Lucrare de licen

Analiza managementului

CUPRINS
Introducere.. pag.2
Capitol I.- Analiza i preluarea informaiilor;
Introducere n managementul cunotinelor
1.1.Informaia . ..pag.4
1.2.Tipuri de informaii .. ..pag.5
1.3.Sisteme informaionale...pag.6
1.4.Sistemul informaional al managementului....pag.10
Capitol II.- Abordarea sistematic a ntreprinderii i sistemul
informaional
2.1.Aspecte privind abordarea sistematic a ntreprinderii i
utilizarea informaiei n organizaie.... .pag.13
2.2.Abordarea sistematic a ntreprinderii....pag.14
Capitol III.- Comunicaiile n cadrul structurilor de conducere
Sistemul informaional al conducerii
3.1.Canale de comunicaii n structuri..pag.18
3.2.Circuite i fluxuri informaionale. ...pag.23
.
Capitol IV.- Managementul informaional al organizaiei
pe exemplul Solectron SRL.pag.27
4.1.Organizaia Solectron- Imagine de ansamblu,
istoric, generaliti ...pag.28
4.2.Corelaia dintre managementul informaional si funciile
managementului .pag.34
4.3.Funciunile firmei pag.41
Concluzii..pag.49
Anexe...pag.52
Bibliografie..pag.57

INTRODUCERE

Omul are calitatea de a crea informaie, de a obine informaie i de a produce

informaie.
Mihai Drgnescu
Istoria civilizaiei umane este nsi istoria informaiei. Progresele nregistrate de
omenire au depins organic de cantitatea de informaie disponibil i de rapiditatea
vehiculrii i utilizrii informaiilor. Cantitatea de informaie este n continu cretere
i aceasta este caracteristica evoluiei civilizaiei umane care se afl n faza societii
informaionale. Societatea, civilizaia uman, nu poate exista fr informaie i
comunicarea ei. Relaia societate informaie este indisolubil.Schimbul de informaii
reprezint o categorie esenial n existena societii, o realitate care definete
primordial societatea n relaie cu toate componentele dezvoltrii acesteia.
Ceea ce difer de la o etap la alta este coninutul i intensitatea transferului de
informaii, modalitatea i formele de intermediere pe traseul, uneori direct, alteori
sinuos i lung, dintre emitor i receptor. Soluia secolului XX este calculatorul
electronic.
Calculatorul electronic se impune ca o prelungire a creierului uman, iar
informatica, vzut ca tiin a prelucrrii informaiei, devine omniprezent. Astzi,
omenirea se gsete n faza societii informaionale ca efectul celei de-a doua
revoluii industriale ,n care informaia i calculatoarele electronice joac un rol
esenial. Dac prima revoluie industrial a nsemnat transferul ndemnrii omului
ctre main, cea de-a doua revoluie industrial implic transferul inteligenei umane
ctre calculator.
Informaia i comunicarea sunt inseparabile, nregistrnd o dezvoltare fr
precedent. Prin volum i prin diversitatea lor au adus schimbri semnificative n viaa
societii, att n domeniul cultural, tiinific, economic, ct i cel al noilor tehnologii
ale informrii i comunicrii, impunnd constituirea tiinei informaiei(a informrii).
Informaia reprezint un mesaj, un semnal care reflect starea unui sistem sau a
mediului n care aceasta funcioneaz i care aduce receptorului un spor de
cunoatere.
Informaia este o data ce a fost supus unui proces de prelucrare si aduce un plus
de cunoatere pentru destinatar furnizndu-i elemente noi, valorificabile n exercitarea
sarcinilor i realizarea obiectivelor ce-i revine.
Utiliznd simboluri asociate cu realitatea, informaia este folosit n caracterizarea
ordinii i a organizrii specifice, n studiul procesului de reflectare, cptnd
semnificaii proprii fiecrui domeniu al cunoaterii.
n general, informaia rezultat in procesul cunoaterii este privit ca o cunotin,
o reflectare a realitii n cunotina uman. Pentru a fi eficient , informaia trebuie s
fie fundamentat tiinific, s fie oportun, s fie captat la timp i de cine trebuie,
fiind clar i nu contradictorie.
Informaia este sngele care irig, asigurnd robusteea organizaiei. Aa cum
sistemul circulator este dispus ntr-o simetrie perfect fa de scheletul uman, sistemul
informaional se pliaz pe structura organizatoric cu puncte nodale din care se
ramific sau n care se concentreaz informaia potrivit cerinelor exprimate de centrii

decizionali ai organizaiei. Din aceast cauz parametrii organizrii funcionale se afl

n strns legtur cu structura organizatoric.
Prin instruire i experien ,omul acumuleaz cunotine i deprinderi. n procesul
de comunicare(inter-uman, public, n scris sau prin mediile de informare) se
transmit informaii(deduse-extrase din cunotinele emitorului).
Receptorul, prelund informaiile le interpreteaz (nelegere, analiz, memorare
sau rejectare ) transformndu-le n cunotine proprii.
Evoluia accelerat a societii n ultimele secole s-a datorat perfecionrii
continue a mijloacelor de comunicare, implicit a metodelor educaionale (de instruire)
i a cilor de stocare a cunotinelor acumulate.
Accesul public la rezultatele cele mai recente, n toate domeniile cunoaterii,
simplificarea comunicrii inter-umane (prin telefon, fax, e-mail ),conduc la
coagularea unor echipe de lucru(chiar comuniti) fr restricii teritoriale, la
posibiliti de cooperare greu de imaginat n trecut.
Iar rezultatele se vd chiar n ritmul evoluiei tehnico- tiinifice, n ritmul
acumulrii de noi cunotine.

_________________________________________________________________
Stoica, I ., Informaie i cultur. Sinteze. Reflecii. Atitudini , Editura Tehnic ,
Bucureti,1997,pag.24

Capitol I .

ANALIZA I PRELUCRAREA INFORMAIILOR;

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL CUNOTIINELOR
1.1. INFORMAIA
Dicionarul enciclopedic al limbii romne, referindu-se doar la cuvntul
informaie, aa cum intervine n romnete, este definit astfel:
-comunicare, tire, veste; lmurire asupra unei persoane sau asupra unui lucru;
indicaie; totalitatea materialului de informare i documentare; izvor, surs ;
-fiecare dintre elementele noi, n raport cu cunotinele acumulate prealabil, cuprinse
n semnificaia unui simbol sau a unui grup de simboluri(text scris, vorbit, grup
imagini, indicaie a unui instrument, etc.);
-teoria informaiei = teorie matematic a proprietilor generale ale surselor de
informaii, ale canalelor de transmisie i ale instalaiilor de pstrare i de prelucrare a
informaiilor, considerat din punctul de vedere al proprietilor statistice ale acestora
(are largi aplicaii n telecomunicaii, cibernetic, conducerea economiei, lingvistic,
genetic, etc.).
Ca element particular al informaiei se folosete termenul dat ,care denumete
i ali factori individuali sau statistici, o informaie concret- particular. Prelucrarea
datelor este o expresie echivalent cu prelucrarea informaiilor. n schimb, vorbim
despre structuri de date i mai ales, despre baze de date.
De la expeditor la destinatar informaiile circul ambalate n forma unor mesajedup modelul unei scrisori, n care antetul include adresele de expediie i de
destinaie, momentul emiterii, subiectul i eventual urgena mesajului, modul de
codificare, etc.
Suntem ntr-o lume inundat de informaii, asaltai de oferte i reclame, pe toate
canalele, la radio, TV, la telefonul mobil, la filme sau pe strad i mai ales pe internet.
De unele ne ferim din instinct sau datorit spiritului critic, pe celelalte trebuie s
le sistematizm i rezumm cumva. Le ncadrm n tabele, facem diagrame sau
desenm grafice. Sau pur i simplu le prelucrm statistic, ca s nelegem mai bine,
s urmrim evoluia, n fond ca s facem fa situaiei.
A citi i a scrie sunt forme de comunicare. La fel vorbirea i ascultarea. De fapt,
acestea sunt cele patru modaliti de comunicare. Dac dorim s ne nsuim cu succes
comunicarea interpersonal trebuie s ne cultivam aptitudinea unei ascultri empatice,
ntemeiat pe un caracter care s inspire ncredere, s trezeasc dorina n cellalt de a
se deschide.
Cutai mai nti s nelegei i numai apoi s fii nelei Stephen Covay.

1.2.TIPURI DE INFORMAII

Varietatea de informaii vehiculate n cadrul firmei este asigurat de multitudinea

de criterii n clasificarea lor.
Dup situaia n timp, informaiile pot fi:
Active sunt informaiile care reflect activitatea curent , n mod operativ, adic la
locul i momentul producerii unui efect sau proces economic;
Pasive reprezint informaiile care reflect o activitate trecut a unei uniti
economice i sunt utilizate de persoanele de conducere pentru a influena perioada
viitoare;
Previzionare privesc perioada viitoare i se obin pornind de la analiza
informaiilor istorice sau pasive.
Dac se ia n considerare modul de prezentare, informaiile pot fi:
Orale transmise prin viu grai, greu controlabile i cu o mare viteza de circulaie;
Scrise consemnate pe hrtie, cu grad ridicat de conversare;
Audio-vizuale implic echipamente speciale, cu vitez mare de circulaie, foarte
sugestive dar i foarte costisitoare.
Dac se urmrete direcia vehiculrii informaiilor se delimiteaz n:
Ascendente transmise de jos n sus i referitoare la gradul de realizare a
obiectivelor i de aplicare a deciziilor;
Descendente transmise de sus n jos sub forma deciziilor, indicaiilor, dinspre
manageri spre executani;
Orizontale care circul ntre posturi amplasate pe acelai nivel ierarhic i asigur
realizarea unor lucrri complexe ori derularea unor aciuni comune.
Dac se are n vedere gradul de prelucrare informaiile pot fi:
Primare foarte analitice, diverse i neprelucrate;
Intermediare aflate n diverse stadii de prelucrare i regsite n ealonul inferior al
managerului;
Finale adresate managerilor din eantioanele medii i superioare, complexe i uor
valorificabile n decizii.
Dup coninut, informaiile sunt:
Elementare reflect un singur moment din activitatea ntreprinderii i se obin prin
prelucrarea datelor ca urmare a procedurii unui fenomen sau proces economic;
Complexe se obin prin prelucrri succesive de informaii elementare, avnd rolul
de centralizare a ntregii activiti desfurat de o unitate economic ntr-o anumit
perioad de timp;
Sintetice se obin n munca de analiz i ca urmare a prelucrrii informaiilor
complexe i elementare, caracteriznd activitatea economic a unei uniti pe o
perioad mai mare de timp, evideniind cauzele i factorii care au influenat-o.
Informaiile trebuie cutate:
-Prin telefon;
-n corespondena sosit i expediat;
-La colegi/colege;
-n scurta edin matinal a efului; punnd ntrebri
-Din verificarea matinal a agendei de termene;

1.3. SISTEME INFORMAIONALE

Definiie.1 - Un sistem informaional este un ansamblu de oameni, echipamente,
software, procese i date destinate s furnizeze informaii active sistemului
decizional, informaii necesare n elaborarea de soluii pentru problemele cu care se
confrunt managerii agenilor economici. Sistemul informaional face legtura ntre
sistemul de conducere i sistemul condus este subordonat sistemului de conducere.
Definiie.2 Sistemul informaional este o parte a sistemului informatic in care
procesul de culegere, transmitere, stocare i prelucrare a datelor se realizeaz
utiliznd elemente sau componente ale IT, adic mijloace de calcul i de
comunicare moderne, produse software specializate, proceduri si tehnici specifice la
care se adaug personalul specializat.
Sistemul informatic este o parte a sistemului informaional, adic aceea parte care
cuprinde culegerea, prelucrarea i transmiterea automat a datelor si informaiilor
din cadrul sistemului informaional.
Sistem informatic integrat specific anumitor domenii de activitate(exemplu:
sistem economic- financiar, bancar)este sistemul care asigur introducerea unic a
datelor i prelucrarea multipl a acestora n funcie de cele mai diverse cerine
formulate de ctre utilizatori.
Tehnologia informaiei este un termen contemporan care descrie combinaia de
tehnologii de calcul echipamente i software cu tehnologia comunicaiei reele
de transmitere a datelor, imaginilor i vocii.
Sisteme informatice de gestiune modelele de gestiune regrupeaz procedurile
proprii ale unui domeniu. In activitatea practic se pot identifica o serie de modele
specifice domeniului, ca de exemplu: tehnologiile de fabricaie, vnzrile specifice
contabilitii.
Domenii i activiti n cadrul sistemelor informatice sunt:
1. Planificarea tehnico-economica -activiti :-elaborarea planului anual; defalcarea
planului pe trimestre luni i unitai componente; urmarirea modului de realizare al
planului;
2. Pregatirea tehnic a produciei -activitati: -elaborarea planului; - elaborarea i
actualizarea fielor tehnologice; -calculul loturilor optime; -calculul consumurilor
specifice de materii prime, materiale; -urmarirea i analiza planului privind
introducerea progresului tehnic; -conducerea activitii de realizare a sdv-urilor.
3. Programarea, lansarea si urmarirea produciei de baz: -activiti- calculul
necesarului de fabricat pe perioada de plan; -elaborarea programelor de fabricaie;programarea operativ a produciei; -lansarea manoperei; -lansarea materialelor;
4. Aprovizionarea tehnico-material i desfacerea produciei: activitiaprovizionarea tehnico-material; -desfaurarea produciei; -controlul stocurilor.
5. Fora de munca: -activiti- elaborarea planului forei de munc i al fondurilor
de salarizare i colarizare; -evidena personalului; -analiza i raportari statistice.
6. Financiar-contabil: -activiti- elaborarea bugetului pe venituri i cheltuieli;
-contabilitatea mijlocelor fixe; -contabilitatea valorilor materiale; -contabilitatea
salariilor; -contabilitatea cheltuielilor de producie; -contabilitatea general.
Definirea ieirilor sistemelor informatizate prin ieirile unui subsistem
informatic se va nelege totalitatea informaiilor furnizate de acesta beneficiarilor
interni i externi, respectiv rapoarte, note de informare.
Definirea intrrilor sistemelor informatice-prin intrrile unui sistem informatic
se nelege totalitatea datelor primare necesare obinerii informaiilor de ieire ale
sistemului.
6

Datele primare se pot clasifica n date interne i n date externe. La nivelul

fiecrui subsistem informatic este necesar ca intrrile sistemului s fie condiionate
de ieirile acestuia.
Planul logic orice ieire este un rezultat al aplicrii unuia sau mai multor operatori
asupra unui ansamblu de date de intrare.
Pe plan tehnologic -caracteristicile ieirilor sistemului condiioneaz
caracteristicile cerute intrrilor.
1.Dupa sfera de cunoatere:
-date primare : -indicatori tehnico-economici cu caracter operaional;
-date secundare : -indicatori tehnico-economici cu centralizare media;
-date teriare : -indicatori sintetici.
2.Dupa domeniul de activitate :
-colecia furnizori;
-colecia beneficiari;
-colecia contracte;
-colecia produse;
-colecia repere;
-colecia lucrri;
-colecia personal;
-colecia pli;
-colecia ncasri.
3.Dupa stabilirea datelor :
-colecii de date convenional-constante;
-colecii de date variabile.
Clasificarea colectiilor de date convenional-constante: coleciile de date cu
caracter normativ dein 50-60% din volumul total de informaii care circul n
procesul informaional al unei uniti economice.
Principalele colecii de date cu caracter normativ:
-normativele de fabricaie;
-normativele tehnologice;
-normativele de munc;
-normativele materiale.
4.Dupa prelucrarea datelor :
-colecii de date de baz;
-colecii de date pentru tranzacii;
-colecii de date intermediare sau de lucru;
-colecii de date statistice;
-colecii de date istorice.
Proiectarea structurii bazelor de date structura bazei de date reprezint un
model al datelor exprimat n concepte specifice unui anumit sistem de gestiune a
bazelor de date (SGBD), lucru ce face ca proiectarea bazei de date s reprezinte
transpunerea modelelor conceptuale n termenii unui model al datelor suportat de un
anumit tip de SGBD, model ierarhic, reea, relaional, funcional.
Presupunem entitile gestiuni si materiale, relaiile dintre entiti ce pot fi
de 3 tipuri:
1. Relaii de tipul unu la unu atunci cnd ntr-o gestiune se poate afla un singur
material iar un material aparine unei singure gestiuni;
2. Relaii de tipul unu la muli- atunci cnd ntr-o gestiune se pot afla unul sau mai
multe materiale, iar un material aparine unei singure gestiuni.

3. Relaii de tipul muli la muli- atunci cnd ntr-o gestiune se pot afla unul sau mai
multe materiale, iar un material poate aparine uneia sau mai multor gestiuni.
Pentru entitaile gestiuni si materiale, pot exista gestiuni care nu dein nici un
material, reprezentnd gestiunile de produse finite dar nu poate exista un material
care s nu aparin nici unei gestiuni.
Proiectarea tehnologiilor de prelucrare a datelor
Caracteristiciile tehnologiei de prelucrare automat a datelor se poate defini ca
fiind ansamblu de procedee, mijloace si metode utilizate n domeniul prelucrrii
automate a datelor, avand ca scop final, obinerea unor tabele, liste, grafice i alte
tipuri de situaii de ieire ce conin informaiile necesare fundamentarii deciziilor,
controlul execuiei lor i execuia unor operatiuni.
Funciile sistemului informaional
Sistemul informaional prelucreaz i vehiculeaz informaiile ntre sistemul
condus i sistemul conductor, fiind reprezentat de totalitatea metodelor,
procedurilor i mijloacelor folosite n procesul informaional i poate fi definit ca un
ansamblu organizat de operaii de culegere, transmitere , prelucrare, sistematizare,
analiz i pstrare, difuzare i valorificare a informaiilor.
Conceptul integrator al organizrii informaionale l reprezint sistemul
informaional definit ca ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor
informaionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaiilor menite s
contribuie la fundamentarea , stabilirea si realizarea sistemului de obiective ale
organizaiei.
Sistemul informaional trebuie s fie capabil s furnizeze rapoarte periodice
privind desfurarea activitii, dar i rapoarte la cerere, determinate de semnalarea
unor situaii neobinuite. Sistemul informaional fundamenteaz activitatea de
analiz i prognoz, permind adoptarea rapid si eficient a masurilor impuse de
evoluia activitii
Organizarea informaionala se afl n strns legtur cu ntreg organismul firmei.
Apelnd la o metafor, se poate sugera c, dac structura organizatoric i asigur
firmei scheletul, sistemul osos, sistemul informaional o alimenteaz cu energia
vital ca i sistemul circulator. De regul, proiectarea i perfecionarea structurii
organizatorice i a sistemului informaional se fac concomitent, ntruct au aceleai
puncte de pornire.
Structura organizatoric influeneaz sistemul informaional prin orientarea
fluxurilor informaionale n funcie de sarcinile i competenele atribuite diferitelor
posturi, precum i prin lungimea acestor fluxuri determinate, n principal, de
numrul de niveluri ierarhice.
n managementul firmei sistemul informaional ndeplinete urmtoarele trei
funcii:
Funcia decizional - asigur elementele informatoare necesare fundamentrii i
adoptrii deciziilor.
Funcia operaional faciliteaz asigurarea suportului informaional necesar
ntocmirii de aciuni solicitate de aplicarea deciziilor.
Funcia de documentare prin care se asigur mbogirea i mprosptarea
fondului de informare.

Deficienele sistemului informaional

Informaia este supus unui risc ridicat de degradare, indus de aciunile de
producere i difuzare, aciuni rezultate din interacionarea multipl i complex cu
suma informaiilor dintr-un mediu. Riscul de degradare a informaiei este influenat
de executarea procesului de prelucrare ntr-un anumit context spaial i temporar, de
suma utilizatorilor, precum i de atitudinea acestora fat de un atare proces.
Pentru ca angajaii firmelor s-i rezolve eficient sarcinile, ei trebuie s nvee s
se adreseze direcionat i s comunice celorlali, pe scurt i pregnant, cele necesare.
Ca receptori de informaii, ei trebuie s fie capabili s discearn exact cele
transmise de partenerii de discuie.
Una dintre problemele majore n comunicarea cu oamenii este aceea c se
comunic prin diferite canale, la nivele diferite. De aceea n att de multe cazuri
comunicarea devine lips de comunicare. Valorile personale, credinele nrdcinite,
propriile structuri de referin influeneaz felul n care trimitem i primim mesaje.
Acestea ne determin s comunicm prin unul din urmtoarele canale diferite:
Fapte - sau ceea ce noi considerm fapte, n funcie de propria noastr experien;
Sentimente - relaiile noastre n plan emoional, ntr-o situaie dat;
Valori - credine relativ statornice referitoare la noi nine, societate ,cultur;
Opinii - atitudinea pe care o abordm sau poziia noastr ntr-o situaie dat, preri
subiective.
nainte de a transmite un mesaj, vorbitorul trebuie sa aib o motivaie, privind
subiectul i motivul comunicrii. De aceea, vorbitorul parcurge un proces - adesea
incontient de cutare, care ajut la activitatea tuturor datelor relevante pentru
tema tratat.
Muli oameni au tendina s cread, deja dup primele faze, c ar fi neles
complet cele spuse de interlocutorii lor, dar aceasta este o mare eroare.
Problemele apar n comunicare atunci cnd trimii un mesaj pe un canal i este
recepionat pe un altul. Recordul Gabrielei Szabo la 3000 metri plat nu va fi btut
de nimeni este o opinie exprimat ca un fapt, dar rmne o opinie, dei muli
oameni ar accepta asta ca pe un fapt.
Pentru a evita nenelegerile /erorile n comunicare, trebuie s nelegem c
mesajele sunt alctuite nu numai din fapte ci i din sentimente, valori si opinii ale
transmitorului. Trebuie s tim s facem diferena ntre acestea atunci cnd
decodificam un mesaj, pentru a fi siguri c primim mesajul corect.
Oamenii gndesc mult mai repede dect pot vorbi i de aceea, adeseori ,nu
ascultm ntregul mesaj - n loc, suntem ocupai s ne formulm rspunsul nainte
ca transmitorul s fi terminat de vorbit. De fapt, tendina oamenilor este de a se
folosi de simul vizual pentru a nelege 75 % din ceea li se comunic-n timp ce
cuvintele transmit cel mult 20 % din neles.
Valoarea comunicrii rezult din reacia la mesaj a partenerilor de discuii.
Decisive pentru succesul comunicrii nu sunt intenia urmrit prin transmiterea
unui mesaj interlocutorului i nici strduina de a alege cuvinte potrivite. Nu
conteaz c avei dreptate sau c spunei adevrul.
Decisiv pentru succesul comunicrii este modul cum ajunge mesajul la
asculttori i cum reacioneaz acetia.
Munca unui manager i cea prestat de subordonai este greu de separat;
aciunile managerului i cele ale subordonailor sunt complementare, fiind
direcionate spre acelai scop. n condiiile organizrii moderne a unitilor este
foarte important ca la selectarea personalului din echip s se in cont nu numai de

pregtirea profesional, de cunotinele de cultur general, dar i de anumite

caliti si aptitudini.
Urmtoarea trecere n revist confer orientarea privind desfurarea general a
proceselor informaionale i comunicaionale; prezentarea clarific mprirea n
doua moduri a proceselor de munc n birouri i liniile de producie:
-dobndirea, prelucrarea i memorarea informaiilor reprezint aa-numitele procese
informaionale;
-schimbul de informaii n interiorul firmelor i ntre organizaii, n scopul realizrii
sarcinilor, este denumit comunicaie. Procesele comunicaionale cuprind fazele de
predare, transmitere i primire a informaiilor.
Experiena practic arat c: prelucrarea, culegerea, valorificarea i transmiterea
direcionat a informaiilor reprezint o sarcin central a muncii moderne de birou.
Legat de aceasta, pot fi subliniate n esen urmtoarele obiective globale pentru
optimizarea proceselor informaionale i comunicaionale:
- modul simplu de preluare i ntreinere a informaiilor pentru toate tipurile de
informaii (documentate, date structurate, termene, etc.);
- mbuntirea calitii informaiilor prin punerea la dispoziie a tuturor
informaiilor necesare i existente;
- scurtarea timpilor de parcurs prin eliminarea timpilor de transport, copiere si de
ateptare, ca i prin scurtarea duratelor de prelucrare;
- accelerarea cutrii informaiilor prin instrumente adecvate ( bnci de date pentru
cutarea direcionat i structurat, sisteme de gestiune a documentelor pentru
posibilitile de accesare a documentelor arhivate dup coninutul acestora,
posibilitatea prelucrrii n hiper- text);
- reutilizarea direcionat a informaiilor ( de pild, pentru evaluri, redactarea de
scrisori n serie);
- calitatea mai nalt a rezultatelor prin standartizarea fluxurilor de date i prin
asigurarea actualitii documentelor/datelor folosite.

1.4. SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI

Ca "sistem de management" sau doar ca "tehnic" n etapa de luare a deciziei,
sistemul informaional al managementului prezint urmtoarele caracteristici:
-se bazeaz pe o circulaie vertical a informaiilor (de exemplu, ntre subordonai i
conductori);
-este alctuit dintr-o multitudine de subsisteme care furnizeaz informaii de la cele
curente, operative, pn la cele strategice;
-subsistemele componente sunt astfel coordonate i integrate, nct formeaz un tot unitar;
-necesit o baz de date bine pus la punct, actualizat i structurat astfel nct s
permit accesul rapid al managerilor la informaiile stocate n ea;
-utilizeaz n mare msur instrumentarul tehnic, solicitnd extinderea utilizrii
sistemelor automate;
-presupune antrenarea continu a unui personal cu o nalt competen profesional.
Dei are puternicul avantaj al unor decizii riguros fundamentate i adoptate n timp
scurt, principala dificultate n aplicarea sistemului informaional al managementului o
constituie necesitatea existenei permanente a unui nalt nivel de pregtire a majoritii
covritoare a personalului.
Sistemul decizional este foarte strns legat de sistemul informaional. Sistemul
informaional reprezint un ansamblu de fluxuri i circuite informaionale
organizate ntr-o concepie unitar, utilizndu-se metode, proceduri, resurse materiale
10

i umane, pentru selectarea, nregistrarea, prelucrarea, stocarea i/sau transmiterea

datelor i informaiilor.
Legtura dintre sistemul decizional i sistemul informaional poate fi prezentat
sintetic astfel:
-la intrare, sistemul informaional furnizeaz sistemului decizional materia
prim" (informaia) pe care acesta din urm o prelucreaz;
-la ieire, sistemul informaional dirijeaz deciziile luate n cadrul sistemului
decizional pentru a fi executate i aplicate de celelalte subsisteme ale firmei;
Sistemul informaional ca atare necesit un circuit intern de informaii.
Sistemul informaional i cei decizional sunt cuplate, variabilele de intrare ale
unuia fiind variabile de ieire ale celuilalt, aa cum reiese din figura 1.

Sistemul informaional

Sistemul decizional

Fig.1. Cuplarea sistemului informaional i celui decizional

Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor,

fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a
informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.
De reinut c o asemenea definire a sistemului informaional are un caracter
cuprinztor, n sensul c include spre deosebire de definiiile date de ali specialiti
i informaiile, fluxurile informaionale i mijloacele de prelucrare a datelor. Dup
opinia lui Ovidiu Niculescu i Ion Verboncu , definirea sistemului informaional
pornind de la rolul su n ansamblul activitilor ntreprinderii este o condiie sine
qua-non pentru nelegerea corect nu numai a problematicii informaionale, ci i n
genere, a problematicii manageriale.
Ei accentueaz asupra acestui aspect ntruct, nu de puine ori, mai ales unii
informaticieni, pun semnul egalitii ntre sistemul informatic, care se rezum n
esen la culegerea, transmiterea i prelucrarea cu mijloace automatizate a
informaiilor, i sistemul informaional care, conform definiiei de mai sus, este
sensibil mai cuprinztor.
Raporturile dintre sistemul informaional i cel informatic sunt de ntregparte(figura1.1.) :

Niculescu Ovidiu, Verboncu I., Management general , Editura Bucureti, 2005.

Sistemul informaional

11

Sistemul informatic
Automat

Mecanizat

Manual

Prelucrarea informaiilor
Vehicularea informaiilor
Culegerea i nregistrarea informaiilor

Fig. 1.1. Raporturile dintre sistemul informaional i cel informatic

Definiia de mai sus are i un caracter realist prin aceea c nu condiioneaz ca

ansamblul elementelor ncorporate s fie riguros organizate prin integrate. ntr-o
societate comercial sau regie autonom exist un sistem informaional chiar dac
componentele sale nu sunt integrate sau organizate riguros, ceea ce firete c se
reflect n diminuarea calitii sale de ansamblu.
Sistemele informaionale sunt acele sisteme ce utilizeaz tehnologii
informaionale pentru colectarea, transmiterea, stocarea, regsirea, manipularea,
vizualizarea informaiei folosit n unul sau mai multe procese de management.

Capitol II.

12

ABORDAREA SISTEMATIC A NTREPRINDERII I

SISTEMUL INFORMAIONAL
2.1. ASPECTE PRIVIND ABORDAREA SISTEMATIC A
NTREPRINDERII
I
UTILIZAREA
INFORMAIEI
N
ORGANIZAIE
Prelucrarea informaiei are ca obiect adaptarea informaiilor elementare pentru a
fi direct utilizabile. n sensul larg al termenului prelucrarea informaiei presupune
prelucrarea datelor. Gradul de utilizare a informaiei i eficiena sa n diversele
activiti umane depinde de indicii de calitate specific : precizia (cantitatea de
informaii corecte n raport cu volumul total de informaii), oportunitatea sau
actualitatea (utilitatea informaiei ntr-un anumit interval de timp),completitudinea
(informaii ct mai complete despre un anumit factor).
Pentru nelegerea corect a noiunii de dat elementar ,ca punct de pornire n
prelucrarea datelor, precum i pentru clarificarea relaiei date informaiedecizie
este necesar a insista asupra originii informaiei i a modului de identificare a
datelor elementare. Acest lucru este realizat prin intermediul analizei sistematice.
Abordarea sistematic a ntreprinderii i analiza rolului sistemelor informaionale
pun probleme deosebite. Organizaia considerat ca sistem are ca obiectiv gestiunea
resurselor i face apel implicit la informaii. Pentru a asigura gestiunea resurselor
acestea trebuie msurate, evaluate, iar instrumentul aflat la dispoziie este
informaia.Ca atare, pentru a identifica mai bine originea informaiei este necesar s
identificm i s clasm mai nti resursele i micrile lor, reprezentate prin
informaie.Este meritul lui J.W. Forrester, pionier al analizei sistematice, care
modelnd activitatea economic sub forma unui sistem identific ase reele
interconectate: deciziile, materialele (fluxuri de bunuri, materii prime, producie
neterminat, produse finite) ,banii, personalul, echipamentele, toate interconectate
prin informaie.
Informaia este indispensabil funcionrii oricrei organizaii pentru a permite
atingerea urmtoarelor trei tipuri de obiective:
- satisfacerea unor obligaii legale: orice ntreprindere trebuie s-i organizeze
contabilitatea respectnd Legea Contabilitii, Planul general de conturi i
instruciunile de aplicare. Bilanul i contul de profit i pierdere sunt situaii de
sintez publicabile. Dreptul Comercial, legislaia fiscal impun de asemenea
ntocmirea documentelor periodice(declaraii fiscale, declaraii privind veniturile);
pregtirea deciziilor pe diferite niveluri ierarhice. Informaia este baza lurii
deciziilor. Elaborarea deciziilor necesit informaii de complexiti foarte variate;
asigurarea comunicrii. Este vorba att de o comunicare intern, care sporete
ca volum i intensitate odat cu creterea dimensiunii ntreprinderii i, ca o
consecin, odat cu adncirea eliminarea diviziunii muncii , ct i de o comunicare
extern. Majoritatea clasificrilor n sistemele informaionale pleac de la rolul
acestora n procesele manageriale i se axeaz pe relaia informaie-decizie.

__________________________________________________________________
Forrester, J. W., Industria dinamic , Cambridge Mass, The MIT Press,1961, p.70.

Dup categoria de utilizatori ai informaiilor furnizate, n sistemele informaionale

pot fi identificate componentele precizate mai jos (vezi tabelul nr.1 ):

13

Structura sistemelor informaionale dup categoriile de utilizatori

Tabelul nr.1

Criteriul de
structurare

Numr de
utilizatori

Componente ale
sistemului
informaional

Caracteristici

Individuale

Satisface cerinele unui individ la postul su

de lucru.
Ex.: controlul gestiunii prin intermediul
unui microcalculator dotat cu software
specializat(Excel)

Organzaionale

Sistemul este utilizat de mai multe persoane

din organizaie.
Se ncadreaz aici aplicaiile financiarcontabile.

Interorganzaionale

Sistemul este utilizat de persoane

aparinnd la ntreprinderi diferite. Ex.:
prelucrarea comenzilor printr-o reea de
calculatoare la care sunt conectai att
furnizorul ct i clientul.

2.2.ABORDAREA SISTEMATIC A NTREPRINDERII

Noiunea de sistem are un caracter relativ, n sensul ca orice sistem poate fi
descompus n subsisteme i, la rndul su, poate fi privit ca un subsistem al unui
sistem mai complex. Astfel neleas din perspectiva sistematic- att ca o structur
social concret, ct i agent de producie, ntreprinderea poate fi descompus n
subsisteme (secii, ateliere, locuri de munc), dar n acelai timp, poate fi privit i
ca un subsistem al unei ramuri sau a economiei naionale.
Fiind unitate de baza a economiei naionale, ntreprinderea trebuie s desfoare
o asemenea activitate astfel nct s rspund adecvat la intrrile variate din mediul
nconjurtor. Acestea sunt dirijate de ctre factori de decizie (conducerea
ntreprinderii), astfel nct activitatea desfurat, respectiv procesele de
transformare care au loc n cadrul ntreprinderii, s rspund cerinelor conducerii
acesteia. n urma acestor procese de transformare, se obin ieirile care sunt produse
destinate livrrii, n lucrri executate i servicii prestate, precum i n informaii.
n abordarea sistematic a ntreprinderii se pune problema trecerii de la sistemul
ntreprindere la subsistemele din ntreprindere, adic a tratrii sistemului global ca o
agregare de subsisteme, a cror structuri i caracteristici prezint trsturi comune.
Astfel, n conceperea sistemului ntreprinderii, realizarea modelului global se face
progresiv prin agregarea succesiva a subsistemelor componente, astfel nct s
acopere un cmp din ce n ce mai larg. Gruparea activitilor n subsisteme i
ierarhizarea lor depind de complexitatea proceselor tehnico - economice i de

14

gradul de detaliere a analizei, de interconexiunea elementelor sale interne, care

trebuie s fie mult mai puternic dect legturile sale cu exteriorul.
O astfel de grupare a activelor n subsisteme ofer posibilitatea unei raionalizri
a volumului de informaii a documentelor si circuitelor informaionale , chiar dac
la realizarea acestor activiti concur mai multe compartimente de munc. Totui
exist anumite descompuneri ale ntreprinderii n subsisteme care sunt mai des
ntlnite.
Avnd n vedere criteriul funcional, se poate vorbi de: subsistemul comercial;
subsistemul de producie; subsistemul financiar-contabil; subsistemul de personal;
subsistemul cercetare - dezvoltare.
Se consider ca fiind mai interesant urmtoarea descompunere a ntreprinderii n
subsisteme, n cadrul creia se disting :
-Subsistemul de conducere (decizional);
-Subsistemul informaional;
-Subsistemul condus (operaional).
Subsistemul de conducere este format din ansamblul specialitilor, care, cu
ajutorul unor metode specifice, controleaz, dirijeaz i supravegheaz funcionarea
ntregului sistem, n scopul ndeplinirii obiectivelor stabilite.
Subsistemul informaional cuprinde ansamblul informaiilor, fluxurilor,
circuitelor informaionale precum i totalitatea mijloacelor, metodelor i tehnicilor
prin care se asigur prelucrarea informaiilor necesare sistemului de conducere.
Subsistemul condus cuprinde ansamblul de resurse umane, materiale i
financiare, precum i ntregul ansamblu organizatoric, tehnic i funcional, care
asigur realizarea efectiv a obiectivelor stabilite, prin deciziile stabilite de sistemul
de conducere.
Legtura ntre sistemul de conducere i sistemul condus este asigurat n dublu
sens de ctre sistemul informaional care:
- pe de o parte, preia i transmite deciziile de la sistemul de conducere
ctre sistemul condus;
-pe de alta parte, nregistreaz, prelucreaz i transmite sistemului de
conducere informaii privind starea i dinamica sistemului condus.
n vederea funcionrii normale n orice organizaie sunt derulate urmtoarele
activiti:
-culegerea datelor privind starea sistemului ce-l reprezint ntreprinderea i despre
mediul su;
-transmiterea datelor la punctele de prelucrare prin canalele informaionale;
-prelucrarea datelor n vederea obinerii informaiilor necesare n procesul
decizional;
-adoptarea deciziilor i transmiterea lor la organele de execuie;
-asigurarea controlului i urmrirea nfptuirii deciziilor.
Schematic, ntr-o viziune sistematic, activitile enumerate mai sus sunt
prezentate n figura urmtoare(figura 2.1.):

date

decizii

15

IEIRI

INTRRI

IEIRI

SISTEM
OPERATIONAL
(CONDUS)

SISTEM
INFORMAIONAL

SISTEM
DECIZIONAL
(DE
CONDUCERE)

INTRRI

IEIRI

INTRRI

decizii

informaii

Fig.2.1..Rolul sistemului informaional

n cea mai mare parte activitile de mai sus sunt asigurate prin sistemul
informaional care apare ca intermediar ntre sistemul operaional i sistemul de
conducere. Odat cu sporirea complexitii activitilor informaionale s-a apelat la
mijloace tehnice perfecionate, ultimele i cele mai performante fiind calculatoarele
electronice. n acest mod sistemele informaionale devin sisteme informatice.
n literatura noastr de specialitate sistemul informaional este definit ca
reprezentnd totalitatea metodelor, procedeelor i mijloacelor utilizate n culegerea,
stocarea, prelucrarea, analiza i transmisia datelor pentru fundamentarea i
urmrirea deciziilor la toate nivelurile unei entiti economico-sociale.
Sistemul informatic apare ca o component a sistemului informaional n care
mijloacele tehnice de prelucrare sunt calculatoarele electronice.
O clasificare a sistemelor informaionale funcionale ale ntreprinderii n cadrul
departamentelor unei ntreprinderi se prezint in felul urmtor:
- Producie i exploatare:
Proiectare asistat de calculator,
Fabricaie asistat de calculator,
Gestiunea stocurilor,
Planificarea necesarului de materiale,
Automate industriale,
Aprovizionarea.
- Marketing:
Publicitate i promovare,
Studii de pia,
Managementul marketingului,
Previziune, vnzri,
Managementul de produs,
Direcionare, vnzri,
Prelucrare comenzi.
- Finane:
Bugetarea investiiilor,
Gestiunea trezoreriei,

16

 Gestiunea creditelor,
Prognoze financiare,
Analiza necesarului de finanare,
Gestiunea portofoliilor.
- Contabilitate:
Verificare operaiuni,
Facturare i conturi de clieni,
Bugetare,
Contabilitate analitic,
Cartea Mare,
Pli,
Contabilitate fiscal.
- Managementul resurselor umane:
Analiza salarizrii,
Competene personal,
Analiza forei de lucru,
Gestiunea datelor despre angajai,
Prognoza necesarului de personal,
Analiza necesarului de formare i perfecionare a personalului.
Sistemele informatice clasice au avut n vedere mai ales operaiile repetitive, bine
structurate, respectiv prelucrarea datelor, stocarea i gestionarea acestora pentru a
furniza informaii pertinente factorilor de conducere sau pentru comunicarea
acestora celor interesai. Nu exist nc sisteme informaionale care s se ncadreze
perfect n clasele precizate, nici chiar sistemele integrate. n sistemele financiarcontabile intervenia factorului uman se manifest att n faza de pregtire i
preluare a datelor (tranzaciilor) ct i n faza de interpretare i valorificare a
informaiilor obinute(4).

___________________________________________________________________
17

4.O'Brien,J.,Sistemul informaiilor de gestiune, De Boeck Universite Montreal,1995

Capitol III.
COMUNICAIILE N CADRUL STRUCTURILOR DE
CONDUCERE
SISTEMUL INFORMAIONAL AL CONDUCERII
3.1.CANALE DE COMUNICAII N STRUCTURI:CANALE
OFICIALE,COMUNICAII INFORMALE
Comunicaiile reprezint un aspect vital al funciei manageriale de conducere.
Fr comunicaii, managerii nu pot influena indivizi sau grupuri de indivizi
pentru a atinge performana managerial .
n analizarea rolului i importanei comunicaiilor trebuie inut cont de trei aspecte
importante:
- rolul interpersonal al managerului presupune o relaie de comunicare constant
ntre manageri i subordonai, clieni, furnizori i superiori. Henry Mintzberg
susine c managerii i petrec circa 45% din timp n contacte cu angajai de acelai
grad, 45% cu persoane din afara domeniului lor de activitate i numai 10% cu
superiorii;
- rolul informaional presupune c managerul este ntr-o permanent cutare de
informaii obinute din toate contactele care ar putea - chiar potenial - s afecteze
performanele i obiectivele activitii sale;
- rolul decizional al managerului const n utilizarea acestor informaii, contacte i
relaii, n scopul valorificrii resurselor (limitate),rezolvrii unor situaii conflictuale
i iniierii unor soluii optime pentru problemele pe care le are de rezolvat. Odat ce
decizia este luat de manager, ea trebuie comunicat n mod clar tuturor celorlali
factori.
Aceste trei roluri manageriale identificate de Mintzberg demonstreaz c numai
foarte rar, managerii pot gndi i reflecta singuri. Alte studii pun n eviden faptul
c managerii i petrec 60-80-% din timpul lor de munc comunicnd verbal cu
ceilali.
Comunicaia este denumit ca o transmitere a unei nelegeri reciproce, cu ajutorul
simbolurilor. Dac aceast nelegere reciproc nu rezult dintr-o transmisie de
simboluri, atunci nu exist comunicaie.
Dup ali factori , procesul de comunicare implic emitorul, care transmite un
mesaj printr-un canal selectat spre receptor.
Exist numeroi factori organizaionali care efectueaz procesul de comunicare,
cum ar fi factorii de mediu externi, incluznd aici pe cei educaionali, sociologici,
politici, legislativi i economici. De exemplu, un sistem politic represiv inhib
fluxul liber al comunicaiei interumane. Alte situaii des ntlnite sunt distana
geografic sau lipsa unor tehnologicii adecvate.
Comunicaiile interpersonale reprezint legtura vital ce exist ntre oameni. Cu
ajutorul lor, oamenii transfer idei, nelesuri de la unul la altul. S-a observat c i n
organizaii dintre cele mai moderne se consum un timp foarte lung n tot felul de
activiti de ,,public relations", de comunicare la diferite niveluri i n toate
sensurile n procesul muncii.
n abordarea comunicaiei ca proces sau factor managerial, un rol de prim
mrime l joac percepia uman. Prin acest concept se nelege acel mijloc care

18

face lumea nconjurtoare s devin inteligibil pentru noi. Noi percepem realitatea
prin simurile vzului, auzului. De cele mai multe ori ns, percepia noastr asupra
lumii nu este perfect. Erorile care pot aprea n perceperea unei stri, obiect sau
fiine pot cauza numeroase greuti din punct de vedere managerial. Tocmai de
aceea, managerii trebuie s in cont de toate variantele n care se poate strecura o
eroare de percepie uman i s-i ia msurile n consecin pentru ndeplinirea
obiectivelor organizaionale.
Canale formale (oficiale) de comunicaii
Managerii trebuie s asigure comunicaii pe trei direcii diferite: n jos, n sus i pe
orizontal. Managerul care nelege i folosete aa cum trebuie fluxul formal de
comunicaii este capabil s aprecieze mai bine barierele care exist la nivelul
comunicaiei organizaionale efective i, desigur, s ia toate msurile pentru
depirea lor.
O structur organizaional formal poate influena chiar prin definiie fluxurile
de comunicaii interne. Cele trei modele formale de baz (n jos, n sus i orizontal)
influeneaz i relaiile care sunt stabilite prin regulamentul de organizare i funcionare a organizaiei. Att managerii ct i angajaii tind s adapteze i s modifice
canalele formale de comunicaii pentru a rspunde nevoilor, scopurilor i timpului
pe care l au la dispoziie.
Peter Drucker a ajuns la concluzia c, de multe ori, comunicaiile ,,n jos" nu
funcioneaz pentru c se ignor factorul receptor. n aceste cazuri, el propune
amplificarea comunicaiilor de celelalte tipuri, n special la nivel orizontal i
diagonal. Pentru c, de cele mai multe ori, informaia ce provine de la ,,top
manageri" poate fi distorsionat sau modificat, este neaprat necesar existena
unui sistem feedback care s demonstreze ct de corect ajunge informaia pe ruta
emitor-receptor (5).
Canale informale de comunicaii
Cercetrile realizate pe marginea unor experiene i exemple practice, concrete,
sugereaz faptul c sistemul de comunicaii nu ,,curge" de la sine n cadrul unei
organizaii. El nici nu urmrete, n mod neaprat necesar, un model predeterminat
impus sau inspirat din regulamentul de organizare i funcionare.
Studiul canalelor informale de comunicaie este n strns legtur cu o metod
de cercetare n domeniu numit sociometrie. n sociometrie membrii unui grup sunt
interogai asupra celorlali membri cu care ei se afl n comunicaie. O sociogram a
fost realizat dup solicitarea membrilor unui departament al unei firme de a lista pe
cei cu care comunic pe diverse teme sau domenii conexe locului de munc. Multe
din aceste conexiuni au o singur direcie, altele sunt orientate n ambele sensuri,
sugernd c acea persoan emite, dar i recepteaz informaii. Se pot formula
legturi bazate pe interese comune, pe atracie fizic sau slujbe nrudite.
Un alt model de comunicaie informal semnificativ, din punct de vedere
orgaziional, l constituie aa-numitul ,,model al viei-de-vie". Folosirea acestui
termen i are originea din timpul rzboiului civil din Statele Unite, cnd firele de
telegraf, nfurate pe trupurile oamenilor sau pe stlpi ddeau impresia unui
ciorchine de struguri. Chiar se spunea n acele timpuri c mesajele circul prin
intermediul,,viei-de-vie".

19

5.

Drucker Peter, - Despre profesia de manager , Editura Meteor Press, 2006

Pornind de la aceast reprezentare plastic, cercetrile n domeniu au reliefat cteva

concluzii importante:
a) Organizaiile pot avea mai multe sisteme de comunicaii tip ,,vi-de-vie";
b) informaiile care circul prin ,,via-de-vie" nu urmeaz ntotdeauna un drum
dinainte stabilit;
c) informaiile provenite dintr-un sistem organizaional tip ,,vi-de-vie" prezint o
acuratee de 75%.
S-a constatat c modelul ,,viei-de-vie" poate fi duntor dac ajunge s devin o
surs constant de zvonuri. Zvonul constituie un element cotidian n orice afacere
sau proces managerial. Statistici documentare estimeaz c, n Statele Unite, sunt
generale peste 33 de milioane de zvonuri pe zi. De cele mai multe ori zvonul are o
surs care genereaz informaia. n mod uzual, indivizii atribuie un zvon unei surse
prestigioase i/sau autoritare pentru a-i conferi mai mult autoritate.
Comunicaii ,,staff and line, comunicaii ,,staff staff
n principiu, aciunile managerilor sunt orientate spre patru direcii distincte n
obinerea performanei: profitabilitate, competitivitate, eficien i flexibilitate. n
fond, obiectivul principal al performanei manageriale este obinerea performanei
organizaionale.
O modalitate de examinare a performanei manageriale este legat de studiul
sintagmelor ,,staff and line i,, staff and staff .Un manager de tip ,,line
desfoar activiti care sunt apropiate de scopul central al organizaiei respective:
producerea i vnzarea bunurilor realizate. Un manager de tip ,,staff desfoar
activiti care susin n diferite moduri atingerea scopului central al organizaiei. Se
ajunge astfel la situaia cnd manageri tip ,,staff devin consultani pentru manageri
de tip,,line.
Pentru a ilustra - din acest punct de vedere - cum poate fi cuantificat performana
managerial vor fi abordate dou entiti de tip ,,line - producia i marketingul - i
dou entiti de tip ,,staff - cercetarea-dezvoltarea i finanele.
n cadrul acestor sisteme au loc schimburi de informaii ce se transmit prin
diferite canale de comunicaii.
Entiti tip ,,line
a. Funcia de producie. Scopul principal al produciei n orice firm, fie ea
Siemens, Procter & Gambel, General Electric, Dacia S.A. sau Ana Electronic
S.R.L., este de a realiza bunuri la timp, cu costuri minime i la nivel ct mai bun de
calitate. O unitate de producie este o entitate de tip ,,line cu manageri aflai pe
toate nivelurile de conducere. Msurile uzuale luate pentru creterea performanei
se refer la costurile de producie, ale materialelor i ale muncii depuse. Managerii
sunt considerai performani dac pstreaz pozitive anumite rapoarte de eficien,
cum ar fi cel dintre costul bunurilor produse i procentajul de vnzri.
b. Funcia de marketing. Valoarea absolut a mrimii i dezvoltrii unei afaceri
este considerat ca un indicator important al managementului compartimentului de
marketing.
Exprimat prin cota de pia, ce arat ponderea pe care firma o are din totalul
vnzrilor unui produs, acest indicator definete i alte aspecte importante cum ar fi:
penetrarea pe pia, meninerea, creterea potenialului de vnzare. Un manager de
marketing poate msura rspunsul pieei n prezent i estima valoarea lui n viitor.

20

n cadrul funciei de marketing, dimensiunile performanei pot fi afectate de

aciunea concurenei cum ar fi, de exemplu, scderea preurilor sau folosirea unor
tactici adecvate n domeniul promoional.
Entiti tip ,,staff
Msurarea performanelor unui manager tip ,,line este dificil, dar, oricum, este
mult mai uoar dect msurarea performanelor unui manager tip ,,staff . Aceasta
tocmai pentru c entitile tip ,,staff sunt de cele mai multe ori consultative,
consum bani, fiind, n general, considerate centre care genereaz numai cheltuieli
Se spune c entitile tip ,,line aduc bani ntr-o organizaie, iar cele tip ,,staff i
consum. Aceasta nu nseamn c performanele managerilor tip ,,staff sunt
neimportante sau incomensurabile. Tocmai de aceea este esenial mbuntirea
capacitilor de monitorizare (cuantificare) a performanelor oricrei entiti ,,staff
dintr-o organizaie.
a. Funcia de cercetare-dezvoltare (C&D). Scopul central al acestei funcii este
de a dirija cercetrile fundamentale i aplicative n direcia dezvoltrii unor produse
noi sau a mbuntirii celor existente. Diferena dintre mbuntirea produselor i
crearea unora noi este, de cele mai multe ori, destul de greu de sesizat. n acest sens,
sunt relativ greu de identificat msurile ce trebuie luate n domeniul C&D cum ar fi:
creterea numrului de brevete, a comunicrilor tiinifice i a lucrrilor de
specialitate. Sunt de luat n considerare, de asemenea, timpul i cheltuielile necesare
pentru obinerea de noi produse sau mbuntirea celor existente.
b. Funcia financiar. Obiectivul principal al acestei funcii este creterea
capitalului i a lichiditilor unei firme, n general, administrarea resurselor
financiare, reinvestirea profiturilor, alte aspecte legate de impozite, taxe i influena
inflaiei. n acest domeniu sunt importante inclusiv msurile financiare de stimulare
a performanei manageriale referitoare la costurile manoperei i de eliminare a
,,timpilor mori.
n concluzie, identificarea dimensiunilor relevante ale performanelor manageriale trebuie fcut i dup dimensiunile ,,line", respectiv ,,staff, cu luarea n
considerare a responsabilitilor posturilor, a eforturilor generale fcute de manageri
pentru atingerea performanei maxime att n organizaiile bazate pe profit, ct i pe
cele non-profit. Pe aceast structur funcioneaz un sistem de comunicaii bine pus
la punct, care nlesnete stabilirea legturilor ntre diversele compartimente
manageriale.
Autoritatea funcional este puterea (influena) pe care un individ sau un
departament o pot cpta, funcie de diverse procese, practici sau politici de firm.
Dac, de regul, se respect principiul unitii de comand, n aceast situaie,
autoritatea poate fi exercitat i de managerii de linie. Atunci cnd exist deficiene
de informaie, de comunicare, de abilitate de a superviza procese, ori de a interpreta
politici, se apeleaz la specialiti tip ,,staff, de cele mai multe ori, manageri din alte
departamente.
Autoritatea funcional nu se rsfrnge la manageri din departamente de un tip
anume. Ea poate fi exercitat de orice fel de efi din departamente tip ,,line sau
tip ,,staff. Ea poate fi mai bine perceput dac este privit ca o parte a autoritii
unui superior tip ,,line. Un preedinte de corporaie, de exemplu, are autoritatea
complet de a conduce acea corporaie, restrns, putnd fi numai din partea
Comitetului Director, Consiliului de Administraie sau a unor reglementri legale.

21

Exist situaii n care preedintele deleag autoritatea sa unor consilieri direct

legai de organizarea tip ,,line; n acest caz avem de-a face cu aa numita
,,autoritate funcional".
Limitarea domeniului autoritii funcionale este de multe ori important n
pstrarea integritii unei anumite poziii manageriale. Dac o companie are prea
mult personal executiv cu autoritate funcional n domeniile de personal, vnzare,
contabilitate, proiectare etc., n mod firesc vor aprea complicaiile de autoritate de
la nivelul firmei. Se poate ajunge astfel, la linii de 5, 10 sau 15 efi ierarhici.
Dei de multe ori este necesar o asemenea complexitate, se poate constata c
poate induce i o serioas confuzie la nivelul factorilor de decizie. Pot fi pstrate,
tocmai pentru a elimina acest neajuns, cteva azimuturi precise n privina unitii
de comand, fapt ce se reflect imediat n relaiile dintre manageri i superiorii lor.
Autoritatea funcional a directorului de PR (Public Relations) nu trebuie s se
extind sub nivelul vicepreedinilor cu finanele, vnzrile i producia. Cu alte
cuvinte, autoritatea funcional trebuie concentrat la nivelul imediat inferior pentru
a se putea pstra ct mai mult posibil unitatea de comand a liniilor executive.
Analiza coroborat a conceptelor de ,,linie i ,,staff conduce la concluzia c cel
mai semnificativ aspect l constituie studiul relaiei dintre ele. Autoritatea tip,,linie,
vzut n paralel cu autoritatea tip ,,staff, arat relaia complet de la superior la
subordonat. Aceast gradare de autoritate se poate identifica n aproape toate
organizaiile ca o serie foarte precis de pai.
Literatura de specialitate enun chiar un principiu scalar al organizrii n acest
sens: cu ct liniile de autoritate de la manageri ctre fiecare subordonat sunt mai
clare, cu att va fi mai responsabil decizia luat i mai eficient sistemul de
comunicaii . n multe firme de dimensiuni mari, aceti pai sunt lungi i complicai,
dar, att la acest nivel, ct i n cele mai mici firme, trebuie inut cont de existena i
funcionarea principiului scalar.
n multe cazuri, conceptele de ,,linie i ,,staff nu sunt privite ca simple relaii,
ci, inclusiv, ca departamente. Dei un departament se poate afla ntr-o poziie
predominant ,,linie/,,staff - n legtur cu alte departamente - conceptele de
,,linie i ,,staff se deosebesc numai prin relaia de autoritate pe care o incumb i
nu prin ceea ce fac. De exemplu, departamentul de PR (Public Relations) fiind prin
definiie de tip consultativ pentru managementul de vrf, poate fi privit ca un
departament tip ,,staff. n cadrul su ns, exist relaii tip ,,linie, pornind de la
director pn la subordonai.
Dac, ns, directorul (aflat n aceeai relaie tip ,,linie) consiliaz un ef
executiv de la nivelul companiei, aceast relaie devine de tip ,,staff.
Pentru a evita eventualele confuzii ntre conceptele ,,linie i ,,staff se consider
adesea - n mod greit - c distincia dintre ele este lipsit de importan.
Distincia este, ns, important i ca ,,mod de via organizaional. Att
superiorul, ct i subordonatul trebuie s-i dea seama dac - ntr-un anumit
moment - se afl ntr-o relaie de tip ,,linie sau de tip ,,staff. Exist, ns, i alte
numeroase modaliti de percepere a celor dou noiuni, studiul fiecruia n parte
necesitnd o adncire suplimentar a analizei.
Toate aceste activiti, fie ele tip ,,staff, fie ele tip ,,linie, se bazeaz pe un
summun de relaii comunicaionale, interpersonale. Managerii produc informaie
(care trebuie neleas); ei emit comenzi i instruciuni (care trebuie nelese i
executate), depun eforturi de a influena obinerea unei soluii sau alteia ntr-un
proces managerial. Astfel, modul n care comunic managerii, att ca emitori, ct

22

i ca receptori, este crucial pentru obinerea performanei efective. n figura 3.1. am

ilustrat sistemul de comunicaii tip staff:

Figura 3.1..Comunicaii de tip staff.

3.2. CIRCUITE I FLUXURI INFORMAIONALE

Caracterul complex al produciei, de la nivelul oricrei firme productive face ca
informaiile despre trecut s-i piard valoarea de cunoatere necesar lurii
deciziei. Rolul hotrtor n conducerea i organizarea oricrei activiti, l are
factorul uman, dar elementul care leag i condiioneaz diferitele faze ale
procesului l constituie informaia.
n condiiile n care calitatea managementului este n funcie de informaie, este
firesc ca problemele informaionale s capete o pondere din ce n ce mai mare.
Pe de alt parte, economia de pia impune o adaptare ct mai rapid a produciei
la diferite cerine, ceea ce face ca agenii economici s fie ,,silii" s-i raionalizeze
desfurrile produciei prin crearea unei ct mai mari flexibiliti.
Conceptul de informaie este un concept de mare generalitate, ntlnindu-se n
absolut toate activitile umane i n natur. Nu este posibil nici un sistem natural
sau social fr schimb de informaii, att ntre sistemul respectiv i alte sisteme din
spaiul exterior, ct i n interiorul sistemului propriu, ntre componentele acestuia:
a) informaiile de stare - caracterizeaz, cantitativ i calitativ, potenialul tehnic de
producie, economic i social al firmei.
b) informaiile de intrare - caracterizeaz cantitativ i calitativ nivelul resurselor
alocate companiei, activitilor i entitilor sale funcionale.

23

c) informaiile de ieire - caracterizeaz cantitativ i calitativ nivelul rezultatelor i

consumurilor de resurse ale companiei respective.
d) informaiile de cooperare - caracterizeaz cantitativ i calitativ relaiile i
legturile operaionale dintre firma respectiv i sistemul economico-social, dintre
activitile firmei precum i dintre entitile sale funcionale.
e) informaiile de execuie - sunt utilizate n procesele informaionale pentru
execuia lucrrilor informaionale i conin att informaiile menionate, ct i alte
informaii operative pentru conducerea i funcionarea firmei.
f) informaiile de planificare - sunt informaiile utilizate la fundamentarea planurilor
de perspectiv i curente pentru o anumit perioad.
g) informaiile de planificare operativ i programare - sunt informaiile utilizate
pentru elaborarea planului operativ unitar, la nivelul firmei i defalcarea lui pe
entiti funcionale.
h) informaiile de pregtire, lansare - sunt informaiile utilizate la lansarea lucrrilor
ce urmeaz s fie executate, precum i la alocarea resurselor necesare.
i) informaiile de control i reglare - sunt informaiile rezultate din urmrirea
operativ a procesului de producie i utilizate att pentru reglarea abaterilor ct i
pentru adaptarea programelor i planurilor.
j) informaiile de evaluare i raportare - sunt informaiile ce se refer la rezultatele
i consumurile de resurse la nivelul entitilor funcionale ale firmei.
n procesul conducerii activitilor economico-sociale, al fundamentrii i
formulrii deciziei, informaia economic trebuie s posede urmtoarele caliti:
1) acurateea exprim valoarea informaiei i se refer la reflectarea exact a
realitii.
2) oportunitatea se refer la calitatea informaiei de a fi disponibil la momentul la
care este solicitat i se msoar prin parametrul timp. Referitor la aceast calitate
se evideniaz procesul de ,,mbtrnire" a informaiei. n vederea reducerii la
maximum a acestui proces i a efectelor lui, managementul trebuie s asigure
condiii pentru o scurtare a ciclului: producere - prelucrare - transmitere recepionare - utilizare a informaiei.
3) valoarea trebuie privit prin prisma coninutului informaional al informaiei, a
efectelor sale asupra procesului condus. Valoarea informaiei economice poate fi
comensurat prin expresii de forma:

unde:
Vi - reprezint valoarea informaiei furnizate, exprimat prin efecte economice;
E - efectele economice asociate tipului de decizie;
t - perioada n care informaia este util;
C - cantitatea de informaie;
A - acurateea informaiei;
T - timpul de rspuns al sistemului care produce informaia respectiv;
N - numrul deciziilor luate n perioada t (utiliznd informaia respectiv);
n - numrul de subperioade ale lui t;
p - probabilitatea de luare a unei decizii corecte pe baza informaiei respective.

24

Sistemul informaional reprezint ansamblul mijloacelor i metodelor de

culegere, prelucrare, stocare, transmitere, receptare a informaiilor cu privire la
funcionarea unei structuri organizaionale i la relaiile ei cu mediu.
El cuprinde urmtoarele elemente componente:
- fondul de informaii;
- tehnicile de colectare i stocare;
- metodele i modelele de prelucrare;
- mijloacele necesare.
n definirea sistemului informaional se opereaz cu noiunile de flux
informaional i circuit informaional. Fluxul informaional reprezint totalitatea
informaiilor transmise ntr-un interval de timp determinat, de la o surs de
informaii la un receptor printr-o mulime de canale informaionale. Un sistem
informaional cuprinde mai multe fluxuri informaionale, precum i o mulime de
conexiuni ce se stabilesc ntre diferite componente ale acestora.
n funcie de locul unde exist fluxurile informaionale se clasific n:
a) fluxuri informaionale la nivel macroeconomic;
b) fluxuri informaionale la nivel microeconomic.
Aceste clase de fluxuri se submpart n:
- fluxuri orizontale, viznd compartimente ale firmei sau ,,centre de decizie de
acelai nivel;
- fluxuri verticale, care pornesc de la nivel ierarhic inferior la un nivel ierarhic
superior formnd aa numita ,,piramid informaional;
- fluxuri informaionale pentru intrri de date;
- fluxuri informaionale pentru ieiri de date;
- fluxuri informaionale pentru prelucrarea datelor.
ntr-o firm, fluxurile informaionale pot fi clasificate i n conformitate cu
funciile acesteia: marketing, cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil,
comercial, personal.
Circuitul informaional reprezint itinerarul parcurs de informaii de la locul
culegerii lor pn la locul de utilizare a acestora. n aceast circulaie, se include
parcurgerea tuturor operaiilor din momentul apariiei datelor, pn n momentul
declanrii unei aciuni. Avnd n vedere faptul c mesajul informaional este definit
de mulimea informaiilor transmise simultan de la surs la receptor printr-un canal,
rezult c circuitul informaional reprezint o succesiune a mesajelor
informaionale, interdependente transmise prin canale adiacente ntre surse i
receptori. Sistemul informatic are obiective similare i ndeplinete n mare msur
aceleai funcii ca i sistemul informaional. Se poate afirma, aadar, c sistemul
informatic pentru conducerea unei firme este sistemul informaional al acesteia n
care pentru execuia proceselor informaionale sunt utilizate mijloace automatizate.
La acest nivel, este deosebit de important utilizarea calculatoarelor electronice
de la cele mai simple pn la cele din ultima generaie n transmiterea i
recepionarea informaiilor ntre sucursalele regionale ale unei companii sau ntre
acestea i sediul central. Abordarea studiului sistemelor informatice presupune, n
mod neaprat necesar, analiza rolului conceptului de modelare n acest sens.
Sistemul informatic pentru conducerea activitilor unei firme are drept obiectiv
furnizarea informaiilor utile, fundamentrii i lurii deciziilor pe toate treptele
organizatorice, la toate nivelele ierarhice.
De aceea, un sistem informatic la nivelul unei firme trebuie s aib ca arie de
cuprindere acele compartimente care corespund funciilor economice de baz ale
organizaiei, adic s fie compus din subsisteme informatice care s furnizeze

25

informaii necesare conducerii activitilor de producie, de cercetare-dezvoltare,

financiar-contabilitate, marketing, personal, comercial.
Un astfel de sistem informatic, care integreaz toate funciile unei firme, trebuie
s aib n componen o baz de date structurat n raport cu cerinele de prelucrare
a informaiilor i de informare operativ a managerilor.

26

CAPITOL IV

MANAGEMENTUL INFORMAIONAL AL ORGANIZAIEI PE

EXEMPLUL
SOLECTRON SRL

Organizaiile sunt ca automobilele. Nu merg singure dect la vale.

Ca s funcioneze, au nevoie de oameni. i nu de orice fel de oameni, ci de
oameni potrivii. De eficacitatea angajailor mai ales a celor aflai n posturi
de lideri depinde ct de bine funcioneaz mainria organizaiei. Unii
oameni sunt att de buni n munca pe care o fac, nct liderul nu prea are cum
s-i fac mai buni. Alii sunt att de slabi, nct aproape nimic nu le poate spori
eficacitatea. Majoritatea oamenilor se situeaz totui undeva ntre aceste dou
extreme. Ei i ndeplinesc sarcinile mulumitor i se las purtai de val,
ateptnd de la lider s stabileasc traseul, viteza i durata valului respectiv. Ei
au nevoie de ndrumri, de sugestii despre locul unde trebuie s ajung i
despre calea pn acolo.

Manfred Kets de Vries,

Leadership Arta i miestria de a conduce, Codecs

27

4.1.ORGANIZAIA SOLECTRON
Imagine de ansamblu, istoric, generaliti
Corporaia Solectron este un furnizor de vrf la nivel mondial, de servicii i
produse electronice. Ea deservete cele mai mari companii ale lumii din domeniul
industriei relaionate cu tehnologia electronic de cea mai nalta calitate.
Cei 57.000 de angajai pe care i are, au experiena n proiectarea , producerea i
livrarea produselor electronice pe care oamenii din ntreaga lume se bazeaz n
viaa de zi cu zi.Solectron a fost un pionier n categoria produciei de servicii
electronice nc din 1977 i continu s conduc n industrie prin inovaii i
extinderea serviciilor care prentampin complexitatea creterii afacerilor
partenerilor si. Primul su client a proiectat i distribuit un echipament pentru
controlarea energiei solare (denumirea de Solectron provine de la cuvintele solar i
electronic din limba englez).
Sub conducerea fondatorul Roy Kusomoto, compania a cunoscut o dezvoltare
intensa evideniindu-se prin producerea de circuite imprimate multiple pentru marii
producatori de produse electronice de clasa, care aveau nevoie de asistena pe
parcursul ntregului ciclu de producie, ncepnd cu proiectarea i ncheind cu
furnizarea ct mai rapid i eficient a produselor i serviciilor ctre clienii lor
finali.
nc de la nceput, obiectivul principal a fost calitatea, n toate aspectele legate
de afaceri, n mare parte datorit eforturilor depuse de pionierul Winston Chen.
n anii 90, dat fiind dezvoltarea rapid a acestui domeniu de activitate,
Solectron a investit n echipamente i tehnologie avansat i a avut o cretere
semnificativ punnd astfel baze solide pentru viitor.
Koichi Nishimura a fost preedintele Solectronului ntre anii 1998 2003 i a
jucat un rol cheie n transformarea companiei, dintr-o entitate regional, ntr-una din
cele mai mari companii de servicii i produse electronice din lume.
n anul 1991 i n anul 1997, dup ce Nishimura a introdus un criteriu drastic de
certificare n cultura i strategia corporaiei, Solectronului i-a fost decernat
prestigiosul premiu de Calitate Naional Malcolm Baldridge. Solectron este prima
companie creia i-a fost acordat acest premiu de doua ori n istoria programului.
Sub conducerea lui Michael R. Cannon, care a fost numit preedinte i director
executiv n ianuarie 2003, Solectron continu s se afle n fruntea industriei
electronice, implementand principiile Lean i Six Sigma.
Pornind de la o singur locaie, Solectron a ajuns s aib astzi peste 50 de siteuri de producie rspandite n 20 de ri, pe cinci continente i continund s
furnizeze clienilor si servicii i produse de nalt calitate i precizie.
Unul dintre aceste site-uri de producie, orientat n special spre producia de mas
se afl localizat la noi n ora, sau mai bine zis la ieirea din Timisoara ctre Arad,
pe Calea Torontalului, km.6.5. i este cel mai mare din Europa.

28

Solectron Timioara

Activitatea n Timioara a nceput n anul 1998,desfurndu-se pentru o perioad

relativ scurt de timp ntr-o cladire nchiriat.

Dup mai puin de un an, n august 1999 a nceput construcia propriei cldiri,
urmnd ca dup doar trei luni primul modul s fie dat n folosin. A urmat apoi o
perioad de dezvoltare pentru Solectron Timisoara, acest lucru avnd ca efect
construirea a nc trei module.

29

Avnd o capacitate de ase module, Solectron Timisoara are n acest moment

doar cinci. Dintre acestea, patru sunt destinate produciei, iar cel de-al cincilea este
depozitul de materiale. Acesta poate fi transformat n hala de producie n maxim
patru sptmni, modulul ase putnd fi construit n aproximativ dou luni.
Acionnd ca unitate separat i avnd o structur organizatoric proprie, fiecare
modul are o suprafata de 10.000 metri ptrai.

5
6

3
4

1
2

Planul cldirii companiei Solectron Timioara

Site-ul timiorean mai dispune de o arie de recepie a materialelor primite de la
diveri furnizori din lumea ntreaga i o arie de export a produselor finite, lng care
se afl i un birou vamal.
Acest site este n prezent cel mai mare din Europa avnd ca i clieni nume
cunoscute n domeniu :
Consumer Electronics : Motorola , Nokia , Pace, Philips.
Comunication: Erricson,Motorola,Philips,Nortel,Krealtel, Alcatel, Thomson.
Computing: IBM, Compaq, HP, Sun, NEC, Tellabs, Dell.
Industrial and Transportation: Delphi, Schneider, Trimble.
Medical: Philips.
Angajaii Solectron Timioara beneficiaz de un teren de baschet pentru
petrecerea timpului liber; o sal de aerobic pentru cei ce vor s-i mbunteasc
condiia fizic, precum i de o farmacie i un cabinet medical pentru cazurile de
urgen medical; i bineneles de o cantin-restaurant i un bufet.
Solectron Timioara este structurat pe mai multe departamente i organigrama
companieia este prezentat n Anexa 1.
Procesul de producie
n ceea ce privete planificarea produciei,aceasta, se face sptmnal pe baza
cererii primite de la client i discutat cu echipa. Aceste comenzi se ncarc n baza
de date de tip ERP i se plaseaz comenzi ctre furnizorii de materiale.
La realizarea planului de productie trebuie inut cont de timpul necesar pentru
aprovizionarea liniei automatizate, pentru verificarea acesteia din punct de vedere
tehnic (modificare, programare maini), de disponibilitatea acesteia i a tuturor
echipamentelor care se folosesc n ciclul productiv ct i de cea a oamenilor care o
deservesc. Totodat, este foarte important a se ine cont de data de export n aa fel
nct produsele s ajung la client exact cnd trebuie (just in time).n cazul n care
se primesc noi prioriti din partea clientului cu privire la produse, planul se va

30

modifica n conformitate.Planul de export ca i cel de producie se poate modifica i

n funcie de problemele de materiale care pot aprea (n stoc nu exist una sau mai
multe componente necesare procesului de producie; componentele necesare nu pot
fi aduse n timp util din diferite motive; calitatea proast a acestora) sau de proces
(se defecteaz una din maini, iar repararea ei dureaz o perioada prea mare de
timp).
Pentru fiecare linie de producie n parte, exist un model ingineresc (model cu
timpii de lucru) n care fiecare echipament, n funcie de versiunea aleas pentru a fi
produs, are datele tehnice de randament disponibile. Acest model este difereniat
pe arii de producie i este folosit la estimarea capacitii necesare site-ului n viitor,
precum i la planificare. n momentul n care ncepe relizarea unui nou produs, se
trimite clientului o list cu posibilii furnizorii pentru fiecare din componentele
produsului. Clientul trebuie s aprobe lista de furnizori ai Solectronului pentru ca
producia s poat ncepe. Pentru anumite componente clientul impune firmei
aprovozionarea de la anumii furnizori.
n cazul produselor noi se realizeaz un Pilot Verification Trial (PVT), adic o
producie de aproximativ 30 de buci n condiii identice cu cele n care se va
realiza produsul. Plcile sunt trimise apoi clientului spre validare, iar dac acesta
este mulumit, el va trimite o notificare scris i va ncepe producia n mas a
acestora.
n cadrul procesului de producie se realizeaz o serie de teste pentru a verifica
produsele realizate, iar dup fiecare etap a procesului de producie se realizeaz un
control de calitate de ctre oameni pregtii n acest scop.
Etapele procesului de producie sunt:
etichetarea plcilor nepopulate i scanarea lor n baza de date;
imprimarea pastei de lipit pe plci, urmat de o inspecie vizual care are ca
scop stabilirea nlimii optime a pastei;
amplasarea pe plci cu ajutorul roboilor industriali a componentelor care se
monteaz pe plac;
lipirea ntr-un cuptor special a componentelor amplasate deja pe plac;
inspecia vizual automatizat
are ca scop verificarea prezenei
componentelor pe plac, urmat de scanarea plcilor;
amplasarea automatizat sau manual a componentelor care trec prin plac,
n cazurile n care e nevoie de acestea;
lipirea ntr-un cuptor special a componentelor amplasate deja pe plac;
inspecia vizual a placilor i scanarea lor n baza de date, preciznd dac au
trecut sau nu de controlul calitativ de la postul respectiv; dac nu au trecut
se trimit n aria de carantin pentru a fi reparate ;
testarea componentelor de pe plac (daca placa testat nu trece testul va fi
reparat i apoi testat din nou; dac placa testat trece testul se trece la
etapa urmatoare) ;
controlul calitii plcilor;
asamblarea plcilor n carcase;
testarea funcional (se urmrete funcionarea produselor);
controlul final al calitii produselor finite (cosmetic);
mpachetarea produsului i scanarea lui n baza de date pentru obinerea
etichetei cu numere seriale ce se lipete pe cutie; acest lucru declaneaz
automat i consumarea n sistem a tuturor materialelor care s-au consumat
fizic la producerea acestuia.

31

Pentru fiecare arie de producie se stabilete un nivel minim al indicelui de

calitate (Yield), nivel care este urmrit zilnic de ctre departamentul de calitate i
prezentat ntregii echipe ct i clientului, dac acesta l cere.
Ariile procesului de producie sunt urmatoarele:
Surface Mount Device (SMD) zona de maini i roboi industriali ;
Back End (BE) zona de asamblare manual;
Pack zona de mpachetare a produsului n cutii.
n fiecare sptmna se centralizeaz ntr-o baz de date toate comenzile aferente
tuturor clienilor site-ului i se analizeaz capacitatea necesar versus disponibil,
dat fiind faptul c multe echipamente sunt mprite ntre mai muli clieni sau mai
multe produse ale aceluiai client.
Dac capacitatea este depait pe un anume echipament se decide la nivel
managerial cine are prioritate, sau ce msuri se vor lua pentru acoperirea acestui
necesar (nchirierea sau cumpararea de noi echipamente de la firme de profil, etc.).
Pe baza planului de export comunicat la client se ia legatura cu departamentul de
logistic care comand necesarul de camioane pentru realizarea transportului.
Camioanele sunt urmrite prin satelit pentru a se cunoate poziionarea exact a
acestora pe ntreg traseul.Camioanele sunt nsoite de urmatoarele documente
comerciale: Carnetul TIR i Contractul de transport de tip CMR. Carnetele TIR
ofer transportatorilor o serie de avantaje: marfurile transportate sub controlul TIR
n vehicule sigilate nu vor fi supuse plii sau consemnarii drepturilor i taxelor de
import sau export de organele vamale. Aceste lucruri duc la reducerea duratei de
transport, dar i a cheltuielilor de transport.
Avnd n vedere c industria electronic este n continu schimbare, clientul poate
cere o schimbare inginereasc documentat pe baza unui ECO=Engineering Change
Order (Order Ingineresc de schimbare), care vine prin intermediul departamentului
de control al datelor (Product Data Control (PDC).
Acesta schimbare afecteaz att oamenii (operatorii, inginerii) ct i produsele. n
funcie de situaie, aceste schimbri pot fi iniiate i de Solectron. n ceea ce
privete inginerii, se refer la capacitatea acestora de a mobiliza oamenii i de a
pregti echipamentele pentru ca schimbarea s aib loc. n cazul operatorilor putem
vorbi de capacitatea acestora de a se adapta la nou.
Echipa CFT(Customer Focus Team ), o echip interdepartamental orientat
spre client are n componena sa reprezentani ai urmtoarelor departamente:
-Relaii cu Clienii, Vnzri ,
-Materiale, Producie,
-Planificarea i Controlul Produciei,
-Calitate, Inginerie,
-Logistic.
Echipa este condus de un Program Manager (PM) n atribuiile cruia intr
comunicarea cu clientul, precum i negocierea contractelor cu acesta.
Membrii CFT-ului se ntalnesc zilnic la o ora dinainte stabilit pentru a discuta
problemele aprute n ziua precedent precum i planul pentru mai departe.
Activitatea CFT-ului este evaluat de client printr-un indice numit Customer
Satisfaction Index ( CSI ). Acesta este un indicator de msurare a performanelor
organizaiei prin prisma clientului. Se masoar cinci parametrii i, anume: calitate,

32

livrare la timp, comunicare, suport tehnic i flexibilitate.Acesta se obine

sptmnal de la client i este discutat n cadrul CFT-ului. n funcie de nivelul
acestui indice echipa trebuie s ia msuri pentru mbuntirea sau pentru pstrarea
lui la nivelul optim.
CSI-ul cu o valoare scazut ,corelat cu ali indicatori financiari ridicai, nseamn
performane bune pe termen scurt, dar faliment pe termen lung, prin pierderea
clienilor.Situaia inversat nseamna incapacitate de plat.
Pentru ca o firma s fie competitiv pe pia, trebuie s aib performane
pozitive n ambele sensuri.n figura 4.1. am prezentat relaiile Customer Focus
Team(CFT) cu departamentele implicate n procesul de producie:

Calitate

Materiale

Relaii cu
Clientul

Producie

Controlul
Produ
ciei

Logistic

Vnzri

Inginerie

Fig.4.1.Relaiile CFT-ului cu departamentele

Protejarea mediului nconjurtor

Solectron este o companie dedicat credinei responsabilitii sociale urmrind
s fie un ctig pentru comunitile n care i desfoar activitatea. Protejarea
mediului nconjurtor joac un rol esenial n punerea n practic a acestor principii
ilustrate n Raportul de Responsabiliti a Corporaiei.
Solectron deine un program agresiv de reciclare a apei n mai mult de 90% din
locaiile sale i cele mai multe instalaii sunt subterane.
Acest program permite fiecarui site s refoloseasc cu succes mai mult de 90%
din apa folosit n procesele de producie, acest lucru nsemnnd c fiecare locaie
reuete s micoreze semnificativ cantitatea de ap proaspat folosit, de ap
rezidual i de energie necesar la ncalzirea apei.Solectron recicleaza i o varietate
de materiale, chiar i reziduuri din birouri, rebuturi din producie, materiale plastice,
lemn i metal.

33

Asociaii si au prevenit astfel aruncarea a milioane de kilograme de deeuri n

mediul nconjurator i au redus nevoia de resurse alocate materialelor necesare
produciei .
Solectron este implicat n managementul substanelor periculoase i n procesul
de recuperare, n locul clienilor notri, a produselor care i-au ncheiat ciclul de
viaa. De fapt, se construiesc prototipuri i produse fr plumb nc din 1996 i,
pn acum s-au fabricat milioane de buci. S-a reuit recuperarea unei pari din
cheltuielile fcute cu reparaiile, prin restaurarea i repararea unor produse i prin
recuperarea unor materiale valoroase dup reciclarea acestora de ctre partenerii de
afaceri.
Solectron este n continu cautare de noi tehnologii care s ne ajute la
desfaurarea unor procese care nu duneaz mediului nconjurtor. mbuntirile
aduse de tehnologia actual de lipire au redus considerabil folosirea de energie i
materiale n timpul produciei, iar substituii chimici au eliminat unele reziduuri
periculoase din procesele de producie.
Dedicare Total asupra Calitii
Compania Solectron este dedicat managementului calitii totale (TQM),
furniznd produse i servicii conforme cu cerinele clienilor i a sistemului intern
de calitate.
Printr-o continu reverificare i mbuntire a produselor sale, se ncearc
depirea ateptrilor clienilor, ajungnd la satisfacerea complet a acestora, prin
livrarea la timp de solutii i produse competitive cu 0 defecte.
Solectron are o reputaie de 25 de ani n meninerea celor mai nalte standarde de
calitate n tot ceea ce face. Programele sale urmresc reducerea costurilor i a
reziduurilor mbuntind lanul intern de servicii. S-a reuit mbinarea obiectivelor
Lean Six Sigma cu standardele ISO 9000 i s-a creat un sistem de calitate inovativ
care d roade n ntreaga organizaie.

4.2.CORELAIA DINTRE MANAGEMENTUL

INFORMAIONAL I FUNCIILE MANAGEMENTULUI
Prin intermediul procesului de management se urmrete atingerea obiectivelor
organizaionale prin intermediul a cinci funcii principale: planificare, organizare,
decizie, leading (antrenare, motivare) i control.
n momentul n care s-au stabilit obiectivele care trebuie atinse se stabilesc
mijloacele prin care se vor atinge. Se informeaz oamenii direct implicai n
realizarea planurilor, se pregtesc liniile de producie, se aduc pe linie materialele
necesare, se organizeaz oamenii. Oamenii sunt organizai pe ariile procesului de
producie de ctre supervizori sau managerul de departament.
Se ncearc apropierea de angajat i dobndirea ncrederii acestuia. n acest fel
angajatul se simte mai sigur, mai important pentru organizaie i realizeaz c
munca fcut de el este esenial pentru buna desfurare a lucrurilor n cadrul
firmei. Deciziile cu privire la modul de organizare i la stabilirea obiectivelor se iau
de ctre o echip focalizat pe fiecare client mpreun cu clientul, toate deciziile
trebuind discutate cu clientul nainte de a fi puse in practic. De asemenea se
discut cu clientul toate abaterile de la planul iniial i motivele abaterii de la planul
iniial.

34

Operaiunile sunt sistemul prin care organizaia i transform intrrile n ieiri i

arat cum poate fi vzut acest sistem ca o succesiune de micro-procese.Operaiunile
contribuie n foarte mare msur la creterea avantajului competitiv al organizaiei,
scopul principal al acesteia fiind acela de a oferi bunuri i servicii de calitate,la timp
precum i cantitile agreate cu clientul.
Model de transformare :

INTRRI

PROCESUL DE
TRANSFORMARE

IEIRI

Bucla de feedback
1.Funcia de Planificare
Planificarea consta n ansamblul proceselor prin care:
-se determin obiectivele organizaiei, respective cele strategice pe termen lung i
cele tactice pe termen scurt,
-se stabilete ceea ce trebuie fcut pentru a-i atinge obiectivele, ce resurse i
mijloace sunt necesare n acest scop.
Planificarea cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor i stabilirea unei
strategii generale pentru atingerea acestor obiective, drept urmare este interesat cu
finaliti (ceea ce este de realizat), precum i cu mijloacele necesare atingerii
finalitii (figura 4.2).
Planificarea n cadrul firmelor industriale const n stabilirea planurilor de
producie, a celor de export, a numrului de oameni necesari pentru realizarea
produciei.
Pentru realizarea acestora se ine cont de comanda venit de la client, de
materialele disponibile, de momentul n care vor fi disponibile anumite materiale,
de necesarul de oameni i de disponibil, de numrul de linii care pot fi alocate
fiecrui produs.Planificarea organizaional este un proces continuu din cel putin
dou motive.
Unul dintre motive ar fi c organizaiile i redefinesc sau i schimb obiectul
de activitate, iar un alt motiv ar fi acela c viitorul este incert iar planurile trebuie n
permanen revizuite pentru a fi n concordan cu realitatea.

35

INTRR
I

Resurse fizice i financiare

Cheltuieli directe i indirecte
Durata activitilor
Date financiare(costuri fixe i costuri variabile)
Structura de alocare a activitilor

PLANIFICARE

IEIRI

Creterea nivelului de implicare

Estimri costuri
Atribuirea echipelor de lucru
Alocarea resurselor
Reducerea timpilor de staionare
Livrri i sarcini
Fig.4.2. Funcia de planificare

2.Funcia de Organizare
Organizarea reprezint ansamblul proceselor de management prin care se
delimiteaz i se stabilesc procesele de munc fizic i intelectual din cadrul unei
organizaii, componentele acestor procese, modul lor de grupare pe elemente
componente ale structurii organizatorice i atribuirea, repartizarea autoritii i
responsabilitii pe fiecare dintre compartimente i totodat angajailor organizaiei.
Organizarea este funcia managementului care are drept coninut alocarea i
coordonarea resurselor organizaiei n vederea ducerii la ndeplinire a planurilor
stabilite (figura 4.3.).
Organizarea se face de ctre manageri prin:
divizarea sarcinilor (diviziunea muncii)
gruparea posturilor i angajailor (compartimentare)
alocarea autoritii i responsabilitii (delegare).
n Solectron Timioara ,organizarea presupune punctul forte al managerilor, care
se exercit prin observaie i comand direct ,n toate serviciile suport.
Sptmnal are loc o edin cu responsabilii i cu top managementul n care se
prezint situaia la zi i problemele cu care ne confruntm. Domeniile pe care
lucrm sunt: resurse umane, calitate, materiale, engineering. Acestea acoper cea
mai mare parte a activitii noastre, iar ele au fost denumite piloni, avnd cte un
responsabil pe fiecare.
Obiectivele sunt ealonate pe fiecare lun n parte i sunt urmrite prin audituri
specifice. Se fac punctaje i se evalueaz n fiecare sptmn stadiul de realizare.

36

INTRRI

Sarcini
Posturi i resurse operatori
Autoritate i responsabilitii

ORGANIZARE

Eficien
Relaii de autoritate
Relaii de cooperare
Relaii de control

IEIRI

Fig.4.3..Funcia de organizare-intrri i ieiri

n cadrul fiecrui pilon se urmrete :

la resurse umane - creterea responsabilitilor oamenilor direct productivi,
n special a operatorilor. S-a introdus conceptul de APT, autonomus
production lider, acesta fiind un operator multiskill, cu vechime, care este
liderul unui numr de 5-8 operatori, pe cte o arie i va fi responsabil cu
urmrirea acestora, cu nlocuirea n caz de concedii, cu acomodarea noilor
angajai, etc.
pe materiale - se dorete trecerea produciei n sistem End To End Pull
sequencing, adic secvenionalizarea versiunilor de produs i repetabilitatea
sptmnal a planului de producie.
pe calitate se urmrete creterea vitezei de rspuns la reclamaiile
clientului i a celor de pe linie. S-a implementat un document-Autoquality
Matrix, care arat sptmnal defectele i locul unde au fost gsite.
pe engineering ne concentrm pe creterea nivelului de utilizare al
mainilor, pe reducerea i prevenirea defeciunilor, pe scurtarea timpului de
schimbare ntre versiuni, pe aranjarea posturilor liniei.
3.Funcia de Decizie
Prin decizii se ndeplinesc toate funciile managementului.
Pentru a ptrunde n complexitatea noiunii, trebuie s spunem c managementul
cunoate dou sensuri generale: cea de management ca activitate propriu-zis, de
conducere
i
administrare
i
cea
de
management
ca
tiin.
Una din definiiile managementului spune c acesta este un set de activiti ce
includ planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea i controlul, toate fiind
orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale ale
organizaiei ntr-o manier efectiv i eficient, n scopul atingerii unui obiectiv.
Deci, pentru a-i atinge obiectivul, managerul presteaz o complex munc, ce
include combinarea i coordonarea a patru tipuri de resurse, i anume:
1.
resursa uman: ce include efectivul de oameni, talentul, priceperea i munca;

37

2.
resursa financiar: ce include capitalul financiar necesar pentru operaiile
curente i cele pe termen lung i chiar profitul;
3.
resursa material: ce include o vast gam de materiale utile pentru
desfurarea activitii unei organizaii(de la imobile i pn la birotic i
papetrie);
4.
resursa informaional: ce include ansamblul datelor (cu caracter de noutate
i utilitate)necesare lurii deciziilor;
Privit din sensul propriu-zis de activitate, de conducere i administrare,
managerul se poate aborda ca: funcie, profesie, proces. O schem elocvent a
funciei de decizie am prezentat n figura 4.4. ct i n anexa 5.:

INTRR
I

Resursa umana
Resursa financiar
Resursa material
Resursa informaional
DECIZIE
Planificarea,
Organizarea,
Conducerea i controlul,
Antrenarea

IEIRI

Fig.4.4 .Funcia de decizie-intrri si ieiri

4.Funcia de Antrenare
Antrenarea este o funcie important a managementului care influeneaz toate
celelalte funcii, cu o intensitate relativ ridicat.
Antrenarea reprezint ansamblul aciunilor managerilor de la diferite niveluri
ierarhice ce urmresc influenarea membrilor organizaiei n participarea eficient a
acestora la realizarea obiectivelor ei.
Aceast funcie a managementului unitilor economice prezint importan
deosebit deoarece ea ncorporeaz aciuni ce se concentreaz asupra factorului
uman cu scopul de al determina s contribuie, s participe activ la realizarea
integral a sarcinilor i obiectivelor stabilite. Prin intermediul funciei de antrenare,
personalul de execuie, ca de altfel i managerii sunt implicai direct, n primul rnd,
la stabilirea obiectivelor unitii economice i n al doilea rnd la realizarea acestora
prin asimilarea lor la obiectivele proprii.
Managerii de vrf, se implic n planificarea strategic (procesul de stabilire a
obiectivelor pe termen lung ale firmei i determinarea modalitilor de atingere a
acestora).Managerii de pe nivele ierarhice medii, determin obiectivele unitii sau
ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a

38

activitilor ce pot fi ndeplinite de uniti individuale n limitele resurselor alocate).

Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare, se ocup cu planificarea
operaional. Fiecare nivel de planificare este important i nu poate exista dect n
corelaie cu celelalte.
5.Funcia de Control
Controlul const n ansamblul aciunilor de msurare i corectare a
performanelor nregistrate n activitatea organizaiei, a verigilor ei organizatorice i
a subordonailor, n scopul asigurrii ndeplinirii obiectivelor stabilite.
Controlul este procesul prin care se msoar nivelul n care obiectivele stabilite
au fost realizate i se stabilesc msuri corective acolo unde se nregistreaz abateri,
att nerealizri ct i depiri. Pentru majoritatea oamenilor controlul are conotaii
negative.
Pentru managerul din zilele noastre supervizarea direct ca tip de control aduce
unele complicaii deoarece acest stil este expus acuzaiilor de tratament brutal,
motiv pentru care muli manageri prefer sistemele mai impersonale de control.
Aplicarea n practic difer mult n funcie de tipul sectoarelor de activitate.
Controlul tehnic este un mod de exercitare impersonal a controlului prin
nglobarea acestuia n tehnologie. Exemplul clasic este linia de montaj unde ritmul
de lucru este controlat de viteza conveioarelor iar modul n care este fragmentat
munca pe multe elemente separate acioneaz tot ca un sistem de control. Dar chiar
i n aceste mprejurri lucrtorii gsesc modaliti de a se opune controlului. S-a
observat c liniile de montaj i alte variante cu baz tehnologic de supervizare i
control ajung uneori s provoace conflicte colective de munc i contribuie la
ntrirea micrii sindicale.Ca rspuns la astfel de reacii negative la control s-au
ncercat diverse soluii alternative, de exemplu reorganizarea tehnologiilor de lucru
i grupurilor de munca sub forma celulelor de producie. Ele permit mai mult
flexibilitate i un grad mai mare de autonomie n interiorul grupului relativ la
ordinea de efectuare a operaiunilor, a ritmului de lucru, a repartizrii sarcinilor, etc.
Controlul administrativ (birocratic) este un tip impersonal de control. Controlul
se efectueaz prin reguli formale, bugete, categorii de posturi, proceduri de
promovare, proceduri disciplinare i definiii ale responsabilitilor aferente
posturilor ocupate. Aceste sisteme de control au rutinizat funcia de control
managerial, astfel c moda supervizrii a fost nlocuit cu politicile companiei.
n Solectron avem o serie de proceduri, de reguli; de exemplu sunt clar stabilite
msurile ce trebuiesc luate n cazuri de abateri disciplinare: avertisment verbal,
scris, final, dar nu avem pn n prezent nimic n regulament care s stipuleze cum
anume se recompenseaz un rezultat excepional. Avem destul de clar stabilite
proceduri de promovare: condiiile pe care un candidat trebuie s le ndeplineasc
,responsabilitile care-i revin, fia postului.
Anunurile interne se afieaz i se trimit pe e-mail. Avem i un control bugetar
foarte bine pus la punct. La nceputul fiecrui trimestru primim target-urile de
livrri precum i target-urile de costuri: cu echipamentele, cu personalul, cu
materialele indirecte, cu rebutu-rile, etc. Toate acestea se cumuleaz ntr-un fiier de
Profit and Loss (P&L) iar situaia se urmrete sptmnal. De asemenea avem
formalizat un plan de meeting-uri: zilnice-edinele de producie i de CFT,
sptmnale - analiza de P&L, scrapuri , edina de analiz a calitii, lunare cu
supervizorii.

39

Exist i o component postmodernist a sistemului de control, bazat pe bucla

de feedback, oamenii fiind supui unor permanente schimbri ale mediului:
structuri aplatizate, orientate pe proiecte, unde managerul de proiect este considerat
directorul acelei microntreprinderi, care are la ndemn toate mijloacele
manageriale de control(exist proiecte cu valoare foarte mare),comunicare pe
orizontal i n reea-rezultatele sau soluiile gsite ntr-un proiect sunt generalizate
chiar i la nivelul grupului, considerndu-se ca o afacere repetitiv i replicabil
poate duce la scderea costurilor, sisteme normative de control, i altele.
n Solectron Timioara ,oamenii nu sunt vzui ca piese de maini i nici nu se
comport ca atare. Sarcinile care ne stau n fa sunt de cele mai multe ori extrem de
complexe i n continu schimbare, noi trebuind s ne adaptm n permanen la
mediul extern: contracte cu clieni noi, schimbri de prioriti n producie,
schimbri de design ale produselor, etc. Tentativele managerilor de a controla
organizaia pot da gre din foarte multe motive.
Un sistem de mijloace formale de control, bucle de feedback i sanciuni se
poate dovedi complet ineficiente, de multe ori chiar neproductiv. Managerii risc s
fie atrai ntr-un cerc vicios, n care insistena de a avea un control provoac o
rezisten crescut , iar controlul devine tot mai slab. Mai jos am ilustrat acest lucru
prin cercul vicios al controlului:
Managerul sesizeaz nevoia
de control
Acetia declaneaz mai
multa rezisten
de control

Impune msuri mai stricte

Managerul reacioneaz cu mai

multe msuri de control

Angajaii se supr i deduc

c sunt tratai cu
nencredere

Productivitatea i
calitatea scad

Angajaii nu mai fac nici

un efort n plus

Dar exist i reacii pozitive la control. La noi n Solectron ,n mod aparent

impactul controlului managerial este negativ, angajaii se plng de faptul c nu pot
fi creativi, li se limiteaz gradul de responsabilitate. n mod real oamenii simt
nevoia acestor sisteme, ei nu i mai realizeaz sarcinile imediat ce controlul a
ncetat. Cercul vicios al controlului poate fi exemplificat prin pontajul electronic: n
momentul n care oamenii se tiu urmrii prin Kronos, cei care nu se ponteaz
gsesc modalitatea de a nstrina cardul pentru pontarea lui. Sistemul nostru de
control managerial ncurajeaz feedback-ul. Am pus pe linia de producie la fiecare
post de lucru formulare n care oamenii sunt ncurajai s treac observaiile
personale n legtur cu locul de munc ,i spre mulumirea noastr scriu mereu ce

40

cred ei c ar trebui s schimbe sau s mbunteasc i de multe ori scriu i CUM

se poate face.
Nici unul din sistemele de control descrise mai sus nu sunt perfecte, ci pot fi
mbuntite. Ele promoveaz n mod cert nvarea, deoarece oblig oamenii la
gndire independent. Crete foarte mult interesul fa de ceea ce fac i n
consecin ncearc s fac mai bine.

4.3. FUNCIUNILE FIRMEI

Funciunea de Personal
Funciunea Financiar Contabil
Funciunea Comercial
Funciunea de Cercetare Dezvoltare
Funciunea de Producie
Funciunea firmei este domeniul n care se exercit un ansamblu de activiti
omogene i/sau complementare prin care se urmrete atingerea unuia sau a mai
multor obiective derivate din obiectivele generale ale firmei.
Funciunile firmei au un caracter general: se gsesc n toate organizaiile,
indiferent de ramura creia i aparin, de specificul activitii, de mrimea
organizaiei. Ceea ce difer este gradul de dezvoltare a unei funciuni, respectiv
ponderea fiecrei grupe de activiti n ansamblul activitilor firmei. Din acest
punct de vedere Solectronul este o firm de producie.
ntre funciunile ntreprinderii exist raporturi de interdependen i
intercondiionare.
Fiecare funciune a ntreprinderii este compus din activiti.
Fiecare activitate este compus din mai multe atribuii.
Fiecare atribuie cuprinde mai multe sarcini.
Fiecare sarcin poate fi descompus n operaii si micri.
Funciunea Activitatea Sarcina - Operaia

Funciunea de Personal
Funciunea de personal este una din funciunile a cror importan a crescut
foarte mult n ultimii ani pentru c personalul a fost i rmane cea mai important
resurs a companiei. Aceasta cuprinde ansamblul activitilor desfaurate pentru
realizarea obiectivelor firmei n domeniul asigurrii resurselor umane necesare,
precum i n domeniul utilizrii i dezvoltrii, al motivrii angajailor firmei
respective.n cazul Solectronului personalul este mparit n personal direct
productiv i indirect productiv.
Personalul direct productiv cuprinde operatorii i toate persoanele implicate
direct n procesul de producie. Personalul indirect productiv cuprinde funcionarii

41

i personalul administrativ.Personalul direct productiv este mparit n personal

temporar i permanent. Structura personalului ncepand cu anul 1998 i pn n
martie 2008 este reprezentat n graficul 1.,din figura de mai jos.
Grafic1.Structura personalului

Solectron recruteaz, angajeaz, promoveaz, realoc, compenseaz i

colarizeaz persoane calificate fr a ine cont de ras, culoare, religie, sex, etnie,
origini, vrst, stare civil, orientare sexual sau dizabiliti fizice i psihice care nu
interfereaz cu performanele legate de munca pe care o presteaz.
Selecia personalului se face de catre departamentul de resurse umane mpreun
cu persoanele direct interesate. Procesul de selecie se face pe baza unui curriculum
vitae i a scrisorii de intenie. Dup selectarea CV-urilor care corespund descrierii
postului urmeaz interviul.O dat ajuns n firm angajatul este supus unei perioade
de instruire cu privire la echipamentul de protecie (Electro Static Discharge (ESD).
Echipamentul const ntr-un halat i o pereche de lapi tratai ESD i este
obligatoriu n momentul intrrii pe liniile de producie pentru a preveni ncarcarea
electrostatic a personalului i descrcarea instantanee a sarcinilor fizice pozitive i
negative. Podeaua halei de producie este de asemenea tratat ESD.
Pe lnga perioada de instruire cu privire la echipamentele de protecie, noii
angajai sunt supui unui instructaj cu privire la protecia muncii, modul de pontare
i de folosire a cartelelor, organizarea site-ului, etc.De asemenea,operatorii sunt
supui unui instructaj complex cu privire la modul de utilizare a mainilor, a
roboilor industriali, echipamentelor i a modului de asamblare a produselor
specifice liniei pe care vor lucra, avnd instruciuni de lucru la fiecare
post.Perioadele de instruire sunt ciclice pentru toate persoanele angajate, Solectron
Timisoara avnd cel mai dezvoltat centru de instruire din Europa i fiind n continu
colaborare cu Facultatea de Politehnic din cadrul Universitii de Vest
Timioara.Munca la Solectron poate fi descris ca provocatoare, plin de
recompense, ntr-o continu micare, stimulativ, condus de interesul acordat
pieei i clienilor si.
Pe linia care lucrez eu, Philip Medical ,avem pe fiecare schimb cte un
supervizor care are n subordine o echipa de 20-30 de operatori,lucrnd dup un
pattern bine stabilit(12 /24/48).Avem un total de 122 de operatori din care :
-102 operatori activi,cu contracte permanente de lucru,pe Solectron ;
42

-16 operatori cu contracte temporare de lucru,

-2 operatori permanenti,dar in concediu de boala,pe o perioada limitat,
-2 operatori n concediu de maternitate.
Managerul trebuie s ia decizii privind numrul de personal permanent i
temporar necesar,nivelul de flexibilitate care trebuie cerut angajailor att n ce
privete numrul de calificri/om ct i disponibilitatea lor la overtime(ore
suplimentare),ct i s investeasc n instruirea i dezvoltarea personalului.
Funciunea Financiar Contabil
Funciunea Financiar Contabil cuprinde un ansamblu de activiti prin care
se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor, evaluarea valoric a
fenomenelor economice din cadrul ntreprinderii, analiza modului de utilizare a
resurselor i de obinere a rezultatelor. Aceste activiti au un pronunat caracter de
sintez, evideniind n expresie monetar aspectele economice ale activitii ntregii
ntreprinderi.Departamentul de contabilitate ine evidena patrimoniului
ntreprinderii, prin nregistrarea cronologic la zi a tuturor documentelor care
reflect tranzaciile acesteia cu furnizorii, clienii, angajaii, bugetul de stat.
Personalul acestuia furnizeaz conducerii rapoarte cu date zilnice, lunare,
trimestriale, anuale legate de rezultatele firmei (costuri, venituri) i indicatori de
eficient.n cadrul Solectronului se ntlnesc mai muli indicatori de msurare a
performanei.
Dintre acetia cei mai importani sunt cei financiari Profit & Pierderi, Valoarea
stocurilor i Indicele de Satisfacie al Clientului.Indicele de Profit i Pierderi
folosete datele disponibile despre valoarea stocurilor i despre previziunile
comenzilor pe fiecare client n parte i coreleaz estimarea veniturilor pe care firma
sper s le obin cu cea a costurilor implicate de desfaurarea activitii. Pe
masur ce se nainteaza n timp, toate aceste previziuni se actualizeaz cu datele
actuale obinute din activitate i se ajusteaz predicia n conformitate cu noile date.
Valoarea stocurilor cuantific valoarea materiilor prime, materialelor, a
produselor semifinite i a produselor finite nelivrate i d o imagine de ansamblu
asupra vitezei de rotaie a stocurilor i a banilor investii.
CSI este un indicator de msurare a performanelor organizaiei prin prisma
clientului. Se msoar cinci parametri i anume: calitate, livrare la timp,
comunicare, suport tehnic i flexibilitate.Acest indicator se msoar n parte, pe
fiecare linie,n funcie de comenzile date de client.
Indicatorii financiari descriu capacitatea firmei de a activa pe piat, precum i
profitabilitatea ei. n cazul n care acetia iau o turnur neplcut, se poate aciona
n direcia ameliorrii lor, prin aciuni specifice.
Sptmnal, n cadrul fiecrei uniti se verific starea de sntate a firmei
din punct de vedere financiar. n funcie de valorile acestor indici se iau msuri pe
termen scurt, mediu sau lung. n cazul unei imagini negative, se ncearc abordarea
de aciuni care s reduc costurile cu materialele sau materiile prime stocate prin
vnzarea ctre teri a celor aflate n exces. Totodat se analizeaz cauzele care au
dus la situaia nefavorabil, n vederea evitrii repetabilitii n viitor. n tabelul 2,
am calculat principalii indicatori economico-financiari ai ntreprinderii, iar anexele
2, 3 i 4 cuprind indicatorii financiari conform bilanului depui pe anii 2004, 2005,
2006 ai agentului economic Solectron Timioara la Ministerul Economiei i
Finanelor.
Tabel 2. Principalii indicatori economico-financiari i calculul acestora

43

CALCULUL PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

Tabel nr.2

_____________________________________________________________________
NR.CRT

INDICATORI
FORMULA
Indicatori de
lichiditatelichiditatea
Active curente /
general
datorii curente
Indicatori de
activitate - viteza
de rotaie a
Cifra de afaceri/
activelor
Active
imobilizate
imobilizate
Indicatori de
activitate-viteza de
rotaie a activelor Cifra de afaceri/
totale
Active totale
Indicatori de
gestiune-durata
Sold mediu
medie de ncasare a creane/cifra de
clienilor
afaceri*365 zile
Indicatori de
rentabilitaterentabilitate
Profit net /
comerciala
cifra afaceri
Indicatori de
rentabilitaterentabilitate
Profit net /
financiara
capital propriu
Cheltuieli de
exploatare

Cheltuieli totale
/ Venituri totale
Venituri totale /
Nr. mediu
salariai

Productivitatea
muncii
Indicatori de
profitabilitateProfit brut din
marja bruta din vnzri /cifra de
vnzri
afaceri *100

2004

2005

2006

0.49

1.37

1.24

1.33

1.067

0.947

2.78

4.05

4.45

36.73

57.87

63.66

0.4

51.66

0.81

1.028

1.014

173.232

172.066

192.263

40.46

n anul 2004 am nregistrat o rentabilitate financiar crescut i am avut un profit

bun datorit numrului mare de comenzi pentru piaa de telefonie mobil ceea ce nu
a mai fost valabil i pentru anii urmtori deoarece industria produselor electronice a
sczut brusc, fabrici ntregi au dat faliment, comenzile s-au anulat iar compania
noastr a cunoscut o situaie apropiat cu cea a falimentului.
44

Au avut loc schimbri anuale ale managerului de companie ceea ce a dus i la o

destabilizare financiar, fiecare avnd o viziune proprie de afaceri care din pcate
nu a fost benefic nici pentru oameni, nici pentru companie. Dac n anul 2004
eram 2728 de angajai, n anii urmtori s-a redus drastic numrul de angajri, unii
salariai au plecat de bunvoie, s-au dat prime ca operatorii s-i depun foaia de
lichidare, ajungnd ca n anul 2005 s fim nregistrai cu un numr de 2172 salariai,
iar in anul 2006 cu un numr de 2082 salariai.
Ca urmare a crizei mondiale pe piaa electronic, anii 2005 i 2006 nu au adus
nici un profit companiei, chiar s-au nregistrat pierderi; cu toate acestea firma nu a
dat faliment, am lucrat la capacitate maxim pentru ceilali clieni i ncet, ncet ne
revenim.
Viteza de rotaie a activelor imobilizate a sczut n anii 2005 i 2006 deoarece
mainile i echipamentele de producie achiziionate n leasing, nu lucrau la
capacitate maxim din lipsa comenzilor.
Orice inventar general, n ultimii 10 ani de cnd lucrez n Solectron a dus peste
tot n operaiuni la rezultate proaste, cu multiple discrepane ntre sistemul gestionar
numit BAAN i stocurile fizice gsite. n 98 % din cazuri minusurile s-au gsit n
seciile de producie i vorbim aici de zeci de mii de dolari i chiar mai mult, n
timp ce lipsurile din magazie au fost nesemnificative, cuantumul lor ridicndu-se
doar la cteva sute de dolari. Din analiza top 10 componente lips cu cel mai mare
impact negativ, s-a constatat c majoritatea lor sunt componente de asamblare care
nu pot face obiectul unui furt, ele neavnd nici o utilizare n cazul n care ar fi fost
sustrase. n urma acestei analize s-a dispus ca toate componentele care se duc pe
linia de asamblare vor fi numrate de operatorii din linie. Surprizele au fost de
proporii i conform previziunilor s-au mprit n dou zone: etichetri i
nregistrri gestionare eronate n departamentul de receving i cantiti mai mici
venite de la furnizori dect erau pe facturi. Cum actualul sistem de tranzacii ntre
receving, magazia central (receving i magazia central aparin aceluiai
departament: Materiale)i seciile de producie nu permit nici un control sau
modificare n BAAN din partea operaiunilor, toate aceste discrepane se transfer
automat n linie.
Funciunea Comercial
Funciunea Comercial cuprinde majoritatea activitilor prin care unitatea
economic realizeaz legtura cu mediul ambiant att pentru procurarea resurselor
materiale i energetice precum i pentru desfacerea produselor, lucrrilor i
serviciilor rezultate din activitatea proprie( vezi figura 4.5.). Scopul marketingului
este de a identifica ct mai corect necesitile clienilor, ale consumatorilor, de a
orienta produsele, serviciile firmei ctre satisfacerea ct mai deplin a acestor
necesiti precum i de a cerceta piaa i a promova bunurile i serviciile sale pe
aceasta prin activiti publicitare.
Funciunea comercial se mai ocup i cu desfacerea produselor i serviciilor pe
piaa clienilor si i cu transportul acestora n afara unitii. n cadrul Solectron
aceast funciune este mult mai ampl. Ea include aprovizionarea la timp cu
materiale i echipamente necesare desfurrii activitii, depozitarea acestora n
condiii optime precum i gospodrirea acestora. Fiecare client al companiei are la
dispoziie o echip interdepartamental, numit Customer Focus Team, compus
din reprezentani ai departamentelor de logistic, de vnzri, de marketing, de
aprovizionare cu materiale, departamentului tehnic, de producie, de calitate.

45

Membrii echipei CFT au ca principal scop satisfacerea complet a cerinelor

clientului n cele mai bune condiii de producie, de timp i, bineneles de cea mai
nalt calitate. Acetia se ntlnesc zilnic la o ora prestabilit pentru a discuta toate
problemele care pot aprea.

APROVIZIONARE

VNZAREA

Materii prime
Materiale
Combustibil
Echipamente de
protecie
Echipa de producie

Producia realizat

MARKETING

Piaa intern
Piaa extern
Necesitatea
consumatorului
Comportamentul
consumatorului

FUNCIUNEA COMERCIAL A FIRMEI

Fig.4.5.Legtura funciunii comerciale cu mediul ambiant

Funciunea de Cercetare Dezvoltare

Funciunea de Cercetare - Dezvoltare este una din funciunile ntreprinderii, a
crei importan crete n mod continuu.
Funciunea de cercetare dezvoltare reprezint totalitatea activitilor desfurate
n organizaia prin care se concepe i se implementeaz progresul tiinifico-tehnic.
n cadrul acesteia exist 3 activiti principale: previzionare , concepie tehnic i
organizare( vezi figura 11).
Previzionarea : elaboreaz strategiile i politicile firmei, prin prognoze i planuri,
dafalcarea pe perioade i subdiviziuni organizatorice i urmrirea realizrilor lor.
Concepia tehnic: totalitatea cercetrilor aplicative i dezvoltrilor tehnice din
cadrul firmei. Se face prin: conceperea i asimilarea de produse noi i modernizate,
conceperea i implementarea de tehnologii noi i modernizate.
Organizarea: totalitatea proceselor de elaborare, adaptare i introducere de noi
concepte i tehnici organizatorice.
De modul n care se realizeaz activitile n acest domeniu depinde viitorul
unitii economice, sub aspectul nnoirii permanente a portofoliului de produse i
servicii, a tehnologiilor folosite, precum i al creterii prin investiii, strategii
aplicate i politici globale pe termen mediu i lung.
Solectron Timioara se afl la nceput de drum n cercetare i dezvoltare fiind
ghidat de celelalte site-uri Solectron din ntreaga lume.

46

PREVIZIONAR
E
-Strategii
-Prognoze
-Planuri
-Subdiviziuni
organizatorice

CONCEPIE
TEHNIC
-Cercetri
aplicative
-Conceperea de
produse noi
-Tehnologii noi

ORGANIZAR
E
-Elaborare
-Adaptare
-Implementare

FUNCIUNEA DE CERCETARE
-DEZVOTARE

Fig.4.6. Activitile principale incluse n finciunea de cercetare-dezvoltare

Funciunea de Producie
Funciunea de Producie (Operaional, utilizat mai ales n cazul serviciilor)
cuprinde activitatea de baz a organizaiei prin care se realizeaz transformarea
obiectivelor muncii n produse i servicii destinate vnzrii ctre clieni. Funcia de
producie se refer la ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire prin
care are loc transformarea materiei prime, materialelor n produse finite.
Din punct de vedere organizatoric funciunea de producie se grupeaz n:
-programarea, lansarea i urmrirea produciei,
-fabricaia,
-control tehnic de calitate CTC,
-ntreinerea i repararea echipamentelor de producie ,
-producia auxiliar.
Cost. Flexibilitate. Vitez. Execuie. Calitate.
Costul este ntotdeauna la nceputul ecuaiei pe piaa de consum de electronice.
Resursele reelei noastre globale de proiectare, producere i reparare au ca
principal obiectiv costurile i duc o munc continu n gsirea unor noi metode de
reducere a acestora.Solectron ofer soluii complete pentru ntregul ciclu de
producie de la proiectare pn la produsul finit pentru a veni n ntmpinarea
nevoilor clienilor si.
Coninutul activitii de producie ntr-o ntreprindere de tipul Solectronului are
un caracter complex, cuprinznd pe lng fabricaia propriu-zis i o serie de alte
47

activiti legate de aceasta: controlul calitii, ntreinerea i repararea

echipamentelor, transportul intern i depozitarea. De asemenea, procesul de
producie este influenat de materiile prime folosite, de caracteristicile produsului
finit realizat, de tehnologia de fabricaie folosit.
Pentru realizarea obiectivelor sale firma folosete sistemul de tehnici de
mbuntire continu Six Sigma Lean Manufacturing i se bazeaz pe cinci
principii de baz i anume:
Valoare nelegerea valorii muncii pe care o prestm, definind-o ca pe un lucru pe
care clientul dorete s-l plteasc;
Lanul valorilor identificarea etapelor proceselor prin intermediul programului
de aprovizionare, identificnd etapele care adaug valoare i eliminndu-le pe
acelea care adaug risip;
Producia tras (Pull System) eliminnd principala surs a risipei i anume
supraproducia, acest lucru fiind realizat datorit faptului c se produce doar ceea ce
vrea clientul, n momentul n care acesta dorete i n cantitatea dorit; adic
producia ncepe atunci cnd clientul trage, face comanda.
Spre deosebire de producia tras, n cazul produciei mpinse (Push Sistem)
procesul anterior produce att ct poate, fr s in cont de cerinele reale ale
procesului urmtor. Producia tras foreaz fiecare etap a procesului de producie
s considere operaia imediat urmtoare ca i client, responsabilitatea fa de
satisfacia i cerinele clientului fiind rspndit astfel pe ntreg procesul de
producie.
Flux eliminarea altor surse ale risipei prin asigurarea unui flux continuu care nu
se oprete niciodat;
Kaizen/ mbuntirea continu urmrirea eliminrii totale a risipei printr-o
succesiune de aciuni n cadrul procesului de producie.
Lean Six Sigma face diferena n ceea ce privete strategia i succesul firmei
Solectron, deoarece mbuntete calitatea firmei i reduce risipa; reinventeaz
modul n care firma i trateaz clienii; mputernicete fiecare angajat s ajute la
mbuntirile necesare pentru a crete performantele organizaiei; aduce noi moduri
de gndire asupra afacerii.

48

CONCLUZII I PROPUNERI
Procesul informaional st la baza crerii, meninerii i dezvoltrii structurilor
sociale. Informaia realizeaz puni de legtura ntre diferite pri ale sistemelor
precum i legturi ntre sisteme diferite. Cu ajutorul procesului informaional
societatea reuete s-i menin echilibrul ntre consens i nonconsens, factor care
genereaz energie, creaie i dezvoltare .
Sub acest aspect (i nu strict ca subsistem) sistemul informaional al
managementului poate fi definit ca sistem manual sau computerizat, proiectat i
aplicat cu scopul de a furniza managerilor de la toate nivelurile i funciile
informaiile parvenite din sursele interne i externe organizaiei, pentru comunicarea
i utilizarea acestora n adoptarea de decizii eficiente n activitile de previziune,
organizare, coordonare i control, conform competenelor specifice.
n acest context, ca "sistem de management" sau doar ca "tehnic" n etapa de
luare a deciziei, sistemul informaional al managementului prezint urmtoarele
caracteristici:
se bazeaz pe o circulaie vertical a informaiilor (de exemplu, ntre
subordonai i conductori);
este alctuit dintr-o multitudine de subsisteme care furnizeaz informaii de la
cele curente, operative, pn la cele strategice;
subsistemele componente sunt astfel coordonate t integrate, nct formeaz un tot
unitar;
necesit o baz de date bine pus la punct, actualizat i structurat astfel
nct s permit accesul rapid al managerilor la informaiile stocate n ea;
utilizeaz n mare msur instrumentarul tehnic, solicitnd extinderea
utilizrii sistemelor automate;
presupune antrenarea continu a unui personal cu o nalt competen
profesional.
Dei are puternicul avantaj al unor decizii riguros fundamentate i adoptate n timp
scurt, principala dificultate n aplicarea sistemului informaional al managementului o
constituie necesitatea existenei permanente a unui nalt nivel de pregtire a majoritii
covritoare a personalului.
Procesul managerial este neles, n primul rnd, ca un proces de folosire a
informaiei, actul conducerii realizndu-se n cadrul ciclului:
INFORMAIE > DECIZIE > ACIUNE
Momentul central al acestui proces l reprezint luarea deciziei. Adoptarea
acesteia genereaz informaia decizional care, transmis la executani, se traduce n
aciuni de producie propriu-zis.
Sistemul managerial al oricrei societi poate fi privit ca reea de informaii,
de comunicri orizontale i verticale n cadrul creia compartimentele,
personalul de conducere i personalul condus reprezint nodurile reelei. lat de
ce, pe structura organizatoric, sistemul managerial trebuie s foloseasc un sistem
informaional adecvat i eficient. Deoarece managementul nseamn n primul
rnd informaie i comunicare, se poate fundamenta folosirea informaiilor ca metod. mbuntirea continu ar trebui s fie o preocupare constant a fiecrei
organizaii. Nu este att de important mrimea mbuntirii, ct existena ei.
49

Zonele unde ar trebui implementate mbuntiri pot fi identificate uor prin

aplicarea principiului: dac nu msori, nu poi controla, deci nu poi mbunti.
Avnd rezultatele unei msurtori, este foarte uor s se observe dac aste ceva
bun sa nu. Indiferent de situaie ,managerii pot decide c anumite mbuntiri sunt
necesare. Stabilirea unor obiective noi ,asigurarea resurselor necesare, derularea
procesului ,msurarea rezultatului acestuia i compararea rezultatelor cu obiectivele
iniiale este o practic curent n aplicarea a ceea ce este numit mbuntire
continu.
Cum tim dac s-a realizat o mbuntire?! Foarte simplu. Sunt clienii mai
mulumii, procesele se desfoar mai fluent ,sunt resursele utilizate mai raional,
sunt mai mulumii proprii angajai, este comunitatea local sau regional mai
mulumit? Dac la oricare din aceste cteva ntrebri rspunsul este afirmativ,
atunci avei o mbuntire.
Principiul abordrii pe baz de fapte ar trebui s fie o linie de ghidare
permanent pentru manageri. Aceasta nseamn c o decizie bun este posibil
atunci cnd este bazat pe dovezi obiective, n cantitate suficient. Mai puine
informaii sau informaii imprecise reprezint de cele mai multe ori ansa de a lua
decizia greit, cu toate consecinele care decurg din implementarea acesteia.
Informaiile sunt resurse care pot fi gestionate. Managementul informaiilor se
poate defini ca fiind un proces contient prin intermediul cruia informaiile sunt
colectate i utilizate n elaborarea deciziilor. Dar pentru a fi de folos la elaborarea
deciziilor, managementul informaiilor trebuie s furnizeze exact informaiile care
trebuie i la calitatea necesar.
Astfel, informaiile trebuie s fie:
-relevante, adic receptorul le poate folosi pentru a lucra cu mai mare eficacitate
dect ar lucra n lipsa lor;
-sigure sau de ncredere, adic ele trebuie s vin la timp, atunci cnd este nevoie de
ele:
-robuste sau solide, s reziste n timp. Sunt necesare controale i verificri care s
corecteze erorile umane. Avnd informaii corecte am putea lua n producie ,de
fiecare dat, cele mai bune decizii.
De obicei oamenii cnd vin n contact cu alii iau o figura serioas, oficial care
provoac o impresie rece. Sunt rezervai n discuie de aceea este greu s comunici
cu ei. n schimb ,oamenii care zmbesc de la prima ntlnire i se poart att de
prietenos fac discuia s se desfoare de la sine.
Reetele unei comunicri eficinte poate fi un zmbet, ton prietenesc, ascultare
atent, privit n ochii interlocutorului.
Un surs nu cost nimic dar nfptuiete mult spune un proverb chinezesc.
Managerii din vrful piramidei au de obicei o figur serioas. Majoritatea
managerilor sunt de prere c n orice organizaie,una din problemele majore este
comunicarea ntre oameni.Dac nu tii s comunici eficace aste puin probabil s te
dezvoli ca manager.Ei trebuie s-i dezvolte credibilitatea propriei expertize
personale i profesionale i s fie n stare s comunice i s influeneze pe ali
manageri/ alte persoane.Dar managerii, trebuie s lucreze de cele mai multe ori cu
persoane cu care nu au o relaie apropiat, pentru a realiza obiectivele organizaiei.
n aceste mprejurri pot aprea nenelegeri,acestea duc la dezacorduri i conflict,
sau la evitarea conflictului dar apariia nencrederii. Din acest context se poate
dezvolta lipsa de cooperare i un climat de lucru nesnatos. Oamenii sunt politicoi
unii cu ceilali, i aparent sincer cooperani. Dar,deoarece problemele ascunse
interpersonale nu au fost rezolvate,calitatea comunicrii este sczut.

50

Oamenii difer unii de ceilali ;trebuie s nelegem natura acestor diferene i s

ncercm s ne modificm comportamentul interpersonal pentru a le face fa.
Pentru a comunica ct mai bine ,trebuie s ne cunoatem pe noi nine i
structurile noastre de referin i s-i putem evalua pe ceilali. Numai astfel putem
spera s gsim calea cea mai potrivit de a comunica cu ei,de a transmite informaii
i a stabili o relaie.Iar ca o concluzie general i totodat ca o remarc, a sugera
tuturor managerilor c o comunicare eficient nu este ntotdeauna i eficace.O
comunicare cu cost redus,de genul unui mesaj trimis prin pota electronic ntr-o
reea de computere,de exemplu,poate salva timp,dar nu va avea acelai
rezultat,ntruct nu toat lumea percepe acelai neles din mesaj.Un manager care
i viziteaz personal fiecare angajat pentru a-i explica noile schimbri ntr-un
anumit proces de munc , poate fi sigur c fiecare va nelege pe deplin schimbarea,
dar asemenea ntlniri sunt foarte costisitoare din punct de vedere al timpului
managerului.Numai managerii foarte buni,cum este i managerul meu de
produs,tiu cum s maximizeze eficacitatea comunicaiilor meninnd n acelai
timp o eficien rezonabil n proces.
Din punctul meu de vedere,dup 10 ani de experien n cadrul corporaiei
Solectron,pot spune c am acumulat foarte multe cunotine n ceea ce privete
comunicarea i stilul de comunicare cu persoane din diferite clase sociale. Pentru
mine Solectron va fi
o experien unic, odat ce ai avut aceast experien, ea devine standard de
comparaie. Ce apreciaz oamenii la Solectron?
Dinamism - n Solectron nu exist doua zile la fel. Fie c angajaii notri
proiecteaz un nou produs n America, lucreaz la o linie de asamblare n
Asia sau la repararea produselor electronice n Europa, viaa la Solectron nu
este niciodat monoton.
Acces rapid la informaie de specialitate. Ai acces la toate instrumentele i
informaiile de care ai nevoie. Acum. Nu mine. Reeaua intranet, Internet i
portalurile de informaii te pun n legtur cu furnizorii din Asia sau cu eful
tu direct din Europa, de exemplu. i oricnd poi ntreba un coleg!
Oportuniti de dezvoltare: nvei n ritmul tu propriu. n pauz sau acas
dup program. Cursurile online i crile electronice te sprijin n
dezvoltarea ta profesional fr s interfereze cu programul tu de lucru. Iar
partea cea mai frumoas este c poi s alegi oricare din cele cteva sute de
cursuri ncepnd de la operare pe calculator, limbaje de programare si pn
la management.
Deschidere ctre idei productive. Recunoatem i recompensm angajaii
valoroi. ncurajm oamenii s gndeasc diferit i s provoace status quoul.
Aa
ia
natere inovaia!
Oportuniti de carier pentru toi angajaii. Ne-am angajat s dm fiecrui
angajat Solectron oportunitatea de a nva, de a promova n posturile lor.
Ne place cnd proprii notri angajai i depesc limitele i vor s fac mai
mult! Nu exist o limit la care s te opreti dac ntr-adevr doreti s
reueti.
Ce se afla in spatele succesului nostru continuu?
Oamenii din Solectron. Sunt inteligeni, motivai, entuziati i talentai. La fel
de important este c le place ceea ce fac aici la Solectron- i mediul de lucru
pe care l-am creat. Daca reueti n Solectron, reueti oriunde!

51

52

Anexa1. Organigrama companiei Solectron Timioara

Anexa 2.
Indicatori financiari conform bilanului depus pe anul 2006 ai agentului
economic cu codul unic de identificare: 10608391

Tip situaii financiare depuse

Indicatori din BILANT
Active imobilizate TOTAL
Active circulante TOTAL, din care
Stocuri (materiale, producie in curs de execuie, semifabricate,
produse finite, mrfuri, etc.)
Casa si conturi la bnci
Creane
Capitaluri - Total, din care
Capital social subscris si vrsat
Patrimoniul regiei
Patrimoniul public
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli
Datorii Total
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri
Venituri totale
Cheltuieli totale
Profitul brut al exerciiului
Pierderea bruta a exerciiului
Profitul net al exerciiului
Pierderea neta a exerciiului
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numr mediu de salariai

Tipul de activitate, conform clasificrii CAEN

Anexa 3.
53

BILANT
COMPLET
CONFORM
ORDINULUI
1752/2005
lei
164376990
34998318
6224500
1598657
27175161
66670218
171831780

512107
132528501
155792234
400292330
406112307
5819977
7045361
2082
Producia
tuburilor
electronice si a
altor
componente

Indicatori financiari conform bilanului depus pe anul 2005 ai agentului

economic cu codul unic de identificare: 10608391

CONFORM
ORDINULUI 94/2001
REGLEMENTARILE
CONTABILE
ARMONIZATE CU
DIRECTIA IV CEE
SI CU
STANDARDELE
INTERNATIONALE
DE
CONTABILITATE

Tip situaii financiare depuse

Indicatori din BILANT

Active imobilizate TOTAL
Active circulante TOTAL, din care
Stocuri (materiale, producie in curs de execuie,
semifabricate, produse finite, mrfuri ,etc.)
Disponibiliti bneti
Creane
Capitaluri - Total, din care
Capital social subscris si vrsat
Patrimoniul regiei
Patrimoniul public
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli
Datorii Total
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri
Venituri totale
Cheltuieli totale
Profitul brut al exerciiului
Pierderea bruta a exerciiului
Profitul net al exerciiului
Pierderea neta a exerciiului
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numr mediu de salariai
Tipul de activitate, conform clasificrii CAEN

Anexa 4.

54

lei
136493253
35947776
6260222
6592798
23094756
73715579
171831780
0
0
0
99029466
145662685
373728872
384527090
0
10798218
0
10798218
2172
Producia tuburilor
electronice si a altor
componente

Indicatori financiari conform bilanului depus pe anul 2004 ai agentului

economic cu codul unic de identificare: 10608391

Tip situaii financiare depuse

Indicatori din BILANT

Active imobilizate TOTAL
Active circulante TOTAL, din care
Stocuri (materiale, producie in curs de execuie,
semifabricate, produse finite, mrfuri, etc.)
Disponibiliti bneti
Creane
Capitaluri - Total, din care
Capital social subscris si vrsat
Patrimoniul regiei
Patrimoniul public
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli
Datorii Total
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri
Venituri totale
Cheltuieli totale
Profitul brut al exerciiului
Pierderea bruta a exerciiului
Profitul net al exerciiului
Pierderea neta a exerciiului
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numr mediu de salariai
Tipul de activitate, conform clasificrii CAEN

Anexa 5.

55

CONFORM
ORDINULUI 94/2001
REGLEMENTARILE
CONTABILE
ARMONIZATE CU
DIRECTIA IV CEE
SI CU
STANDARDELE
INTERNATIONALE
DE
CONTABILITATE
lei
165016848
79339181
5934939
51161729
22242512
85586653
1731330

330508207
221031521
472578166
383134732
8944343
8944343

2728
Producia tuburilor
electronice si a altor
componente

Funcia de decizie n cadrul managementului informaional

Condiiile economice
CONDIIILE
EXTERNE

-Competena
-Asumarea
riscului
-Creativitate
-Stil managerial

Competitorii (concurena)
Valorile sociale
Atitudinile i procesele politice
Condiiile mediului geografic

ACIUNI

DECIZIA
MANAGERIAL
STRATEGIC

- Planificare
- Organizare
- Coordonare,
antrenare
- Control,
evaluare

POTENIAL

MANA
GERIA
L
Resursele financiare
Resursele materiale
Resursele umane
Resursele
informaionale

CONDIIILE
INTERNE

BIBLIOGRAFIE

56

Androniceanu I., - Managementul schimbrilor, Editura Armenia All, 1998.

Bonciu C., - Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, 2000.
Catana Doina, - Management general, Editura Timopur, 1994.
Cornescu Viorel, Mihailescu Ioana,Stancu Sica,-Management-Teorie i practic,
Editura Actami, Bucureti, 1994
Drucker Peter, -Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, 2006
Drucker Peter, Despre decizie i eficacitate, Editura Meteor Press, 2006
Forrester, J.W.,- Industria dinamic, Cambridge Mass, The MIT Press, 2001
Kotler Philip, - Managementul Marketingului, Editura Teora , Bucureti, 2005
Marian Liviu ,- Management general si Industrial, Editura Universitii Tehnice,
Tg. Mure, 1994.
Mihu Ioan, - Management, Editura Universitii1 Dec.1918, Alba Iulia, 1998.
Mintzberg Henry, - Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, 2006
Niculescu Ovidiu, Verboncu I., - Management general, Editura Bucureti, 2005.
O'Brien,J.,- Sistemul informaiilor de gestiune, De Boeck Universite Montreal,
1995.
Stoica,I., - Informaie i cultur. Sinteze. Reflecii. Atitudini., Editura Tehnic,
Bucureti,1997.

57