang tidak bekerja
dengan baik maka para TA lainnya tidak melihat hal tersebut sebagai masalah dan mereka akan
terfokus pada target mereka sendiri. Sisi positifnya yaitu scorecard dapat meningkatkan fokus
setiap unit bisnis dalam mencapai tujuan mereka. Sisi lainnya adalah orang-orang menjadi
terfokus pada unit mereka masing-masing tanpa memperhatikan unit/bidang lainnya.

Balanced Scorecard pada tahun 2002


Iain Brown mengalami masa sulit di bulan April 2002 dengan proses balanced scorecard
Serono. Ia belum menerima keuangan BSC untuk tahun 2002, yang berarti ia memiliki
kekurangan kuartal untuk mencapai tujuan. Ada juga kebingungan tentang bagaimana target
diukur dan BSC Amerika Utara.
"Bahkan sekarang ini kami sedang dalam proses mendiskusikannya dengan Jenewa (kantor
pusat) mengenai masing-masing langkah di Amerika Utara dan mengenai Scorecard yang
seimbang. Kita sekarang dalam bulan keempat."
Iain Brown

TUGAS AKUNTANSI MANAJEMEN


LANJUTAN

Oleh :

Bernard J.M Situmeang

PROGRAM PROFESI AKUNTANSI


UNIVERSITAS KRISTEN MARANATHA
BANDUNG
2015