BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam sebuah organisasi, tidak dapat dipungkiri pastilah membutuhkan
seorang pemimpin. Pemahaman tentang esensialia kepemimpinan semakin
diperkaya oleh banyak orang yang dalam perjalanan hidupnya diberi atau
memperoleh kesempatan untuk menduduki jabatan-jabatan pimpinan,baik pada
tingkat rendah, tingkat menengah maupun pada tingkat puncak.
Apabila sebuah organisasi tidak memiliki seorang pemimpin pastilah
organisasi tersebut tidak akan berjalan dengan baik. Tidak ada seseorang yang
dapat mengatur jalannya organisasi tersebut, sehingga tujuan organisasi tersebut
tidak akan tercapai.
Hal inilah yang mendorong penulis untuk membuat makalah mengenai
kepemimpinan.
1.2 Rumusan Masalah
Adapun rumusan masalah yang akan debahas dalam makalah ini adalah:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.

Apakah perbedaan antara leadership atau kepemimpinan dengan manajemen?

Apa sajakah peranan manajer?
Apa sajakah penemuan-penemuan klasik tentang kepemimpinan?
Apa sajakah teori teori kepemimpinan?
Apa sajakah gaya kepemimpinan?
Apa itu kekuasaan dan kepemimpinan?
Apa itu konflik dalam kepemimpinan?
Apakah tipologi kepemimpinan itu?
Apa saja fungsi-fungsi kepemimpinan yang hakiki?
Apa saja model kepemimpinan berdasarkan teori situasional?
Apakah dinamika kepemimpinan itu?

1.3 Tujuan Penulisan

1|Pengantar Manajemen

Berdasarkan rumusan masalah tersebut, maka dapat diketahui tujuan

dari pembuatan makalah ini adalah:
a. Untuk mengetahui perbedaan antara leadership atau kepemimpinan
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.

dengan manajemen
Untuk mengetahui peranan manajer
Untuk mengetahui penemuan-penemuan klasik tentang kepemimpinan
Untuk mengetahui teori teori kepemimpinan
Untuk mengetahui gaya kepemimpinan
Untuk mengetahui kekuasaan dan kepemimpinan
Untuk mengetahui konflik dalam kepemimpinan
Untuk mengetahui tipologi kepemimpinan itu
Untuk mengetahui saja fungsi-fungsi kepemimpinan yang hakiki
Untuk mengetahui saja model kepemimpinan berdasarkan teori

situasional?
k. Untuk mengetahui dinamika kepemimpinan itu
1.4 Manfaat Penulisan
Adapun manfaat dari penulisan makalah ini adalah memberikan
informasi mengenai kepemimpinan.
1.5 Metodologi Penulisan
Dalam penulisan makalah ini penulis menggunakan metode studi
pustaka, yaitu dengan mencari buku yang memuat hal-hal mengenai
kepemimpinan.
BAB II
2.1 Perbedaan antara Leadership atau Kepemimpinan dengan Manajemen
Kepemimpinan dan manajemen sering disamakan pengertiannya oleh
banyak orang. Meskipun begitu diantara keduanya ada perbedaan yang perlu
diketahui. Pada hakikatnya kepemimpinan memiliki arti yang lebih dibanding
dengan manajemen. Manajemen merupakan jenis pemikiran yang khusus dari
kepemimpinan di dalam usahanya mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan
bisa saja karena berusaha mencapai tujuan seseorang atau kelompok, dan bisa
saja sama atau tidak selaras dengan tujuan organisasi.
2|Pengantar Manajemen

Kepemimpinan bisa terjadi di mana saja, asalkan seseorang

menunjukkan kemampuannya mempengaruhi perilaku orang-orang lain ke arah
tercapainya suatu tujuan tertentu. Seorang ulama dapat diikuti oleh orang lain
dan memiliki pengaruh yang besar terhadap orang-orang di daerahnya, tidak
harus terlebih dahulu diikat oleh aturan-aturan atau ketentuan-ketentuan
organisasi yang sering dinamakan birorasi. Dari contoh tersebut dapat
disimpulkan bahwa kepemimpinan mempunyai ciri tidak harus terjadi dalam
suatu organisasi tertentu. Selain itu juga tidak dibatasi oleh kalur komunikasi
struktural, melainkan bisa menjalin jalur network yang meresap secara luas
melampaui jalur struktural.
Apabila kepemimpinan dibatasi oleh tata krama birokrasi atau
dikaitkan dalam suatu organisasi tertentu, maka dinamakan manajemen. Fungsifungsi perencanaan, pengaturan, motivasi dan pengendalian yang sering
dipertimbangkan oleh pengarang-pengarang manajemen sebagai fungs pokok
yang tak terpisahkan, menjadi pokok perhatian yang harus dijalankannya.
Fungsi-fungsi ini relevan pada setiap organisasi dan tingkat hierarki manajemen
yang ada dalam organisasi tersebut.

Dari penjelasan diatas , maka dapat saja terjadi seorang manajer

berperilaku sebagai seorang pemimpin, asalkan dia mampu mempengaruhi
perilaku orang-orang lain untuk mencapai tujuan tertentu. Tetapi seorang
pemimpin

belum

tentu

harus

menyandang

jabatan

manajer

untuk

mempengaruhi perilaku orang lain. Dengan kata lain, seorang leader atau
pemimpin belum tentu seorang manajer, tetapi seorang manajer bisa berperilaku
sebagai seorang leader atau pemimpin.
2.2 Peran Manajer

3|Pengantar Manajemen

Peranan menjawab pertanyaan apa yang sebenarnya dilakukan oleh

seorang manajer di dalam menjalankan kewajiban-kewajibannya. Suatu peranan
dirumuskan sebagai suatu rangkaian perilaku yang teratur, yang timbul karena
suatu jabatan tertentu atau karena adanya suatu kantor yang mudah dikenal.
Kepribadian seseorang barangkali juga amat mempengaruhi bagaimana peranan
harus dijalankan.
Peranan timbul karena seoran manajer memahami bahwa ia tidak
bekerja sendirian. Dia mempunyai lingkungan yang setiap saat ia perlukan
untuk berinteraksi. Tiap manajer mempunyai lingkungan yang berlainan,
namun peranan yang harus dimainkan pada hakikatnya tidak ada perbedaan.
Baik manajer tingkat atas,tengah maupun bawah akan mempunyai jenis peranan
yang sama, hanya berbeda lingkungan yang akhirnya membuat bobot peranan
itu sedikit berbeda.
Ada empat peranan manajemen yang harus dilaksanakan oleh
manajer jika organisasi yang dipimpinnya bisa berjalan secara efektif. Empat
peranan itu menurut Ichak Adizes adalah: memproduksi, melaksanakan,
melakukan informasi, dan memadukan (integrating).

Sedangkan menurut

Henry Mintzberg ada 3 peranan utama yang dimainkan oleh setiap manajer
dimana pun letak hierarkinya. Dari 3 peranan itu, kemudian diperrinci menjadi
10 peranan. Manajer atas tengah dan bawah melakukan peranan ini. Peranan itu
antara lain:
1. Peranan hubungan antar pribadi (Interpersonal role)
Ada dua gambaran mum yang dihubungkan dengan peranan ini,
yakni hal yang bertalian dengan status dan otoritas manajer, dan hal-hal
yang bertalian dengan pengembangan hubungan antar pribadi.karena
manajer memiliki jabatan yang tinggi maka eksesnya manajer tersebut
harus selalu mengadakan kontak tertentu pada pihak-pihak luar.

4|Pengantar Manajemen

Hubungan antarpribadi ini mau tidak mau harus dijalankan oleh manajer
sebagai suatu peranannya.
Peranan ini oleh Mintzberg dibagi atas tiga peranan yang
merupakan perincian lebih lanjut dari peranan antarpribadi ini. Tiga
peranan tersebut adalah:
a. Peranan sebagai figurehead yakni suatu peranan yang
dilakukan untuk mewakili organisasi yang dipimpinnya dalam
setiap kesempatan dan persoalan yang timbul secara formal.
Peranan ini sangat dasar dan sederhana. Karena otoritas
formalnya, maka manajer dianggap sebagai simbol, dan
berkewajiban untuk melaksanakan serangkaian tugas-tugas.
Ada sebagian tugas-tugas tersebut yang bersifat konstan setiap
saat, tetapi adakalanya yang bersifat inspirasional.
b. Peranan sebagai pemimpin(leader), dalam peranan ini manajer
bertindak

sebagai

pemimpin.

Ia

melakukan

hubungan

interpersonal dengan yang dipimpin, dengan melakukan fungsifungsi

pokoknya

mengembangkan,

diantaranya
dan

memimpin,

mengendalikan.

Dalam

memotivasi,
organisasi

informal biasanya, pemimpin diikuti karena mempunyai

kekuasaan karismatik atau kekuasaan fisik. Adapun dalam
organisasi formal, pemimpin yang diangkat dari atas sering kali
tergantung akan kekuasaan yang melekat pada jabatannya.
c. Peranan manajer sebagai pejabat perantara (liaison manager),
disini manajer melakukan peranan yang berinteraksi dengan
teman sejawat, staf, dan orang lain yang berada di luar
organisasinya, untuk mendapatkan informasi. Oleh karena
organisasi yang dipimpin manajer itu tidak berdiri sendiri,
maka manajer meletakkan peranan liaison dengan cara banyak
berhubungan dengan sejumlah kelompok atau individu tertentu
di luar organisasinya. Homans menyebut peranan seperti ini
5|Pengantar Manajemen

sebagai hubungan pertukaran ( exchange relationship ) yakni

manajer memberikan sesuatu agar mendapatkan sesuatu pula.
2. Peranan yang berhubungan dengan informasi (informational role)
Peranan interpersonal diatas meletakkan posisi manajer pada
posisi yang unik dalam hal mendapatkan informasi. Sebagai kelanjutan
dari peranan interpersonal, Mintzberg merancang peranan kedua yakni
berhubungan dengan informasi ini. Peranan itu terdiri dari perananperanan sebagai berikut.
a. Sebagai monitor, peranan ini mengindentifikasikan seorang
manajer sebagai penerima dan pengumpul informasi, agar ia
mampu untuk mengembangkan suatu pengertian yang baik dan
organisasi yang dipimpinnya, dan mempunyai pemahaman
yang komplit tentang lingkungannya. Manajer mencari
informasi

agar

dapat

mendeteksi

perubahan-perubahan,

mengidentifikasikan persoalan-persoalan dam kesempatan yang

ada,

untuk

membangun

pengetahuan

tentang

lingkungannya,menjadi tahu kapan suatu informasi harus

diberikan untuk keperluan pembuatan keputusan. Dengan
demikian manajer akan memperoleh informasi seluas mungkin
dari berbagai sumber baik dari luar maupun dari dalam
organisasinya.

Informasi

yang

diterima

manajer

dapat

dikelompokkan menjadi lima kategori:

- Internal operations
- Peristiwa-peristiwa di luar organisasi (external
events)
- Informasi dari hasil analisis
- Buah pikiran dan kecenderungan
- Tekanan-tekanan
b. Sebagai disseminator , peranan ini melibatkan manajer untuk
menangani proses transmisi dari informasi-informasi kedalam
organisasi yang dipimpinnya. Ia melakukan penyampaian

6|Pengantar Manajemen

informasi dari luar ke dalam organisasinya, dan informasi yang

berasal dari bawahan atau staffnya ke bawahan atau staff
lainnya. Informasi yang disebarkan oleh manajer ini dapat
dibedakan menjadi dua tipe, yakni : kenyataan dan nilai.
Informasi berdasarkan kenyataan ini diterima manajer karena
jabatan atau otoritas formalnya, dan dia bisa meneruskan
keoada stafnya menurut kenyataannya menangani hal-hal yang
bersangkutan dengan informasi tersebut. Sedangkan informasi
berdasarkan nilai adalah informasi yang berhubungan dengan
referensi atau acuan-acuan tertentu yang perlu diketahui oleh
staf atau bawahannya.
c. Sebagai juru bicara (spokesman), peranan ini dimainkan
manajer untuk menyampaikan informasi keluar lingkungan
organisasinya. Bedanya dengan disseminator ialah spokesman
memberikan

informasinya

keluar

untuk

lingkungannya,

sedangkan disseminator hanya ke daam organisasi.

3. Peranan pembuat keputusan (decisional role)
Peranan ini membuat manajer harus terlibat dalam suatu
proses pembuatan strategi di dalam organisasi yang dipimpinnya.
Proses pembuatan strategi ini secara sederhana dinamakan sebagai
suatu proses yang menjadikan keputusan-keputusan organisasi dibuat
secara signifikan dan berhubungan.
Mintzberg berkesimpulan bahwa sebagian besar tugas
manajer pada hakikatnya digunakan secara penuh untuk memikirkan
sistem pembuatan strategi organisasinya. Dengan kata lain manajer
terlibat secara substansial di dalam setiap pembuatan keputusan
organisasinya. Keterlibatan ini terjadi karena: (1) secara otoritas yang
formal manajer adalah satu-satunya yang diperbolehkan terlibat untuk
memikirkan tindakan-tindakan yang penting atau yang baru dalam
organisasinya; (2) sebagai pusat informasi manajer dapat memberikan
7|Pengantar Manajemen

jaminan atas keputusan yang terbaik, yang mencerminkan pengetahuan

yang terbaru dari nilai-nilai organisasi; (3) keputusan-keputusan yang
strategis akan lebih mudah diambil secara terpadu dengan adanya satu
orang yang dapat melakukan kontrol atas semuanya
Ada empat peranan manajer yang dikelompokkan ke dalam
pembuatan keputusan berikut:
a. Peranan sebagai entrepreneur,dalam peranan ini manajer
bertindak sebagai pemrakarsa dan perancang dari banyak
perusahaan-perusahaan yang terkendali dalam organisasi
b. Peranan sebagai penghalau gangguan (disturbance handler),
peranan ini membawa manajer untuk bertanggung jawab
terhadap organisasi ketika organisasinya terancam nahaya.
c. Peranan sebagai pembagi sumber dana (resource allocator),
disini manajer diminta untuk memutuskan kemana sumber
dana

akan

didistribusikan

ke

bagian-bagian

dari

organisasinya.
d. Peranan sebagai negosiator, peranan ini meminta manajer
untuk aktif berpartisipasi dalam arena negosiasi.

2.3 Penemuan-penemuan klasik tentang kepemimpinan

A. Studi iowa
Studi ini dilakukan pada tahun 1930 oleh Ronald Lippit dan Ralph K.
White di bawah pengarahan Kurt Lewin di Universitas Iowa. Dalam sebuah
penelitian terhsfsp klub hobi anak-anak berumur 10 tahun. Tiap klub diminta
memainkan 3 style kepemimpinan, otokratis,demokratis, dan semaunya
sendiri (laissez faire). Pemimpin yang otoriter cenderung menimbulkan
perhatian individual ketika memberikan pujian dan kritik, tetapi lebih bersikap
impersonal dan berkawan dibandingkan dengan bermusuhan secara terbuka.
Pemimpin yang demokratis mendorong kelompok diskusi dalam tiap
pengambilan keputusan, pemimpin ini mencoba untuk bersikap obyektif di
8|Pengantar Manajemen

dalam pemberian pujian dan kritik. Pemimpin yan semaunya sendiri (laissez
faire) memberikan kebebasan mutlak kepada kelompok, pemimpin ini pada
hakikatnya tidak memberikan contoh kepada kelompoknya.
Pengendalian dalam experiman itu meliputi hal-hal berikut:
1. Sifat anak laki-laki tersebut
2. Tipe-tipe aktivitas yang dilakukan
3. Perangkat fisik dan kelengkapannya
4. Karakteristik fisik dan kepribadian pemimpin
Pengendalian atas empat hal tersebut digunakan agar pengeksperimen
dapat menyatakan dengan derajat jaminan yang sama bahwa gaya
kepemimpinan telah menyebabkan perubahan dalam variabel-variabel
kepuasan dan frustasi-agresi.
Sayangnya penelitian iowa tidak mengungkapkan pengaruh langsung
dari gaya kepemimpinan terhadap produktivitas. Namun suatu hasil yang
penting yang terlihat adalah dicapainya suatu perilaku kelompok yang
produktif.
5 tahun kemudian dalam eksperimen kedua, satu dari lima kelompok
otokratis memberikan reaksi-reaksi agresif yang sama. Empat kelompok lain
menunjukkan sikap-sikap yang agresif. Peneliti menegaskan bahwa
kelompok-kelompok yang apatis , ketika pemimpin yang otokratis keluar
ruangan, maka meletuslah sikap agresinya. Suasana kepemimpinan laissez
faire

sebenarnya

menghasilkan

sejumlah

besar

perbuatan

agresif

kelompoknya. Gaya kepemimpinan demokratis berada diantara satu agresif

dan empat apatis dalam kelompok tersebut.
B. Penemuan ohio
Pada tahun 1945, biro penelitian bisnis dari universitas negeri ohio
melakukan serangkaian penemuan di bidang keemimpinan. Suatu sistem riset
mulai dari para ahli psikologi, sosiologi, dan ekonomi mengembangkan dan

9|Pengantar Manajemen

menggunakan

kuesioner

deskripsi

baru

pemimpin

(LBDQ)

untuk

menganalisis kepemimpinan dalam berbagai tipe kelompok.

Studi ohio memulai dengan premis bahwa tidak ada kepuasan atas
rumusan atau definisi kepemimpinan yang ada. Staf peneliti dari ohio
merumuskan kepemimpinan sebagai suatu perilaku individu ketika melakukan
kegiatan pengarahan suatu grup kearah pencapaian tujuan tertentu. Dalam hal
ini pemimpin memiliki deskripsi perilaku atas dua dimensi, yakni : struktur
pembuatan inisiatif dan perhatian.
Struktur pembuatan inisiatif menunjukkan perilaku pemimpin dalam
menentukan hubungan kerja

antara dirinya dengan yang dipimpin, dan

usahanya dalam menciptakan pola organisasi, saluran komunikasi, dan

prosedur kerja yang jelas. Sedangkan perilaku perhatian menggambarkan
perilaku pemimpin yang menunjukkan kesetiakawanan, bersahabat, saling
mempercayai, dan kehangatan dalam hubungan kerja antara pemimpin dan
bawahan. Perilaku pemimpin dapat pula merupakan kombinasi dari kedua
dimensi tersebut.
C. Studi kepemimpinan michigan
Pada saat yang hampir bersamaan dengan universitas ohio, pusat
survei universitas michigan melakukan suatu penelitian. Tujuannya untuk
menentukan prinsip-prinsip produktivitas kelompok. Penelitian dilakukan di
Newark, New Jersey pada perusahaan prudential. Hasilnya menunjukkan
bahwa pengawas-pengawas pada seksi produksi tinggi lebih menyukai:
1. Pengawasan dari pengawas-pengawas mereka bersifat terbuka dan
tidak terlalu ketat
2. Sejumlah otoritas dan tanggung jawab yang ada dalam pekerjaan
mereka
3. Menggunakan sebagian besar waktunya dalam pengawasan
4. Memberikan pengawasan terbuka pada bawahannya dibandingkan
pengawasan yang ketat
5. Berorientasi pada pekerja daripada berorientasi pada produksi
10 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

Pada umumnya pengawasan karyawan seperti yang diuraikan di atas

telah meberikan patokan untuk pendekatan hubungan kemanusiaan secara
tradisional bagi kepemimpinan. Hasil-hasil dari penemuan prudential diatas
telah banyak dikutip untuk memberikan teori-teori hubungan kemanusiaan.

2.4 Teori teori kepemimpinan

A. Teori sifat (trait theory)
Keith davis merumuskan empat sifat umum yang mempunyai pengaruh
terhadap kepemimpinan organisasi
1. Kecerdasan. Pada umumnya pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan
yang lebih tinggi dari yang dipimpin.
2. Kedewasaan. Pemimpin cenderung menjadi matang dan mempunyai
emosi yang stabil karena mempunyai perhatian yang luas terhadap
aktivitas-aktivitas sosial.
3. Motivasi diri dan dorongan berprestasi. Para pemimpin secara relatif
mempunyai dorongan motivasi yang kuat untuk berprestasi
4. Sikap-sikap hubungan kemanusiaan. Pemimpin-pemimpin yang berhasil
mau mengakui harga diri dan kehormatan para pengikutnya dan mampu
berpihak kepadanya.
B. Teori kelompok
Teori ini memiliki dasar perkembangan yang berakarr pada psikologi sosial.
Teori kelompok beranggapan bahwa supaya kelompok bisa mencapai tujuantujuannya, harus terdapat suatu pertukaran yang positif diantara pemimpin dan
pengikut-pengikutnya.

Suatu

hasil

penelitian

ulang

yang

sempurna

menunjukkan bahwa para pemimpin yang memperhitungkan dan membantu

pengikut-pengikutnya mempunyai pengaruh yang positif tehadap sikap,
kepuasasn, dan pelaksanaan kerja. Penelitian lain juga menyatakan bahwa
para bawahan juga dapat mempengaruhi pemimpinnya.
C. Teori situasional dan model kontijensi
Gaya kepemimpinan ini dapat diterangkan sebagai berikut:

11 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

1. Hubungan kemanusiaan atau gaya lunak (lenient) dihubungkan pemimpin

yang tidak melihat perbedaan yang besar diantara teman kerja yang paling
banyak dan paling sedikit disukai (ASO) atau memberikan suatu
gambaran yang relatif menyenangkan kepada teman kerja yang paling
sediki disenangi (LPC)
2. Gaya yang berorientasi tugas (hard nosed) dihubungkan dengan pemimpin
yang melihat suatu perbedaan besar di antara teman kerja yang paling
banyak dan paling sedikit disukai(ASO) dan memberikan suatu gambaran
yang paling tidak menyenangkan pada teman kerja yang paling sedikit
diskusi (LPC)
D. Model kepemimpinan kontijensi dari fiedler
Fiedler mengembangkan suatu model yang dinamakan model kontijensi
kepemimpinan yang efektif. Model ini berisi tentang gaya kepemimpinan
dengan situasi yang menyenangkan. Situasi tersebut diterangkan oleh Fiedler
dalam hubungannya dengan dimensi-dimensi empiris berikut:
1. Hubungan pemimpin anggota
2. Derajat dan struktur tugas
3. Posisi kekuasaan pemimpin yang dicapai lewat otoritas
Fielder berpendapat bahwa tipe kepemimpinan yang berorientasi pada tugas
bisa berhasil dalam situasi yang sangat menyenangkan.
di dalam kondisi-kondisi yang sangat menyenangkan di mana pemimpin
mempunyai kekuasaan, dukungan informal, dan tugas yang relatif tersusun
secara baik, maka kelompok siap untuk diarahkan dan meminta di perhatikan
berbuat apa saja. Ambillah contoh kapten sebuah penerbangan di saat terakhir
mau mendarat. Kita sulit meminta kepadanya untuk berdiskusi terlebih dahulu
dengan anak buahnya memperdebatkan bagaimana caranya mendarat.
E. Teori jalan kecil tujuan (path goal theory)
Teori ini menggunakan kerangka teori motivasi. Menurut versi House teori
path goal memasukkan empat tipe kepemimpinan yaitu:

12 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

1. Kepemimpinan direktif. Tipe ini sama dengan model kepemimpinan yang

otokratis
2. Kepemimpinan yang mendukung. Tipe ini mempunyai kesediaan untuk
menjelaskan sendiri, bersahabat, dan mempunyai perhatian kemanusiaan
kepada para bawahan
3. Kepemimpinan partisipatif. Pada tipe ini pemimpi berusaha meminta
saran-saran dari bawahannya
4. Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi. Gaya kepemimpinan ini
menetapkan serangkaian tujuan yang menantang para bawahannya untuk
berpartisipasi.
Usaha yang lebih spesifik yang dapat dicapai oleh pemimpin antara lain:
1. Mengetahui dan menumbuhkan kebutuhan-kebutuhan para bawahan untuk
menghasilkan sesuatu yang bisa dikontrol pemimpin
2. Memberikan inisiatif kepada bawahan yang mampu mencapai hasil dalam
bekerja
3. Membuat suatu jalan yang mudah dilewati oleh bawahan untuk menaikkan
prestasinya melalui latihan
4. Membantu para bawahan dengan ,enjelaskan apa yang bisa diterapkan
darinya
5. Menaikkan kesempatan-kesempatan untuk pemuasan bawahan yang
memungkinkan terjadinya efektifitas kerja.
F. Pendekatan social learning dalam kepemimpinan
Penekanan
pendekatan
ini
terletak
pada

peranan

perilaku

kepemimpinan,kelangsunganm dan interaksi timbal balik diantara semua

variabel-variabel yang ada. Contoh pendekatan ini secara terperinci adalah:
1. Pemimpin menjadi lebih mengetahui variabel-variabel mikro dan makro
yang mengendalikan perilakunya
2. Pemimpin bekerja bersama-sama dengan bawahannya untuk menentukan
serangkaian perilaku kontijen yang berkepribadian dan yang dapat
mengatur perilaku bawahan

13 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

3. Pemimpin bersama bawahan berusaha menemmukan cara yang dapat

digunakan untuk mengatur perilaku individu guna menghasilkan hasilhasil produktif dan lebih menguatkan organisasi

2.5 Gaya kepemimpinan

A. Gaya kepemimpinan kontinum
Gaya ini termasuk klasik. Orang pertama yang mengenalknan adalah Robert
Tannenbaum dan Warren Schmidt. Ada tujuh model gaya pembuatan
keputusan yang dilakukan pemimpin.
1. Pemimpin membuat keputusan

kemudianmengumumkan

bawahannya
2. Pemimpin menjual keputusan
3. Pemimpin memberikan pemikiran-pemikiran

atau

kepada

ide-ide

dan

mengundang pertanyaan-pertanyaan
4. Pemimpin memberikan keputusan sementara yang kemungkinan dapat
berubah
5. Pemimpin memberikan persoalan, meminta saran-saran, dan membuat
keputusan
6. Pemimpin merumuskan batas-batasnya, dan meminta kelompok bawahan
untuk membuat keputusan
7. Pemimpin mengizinkan bawahan melakukan fungsi-fungsinya dalam
batas-batas yang telah dirumuskan oleh pimpinan
B. Gaya managerial grid
Manajerial grid diperkenalkan oleh Robert R. Blake dan Jane S. Mouton.
Dalam pendekatan manajerial grid, manajer berhubungan dengan dua hal,
yakni produksi di suatu pihak dan orang-orang di pihak lain. Manajerial grid
menekankan bagaimana manajer memikirkan produksi dan hubungan manajer
serta memikirkan produksi dan hubungan kerja dengan manusianya. Manajer
harus mengetahui kualitas keputusan atau kebijakan-kebijakan yang diambil,
memahami proses dan prosedur, melakukan penelitian dan kreativitas,
memahami kualitas pelayanan stafnya, melakukan efisiensi kerja, dan

14 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

meningkatkan volume dari suatu hasil. Menurut Blake dan Mouton ada empat
gaya kepemimpinan yang ekstrem yaitu:
1. Pada Grid 1.1, manajer sedikit sekali usahanya untuk memikirkan orangoranga yang bekerja dengannya
2. Pada Grid 9.9, manajer mempunyai rasa tanggung jawab yang tinggi
untuk memikirkan baik produksi maupun orang-orang yang bekerja
dengannya.
3. Pada grid 1.9, gaya kepemimpinan manajer mempunyai rasa tanggung
jawab yang tinggi untuk selalu memikirkan orang orang yang bekerja pada
organisasinya.
4. Pada grid 9.1, kadangkala manajer disebut manajer yang menjalankan
tugas otokratis.
Selain empat gaya ekstrem, ada satu gaya yang berada di tengah-tengah.
Manajer semacam ini termasuk dalam grid 5.5. dalam hal ini manajer
mempunyai pemikiran yang medium baik pada prodiksi maupun pada orangorang.
C. Tiga dimensi dari reddin
Jika dalam manajerial grid, blake dan moulton mengidentifikasikan gaya-gaya
kepemipinan yang tidak secara langsung berhubungan dengan efektivitas,
maka William J. Reddin, seorang professor dan konsultan dari kanada
menambahkan tiga dimensi tersebut dengan efektivitas dalam modelnya yakni
hubungannya pemimpin dengan tugas dan hubungan kerja. Gaya efektif:
1. Eksekutif
2. Pecinta pengembangan
3. Otokratis yang baik
4. Birokrat
Gaya yang tidak efektif:
1. Pecinta kompromi
2. Missionari
3. Otokrat
15 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

4. Lari dari tugas

D. Empat sistem manajemen dari likert
Rensin Likert mengembangkan empat sistem manajemennya berdasarkan
suatu proses penelitian yang bertahun-yahun. Menurutnya pemimpin dapat
berhasil jika bergaya participative management, yakni berorientasi pada
bawahan, dan mendasarkan pada komunikasi. Likert merancang empat sistem
kepemimpinan dalam manajemen sebagai berikut:
1. Sistem 1, dalam sistem ini pemimpin bergaya sebagai exploitive
authorative. Manajer ini

sangat otokratis dan sedikit percaya kepada

bawahannya, suka mengeksploitasi bawahan, dan bersikap paternalistik

2. Sistem 2, dalam sistem ini pemimpin dinamakan otokratis yang baik hatu
(benevolent authoritative)
3. Sistem 3, dalam sistem ini gaya ke[emimpinan lebih dikenal dengan
sebutan manajer konsultatif.
4. Sistem 4, oleh Likert sistem ini dinamakan pemimpin yang bergaya
kelompok

berpartisipatif.

Manajer

mempunyai

kepercayaan

yang

sempurna kepada bawahannya.

Menurut likert, manajer yang termasuk sistem 4 mempunyai kesempatan
untuk lebih sukses sebagai pemimpin.

Kepemimpinan situasional
Kepemimpinan situasional menurut Hersey dan Blanchard didasarkan pada
saling berhubungannya hal-hal berikut ini:
1. Jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan
2. Jumlah dukungan sosio emosional yang diberikan oleh pimpinan
3. Tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut yang ditunjukkan dalam
melaksanakan tugas khusus, fungsi, atau tujuan tertentu.
Gaya dasar kepemimpinan
16 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

Ada dua hal yang biasanya dilakukan oleh pemimpin terhadap bawahan atau
pengikutnya yakni perilaku mengarahkan dan perilaku mendukung.Perilaku
mengarahkan dapat dirumuskan sebagai sejauh mana seorang pemimpin melibatkan
diri dalam komunikasi satu arah, perilaku mendukung adalah sejauh mana seorang
pemimpin melibatkan diri dalam komunikasi dua arah, misalnya mendengar,
menyediakan dukungan dan dorongan, dan memudahkan interaksi

Tinggi dukungan dan Tinggi pengarahan dan

rendah pengarahan

tinggi dukungan

G3

G2

Rendah dukungan dan Tinggi pengarahan dan

rendah pengarahan

rendah dukungan

G4

G1

Dalam gaya 1 (G1) pemimpin meberikan instruksi yanh spesifik tentang peranan dan
tujuan bagi pengikutnya, dan secara ketat mengawasi pelaksanaan tugas mereka.
Dalam gaya 2 (G2) pemimpin mau menjelaskan keputusan dan kebijaksanaan yang ia
ambil dan mau menerima pendapat dari pengikutnya. Pada gaya 3 (G3) pemimpin
menyusun keputusan bersama-sama dengan para pengikutnyadan mendukung usahausaha mereka dalam menyelesaikan tugas. Dalam gaya 4 (G4) pemimpin
mendelegasikan

keputusan

dan

tanggungjawab

pelaksanaan

tugas

pengikutnya.
Perilaku gaya dasar kepemimpinan dalam pengambilan keputusan
gaya kepemimpinan dasar dalam pembuatan keputusan adalah :
17 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

kepada

1. instruksi
Pemimpin memberikan batasan peranan pengikutnya dan memberitahu
mereka tentang apa, bagaimana, bilamana dan dimana melaksanakan berbagai
tugas
2. konsultasi
Konsultasi lebih merujuk ke komunikasi dua arah antara pemimpin dan
bawahannya. Pengambilan keputusan tetap pada pemimpin, namun ia
menerima masukan-masukan dari para bawahan.
3. partisipasi
dalam gaya ini pemimpin saking bertukar ide dalam pemecahan masalah dan
pembuatan keputusan
4. delegasi
dalam gaya ini pemimpin mendiskusikan masalah bersama-sama dengan
bawahan sehingga tercapai kesepakatan mengenai definisi masalah yang
kemudian proses pembuatan keputusan didelegasikan secara keseluruhan
kepada bawahan.
2.6 Kekuasaan dan kepemimpinan
Pengertian kekuasaan
Menurut max weber, kekuasaan adalah suatu kemungkinan yang
membuat aktor di dalam suatu hubungan sosial berada dalam suatu jabatan
untuk melaksanakan keinginannya sendiri dan yang menghilangkan halangan.
Russel mengartikan kekuasaan sebagai suatu produksi dari akibat yang
diinginkan. Bierstedt mengatakan bahwa kekuasaan adalah kemampuan untuk
menggunakan kekuatan. Wrong membatasi kekuasaan hanya pada suatu kontrol
atas orang yang berhasil. Dengan demikian kekuasaan adalah suatu sumber
yang bisa atau tidak bisa digunakan. Penggunana kekuasaan selalu
mengakibatkan perubahan dalam kemungkinan bahwa

seseorang atau

kelompok akan mengangkat suatu perubahan perilaku yang diinginkan.

18 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

Sumber dan bentuk kekuasaan

French dan Raven membagi lima sumber kekuasaan yakni: kekuasaan
paksaan (coercive power), kekuasaan keahlian (expert power), kekuasaan
legitimasi (legitimate power), kekuasaan referensi (referent power), dan
kekuasaan penghargaan (reward power). Berikutnya raven bekerja sama
dengan Kruglanski, menambahkan kekuasaan keenam yakni kekuasaan
informasi (information power). Pada tahun 1979 Hersey dan Goldsmith
mengusulkan kekuasaan yang ke tujuh yakni Kekuasaan hubungan
(connection power)
Kekuasaan paksaan didasarkan atas rasa takut. Pemimpin yang
mempunyai kekuasaan jenis ini mempunyai kemampuan untuk mengenakan
hukuman,dampratan, atau pemecatan.
Kekuasaan legitimasi. Kekuasaan ini bersumber pada jabatan yang
dipegang oleh pemimpin. Semakin tinggi posisi pemimpin, semakin tinggi
pula kekuasaan legitimasinya. Seorang yang tinggi kekuasaan legitimasinya,
mempunyai kecenderungan untuk mempengaruhi orang lain karena ia merasa
mempunyai hak dan wewenang.
Kekuasaan

keahlian.

Kekuasaan

ini

bersumber

dari

keahlian,kecakapan, atau pengetahuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin

yang diwujudkan lewat rasa hormat, dan pengaruhnya terhadap orang lain.
Kekuasaan penghargaan. Kekuasaan ini bersumber atas kemampuan
untuk menyediakan penghargaan atau hadiah bagi orang lain, misalnya
gaji,promosi, atau penghargaan jasa. Kekuaaan ini sangat bergantung pada
seseorang yang mempunyai sumber untuk memberikan hadiah terrsebut.

19 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

Kekuasaan referensi. Kekuasaan ini bersumber pada sifat-sifat pribadi

dari seorang pemimpin. Pimpinan yang selalu tampil dengan kepribadian yang
jujur, satu kata dengan perbuatan, taat kepada agama, loyal pada undangundang negara, bergaya hidup sederhana, dan mementingkan kepentingan
orang banyak.
Kekuasaan informasi. Kekuasaan ini bersumber karena adanya ekses
informasi yang dimiliki oleh pemimpin yang dinilai sangat berharga oleh
pengikutnya.
Kekuasaan hubungan. Kekuasaan ini bersumber pada hubungan yang
dijalin oleh pimpinan dengan orang-orang penting dan berpengaruh baik
diluar atau di dalam organisasi.
Aplikasi

sumber

sumber

kekuasaan

pada

kepemimpinan

situasional
Kepemimpinan situasional melahirkan gaya kepemimpinan yang
didasarkan atas kematangan pengikutnya, dan sumber-sumber kekuasaan yang
melahirkan bentuk-bentuk kekuasaan.
Kekuasaan paksaan. Pengikut yang rendah kematangannya biasanya
memerlukan

pengarahan

yang

kuat

agar

menjadi

produktif.

Gaya

kepemimpinan yang cocok kepada pengikut seperti ini ialah sering diberikan
instruksi.
Kekuasaan hubungan. Ketika seorang pengikut mulai beranjak dari
tingkat kematangan rendah ke sedang, perilaku mengarahkan masih
diperlukan dan menaikkan, perilaku mendukung (supportive) juga sangat
penting.

20 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

Kekuasaan

penghargaan. Pengikut yang berada pada

tingkat

kematangan yang berkembang dari rendah ke sedang sering membutuhkan

sejumlah perilaku dukungan dan pengarahan yang besar. Gaya konsultasi
sering memperkuat kekuasaan penghargaan ini.
Kekuasaan legitimasi. Gaya yang cocok untuk mempengaruhi secara
efektif pada kekuasaan ini adalah gaya konsultasi dan partisipasi.
Kekuasaan referensi. Gaya partisipasi dapat digunakan secara efektif
apabila pemimpin mempunyai kekuasaan referensi. Pengikut pada tingkat
kematangan sedang ke tinggi hanya membutuhkan sedikit pengarahan.
Kekuasaan informasi, gaya kepemimpinan yang dapat memotivasi
pengikut secara efektif pada rata-rata diatas tingkat tingkat kematangan ialah
partisipasi dan delegasi. Kekuasaain informasi akan banyak menolong dengan
menggunakan gaya kepemimpina tersebut karena orang yang berada pada
tingkat kematangan ini memandang pemimpin sebagaii orang yang
mempunyai informasi untuk dipelihara dan menyempurnakan pelaksanaan
kerja.
Kekuasaan keahlian. Pengikut yang sudah berkembang pada satu
tungkat kematanga nyang tinggi sering hanya memerlukan sedikit pengarahan
dan dukungan. Di sini setiap pengikut siap untuk menjawab gaya
kepemimpinan delegasi dan kekuasaan keahlian dari pemimpinnya.

2.7 Konflik dan kepemimpinan

Dalam diri seseorang biasanya terdapat hal-hal berikut:
1. sejumlah kebutuhan dan peranan yang bersaing
21 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

2. beraneka macam cara yang berbeda yang mendorong perananperanan dan kebutuhan itu dilahirkan
3. banyaknya bentuk halangan-halangan yang bisa terjadi di antara
dorongan dan tujuan
4. terdapat baik aspek aspek yang positif dan negatif yang
menghalangi tujuan-tujuan yang diinginkan.
Konflik bisa terjadi ketika suatu kelompok atau seseorang dalam
usahanya mencapai tujuannya secara relatif terhalang oleh pencapaian tujuan
kelompok atau orang lain.dengan demikian kepentingan orang atau kelompok
tersebut terasa terhalang oleh kepentingan orang atau kelompok lain.
Konflik antarpribadi
Konflik ini merupakan suatu dinamika yang amat penting dalam
perilaku organisasi. Karena konflik ini bisa mempengaruhi proses pencapaian
tujuan organisasi tersebut. Konflik atarpribadi bisa terjadi apabila dua orang
atau lebih berinteraksi satu sama lain dalam melaksanakan pekerjaan, bisa
berupa beda dalam berpandangan terhadap suatu hal.
Salah satu kerangka yang semakin terkenal untuk menganalisis
dinamika interaksi antara diri seseorang dengan orang lain ialah Johari
Window.
Model ini dapat digunakan untuk menganalisis konflik antarpribadi.

22 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

Seseorang tahu
Diri terbuka
tentang dirinya

Diri tertutup

Seseorang tidakButa diri

Tidak menemukan diri
mengetahu
tentang dirinya
Dalam istilah yang sederhana, diri (self) dapat diartikan sebagai aku
dan orang lain dapay pula diartikan sebaga kamu dalam interaksi antara dua
orang. Berikut ringkasan empat sel dari Johari Window.
1. Membuka diri (open self) dalam bentuk interaksi ini seseorang mengetahui
tentang dirinya dan orang lain. Dalam hal ini umumnya terdapat keterbukaan
dan kerjasama.
2. Menutup diri (hidden self) dalam situasi seperti ini seseorang mengerti dirinya
namun tidak mengetahui tentang orang lain. Hasilnya orang itu akan menutup
diri dari orang lain karena rasa takut akan bagaimana kalau orang lain itu
bereaksi.
3. Mebutakan diri (blind self) dalam situasi ini seseorang mengetahui orang lain
tetapi tidak mengetahui dirinya sendiri. Orang ini kemungkinan tidak berniat
menyakiti orang lain.
4. Tidak menemukan diri (undiscovered self) situasi seperti ini merupakan
potensi situasu yang paling eksplosif. Seseorang tidak tahu baik dirinya

23 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

sendiri maupun orang lain. Dengan kata lain teradapat misunderstanding dan
konflik antarpribadi dapat dipastikan merupakan hasil interaksinya.

Strategi pemecahan konflik antarpribadi

Banyakk cara memecahkan persoalan-persoalan konflik antarpribadi
ini, misalnya membuka diri, menerima umpan balik, menaruh percaya pada
orang lain, atau tidak menutup diri mengenai informasi dirinya. Selain itu
dapat pula dengan menggunakan strategi sama-sama merugi (lose-lose), kalah
menang (win-lose), dan sama-sama beruntung (win-win)
Sama-sama merugi(lose-lose), kedua pihak dalam pendekatan ini
sama-sama kehilangan. Pendekatan dapat dilakukan dengan beberapa bentuk.
Pertama ialah kompromi atau mengambil jalan tengah. Kedua, memberikan
perhatian salah satu dari pihak-pihak yang konflik. Ketiga ialah menggunakan
pihak ketiga di luar pihak-pihak yang konflik. Cara terakhir adalah
menggunakan peraturan yang ada untuk memecahkan persoalan yang ada
untuk memecahkan persoalan yang menjadikan konflik tersebut.
Kalah-menang (win-lose), dalam suati kebudayaan yang bersaing, satu
pihak yang berada dalam situasi konflik akan berusaha memaksakan
kekuatannya untuk menang dan mengalahkan pigak lain. Berikut ringkasan
ciri-ciri dari situasi kalah-menang:
1. Terdapat pihak yang jelas antara kami-mereka diantara pihak-pihak yang
konflik
2. Pihak-[ihak yang konflik langsung saling mengerahkan energinya untuk
menciptakan suatu suasana kemenangan dan kekalahan
3. Pihak-pihak yang konflik melihat persoalan dari pandangannya masingmasing.

24 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

4. Penekanan yang diutamakan ialah pada pemecahan persoalan, bukannya

untuk mencapai tujuan, cita-cita, atau halauan
5. Konflik bersifat pribadi dan penilaian
6. Tidak terdapat perbedaan dari proses kegiatan pemecahan konflik dari
kelompok lainnya
7. Pihak yan konflik menggunakan pandangan jalan pintas dari persoalanpersoalan yang ada.

Menang-menang (win-win), strategi pemecahan konflik menangmenang sesuai dengan keinginan-keinginan manusia dan organisasi. Energi
dan kreativitas lebih banyak ditujukan untuk memecahkan masalah-masalah
dibandingkan dengan untuk mengalahkan pihak lain. Strategi ini dihubungkan
dengan pertmbangan-pertimbangan yang lebih baik, pengalaman-pengalaman
organisasi yang menguntungkan, dan lebih banyak menawarkan cara
musyawarah yang menyenangkan.
Konflik organisasi
Konflik organisasi sebenarnya adalah konflik antar pribadi dan konflik
alam pribadi yang mengambil tempat dalam suatu organisasi tertentu. Secara
konsepsual ada empat sumber dari konflik organisasi yaiktu:
1. Suatu situasi yang tidak menunjukkan keseimbangan tujuan-tujuan yang ingin
dicapai
2. Terdapatnya sarana-sarana yang tidak seimbang, atau timbulnya proses alokasi
sumber- sumber yang tidak seimbang.
3. Terdapatnya suatu persoalan status yang tidak selaras
4. Timbulnya persepsi yang berbeda

25 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

Dalam teori organisasi klasik terdapat empat struktur yang seringkali

menjad tempat terjadinya konflik yaitu:
1. Konflik hierarki: pada berbagai macam tingkat hierarki dalam organisasi
terdapat kemungkinan timbulnya konflik
2. Konflik fungsional: terdapat kemungkina terjadi konflik fungsional diantara
berbagai bagian organisasi yang mempunyai fungsi-fungsi tertentu
3. Konflik lini-staf: terjadi kemungkinan konflik antara pejabat-pejabat lini dan
staf. Konflik seperti ini terjadi ketika pejabat-pejabat staf tidak memiliki
otoritas formal atas pejabat-pejabat lini
4. Konflik formal-informal: terdapat kemungkinan konflik antara satuan-satuan
organisasi formal dan informal. Misal terjadi pelaksanaan ketentuan-ketentuan
organisasi informal tidak seimbang dengan ketentuan-ketentuan organisasi
formal.
Strategi pemecahan konflik dalam organisasi
Secara tradisional pendekatan konflik dalam organisasi dapat
dilakukan secara sederhana dan optimistik. Pendekatan dapat didasarkan
dengan asumsi-asumsi berikut:
1. Konflik pasti dapat dihindari
2. Konflik timbul karena ada pemainnya yang menyebabkan
terjadinya konflik tersebut
3. Bentuk otoritas yang legalistik seperti penyelesaian lewat
saluran formal sangat ditekankan
4. Kambing hita diterima sebagai suatu yang tidak bisa dihndari
Pendekatan lain yang disarankan oleh Louis Pondy adalah:
1. Pendekatan tawar-menawar
2. Pendekatan birokratis
3. Pendekatan sistem

26 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

Strategi lainyang dapat digunakan untuk menghadapi konflik secara

praktis antara lain dikemukakan oleh Kilman dan Thomas sebagai berikut:
1. Ciptakan batas diantara pihak-pihak yang konflik
2. Membantu pihak-pihak yang konflik untuk mengembangkan
suatu cara yang lebih baik dengan melihat dalam diri masingmasing dan bagaimana dirinya dapat mempengaruhi orang lain.
3. Menata kembali struktur organisasu, sehingga konflik bisa
dihindarkan
Demikian beberapa cara intervensi terhadap konflik dalam organisasi.
Konflik tidak selalu jelek. Secara umum konflik memang menimbulkan
tekanan, namun kadang-kadang konflik dapat mengakibatkan inovasi
perubahan.

Konflik

dapat

menambah

semangat

orang-orang

untuk

beraktivitas. Oleh karena itu sebaiknya konflik diselesaikan dengan baik,

bukannya dilawan.
2.8 Tipologi Kepemimpinan
Meski pun belum terdapat kesepakatan bulat tentang tipologi kepemimpinan
yang luas dikenal dewasa ini, lima tipe kepemimpinan yang diakui keberadaannya
ialah:
-

Tipe yang otokratik

Dilihat dari segi persepsinya, seorang pemimpin yang otokratik adalah
seseorang yang sangat egois. Egoismenya yang sangat besar akan
mendorongnya memutarbalikkan kenyataan yang sebenarnya sehingga sesuai
dengan apa yang secara subjektif diinterpretasikannya sebagai kenyataan.
Berdasarkan nilai-nilai demikian, seorang pemimpin yang otoriter
akan menunjukkan akan menunujukan berbagai sikap yang menonjolkan
keakuan-nya antara lain dalam bentuk:

27 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

a. Kecendrungan memperlakukan para bawahan sama dengan alatalat lain dalam organisasi, seperti mesin, dan dengan demikian
kurang menghargai harkat dan martabat mereka.
b. Pengutamaan orientasi terhadap terhadap pelaksanaan dan
penyelesaian tugas tanpa mengkaitkan pelaksanaan tugas itu
dengan kepentingan dan kebutuhan para bawahan,
c. Pengabaian peranan dengan cara memberitahukan kepada para
bawahan tersebut bahwa ia telah mengambil keputusan tertentu
dan para bawahan itu diharapkan dan bahkan dituntut untuk
melaksanakannya saja.
Tipe yang Paternalistik
Tipe pemimpin yang paternalistik banyak terdapat terdapat di lingkungan
masyarakat yang masih bersifat tradisional, umumnya dimasyarakat yang agraris.
Popularitas pemimpin yang paternalistik di lingkungan masyarakat yang demikian
mungkin sekali disebabkan oleh beberapa oleh beberapa faktor, seperti:
a.
b.
c.
d.
e.

Kuatnya ikatan primordial

extended family system
Kehidupan masyarakat yang komunikasi
Peranan adat istiadat yang sangat kuat dalam kehidupan bermasyarakat
Masih dimungkinkannya hubungan pribadi yang intim atara seorang anggota
masyarakat dengan anggota masyarakat lainnya

Tipe yang karismatik

Ada karakteristik yang khas mengenai pemimpin uyang karismati yatu daya tariknya
yang sangat memikat sehingga mampu memperoleh pengikut yang kadang-kadang
sangat besar. Tegasnya seorang pemimpin yang kharismatik adalah seorang yang
dikagumi oleh banyak pengikut meskipun para pengikut tersebut tidak selalu dapat
menjelaskan secara konkret mengapa orang tertentu itu dikagumi. Penampilan fisik
28 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

ternyata bukan ukuran yang berlaku umum karena ada pemimpin yang dipandang
sebagai pemimpin yang kharismatik yang kalau hanya dilihat dari penampilan
fisiknya saja sebenarnya tidak atau kurang memiliki daya tarik. Usia pun tidak selalu
dapat dijadikan tolak ukur.
Hanya saja jumlah pemimpin yang tergolong kharismatik tidak besar dan
mungkin jumlah yang yang sedikit ini pulalah yang menyebabkan sehinggak
kurangnya data empiris yang dapat digunakan untuk menganalisis secara ilmiah
karakteristik pemimpin yang kharismatik.
Karena itu yang dapat dilakukan adalah mengakui bahwa adanya pemimpin
yang kharismatik dari waktu kewaktu tertentu dan beruntunglah organisasi yang
mendapat pemimpin yang demikian.

Tipe yang laissez faire

Sama dengan pemimpin yang kharismatik tidak banyak

literatur yang

membahas tentang pemimpin yang laissez faire. Meskipun demikian, hal- hal berikut
dapat dikemukakan tentang karakteristik utamanya, dengan menggunakan kriteria
persepsi tentang peranan, nilai-nilai yang dianut, sikapnya dalam hubungannya
dengan para bawahannya, perilaku organisasinya dan gaya kepemimpinan yang biasa
digunakannya.
Dapat dikatakan bahwa persepsi seorang peimpin yang laissez faire tentang
perannya sebagai seorang pemimpin berkisar pada pandangannya bahwa pada
umumnya organisasi aka berjalan lancaar dengan sendirinya karena para angga
organisasi tersiri dari orang orang yang sudah dewasayang mengetahui apa yang
menjadi tujuan organisasi, sasaran-sasaran apa yang ingin dicapai, tugas pimpinan
tidak perlu terlalu sering melakukan intervesi dalam kehidupan organisasional.

29 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

Singkanya pemimpin yang laissez faire melihat perannya sebagai polisi lalu
lintas. Dengan memilih sebagai pemimpin laissez faire seorang pemimpin cenderung
pasif dan membiarkan organisasi berjalan menurut temponya sendiri tanpa banyak
mencampuri bagaimana organisasi harus dijalankan.
Pandangan para pemimpin laissez faire, nilai yang tepat dalam hubungan
atasan bawahan adalah nilai yang didasarkan kepada saling mempercayai yang
besar.
Dengan telah mencoba mencoba mengidentifikasikan karakteristik utaa
seorang pemimpin yang laissez faire ditinjau dari kriteria persepsi, nilai, sikap dan
perilaku di atas, mudah menduga bahwa gaya sikap dan perilaku diatas, mudah
menduga bahwa gaya kepemimpinan yang digunakannya adalah sedemukian rupa
sehingga:
a. Pendelegasian wewenang terjadi secara ekstensif
b. Pengambilan keputusan diserahkan kepasa para pejabat pemimpin yang lebih
rendah dan kepada para petugas operasional, kecuali dalam hal-hal tertentu
yang nyata-nyata menuntut keterlibatannya secara langsung,
c. Status quo organisasional tidak tertanggu,
d. Pertumbuhan dan pengembangan kemampuan berpikir dan bertindak yang
inovatif dan kreatif diserahkan kepada para organisasi-organisasi yang
bersangkutan sendiri.
e. Sepanjang dan selama para anggota organisasi menunjukkan perilaku dan
prestasi kerja yang memadai,intervensi pimpinan dalam perjalanan organisasi
berada dalam perjalanan organisasi berada pada tingkat yang minimum.

Tipe yang demokratik

30 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

Baik dikalangan ilmuwan maupun di kalangan praktisi terdapat kesepakatan

bahwa tipe pemimpin yang ideal dan paling didambakan adalah pemimpin yang
demokratik. Memang umum diakui bahwa pemimpin yang demokratik tidak selalu
merupakan pemimpin yang efektif dalam kehidupan organisasi karena ada kalanya,
dalam hal bertindak dan mengambil keputusan, bias terjadi keterlambatan sebagai
konsekuensi keterlibatan para bawahan dalam proses pengambilan keputusan
tersebut.
Tetapi dengann berbagai kelemahannya, pemimpin yang demokratik tetap
dipandang sebagai pemimpin terbaik karena kelebihan kelebihannya mengalahkan
kekurangan-kekurangannya.

2.9 Fungsi- Fungsi Kepemimpinan yang Hakiki

Penelitian dari banyak ilmuwan dan pengalaman dari banyak praktisi
menunjukkan bahwa efektivitas kepemimpinan seseorang pada akhirnya dinilai
dengan menggunakan kemampuan mengambil keputusan sebagai kriteria utama.
Pendekatan

yang

lumrah

digunakan

menilai

kemampuan

seseorang

mengambil keputusan yang efektif ialah pendekatan yang memenuhi lima

persyaratan, yaitu:
a. Kualitatif, dalam arti mutu kepuasan yang diambil
b. Ketepatan model pengambilan keputusan yang dipilih sesuai dengan situasi
dan kondisi yang dihadapi,
c. Ketepatan teknik pengambilan keputusan yang digunakan sesuai dengan sifat
permasalahan yang ingin dipecahkan atau sasaran yang ingin dicapai,
d. Penerimaan para pelaksana keputusan tersebut sedemikian rupa sehingga
keputusan yang diambil terlaksana menurut jiwa dan semangat keputusan
tersebut tanpa diwarnai oleh persepsi dan interupsi yang subyektif dari para
pelaksana,
31 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

e. Terbukti mendekatkan organisasi kepada tujuan yang telah ditetapkan untuk

dicapai.

1. Pemimpin sebagai penentu arah

Arah yang hendah ditempuh oleh organisasi menuju tujuannya harus
sedemikian rupa sehingga mengoptimalkan pemanfaatan sari segala sarana
dan prasarana yang tersedia itu. Arah yang dimaksud tertuang dalam strategi
dan taktik yagn disusun dan dijalankan oleh organisasi yang bersangkutan.
Perumus dan penentu strategi serta taktik tersebut adalah pemimpin dalam
organisasi tersebut.
Tergantung pada hierarki jabatan pemimpin

yang diduduki oleh

seseorang dalam suatu organisasi, keputusan yang diambil dalam organisasi

dapat digolongkan sebagai:
a. Keputusan strategik
Berciri pokok:
1. Jangka waktunya jauh kedepan,
2. Dampaknya terhadap kehidupan organisasional kuat,
3. Cakupannya bersifat menyeluruh karena menyentuh seluruh
segi dan tingkat organisasi.
b. Keputusan yang bersifat taktik
c. Keputusan yang bersifat teknis,
d. Keputusan operasional.
GAMBARAN
PERBANDINGAN
KEPUTUSAN
Berciri
pokok:
1. Jangka waktunya
semakin pendek
YANG DIAMBIL
OLEHyang
PEJABAT
PIMPINAN
Pimpinan
2.
Dampaknya
hanya
dirasakan
kuat secara incremental
K.S
3. Cakupannya terbatas dan hanyaK.O
menyangkut segi-segi atau
Puncak

Pimpinanbagian-bagian tertentu saja dari organisasi.

K.Ta
K.O
Menengah
Atas
Pimpinan
K.O
K.Te
Menengah
Pimpinan
K.S
K.O
Bawah
Bawah
KETERANGAN:
K.S : keputusan strategik
K.Ta: keputusan taktis
32 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n
K.Te: keputusan teknis
K.O: keputusan operasional

2. Pemimpin sebagai Wakil dan Juru Bicara Organisasi

Pada tingkat negara, yang merupakan suatu organisasi, pemeliharaan
hubungan dewasa ini sudah diterima sebagai keharusan mutlak, baik pada
tingkat regional maupun pada tingkat global dan menyangkut berbagai segi
kepentingan, seperti kepentingan ekonomi, pertahanan, dan keamanan, politik,
dan bahkan juga kepentingan sosial dan budaya. Pimpinan negaralah yang
bertindak sebagai wakil dan juru bicara negaranya dalam berhubungan dengan
negara-negara lainnya.
Hal senada juga terjadi pada suatu organisasi niaga atau
perusahaan, baik yang menghasilkan barang maupun jasa. Banyak pihak di
luar organisasi dengan siapa hubungan yang baik mutlak perlu dipelihara,
apakah itu para pelanggan atau konsumen, atau pihak yang sering disebut
clientele group juga pihak pihak yang sering disebut stakeholder yang
terdiri dari:
a. Para pemilik modal
b. Pemasok bahan mentah atau bahan baku
c. Para penyalur, yaitu distributor dan agen
d. Lembaga-lembaga keuangan, seperti bank
e. Instansi pemerintahan yang mempunyai kewenangan mengatur dan
memberikan pelayanan dalam bidang dimana perusahaan bergerak.
33 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

Juru bicara dalam hubungan dengan piha-pihak tersebut adalah

pimpinan perusahaan.
Begitu pula dengan organisasi politik, yang harus menjalin hubungan
dengan berbagai pihak. Pemeran utama dalam pemeliharaan hubungan
tersebut adalah pimpinan organisasi politik yang bersangkutan.
Sebagai wakil dan juru bicara resmi organisasi, funsi pimpinan tidak
terbatas sebagai pemelihara hubungan baik saja, tetapi harus membuahkan
perolehan dukungan yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha pencapaian
tujuan dan berbagai sasarannya.
3. Pimpinan sebagai Komunikator yang Efektif
Tidak dapat disangkal bahwa salah satu fungsi pimpinan yang bersifat
hakiki adalah berkomunikasi secara efektif. Demikian pentingnya komunikasi
yang penting itu salam usaha peningkatan kemampuan memimpin seseorang
sehingga dapat dikatakan bahwa penguasaan teknik-teknik komunikasi
dengan baik merupakan condition sine qua non bagi setiap pejabat pimpinan
Bahkan ada pendapat yang mengatakan bahwa timbulnya perselisihan,
perbedaan paham dan bahkan konflik, terutama disebabkan oleh tidak adanya
komunikasi yang efektif antara pihak-pihak yang saling berhubungan. Apakah
itu melalui tulisan, komunikasi yang dilakukan secara lisan, dengan
endengarkan atau dengan cara-cara lain.
Model dasar komunikasi dapat digambarkan sebagai berikut:

Kod
deko
pen
sum pesan e pesan salu pesan
nisa pesan erim
ber
nisa
ran
si
aan
si
Umpan Balik

34 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

Komunikator sebagai sumber pesan perlu memperhatikan empat hal

yaitu:
1. Ketrampilan dalam menyusun pesan sehingga jelas baginya sendiri
yang pada gilirannya memudahkan kegiatan kondensasi,
2. Sikap yang tepat dalam penyampaian pesan tersebut berdasarkan
nilai-nilai sosial sosial yang berlaku, terutama nilia- nilai sosial
dianut oleh pihak penerima pesan tersebut,
3. Pengetahuan yang mendalam tentang latar belakang, tingkat
pendidikan dan kedudukan penerima pesan, baik dalam organisasi
maupun yang menyangkut piha-pihak diluar organisasi,
4. Respons apa yang diharapkan dari penerima pesan.

4. Pemimpin sebagai Mediator

Pimpinan sebagai mediato difokuskan pada penyelesaian situasi
konflik yang mungkin timbul dalam suatu organisasi, tanpa mengurangi
pentingnya situasi konflik yang mungkin timbul dalam hubungan keluar
dihadapi dan diatasi.
Dalam sebuah organisasi dapat timnul situasi konflik dan faktor-faktor
penyebabnya pun dapat beraneka ragam. Situasi konflik biasanya timbul
karena tiga faktor utama yaitu:
a. Persepsi subjektif tentang kemungkinan timbulnya tantangan dari
pihak lain dalam organisasi,
b. Kelangkaan sumber daya dan dana,
c. Adanya asumsi bahwa dalam organisasi terdapat berbagai
kepentingan yang diperkirakan tidak dapat atau sulit diserasikan.
Sering dikatakan bahwa terdapat empat penybab terjadinya konflik dalam
organisasi:
a. Karena komunikasi yang berlangsung dalam organisasi buanlah
komunikasi yang efektif,
b. Ketidakterbukaan terhadap satu sama lain,

35 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

c. Ketidaksalingpercayaan antara satu orang denga orang lain dalam

organisasi,
d. Karena kelompok pimpinan tidak responsive terhadap kebutuhan dan
aspirasi para bawahannya.
5. Pemimpin sebagai Integrator
Adanya pembagian tugas, sistem alokasi daya, dana dan tenaga kerja,
serta diperlukanya spesialisasi pengetahuan dan ketrampilan dapat
menimbulkan sikap, perilaku dan tindakan yang berkotak-kotak dan oleh
karenanya tidak boleh dibiarkan berlangsung terus. Dengan perkataan lain
diperlukan integrator terutama pada hierarki puncak organisasi. Integrator
itu adalah pimpinan.

2.10

Model Kepemimpinan Berdasarkan Teori Situasional

Salah satu parameter keberhasilan manajerial ditemukan dalam pandangan

yang menyatakan bahwa ciri-ciri kepemimpinan yang digabung dengan perilaku
tertentu masih harus disesuaikan dengan tuntutan situasi kepemimpinan dan situasi
organisasional yang dihadapi dengan memprhitungkan faktor waktu dan ruang.
Diantara berbagai faktor siuasional yang ditemukan berpengaruh pada gaya
kepemimpinan tertentu, antara lain ialah:
a.
b.
c.
d.

Kompleksitas tugas yang harus diselenggarakan,

Jenis pekerjaan, misalnya apakah bersifat rutin atau inovatif,
Bentuk dan sifat teknologi yang digunakan,
Persepsi, sikap dan gaya yang digunakan oleh para pejabat pimpinan yang

menduduki hirarki jabatan yang lebih tinggi,

e. Norma-norma yang dianut oleh kelompok kerja yang ada dibawah
pimpinan yang bersangkutan,
f. Rentang kendali yang paling tepat untuk diterapkan,
g. Ancaman yang datang dari luar organisasi yang mesti dihadapi, misalnya
dalam bentuk persaiang bagi suatu organisasi niaga,

36 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

h. Tingkat stress yang mungkin timbul sebagai akibat beban tugas, tingkat
tanggung jawab, desakan waktu dan faktor-faktor lainnya yang dapat
,menimmbulkan ketegangan,
i. Iklim yang terdapat dalam organisasi.

a. Model Kontinuum Otokratik-Demokratik

Andai kata didunia ini hanya ada dua model kepemimpinan, yaitu
yang otokratik disatu pihak dan yang demokratik dipihak lain, pendekatan
yang diperlukan untuk menganalisis efektivitas kepemimpinan barangkali
hanya cukup dengan pendekatan keperilakuan saja.
Misalnya dalam mengambil keputusan. Seorang pemimpin yang
otokratik akan mengambil keputusan sendiri, kemudian menyampaikan
kepusan tersebut kepada para bawahannya yang pada gilirannya
diharapkan menjalankan keputusan tersebut. Sedangkan, sorang pimpinan
yang demokratikm akan berbagi wewenang pengambilan keputusan denga
para bawahannya dalam arti bahwa para bawahan diikut sertakan dalam
seluruh proses pengambilan keputusan.

Kontinuum dimaksud dapat digambarkan sebagai berikut:

37 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

Gaya demokratik
Gaya otokratik

Penggunaan wewenang oleh pimpinan

Tingkat partisipasi bawahan

Penyajian
Beritahu JualPenyajian
Penyajian
Keputusan
Keputusan
ideKeputusan
Masalah OlehBawahan
Sementara
Bertindak
Bawahan
2.11
Dinamika Kepemimpinan
A. Hubungan Manusiawi dalam Kepemimpinan
Di muka bumi ini setiap manusia tidak hidup sendiri-sendiri,
terpisah antara individu yang satu dengan individu yang lain. Setiap
manusia yang menginginkan kehidupan yang bersifat manusiawi harus
berusaha menjalin hubungan antar sesamanya. Hubungan itu tidak
38 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

cukup hanya dalam batas saling kenal-mengenal, tetapi lebih jauh lagi
berupa hubungan saling tolong-menolong, saling membantu, dan
saling isi-mengisi, sehingga terwujud pergaulan yang harmonis.
Hubungan manusiawi dimaksud tidak sekedar berarti
komunikasi lisan atau tertulis, akan tetapi meliputi juga sikap dan gaya
yang ditampilkan pimpinan dalam pergaulan sehari-hari dengan orangorang yang dipimpinnya. Pergaulan itu juga tidak terbatas hanya di
dalam kelompok/organisasi, tetapi juga jika kedua belah pihak berada
di luar kelompok/organisasinya.
Kedua bentuk hubungan manusiawi tersebut adalah:
a. Hubungan manusiawi efektif (positif) yakni komunikasi dan
perlakuan yang menimbulkan rasa senang dan puas antar kedua
belah pihak. Kondisi seperti itu akan menimbulkan tanggapan
berupa rasa ikut memiliki (sense of belonging) terhadap
kelompok/organisasi dan seluruh kegiatannya. Respon itu akan
diiringi dengan rasa ikut bertanggung jawab (sense of
responsibility) dan kemauan untuk ikut berpartisipasi (sense of
participation), baik pada orang-orang yang dipimpin maupun
para pemimpin unit masing-masing.
b. Hubungan manusiawi tidak efektif (negatif) yakni komunikasi
dan perlakuan yang menimbulkan perasaan tidak senang, tidak
puas, dan saling menolak/menjauh antara kedua belah pihak.
Kondisi seperti itu akan menimbulkan respon merasa tidak ikut
bertanggung jawab, merasa seperti orang luar atau merasa tidak
memiliki kelompok/organisasi dan kegiatannya. Berikutnya
tampak

juga

berpartisipasi

respon

dalam

kelompok/organisasinya.
B. Proses Pengambilan Keputusan

39 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

tidak

memiliki

kemauan

mewujudkan

untuk

eksistensi

Kegiatan kelompok orang dalam bentuk kerja sama sebagai

wujud hubungan manusiawi yang efektif, untuk mencapai suatu tujuan,
pada dasarnya merupakan pelaksanaan keputusan-keputusan. Tujuan
kelompok yang dirumuskan secara tegas, jelas dan terinci, jika
mungkin bersifat tertulis, merupakan pedoman bagi pemimpin dalam
membuat keputusan dan kebijaksanaan. Di sisi lain tujuan itu pun
sebenarnya adalah keputusan, yang sangat prinsipiil sifatnya, karena
akan mewarnai seluruh keputusan lainnya yang akan diwujudkan
menjadi kegiatan-kegiatan organisasi/kelompok.
Keputusan dari seorang pemimpin tidak muncul secara tibatiba, tetapi berlangsung sebagai suatu proses. Dalam kenyataannya
prose situ mungkin terjadi didalam diri pemimpin sendiri, tetapi
mungkin pula ditetapkan dengan mengikutsertakan orang-orang yang
dipimpin, atau beberapa orang lainnya yang berkedudukan sebagai
pembantu pemimpin.
Tahapan proses pengambilan keputusan:
1. Menghimpun data melalui pencatatan bahkan mungkin
berupa kegiatan penelitian. Data tersebut dikembangkan
dengan mengikuti perubahan-perubahannya, sehingga
data

yang

telah

dihimpun

mungkin

bertambah,

berkurang atau bahkan harus dibuang dan diganti

dengan yang sama sekali baru.
2. Melakukan analisis data, baik melalui proses berpikir
kritis maupun diskusi-diskusi dan bahkan perhitunganperhitungan matematik dan statistik.
3. Menetapkan keputusan yang ditempuh dengan memilih
salah satu diantara beberapa alternatif yang mungkin
atau terbaik untuk memecahkan masalah yang dihadapi.
Dapat juga memilih salah satu dari beberapa alternatif
tindakan/kegiatan terbaik yang dapat dilaksanakan.

40 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

Pilihan biasanya berorientasi pada resiko, dengan

menetapkan keputusan paling baik yang resikonya
paling kecil. Namun jika yang terbaik resikonya terlalu
besar, maka pilihan dapat dijatuhkan pada alternatif
laiinya yang resikonya kecil.
4. Mengoperasionalkan keputusan menjadi kegiatan atau
tindakan dengan mengamati hasilnya dan kemungkinan
adanya resiko yang tidak diramalkan sebelumnya.
5. Selama berlangsungnya kegiatan sebagai pelaksanaan
keputusan akan diperoleh data operasional baru. Data
tersebut

mungkin

langsung

dipergunakan

dalam

kegiatan analisis ulang, sehingga terjadi perubahan

keputusan yang dapat berupa perbaikan, mengganti atau
membatalkan keseluruhan dan membuat keputusan baru
yang

berbeda

dari

sebelumnya.

Apabila

terjadi

penggantian atau perbaikan keputusan, maka kegiatan

operasional akan mengalami perubahan. Sedangkan
data operasional setelah melalui analisis ulang ternyata
tidak berpengaruh pada keputusan, maka sebagai data
baru masuk ked ala pencatatan untuk pengambilan
keputusan yang lain.
C. Pengendalian dalam Kepemimpin
Tujuan rapat sebagai kegiatan
kepemimpinan:
1. Untuk

mengumpulkan

pengendalian
informasi,

dalam

pemikiran

(pengetahuan), fakta-fakta (pengalaman), pendapatpendapat (inisiatif, kreativitas dan gagasan-gagasan)

dan saran-saran (kritik) dalam melaksanakan program
kerja organisasi. Pemimpin tidak bekerja sendiri
sebagai

41 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

penguasa

yang

otoriter,

tetapi

malah

memperoleh

dukungan

penuh

dari

anggota

kelompok/organisasi.
2. Untuk mengevaluasi pelaksanaan program kerja
organisasi,

agar

kekurangannya

diketahui

dalam

rangka

kelemahan
mencapai

atau
tujuan

kelompok/organisasi. Dapat dilakukan usaha-usaha

perbaikan untuk dilaksanakan dalam program kerja
berikutnya.
3. Untuk memecahkan

masalah-masalah

bersama,

mengingatkan semakin banyak yang ikut serta

memikirkannya, maka akan lebih baik hasilnya, karena
semakin banyak sudut pandang yang menyorotinya.
Pembuatan

keputusan

yang

akan

menjadi

kebijaksanaan, sebagai hasil pemecahan masalah

bersama, akan lebih sempurna apabila dibahas dan
ditinjau dari berbagai segi dan bermacam-macam
kepentingan. Keputusan-keputusan seperti itu akan
menjadi pengendali yang efektif, di samping juga akan
mengurangi terjadinya berbagai konflik yang tidak
diinginkannya, bilamana anggota tidak merasa ikut
menetapkannya.
4. Untuk menyampaikan

informasi,

instruksi,

dan

memberikan bimbingan serta arahan, sehingga setiap

anggota memperoleh materi yang sama pada waktu
yang sama, dari orang yang sama dan disampaikan
dengan cara yang sama.
5. Untuk berdiskusi, bertanya jawab, menghimpun
umpan balik (feed back) dan memberikan penjelasanpenjelasan, guna mengurangi dan menghindari jurang
komunikasi (communication gap) antara pimpinan dan
42 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

anggota kelompok/organisasi. Komunikasi perlu terus

dibina dan dikembangkan secara manusiawi, untuk
menimbulkan perasaan dihargai dan diterima sebagai
bagian di dalam organisasinya.

43 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Didalam sebuah organisasi amat sangat diperlukan sosok seorang pemimpin.
Antara pemimpin dan manajemen memiliki perbedaan. Manajer mempunyai peran
tersendiri. Banyak terdapat mengenai penemuan- klasik tentang kepemimpinan. ada
beberapa gaya kepemimpinan yang biasa digunakan para pemimpin. Didalam
kepemimpinan terdapat kekuasaan dan terkadang terjadi konflik yang disebabkan
beberapa faktor. Ada banyak tipologi kepemimpinan serta model kepemimpinan
berdasatkan teori situasional. Terdapat pula dinamika kepemimpinan dalam sebuah
organisasi.

44 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n

DAFTAR PUSTAKA

Sinagar, Sondang.P. 1998. Teori dan Praktek kepemimpinan. Jakarta: PT RINEKA

CIPTA
Thoha, Miftah. 2006. Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: PT Raja Grafindo
Persada
Nawawi, Hadari; Hadari, M.Martini.1992. Kepemimpinan. Yogyakarta: Gajah Mada
University Press

45 | P e n g a n t a r M a n a j e m e n