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Comportamiento
Organizacional
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ndice
Presentacin
Red de contenidos
Unidad de Aprendizaje 1
EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN LA ORGANIZACIN

1.1 Tema 1 : El Comportamiento Organizacional
1.1.1 : Introduccin al Comportamiento Organizacional
1.1.2 : Disciplinas que contribuyen al Comportamiento
Organizacional
1.1.3 : Las Habilidades Gerenciales
1.1.4 : El rol de la Gerencia y las Habilidades Gerenciales
1.1.5 : El Aprendizaje Organizacional
1.2 Tema 2 : Comportamiento Individual Dentro De La Organizacin
1.2.1 : El Comportamiento Individual dentro de la Organizacin
1.2.2 : Variables del Comportamiento Individual o Variables
Independientes y su relacin con las Variables Dependientes
y Variables Moderadoras para explicar el comportamiento
organizacional
1.2.3 : Habilidades Intelectuales y Habilidades Fsicas
1.2.4 : Las Habilidades y la relacin con el puesto de trabajo
11
13
13
15
17
18
19
23
23
23
29
30
1.3 Tema 3 : La Inteligencia

1.3.1 : La Inteligencia. Definicin
1.3.2 : Los tipos de Inteligencia. Las Inteligencias Mltiples y su
importancia en el puesto de trabajo. Las Habilidades Primarias
Mentales de Thurstone
1.3.3 : La Inteligencia Emocional y la Inteligencia Organizacional
34
34
35
1.4 Tema 4
1.4.1
1.4.2
1.4.3
Las Emociones
Las Emociones. Definicin
Formas de expresar las Emociones
Clases de Motivaciones. Motivacin Intrnseca. Motivacin
Extrnseca
Manejo de Emociones en el trabajo
48
48
48
49
La Personalidad
La Personalidad. Definicin
Factores determinantes de la Personalidad
Caractersticas de la Personalidad. El Modelo de los 5
Grandes de la Personalidad (Big Five)
Teoras de la Personalidad
Los Atributos de la Personalidad y el Comportamiento
Organizacional
Ajuste entre Personalidad y puesto de trabajo
58
58
59
60
:
:
:
:
1.4.4 :
1.5 Tema 5
1.5.1
1.5.2
1.5.3
:
:
:
:
1.5.4 :
1.5.5 :
1.5.6 :
1.6 Tema 6 : El Aprendizaje
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39
52
63
64
65
70
1.6.1
1.6.2
1.6.3
1.6.4
:
:
:
:
El Aprendizaje. Definicin. Proceso de Aprendizaje

Estilos de Aprendizaje
Teoras de Aprendizaje y su aplicacin en las Organizaciones
El Aprendizaje efectivo en las Organizaciones
70
71
72
75
1.7 Tema 7
1.7.1
1.7.2
1.7.3
1.7.4
1.7.5
:
:
:
:
:
:
La Percepcin
La Percepcin. Definicin
Factores que influyen en la Percepcin
Fases del Proceso
Teora de la Atribucin
Errores de Percepcin y su influencia en las organizaciones.
El Efecto Halo. Los Estereotipos
80
80
81
83
83
84
Unidad de Aprendizaje 2
CONDUCTA GRUPAL EN LA ORGANIZACIN

2.1 Tema 8 : Las Actitudes
2.1.1 : Las Actitudes. Definicin
2.1.2 : Elementos de las Actitudes
2.1.3 : Formacin de las Actitudes
2.1.4 : Tipos de Actitudes relacionadas con el Comportamiento
Organizacional
2.1.5 : Teora de la Disonancia Cognoscitiva aplicada al mbito
organizacional
2.2 Tema 9
2.2.1
2.2.2
2.2.3
:
:
:
:
2.3 Tema 10 :
2.3.1 :
2.3.2 :
2.3.3 :
2.3.4 :
2.4 Tema 11 :
2.4.1 :
2.4.2 :
2.5 Tema 12 :
2.5.1 :
2.5.2 :
2.5.3 :
2.5.4 :
93
95
95
95
97
97
100
La Motivacin En Las Organizaciones

Motivacin. Definicin. Caractersticas
Tipos de Motivacin y Clases de Motivos
El Ciclo Motivacional General y el Ciclo Motivacional
Organizacional
106
106
107
108
Teoras Motivacionales de Contenido y su Aplicacin en

las Organizaciones. Parte I
Teora de la Jerarqua de las Necesidades de Abraham
Maslow
Teora Bifactorial de la Motivacin Higiene de Frederick
Herzberg
Teora de las Tres Necesidades de David McClelland
Teora ERG de Clayton Alderfer
113
Teoras Motivacionales de Proceso y su Aplicacin en las

Organizaciones. Parte II
Teora de las Expectativas de Vctor Vroom
Teora de la Equidad de Stacey Adams
123
El Trabajo en Equipo y los Conflictos

El Trabajo en Equipo. Grupo y Equipo. Definicin. Las 5 Cs
del Trabajo en Equipo
Conflictos. Tipos de Conflictos. Manejo Estratgico de
Conflictos
Tipos de Equipos: Equipos para la Resolucin de Problemas.
Equipos Autodirigidos. Equipos Interfuncionales o
Transfuncionales. Equipos Virtuales.
Formacin de Equipos altamente efectivos en las
Organizaciones
128
128
113
115
117
118
123
124
130
132
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CIBERTEC
2.6 Tema 13
2.6.1
2.6.2
2.6.3
2.6.4
2.6.5
:
:
:
:
:
:
2.7 Tema 14 :
2.7.1 :
2.7.2 :
2.7.3 :
2.7.4 :
2.8 Tema 15
2.8.1
2.8.2
2.8.3
:
:
:
:
2.9 Tema 16 :
2.9.1 :
2.9.2 :
CIBERTEC
La comunicacin en las Organizaciones

La Comunicacin. Definicin
Proceso de la Comunicacin
Tipos de Fluidez de la Comunicacin Organizacional
Barreras en el Proceso de la Comunicacin Organizacional
Factores que favorecen una buena Comunicacin
Organizacional
139
139
140
141
142
144
El Liderazgo Empresarial
El Liderazgo. Definicin
Tipos de Liderazgo Tradicional: Autocrtico, Democrtico y
Liberal (Laissez Faire)
Liderazgo y los Sistemas Administrativos
Tipos de Liderazgo Trascendental Moderno; El Lder
Carismtico, El Lder Transformador, El Lder Transaccional y
el Lder Visionario
151
151
153
La tica y los Valores Organizacionales

La tica y los Valores Organizacionales. Definicin
Objetivos de la tica y la Moral
La Moral en las personas
165
165
168
169
La tica Profesional
La tica Profesional. Definicin
El Sndrome de Anat y sus consecuencias en la Organizacin
176
176
178
154
156
CIBERTEC
Presentacin
Comportamiento Organizacional es un curso blended (semipresencial) que se
desarrolla contando con el apoyo tecnolgico de la plataforma Moodle. Por ello el
contenido que encontrar en el presente manual ser complementado con recursos y
actividades que estarn disponibles en su Aula Virtual y que mejorarn su
comprensin y significatividad de lo aprendido.
La estructura del manual se ha diseado distribuyendo los temas en dos unidades de
aprendizaje, que hacen referencia al comportamiento individual y al comportamiento
grupal en las organizaciones.
En cada unidad encontrar el logro que debe alcanzar al final de la misma; los temas
y subtemas que sern desarrollados tomando en consideracin una visin vigente,
dinmica y prctica; actividades propuestas como test, lectura de artculos de
actualidad, observacin de videos que le permitirn tener una mejor comprensin de s
mismo y de las organizaciones; resmenes para sintetizar lo aprendido y casos que
acompaan cada tema que lo conducirn a transferir lo aprendido, ejercitar su
capacidad de anlisis y su toma de decisiones individual y grupal.
Para finalizar, es importante resaltar que este curso le servir para conocerse y
conocer ms aquella dimensin que se tiende a ocultar: el lado interno y que, muchas
veces, dificulta las relaciones sociales y laborales impidiendo encaminarnos en la
senda de la competitividad, norte motivador de este siglo. Lo invitamos a encaminarse
en dicha senda sin olvidar que la suma del talento y el contexto es la base del
Comportamiento Organizacional.
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Red de contenidos
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11
UNIDAD
1
EL COMPORTAMIENTO
INDIVIDUAL EN LA
ORGANIZACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno domina elementos tericos y conceptuales que
le facilitan el anlisis y la comprensin de aspectos de la conducta individual
para plantear intervenciones que favorezcan la eficiencia y la eficacia
organizacional.
TEMARIO
1.1 Tema 1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
:
:
:
:
:
:
El Comportamiento Organizacional
Introduccin al Comportamiento Organizacional
Disciplinas que contribuyen al Comportamiento Organizacional
Las Habilidades Gerenciales
El rol de la Gerencia y las Habilidades Gerenciales
El Aprendizaje Organizacional
1.2 Tema 2 : Comportamiento Individual Dentro De La Organizacin

1.2.1 : El Comportamiento Individual dentro de la Organizacin
1.2.2 : Variables del Comportamiento Individual o Variables
Independientes y su relacin con las Variables Dependientes y
Variables Moderadoras para explicar el comportamiento
organizacional
1.2.3 : Habilidades Intelectuales y Habilidades Fsicas
1.2.4 : Las Habilidades y la relacin con el puesto de trabajo
1.3 Tema 3 : La Inteligencia
1.3.1 : La Inteligencia. Definicin
1.3.2 : Los tipos de Inteligencia. Las Inteligencias Mltiples y su
importancia en el puesto de trabajo. Las Habilidades Primarias
Mentales de Thurstone
1.3.3 : La Inteligencia Emocional y la Inteligencia Organizacional
1.4 Tema 4
1.4.1
1.4.2
1.4.3
CIBERTEC
:
:
:
:
Las Emociones
Las Emociones. Definicin
Formas de expresar las Emociones
Clases de Motivaciones. Motivacin Intrnseca. Motivacin
Extrnseca
12
1.4.4 : Manejo de Emociones en el trabajo

1.5 Tema 5
1.5.1
1.5.2
1.5.3
:
:
:
:
La Personalidad
La Personalidad. Definicin
Factores determinantes de la Personalidad
Caractersticas de la Personalidad. El Modelo de los 5 Grandes de
la Personalidad (Big Five)
1.5.4 : Teoras de la Personalidad
1.5.5 : Los Atributos de la Personalidad y el Comportamiento
Organizacional
1.5.6 : Ajuste entre Personalidad y puesto de trabajo
1.6 Tema 6
1.6.1
1.6.2
1.6.3
1.6.4
:
:
:
:
:
El Aprendizaje
El Aprendizaje. Definicin. Proceso de Aprendizaje
Estilos de Aprendizaje
Teoras de Aprendizaje y su aplicacin en las Organizaciones
El Aprendizaje efectivo en las Organizaciones
1.7 Tema 7
1.7.1
1.7.2
1.7.3
1.7.4
1.7.5
:
:
:
:
:
:
La Percepcin
La Percepcin. Definicin
Factores que influyen en la Percepcin
Fases del Proceso
Teora de la Atribucin
Errores de Percepcin y su influencia en las organizaciones. El
Efecto Halo. Los Estereotipos
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos participan de foros de discusin.

Los alumnos participan de dinmicas, ejercicios individuales y grupales, as
como de cuestionarios reflexivos.
Los alumnos realizan investigacin de campo y bibliogrfica.
Los alumnos analizan videos.
Los alumnos analizan artculos y casos.
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1.1 TEMA 1. El COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El universo estelar no es tan difcil de

comprender como las acciones de los seres
humanos-Marcel ProustTodos somos observadores de nuestra propia conducta, la de los dems y la de las
organizaciones tratando de interpretar lo que vemos, o bien, determinar lo que la gente
y las organizaciones haran en diferentes circunstancias. Sin embargo, este enfoque
de sentido comn para leer a los dems y a las organizaciones a menudo conduce a
predicciones errneas.
Una muestra de ello nace al examinar los siguientes enunciados:
Las personas son perezosas

A todas las organizaciones las motiva el dinero
El trabajador feliz es el ms productivo
La mayor parte de los enunciados anteriores no son verdaderos y nos indican que
muchas de nuestras opiniones sobre el comportamiento se fundan en la intuicin y no
en los hechos.
Es posible mejorar esta capacidad de pronstico sobre el comportamiento y no solo
basarnos en la intuicin? La respuesta es afirmativa si nos apoyamos en un estudio
sistemtico y buscamos relaciones, intentando atribuir causas y efectos del
comportamiento. Esto es posible gracias al estudio del Comportamiento
Organizacional.
1.1.1 INTRODUCCIN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.1.1.1 Definicin del Comportamiento Organizacional
Podemos definir al Comportamiento Organizacional o
C.O como el estudio del impacto que tienen los
individuos, grupos y la misma estructura sobre el
comportamiento de cada organizacin con la finalidad
de encontrar y explicar el mejor rendimiento y la
productividad deseada en beneficio compartido entre
la empresa y los empleados.
1.1.1.2 Objetivos del Comportamiento Organizacional

En entrevistas realizadas a los directivos sobre los problemas que enfrentan en el
trabajo, sus respuestas se centran invariablemente en las dificultades que encuentran
en el lugar de trabajo. Las citas que aparecen a continuacin son bastante
representativas.
Un gerente de eventos especiales: Mis empleados no estn dispuestos
a dar ese 5% extra que es necesario cuando se produce una crisis en el
saln de convenciones.
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Un gerente de ventas: Mi personal de ventas comete errores

constantemente al momento de proporcionar precios y cumplir con las
14
condiciones del servicio Cmo puedo lograr que se concentren ms en

las necesidades del cliente?
Un director de marketing: Mis empleados se niegan a trabajar con sus

colegas de produccin. Creen que a los directivos de produccin slo
les interesan las cuotas de produccin y el control del inventario. Su
falta de compromiso con el cliente nos causa graves problemas con las
garantas de los productos.
Cada uno de los problemas descritos representa una oportunidad para aplicar el
En tal sentido, el Comportamiento Organizacional dirige sus acciones a lograr que las
personas y las organizaciones desarrollen todo su potencial, persiguiendo los
siguientes objetivos:
Describir: cmo se comportan las personas en condiciones
distintas.
Comprender: por qu las personas se comportan como lo
hacen.
Predecir: el comportamiento futuro de las personas
Controlar: al menos parcialmente las actividades humanas.
Mejorar: el desempeo de las personas y las organizaciones.
Figura 1: Objetivos del Comportamiento Organizacional

Fuente: Elaboracin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len
1.1.1.3 Niveles de estudio en el Comportamiento Organizacional

El anlisis del Comportamiento Organizacional puede llevarse a cabo desde tres
niveles diferentes:
a) Nivel del Comportamiento la Individual: Se enfoca en el individuo como
parte integrante de la organizacin y su comportamiento influenciado por
sus caractersticas personales, inteligencia, emociones, personalidad,
aprendizaje y percepcin. A este nivel se le denomina tambin nivel de
estudio micro.
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b) Nivel del Comportamiento Grupal: Se enfoca en las interrelaciones entre

los miembros de una organizacin influenciadas por las habilidades para
desarrollar actitudes positivas, formar equipos y manejar conflictos,
comunicarse, aplicar un liderazgo y motivacin eficaz. A este nivel, al igual
que el anterior se le denomina tambin nivel de estudio macro.
c) Nivel del Comportamiento Estructural-Organizacional: Se enfoca en el
comportamiento de la organizacin como una entidad social orientada a la
consecucin de objetivos a travs de un sistema de funciones, procesos,
valores ticos, polticas y normas que le permiten adaptarse a su ambiente
externo. A este ltimo nivel se le denomina nivel de estudio macro.
NIVEL DE COMPORTAMIENTO
GRUPAL
NIVEL DE
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
NIVEL DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
Figura 2:
Niveles de estudio en el Comportamiento Organizacional. Fuente: Elaboracin Lic.

Mara del Pilar Vallejos Len
En otras palabras, el comportamiento organizacional estudia a las personas, (estudio a

nivel micro), los grupos y la estructura empresarial u organizacin (estudio a nivel
macro) con el propsito de lograr un mejor desenvolvimiento y desarrollo de las
actividades corporativas. As por ejemplo el C.O, si lo aplicamos a una empresa como
Alicorp se concentrar en temas tales como las emociones, aprendizaje, personalidad
de los colaboradores (nivel micro) y en temas como el trabajo en equipo y la
comunicacin empresarial (nivel macro); el estudio de ambos niveles buscar
describir, comprender, predecir, controlar, mejorar el comportamiento eficiente y eficaz
de Alicorp como una de las principales empresas del sector de consumo masivo en
nuestro pas, lo mismo sucedera con empresas como Facebook o Samsung pero en
los sectores de comunicacin en redes sociales y tecnologa digital a nivel
internacional.
1.1.2 DISCIPLINAS
ORGANIZACIONAL
QUE
CONTRIBUYEN
AL
COMPORTAMIENTO
El Comportamiento Organizacional se ha desarrollado por las contribuciones de

disciplinas sociales, como la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia
poltica.
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a)
Psicologa: trata de explicar, entender y muchas veces buscar cambiar el

comportamiento de los individuos para hacerlos mejores. En las empresas,
se aplica la psicologa industrial u organizacional, cuya funcin es mejorar
el clima de trabajo, mediante talleres motivacionales, anti estrs, diseo de
tareas y puestos, entre otros, y hacer de los trabajadores individuos
motivados y efectivos dentro de un clima de trabajo positivo.
b) Sociologa: se basa en el
retroalimentacin constante
trabajo en grupo de las
comunicacin, trabajo en
actividades.
c)
16
estudio de los relaciones de los individuos y

con la sociedad. La sociologa se encarga del
organizaciones, analizando temas como la
equipo, dinmicas de grupo entre otras
Antropologa: estudia las sociedades y culturas del hombre y sus

relaciones con el medio. Implica analizar el comportamiento, hbitos y
costumbres de individuos de distintas nacionalidades.
d) Ciencia Poltica: es la ciencia de gobernar, dirigir pueblos, sociedades y

organizaciones. Permite entender las normas o polticas, ideologas,
creencias y valores que afectan las organizaciones.
En el siguiente diagrama es posible apreciar en detalle la contribucin de cada ciencia
en los temas que forman parte del estudio del Comportamiento Organizacional y que
trataremos a profundidad a largo de nuestro manual.
Figura 3: Contribucin de cada ciencia Fuente: Comportamiento Organizacional. Robbins.

Adaptacin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len.
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17
1.1.3 HABILIDADES GERENCIALES

Al referirnos al Comportamiento Organizacional, es preciso recordar las habilidades
gerenciales como comportamientos generales que se esperan en su qu hacer y
tambin en el qu hacer de los colaboradores. Los gerentes en su labor empresarial y
los colaboradores deben tomar decisiones y concebir la idea de un trabajo
especializado con calidez humana. En esta labor, no slo debe sobresalir lo
conceptual, lo tcnico o la especializacin de tareas, sino tambin, la calidad de las
relaciones interpersonales basadas en el respeto a la naturaleza humana.
Qu son las habilidades tcnicas? Es el conocimiento especializado que ha
alcanzado el profesional, mediante la experiencia y estudios. Es la competencia del
Hacer.
Qu son las habilidades humanas? Es la habilidad de interrelacin social con
calidad humana hacia la gente de trabajo para motivarlos, entenderlos, tanto
individualmente como en el trabajo en equipo. Es la competencia del Ser
Qu son las habilidades conceptuales? Es la habilidad de contemplar la
organizacin como un todo, representar relaciones entre sus partes, determinar
problemas y/u oportunidades y tomar decisiones. Es la competencia del Saber
A continuacin presentamos a manera de ejemplos, cmo los tres tipos de habilidades
estn presentes en dos niveles gerenciales distintos de una misma organizacin
(Inversiones Riway S.A.C-Parrilladas El Hornero)
Figura 4: Habilidades gerenciales Fuente: Elaboracin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len
Fuente: Elaboracin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len
CIBERTEC
18
1.1.4 EL ROL DE LA GERENCIA Y LAS HABILIDADES GERENCIALES

Qu se entiende por gerente? Es una persona que logra llegar a los objetivos de
la organizacin con el uso efectivo de recursos y la gente de trabajo o colaboradores.
Por lo tanto, es su deber ser un lder y conducir a los individuos hacia los objetivos
organizacionales. Por ejemplo podemos citar al Jefe de Compras y al Gerente
Administrativo de El Hornero sobre los cuales mostramos sus habilidades gerenciales
en el punto anterior.
Y qu se entiende por organizacin? Es una unidad social consciente, unida por dos
o ms personas que buscan un objetivo comn. Por lo tanto, se debe llegar a tal
objetivo, porque es el motivo de existir de la organizacin. Aqu podemos referirnos a
Inversiones Riway S.A.C ms conocida como Parrilladas El Hornero que fue parte de
nuestro ejemplo anterior cuyo objetivo es expandirse mediante la inauguracin de
nuevos locales.
Es necesario reconocer que los gerentes exitosos son aquellos que manejan de
manera equilibrada los tres tipos de habilidades: tcnicas, humanas y conceptuales
para alcanzar los resultados. En la medida que carezcan de una de ellas o las utilicen
inadecuadamente, sus acciones perdern cohesin y no lograrn el impacto que se
pretende.
El desarrollo de las habilidades gerenciales est estrechamente vinculado a la
bsqueda de la excelencia de los trabajadores. Las habilidades tcnicas o del Hacer
son necesarias como, de igual manera, se hacen necesarias las habilidades con la
gente, es decir, las habilidades humanas o del Ser y las habilidades conceptuales o
del Saber para lograr el mximo dinamismo en la bsqueda de la productividad y
competitividad organizacional.
HABILIDADES
TCNICAS
HABILIDADES
HUMANAS
(HACER)
(SER)
Equilibrio entre las 3
habilidades
HABILIDADES
CONCEPTUALES
(SABER)
Figura 5: Habilidades gerenciales y el rol de la gerencia: Fuente: Elaboracin Lic. Mara del
Pilar Vallejos Len
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19
1.1.4.1 Funciones de los gerentes

Las habilidades gerenciales se ponen en prctica en las funciones esenciales de los
gerentes y buscan a travs del manejo de recursos y del personal, alcanzar los
resultados u objetivos deseados por la organizacin otorgndole ventaja competitiva,
es decir mayor eficacia y eficiencia que sus competidores.
Cules son las FUNCIONES de los gerentes?
a. Planear: consiste en definir los objetivos y cmo estos sern alcanzados mediante
la aplicacin de estrategias. Requiere en mayor medida habilidades conceptuales
b. Organizar: se encarga de determinar y distribuir las acciones a realizar en
bsqueda de los objetivos establecidos. Requiere en igual medida habilidades
tcnicas, humanas y conceptuales.
c. Dirigir: se concentra en motivar, influenciar, guiar, conducir a los trabajadores en
una constante bsqueda de la calidad. Requiere en mayor medida habilidades
humanas.
d. Controlar: su tarea es verificar y confrontar, entre lo planeado y lo observado para
realizar correcciones si es necesario. Requiere en igual medida habilidades tcnicas,
humanas y conceptuales.
Por lo tanto, la labor del gerente es planear, organizar, dirigir y controlar, empleando
sus habilidades tcnicas, humana y conceptuales, siempre buscando la calidad de
vida laboral, y la calidad del producto y /o servicio a brindar.
1.1.5 EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Es necesario entender cmo son los trabajadores y cmo aprenden de su ambiente y
de sus experiencias, para poder pronosticar un comportamiento y saber conducirlos
hacia objetivos o conductas especficas.
El aprendizaje organizacional, trmino derivado de Las Organizaciones que
aprenden, acuado por Peter Senge, autor de La Quinta Disciplina se da en
cualquier cambio relativamente estable en la conducta de los empleados que se lleva
acabo como consecuencia de la interrelacin diaria dentro del trabajo en una
organizacin.
En dicho propsito, los gerentes deben aprender y entender la conducta de sus
empleados aplicando sus habilidades gerenciales en las funciones que desempean
para encontrar soluciones y desarrollar un ambiente clido y propicio para un trabajo
de equipo efectivo.
CIBERTEC
20
Lo invitamos a ver el siguiente video acerca de la aplicacin del

comportamiento organizacional para entender las conductas de los trabajadores.
Jefe Encubierto
(Undercover Boss)
http://www.youtube.com/watch?v=dPA2YihbLoo&feature=player_embedded
No olvide desarrollar las actividades propuestas en su Aula Virtual

http://moodle.cibertec.edu.pe
CASO: EL CAMINO HACIA EL XITO

En el ao 2010, La Positiva Seguros Generales contaba con 665 colaboradores,
58% de satisfaccin en la encuesta de clima laboral y un mercado con oportunidades
de crecimiento.
Desde su contratacin en La Positiva Seguros Generales, Solange Carneiro, Gerente
de Gestin y Desarrollo Humano, saba que haba solo un camino: Migrar de un rea a
cargo de planillas a un rea de desarrollo que apuntara a gestionar una cultura
organizacional.
Adems, apunta a manejar un rea de clima laboral y, especialmente, convertir a la
empresa en un lugar que atraiga, fidelice y motive el talento por su oferta en calidad de
vida, liderazgo y meritocracia.
El primer paso fue conocer a los trabajadores. Desarroll encuestas en las que se
pudo apreciar el tipo de poblacin de la compaa, intereses, edad, motivaciones y,
con eso, gener planes de accin.
Hoy en da La Positiva Seguros Generales cuenta con 1,015 colaboradores, 82% de
satisfaccin en las encuestas de clima laboral y un mercado potencial en medio de un
ao complicado para el sector.
Solange y el rea ya cuentan con diferentes prcticas en sus responsabilidades como
socia de negocio, que incluyen programas de reconocimiento como Bravo (con
iniciativas como Yo soy el cambio, chequeras de reconocimiento, entre otros), y el
programa Vive Positivo, ganador del Premio ABE a la Responsabilidad Social Laboral.
CIBERTEC
21
A ellos se suman otros programas enfocados en capacitacin y beneficios que han

tenido un exitoso impacto en los trabajadores.
El mercado asegurador en el Per es muy complicado. Son pocas aseguradoras
trabajando un gran mercado. Lo importante es que se han enfocado en los segmentos
masivos para gente ms necesitada. Mientras que la competencia no vea esos
mercados, ellos s.
De esta manera, La Positiva Seguros Generales hoy es lder en microseguros rurales,
por lo que el trabajo del rea de Gestin y Desarrollo Humano se repite en las 17
ciudades del pas.
El objetivo de la ejecutiva sigue siendo el mismo con respecto al negocio: Motivar y
gestionar un grupo humano productivo, profesional y capaz de hacer las cosas mejor
en el da a da.
Ese es el empuje a seguir: Crear herramientas para ayudar al negocio a obtener
mejores resultados y contar con el perfil de personas que soporte la estrategia. El reto
es manejar el conocimiento interno y tratar de trabajar el alto desempeo.
(Fuente: Diario Gestin. Elaboracin y adaptacin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len)
PREGUNTAS
1. Cree Usted que el xito de La Positiva Seguros Generales se explica porque
hace uso del Comportamiento Organizacional? Fundamente su respuesta
haciendo uso de los niveles de estudio del Comportamiento Organizacional o
C.O.
2. Considerando las disciplinas que apoyan al Comportamiento Organizacional:
Que le sugerira a Solange Carneiro acerca de cmo podran ayudarla en la
aplicacin del Comportamiento Organizacional en la empresa?
3. Enuncie las Habilidades Tcnicas, Humanas y Conceptuales de Solange

Carneiro, Gerente de Gestin y Desarrollo Humano de La Positiva Seguros
Generales.
4. Cmo desarrolla Solange Carneiro las 4 funciones gerenciales?
5. Segn lo ledo: Se podra decir que en La Positiva Seguros Generales existe

Aprendizaje Organizacional? Justifique su respuesta.
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22
Resumen
El comportamiento organizacional es un campo de estudio que indaga sobre el
impacto que los individuos, grupos y la misma estructura organizacional
generan sobre el comportamiento dentro de cada organizacin.
Los objetivos del Comportamiento Organizacional son: describir, comprender,
predecir, controlar, mejorar las conductas en la organizacin.
En el estudio del Comportamiento Organizacional hay tres niveles: Nivel del
Comportamiento Individual (Micro), Nivel del Comportamiento Grupal (Macro) y
Nivel de Comportamiento Estructural-Organizacional (Macro).
Las disciplinas que contribuyen al comportamiento Organizacional son la
psicologa, sociologa, antropologa y las ciencias polticas.
El gerente es un individuo que logra llegar a los objetivos de la organizacin
con el uso efectivo de los trabajadores.
Los gerentes deben aplicar en forma equilibrada las tres habilidades
gerenciales primordiales en el manejo del personal: las habilidades tcnicas
(Hacer), las habilidades humanas (Ser) y las habilidades conceptuales (Saber)
para el logro de un buen ambiente de trabajo.
Las cuatro funciones bsicas de los gerentes son planear, organizar, dirigir y
controlar.
Los gerentes deben aprender de su propia experiencia y de la experiencia de
sus empleados dentro de la organizacin aplicando sus habilidades
gerenciales en la bsqueda de un clima de trabajo efectivo capaz de
desarrollar gente motivada hacia un trabajo fructfero.
CIBERTEC
23
1.2 TEMA 2: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL DENTRO DE LA

ORGANIZACIN
Una idea slo vale cuando aparece quien

tenga la energa y la habilidad para hacerla
fructificar -William FeathevLos seres humanos poseemos rasgos caractersticos y habilidades distintivas que
influyen en lo que hacemos y cmo lo hacemos. En las organizaciones cada
trabajador posee un conjunto de tales rasgos y habilidades que necesita poner de
manifiesto para obtener un rendimiento ptimo y as contribuir al buen desempeo de
la organizacin.
Cules son dichas caractersticas y habilidades individuales que posee y requieren
los trabajadores para mejorar la productividad organizacional desde sus puestos de
trabajo? Esto es parte del estudio a nivel micro del comportamiento individual dentro
del Comportamiento Organizacional.
1.2.1 EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN LAS ORGANIZACIONES

Tomando como referencia a Davis y Newstron, el
Comportamiento Individual o C.I es el estudio y aplicacin de
los conocimientos sobre la manera en que las personas
actan en las organizaciones.
El comportamiento de las personas, de alguna manera, se
forma a raz de la personalidad y experiencias que
cotidianamente vivimos, las cuales van haciendo del
comportamiento del hombre una consecuencia de la prctica.
Dentro de las organizaciones, los miembros de esta viven el
trabajo peridicamente y comparten experiencias dentro de las actividades comunes,
donde cada uno aprende de los dems y los dems aprenden a convivir en grupo
dentro de un mismo ambiente laboral.
Es decir el Comportamiento Individual o C.I se ocupa del estudio de lo que la gente
hace. En ese sentido qu es lo que hace la diferencia entre uno y otro miembro de la
organizacin a nivel individual? Qu es lo que incide en el rendimiento y la
satisfaccin o insatisfaccin de los empleados? La respuesta la hallamos en Las
variables del comportamiento individual porque son stas las que marcan el inicio de
una persona diferente y original que somos cada uno. Las caractersticas biogrficas,
la habilidad as como tambin la inteligencia, emociones personalidad, el aprendizaje,
percepcin son formas de conocer e identificar a los individuos y nos permite tratarlos,
entenderlos, conducirlos y conocer la incidencia en su rendimiento y satisfaccin
laboral.
1.2.2 VARIABLES DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL O VARIABLES

INDEPENDIENTES
Y
SU
RELACIN
CON
LAS
VARIABLES
DEPENDIENTES Y VARIABLES MODERADORAS PARA EXPLICAR EL
CIBERTEC
24
Para cumplir sus objetivos de describir, comprender, predecir, controlar, mejorar las
conductas en la organizacin, el Comportamiento Organizacional o C.O se vale de
variables. Qu es una variable? Est representada por una caracterstica general
que puede medirse y que cambia en amplitud, intensidad o en ambas. Por ejemplo, la
supervisin del personal encaja en esta definicin ya que puede variar desde una
supervisin ligera, moderada hasta una supervisin estrecha o fuerte.
En el Comportamiento Organizacional se identifican tres tipos de variables:
Variable Independiente
Variable Dependiente
Variable Moderadora o Contingente
1.2.2.1 Variables Independientes

Son la supuesta causa de algn cambio en las variables dependientes. Es decir,
ejercen influencia sobre las variables dependientes. En relacin al Comportamiento
Individual o C.I, las variables independientes principales son las siguientes:
Figura 6. Fuente: Material del curso
Nos concentraremos en estas pginas en las caractersticas biogrficas o

caractersticas personales y en las habilidades, pues del resto de variables nos
ocuparemos en temas posteriores
1.2.2.1.1 Caractersticas biogrficas o personales

Las caractersticas personales o biogrficas son datos o registros que se obtienen
mediante los archivos o ficheros personales como son la edad, el gnero, el estado
civil, la antigedad. Veremos cada una para su mejor comprensin.
a) Edad
La edad, en cierta medida, repercute en la actividad
del individuo. Se dice que un hombre de edad madura
es menos flexible a los cambios que un joven, el cual
busca formas modernas de hacer las cosas. Por lo
tanto, est en la expectativa de cambiar en busca de
la rapidez y efectividad; a diferencia de un trabajador
de edad avanzada que est comprometido con la
calidad que le brindan los aos.
CIBERTEC
25
En cuanto a las oportunidades de trabajo, es notorio que un empleado de

ms edad, que la promedio laboral, tenga miedo a ser despedido y
reemplazado por manos jvenes. Esto suele ocurrir ya que los beneficios
laborales aumentan con los aos y los empleadores buscan reducir costos
despidiendo a los trabajadores ms antiguos. A pesar del miedo que
tengan los trabajadores antiguos por el reto de los jvenes es muy probable
que se tomen un tiempo para renunciar por los beneficios que obtendrn.
Hay cierta creencia sobre la relacin que existe entre la productividad y la
edad del hombre. Se sostiene que la productividad tiende a reducirse con
los aos, por la misma razn que el desgaste fsico y mental se hace
presente. Esta creencia tiende a disminuirse en la prctica, por la evidencia
que personas de edad avanzada rinden igual que un joven, sin adicionar la
experiencia acumulada por los aos de trabajo. De igual modo, es
necesario recalcar que la incapacidad no es un obstculo cuando se tiene
las habilidad y la actualizacin necesaria.
b) Gnero
Siempre el mismo tema: Quin es mejor? El hombre o la mujer? Este
problema ha seguido a travs del tiempo. La lucha por
comprobar quin es superior o quin es ms inteligente, an
contina.
La mujer, en los ltimos aos, ha ocupado sitios muy importantes
y lo sigue ocupando y no por eso es mejor que el hombre. El
papel femenino y masculino dentro de las organizaciones no
motiva alguna diferencia en la productividad ni en la satisfaccin laboral.
c) Estado Civil
Comnmente, se comenta que un empleado comprometido maritalmente
rinde menos que un soltero debido al agotamiento familiar. Tambin, se
dice que un trabajador soltero es menos responsable que los
casados, porque no tiene mayores obligaciones. El ejercicio nos
dice que no hay nada establecido
Las evidencias apuntan a que los empleados casados poseen
poco nivel de ausencia al trabajo de igual manera poca rotacin
y se encuentran ms satisfechos con el mismo en comparacin con
empleados solteros.
d) Antigedad
Se refiere al tiempo que se haya trabajado en un
puesto especfico.
Se suele observar en la prctica que no siempre el
trabajador ms antiguo es el mejor, si bien se
considera que tiene una mayor experiencia, o es el
ms fiel a la organizacin. Los estudios demuestran que la antigedad que
un trabajador tuvo en un empleo anterior influye en la permanencia futura
del mismo.
Tambin la antigedad puede considerase un influenciador slido y estable
de la satisfaccin en el trabajo ms que la edad cronolgica.
CIBERTEC
26
1.2.2.2 Variables Dependientes

Se refiere a la caracterstica clave que se quiere explicar y que es afectada por las
variables independientes. Estn influenciadas por el ambiente externo. En el
Comportamiento Organizacional se identifican como principales variables
dependientes las siguientes y que en el caso de las variables independientes
relacionadas al comportamiento individual sirven para mostrar los resultados que se
pueden alcanzar en la organizacin:
:
Figura 7. Fuente: Material de curso
Nos referiremos a cada una de ellas:

a) Productividad
Se puede considerar una organizacin como productiva en la medida que logre
sus objetivos y si lo hace transfiriendo los insumos a la produccin al menor
costo posible. Por lo tanto la productividad implica
entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia.
Recordemos que la eficacia se refiere a cumplir con los
objetivos trazados en la organizacin buscando maximizar
los resultados obtenidos mientras que la eficiencia es la
relacin existente entre el resultado eficaz y los insumos
que se requieren para obtenerlo buscando minimizar los
recursos.
De esta forma la empresa de Topitop ser productiva si logra alcanzar
eficazmente su objetivos de produccin de polos y prendas de vestir,
manejando eficientemente sus recursos como podra ser usando menos horas
de trabajo o menores costos.
CIBERTEC
27
b) Ausentismo laboral
Se refiere a la inasistencia de empleados al trabajo.
Es innegable afirmar que es de suma importancia para la organizacin
mantener bajos niveles de ausentismo, ya que sera imposible para ella lograr
sus objetivos si los empleados no asisten a laborar, esto sobre todo en el caso
de las organizaciones que dependen de una lnea de produccin. Aqu el
ausentismo puede provocar el paro general de la instalacin.
Los niveles de ausentismo por encima de los aceptables, afectan en la eficacia
y eficiencia de toda la organizacin; pero en determinadas ocasiones las
ausencias no se convierten en algo negativo para las organizaciones, por
ejemplo cuando un empleado no asiste al trabajo por algn malestar grave,
exceso de tensin, entre otros, es preferible que haya hecho esto porque de lo
contrario su asistencia puede perjudicar su produccin normal, esto se da en
raros casos, generalmente las organizaciones se ven beneficiadas ante tasas
de ausentismo bajas.
c) Rotacin de personal
Se refiere al retiro constante ya sea voluntario o involuntario de los
trabajadores en la organizacin. Una alta tasa de rotacin puede entorpecer el
funcionamiento eficiente de la organizacin, esto en los casos en que el
personal que se va, posee conocimientos y experiencias que se requieren en la
organizacin, y adems se debe encontrar un reemplazo al que debe
prepararse para que asuma este puesto, es decir se est incurriendo en costos
de reclutamiento, seleccin y entrenamiento.
Todas las organizaciones poseen determinada rotacin, que hasta en algunos
casos podra ser positiva porque se puede presentar la ocasin de reemplazar
un individuo de bajo rendimiento por alguien que se encuentre mejor
preparado, que tenga mejores habilidades, que posea una mayor motivacin,
por ejemplo.
Actualmente un nivel adecuado de rotacin de empleados nuevos facilita la
flexibilidad organizacional y la independencia del empleado y hasta se puede
disminuir la necesidad de nuevos despidos. Aunque esto sera lo ideal, la
rotacin generalmente se encuentra relacionada con el despido de gente que
la organizacin requiere, obstruyendo as su eficacia.
d) Satisfaccin laboral
Es la actitud hacia el trabajo; la diferencia entre la
cantidad de recompensas que los empleados reciben y la
cantidad que ellos consideran deben recibir. La idea que
se posee que los empleados satisfechos son ms
productivos que los que no lo son ha sido creencia bsica
de los gerentes por largo tiempo. Es mucha la evidencia
que debate esta relacin, pues no solamente las
sociedades deberan interesarse por la cantidad de vida,
es decir por la alta productividad y adquisiciones de materiales; sino tambin
por la calidad de vida.
La satisfaccin es un objetivo propio de la organizacin, no solo est
relacionada de manera negativa con el ausentismo y la rotacin sino que
tambin las organizaciones deben brindar a sus empleados labores
desafiantes y recompensables.
CIBERTEC
28
1.2.2.3 Variables Moderadoras o Contingentes

Son aquellas caractersticas que disminuyen el efecto que la variable independiente
ejerce sobre la variable dependiente. Se les denomina tambin variables contingentes
porque se relacionan a situaciones particulares que pueden presentarse y que pueden
modificar la relacin entre las variables independientes y dependientes. Entre las
variables moderadoras o contingentes que podemos identificar en el Comportamiento
Organizacional se encuentran, por ejemplo, la complejidad de las tareas, el tipo de
liderazgo ejercido o el tipo de cultura organizacional, la experiencia, el tamao del
equipo, entre otras.
1.2.2.4 Relacin entre las variables independientes, dependientes y

moderadoras
Luego de conocer y explicar los tres tipos de variables, es necesario observar la
relacin o relaciones entre ellas para poder describir, comprender, predecir, controlar,
mejorar las conductas en la organizacin. Dicha relacin la podemos sintetizar
mediante la siguiente frmula:
SI X, ENTONCES Y, DEPENDIENDO DE Z
Siendo:
x= Variable Independiente
y= Variable Dependiente
z= Variable Moderadora o Contingente
Mediante un ejemplo se reflejara as:
Si incrementamos (o disminuimos) la motivacin, entonces aumentar (o
disminuir) la productividad de la organizacin, dependiendo de la
complejidad de las tareas.
Grficamente apreciaramos la relacin de la siguiente manera:
Otros ejemplos seran:
CIBERTEC
29
Si aumentamos la motivacin, entonces aumentar la

satisfaccin laboral, dependiendo del tipo de liderazgo ejercido
Si mejoramos las habilidades, entonces disminuir la rotacin
del personal, dependiendo de la complejidad de las tareas.
Si disminuimos la edad en la contratacin de jvenes (en un
gimnasio), entonces aumentar la productividad del gimnasio,
dependiendo de la experiencia
1.2.3 HABILIDADES INTELECTUALES Y HABILIDADES FSICAS

La habilidad es la competencia, la capacidad, la aptitud que tiene un individuo que lo
hace diferente a los dems en el desempeo de un trabajo especfico.
Como mencionamos lneas atrs, las habilidades constituyen variables independientes
del comportamiento individual, como tales requieren ser precisadas aquellas
habilidades relacionadas al comportamiento organizacional que son las habilidades
intelectuales y las habilidades fsicas.
1.2.3.1 Habilidades Intelectuales

Son las relacionadas con la actividad mental, intelectual o
cerebral. Se mide mediante los test denominados (IQ)
Test de Coeficiente Intelectual que se encargan de
valorar la habilidad intelectual general en un individuo. Se
puede hablar de habilidades especficas relacionadas al
mbito intelectual como la aptitud numrica, la
comprensin verbal, la velocidad perceptual, el
razonamiento inductivo, el razonamiento deductivo, la
visualizacin espacial y la memoria. Se relacionan con las
Habilidades Conceptuales.
La aptitud numrica: habilidad para la velocidad y la precisin numrica.
La comprensin verbal: habilidad para comprender lo que se lee o se oye
y la relacin entre las palabras.
La velocidad perceptual: habilidad para identificar las similitudes y las
diferencias que se pueden ver rpidamente y con precisin.
El razonamiento inductivo: habilidad de identificar la secuencia lgica de
un problema en un problema y luego resolverlo.
El razonamiento deductivo: habilidad para usar la lgica y evaluar las
implicancias de un argumento.
La visualizacin espacial: habilidad de imaginar la manera en que vera
un objeto al cambiarle de posicin en el espacio.
La memoria: habilidad de retener y recordar experiencias pasadas.
1.2.3.2 Habilidades Fsicas

Son aquellas habilidades que requieren el uso de fuerza, vigor, destreza, energa,
fortaleza, fibra muscular que empuja a la accin. Se relacionan con las Habilidades
Tcnicas.
Factores de Fortaleza
Fortaleza dinmica: Habilidad para ejercer fuerza muscular en forma
repetida o continua durante un tiempo.
Fortaleza del tronco: Habilidad de ejercer fuerza muscular haciendo uso
del msculo del tronco.
Fortaleza esttica: Habilidad de ejercer fuerza contra
objetos externos.
Fortaleza explosiva: Habilidad de gastar un mximo de
CIBERTEC
30
energa en una o en una serie de actos explosivos.

Factores de Flexibilidad
Flexibilidad de extensin: Habilidad de mover los msculos del tronco y
de la espalda tan lejos como sea posible.
Flexibilidad dinmica: Habilidad de realizar movimientos rpidos y de
flexin repetida.
Otros factores:
Coordinacin del cuerpo: Habilidad de coordinar acciones simultneas de
partes diversas del cuerpo.
Equilibrio: Habilidad de mantener el equilibrio
Vigor: Habilidad para un esfuerzo mximo contino por un largo tiempo.
El buen desempeo depende de la interaccin de ambas habilidades.
Figura 8: Habilidades. Fuente: Adaptacin Lic. Mara del Pilar Vallejos
1.2.4 LAS HABILIDADES Y LA RELACIN CON EL PUESTO DE TRABAJO

Los requerimientos del trabajo requieren determinadas habilidades sean intelectuales
o fsicas, las cuales son necesarias para llevar a cabo un trabajo exitoso. La
compatibilidad del puesto de trabajo y habilidad guarda una relacin directa con el
buen desempeo del trabajador y con los buenos resultados.
Veamos el caso de un contador. Este necesita por ejemplo realizar el clculo para
elaborar estados financieros, impuestos a la renta; para ello necesita contar con
aptitud numrica (habilidad intelectual). O mejor, un asesor Se imagina un asesor sin
un buen nivel de memoria y razonamiento deductivo? (habilidades intelectuales). En el
caso de un profesor de danza, este necesitar fortaleza, vigor, coordinacin
(habilidades fsicas) y tambin visualizacin espacial (habilidad intelectual).
Por eso, se hace necesario que los gerentes sepan determinar los niveles de
habilidades fsicas e intelectuales que se requieren para una actividad y ubicar el
personal apropiado en el trabajo.
En realidad, los trabajadores necesitan apoyo y consideracin, que deben estar sobre
la base del conocimiento pleno de sus capacidades y habilidades para desempearse
a cabalidad en lo que pueden ser buenos. De esta manera, realmente, se obtendra el
resultado deseado basado en objetivos planteados.
El trabajador moderno tiene un perfil definido: entusiasta, flexible, su actividad est
sobre la base de objetivos y su motivacin principal es el desarrollo de sus habilidades
compatibles con el puesto que desempea, con las cuales alcanzar plena satisfaccin
personal y profesional, involucrarse en el trabajo y comprometerse con la organizacin
CIBERTEC
31
Lo invitamos a ver el siguiente video acerca de la aplicacin del comportamiento individual

para observar la relacin entre las variables y cmo pueden mejorar la organizacin
Jefe Encubierto(Undercover Boss)
https://www.youtube.com/watch?v=h0YgzP-AhqY
CASO: DON MXIMO ROBLES
En la empresa, DISTRIBUIDORA PACFICO S.A.C, mediana empresa de alcance

regional en la zona de Lima y el Norte del pas, dedicada a la comercializacin de
artculos de consumo masivo relacionados al aseo personal tales como jabones de
tocador en barra y lquidos, champs, dentfricos, enjuagues bucales de las principales
marcas del mercado peruano, Don Mximo Robles viene laborando ms de 20 aos
en el rea de Logstica. Don Mximo es oriundo de Piura, tiene 58 aos cumplidos, es
viudo y desde el accidente automovilstico que sufri su hija Ana, en donde perdi la
vida, tiene a su cargo la crianza de su nieto Renzo de 6 aos. Posee adems un
certificado de Tcnico en Computacin que lo llev, por su experiencia, a ocupar el
puesto que tiene.
Actualmente, es Jefe del Departamento de Facturacin. Bajo su cargo, se encuentran
jvenes que fluctan entre las edades de 20 y 27 aos. Ellos estn algo insatisfechos
con Don Mximo, porque le atribuyen que, debido a su edad, es algo renegn y poco
flexible a la tecnologa moderna y consideran que debera ser cesado en su cargo y
dar opcin a gente joven como ellos. Sharon es una de los jvenes que est bajo las
rdenes de Don Mximo. Ella tiene 21 aos, es soltera, ha estudiado danza moderna y
se encuentra en los ltimos ciclos de Derecho pero por motivos econmicos se
encuentra trabajando en la empresa en una especialidad que no es la apropiada para
ella. Sharon es una joven limea rebelde y casi siempre se muestra un tanto cansada
debido a las jornadas de estudio y trabajo que debe cumplir.
El departamento de Facturacin contina facturando de manera manual y se deben
regir a reglas obsoletas. La labor no es la ms eficiente en la empresa pero aun as no
se ve tan perjudicada pues Don Mximo recuerda al detalle los nombres de los
clientes minoristas a quienes ciertas veces ayuda a cargar la mercadera comprada
cuando los encargados de dicha labor se encuentran muy ocupados atendiendo a
otros clientes. Tambin recuerda los pedidos que frecuentemente realizan por ello
puede detectar rpidamente y corregir fcilmente errores cometidos por sus jvenes
subordinados. No obstante carecer de apoyo tecnolgico con el cual los clculos
seran ms rpidos, su experiencia ha servido para adquirir mayor habilidad en este
aspecto. No en pocas oportunidades, Don Mximo ha debido trabajar ms horas para
cumplir con la facturacin y no dejar pendientes. Es bueno reconocer que la empresa
CIBERTEC
32
nunca se ha preocupado por la capacitacin de sus empleados, menos en la de Don

Mximo. La empresa considera que la capacitacin y la modernizacin son gastos
innecesarios.
La mayora de los Jefes de Departamento son tcnicos que han ganado experiencia
por los aos de servicio. La DISTRIBUIDORA PACFICO S.A.C acostumbra a
contratar empleados bajo la modalidad de tcnicos, porque sus sueldos implican bajo
costo, aunque se fija mucho en el vigor y la fortaleza que muestran para los retos.
Don Mximo Robles siempre trat de modernizar el Departamento de facturacin, pero
debido a la negativa de sus superiores se cans de solicitarlo.
(Fuente: Manual de Comportamiento Organizacional 2014. Elaboracin y adaptacin Lic. Mara del Pilar Vallejos
Len)
PREGUNTAS
1. Qu variables del comportamiento individual o variables independientes
vinculadas solo a las Caractersticas Biogrficas reconoce en Don Mximo y
Sharon?
2. Elija una de la variables independientes vinculadas a las Caractersticas
Biogrficas mencionadas en la pregunta anterior o mencione otra y muestre
como podra relacionarse con las variables dependientes y moderadoras (o
contingentes) para explicar o predecir el comportamiento organizacional.
Identifique cul sera la variable independiente, cul la variable dependiente y
cul la variable moderadora.
3. Describa qu habilidades fsicas y qu habilidades tcnicas posee Don
Mximo Robles.
4. Considera que las habilidades fsicas e intelectuales que poseen Don Mximo
Robles y Sharon estn acordes al puesto que ocupan en la DISTRIBUIDORA
PACFICO S.A.C? Por qu?
5. Si Usted formara parte de los superiores de Don Mximo: Lo cesara en el
cargo y reemplazara por alguien ms joven? Qu otras medidas tomara para
mejorar la eficiencia y eficacia de la organizacin?
CIBERTEC
33
Resumen
El Comportamiento Individual o C.I es el estudio y aplicacin de los
conocimientos sobre la manera en que las personas actan en las
organizaciones.
En el Comportamiento Organizacional se identifican tres tipos de variables
para poder describir, comprender, predecir, controlar, mejorar las conductas en
la organizacin:
Variable Independiente (causa)
Variable Dependiente (resultado)
Variable Moderadora o Contingente (reduce impacto de la variable
independiente sobre a dependiente)
Las variables independientes incluyen las caractersticas biogrficas o
personales biogrfica (edad, gnero, estado civil, antigedad) y habilidades,
que corresponden a las variables del C.I. Tambin incluye otras variables como
motivacin, aprendizaje, personalidad.
Las variables dependientes incluyen la productividad, ausentismo laboral,
rotacin de personal, satisfaccin laboral.
Las variables moderadoras o contingentes incluyen por ejemplo, la complejidad
de las tareas, el tipo de liderazgo ejercido o el tipo de cultura organizacional, la
experiencia, el tamao del equipo, entre otras
Las habilidades intelectuales y las habilidades fsicas son las capacidades o
habilidades que posee una persona y deben ser compatibles con los puestos
de trabajo que desempean para lograr la satisfaccin, involucramiento y
compromiso con la organizacin.
1.3 TEMA 3: LA INTELIGENCIA
CIBERTEC
34
La inteligencia que no resuelve problemas es

solo otro problema del cual nacen ms
problemas porque conlleva a vivir en cuevas
sin permitir que crezcas y adaptar tu
esencia-Mara del Pilar VallejosLa afirmacin Todos somos inteligentes recobra ms fuerza en nuestros das y no
para referirse al nivel de cociente intelectual que poseen las personas sino para
destacar como cada ser humano enfrenta y afronta singularmente desde problemas
cotidianos hasta no programados. Es la utilizacin de una inteligencia prctica pero
que tiene mltiples dimensiones y nos permite desarrollarnos. En las organizaciones
cada trabajador est comprometido a aplicar su inteligencia en forma equilibrada y as
contribuir al buen crecimiento de la organizacin.
Cules son tales dimensiones de la inteligencia, cmo le permiten al hombre
desarrollarse como ser humano y profesional y cmo se extienden estas dimensiones
para permitir el crecimiento de la organizacin donde se desempea? Corresponde
adentrarnos en el papel de la inteligencia, sus tipos y su aplicacin para generar una
Inteligencia no solo personal sino Organizacional.
1.3.1 LA INTELIGENCIA. DEFINICIN

Etimolgicamente la palabra Inteligencia proviene del
latn Intelligentia que significa cualidad del que
sabe escoger entre varias opciones
El DRAE (Diccionario de la Real Academia Espaola)
define la inteligencia como capacidad para entender
o comprender y como capacidad para resolver
problemas
Jean Piaget considera la inteligencia como un instrumento de adaptacin. El ser
humano utiliza su inteligencia para adaptarse al medio en el que vive.
Para Howard Gardner, la inteligencia es la capacidad de resolver problemas o
elaborar productos que sean valiosos en una o ms culturas, es decir, la inteligencia
abarca un conjunto de aptitudes, como el aprendizaje, memoria, percepcin,
habilidades varias, entre otras, que permiten a los humanos adaptarse y solucionar
problemas de diferente forma y eficacia. El nivel de inteligencia puede ser medido
referencialmente con los test de inteligencia que tienen la facultad de medir
cuantitativamente el conocimiento, las capacidades y actitudes de los individuos a
estudiar.
Una de las definiciones que mejor se adaptan a nuestra forma de entender el concepto
de la inteligencia es como una aptitud que permite al individuo resolver en forma
eficiente los problemas con el nico objetivo de comprender el mundo cotidiano,
formulando respuestas que le permitan interrelacionarse.
Es indiscutible que el nivel de inteligencia nos diferencia a unos de otros de acuerdo
con nuestro equipo gentico y experiencias que hacen el contraste.
CIBERTEC
35
1.3.2 LOS TIPOS DE INTELIGENCIA

As como el hombre tiene diversidad de complejos problemas que solucionar, pues as
tambin, tiene diferentes tipos de inteligencia que puede usar para cada problema. A
continuacin nos enfocaremos en la teora de las inteligencias mltiples de Gardner y
las habilidades mentales primarias de Thurston
1.3.2.1 Las Inteligencias Mltiples

El Dr. Howard Gardner (1982), de la Universidad de
Harvard formul la Teora de las Inteligencias Mltiples
donde plantea que las personas tenemos 8 tipos de
inteligencia que nos relacionan con el mundo.
a) Inteligencia lingstica
Es la habilidad para el empleo de las palabras ya sea oral o escrita.
b) Inteligencia lgica y matemtica
Se relaciona con las matemticas y la habilidad para resolver problemas.
CIBERTEC
36
c) Inteligencia musical
Es la habilidad que tienen algunas personas para distinguir, aprender, modelar
y reconocer sobre la msica y sus secretos en la composicin.
d) Inteligencia visual y espacial
Es la inteligencia que consiste en formar un modelo mental del mundo,
maniobrando, manipulando y perfeccionando.
e) Inteligencia naturalista
Es la inteligencia que se tiene frente a la naturaleza, al observarla, analizarla,
para buscar significados, beneficios y respuestas.
f) Inteligencia corporal o kinsica
Es la capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar actividades o resolver
problemas.
g) Inteligencia intrapersonal
Es la capacidad de entendernos a nosotros mismos.
h) Inteligencia interpersonal
Es la capacidad para interrelacionarnos y entender a los dems.
Algunos ejemplos de cada tipo de inteligencia mltiple los encontramos en los
siguientes personajes:
Figura 9. Fuente: Google. Imgenes
1.3.2.1.1 Las Inteligencias Mltiples y su importancia en el puesto de

trabajo
El cuadro que presentamos a continuacin sirve para observar las
caractersticas de cada inteligencia y poder relacionarlas con puestos de trabajo
especficos.
CIBERTEC
37
Cuadro 1: Inteligencias mltiples. Fuente: Material del curso
As por ejemplo los siguientes puestos de trabajo requieren tipos de inteligencia

diferentes:
Un vendedor necesita contar con en mayor medida con
inteligencia interpersonal, lingstica, lgica y
matemtica, en forma general, sin embargo si este
vendedor ofrece ropa necesitara inteligencia visual o
espacial, o si este vendedor ofrece equipos o
maquinarias tambin necesitara la inteligencia
corporal o kinsica, o si este vendedor ofrece instrumentos musicales
requerira de inteligencia musical y en el caso que ofrezca mascotas en venta
necesitara de inteligencia naturalista.
Un jefe de redaccin de una revista de automotivacin y
autoayuda necesita contar en mayor medida con inteligencia
intrapersonal, lingstica, visual y espacial, y lgica y
matemtica.
Un gua forestal necesita contar en mayor medida con
inteligencia naturalista, interpersonal, visual y espacial,
CIBERTEC
38
lingstica, y lgica y matemtica.

Un asistente de finanzas necesita contar en mayor medida con
inteligencia lgica y matemtica, interpersonal y visual y
espacial.
Al seleccionar personal es importante tener en cuenta los tipos de inteligencia
mltiples que se requieren para cubrir los puertos de trabajo en forma idnea y
que ello beneficie la productividad de la organizacin. De igual forma, quienes
pretenden ocupar u ocupan los puestos de trabajo tienen en los tipos de
inteligencia mltiple la llave para adaptar y mejorar sus desempeos laborales.
Hacia el final del tema hemos incluido un test on line para que usted pueda
medir sus inteligencias mltiples.
1.3.2.2 Las Habilidades Mentales Primarias

Louis Leon Thurstone, por su parte postul un conjunto de 6
habilidades que forman parte de la inteligencia y que sirvieron
de base a las habilidades intelectuales que tratamos en el
tema 2 de nuestro manual.
a) Fluidez verbal
Es una capacidad que est dentro de la inteligencia lingstica identificada por
Gardner. Es la capacidad de usar correctamente las palabras que se escuchan
o leen, es decir, crear, producir, relacionar y expresar palabras (lingstica), y
entender el significado de las palabras (semntica).
b) Aptitud espacial
Es la habilidad que consiste en maniobrar, manipular y perfeccionar modelos
mentales del mundo. Se relaciona con la inteligencia visual y espacial de
Gardner.
c) Rapidez perceptiva
Se refiere a la velocidad que hay entre el estmulo y respuesta de los
individuos.
d) Razonamiento inductivo
Es la habilidad de extraer desenlaces generales a partir de aspectos concretos.
e) Aptitud numrica
Es la habilidad con los nmeros y la facilidad del manejo de ellos. Se relaciona
con la inteligencia lgica y matemtica de Gardner.
f) Memoria
Capacidad de las personas para recordar cosas, eventos de una manera ms
clara y exacta.
CIBERTEC
39
1.3.2.2.1 Las Habilidades Mentales Primarias y su importancia en el

puesto de trabajo
Considerando las habilidades descritas podramos ejemplificar su importancia
empleando el mismo puesto de vendedor que escogimos para relacionarlo con las
Inteligencias Mltiple de Gardner, pero esta vez, enfocndonos en las Habilidades
Mentales Primarias de Thurstone. El vendedor, en este caso, necesitar contar en
forma general, adems de la fluidez verbal y la aptitud numrica con rapidez
perceptiva para captar las necesidades de los clientes y concretar la venta y con
memoria sobre los productos o servicios ofrecidos.
Al igual que la teora de las Inteligencias Mltiples de Gardner, las Habilidades
Mentales Primarias son importantes para considerarlas al momento de determinar los
requisitos de cada puesto y seleccionar personal que los desempee de la mejor
forma, lo cual redunde en un Comportamiento Organizacional exitoso.
1.3.3
LA
INTELIGENCIA
ORGANIZACIONAL
EMOCIONAL
LA
INTELIGENCIA
Dos temas que adquieren notoriedad y se convierten en herramientas claves para las
organizaciones del siglo XXI son la Inteligencia Emocional y la Inteligencia
Organizacional cada una de las cuales ofrece una perspectiva prctica y constructiva
de la aplicacin de la inteligencia desde el punto de vista del ser humano o del
trabajador y desde el punto de la organizacin.
1.3.3.1 La Inteligencia Emocional (IE)

La definiremos, segn Daniel Goleman (autor del libro
La inteligencia emocional), como la capacidad para
reconocer sentimientos en uno mismo (Competencia
personal) y en otros, y ser hbil para gerenciarlos o
administrarlos al trabajar con otros (Competencia
social). Se basa en 5 componentes principales:
Figura 10: Inteligencia emocional. Fuente: Google. Imgenes
CIBERTEC
40
a) Autoconocimiento: Capacidad de reconocer y comprender nuestros

propios estados de nimo, sentimientos e impulsos, as como sus efecto en
los dems:
Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus
efectos.
Autovaloracin: Conocer las propias fortalezas y debilidades.
Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoracin que hacemos
sobre nosotros mismos.
b) Autorregulacin: Capacidad de controlar o gestionar nuestros impulsos y
estados de nimo:
Autocontrol: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones
y los impulsos.
Confiabilidad: Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad.
Integridad: Asumir las responsabilidades de nuestra actuacin
personal.
Adaptabilidad: Reflexionar para afrontar los cambios
Innovacin: Sentirse cmodo y abierto ante las nuevas ideas,
enfoques e informacin.
c) Motivacin: Las tendencias emocionales que guan o facilitan el logro de
nuestros objetivos:
Motivacin del logro: Esforzarse por mejorar o satisfacer un
determinado criterio de excelencia.
Compromiso: Secundar los objetivos de un grupo u organizacin.
Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin.
Optimismo: Persistencia en la consecucin de los objetivos a pesar
de los obstculos y los contratiempos.
d) Empata: Coincidencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones
de los dems.
Compresin de los dems: Tener la capacidad de captar los

sentimientos y los puntos de vistas de otras personas e interesarnos
activamente por las cosas que les preocupan.
Desarrollo de los dems: Darse cuenta de las necesidades de
desarrollo de los dems y ayudarles a fomentar sus habilidades.
Orientacin hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las
necesidades de los clientes.
Aprovechamiento de la diversidad: Aprovechar las oportunidades que
nos brindan diferentes tipos de persona.
Compresin organizativa: Capacidad de darse cuenta de las
corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en
un grupo.
e) Habilidades sociales: Capacidad para inducir respuestas deseables en los

dems.
Influencia: Utilizar tcticas de persuasin eficaces
Comunicacin: Emitir mensajes claros y convincentes.
Liderazgo: Inspirar y dirigir a grupos y personas
CIBERTEC
41
Impulso del cambio: Iniciar o dirigir los cambios.

Resolucin de conflictos: Capacidad de negociar y resolver conflictos.
Desarrollo de relaciones: Establecer y mantener relaciones
instrumentales.
Colaboracin y cooperacin: Ser capaces de trabajar con los dems en
la consecucin de una meta comn.
Habilidades de equipos: Ser capaces de crear la sinergia grupal en la
consecucin de metas colectivas.
Hoy no pocas empresas, como por ejemplo Starbucks, emplea la IE para la evaluacin
y contratacin de su personal buscando que demuestren un equilibrio entre los 5
componentes de la IE. Al respecto hemos incluido hacia el final del presente tema un
artculo sobre la importancia de manejar la IE en el trabajo.
Por lo tanto segn la IE debemos educarnos y mejorar nuestra calidad de vida para
conducir nuestras habilidades, actitudes, disposicin y comportamiento con mucha
paciencia, tolerancia, empata, simpata, cordialidad, respeto y gracia en todas las
actividades diarias. Se recomienda poner realce en nuestros centros laborales, lugar
en el que ms tiempo pasamos y donde nuestra toma de decisiones se conduce hacia
metas que, en el camino, involucran riesgo. Por esa razn, debemos ser receptores y
emisores de valores humanos que promuevan calidad de vida en busca de un
desarrollo humano generado por la habilidad de nuestras funciones no solo
cognoscitivas o intelectuales sino emocionales.
1.3.3.2 La Inteligencia Organizacional (IO)

La IO viene a ser la transformacin de un conocimiento individual a un conocimiento
organizacional, es decir, compartir, participar, estandarizar modelos de trabajos
corporativos. En otras palabras, es hacer posible un lugar de trabajo que busque la
esencia de un trabajo en equipo que facilite el cumplimiento de metas
organizacionales.
Para North y Poschl (2003) la IO se basa en la Inteligencia Emocional individual y
obtiene su punto mximo en la capacidad de respuesta de la organizacin.
Modelo de Inteligencia Organizacional (IO)
CIBERTEC
42
Asimismo, la IO hace de las organizaciones empresas inteligentes que reconocen a

las personas como las claves del crecimiento sobre la base de su creatividad e
iniciativa y potenciar talentos. Ante esta necesidad, nace la Gestin del Conocimiento
(Knowledge Management), que permite modular de manera eficaz el capital intelectual
y el potencial que llevan dentro las personas para transformarlos en valor viable frente
a un mercado cada vez ms competitivo que desarrolla la inteligencia competitiva
con mayor ambicin y destreza y que se apoya en mayor medida que la IO en la
aplicacin de las tecnologas de informacin.
Desarrolle el siguiente test on line para conocer cules son sus tipos
de inteligencias mltiples ms resaltantes
http://www.conocimientosweb.net/portal/quizz.php?file=quizz/general4.htm
Lo invitamos a ver el siguiente video acerca de la Inteligencia Emocional y

su aplicacin prctica de boca de su propio autor
https://www.youtube.com/watch?v=3FStGPjjw7I

CIBERTEC
43
Qu tan importante es manejar la inteligencia

emocional en el trabajo?
Si sabemos manejar nuestras emociones seremos ms
productivos en el trabajo, y en efecto, seremos exitosos
profesionalmente. Es importante identificar qu es lo que
nos causa estrs y combatirlo inmediatamente, recomend
Nelson Portugal, consultor en Portugal Research
International.
Una investigacin de la oficina de Recursos Humanos de la Universidad de Minnesota
muestra que el xito profesional depende entre 1 y 20% del coeficiente intelectual, y
entre el 27 a 45% de la inteligencia emocional (IE), afirm Nelson Portugal, consultor
en Portugal Research International.
Segn Travis Bradberry & Jean Greaves en su libro Inteligencia Emocional 2.0, la IE
es responsable del 58% de la productividad laboral.
Para Portugal los ejecutivos dedican poco tiempo o casi nada en mantener y reforzar
su inteligencia emocional. As, el 90% de ellos dedica su tiempo en desarrollar el
coeficiente intelectual.
Ellos van a conferencias, congresos, maestras, etc. y no desarrollan su coeficiente
emocional. Luego llega al cierre de mes y se estresan, inclusive sienten hormigueo
en la cara, acot.
Para el consultor en desarrollo personal, la inteligencia emocional es la capacidad de
reconocer, entender y controlar las emociones, y estas deben ser identificadas a
travs de los factores que desequilibran nuestras acciones, es decir, debemos
identificar qu es lo que nos causa estrs.
Cundo fue la ltima vez que silb o cant en la oficina? Tal vez muy pocas veces o
casi nunca. Esto es un claro ejemplo de cunto nos puede absorber el trabajo,
estresarnos a tal punto de olvidar las cosas placenteras de la vida, y en efecto, afectar
la productividad laboral.
El estudio de Travis muestra que por cada punto en el nivel de inteligencia emocional,
los ingresos anuales de los ejecutivos norteamericanos aumentan en promedio US$
1,300.
Es as tan importante la IE, que actualmente los gerentes de Recursos Humanos de
las principales compaas le dan ms importancia a la IE que al coeficiente intelectual.
El consultor cit algunas pautas para aprender, reconocer y controlar la inteligencia
emocional. Lo primero es reconocer:
Qu me causa estrs?: La persona debe reconocer cules son las situaciones,
actividades o personas que causan estrs. El ser humano por excelencia asocia
situaciones, por tal razn, es importante identificarlos para as poder combatirlos.
CIBERTEC
44
Cmo reacciona mi cuerpo frente al estrs: Toda emocin causa una reaccin en
nuestro cuerpo, por ello es importante reconocer cmo reacciona mi cuerpo frente al
estrs para saber cmo evitarlo en el futuro.
Por ejemplo, la presencia del jefe puede causar estrs, y por ello, generalmente
cuando un trabajador ve que se acerca su jefe, empieza a sentir un ardor en el
estmago, o adormecimiento en la cara o la mano.
Al reconocer cmo se manifiesta el estrs en mi cuerpo, debo detenerme y pensar
cmo combatirlo. Frente a ello pueden resultar las siguientes preguntas:
Qu miedo sostiene el estrs? Para el consultor, el miedo usualmente est
sostenido por algo que tememos que pase o no queremos que suceda. La persona
debe entender e identificar qu miedo est detrs de su estrs para encontrar una
solucin a priori.
Qu beneficios me trae el estrs? Segn Portugal, toda accin recompensada
ser repetida. As, si sentimos estrs es porque consciente o inconscientemente nos
trae algn beneficio.
Es necesario entender que hay otras formas ms sostenibles para conseguir el
ansiado beneficio en la oficina. Es usual que un trabajador busque la promocin
laboral o un mejor sueldo, pero es errneo relacionar ello con una sobrecarga o
estrs laboral.
Cmo controlarlo? Evitar las preguntas en mi cabeza, recomienda Portugal. Qu
quiere decir eso? Bueno suele pasar que llega un momento donde el estrs toma el
control y nos paraliza o evita que nos podamos desconectar del trabajo.
Tal vez llegamos a casa y nos seguimos preguntando: cmo hago para incrementar
las ventas? En ese caso es mejor cambiar la pregunta por una que no nos cause
estrs, como por ejemplo: qu puedo hacer esta noche para relajarme y conectarme
ms con mi familia?, agreg.
La posicin de mi cuerpo: El consultor recalc que la posicin de nuestro cuerpo es
vital para cambiar la forma en que enfrentamos las dificultades. Hay factores que
demuestran el nivel de estrs, por ejemplo, si una persona se da cuenta que cada vez
que siente estrs se rasca la cabeza, lo mejor es utilizar la mano para servirse agua.
Por ms simple que parezca, un cambio en la posicin de nuestro cuerpo generar un
cambio radical en nuestras emociones, acot el consultor.
Qu deben hacer las empresas? Portugal recomend que si una persona
desarrolla por ms de 4 horas la misma tarea, el empleador debera motivarlo a tomar
breaks de 15 minutos cada 2 horas de trabajo.
Otra forma de reducir el estrs es mediante la hidratacin. Las empresas deben
brindar comodidad y acceso a bebidas o alimentos hidratantes a sus empleados.
Nuestro cerebro es 80% agua, y cuando un ejecutivo est bien hidratado el nivel de
estrs se reduce.
Finalmente, el consultor afirm que es bueno desconectarse del trabajo y disfrutar de
nuestra vida personal y familiar, porque de lo contrario crear en nosotros un patrn
improductivo en el trabajo.
CIBERTEC
45
Fuente: Diario Gestin., 29 de abril del 2014
CASO: QALLARIKUY
Michael Quispe, desde adolescente soaba con tener su propio negocio y le

encantaban las charlas de emprendimiento que reciba en su colegio gracias a un
programa llamado Empresarios Juniors. Gracias a dicho programa l soaba y se
vea mejorando la economa familiar que hasta ese momento sufra altibajos y que
para satisfacer parte de sus necesidades de alimentacin dependa de un pequeo
huerto con el que desde los ocho aos empez su pasin y domino de las plantas y el
apoyo a su madre en la preparacin de alimentos de consumo familiar usando como
materia prima dichos insumos.
Michael ante la diversidad de opciones profesionales ofrecidas en el mercado, opt
por seguir la carrera de Administracin una vez finalizado sus estudios secundarios.
A los 22 aos de edad se convirti en el Gerente General de Qallarikuy, una empresa
formada por l y tres socios que eran tres compaeros del ltimo ciclo de
Administracin de Empresas entre quienes se dividieron las tareas para sacar
adelante la empresa.
La empresa empez en el 2010 con un mediano biohuerto donde se cultivaban
rocotos y ajes, frutos que luego eran transformados en mermeladas y encurtidos.
Michael lleg a ese cargo no solo por su comprensin de las plantas que cada vez se
incrementaba gracias a su bsqueda en internet y lectura de bibliografa sobre el tema
(que recordaba con facilidad cundo era preguntado por sus socios sobre las
propiedades de determinadas plantas) y sus conocimientos culinarios sino porque sus
compaeros consideraban que su singular extroversin desde las aulas universitarias
lo haca generar contactos para mayores ventas.
Hoy a los 27 aos, Michael y su empresa poseen una mayor variedad de productos
debido a un mejor monitoreo de los gustos del mercado y la capacidad del biohuerto.
A los rocotos y ajes iniciales se han sumado cultivos de maca, aguaymanto, camu
camu y yacn. Michael cuenta con la colaboracin de 50 trabajadores con quienes se
rene tres veces por semana para informar y escuchar los avances y sugerencias
sobre la produccin, las ventas y hasta los nombres con los que se comercializarn los
nuevos productos que enriquecern la base de datos de futuras innovaciones.
Sugerencias que al plasmarse y resultar exitosas son merecedoras de bonificaciones.
Michael Se ha propuesto incrementar sus ventas en un 35% a finales de este ao y
conociendo su empuje y dedicacin nadie duda en Qallarikuy que se lograr dicho
objetivo.
(Fuente: Diario Gestin.. Elaboracin y adaptacin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len)
CIBERTEC
46
PREGUNTAS
1. Qu tipos de inteligencia mltiple son visibles en Michael Quispe?
Mencinelas y descrbalas.
2.
Respecto a las Habilidades Mentales Primarias de Thurstone: Cul o cules

de ellas posee Michael? Descrbalas.
3. Combinando las respuestas a las preguntas 1 y 2 explique si la inteligencia de

Michael se adeca al puesto que desempea.
4. Posee Qallarikuy lo que se denomina Inteligencia Organizacional
(IO)?.Fundamente su respuesta y recomiende tres acciones que promuevan la
Inteligencia Organizacional en Qallarikuy?
CIBERTEC
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Resumen
La inteligencia es una aptitud que permite al individuo resolver en forma
eficiente los problemas con el nico objetivo de comprender el mundo
cotidiano, formulando respuestas que le permitan interrelacionarse.
Howard Gardner estudi ocho tipos de inteligencias su teora de las
Inteligencias Mltiples: visual y espacial, musical, interpersonal, intrapersonal,
corporal y kinsica, lingstica, lgica y matemtica y naturalista. Requieren ser
compatibles con los puestos de trabajo.
Las Habilidades Mentales Primarias de Thurstone son seis: fluidez verbal,
aptitud espacial, rapidez perceptiva, razonamiento inductivo, aptitud numrica y
memoria. Tanto la fluidez verbal como la aptitud numrica y espacial se
relacionan con las inteligencias mltiples de Gardner: lingstica, lgica y
matemtica, y visual y espacial respectivamente. Requieren tambin, ser
compatibles con los puestos de trabajo.
La Inteligencia Emocional o IE es la capacidad para reconocer sentimientos en
uno mismo (Competencia personal) y en otros, y ser hbil para gerenciarlos o
administrarlos al trabajar con otros (Competencia social). Se basa en 5
componentes principales: Autoconocimiento, autorregulacin, motivacin,
empata y habilidades sociales.
La Inteligencia Emocional o IO viene a ser la transformacin de un
conocimiento individual a un conocimiento organizacional, es decir, compartir,
participar, estandarizar modelos de trabajos corporativos. Se basa en la
Inteligencia Emocional.
la Gestin del Conocimiento (Knowledge Management), permite modular de
manera eficaz el capital intelectual y el potencial que llevan dentro las personas
para transformarlos en valor viable frente a un mercado cada vez ms
competitivo que desarrolla la inteligencia competitiva con mayor ambicin y
destreza y que se apoya en mayor medida que la IO en la aplicacin de las
tecnologas de informacin.
CIBERTEC
48
1.4 TEMA 4: LAS EMOCIONES
Cada cual tiene la edad de sus emociones

-Anatole FranceLas emociones acompaan nuestras vidas y nos permiten interrelacionarnos, sin
embargo cuando son negativas afectan nuestras vidas personales, laborales y muy
perjudicialmente nuestra salud. Por el contrario, el cmulo de emociones positivas
experimentadas tiene un efecto saludable en nosotros y saludable se traduce en
sinnimo de juventud, tengamos la edad que tengamos. En las organizaciones la
salud organizacional requiere un control eficaz de las emociones, ello no significa
esconderlas y no expresarlas sino tener un manejo equilibrado de las mismas, como
adelantamos en el tema 3 de nuestro manual, de modo que mejore y no empeore el
clima laboral y con ello la satisfaccin de los trabajadores y productividad de la
organizacin.
Cules son las clases de emociones que experimentamos, cmo nos vincularnos
mediante ellas personal y laboralmente? Podrn gestionarse para permitir el
desarrollo de la organizacin? Corresponde adentrarnos en el rol de las emociones,
sus clases y su manejo para generar un ambiente organizacional competitivo pero
saludable
1.4.1 LAS EMOCIONES. DEFINICIN

Etimolgicamente la palabra Emocin proviene del latn
Emotio que se deriva del verbo emovere que significa
hacer mover, sacar a uno de su estado habitual.
La Filosofa, Biologa y la Psicologa conceptualizan y
aplican la emocin desde sus campos de estudio. As, la
filosofa se concentra en sus aspectos subjetivos,
mientras la biologa se enfoca en las modificaciones objetivas conductuales y
fisiolgicas que producen las emociones y la psicologa la conceptualiza como estados
centrales inducidos por estmulos que se observan en una variedad de conductas.
Tomando un concepto integrador, podemos definir la emocin como una experiencia
psicolgica con intenso contenido afectivo ante un estmulo externo o interno
1.4.2 FORMAS DE EXPRESAR LAS EMOCIONES

La emocin se da acompaada con ciertas expresiones orgnicas complejas, tales
como la aceleracin del pulso, movimientos del rostro, entre otros. Las emociones,
como los motivos, nos van a conducir a conductas que sern expresadas de manera
psicolgica y fsica, es decir, se pueden expresar de manera verbal o no verbal,
dependiendo de la intensidad.
Las emociones rigen nuestra conducta. Por ejemplo, las frases de un empleado tengo
miedo ante la prxima evaluacin de personal, tengo mucha clera con mi jefe o
CIBERTEC
49
me siento muy satisfecho con mi labor expresan conductas antagnicas y todas las
frases conducen a comportamientos distintos.
Cientficos han identificado 6 emociones bsicas universales que pueden confundirse
cunto ms cerca se encuentren en la escala: Felicidad, Sorpresa, Miedo, Tristeza,
Ira, Repugnancia. Hacia el final del tema se ha incluido un artculo sobre la felicidad y
su entrenamiento.
Existen muchas ms emociones. A continuacin observamos una lista de algunas
emociones que pueden expresarse tanto a nivel personal como laboral. Cabe indicar
que la cultura influye en las manifestaciones de las emociones, as como la edad, las
condiciones de stress, las actividades sociales que hacen que se expresen ms o
menos intensamente.
Cuadro 2. Fuente: Material del curso
Se puede sentir una emocin y expresar otra distinta?

Existen circunstancias en las que las personas tienen que proyectar una emocin
cuando siente otra. A esta discrepancia la llamamos Disonancia Emocional y
algunas veces puede cobrar un precio muy alto en la salud personal o desempeo
laboral. En el mbito laboral las emociones guardadas de frustracin, ira y
resentimiento al final generan agotamiento y desgaste emocional por ello los expertos
en comportamiento organizacional aconsejan separar las emociones que se sienten
(emociones reales) de aquellas que se manifiestan (emociones que la organizacin
requiere que los trabajadores demuestren en sus puestos de trabajo)
1.4.3 CLASES DE EMOCIONES

Hay dos formas de clasificar las emociones:
Clasificacin general: emociones positivas y emociones negativas
Clasificacin vinculada con la motivacin de la emocin: emocin
intrnseca y emocin extrnseca.
CIBERTEC
50
1.4.3.1 Clasificacin General: Emociones positivas y negativas

Dependen del efecto que producen. Las emociones
positivas como por ejemplo la euforia, gratificacin,
felicidad, satisfaccin, placer expresan una valoracin o
sentimiento favorable, las negativas como por ejemplo la
ira, fobia, temor, miedo, expresan lo opuesto. Hay que
tener en cuenta que no hay emociones neutrales, pues
ser neutral significara no tener emociones. De esta
manera el empleado de nuestro ejemplo anterior que expresaba su temor ante la
prxima evaluacin de personal estaba expresando una emocin negativa que puede
afectar su conducta y desempeo.
1.4.3.2 Clasificacin vinculada con la motivacin: Emociones Intrnseca y

extrnsecas
Al estar vinculadas a la motivacin significa reconocer si tienen una procedencia
interna o externa es decir si responden a un objeto externo o interno.
1.4.3.2.1 Emocin intrnseca

La emocin intrnseca se puede definir como aquella que procede del propio sujeto lo
que significa que est bajo su control y tiene capacidad para auto reforzarse.
Puede existir motivacin intrnseca negativa?
Se da de 2 formas:
a) Conducta de evitacin: Es la conducta originada por alguna motivacin
extrnseca negativa.
Por ejemplo el aburrimiento laboral de un asistente
administrativo produce motivacin (negativa) y este
evita la realizacin de tareas especficas. Entonces, su
compromiso disminuye y, en su lugar, busca otras
tareas que lo complazcan como jugar con su celular o
revisar su pgina Facebook (conducta de evitacin)
b) Reduccin del disfrute: Son emociones
negativas como la ansiedad, la ira, la tristeza,
etc., que pueden ser incompatibles con
emociones positivas por lo que pueden reducir el
disfrute de lo que se est haciendo por ms que
se desee hacerlo.
Por ejemplo A pesar que al Gerente de una
tienda le encantan hacer proyecciones sobre sus
ventas, el excesivo ruido provocado por la msica de locales aledaos
disminuye su concentracin y placer al elaborar las proyecciones.
1.4.3.2.2 Emocin extrnseca

Es la contraposicin de la emocin intrnseca. Es aquella que procede de fuera del
sujeto y que conduce a la ejecucin de la tarea.
CIBERTEC
51
Se da de 2 formas:
a) Emociones prospectivas: son aquellas que estn ligadas
prospectivamente (hacia el futuro) y de forma directa con los
resultados de las tareas (alabanzas, reconocimientos,
castigos).
Por ejemplo la mejor vendedora del ao de productos de
BELCORP (Lbel, Cyzone y Esika) se siente feliz por el auto
que recibir en la premiacin de fin de ao.
b) Emociones retrospectivas: funcionan necesariamente

como evaluativos, como reacciones retrospectivas (hacia el
pasado) a la tarea y a sus resultados.
Por ejemplo, uno de los empleados de la planta de
produccin de Backus se siente pesimista por los resultados
de la produccin que logr la semana pasada.
A manera de retroalimentacin, indique qu clase de emociones experimentan los

personajes del siguiente comic:
Fuente: Adaptacin y elaboracin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len
A_______________________________
B_____________________________
C_____________________________
D_____________________________
E_____________________________
CIBERTEC
52
1.4.4 MANEJO DE EMOCIONES EN EL TRABAJO

Adems del consejo de aplicar la Inteligencia Emocional IE vista en el tema 3 del
manual y reducir la Disonancia Emocional entre emociones sentidas y manifestadas,
esto con respecto al propio trabajador; desde el punto de vista de la organizacin, esta
debe tener en claro la Teora de los Eventos Afectivos, es decir, que los empleados
reaccionan en forma emocional a los eventos o acontecimientos que les ocurren en el
trabajo y dicha reaccin influye en su desempeo y satisfaccin laboral.
Lo anterior lo podemos sintetizar en el siguiente grfico:
Entorno laboral
Caractersticas del
puesto
Demandas del puesto
Requerimientos
emocionales
Eventos laborales
Dificultades cotidianas
Estmulos cotidianos
Reacciones Emocionales
(clases de emociones)
Satisfaccin
laboral
Positivas y Negativas
Extrnsecas e
Intrnsecas
Desempeo
laboral
Figura 11: Manejo de emociones en el trabajo. Fuente: Comportamiento Organizacional.

Robbins y Judge. 2013
Como es posible apreciar las organizaciones pueden influir en las emociones de sus
trabajadores buscando que en su mayor parte sean positivas y conlleven a su
satisfaccin laboral y ptimo desempeo.
Las organizaciones requieren reconocer como el entorno laboral y los eventos
laborales afectan a los trabajadores y no ignorar sus emociones.
Por ejemplo un trabajador puede sentir miedo ante los recientes recortes de personal
(evento laboral) que pueden eliminar el rea en la que trabaja (entorno laboral) y
provocar una baja en su satisfaccin o desempeo laboral o en ambas
Algunas formas de manejar las emociones y provocar emociones positivas en los
trabajadores son:
Apoyar en las dificultades cotidianas,
CIBERTEC
53
Provocar estmulos cotidianos, como promover el buen humor entre sus

trabajadores
Generar muestras de aprecio
Propiciar actividades de integracin
De esta manera el trabajador del ejemplo podra reducir y eliminar su miedo si a pesar
del recorte su jefe le asegura su permanencia o la organizacin promueve estrategias
de responsabilidad social y garantiza su empleabilidad futura.
Fuente: Google. Imgenes
Lo invitamos a ver el siguiente video acerca de las emociones y su manejo

Lder Ausente
https://www.youtube.com/watch?v=Cawy9xh-ZaE

CIBERTEC
54
Vctor Gutirrez: El entrenador de la felicidad

Habla claro y directo. Mira a los ojos y lo que dice es lo que
hace. Vctor Gutirrez es un mexicano que estudi
Comunicacin Social y ahora es un coach o entrenador en
felicidad.
Cmo se inici en el tema? "Antes de leer El Principito, le El yo cuntico, el
Ramayana y Visin de los vencidos. Esto me marc. Tena toda esa informacin, una
mezcla de Oriente y Occidente. Hasta que una novia me pregunt: Por qu si sabes
tanto eres tan mediocre? y no supe responder a esto. As que indagu an ms sobre
la felicidad y decid ser consultor, hace 12 aos. Empec a proponerles a las
empresas que trabajramos este tema y me respondan: "necesitamos gente que
produzca
plata,
no
necesitamos
que
sea
feliz
sino
concentrada".
Qu es la felicidad en el contexto de lo que usted habla? "Hemos entendido la
felicidad como el sentirme bien y como la ausencia de dificultades. Si estas dos
condiciones se cumplen por ende yo soy feliz. En el contexto de comunicacin
ontolgica (valores), en cambio, tiene que ver con el bien ser. La felicidad es un
estado del ser, sufre sin duda la influencia de las circunstancias pero no se somete a
ellas. La felicidad no tiene que ver con cmo te sientes sino con la capacidad que
tienes de darte ser consciente y darte cuenta de las cosas que te suceden".
Por qu entonces est tan fija esa manera de ver las cosas? "Se venden ms cosas
cuando la felicidad est afuera. Aunque el bien ser no es antagnico del bienestar.
Mientras que la felicidad centrada all s lucha porque dice: si algo no te gusta
qutatelo".
Al contrario de esa creencia, por qu la gente ms productiva es ms feliz? "La gente
ms feliz se enferma menos, resuelve conflictos ms eficientemente y de manera
holstica, es ms imn para consumidores y clientes. Son ms propositivos por lo tanto
la innovacin no depende de un departamento sino de todos y cada uno".
En su perspectiva, cmo se enfrentan los problemas? "Se les da la bienvenida
amorosamente. Una dificultad desde el bien ser es una oportunidad. Desde el
bienestar, en cambio, es un contratiempo. Y como sociedad, ser una manera de
generar oportunidades para lograr obtener y desarrollar nuevos acuerdos".
Cmo volver todo esto un hbito? "Con varias claves. Una, la prctica de la atencin
plena (Mindfulness). La capacidad de observar no discrimina lo que veo, desde el bien
ser. En el bienestar, solo observo lo que me produce placer. Y lo que me causa
malestar hay que sacarlo. La atencin plena abarca; permite que cualquier
circunstancia, me agrade o desagrade, sea bienvenida en el universo de la capacidad
de darme cuenta. Puedo ver que estoy enojado pero en lugar de que me atrape,
puedo regular la manifestacin de esa emocin, muy poderosa, para poner un lmite.
Pero si no me doy cuenta, puedo incrementar el enojo y producir ira, as se disminuye
la conciencia y se podran hacer muchas cosas de las que luego me arrepienta ms
adelante".
Qu otra prctica aconseja con respecto a las emociones que sentimos?
"Hay ciertas emociones por medio de las cuales se tienen aflicciones y sufrimientos.
Lo que falta entonces no es solo notarlo sino tener una actitud emptica y amorosa
conmigo, a esto se le denomina o suele llamarse loving kindness (amorosa bondad)".
Fuente: Diario El Colombiano., 26 de diciembre del 2014
CIBERTEC
55
CASO: EMOCIONES EN EL BANCO FELIZ
Las emociones forman una parte inevitable del comportamiento individual y en el

Banco Feliz no es la excepcin en donde el miedo y el enojo se utilizan de forma
rutinaria como mtodos para controlar a los trabajadores quienes vienen resintiendo
este uso de las emociones como un medio para manipularlos.
No era extrao observar en un da cotidiano de trabajo escenas en las que, por
ejemplo, el Gerente de Marketing sola gritar airadamente a los promotores de ventas
recordndoles su decepcin por recientes campaas anteriores que haban salido mal
y que de repetirse determinara sus despidos, favoreciendo reacciones indignadas
pero no expresadas de los representantes ms antiguos que consideraban injusto que
se les culpara por campaas en las que ellos no haban participado, pues en las
campaas aludidas no fueron convocados por darles oportunidad a representantes
con menos tiempo de servicio en la Entidad Bancaria. El hecho de no manifestar la
indignacin experimentada obedeca al temor por ser vctimas de represalias que en el
pasado haban producido consecuencias negativas en algunos representantes de
ventas que increparon el trato del Gerente de Marketing, los cuales sufrieron bajas en
sus remuneraciones, transferencias a cargos inferiores y hasta despidos inminentes.
En otro caso, la Supervisora de Cajeros, manifestaba su gran desesperacin por
agilizar la atencin a los clientes antes del cierre de las ventanillas provocando el
nerviosismo de algunos cajeros, que en ocasiones se converta en fobia hacia la
Supervisora y el caso omiso de otros quienes se dedicaban a revisar continuamente
sus correos electrnicos o acercarse a las fotocopiadoras para reproducir ciertos
documentos, ocasionando el malestar de los clientes, incluso de aquellos clientes
preferenciales considerados como clientes VIP (Very Important People). En muchas
oportunidades, la Supervisora, fastidiada por la solicitud, neg permisos de salidas
adelantadas a tres jvenes cajeros que combinaban su trabajo con sus estudios y
cursaban sus ltimos ciclos de carreras tcnicas y universitarias y lejos de alentarlos a
su profesionalizacin pesimistamente les responda que no iban a lograr superarse,
que ellos estaban en el Banco para producir no para estudiar y que si queran estudiar
sera mejor que renunciaran.
Por su parte, los nuevos empleados recin contratados durante el ltimo proceso de
seleccin del Banco, no obstante haber ingresado con gran entusiasmo y alegra,
experimentaban conforme pasaban las semanas una disminucin de ambas
emociones ante el estado de las cosas.
La gran mayora de los trabajadores del Banco se mostraban reacios a expresar sus
verdaderas reacciones ante estos arranques emocionales, por temor a ser etiquetados
como dbiles o ineficaces. Pareca que en el Banco Feliz se trabajaba en un lugar muy
cargado de emociones pero, de hecho, tan solo un pequeo nmero de emociones se
consideraban aceptables como suceda en el caso del enojo. El problema, entonces,
no era la expresin de emociones sino su manejo deficiente.
CIBERTEC
56
(Fuente: Libro Comportamiento Organizacional. Robbins y Judge. 2013. Elaboracin y adaptacin Lic. Mara del
Pilar Vallejos Len)
PREGUNTAS
1. Qu clases o tipos de emociones reconoce en el caso? Identifquelas y
descrbalas.
2. Recuerde el tema anterior en el que se trat la Inteligencia Emocional:
Apoyndose en sus componentes podra afirmar que en el Banco Feliz se
trabaja con Inteligencia Emocional? Fundamente.
3. Recomiende por cada componente de la Inteligencia Emocional una accin a

implementarse que mejore el manejo deficiente de las emociones en el Banco
Feliz.
CIBERTEC
57
Resumen
Las emociones rigen nuestra conducta. La emocin es una experiencia
psicolgica con intenso contenido afectivo ante un estmulo externo o interno.
Esta se manifiesta acompaada con ciertas expresiones orgnicas complejas.
Aunque existen muchas emociones, cientficos han identificado 6 emociones
bsicas universales que pueden confundirse cunto ms cerca se encuentren
en la escala: Felicidad, Sorpresa, Miedo, Tristeza, Ira, Repugnancia.
Existen circunstancias en las que las personas tienen que proyectar una
emocin cuando siente otra. A esta discrepancia la llamamos Disonancia
Emocional y algunas veces puede cobrar un precio muy alto en la salud
personal o desempeo laboral por ello se recomienda separar ambas
emociones
Hay dos formas de clasificar las emociones:
Clasificacin general: emociones positivas y emociones negativas (por
los efectos que producen)
Clasificacin vinculada con la motivacin de la emocin: emocin
intrnseca (proceden del propio sujeto) y emocin extrnseca (proceden
del exterior del sujeto).
En la emocin intrnseca: la conducta de evitacin es la conducta originada
por alguna motivacin extrnseca negativa y la reduccin del disfrute se origina
cuando existe alguna motivacin extrnseca negativa.
En la emocin extrnseca: las emociones prospectivas son aquellas que estn
ligadas hacia el futuro y de forma directa con los resultados de las tareas y las
emociones retrospectivas estn ligadas al pasado y funcionan como
evaluativos de las tareas y resultados.
Las organizaciones requieren reconocer como el entorno laboral y los eventos
laborales afectan a los trabajadores y no ignorar sus emociones. Adems del
consejo de aplicar la Inteligencia Emocional IE vista y reducir la Disonancia
Emociona, esta debe tener en claro la Teora de los Eventos Afectivos, es
decir, que los empleados reaccionan en forma emocional a los eventos o
acontecimientos que les ocurren en el trabajo y dicha reaccin influye en su
desempeo y satisfaccin laboral.
CIBERTEC
58
1.5 TEMA 5: LA PERSONALIDAD
La originalidad no puede ser nunca un

propsito -Andreu AlfaroNo existen dos personas iguales. Aunque estas sean gemelos idnticos cada cual
reflejar singularidades en su personalidad que las hace nicas e irrepetibles. La
personalidad explicar entonces nuestras conductas. As, tomando la frase que
encabeza el presente tema, si tenemos como rasgo caracterstico ser originales tal
originalidad se ver traducida en lo que hagamos. En las organizaciones es comn
observar caractersticas particulares asociadas a los profesionales como, por ejemplo,
se habla de la personalidad empresarial, contable, artstica.
Cules son los factores que determinan que seamos distintos y nicos? A travs
de qu rasgos o caractersticas podemos describir estas diferencias? Cmo han
explicado los expertos el papel de esta distincin y la han relacionado a los puestos
de trabajo? A continuacin profundizaremos en el tema de la personalidad y su papel
en las organizaciones.
1.5.1 LA PERSONALIDAD. DEFINICIN

Etimolgicamente la palabra Personalidad proviene
del griego Prosopon que significa mscara teatral,
del etrusco Persum que significa cabeza o cara y
del latn Per se que designa la unidad substantiva.
Integrando lo anterior podemos definir la
personalidad como el patrn de rasgos relativamente
estables, permanentes y de caractersticas
singulares, coherentes e individuales que rige el
comportamiento de una persona. Comprende los procesos psicolgicos cognitivos,
afectivos y volitivo emocionales.
As, vemos que hay personas que frente a los retos son muy temerosas o reprimidas,
mientras que hay otras que desafan a la vida y se enfrentan a ella buscando los
combates cotidianos.
La personalidad incluye el temperamento y el carcter.
1.5.1.1 Temperamento
Tiene un origen biolgico (hereditario):
Determinado por un conjunto de caractersticas de la actividad
nerviosa endocrina.
Es el componente ms estable, difcilmente modificable.
Se manifiesta en la afectividad, fuerza, equilibrio, dinmica de la
actividad y las reacciones.
Condiciona la aparicin de ciertos rasgos del carcter.
Por ejemplo, una persona puede tener un temperamento inestable
emocionalmente el cual ha heredado y que condiciona sus conductas
laborales.
CIBERTEC
59
1.5.1.2 Carcter
Tiene un origen ambiental:
Determinado por el conjunto de relaciones sociales en la
actividad del sujeto.
Se modifica por la actividad social, tiende a estabilizarse.
Se manifiesta en las relaciones sociales y en el modo de realizar
las actividades. Est ligado al aspecto tico volitivo.
Regula la manifestacin de algunas caractersticas del
comportamiento
Por ejemplo, la misma persona con temperamento inestable puede, producto
del ambiente en que se desarrolla, estabilizar su comportamiento y mejorar sus
conductas laborales.
1.5.2 FACTORES DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD

Por lo visto anteriormente, la personalidad
la determina el conjunto de factores
biolgicos y ambientales, y las diversas
situaciones que enfrenta el hombre, las
mismas que conducen y permiten que
maduren sus actitudes. La personalidad va
adquiriendo nuevas formas por los
condicionamientos que la moldean y le dan
forma final.
1.5.2.1 Herencia
Nos referimos a aquellas caractersticas que heredamos de nuestros padres, familia y
grupo humano al que pertenecemos. Tienen origen biolgico.
Qu caractersticas heredamos?
Heredamos como carga gentica dimensiones como la emocionalidad (estabilidad o
inestabilidad de emociones) y la sociabilidad (tendencia a la introversin y
extroversin). Tal como en el ejemplo mostrado en el caso del temperamento, puede
haberse heredado la inestabilidad emocional o la introversin y ello determinar la
personalidad e influir en la visin del mundo y en las respuestas que se tengan. En las
organizaciones es conveniente diagnosticar estas caractersticas para asignar los
puestos de trabajo de manera que los trabajadores puedan desarrollar a plenitud su
potencial.
1.5.2.2 Ambiente
Nos referimos a aquellas caractersticas que adquieren influencia del entorno que nos
rodea. Tienen origen ambiental.
Recibimos influencias del ambiente a travs del aprendizaje, la cultura y la
interrelacin con otras personas.
De esta manera por ejemplo, una persona que ha crecido en un hogar o lugar violento
recibir dicha influencia en su personalidad. Del mismo modo personas de diversos
pases tendrn influencias distintas en sus personalidades que se manifestarn en sus
conductas personales y laborales. En las organizaciones las prcticas de capacitacin
e integracin de personal son formas de influenciar en la personalidad de los
trabajadores.
CIBERTEC
60
1.5.2.3 Situacin (Contingencias)

Nos referimos a aquellas caractersticas que adquieren influencia de experiencias,
circunstancias, lugares especficos. Tambin tienen origen ambiental. Nuestra
conducta est en funcin del lugar donde nos encontremos, situaciones diversas, que
nos obligan a adaptamos. Entonces, nuestra personalidad tiene que educarse y
adecuarse segn el lugar y con quienes estemos. Estamos limitados, aunque sigamos
siendo los mismos.
Recibimos influencia de las situaciones que enfrentamos en forma de tensin o estrs
que puede alterar las conductas laborales.
Cuadro 3: Aspectos situacionales que influyen en la personalidad. Fuente: Material del

curso
1.5.3 CARACTERSTICAS DE LA PERSONALIDAD

Algunos investigadores consideran que la personalidad tiene las siguientes
caractersticas: Es Consistente, Diferenciadora, Evolutiva y No Predictiva. Con
el mismo objetivo de describir las caractersticas principales de la personalidad
tambin figura el Modelo de los 5 Grandes de la Personalidad. Detallaremos
ambos.
1.5.3.1 Caractersticas Generales de la Personalidad

Estas caractersticas permiten predecir y evaluar el comportamiento individual en las
organizaciones, basndose en aspectos generales que componen la personalidad de
todo ser humano.
CIBERTEC
61
a) Consistente
Permanece en el tiempo, madura y se establece, a pesar de que
puede seguir mejorndose o resquebrajarse. Por ejemplo, recuerde
cinco aos atrs las actitudes que tena hacia ciertas
circunstancias han variado? La respuesta es afirmativa. Por qu?
porque, a travs del tiempo, se va experimentado situaciones, se
relaciona, se hace maduro y ms consciente de sus actos, debido a
la nueva forma de ver la vida. Entonces, su personalidad adquiere
caractersticas que la mejora o deteriora y permanecern por un
tiempo hasta que ocurran acontecimientos que la harn cambiar,
porque el hombre est siempre en la bsqueda de ser mejor en su
vida y en el trabajo.
b) Diferenciadora
La personalidad es igual en todas las personas? Definitivamente,
no. La diferencia entre usted y los dems es la personalidad que
nos acompaa y nos diferencia. Es nica, porque se construye con
nuestras vivencias y factores que otros no han vivido. Por lo tanto,
es el sello personal. La diferencia es evidente entre todos. No hay 2
trabajadores iguales as realicen las misma labor.
c) Evolutiva
As, como hemos visto que la personalidad es consistente, tambin
es evolutiva. As como los huesos nuestro cuerpo se van formando
hasta hacerse fuertes, de igual manera, la personalidad va
cambiando y va adquiriendo formas uniformes. La vida y
especficamente la vida laboral, est llena de situaciones a cada
paso y son esas las que van modificando la personalidad hasta que
adquiera la forma perfecta. Asimismo, como no hay perfeccin,
entonces tendr que seguir girando, es decir, es flexible sin ser
voluble.
d) No predictiva
Si la personalidad es evolutiva entonces no es predictiva. Suponga
la siguiente situacin: Dos compaeros de trabajo tambin son
amigos. Uno de ellos siempre est alegre y calmado pero un da
estalla de ira y golpea su mano derecha contra su escritorio. El otro
compaero trata de calmarlo de buena manera, pero la reaccin es
inesperada: Lejos de calmarse, empuja a su compaero, le grita y
se retira de la oficina., luego regresa sin decir nada y contina con
el reporte que estaba redactando en la computadora. El compaero
que quera calmarlo se pregunta y qu la pasa a ste? Algo as,
es nuestra personalidad. Hay circunstancias que no se pueden
evitar y que logran aflorar ciertas caractersticas que incluso no
conocamos. La personalidad no se puede predecir al 100%.
1.5.3.2 Modelo de los 5 grandes de la Personalidad

Conocido tambin como Big FIve o Modelo OCEAN en ingls:
Dimensin O (Openness - apertura a nuevas experiencias)
Dimensin C (Conscientiousness meticulosidad o
responsabilidad)
Dimensin E (Extraversin o extroversin)
Dimensin A (Agreeableness afabilidad o amabilidad)
Dimensin N (Neuroticism necesidad de estabilidad
emocional)
CIBERTEC
62
En crculos cientficos, los Big Five son por ahora los

ms aceptados y el modelo ms usado de
personalidad. Se aplica mediante un test, este test
de personalidad (al que puede acceder a travs del
link insertado hacia el final del presente tema) resulta
una herramienta muy til para la preseleccin de
candidatos para puestos de trabajo especficos y
determinar el cociente emocional, describir su inteligencia emocional y hacer una
sntesis de los puntos fuertes y dbiles para cada uno de los factores de personalidad.
Describamos cada dimensin del Big Five:
a) Apertura a la experiencia
En este grupo, encontramos a personas extremadamente abiertas,
curiosas, interesadas por lo nuevo, lo original, lo dinmico, la actividad. Son
muy creativas, su imaginacin es su arma de conquista. Al contrario,
tenemos a la personas opacas, quietas, conformistas, prefieren lo
convencional, tradicional, lo antiguo antes que lo nuevo.
b) Meticulosidad
Nos encontramos con personas que son meticulosas y responsables en
sus objetivos. Van en busca de objetivos definidos, son persistentes en sus
ideales, tienen una visin orientada al logro basada en retos claros. Caso
contrario, tenemos a las personas dbiles de carcter, que son frgiles y
sensibles ante el riego.
c) Extroversin
Agrupa a los extrovertidos, los cuales son amigables, sociables, con un
encanto en las comunicaciones. Son aquellas personas que disfrutan el
momento y su momento de mayor auge son las relaciones interpersonales,
porque dejan fluir su magia y diversin a los dems. Caso contrario,
tenemos a los introvertidos que son taciturnos, algunas veces apenados sin
razn, gozan de la soledad y se comunican mejor de uno a uno que en
grupo o simplemente con sus sentimientos interiores.
d) Afabilidad
Son las personas que afloran empata en sus relaciones sociales. Ellos
tienen una naturaleza amable, un trato clido, estable y afectuoso. Son
individuos muy cooperativos, dadivosos, afectivos, irradian familiaridad y
confianza. Caso contrario, tenemos a las personas que transmiten
desconfianza en sus actos y no contagian familiaridad. Se podra decir que
carecen de encanto y tienden a tener un trato tosco sin ser groseros.
e) Estabilidad emocional
En este grupo, se encuentran las personas que tienen un alto grado de
soporte en las situaciones de riesgo. Son personas que gozan de una
caracterstica muy peculiar tienen bien puesto el optimismo y la seguridad
en sus actos. Irradian confianza por su manera firme de actuar.
El opuesto son las personas tensas que sufren de miedos encausados, que
temen arriesgar, ponen el pesimismo en sus actividades cotidianas. Que
Son propensas a estados de depresin o tristeza por su misma inseguridad
y miedos.
Presentamos el siguiente grfico resumiendo los rasgos de personalidad de cada
dimensin y cmo las personas son percibidas segn presenten una alta o baja
presencia de cada dimensin
CIBERTEC
63
E
ee
Cuadro 4: El Modelo de los 5 grandes de la Personalidad o Big Five. Fuente: Google.

Imgenes
1.5.4 TEORAS DE LA PERSONALIDAD

Si bien hay diversas teoras de la personalidad, nos apoyaremos en investigadores
como Carlos Jung, Alfred Adler y Gordon Allport cuyas teoras las podemos relacionar
con el mundo no solo personal sino laboral.
a) Carl Jung
Postula las nociones de Anima y Animus. ANIMA
es el arquetipo femenino presente en todo individuo en
forma inconsciente ANIMUS es el arquetipo masculino
presente en forma inconsciente.
Ambos se manifiestan en las conductas del ser
humano como parte del inconsciente colectivo; figuras
masculina y femenina que nos sirven de modelo, por
ejemplo los padres. Lo anterior quiere decir que en todo ser humano
conviven el Anima y el Animus y estos afloran en diversas situaciones
convirtindose en rasgos de personalidad. Por ejemplo, la sensibilidad
femenina (Anima) mostrada por un Doctor ante la situacin de un paciente
o la enrgica voz de mando masculina (Animus) de una oficial de polica
ante la infraccin de un chofer.
b) Alfred Adler
Elabor una teora de la personalidad donde afirmaba
que las personas poseen un alto grado de motivos
positivos innatos y buscan la perfeccin personal y
social que en la organizacin puede explicar porque los
trabajadores demuestran empeo en mejorar y
destacar. Adems fue el primero en hablar y tratar
CIBERTEC
64
sobre el Complejo de inferioridad como el sentimiento en el cual, de un

modo u otro, una persona se siente de menor valor que los dems, lo que,
normalmente, sucede en forma inconsciente y lleva a los individuos
afligidos a sobre compensarlo. Esta necesidad de sobrecompensacin
puede resultar o bien en exitosos logros o bien en un comportamiento
desviado severo. Tal complejo de inferioridad se observa en las
organizaciones, en trabajadores que resurgen y crecen laboralmente por
sus propios mritos o hasta usando en algunos casos un comportamiento
no tico o maquiavlico, atributo de la personalidad que veremos ms
adelante.
c) Gordon Allport
El postul la Teora de los Rasgos. Para Allport, los
rasgos son las caractersticas distintivas de cada
persona que orientan la conducta y que no slo surgen
en respuestas a estmulo; los cuales se encuentran
interrelacionados entre s. Los rasgos se miden de
manera emprica y estn sujetos a las influencias
sociales, ambientales y culturales, variando segn la
situacin en la que se encuentre la persona Identific 3
tipos de rasgos: Cardinales (dirigen fuertemente la mayor parte de las
actividades de una persona), Centrales (rasgos principales presentes en la
persona) y Secundarios (rasgos poco frecuentes que afectan el
comportamiento en determinadas situaciones). As cada trabajador posee
estos 3 tipos de rasgos siendo los ms importantes a tener en cuenta para
un buen desempeo los centrales y cardinales.
1.5.5 LOS ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD Y EL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
Los atributos de la personalidad son considerados los pronosticadores del
comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones. Veamos cules son
los atributos que estn presentes.
a) Locus de control o lugar de control

Es el grado en el cual la persona cree que sus acciones pueden influir en
los resultados de su vida. Tenemos dos tipos:
Locus de control interno: Son individuos que piensan que todo en
la vida es controlado por ellos mismos.
Locus de control externo: Consideran que la casualidad y la
suerte conducen sus destinos.
Cuadro 5: Diferencias entre personas con locus de control interno y locus de control externo.
Fuente: Comportamiento Organizacional. Robert Dailey. 2013
CIBERTEC
65
b) Autoestima
Es el grado o nivel en que un individuo se encuentra grato o disgustado con
el mismo.
c) Maquiavlico
Son personas que mantienen distancia entre sus emociones y sus
acciones. Son aquellos que consideran que para lograr a un objetivo todo
es vlido.
d) Automonitoreo
Son personas que logran tener una gran estabilidad emocional en sus actos
diarios, controlando su comportamiento ante los factores diversos del
ambiente con mucha facilidad.
e) Toma de riesgo
Son personas que se ajustan a los riesgos, los toman y se divierten en el
camino.
Lo anterior permite a las organizaciones tomar en cuenta qu atributos de
la personalidad se requieren en cada puesto de trabajo y realizar una
seleccin de personal o evaluacin acorde a ello.
1.5.6 AJUSTE ENTRE PERSONALIDAD Y PUESTO DE TRABAJO

Hemos visto la importancia que tienen las caractersticas, las teoras y los atributos de
la personalidad para el acoplamiento de las personas al trabajo.
Ciertas caractersticas contribuyen para determinados trabajos y hay otras que se
requieren para distintos trabajos. El gerente debe saber discernir y ubicar a los
trabajadores para contribuir al desarrollo integral del hombre y al alcance de los
objetivos.
Una de las teoras que trat directamente este
tema es la Teora del ajuste entre personalidad y
el trabajo de John Holland, quien plantea 6 tipos
de personalidad: Realista, Investigador, Artstico,
Social, Emprendedor y Convencional que forman
un hexgono en el cual mientras ms cerca
estn los tipos ms similares o congruente sern
y mientras ms lejos estn ms opuestos o
incongruentes sern. Los tipos de personalidad
Convencional y Emprendedor trabajan ms con los datos, los tipos Artstico e
Investigador trabajan ms con las ideas, el tipo Social trabaja ms con las
personas mientras el tipo Realista trabaja ms con las cosas. Holland seala
que la satisfaccin y la rotacin o probabilidad de abandonar el puesto de
trabajo dependen del grado en que las personas adecan con xito sus
personalidades con el puesto.
En la siguiente tabla elaborada, se describen los 6 tipos de personalidad:
CIBERTEC
66
Cuadro 6: Tipos de personalidad
Basndonos en la informacin de la tabla anterior podramos afirmar, por ejemplo:
Una persona con personalidad realista que ocupa un puesto de operario en

una fbrica se encuentra en un puesto ms congruente que alguien realista
en un puesto de trabajo de economista (personalidad investigadora) y se
encontrara en un puesto totalmente incongruente y opuesto si ocupara un
puesto de trabajador social o docente (personalidad social).
Una persona con personalidad convencional que ocupa un puesto de cajero
de banco o administrativo se encuentra en un puesto ms congruente que
alguien convencional en un puesto de trabajo de gerente de un pequeo
negocio (personalidad emprendedora) y se encontrara en un puesto
totalmente incongruente y opuesto si ocupara un puesto de decorador de
interiores (personalidad artstica).
En ambos casos el ajuste o no ajuste entre personalidad y puesto de trabajo influir en

la satisfaccin y rotacin de personal en las organizaciones.
Desarrolle el siguiente test on line para conocer su personalidad en base
al Modelo de los 5 grandes o Big Five
http://es.outofservice.com/bigfive/
Lo invitamos a ver el siguiente video acerca de la Personalidad y su ajuste a

los puestos de trabajo
El Circo Mariposa
http://www.youtube.com/watch?v=Bx2gJ_ykkIo
CIBERTEC
67
CASO: YO SOY
Lo siguiente forma parte de la entrevista en video concedida por Lorelai Duarte a un

grupo de estudiantes de la Carrera de Administracin de un Instituto Superior limeo
con el fin de realizar un proyecto asignado en el curso de Comportamiento
Organizacional y conocer de cerca los rasgos de personalidad de un Gerente y cmo
estos influyen en el desempeo del cargo y la organizacin. El grupo de estudiantes le
solicit a Lorelai que fuera lo ms espontnea posible.
Entrevistador: Nos encontramos con Lorelai Duarte, ella es la actual Jefa de

Finanzas de la ONG Emprendedores de Oro y nos contar acerca de ella y su
trabajo. Buenas tardes Lorelai, podras describirnos cules son tu principales
caractersticas personales, es decir, cmo es Lorelai?
Lorelai: Antes de empezar quisiera agradecerles la entrevista y sepan disculparme
sino les brindo ms tiempo porque estamos en das de arduo trabajo.
Soy Lorelai Duarte, tengo 28 aos. Soy una chica muy trabajadora. Desde hace un
ao atrs, estoy a cargo de la Jefatura de Finanzas. Soy muy entusiasta y a la vez
debo reconocer que suelo entristecerme y deprimirme porque mi familia vive en el
interior del pas. Los trabajos que me impongo son retos constantes, pero confieso
que tengo un espritu muy emprendedor y valiente. A pesar del puesto que tengo,
soy bastante reservada al expresarme como mi mam y como notarn estoy
bastante nerviosa, mil disculpas nuevamente.
Entrevistador: No te preocupes Lorelai. Podras decirnos cul es tu rol en la
ONG Emprendedores de Oro?
Lorelai: La ONG donde laboro se encarga de dar prstamos a pequeas
empresas de Lima Metropolitana. Mi rol es mantener las relaciones con los
representantes para la solicitud de prstamos, financiar la deuda y dar las pautas
de los intereses.
Entrevistador: Siempre te encargas personalmente de esas labores?
Lorelai: Bueno, (se pone ms nerviosa) tengo un asistente al que varias veces
delego esas responsabilidades, para asegurarme de establecer buenas relaciones
con los clientes porque como les dije soy bastante reservada.
Entrevistador: Cul diras que es tu mayor cualidad?
Lorelai: Pienso que tengo una buena imaginacin para crear nuevas formas de
prstamos y mecanismos de captacin de clientes. Adems, tengo gran
sensibilidad ante los problemas de mis compaeros y soy muy cooperativa.
Entrevistador: Podras contarnos alguna ancdota en la que te haya costado
realizar tu trabajo?
Lorelai: En una de las reuniones laborales, mi Jefe me pidi que diera la
bienvenida a dos trabajadores nuevos. Realmente me sonroj y me disculp
diciendo que no estaba dispuesta por el momento. Gracias a Dios mi jefe no se
molest, sonri y le cedi el puesto a Pedro, un comunicador por excelencia.
Entrevistador: Te sientes valorada en la ONG? Sientes que tu trabajo es
sumamente importante para lograr el xito de la Organizacin?
CIBERTEC
68
Lorelai: Si. Mi Jefe muestra confianza en mi trabajo y mis conocimientos y busca

la forma que me desenvuelva mejor. Por eso me design para atender esta
entrevista aun sabiendo lo reservada que soy.
Entrevistador: Ha sido un gusto conversar contigo. Muchas gracias Lorelai por la
entrevista.
(Fuente: Manual de Comportamiento Organizacional 2014. Elaboracin y adaptacin Lic. Mara del Pilar Vallejos
Len)
PREGUNTAS
1. Empleando los 3 factores determinantes de la personalidad, explique cmo
cada uno de ellos influye en la personalidad de Lorelai Duarte
2. Describa la personalidad de Lorelai Duarte aplicando el modelo de los cinco
grandes, conocido como Big Five.
3. Cmo cada atributo de la personalidad servira para
comportamiento de Lorelai en la ONG Emprendedores de Oro?
predecir
el
4. Segn la Teora de Holland: Existe un ajuste entre la personalidad de Lorelai

y su puesto de trabajo? Explique
5. Si estuviera en su poder: Despedira a Lorelai? Argumente su respuesta en
base a lo que respondi en las preguntas 2, 3 y 4.
CIBERTEC
69
Resumen
La personalidad es el patrn de rasgos relativamente estables, permanentes y
de caractersticas singulares, coherentes e individuales que rige el
comportamiento de una persona. Comprende los procesos psicolgicos
cognitivos, afectivos y volitivo emocionales.
La personalidad incluye el temperamento (rasgos biolgicos) y el carcter
(rasgos ambientales).
Los 3 factores determinantes de la personalidad son: herencia, ambiente y
situacin
Las caractersticas generales de la personalidad son las siguientes: Es
Consistente, Diferenciadora, Evolutiva y No Predictiva.
Con el mismo objetivo de describir las caractersticas principales de la
personalidad tambin figura el Modelo de los 5 Grandes de la Personalidad o
Big Five u OCEAN compuesto por 5 dimensiones:
Dimensin O (Openness - apertura a nuevas experiencias)
Dimensin C (Conscientiousness meticulosidad o
responsabilidad)
Dimensin E (Extraversin o extroversin)
Dimensin A (Agreeableness afabilidad o amabilidad)
Dimensin N (Neuroticism necesidad de estabilidad
emocional)
Si bien hay diversas teoras de la personalidad, las ms representativas son la
de Carl Jung con el arquetipo femenino (Anima) y el masculino (Animus),
Alfred Adler con los motivos positivos innatos que hace que las personas
busquen la perfeccin personal y social y el Complejo de inferioridad como el
sentimiento de desvalorizacin que las personas buscan sobrecompensar y
Gordon Allport con su teora de los rasgos Todas esta teoras las podemos
relacionar con el mundo no solo personal sino laboral.
Los atributos de la personalidad son considerados los pronosticadores del
comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones y son: Locus de
Control, Autoestima, Maquiavlico, Automonitoreo y Toma de riesgo.
La Teora del ajuste entre personalidad y el trabajo de John Holland, plantea
6 tipos de personalidad: Realista, Investigador, Artstico, Social, Emprendedor y
Convencional que forman un hexgono en el cual mientras ms cerca estn los
tipos ms similares o congruente sern y mientras ms lejos estn ms
opuestos lo que influir en la satisfaccin y rotacin del personal de una
organizacin.
CIBERTEC
70
1.6 TEMA 6: EL APRENDIZAJE
Siempre que te pregunten si puedes hacer un

trabajo contesta que s y ponte de inmediato a
aprender cmo se hace
-Facundo CabralNunca se termina de aprender ya que este trmino se ha convertido en la actualidad
en la clave para evolucionar. Podramos decir que nuestro siglo XXI es el siglo del
Aprender a aprender y este aprendizaje se convierte en un continuo sin el cual no es
posible el progreso sea a nivel personal o laboral. No obstante no todos aprendemos
de igual forma ni aprendemos lo mismo. En las organizaciones es necesario que el
personal se adapte a las nuevas tecnologas, conocimientos y herramientas que
requieren para desempearse de la mejor manera posible y obtener con ello ventajas
competitivas sobre sus rivales.
Cmo aprendemos? Cules son los estilos que determinan nuestra forma de
aprender? Qu hacen las organizaciones para contribuir al aprendizaje de sus
trabajadores? Nos toca enfocarnos en el tema del aprendizaje y su rol efectivo en las
organizaciones.
1.6.1 EL APRENDIZAJE. DEFINICIN

Etimolgicamente la palabra Aprender proviene del
latn Apprehendere que significa capturar,
atrapar.
Podemos definir entonces, el aprendizaje como
aquel cambio relativamente permanente en el
comportamiento de las personas. Una ventaja de
conocimientos o habilidades a travs de la
experiencia, (a travs del estudio, la instruccin, la observacin o la prctica).
1.6.1.2 Proceso de Aprendizaje

El proceso de aprendizaje lo llevamos a cabo todos los das cada vez
que conocemos algo nuevo o conocemos a alguien nuevo.
Jean Piaget, psiclogo suizo, explic este proceso que incluye 2 fases:
a) La asimilacin
Es la parte del proceso cuando captamos del ambiente los
conocimientos, las imgenes, los colores, el sentido de las
cosas.
b) La acomodacin
Es el proceso propiamente del aprendizaje donde transformamos aquella
realidad captada, percibida, a nuestra propia realidad que adecuamos,
acomodamos segn nuestras necesidades y experiencias.
CIBERTEC
71
Por ejemplo, aprendimos que un lpiz se usa para escribir y que la punta tiende a
gastarse. Aprendimos que un tajador es para sacar punta a los lpices. Entonces,
acomodamos nuestra realidad y cuando lo vemos conveniente sacamos punta al lpiz
que usamos. En el mundo laboral aprendemos polticas, normas, reglas que cada
trabajador las aplica cuando la situacin lo amerita.
Figura 12: Proceso de aprendizaje. Fuente: Google. Imgenes
1.6.2 ESTILOS DE APRENDIZAJE

Son las formas en que asimilamos la informacin del mundo
exterior, a travs de nuestros sentidos. Apreciamos 3 estilos
principales de aprendedores: Visuales,
Auditivos y
Manipulativos o Kinestsico.
a) Aprendedores
Visuales:
Aprenden
mirando,
observando Son organizados. Se preocupan por su
aspecto, Utilizan comnmente palabras como miro, observo, veo,
imagino. Se distraen con el desorden visual.
b) Aprendedores Auditivos: Aprenden escuchando, atendiendo. Les gusta la
msica y aprender con sonidos. Utilizan comnmente palabras como
escucho, oigo, digo. Se distraen fcilmente con los ruidos.
c) Aprendedores Manipulativos o Kinestsicos: Aprenden tocando, haciendo.
Disfrutan las actividades grupales. Atienden ms cuando se involucran en la
actividad. Utilizan comnmente palabras como capto, siento, lo tengo.
Lo anterior sirve para que las organizaciones adapten sus programas de aprendizaje y
capacitacin a los estilos preferidos de sus trabajadores y garantizar un aprendizaje
eficaz. Un ejemplo lo hallamos en el departamento administrativo de una entidad
universitaria en la cual se identificaron los siguientes porcentajes de estilos de
aprendizaje presentes en sus trabajadores:
CIBERTEC
72
Al encontrarse con un 35.79% de aprendedores kinestsicos frente a un 34.74% de

aprendedores visuales y 29.47% de aprendedores auditivos, la oficina de capacitacin
dise talleres donde puedan trabajar dinmicas de trabajo en equipo y as lograr un
mejor aprendizaje.
1.6.3 TEORAS DEL

ORGANIZACIONES
APRENDIZAJE
Y SU
APLICACIN EN LAS
Se han propuesto 3 teoras para explicar cmo se aprende: La Teora del

Condicionamiento Clsico, la Teora del Condicionamiento Operante y la Teora del
Aprendizaje por Observacin o Social.
a) Teora del Condicionamiento Clsico
Postulada por el psiclogo ruso Ivan Pavlov tras sus
experimentos realizados con perros. En dichos experimentos
se les enseaba a salivar al or el sonido de una campana. Al
principio se les mostraba carne (estmulo incondicionado-EI)
y enseguida salivaban (respuesta incondicionada-RI). Luego
se les tocaba una campana (estmulo neutro-EN) y no haba
salivacin. Finalmente se les tocaba la campana y a la vez
se les mostraba la carne (estmulo neutro e incondicionada
juntos- EN+EI). Al repetir esto ltimo y luego tocar solo la campana (Estmulo
Condicionado- EC) se logr que los perros asociaran la campana con la carne
y salivaron (respuesta condicionada-RC)
Figura 13: Condicionamiento clsico. Fuente: Google Imgenes
Con el experimento anterior se concluy que la conducta es producida

automticamente por un estmulo. Se podra decir que es un comportamiento
reflejo en el que el organismo emite respuestas reflejas. En otras palabras, se
aprende una conducta frente a un estmulo condicionado que inicialmente no
tena capacidad de provocar dicho resultado.
En nuestra vida podemos encontrar ejemplos de aprendizaje por
condicionamiento clsico al escuchar el timbre de nuestra casa y asociarla a la
llegada de alguien dirigindonos a recibirlo o al ver en televisin o en nuestra
computadora una publicidad sobre pizza y provocar que queramos consumirla.
En las organizaciones, podemos observar la aplicacin del condicionamiento
clsico en situaciones como las siguientes:
En una fbrica, cada vez que los gerentes de alto nivel llegaban de
la oficina central para hacer una visita, la gerencia se esmeraba en
limpiar las oficinas y lavar las ventanas. Esto dur varios meses.
CIBERTEC
73
Con el tiempo los empleados observaron una conducta ejemplar y

su aspecto era pulcro cada vez que se limpiaban las ventanas,
incluso en las raras veces en que la limpieza de las ventanas no
coincida con la visita de los gerentes. Haban, de esta forma,
aprendido a asociar la limpieza de las ventanas con la visita de los
gerentes de alto nivel procedentes de la oficina central.
Tambin podemos apreciar el condicionamiento clsico en las
seales grficas como letreros que los empleados aprendan en una
fbrica a asociarlos con zonas de peligro, o guardar silencio en un
hospital o biblioteca.
Igualmente las seales visuales como una luz de determinado color
sirve para que asociar dicha luz a problemas en la produccin de
una planta y entonces aprender a paralizarla cuando esto ocurra.
Otra forma de ver la aplicacin del condicionamiento clsico est en
las seales sonoras como un timbre que escucha un empleado y
que este asocia a la realizacin inminente de un simulacro de sismo
o la hora de almuerzo.
b) Teora del Condicionamiento Operante
Postulada por el psiclogo de Harvard, B.F Skinner. En este
caso, Skinner, experiment con diversos animales entre ellos
ratas y palomas tratndoles de ensear conductas y
reforzndolas con obtencin de alimento (resultados
positivos).
En el experimento llamado la caja de Skinner, este coloc
una rata dentro de tal caja provista de una palanca. La rata hambrienta pisa la
palanca, liberando porciones de alimento. La rata aprende que al pisar la
palanca obtiene alimento y se refuerza la conducta de oprimir la palanca. La
misma caja fue usada con palomas logrndose el mismo resultado.
Con el experimento anterior se demuestra la ley del efecto: La conducta que

produce una recompensa constantemente, se consolidar como una
conducta aprendida mientras que las respuestas que produzcan un efecto
desagradable se erradicarn.
Se concluy, entonces, que la conducta es voluntaria (no refleja como concluy
Pavlov) y que es emitida porque se le ha enseado al organismo que
hacindola obtendr una recompensa o evitar un castigo.
En nuestra vida podemos encontrar ejemplos de aprendizaje por
condicionamiento operante cuando los padres les dicen a sus hijos que tendrn
unas lindas vacaciones en el Norte del pas si obtienen buenas notas al final
del ao escolar y si no, no saldrn de vacaciones provocando que los nios se
CIBERTEC
74
esmeren por obtener las deseadas vacaciones. Igualmente ocurre cuando de

nios aprendimos a respetar las reglas de la casa pues de no hacerlo
recibiramos castigos.
En las organizaciones, podemos observar la aplicacin del condicionamiento
clsico en situaciones como las siguientes:
El reconocimiento pblico que las empresas de supermercados
otorgan al Empleado del mes haciendo que los empleados
aprendan y se esfuercen por alcanzar este reconocimiento.
Los incentivos otorgados a los empleados por alcanzar una mayor
cuota de produccin o utilidades para la empresa que causa que
aprendan a generar mayor produccin o utilidades para gozar de los
incentivos.
Los descuentos por un determinado nmero de faltas laborales
mediante los cuales los trabajadores aprenden a reducir sus faltas y
no recortes en sus sueldos.
La promocin de empleados destacados a nivel internacional en una
empresa multinacional o transnacional que refuerza conductas de
alto desempeo para lograr obtener tal promocin.
c) Teora del Aprendizaje por Observacin o Social
Postulada por Albert Bandura. Llamada tambin Teora del
Aprendizaje Vicario o Modelado. Para Bandura si bien
aprendemos por recompensas y castigos, como sostiene
Skinner, nuestra capacidad de aprendizaje no es tan limitada.
Bandura sostiene que aprendemos todos los das en forma
directa de nuestro entorno y de quienes nos rodean. Las personas cuya
conducta observamos y con frecuencia imitamos son llamados modelos.
No tenemos que vivir cada experiencia nosotros mismos y podemos aprender
de los dems, de lo contrario, los fallos cometidos a travs del ensayo y error
seran costosos y a menudo trgicos.
El aprendizaje por observacin o social requiere un proceso que consta de:
Prestar atencin y percibir
aspectos
relevantes
del
comportamiento del modelo.
Recordar el comportamiento,
tambin a travs de palabras o
imgenes mentales.
Convertir
en
accin
la
observacin recordada.
Estar motivado para adoptar el
comportamiento.
En nuestra vida podemos encontrar ejemplos de aprendizaje por observacin o
social cuando aprendimos de nuestros padres a lavarnos las manos, los
dientes, cuando aprendimos de algn actor o actriz a vestirnos a la moda o
cuando aprendimos o aprendemos de nuestros amigos algn nuevo paso de
baile o a mejorar nuestro juego de futbol o vley.
En las organizaciones, podemos observar la aplicacin del aprendizaje por
observacin o social en situaciones como las siguientes:
CIBERTEC
75
La aplicacin de programas de capacitacin para el manejo de

nuevas tecnologas que mejoren el desempeo de los empleados.
Talleres de liderazgo, motivacin y trabajo en equipo donde se
muestran modelos a seguir.
Programas de induccin donde se ensea en qu consistir el
trabajo al nuevo personal
Programas de entrenamiento a la fuerza vendedora para que logren
mayores clientes y ventas seguras.
Delegar a trabajadores ms antiguos la responsabilidad de transmitir
sus conocimientos a trabajadores recin contratados.
1.6.4 EL APRENDIZAJE EFECTIVO EN LAS ORGANIZACIONES

Hacia el final del tema se ha incluido un artculo que se refiere a los modelos de
aprendizaje que aplican las empresas hoy en da.
En las organizaciones, es frecuente que los comportamientos originen consecuencias
desagradables, como tambin consecuencias agradables que generen un clima
positivo para todos en la empresa.
Por eso, es necesario que se tenga en consideracin siempre que las personas
aprendemos, porque siempre estamos observando, tocando, mirando, deduciendo,
razonando. Por lo tanto, el mejor ejemplo es el actuar de los superiores, porque ellos
son de quienes se tomar el modelo a seguir.
Los lderes deben mantener un comportamiento y una actitud siempre de modelo para
los subordinados, deben primero aprender para luego ensear.
Los lderes para lograr un aprendizaje efectivo deben generar los siguientes puntos:
a) Aceptacin social
El empleado debe sentirse parte del
grupo al cual se vincula. Por lo tanto,
la empresa debe aplicar programas
de induccin (integracin) para lograr
la asimilacin y acomodacin.
b) Liderazgo competente y justo
El empleado debe ver en su lder una
conducta imparcial y apropiada, que
merezca confianza y respeto.
c) Seguridad en el centro laboral
El empleado se siente parte importante de la empresa y el hecho de
aprender tiene una razn de ser.
d) Autodisciplina /auto direccin
El empleado se siente importante y capaz de generar sus propios
comportamientos que logren respuestas exitosas y beneficios.
Lo invitamos a ver el siguiente video acerca del aprendizaje y cmo
volverlo efectivo
Quien movi mi queso
http://www.youtube.com/watch?v=p8BCmdqEP4M
CIBERTEC
76
Modelo de aprendizaje en las empresas

Las empresas enfrentan fuertes cambios en la fuerza laboral
y en el lugar de trabajo, obligndolas a replantear sus
estrategias para tener xito. Las organizaciones deben
motivar a su gente de forma distinta, generndoles la
necesidad urgente de innovar, transformarse y redisear sus
prcticas del capital humano.
Un estudio global de la Firma Deloitte, sobre el tema de capital humano y que se
realiz el ao pasado, da muestras de cmo la capacitacin tradicional de los
colaboradores est sufriendo una gran revolucin gracias a los salones de clase
virtuales, modelos centrados en el aprendizaje y una explosin de contenidos a travs
de mltiples plataformas en lnea y mviles.
Segn el estudio, ms de dos tercios de las organizaciones consultados ven este tema
como urgente, pero solo un seis por ciento cree que dominan el contenido y las
capacidades tecnolgicas necesarias para hacer del aprendizaje en lnea una
herramienta y una experiencia convincente para los colaboradores.
El crecimiento explosivo del aprendizaje en lnea est democratizando la educacin
para millones, sin embargo la mayora de las organizaciones no ha podido seguirle el
ritmo a los avances tecnolgicos o a la evolucin hacia el aprendizaje centrado en el
empleado. Cmo pueden las empresas redisear su estrategia de aprendizaje para
hacer frente a la explosin de los contenidos y un modelo en el que los colaboradores
estn ms capacitados para gestionar sus carreras? Aqu algunas rutas:
Racionalizar la capacitacin: sepa dnde se gasta el presupuesto de
capacitacin y utilice este conocimiento para racionalizar la formacin.
Clasificar los gastos de capacitacin, identifique las reas de superposicin,
sume al esfuerzo a algn alto ejecutivo para que acelere la transicin y
establezca servicios estandarizados para la tecnologa y la gestin de los
contenidos.
Redisear los roles de la capacitacin: adopte el modelo de capacitacin

lder/liderado y contenido creado e incluya el aprendizaje social y colaborativo
en cada programa ofrecido.
Crear administradores de contenidos: RR. HH. debe ser el administrador del

contenido y el facilitador de las experiencias, no solo el archivador de los
contenidos.
Estandarizar, simplificar e integrar la tecnologa de aprendizaje. Los

colaboradores quieren tener un solo lugar a donde acceder a los contenidos,
compartir experiencias y encontrar los programas formales.
Evaluar su cultura de aprendizaje: sus gerentes ayudan a las personas a

desarrollarse o simplemente gestionan nmeros?
Para las organizaciones es importante potenciar estos cambios, pues el estudio

evidencia una significativa brecha entre la urgencia de atender los retos de talento y
liderazgo que las empresas estn enfrentando y la disposicin de los lderes para
invertir y atender efectivamente esta realidad.
Fuente La Prensa, Nicaragua, 14 de diciembre del 2014
CIBERTEC
77
CASO: APRENDER A APRENDER
Camposol, empresa nacional agroexportadora de esprragos, paltas, pimientos, uva y

mango principalmente a Espaa, Alemania y Estados Unidos ha invertido el ao
pasado 35 mil dlares americanos en diferentes modos de aprendizaje interno. La
planta de trabajadores llega a ms de 10000 empleados.
Para Miguel Caldas, Gerente de Recursos Humanos de Camposol, quien recuerda
con nostalgia los das en que solo contaban con 170 personas, los trabajadores deben
convertirse en colaboradores directos de la compaa, desarrollando habilidades y
dando ideas. Para cumplir lo anterior, cada dos viernes al mes al sonar la chicharra los
trabajadores se renen para compartir experiencias y aportar ideas, el sonido especial
se ha convertido en un llamado automtico a reunirse por equipos.
Una de las experiencias del 2013 fue el envo de tres empleados a Israel, dos varones
y una dama, que se sintieron sumamente entusiasmados, para aprender nuevas
tcnicas de cultivo que deberan aplicarse a los campos agrcolas del norte. La idea
fue convertir a dichos empleados en capacitadores de sus propios compaeros
quienes al observarlos en su trato diario lograran reducir mermas y mejorar los
procesos productivos en general.
El perfil del trabajador que acuda a la capacitacin en el extranjero y luego se
convierta en capacitador interno rene ciertos requisitos que son tomados en cuenta al
seleccionarlos, segn cuenta Caldas: Debe ser alguien con expectativas claras dentro
de Camposol y seguridad en lo que hace, debe ser un comunicador que motive pues
quienes lo oigan van a querer entender y no sentirse apabullados por la nueva
informacin, debe ser un agente de cambio e innovacin en la empresa y tener
vocacin de servicio ya que se debe sentir el traslado del conocimiento con
cordialidad.
Este ao la experiencia se ha repetido con dos tcnicos que fueron enviados a
Alemania por tres meses para aprender el funcionamiento de una nueva mquina para
pelar esprragos. Tal mquina llegar en las prximas semanas a Camposol y se
crearn grupos de 10 a 15 personas para difundir su correcto funcionamiento.
Para Caldas, el sector agroindustrial se est volviendo ms altamente competitivo y
Camposol invertir por ello 30% ms del presupuesto habitual en las capacitaciones
anualmente. Hasta diciembre, Caldas proyecta con orgullo tener 20 proyectos de los
propios trabajadores respecto a la deteccin de problemas y posibles soluciones. Todo
esto confirma que la motivacin para aprender est rindiendo resultados.
Es cierto que al principio la gente se senta con miedo de transmitir lo aprendido pero
con los aos han entendido que mientras ms compartan, ms beneficios reciben
todos en la empresa
CIBERTEC
78
PREGUNTAS
1. Segn los tres tipos de estilos de aprendizaje: Hacia qu tipo o tipos de
estilo se enfocan las capacitaciones realizadas en Camposol?
2. Cmo se ha aplicado la Teora del Aprendizaje por Condicionamiento
Clsico en Camposol? Describa 3 acciones ms que podran aplicarse
segn esta teora.
3. Cmo se ha aplicado la Teora del Aprendizaje por Condicionamiento
Operante en Camposol? Describa 3 acciones ms que podran aplicarse
segn esta teora.
4. Cmo se ha aplicado la Teora del Aprendizaje por Observacin Social
en Camposol? Describa 3 acciones ms que podran aplicarse segn
esta teora.
5. Considerando los factores del Aprendizaje Efectivo: Cree Usted que en
Camposol se aplica un Aprendizaje Efectivo? Fundamente.
6. Seale 3 acciones que recomendara aplicar en Camposol para mantener
un Aprendizaje Efectivo.
CIBERTEC
79
Resumen
El aprendizaje es aquel cambio
comportamiento de las personas.
relativamente
permanente
en
el
El proceso del aprendizaje segn Jean Piaget se produce por asimilacin y

acomodacin.
Apreciamos 3 estilos principales de aprendedores: Visuales,
Manipulativos o Kinestsico
Auditivos y
Se han propuesto 3 teoras para explicar cmo se aprende: La Teora del

Condicionamiento Clsico, la Teora del Condicionamiento Operante y la
Teora del Aprendizaje por Observacin o Social.
De acuerdo a la Teora del Condicionamiento Clsico, cuyo autor es Ivan
Pavlov; la conducta es producida automticamente por un estmulo. Se podra
decir que es un comportamiento reflejo en el que el organismo emite
respuestas reflejas. En las organizaciones se observa por ejemplo en seales
grficas, visuales o sonoras que provocan conductas inmediatas.
De acuerdo a la Teora del Condicionamiento Operante, cuyo autor es B.F
Skinner, la conducta es voluntaria (no refleja como concluy Pavlov) y es
emitida porque se le ha enseado al organismo que hacindola obtendr una
recompensa o evitar un castigo. En las organizaciones se observa por
ejemplo en reconocimientos, incentivos, descuentos, promociones
De acuerdo a la Teora del Aprendizaje por Observacin o Social, cuyo autor
es Albert Bandura, aprendemos todos los das en forma directa de nuestro
entorno y de quienes nos rodean. Las personas cuya conducta observamos y
con frecuencia imitamos son llamados modelos. En las organizaciones se
observa por ejemplo en programas de capacitacin, entrenamiento o induccin;
talleres de liderazgo, motivacin y trabajo en equipo
Para que se d un aprendizaje efectivo los lderes deben generar: Aceptacin
social, liderazgo competente y justo, seguridad en el centro laboral,
autodisciplina/autodireccin.
CIBERTEC
80
1.7 TEMA 7: LA PERCEPCIN
Hay tantas realidades como percepciones

existen
-AnnimoEs comn que frente a un mismo objeto, paisaje o hecho, las personas tengamos
impresiones diferentes que influyen en nuestra toma de decisiones para adaptarnos a
un mundo sobre el cual tenemos cada cual una visin particular que no responde a la
realidad sino a lo que interpretamos de dicha realidad. De esta forma, as como
percibimos el mundo, as ser el mundo para nosotros. No es extrao que frente a
esto surjan malos entendidos sobre y entre las personas. En las organizaciones, lo
anterior se concreta en juzgar las conductas de sus miembros o de quienes aspiran a
serlo, muchas veces de forma equivocada y son estas distorsiones las que no en
pocas oportunidades merman el camino de la organizacin hacia un mejor
desempeo.
Cmo percibimos? Qu influye en cmo percibimos? Cmo emplean las
organizaciones la percepcin? Qu errores o distorsiones pueden surgir en ellas?
Abordaremos a continuacin el tema de la percepcin y su influencia en las conductas
organizacionales.
1.7.1 LA PERCEPCIN. DEFINICIN

Etimolgicamente la palabra Percepcin proviene del
latn Perceptio que significa accin y efecto de capturar
por completo las cosas
Podemos, entonces, definir la percepcin como la
funcin psquica que nos permite, a travs de los
sentidos, recibir, elaborar e interpretar la informacin
proveniente de nuestro entorno.
La percepcin nos permite de esta manera, interpretar a travs de nuestros sentidos.
Apliquemos nuestra percepcin para interpretar lo que vemos en las siguientes
imgenes: Que observa en la imagen de la izquierda?: Una mujer joven o una
anciana?, qu observa en la imagen de la derecha?: Un esquimal o la cara de un
indio?
Si las mismas imgenes son mostradas a varias personas, sin duda encontraremos
respuestas diferentes. A qu se debo ello? Se debe a que en la percepcin existen
factores que influyen en ella y que sern vistos a continuacin.
CIBERTEC
81
1.7.2 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIN

En toda percepcin participan 3 elementos:
Perceptor: Es el individuo que percibe la situacin. hay que considerar que
esta percepcin est llena de prejuicios hacia los dems y los prejuicios
que los dems tienen hacia nosotros.
Objeto u objetivo: Es lo que se est observando o lo que capta nuestra
atencin en un determinado momento. El objeto nunca est solo, entonces
nuestra percepcin capta movimientos, colores, olores, sonidos y, aun as,
nuestras experiencias pasadas tambin influyen en nuestra percepcin
actual.
Situacin: Es el contexto en que se realiza la percepcin, es decir, viene a
ser el ambiente. Son los factores externos como la luz, el color, etc. que, en
conjunto, influyen en nuestras percepciones.
Como hemos visto en cada elemento influyen factores que operan para conformar e
incluso distorsionar la percepcin. En el mbito laboral dichos factores que influyen en
la percepcin los podemos resumir en el siguiente grfico.
Figura 15: Factores que influyen en la percepcin. Fuente: Google. Imgenes
Observemos un ejemplo: Jess Uribe es Jefe de Recursos Humanos y ha convocado

a todos sus empleados a una reunin para tratar temas de inters para todos los
miembros de la empresa. Ral no ha podido asistir y no es la primera vez que no
asiste a las reuniones que Jess organiza. Jess al notar la ausencia de Ral dice en
voz alta: Claro, siempre Ral faltando. Esta vez le voy a mandar un MEMO. Y de
repente Vernica pide la palabra y dice: Jefe, usted no sabe que nuestro compaero
Ral sufri un accidente y se encuentra el hospitalizado?
En el ejemplo anterior podemos identificar que el Perceptor es Jess Uribe que es el
Jefe de Recursos Humanos, el Objeto u objetivo es Ral quien es uno de los
empleados quien ha faltado a la reunin y la Situacin es la reunin a la que ha
convocado Jess.
Qu factores influyen en la percepcin? Influyen en el Perceptor (Jess) su actitud
hacia Ral y sus expectativas sobre l acerca de no sorprenderle su falta. Influyen en
el Objeto u Objetivo (Ral) sus antecedentes de anteriores faltas. Influye en la
Situacin (reunin) el contexto laboral que debera reunir a todos los empleados en
dicha reunin.
Por los factores anteriores hubo distorsin en la percepcin de Jess sobre la falta de
CIBERTEC
82
Ral, pensando que era parte de su comportamiento de no asistir anteriores veces sin
pensar que podran existir otros motivos (accidente).
1.7.3 FASES DEL PROCESO DE PERCEPCIN

Se reconocen 2 fases para realizar la percepcin:
a) Anlisis de la informacin sensorial
En esta etapa del proceso, la informacin es captada por nuestros sentidos.
Ejemplo: Escuchamos, vemos, tocamos, olemos, saboreamos.
b) El reconocimiento de pauta pasiva y activa
En esta etapa, se da el reconocimiento pasivo. Es el proceso de ejecucin
automtica y eficiente del anlisis de los hechos sensoriales los que entran
y se perciben. El reconocimiento activo es la comparacin de la realidad
misma con la realidad percibida.
En la imagen apreciamos por ejemplo, como los
gerentes de rea escuchan y observan las palabras
del Presidente del Directorio (fase de anlisis de la
informacin sensorial) y luego de captar lo dicho
acerca de la informacin que desea recibir de cada
rea para hacer un balance de los resultados de la
empresa, cada gerente debe decidir hacer algunos
ajustes a sus informes o no, antes de presentarlos
(fase de reconocimiento de pauta pasiva y activa)
1.7.4 TEORA DE LA ATRIBUCIN

En el comportamiento organizacional, la percepcin personal es un factor
determinante al momento de tomar decisiones o en el trato con los dems, porque es
un factor que influye de manera directa en nuestros pensamientos y actividades.
La teora de la atribucin trata de explicar cmo se juzga a los dems, determinando si
los individuos deben atribuir su percepcin sobre los comportamientos de otros a
factores internos o externos, es decir a causas internas (rasgos de personalidad,
inteligencia, motivacin) o a causas externas (suerte, situacin, acciones de terceras
personas).
Un ejemplo sobre atribucin interna podra ser cuando se juzga en una empresa que
el vendedor del ao gan dicha distincin por su capacidad para haber generado las
mayores ventas. Un ejemplo sobre atribucin externa sera si se juzga que el mismo
vendedor del ao obtuvo tal distincin porque las zonas de venta que se le otorgaron
eran las ms fciles.
En la determinacin de las atribuciones internas y externas, influyen 3 factores:
Lo Distintivo, el Consenso y la Consistencia.
a) Lo Distintivo: Se refiere a si una persona manifiesta conductas diferentes
en situaciones distintas, buscando quien percibe, distinguir si la conducta
tiene una atribucin interna o externa.
Por ejemplo, un jefe puede observar que uno de sus empleados hoy ha
llegado tarde (distintivo alto) pero es un empleado que siempre cumple sus
compromisos laborales (distintivo bajo). Entonces dicho jefe le dar una
atribucin externa a la tardanza de hoy mientras que le dar una atribucin
interna al compromiso del empleado.
CIBERTEC
83
b) El Consenso: Se refiere a si todas las personas manifiestan conductas

iguales en situaciones similares, buscando quien percibe, distinguir si la
conducta tiene una atribucin interna o externa.
Por ejemplo, el mismo jefe anterior podra observar que todos los
trabajadores que siguen la misma ruta hacia el trabajo que el
empleado que hoy lleg tarde tambin llegaron tarde y por consenso
(consenso alto) dara una atribucin externa a la tardanza del
empleado pero si solo unos cuantos tambin llegaron tarde
(consenso bajo) dara una atribucin interna a la tardanza del empleado.
c) La Consistencia: Se refiere a si una persona responda de la misma
manera a lo largo del tiempo, buscando distinguir si la conducta tiene una
atribucin interna o externa.
Por ejemplo, nuevamente el mismo jefe podra observar que el empleado
que lleg tarde siempre muestra gran compromiso con su trabajo y dicha
consistencia (consistencia alta) en su comportamiento lo llevara a dar una
atribucin interna a tal compromiso. Por el contrario si observa que el
empleado solo a veces se compromete, dicha inconsistencia (consistencia
baja) lo hara dar una atribucin externa al compromiso del empleado.
Lo anterior queda resumido en el siguiente grfico:
Figura 16. Fuente: Comportamiento Organizacional. Robbins y Judge. 2013
De esta manera, si se juzgara a Silvia, una asistente de marketing que tiene el mismo
desempeo en tareas similares que en la labor que realiza actualmente (distintivo
bajo), si otros asistentes tienen diferente desempeo (mejor o peor) que el de Silvia en
su tarea actual consenso bajo), y si el desempeo de Silvia en su labor actual es
consistente al paso del tiempo (consistencia alta), cualquiera que juzgara el trabajo de
Silvia sostendra que ella es la principal responsable del desempeo en su trabajo
(atribucin interna).
CIBERTEC
1.7.5 ERRORES DE
ORGANIZACIONES
PERCEPCIN
84
SU
INFLUENCIA
EN
LAS
Existen varias distorsiones, sesgos o errores de percepcin que pueden presentarse.

A continuacin nos referiremos a los errores principales de percepcin:
o Error de Atribucin Fundamental
o Sesgo de Autobeneficio
o Percepcin Selectiva
o Estereotipos
o Efecto Halo
o Efecto de Contraste
o Proyeccin
a) Error de Atribucin Fundamental: Se da cuando se
otorga mayor atribucin a los factores interno que
externos. Es decir, tendemos a subestimar la influencia
de los factores externos y sobrestimar la de los
factores internos.
Por ejemplo, cuando se ha obtenido un nivel de ventas
deficiente, el Gerente de ventas lo atribuye a la
incapacidad de los vendedores y a su pereza (mayor importancia a los
factores internos) y no a la incursin de un nuevo producto innovador de la
competencia.
b) Sesgo de Autobeneficio: Se da cuando atribuimos
nuestros xitos a factores internos y nuestras fallas a
factores externos.
Por ejemplo un Jefe de proyecto puede atribuir a su
equipo el fracaso del ltimo proyecto presentado,
mientras que atribuye a su gran manejo y liderazgo los
xitos logrados.
c) Percepcin Selectiva: Tendencia a interpretar de manera selectiva lo que se
observa con base, en los propios intereses, antecedentes, experiencia y
actitudes da cuando se otorga mayor atribucin a los
factores interno que externos.
Por ejemplo, un empleado del departamento
investigacin de mercados que ha asistido a una
conferencia sobre marketing
y solo ha prestado
atencin a la parte que se refiri a la investigacin de
mercados.
d) Estereotipos: Se da cuando se juzga a alguien basndose en la percepcin
que se tiene del grupo al que pertenece.
Por ejemplo usamos estereotipos cuando afirmamos que un nuevo empleado
de contabilidad sabr algo de presupuestos. El problema surge cuando se
generaliza en forma incorrecta basndonos en la edad, gnero, raza,
ocupacin, religin, nacionalidad e incluso peso, etiquetando a la personas
como cuando alguien en la empresa afirma que los empleados viejos ya no
pueden aprender tcnicas nuevas. Hacia el final del tema se ha agregado un
artculo sobre un estereotipo generalizado en las empresas.
CIBERTEC
85
e) Efecto Halo: Consiste en apreciar una caracterstica en particular de una

persona y generalizar la personalidad o aptitudes de sta en torno a la
caracterstica apreciada.
Por ejemplo, una secretara que a partir de su
apariencia
es
percibida
como
inteligente,
colaboradora, buena trabajadora, mientras otra
secretara a partir de su apariencia es juzgada
como irresponsable, tonta y no comprometida con la
organizacin.
f) Efecto de Contraste: Consiste en la evaluacin de las caractersticas de
una persona que se ven afectadas por las
comparaciones con otras personas a quienes se
encontr
recientemente
y
que
obtienen
puntuaciones mayores o menores en esas mismas
caractersticas.
Por ejemplo, cuando un jefe juzga a su nuevo
asistente como torpe comparndolo con su antiguo
asistente que fue contratado por otra empresa.
g) Proyeccin: Se refiere a la tendencia de las personas a ver sus propias
caractersticas en las dems personas, es decir proyectan
sus sentimientos, caractersticas de personalidad,
actitudes y motivaciones en otros; esto ocurre sobre todo
cuando las personas poseen caractersticas que no les
simpatiza, pero solo las diferencian en los dems
Por ejemplo, a una empleada de atencin al cliente quien
es muy conversadora no le simpatiza su nueva compaera
a la que juzga de chismosa.
1.7.5.1 Aplicaciones especficas de los errores de percepcin en las

organizaciones
Algunas de las aplicaciones que se encuentran son las siguientes:
a) Entrevista de Trabajo: Se constituye en un aspecto muy importante al
contratar y rechazar solicitantes, a un determinado puesto de la
organizacin.
Los entrevistadores realizan juicios de percepcin a
menudo equivocados; no solo eso sino, que cada uno de
ellos tiende a observar diferentes aspectos en el mismo
aspirante, esto ocasiona que lleguen a diferentes
conclusiones acerca del mismo (Percepcin selectiva,
Sesgo de Autobeneficio)
Otro aspecto es que los entrevistadores por lo general
sacan impresiones muy tempranas que rpidamente se
tornan definitivas, por ejemplo si al inicio de la entrevista
reciben una informacin positiva, la valorarn ms que si hubiera sido
revelada al final (Efecto Halo, Estereotipos, Efecto de Contraste,
Proyeccin, Error de Atribucin Fundamental)
Despus de todo esto se puede concluir que los errores de percepcin
influyen en la persona que es empleada, y por ltimo en la calidad de la
fuerza laboral de la organizacin.
CIBERTEC
86
b) Expectativas de desempeo: Las personas por lo general intentarn

validar sus percepciones sobre la realidad, an y cuando stas sean
incorrectas. Esto se vuelve ms importante cuando se consideran las
expectativas de desempeo en el trabajo.
La profeca autocumplida, ocurre cuando la persona percibe
de manera equivocada a otra, las expectativas que aparecen
crean que la otra persona se comporte de manera consistente
con la percepcin inicial. Por ejemplo, si un gerente espera
grandes logros de su personal, probablemente este no lo
defraudar. De manera similar, si el gerente espera un
desempeo mediocre lo ms probable es que se cumplan sus
bajas expectativas.
c) Evaluacin del desempeo: Depende en gran medida del proceso de
percepcin. El destino de un empleado en la organizacin, depende mucho
de su evaluacin. La apreciacin del desempeo representa
una evaluacin del trabajo del empleado. La apreciacin
puede ser objetiva, sin embargo existen muchos trabajos que
se evalan subjetivamente, pues son ms fciles de poner en
prctica, brindan mayor libertad a los gerentes. En estas
mediciones subjetivas, existe un juicio; es decir el evaluador
se forma una impresin, ya sea buena o mala, acerca del
trabajo que realiza el empleado, dicha impresin intervendr
significativamente en el resultado de la evaluacin (Percepcin Selectiva,
Efecto Halo, Estereotipos, Efecto de Contraste, Proyeccin, Error de
Atribucin Fundamental)
d) Fidelidad del empleado: Un juicio importante se refiere a si los gerentes
perciben a un empleado como leal a la organizacin o no. La cuestin en
las organizaciones actuales no es si estn en lo correcto al
demandar la lealtad, sino que muchas lo realizan y dicha
evaluacin de lealtad es muy cuestionable, pues lo que se
percibe como lealtad por el individuo que debe decidir podra
ser visto como conformismo por otro individuo. Un empleado
que cuestiona las decisiones de la gerencia de ms alto nivel,
podra ser visto como desleal por una persona; no obstante
las dems podran considerarlo como interesado y preocupado (Sesgo de
Autobeneficio, Percepcin Selectiva, Efecto Halo, Estereotipos, Efecto de
Contraste, Proyeccin, Error de Atribucin Fundamental)
Es bueno, que quienes estn a cargo de las organizaciones y los trabajadores
reflexionen antes de tomar alguna decisin sobre la base de una simple percepcin
espontnea.
Lo invitamos a ver el siguiente video acerca de la percepcin y cmo influye en las

organizaciones
https://www.youtube.com/watch?v=mkFdRFBu9Wc
CIBERTEC
87
Estereotipo derrumbado: Los tmidos no pueden ser

lderes
Pese a que las personas dominantes y simpticas son
preferidas a la hora de las contrataciones y ascensos
de puestos gerenciales, y son percibidos como ms
efectivos tanto por sus superiores como sus subordinados,
la investigacin de Adam M. Grant, Francesca Gino y David
A. Hofmann muestra que, en determinadas circunstancias,
los introvertidos pueden ser mejores jefes que los extrovertidos.
Esto explicara el xito de personas ms reservadas como Bill Gates, Warren Buffett,
Abraham Lincoln, Albert Einstein o el propio Mark Zuckerberg, creador de Facebook.
Es cierto que los lderes extrovertidos tienen fortalezas importantes. Sin embargo,
tambin tienden a acaparar el centro de atencin y dominar las discusiones. El estudio
afirma que, en un ambiente dinmico e impredecible, los introvertidos pueden ser
lderes ms efectivos, especialmente cuando los empleados son proactivos y ofrecen
ideas para mejorar el negocio.
Este comportamiento, que puede hacer que los lderes extrovertidos se sientan
amenazados, no incomoda a los lderes introvertidos, que tienden a escuchar con
mayor cuidado y ser ms receptivos a las sugerencias, convirtindose en lderes
ms efectivos de un equipo proactivo.
Para probar esta idea, los acadmicos realizaron un trabajo de campo en el que se
enviaron cuestionarios a gerentes y empleados de 130 franquicias de una empresa de
delivery de pizza. Les preguntaron a los jefes cun extrovertidos se consideraban y le
pidieron a los empleados que estimen cun seguido ellos y sus colegas trataban de
sugerir mejoras en los procesos y otras actitudes proactivas. Asimismo, se reuni
datos sobre la rentabilidad de cada tienda, aislando variables como si la tienda estaba
cerca de una universidad.
Los resultados mostraron que las tiendas donde los empleados no eran proactivos, un
lder extrovertido estaba asociado con utilidades 16% ms altas que el promedio. Sin
embargo, en aquellas donde los trabajadores daban ideas, un liderazgo extrovertido
estaba relacionado con utilidades 14% menores.
Tambin se realiz un experimento de laboratorio en el que se les pidi a 163
estudiantes universitarios que trabajaran en grupos para ver cuntos polos podan
doblar en 10 minutos. Cada equipo tena un lder y cuatro empleados, dos de los
cuales eran asistentes de la investigacin.
Para manipular el comportamiento de los lderes, se hizo que cada uno leyera una
declaracin antes de que la actividad empiece: algunos leyeron discursos de lderes
extrovertidos, como JFK o Martin Luther King Jr., mientras que el resto lea
declaraciones de lderes ms reservados, como Gandhi o Abraham Lincoln.
Tambin se predispuso a los empleados a tener comportamientos ms extrovertidos,
como obligarlos a parar los grupos cada 90 segundos y sugerir una mejor manera de
realizar la labor. Los grupos con empleados proactivos funcionaron mejor bajo un
lder introvertido, doblando 28% ms polos. Los lderes extrovertidos actuaban
como si estuvieran intimidados por los empleados proactivos. Los lderes introvertidos
CIBERTEC
88
escuchaban claramente y hacan que los empleados se sientan valorados,

motivndolos a trabajar ms.
Sin embargo, para triunfar como lderes, los introvertidos tienen que superar un sesgo
cultural muy fuerte. En una encuesta del 2006, el 65% de gerentes consideraban el
ser introvertido como una barrera para el liderazgo, y otros estudios han mostrado
que los presidentes de EE.UU. altamente extrovertidos son considerados como ms
efectivos.
"Vale la pena reexaminar ese estereotipo. Aunque es cierto en muchas ocasiones que
las personas extrovertidas son mejores jefes y los empleados proactivos son los
mejores trabajadores, combinar a los dos puede ser una receta para el fracaso.
Los lderes que hablan suave pueden sacar lo mejor de los empleados proactivos, as
que es mejor guardar a los gerentes habladores para los equipos que funcionan mejor
siendo reservados.
Fuente: Diario El Comercio, 24 de septiembre del 2014
CIBERTEC
89
CASO: NO ME SIMPATIZAS
En IDEARTE, mediana empresa trujillana, dedicaba a la fabricacin de cofres, cajas,
azafates y marcos para cuadros hechos a base de MDF (fibra floral o trupan),
melamine y pino oregn que luego eran comercializados en galeras, ferias y centros
comerciales del norte de pas, se viene aplicando desde hace un ao un programa de
incentivos para incrementar la produccin consistente en bonificaciones y apoyo para
que los operarios ms productivos puedan seguir estudios tcnicos.
Una de las beneficiadas con el programa de incentivos es Sully Porras, una joven
limea que haba migrado a Trujillo por mejoras econmicas. Ella es operaria del rea
de Corte y Ensamblado con cuatro aos de servicio y siempre llega temprano y espera
a Csar Ruz, su Supervisor de Corte y Ensamblado y compaeros con gran
entusiasmo, un abrazo clido y enorme sonrisa pues se muestra confiada en los
buenos resultados que obtendrn el rea y la empresa que estaba a punto de vender
sus productos en Lima, a travs de los Supermercados TOTTUS.
Al recibir a un operario nuevo, Sully no puede evitar sentir nostalgia al recordar su
primer da de trabajo en la empresa y le recomienda la puntualidad y el respeto hacia
los dems colaboradores, ya que son como una Gran Familia.
Sully disfruta del ambiente de trabajo en el rea aunque algunas veces el ruido de los
equipos compuestos por coladeras, taladros, sierras lineales no la deja comunicarse
como ella quisiera. Se identifica mucho con la empresa, quedndose a trabajar horas
extras en varias oportunidades para apoyar a hacer frente a la gran demanda que
viene experimentando la empresa. Csar Ruz siente que tiene en Sully una
colaboradora productiva con una gran motivacin
Desde que ingres a trabajar ha demostrado un gran espritu de superacin y
crecimiento, estando a punto de recibirse como tcnica en administracin, hecho que
la llena de orgullo pero que al ser evaluado por Manuel Arciniega, su Gerente de
Produccin, an no le ha merecido su traslado a otras reas como por ejemplo el rea
de Diseo donde Sully podra aportar nuevas ideas creativas que le ofrezcan ventaja
competitiva a la empresa ,ni mucho menos haba sido considerada para obtener un
ascenso dentro de la misma rea como Supervisora de Corte o Supervisora de
Ensamblado pues el Gerente de Produccin en reciente reunin con Gerentes de las
otras reas abiertamente expres que su personal femenino es demasiado ineficiente
y si permanecen en la empresa es por una gran suerte, adems afirm que el ser
demasiado sociable, como es el caso de Sully, hace que no sean buenos candidatos
para ascender porque lo que se necesita son jefes con carcter. Adems record el
incidente con una operaria del mismo lugar de origen y que trabajaba en la misma
rea que Sully, quien en sus propias palabras result ser una trabajadora ociosa e
irresponsable y por ello no dur mucho tiempo en la empresa: Qu hace una mujer
en Corte y Ensamblado?, coment entre risas. Csar Ruz como Supervisor directo
de Sully contrariamente al Gerente de Produccin consideraba que existan varias
empleadas valiosas, entre ellas, Sully.
CIBERTEC
90
IDEARTE ha conseguido incrementar sus ventas no solo en el norte del pas sino
que ha recibido ltimamente un importante pedido de Lima, a travs del
Supermercado TOTTUS, zona que significara el gran despegue de la empresa, por
ello necesita estar preparada y contar con el mejor personal que apoye
estratgicamente esta expansin.
(Fuente: Elaboracin y adaptacin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len)
PREGUNTAS
1. Tomando como base los elementos del Proceso de Percepcin y los factores
que influyen en cada elemento: Qu factores influyen, cmo y en qu
elementos en la percepcin de Manuel Arciniega, Supervisor de produccin de
IDEARTE?
2. Cmo aplican la Teora de la Atribucin Csar Ruz, Supervisor de Corte y
Ensamblado y Manuel Arciniega, Gerente de Produccin de IDEARTE?
3. Al juzgar a Sully Porras: Cmo se aplican lo distintivo, el consenso y la
consistencia?
4. Qu errores de percepcin y cmo se presentan en IDEARTE?
5. Qu le recomendara al Gerente de Produccin de IDEARTE? Qu hara
con Sully?
CIBERTEC
91
Resumen
La percepcin es la funcin psquica que nos permite, a travs de los sentidos,
recibir, elaborar e interpretar la informacin proveniente de nuestro entorno.
En toda percepcin participan 3 elementos: Perceptor (quien percibe), Objeto u
objetivo (lo que es percibido) y la Situacin (Contexto en el cual se da la
percepcin). En cada elemento hay factores que influyen en la percepcin.
Se reconocen 2 fases para realizar la percepcin: Anlisis de la informacin

sensorial (captamos la informacin sensorialmente) y El reconocimiento de
pauta pasiva y activa (interpretamos, comparando la realidad misma con la
percibida)
La teora de la atribucin trata de explicar cmo se juzga a los dems,
determinando si los individuos deben atribuir su percepcin sobre los
comportamientos de otros a factores internos o externos.
Existen varias distorsiones, sesgos o errores de percepcin que pueden
presentarse: Error de Atribucin Fundamental, Sesgo de Autobeneficio,
Percepcin Selectiva, Estereotipos, Efecto Halo, Efecto de Contraste y
Proyeccin. Estos errores afectan las decisiones organizacionales como
entrevistas de trabajo, expectativas de desempeo, evaluacin del desempeo
y fidelidad del empleado por ello es bueno reflexionar antes de tomar alguna
decisin sobre la base de una simple percepcin espontnea.
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92
Bibliografa
Para el desarrollo de la Unidad de Aprendizaje 1 se han empleado las siguientes
fuentes:
ARBAIZA,
Lydia.
Comportamiento
Organizacional:
Bases
Fundamentos.2010
HELLRIEGEL, Don y SLOCUM, Jhon. Comportamiento Organizacional.
12a ed. Mxico, D.F.: Cengage Learning.2009
FRANKLIN, Enrique y KRIEGER, Mario 2011. Comportamiento
Organizacional: Enfoque para Amrica Latina Naucalpan de Jurez Mxico:
Pearson Educacin.2011
ROBBINS, Stephen P. y Judge, Timothy. Comportamiento Organizacional.
15a ed. Naucalpan de Jurez Mxico: Pearson Educacin.2013
Material Web empleado:
Revista CORG: http://issuu.com/cengagelatam/docs/corg
Comportamiento Organizacional: http://www.ebsglobal.net/documents/coursetasters/spanish/pdf/ob-bk-taster.pdf
Inteligencias Mltiples:
http://www.apega.org/attachments/article/1029/inteligencias_multiples_teoria_p
ractica.pdf
http://transformandoelinfierno.com/2012/12/19/los-8-tipos-de-inteligenciasegun-howard-gardner-la-teoria-de-las-inteligencias-multiples/
Teoras de Aprendizaje:
http://cursoco.weebly.com/teorias-sobre-el-aprendizaje.html
CIBERTEC
93
UNIDAD
2
CONDUCTA GRUPAL
ORGANIZACIN
EN
LA
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al trmino de la unidad, el alumno analiza y comprende la conducta grupal dentro
de una organizacin especificando intervenciones que mejoren el desempeo
organizacional, y aplicando adecuadamente elementos conceptuales.
TEMARIO
2.1 Tema 8
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
:
:
:
:
:
Las Actitudes
Las Actitudes. Definicin
Elementos de las Actitudes
Formacin de las Actitudes
Tipos de Actitudes relacionadas con el Comportamiento
Organizacional
2.1.5 : Teora de la Disonancia Cognoscitiva aplicada al mbito
organizacional
2.2 Tema 9
2.2.1
2.2.2
2.2.3
:
:
:
:
La Motivacin En Las Organizaciones

Motivacin. Definicin. Caractersticas
Tipos de Motivacin y Clases de Motivos
El Ciclo Motivacional General y el Ciclo Motivacional Organizacional
2.3 Tema 10 : Teoras Motivacionales de Contenido y su Aplicacin en las

Organizaciones. Parte I
2.3.1 : Teora de la Jerarqua de las Necesidades de Abraham Maslow
2.3.2 : Teora Bifactorial de la Motivacin Higiene de Frederick Herzberg
2.3.3 : Teora de las Tres Necesidades de David McClelland
2.3.4 : Teora ERG de Clayton Alderfer
2.4 Tema 11 : Teoras Motivacionales de Proceso y su Aplicacin en las
Organizaciones. Parte II
2.4.1 : Teora de las Expectativas de Vctor Vroom
2.4.2 : Teora de la Equidad de Stacey Adams
2.5 Tema 12 : El Trabajo en Equipo y los Conflictos
2.5.1 : El Trabajo en Equipo. Grupo y Equipo. Definicin. Las 5 Cs del
Trabajo en Equipo
2.5.2 : Conflictos. Tipos de Conflictos. Manejo Estratgico de Conflictos
2.5.3 : Tipos de Equipos: Equipos para la Resolucin de Problemas.
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94
Equipos Autodirigidos. Equipos Interfuncionales o Transfuncionales.

Equipos Virtuales.
2.5.4 : Formacin de Equipos altamente efectivos en las Organizaciones
2.6 Tema 13
2.6.1
2.6.2
2.6.3
2.6.4
2.6.5
:
:
:
:
:
:
La comunicacin en las Organizaciones

La Comunicacin. Definicin
Proceso de la Comunicacin
Tipos de Fluidez de la Comunicacin Organizacional
Barreras en el Proceso de la Comunicacin Organizacional
Factores que favorecen una buena Comunicacin Organizacional
2.7 Tema 14 : El Liderazgo Empresarial

2.7.1 : El Liderazgo. Definicin
2.7.2 : Tipos de Liderazgo Tradicional: Autocrtico, Democrtico y Liberal
(Laissez Faire)
2.7.3 : Liderazgo y los Sistemas Administrativos
2.7.4 : Tipos de Liderazgo Trascendental Moderno; El Lder Carismtico, El
Lder Transformador, El Lder Transaccional y el Lder Visionario
2.8 Tema 15
2.8.1
2.8.2
2.8.3
2.8.4
:
:
:
:
:
La tica y los Valores Organizacionales

La tica y los Valores Organizacionales. Definicin
La tica y los valores organizacionales
Objetivos de la tica y la Moral
La Moral en las personas
2.9 Tema 16 : La tica Profesional

2.9.1 : La tica Profesional. Definicin
2.9.2 : El Sndrome de Anat y sus consecuencias en la Organizacin
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos participan de foros de discusin.

Los alumnos participan de dinmicas, ejercicios individuales y grupales, as
como de cuestionarios reflexivos.
Los alumnos realizan investigacin bibliogrfica y de campo
Los alumnos analizan videos.
Los alumnos analizan artculos y casos.
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95
2.1 TEMA 8: LAS ACTITUDES
Una persona feliz no es una persona en

determinadas circunstancias, sino una
persona con determinadas actitudes
-Hugh DownsEstamos en una constante relacin y captacin de percepciones del contexto y, en
este andar y venir, se genera en nosotros preposiciones evaluativas respecto a las
diversas situaciones que se nos presenta y que genera luego una conducta
determinada. En este devenir, hemos escuchado a lo largo de nuestra vida, repetir la
frase todo es cuestin de actitud para darnos aliento para cambiar nuestro
comportamiento o para explicar las conductas de personas que enfrentan sus
circunstancias, tal vez adversas, con la mejor disposicin para salir adelante.
En las organizaciones, las actitudes relacionadas a la baja o alta satisfaccin que
sientan los empleados y al compromiso o desinters con la institucin donde laboran
marca la pauta para comportamientos exitosos o desafortunados de la organizacin en
el mercado en el que se desarrolla.
Qu forma parte de las actitudes? Cmo las adquirimos? De qu manera influyen
en nosotros y en las organizaciones? Qu actitudes esperan las organizaciones de
sus trabajadores y cmo buscan mejorarlas? Nos toca encausarnos en el tema de las
actitudes y su funcin en las organizacionales.
2.1.1 LAS ACTITUDES. DEFINICIN

Etimolgicamente la palabra Actitud proviene del latn Actus
que significa acto al cual se le agrega el sufijo tud que le
confiere el significado de cualidad de accin.
Podemos entonces, definir la actitud como la tendencia a
actuar hacia o en contra de algn factor ambiental, el cual se
convierte con ello en un valor positivo o negativo. Por lo
tanto, en toda actitud hay juicios valorativos, positivos o
negativos, acerca de objetos, individuos o eventos, reflejando
cmo se siente alguien con respecto a algo.
Por ejemplo, cuando un empleado dice me gusta mi empleo, est expresando su
actitud hacia el trabajo.
2.1.2 ELEMENTOS DE LAS ACTITUDES

Toda actitud est compuesta por 3 elementos: Cognitivo, Afectivo y Conativo o de
comportamiento.
a) Cognitivo: Comprende todo los conocimientos, valores, principios que una
persona tiene de cierto objeto, persona o circunstancia. Es el sector de
opinin (evaluacin) o de creencia de la actitud. Por ejemplo, la creencia
CIBERTEC
96
que hombres y mujeres somos iguales, es una opinin que corresponde a

este elemento.
b) Afectivo: Incluye la parte sentimental, afectiva, emociones, sentimientos,
que se incluyen en una determinada circunstancia. Es el sector emocional o
sentimental de la actitud. Por ejemplo, si un trabajador dice: aprecio a mi
jefe, porque nos trata con respeto, est reflejando este elemento de la
actitud.
c) Conativo o de comportamiento: Se refiere a la intencin de una persona,
al comportarse de cierto modo hacia una persona o hacia un objeto. Es el
sector de accin de la actitud. Por ejemplo, continuando con el ejemplo
anterior, el trabajador podra invitar a una reunin para agasajar a su jefe.
Los 3 elementos se relacionan estrechamente. El siguiente grfico ilustra dicha
relacin:
Cognitivo= Evaluativo
Mi supervisor dio un ascenso a un
colega mo que lo mereca menos que
yo. Mi supervisor es injusto
Afectivo= Sentimiento
No me agrada mi supervisor!
Actitud
negativa
hacia el
supervisor
Conativo= Accin
Estoy buscando otro trabajo; me he
quejado de mi supervisor con cualquiera
que me escuche
Figura 17. Fuente: Comportamiento Organizacional. Robbins y Judge. 2013
En las organizaciones las actitudes son importantes debido su elemento conativo o de

comportamiento. As por ejemplo, si los empleados de produccin creen que sus
supervisores conspiran para hacer que trabajen ms por el mismo sueldo, o por
menos, tiene sentido entender cmo se dio forma a dichas actitudes, cul es su
relacin con el comportamiento en el puesto de trabajo real y cmo podran
cambiarse.
CIBERTEC
97
2.1.3 FORMACIN DE LAS ACTITUDES

Las actitudes tienen su fuente o se forman por: Factores Hereditarios,
Aprendizaje Social y Comparacin Social.
a) Factores Hereditarios: Se refiere a que parte de
nuestros valores proviene de los genes de nuestros
padres. Por ejemplo puede deberse a nuestros padres
que hayamos adquirido por predisposicin gentica
una actitud positiva hacia los problemas que nos
presenten en la vida.
b) Aprendizaje Social: Es cuando nuestro punto de apoyo

es el ambiente, los dems, llmese familia, maestros,
amigos, compaeros, grupos o asociaciones, la cultura,
cumplen un factor decisivo en nuestra formacin de
actitudes.
c) Comparacin Social: Es cuando en la bsqueda de
ser mejores nos vamos comparando con los dems
para mejorar nuestra conducta en beneficio nuestro y
de los que nos quieren. Comnmente, adquirimos
actitudes con el objetivo de sentirnos bien y estar bien.
En el mbito laboral adquiere importancia reconocer cmo se pueden mejorar o
cambiar actitudes mediante el aprendizaje social y la comparacin social.
2.1.4TIPOS DE ACTITUDES RELACIONADAS CON EL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
Imaginemos todos los tipos de actitudes que
una lista interminable. Slo mencionaremos 5
con el Comportamiento Organizacional o C.O:
el Trabajo, Compromiso Organizacional,
Compromiso del Empleado
podramos mencionar y obtendramos

actitudes que tienen estrecha relacin
Satisfaccin Laboral, Compromiso con
Apoyo Organizacional Percibido y
a) Satisfaccin Laboral: Es la actitud global

positiva o negativa del empleado hacia su
trabajo. Esta actitud es una consecuencia de la
personalidad del empleado y de evaluar el clima
laboral,
jefes,
compaeros,
tareas
encomendadas, sueldo y otros.
Cmo se mide la satisfaccin laboral?
Existen dos mtodos para esto:
Escala global nica: consiste en medir a los
empleados, que respondan una pregunta como qu
tanto se encuentra satisfecho con su trabajo, indicando
luego en una escala que va desde altamente
satisfecho, hasta altamente insatisfecho.
Calificacin de la suma: este es el mtodo ms
complejo, pues identifica los elementos claves en un
determinado trabajo y cuestiona a los empleados,
sobre sus sentimientos hacia cada uno de ellos. Los
CIBERTEC
98
factores incluidos por lo general son su sueldo actual, oportunidades

para ascender en la organizacin, entre otros, estos se estiman sobre la
escala estandarizada, para luego proceder a sumar para crear as la
calificacin total sobre la satisfaccin en el trabajo.
Qu efectos tiene en la organizacin la satisfaccin laboral?
Basndonos en investigaciones realizadas y a los resultados esperados por el
Comportamiento Organizacional o C.O: Productividad, Rotacin del personal
(renuncia), Ausentismo laboral; la satisfaccin laboral ha sido observada como
una causa de aumento de la productividad, disminucin del ausentismo laboral
y disminucin de rotacin del personal o abandono del puesto de trabajo.
Cules son las formas en la que los empleados muestran su
insatisfaccin?
Por lo general la manera en que los empleados de las organizaciones
demuestran su insatisfaccin son las siguientes:
Salida: Se da cuando la insatisfaccin se dirige hacia el abandono
del lugar de trabajo (Respuesta activa-destructiva).
Expresin: Se da cuando la insatisfaccin se expresa, hacia tratar
activa y constructivamente de mejorar las actuales condiciones
(Respuesta activa-constructiva)
Lealtad: Se refiere a la insatisfaccin que se
expresa a travs de la espera paciente o
pasiva de que las cosas mejoren (respuesta
pasiva- constructiva)
Negligencia: Se refiere a la insatisfaccin
que se expresa accediendo a que las
condiciones empeoren (respuesta pasivadestructiva).
Lo anterior se resume en el grfico elaborado presentado:
Respuesta
Constructiva
Destructiva
Activa
EXPRESIN
SALIDA
Pasiva
LEALTAD
NEGLIGENCIA
Las respuestas de salida y negligencia tienen un efecto de disminucin en la

productividad y aumento de ausentismo laboral y rotacin de personal. Sin
embargo las respuestas de expresin y lealtad permiten entender la situacin
de trabajadores por ejemplo, sindicalizados para quienes la baja satisfaccin
laboral produce baja rotacin ya que utilizan mecanismos de expresin
constructivos. Hacia el final del tema se ha incluido un artculo sobre qu hacer
cuando la satisfaccin declina.
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b) Compromiso con el Trabajo: Se puede definir como el nivel en el que una

persona se identifica con su trabajo, le interesa lo que
realiza, participa de manera activa en lo que l implica
y adems considera su desempeo como importante
para la valoracin personal.
Por ejemplo un empleado comprometido con su
trabajo busca mejores formas de hacer su trabajo.
Los empleados que poseen un alto grado de
compromiso con el trabajo, por lo general poseen
menor tasa de ausentismo y de rotacin, pero sobre todo pronostica los niveles
de rotacin.
Las estrategias de las organizaciones ligadas a involucrar a los empleados en
la toma de decisiones buscan mejorar esta actitud.
c) Compromiso Organizacional: Se refiere al grado en que un empleado se
identifica con una organizacin especfica y con sus metas,
adems su deseo por quedarse en ella como integrante. Es
una actitud ms amplia que la satisfaccin laboral y el
compromiso laboral.
Por ejemplo, un empleado comprometido con la
organizacin apoya a otras reas y busca mejores formas de
que la organizacin salga adelante.
Las investigaciones muestran que si existe un mayor
compromiso organizacional disminuye el ausentismo y la
rotacin, sobre todo este ltimo, pues demuestra ser un
mejor indicador de la rotacin que la satisfaccin laboral.
Las estrategias de las organizaciones ligadas a fomentar el trabajo en
equipo entre diversas reas buscan mejorar esta actitud
d) Apoyo Organizacional Percibido: Es el grado en que los empleados creen
que la organizacin valora su contribucin y se ocupa de su
bienestar.
Por ejemplo, una empleada piensa que su organizacin la
apoyar en sus deseos de terminar sus estudios de maestra
o la recolocar si tuviera problemas en el cuidado de sus
nios.
El Apoyo Organizacional Percibido hasta el momento ha
demostrado mayores niveles de productividad.
Las estrategias de las organizaciones ligadas a una mayor
responsabilidad social hacia sus empleados buscan mejorar esta actitud.
e) Compromiso del Empleado: Es la ms reciente actitud considerada por el
Comportamiento Organizacional. Se refiere al compromiso, satisfaccin y sobre
todo entusiasmo personal que el empleado muestra
con la labor que realiza.
Por ejemplo, es el caso de investigadores cientficos
altamente comprometidos porque le apasiona que sus
nuevos descubrimientos puedan curar y salvar ms
vidas.
Faltan ms investigaciones por realizar. Si bien algunos
sostienen que repite actitudes ya identificadas
anteriormente lo que diferencia esta actitud es la notoria
pasin reflejada por el empleado, actitud sumamente valorada por las
organizaciones en la actualidad para ser competitivas.
CIBERTEC
100
2.1.5 TEORA DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA APLICADA AL

MBITO ORGANIZACIONAL
Fue propuesta por Len Festinger, quien intent explicar la
relacin entre las actitudes y el comportamiento.
Propone que la disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier
incompatibilidad que exista entre dos o ms actitudes o entre
comportamientos y actitudes. Esta incompatibilidad es incmoda,
y por lo tanto los individuos tratan de disminuirla por los medios
posibles.
Supongamos, por ejemplo, que a una vendedora de
una tienda por departamentos se le pide que venda
televisores daados al precio normal sin revelar los
daos a los clientes. Sin embargo, la vendedora
piensa que no es correcto, lo cual crea un conflicto
entre su actitud (no es correcto ocultar informacin a
un cliente) y su comportamiento (vender televisores
defectuosos sin informar al cliente al respecto).
Como se siente incmoda con la disonancia, tratar
de resolver el conflicto: puede cambiar su
comportamiento negndose a vender los televisores defectuosos, o bien, racionalizar
que los defectos son menores y que no daa al cliente que los desconoce. Son
intentos de la vendedora para tratar de restablecer el equilibrio entre su actitud y su
comportamiento, de tal forma que elimina la tensin de la disonancia cognoscitiva.
Sin embargo la disonancia no se puede evitar nunca por completo. Hay claros
ejemplos de disonancia cognoscitiva en nuestras vidas como cuando un padre le dice
a su hijo que se cepille los dientes todos los das y l no lo hace o como cuando el jefe
ordena a sus empleados no fumar en la oficina y el si lo hace.
Por ello Festinger propone adems que el deseo de disminuir la disonancia se
encuentra determinado por la relevancia de los elementos (a poca importancia la
presin por corregir ser menor), el nivel de la influencia que la persona cree que
posee sobre los elementos y los factores de recompensa, que influyen en el grado en
el que los individuos se sentirn motivados a disminuir la disonancia.
Los gerentes necesitan entender la disonancia cognoscitiva porque a menudo los
empleados se encuentran en situaciones en que sus actitudes no concuerdan con su
comportamiento. Los empleados que muestran cambios repentinos en su
comportamiento podran estar intentando reducir la disonancia. Para algunos es tan
incmodo el conflicto entre las actitudes firmes y el comportamiento exigido en el
trabajo que se van de la organizacin para escapar de la disonancia.
Esta teora posee implicancias para las organizaciones, ya que brinda una ayuda para
pronosticar la propensin del empleado a comprometerse en una actitud y un cambio
de comportamiento.
Lo invitamos a ver los siguientes videos acerca de las actitudes negativas en el trabajo y
cmo superarlas, y cmo se manifiestan e influyen en una entrevista de trabajo
El virus de la actitud
https://www.youtube.com/watch?v=dswvosPzX40
El Mtodo Gronholm
https://www.youtube.com/watch?v=fGEx1IMfWyc
CIBERTEC
101

Cuando la satisfaccin en el trabajo declina

Menos de la mitad de empleados estadounidenses estn
satisfechos con sus trabajos de acuerdo con un artculo del
Wall Street Journal sobre una encuesta anual de la
organizacin nacional, Conference Board.
En casi todas las medidas, desde salarios y programas de
retiro hasta los tiempos de vacaciones, los trabajadores estn satisfechos con sus
puestos de trabajo de lo que estaban en 1987 cuando el grupo de investigacin inici
el estudio. En aquel entonces, el 61.1% de los trabajadores dijeron que estaban
satisfechos con su trabajo.
En general, los ndices de satisfaccin en el trabajo empezaron a caer en enero del
2009, cuando los efectos de la crisis financiera comenzaron a afectar negativamente a
los lugares de trabajo en Estados Unidos. Demogrficamente, el descenso ms
drstico fue entre los hispanos y las personas con menos educacin. Los trabajadores
con ingresos anuales de menos de $36,000 tambin se encuentran entre los menos
satisfechos con sus puestos de trabajo. En el otro extremo del espectro estn los
trabajadores de altos ingresos los que tienen un ingreso anual de $90,000 o ms
que se encuentran entre los ms satisfechos.
Las razones por esta declinacin en el ndice de satisfaccin en el 2014 son obvias. La
crisis econmica que result despus de la debacle de las hipotecas afect a casi toda
compaa negativamente y como extensin esto afect la moral y la satisfaccin de
los empleados. Cientos de miles de empleados tuvieron que asumir ms
responsabilidades y han tenido que trabajar ms con menos personas y menos
recursos. Muchas personas que perdieron su trabajo han tenido que aceptar puestos
de trabajo que estn por debajo de sus cualificaciones profesionales. Tambin hay
menos seguridad en el trabajo y el mercado laboral se ha puesto muy competitivo.
Pero consideremos los aspectos positivos de nuestra realidad. Es importante
reconocer que este mismo mercado laboral tan difcil ha contribuido a un sentimiento
de aprecio y gratitud entre trabajadores americanos resultando en un descenso en el
ndice de satisfaccin que quizs pudiera ser peor de lo que es.
En esta poca tan especial, debemos aceptar que el negativismo que ha persistido
durante tantos aos tiene que ceder si queremos retomar el control de nuestras vidas
profesionales y comenzar el camino hacia el xito. Las personas que estn
preparadas para combatir la indiferencia y la insatisfaccin en el trabajo, a pesar de no
estar en el empleo preferido o ideal, pueden, hoy mismo, implementar las siguientes
sugerencias en sus organizaciones para comenzar a trabajar con un sentido de
propsito. Este sentido de propsito nos ayudar a ser ms eficaces en nuestro
trabajo.
CIBERTEC
102
Elevar sus expectativas El hispano debe esperar ms de s mismo y en el proceso

puede discernir nuevas formas de mejorar su situacin de trabajo actual. El elevar
nuestras expectativas es una decisin personal yo no lo puedo hacer por usted, y
usted no lo puede hacer por m. Sin embargo, usted puede tomar la decisin de
esperar ms ahora mismo y esa actitud tan sana y positiva, nadie se la puede quitar.
Poner su trabajo en contexto Cuando uno compara su situacin de empleo con
tantas personas que estn sin trabajo, reconoce lo que tiene. Sera una falta de
respeto a los dems despreciar lo que tenemos. Si no le gusta el trabajo que
actualmente tiene, puede trabajar para cambiarlo, pero no desprecie la oportunidad
que tiene ahora, en este momento, para contribuir y crecer tanto personal como
profesionalmente.
Entender como su trabajo crea valor y ayuda a los dems Recordemos que todo
negocio se basa en conexiones con los dems. Si una compaa no tiene un producto
o un servicio que le crea valor a otro, entonces esa compaa dejara de existir. El
propsito de una empresa tiene que ir ms all de la ganancia las ganancia es un
resultado del trabajo que hacemos para realizar el propsito. Y all est el secreto de
la satisfaccin en el trabajo. Encuentre el propsito de su trabajo y empieza a crear
conexiones con los dems: Escriba una lista de los productos o servicios que ofrece
su compaa. Identifique sus clientes ya sea en general o particular. Cree una
correlacin entre su producto o servicio y sus clientes. Identifique como su trabajo
contribuye a ese proceso de conexin tan importante entre su compaa y sus
clientes.
La ltima sugerencia es mucho ms personal, pero quizs una de las ms
importantes: Escriba una lista de las personas que dependen de usted como
proveedor y ofrzcales su esfuerzo. Recuerde, todo nuestro trabajo, sacrificio y
esfuerzo debe ser para mejorar, no solo nuestras vidas, sino las vidas de nuestra
familia y comunidad. No importa el trabajo que tenga, si lo ofrece para los dems,
encontrar satisfaccin al cumplirlo.
Fuente, El Nuevo Herald de Miami, 14 de diciembre del 2014
CIBERTEC
103
CASO: YO SOY EL CAMBIO
Para La Positiva Seguros Generales el reconocimiento a las actitudes positivas de sus

colaboradores es el pilar para formar su carcter. Es as como el Programa de
reconocimiento Yo soy el cambio permite que el mismo colaborador se postule
considerando sus esfuerzos.
El programa naci a travs de una campaa que realiz la compaa hace dos aos
con la cual tenan como objetivo fomentar buenos comportamientos en las personas,
relacionndolas con los comportamientos y actitudes que se quera que ellas mismas
reconocieran: Innovacin, perseverancia, trabajo con pasin, energa, entre otras.
Hoy el Programa no es una campaa ms sino que forma parte de las polticas
permanentes del rea de Gestin y Desarrollo Humano. El Programa, de esta manera,
invita a aquellos trabajadores que saben que han realizado una accin que ha
generado un valor diferencial y agregado para La Positiva Seguros Generales, a
postularse y nominarse ellos mismo y decir el por qu se estn nominando.
As tambin los colaboradores acumulan puntos por realizar acciones destacadas por
sus jefes, mediante las chequeras de reconocimiento, mecanismo creado para
agradecer un comportamiento y actitud positiva, o tambin acumulan puntos por
cumplir quinquenios, es decir por haber cumplido 5 aos de permanencia laboral en La
Positiva Seguros Generales.
Al final del ao, se suman todos los puntajes y los ganadores pasan a formar parte del
Crculo de Excelencia. A las personas ms destacadas de la organizacin, se les
obsequia un viaje al extranjero, a donde pueden llevar a un acompaante.
En la prctica el Programa ha recibo la participacin de la gran mayora de
colaboradores, sin embargo an existe un pequeo pero significativo grupo que piensa
que formar parte del circulo de excelencia lleva a discriminar el desempeo y aun
sabindose buenos trabajadores dudan en postularse al Programa aunque son
alentados por sus compaeros y terminan nominndose
Cabe agregar que mientras en el 2010, cuando la compaa contaba con 665
colaboradores y todava no haba sido implementado el Programa, el porcentaje de
satisfaccin obtenido en la encuesta de clima laboral alcanzaba el 58% mientras que
el ao 2014 la misma encuesta de clima laboral arrojaba el 82% de satisfaccin.
CIBERTEC
104
PREGUNTAS
1. Considerando los 3 elementos de toda actitud, describa la actitud de los
trabajadores de La Positiva Seguros Generales que participan en el Programa
Yo soy el cambio.
2. Recuerde como se forman las actitudes e indique cmo se forman las actitudes
de los trabajadores de La Positiva Seguros Generales a travs del Programa
Yo soy el cambio.
3. De acuerdo a los 5 tipos de actitudes relacionadas al Comportamiento
Organizacional: Cmo se presentan, o no, cada uno de ellos en La Positiva
Seguros Generales? Sustente sus respuestas.
4. Seale la disonancia cognoscitiva presentada en La Positiva Seguros
Generales y cmo fue resuelta.
5. Qu acciones deberan tomarse en La Positiva Seguros Generales para evitar
la disonancia cognoscitiva presentada?
CIBERTEC
105
Resumen
La actitud es la tendencia a actuar hacia o en contra de algn factor ambiental,
el cual se convierte con ello en un valor positivo o negativo.
Toda actitud est compuesta por 3 elementos: Cognitivo (evaluativo), Afectivo
(sentimental) y Conativo o de comportamiento (accin).
Las actitudes tienen su fuente o se forman por: Factores Hereditarios (genes),
Aprendizaje Social (ambiente) y Comparacin Social (buscando mejorar).
Se han identificado 5 actitudes que tienen estrecha relacin con el
Comportamiento Organizacional o C.O: Satisfaccin Laboral, Compromiso con
el Trabajo, Compromiso Organizacional, Apoyo Organizacional Percibido y
Compromiso del Empleado. Cada uno de ellos influye en la productividad,
ausentismo laboral, rotacin del personal y satisfaccin laboral.
La disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que exista
entre dos o ms actitudes o entre comportamientos y actitudes. Esta
incompatibilidad es incmoda, y por lo tanto los individuos tratan de disminuirla
por los medios posibles.
La teora de la disonancia cognoscitiva posee implicancias para las
organizaciones, ya que brinda una ayuda para pronosticar la propensin del
empleado a comprometerse en una actitud y un cambio de comportamiento.
SEM
CIBERTEC
106
2.2 TEMA 9: LA MOTIVACIN EN LAS ORGANIZACIONES
Toda la actividad humana est motivada por

el deseo o el impulso
-Bertrand RussellDetrs de cada logro que obtenemos hay un motor que nos conduce a ellos y no nos
deja decaer en el camino. Este motor es nuestro punto de partida, nos impulsa a
actuar y explica por qu actuamos como lo hacemos o por qu nos quedamos en la
inaccin o desidia.
En las organizaciones, sin motivacin no hay ese motor que las conduzca con energa
al xito. Tal motivacin necesita estar encarnada en la labor de sus trabajadores, pues
no existe organizacin motivada sin empleados motivados que den le mejor de ellos
para alcanzar los objetivos empresariales y sentirlos como suyos.
Cmo opera el proceso de motivacin personal? Cmo este proceso se aplica en
las organizaciones? Qu caractersticas tiene? Qu tipos de motivacin existen? En
las prximas pginas abordaremos los fundamentos de la motivacin humana aplicada
al plano laboral.
2.2.1 LA MOTIVACIN. DEFINICIN

Etimolgicamente la palabra Motivacin proviene del latn
Motivus que significa causa del movimiento.
Definiremos de esta manera a la motivacin como aquella
secuencia interconectada de eventos que parten de una
necesidad y culminan con la satisfaccin de la misma.
Este proceso involucra la intensidad, direccin y
persistencia del esfuerzo de una persona hacia el logro
de un objetivo. Hacia el final del tema se ha insertado un test on line para que pueda
evaluar su nivel de motivacin.
En el mbito de las organizaciones, la motivacin laboral est ligada al logro de un
mejor desempeo.
2.2.1.1 Caractersticas de la motivacin

La motivacin tiene las siguientes caractersticas:
a) Es Impulsadora: La motivacin se convierte en el punto de partida del
desarrollo de la persona.
b) Es Jerarquizadora: Pues las necesidades que experimentamos no tienen
igual relevancia o importancia.
c) Es Compleja: Al buscar el logro de objetivos pueden surgir nuevas
necesidades superiores lo que propicia un doble esfuerzo por cubrir dichas
necesidades.
d) Es Cclica: Es un proceso en espiral ya que la atencin oportuna de una
determinada necesidad motiva el desarrollo desencadenado de nuevos
procesos motivacionales.
e) Es Homeosttica: Busca el equilibrio entre necesidades y su satisfaccin.
CIBERTEC
107
f)
Es Orientadora: Tiene como funcin, guiar a la persona a una determinada

accin para satisfacer sus necesidades.
2.2.2 TIPOS DE MOTIVACIN Y CLASES DE MOTIVOS

2.2.2.1 Tipos de Motivacin
Existen 2 tipos de motivacin: Intrnseca y Extrnseca
La Motivacin Intrnseca: Surge dentro de la persona y obedece a

motivos internos (habilidades, cualidades, logros)
La Motivacin Extrnseca: Se estimula desde el exterior mediante
recompensas (monetarias, sociales, culturales, familiares)
Ejemplos de ambos tipos, los podemos observar en el siguiente grfico:
Si combinamos ambos tipos de

motivacin con la orientacin positiva
(motivacin haca la realizacin) y la
orientacin negativa (motivacin hacia
la evitacin), obtendramos la siguiente
matriz donde el cuadrante(IntrnsecaPositiva) es aquel donde se da una
motivacin sostenible en la propia
persona.
CIBERTEC
108
2.2.2.2 Clases de Motivos

Todo motivo o fuerza interna que refleja una forma de insatisfaccin se origina por un
estmulo que obliga a la persona a ejecutar o realizar alguna actividad, es decir, una
conducta.
Las clases de motivos observables son 3: Motivos No Aprendidos, Motivos Aprendidos
y Motivos Combinados.
a) Motivos No Aprendidos: Son los motivos bsicos que el organismo exige
para subsistir, como por ejemplo alimentarse, respirar.
b) Motivos Aprendidos: Son los motivos que se van desarrollando y
aprendiendo en la actividad de la persona., como por ejemplo tener un
automvil, estudiar.
c) Motivos Combinados: Nacen de una mezcla de los dos anteriores, como
por ejemplo la necesidad de bienestar de contacto.
2.2.3 EL CICLO MOTIVACIONAL GENERAL Y ORGANIZACIONAL

2.2.3.1 Ciclo Motivacional General
Es importante concluir este tema acerca de los fundamentos de la motivacin
visualizando en forma integral cmo se lleva a cabo el proceso de motivacin al cual
se le denomina Ciclo Motivacional, cuyas etapas se explicarn a continuacin y se
ilustrarn mediante un ejemplo:
a) Homeostasis: Es cuando el organismo permanece en estado de equilibrio.
b) Estmulo: Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
c) Necesidad: Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de
tensin.
CIBERTEC
109
d) Estado de tensin: La tensin produce un impulso que da lugar a un

comportamiento o accin.
e) Comportamiento: El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer
dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f) Satisfaccin: Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su
estado de equilibrio (homeostasis), hasta que otro estmulo se presente.
Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el
retorno al equilibrio anterior.
Si este ciclo se interrumpe, o en dado caso la necesidad no se satisface, se puede
acarrear una serie de reacciones, dentro de las cuales estn: Un comportamiento cuya
conducta no sea lgica y sin explicacin.
2.2.3.2 Ciclo Motivacional Organizacional

El anterior Ciclo Motivacional General es necesario adaptarlo al mbito organizacional,
considerando las mismas etapas ya identificadas y definidas. Para ejemplificar el Ciclo
Motivacional Organizacional nos valdremos de la siguiente ilustracin donde se
muestra el proceso de motivacin de un vendedor:
CIBERTEC
110
Figura 21. Ciclo Motivacin Organizacional Fuente: Adaptacin y elaboracin Lic. Mara del Pilar Vallejos
Len
Este Ciclo Motivacional Organizacional servir para poder comprender de mejor forma
las teoras motivacionales que trataremos en los dos siguientes temas.
Desarrolle el siguiente test on line para medir su nivel de motivacin

http://tests.infoartperu.com/es/test_motivacion.htm
Lo invitamos a ver el siguiente video acerca de la motivacin

La historia del guila
https://www.youtube.com/watch?v=eCYAF1AA9KU

CIBERTEC
111
CASO: MOTIVACIN EN LA CORPORACIN ANDINA DE SALUDOS

La Corporacin Andina de Saludos, firma que vende tarjetas y tiene franquicia de otras
firmas, recientemente redise 400 puestos de trabajo en su departamento creativo. Al
completarse la reestructuracin, los empleados desarrollaban productos en equipos en
vez del ensamblaje en lnea y podan, si lo deseaban, transferirse de un equipo a otro
que hiciere diferentes productos, en lugar de trabajar solamente en una lnea de
producto como lo hicieron en el pasado. Como resultado, la gente que haba pasado
su carrera especializndose en tarjetas de navidad, ahora poda trabajar en cintas de
cumpleaos, en tazas o jarros con motivos humorsticos y en bolsas de regalo para el
da de los enamorados, todo en el mismo ao. Los artistas cuyo trabajo era escoger
los tintes ahora podan intervenir en las ilustraciones y en el tipo de letra escogido.
El principal propsito de la reestructuracin, segn Dennis Garcs, Gerente General
de la firma, fue reducir el tiempo de produccin, especialmente de las tarjetas de
saludos que son modas muy pasajeras. Pero, al mismo tiempo, la Corporacin Andina
de Saludos trat un problema cada vez ms comn: Cmo poder motivar a sus
empleados en un momento de recesin en el que haban pocas oportunidades de
promoverlos o de hacer aumentos.
Si la firma no hubiera actuado, los trabajadores habran abandonado sin lugar a dudas
la empresa tan pronto como pudieran cuando la economa mejorara.
De acuerdo a Marilyn Martnez, editora de la revista Estrategia, los traslados laterales
que requieren nuevas destrezas pueden ser la ltima esperanza que tienen las
empresas de retener a sus talentos.
Tradicionalmente, los traslados laterales han tenido sabor de descensos, porque stos
parecan desviar los que parecan inevitables ascensos. Estos traslados tienen ms
sentido ahora en que ms personas estn tratando de subir los pocos escalones de la
escalera corporativa. Si el camino que uno marcha est cerrado, moverse
lateralmente puede sacarlo a uno del embotellamiento que hay, afirma Roberto
Jurez, profesor de Administracin de la Universidad Autnoma de Mxico.
Pilar Vallejos Len)
PREGUNTAS
1. De acuerdo al concepto de motivacin y sus caractersticas: Cree usted que
Daro Torres comprende este aspecto y su importancia para la empresa?
Explique.
2. Qu tipos de motivacin y qu clases de motivos identifica?
3. Grafique y describa cmo podra darse el Ciclo Motivacional Organizacional en
la empresa.
CIBERTEC
112
Resumen
La motivacin es aquella secuencia interconectada de eventos que parten
de una necesidad y culminan con la satisfaccin de la misma.
Las caractersticas de la motivacin son: Es impulsadora, jerarquizadora,
compleja, cclica, homeosttica y orientadora.
Existen 2 tipos de motivacin: Intrnseca (procede de la propia persona) y
Extrnseca (es estimulada desde afuera).
Todo motivo o fuerza interna que refleja una forma de insatisfaccin se
origina por un estmulo que obliga a la persona a realizar una conducta. Las
clases de motivos observables son 3: Motivos No Aprendidos, Motivos
Aprendidos y Motivos Combinados.
El Ciclo Motivacional General tiene 6 etapas: Homeostasis (persona en
equilibrio), estmulo, necesidad, estado de tensin, comportamiento,
satisfaccin.
El Ciclo Motivacional General es necesario adaptarlo al mbito
organizacional, considerando las mismas etapas ya identificadas y
definidas y sirven para comprender las teoras postuladas sobre la
motivacin.
CIBERTEC
113
2.3 TEMA 10: TEORAS MOTIVACIONALES DE CONTENIDO Y SU

APLICACIN EN LAS ORGANIZACIONES. PARTE I
La motivacin es lo que te ayuda a empezar.

El hbito te mantiene firme en el camino
-Jim RyunNecesitamos entender que nos motiva para a partir de all fortalecer nuestra
motivacin en la realizacin de conductas que se conviertan en hbitos frecuentes.
Esto es lo que buscan las organizaciones a travs de polticas y estrategias que
mejoren la motivacin en sus empleados y propicien hbitos constructivos personales
y profesionales que redunden en el xito empresarial.
En ese camino, varias teoras han sido propuestas sobre la motivacin y un primer
bloque de ellas la constituyen las teoras motivacionales de contenido, llamadas as
porque se centran en las caractersticas internas de las personas, en la comprensin
de qu contiene su motivacin, qu necesitan y cmo
pueden satisfacer esas necesidades.
Qu teoras se incluyen en estas teoras de
contenido? Quines son sus representantes? Qu
postulan? Cmo se aplican o pueden aplicarse en las
organizaciones? Nos toca conocer ms acerca de
estas teoras.
2.3.1 TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM

MASLOW
Esta teora fue propuesta por Abraham Maslow, conocido como
uno de los principales exponentes de la Psicologa Humanista.
Maslow plante la hiptesis de que dentro de cada ser humano
existe una jerarqua de 5 necesidades: Fisiolgicas, Seguridad,
Sociales, Estima y Autorrealizacin. Hacia el final del tema
puede encontrar un test de motivacin basado en esta teora.
De acuerdo a Maslow, el ser humano va satisfaciendo dichas
necesidades, nivel por nivel. Las dos primeras (fisiolgicas y
seguridad) corresponden a las necesidades bsicas o de orden
inferior y se satisfacen extrnsecamente mientras que las otras 3
(sociales, estima y autorrealizacin) corresponden a las
necesidades de orden superior y se satisfacen intrnsecamente.
A continuacin se presentan grficamente las 5 necesidades contempladas por
Maslow:
CIBERTEC
114
Figura 22. 5 Necesidades de Maslow. Fuente: Comportamiento Organizacional. Robbins y

Judge. 2013
AUTO
RREALIZACIN
Crecimiento y desarrollo (educacin, valores)
ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLGICAS
Autoestima, estatus, reconocimiento
Familia, amigos, pareja, asociaciones

Vivienda, seguro mdico, trabajo, jubilacin
Hambre, sed, respirar, dormir
Veamos los siguientes ejemplos:
Mara Laguna es una carismtica directora de un colegio estatal que le

encanta conversar con sus profesores y alumnos (necesidades sociales).
Ella se siente muy a gusto con el cargo que tiene con el que so desde
pequea (necesidad de auto- realizacin)
Guillermo Alva es una persona que se siente muy cmoda con el sueldo que
recibe en la empresa donde labora. Todos sus gastos personales son
cubiertos. (necesidad fisiolgica). Adems, su familia est cubierta con una
pliza de seguro otorgada por su empresa (necesidad de seguridad) y se
siente orgulloso ya que su sueldo es el mejor del mercado (necesidad de
estima).
2.3.1.1 Aplicacin de la Teora de la Jerarqua de las Necesidades en las

organizaciones
Todo gerente debe comprender que cuando un empleado se encuentra motivado por
las necesidades fisiolgicas, sus preocupaciones no se dirigirn al trabajo que
realizan. Tomarn cualquier empleo que las satisfaga. Los gerentes centrados en
estas, para pretender motivar a sus empleados presumen que las personas trabajan
principalmente por el dinero y que poseen como ansia primordial el acomodo, evitar la
fatiga, entre otros. En cuanto a las necesidades de seguridad, los gerentes que se
centran en las regulaciones, seguridad en el trabajo prestaciones, son los que piensan
que las necesidades de seguridad son las ms importantes; y aquellos que opinan que
el inters primordial de sus empleados es la seguridad, no incitan la originalidad o
innovacin, ni premian el hecho de correr riesgos; haciendo de esta manera que los
empleados sigan las reglas de manera rigurosa.
Los gerentes deben comprender que las necesidades sociales son sumamente
importantes como fuentes de motivacin, pues los individuos por lo general valoran
ms un trabajo, cuando lo ven como una ocasin para entablar relaciones amistosas
con los dems. De igual modo los gerentes que buscan motivar teniendo en cuenta las
CIBERTEC
115
necesidades de estima, motivarn a sus empleados con gratificaciones y

reconocimiento pblico (aunque a algunos empleados les agrade ms el
reconocimiento en privado) por sus servicios prestados, son los que se centran en
este tipo de necesidades. Finalmente, los gerentes que se concentran en las
necesidades de autorrealizacin, buscarn que sus empleados participen en la
delineacin de las tareas, adems harn asignaciones especiales para aprovechar de
esta manera las habilidades de sus empleados o en todo caso dar autonoma a los
equipos de trabajo, para que proyecten o planeen y pongan en prctica sus
habilidades.
2.3.2 TEORA BIFACTORIAL

FREDERICK HERZBERG
DE
LA
MOTVACIN-HIGIENE
DE
Fue propuesta por Frederick Herzberg, quien se pregunt:

Qu espera la gente de su trabajo?, pidiendo a los
entrevistados que describieran situaciones laborales donde se
hubieran sentido excepcionalmente bien o mal. Las
respuestas lo condujeron a plantear esta teora.
Concluy que la satisfaccin se relacionaba con factores
intrnsecos y la insatisfaccin con factores extrnsecos y que
por lo tanto la satisfaccin e insatisfaccin no son opuestas
porque tienen caractersticas totalmente distintas. De esta
forma al eliminar las caractersticas insatisfactorias en un
puesto de trabajo no se genera
necesariamente satisfaccin sino
Perspectiva Tradicional
que se produce la sin insatisfaccin
y si se eliminan las caractersticas
Satisfaccin
Insatisfaccin
satisfactorias se produce la sin
satisfaccin. Ambos grupos de
factores los agrup en Factores de
Higiene
(extrnsecos,
sin
Perspectiva de Herzberg
insatisfaccininsatisfaccin)
y
Factores Motivacionales (intrnsecos,
Satisfaccin
FACTORES
Sin satisfaccin
satisfaccin- sin satisfaccin).
MOTIVACIONALES
Por ello se dice que Herzberg rompi

la perspectiva tradicional
de la
insatisfaccin es opuesta a la
satisfaccin, tal como se sintetiza
hacia la derecha.
CIBERTEC
Sin insatisfaccin
FACTORES
HIGINICOS
Insatisfaccin
116
El grupo de Factores Higinicos y Motivacionales son los siguientes:
Cuadro 7. Fuente: Google. Imgenes y Adaptacin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len

Ana se siente satisfecha porque las condiciones laborales, fsicas (Factores
Higinicos) son muy adecuadas en su oficina y le permiten trabajar.
Roberto Fernndez es el asistente de Recursos Humanos de la empresa LATINO
donde la remuneracin (Factores Higinicos) que recibe es muy buena y hace que
l se siente bien trabajando.
Julia Suazo se siente importante en la empresa, porque su superior siempre la
reconoce (Factores Motivacionales) por la buena labor.
El Sr.Oscar de la Cruz es una persona muy responsable. Este ao, la empresa lo
ha ascendido (Factores Motivacionales) a Gerente General.
Como se observa los factores descritos por Herzberg se relacionan a las necesidades
de Maslow de la siguiente manera:
CIBERTEC
117
2.3.2.1 Aplicacin de la Teora Bifactorial en las organizaciones

La teora de Herzberg ha sido tomada por los gerentes como recomendaciones a tener
en cuenta para mejorar la satisfaccin considerando
aquellos factores que
verdaderamente motivan, que son los intrnsecos o en otras palabras, aquellos que
estn relacionados con el contenido del propio trabajo que realiza la persona y no con
el contexto que lo envuelve. En este sentido los programas de reconocimiento e
involucramiento del empleado contribuyen a tal cometido al igual que la rotacin de
puestos a travs de la cual los empleados adquieren diversas responsabilidades y un
conocimiento integral del negocio.
2.3.3 TEORA DE LAS TRES NECESIDADES DE DAVID

McCLELLAND
McClelland se enfoc en la personalidad, dando a conocer que la
motivacin de un individuo se debe a la bsqueda de satisfaccin
de tres necesidades dominantes: Necesidad de logro, poder y de
afiliacin que tienen las siguientes caractersticas particulares:
Figura 24. Fuente: Comportamiento Organizacional. Eduardo Amors. 2007

Jos Gallardo trabaja en la empresa TOTTUS SA y, continuamente, busca retos
laborales para sentirse bien (Necesidad de Logro).
La Margarita Prez es Gerente General de la empresa Gourmet y, cuando la
ascendieron a Supervisora de planta hizo sentir su autoridad ante sus subordinados
(Necesidad de Poder).
La Asistente del Gerente de Compras trata de estar siempre en buena compaa
y en buenas relaciones con los compaeros de trabajo para generar un buen clima
laboral (Necesidad de Afiliacin).
CIBERTEC
2.3.3.1 Aplicacin de la Teora de las Tres Necesidades

organizaciones
118
en las
Esta teora ha servido para hallar el impacto en la productividad de las personas con
alta necesidad de logro y compatibilizar los puestos de trabajo con aquellas
necesidades dominantes en los trabajadores, sin embargo el obstculo principal para
llevarla a la prctica en la mayora de organizaciones es que es bastante difcil medir
las 3 necesidades.
2.3.4 TEORA ERG DE CLAYTON ALDERFER

Alderfer realiz una revisin de la teora de las necesidades de
Maslow, la cual se convertira en su teora ERG (Existence o
Existenciales, Relation o de Relacin y Growth o de
Crecimiento).
A diferencia de Maslow, Alderfer sostuvo que las necesidades
no tienen que satisfacerse por orden correlativo. Adems, si la
persona no logra satisfacer una necesidad de orden superior
aparece una necesidad de orden inferior (frustracin-regresin). Las necesidades
Existenciales se relacionan con las necesidades fisiolgicas y de seguridad de
Maslow, las necesidades de Relacin con las necesidades sociales y de estima
mientras que las necesidades de Crecimiento se relacionan con las necesidades de
estima y autorrealizacin.
Junior trabaja bajo contrato fijo en una empresa de calzado (Necesidades
Existenciales-E).
Rebeca Flores disfruta la compaa de sus compaeras azafatas en la Compaa
Area en la cual trabaja (Necesidades de Relacin-R).
El ex cocinero, Sandro Guerra se siente feliz pues ha realizado el sueo de su vida
que es tener su propia empresa de catering (Necesidad de Crecimiento-G).
Lo anterior significa que podemos comparar la Teora ERG con Maslow y Herzberg,
resultando lo siguiente:
CIBERTEC
119
2.3.4.1 Aplicacin de la Teora ERG en las organizaciones

La aplicacin de la Teora ERG se asemeja a la de la Teora de la Jerarqua de las
Necesidades de Maslow, aportando una consistencia mayor acerca del conocimiento
de cada persona y de las diferencias entre las mismas. Las variables como la
educacin, los antecedentes familiares y el ambiente cultural, pueden alterar la fuerza
de impulso que un grupo de necesidades posee para una persona en particular. Los
horarios flexibles, puestos compartidos, trabajo a distancia, colaboran hoy en da con
satisfacer no solo necesidades existenciales (E) sino tambin de crecimiento (G) y
modernizan la satisfaccin de las necesidades sociales (R).
Al final de este tema se ha agregado un artculo dnde se muestra como DHL Express
en el Per mantiene la motivacin de sus trabajadores.
Desarrolle el siguiente test para medir su motivacin segn Maslow
http://www.businessballs.com/freepdfmaterials/motivational-needs-test-espanol.pdf
Lo invitamos a ver el siguiente video acerca de la motivacin

La carrera de la fe
https://www.youtube.com/watch?v=3QrOUqzVINg

Tips para fidelizar el talento y mantener la motivacin

en el trabajo
Le preguntamos a Pilar La Torre, RH manager de DHL
Express en el Per, cul es el reto de las organizaciones
hoy en da, y nos respondi que las generaciones.
Vivimos en un mundo donde la permanencia en el puesto
es ms corta. El objetivo de las nuevas generaciones ya
no es mantenerse ms tiempo en una misma organizacin sino, por el contrario, saltar
de organizacin en organizacin para aprender cosas nuevas; es all donde est el
valor para ellos, dice la ejecutiva.
Tambin resalta que, hoy en da, las personas ya no se motivan solo con un buen
salario, sino que buscan su propio desarrollo profesional y bienestar emocional.
Por lo tanto, considera que uno de los retos ms grandes para las compaas es
fidelizar al talento al interior de sus organizaciones a travs de estrategias creativas e
innovadoras que contribuyan a mantener un alto nivel de motivacin y compromiso.
La ejecutiva cuenta que, en el caso de DHL Express, estn constantemente creando
acciones en pro de la satisfaccin de los colaboradores, haciendo benchmark y
CIBERTEC
120
replicando las BDP que existen a nivel regional.

La Torre detalla las principales dificultades que enfrenta DHL con la gestin de clima
laboral y cmo las solucion:
Ubicacin geogrfica. Para un operador logstico, estar cerca del aeropuerto es
clave y se torna una necesidad para la operacin, pero en lo que concierne al
reclutamiento puede ser una desventaja y resulta ms complicado atraer a gente para
trabajar en una zona muy lejana para la mayora.
Para solucionar esta problemtica, DHL ofrece movilidad a sus colaboradores para
velar por su seguridad y acercarlos a zonas de mayor trnsito para que puedan llegar
a su destino en menor tiempo.
Segn Lizette Alal, gerente de operaciones de Great Place to Work Per, esto no
solo permite aumentar la seguridad sino que les da ms tiempo a los colaboradores
para que puedan realizar actividades relacionadas con su vida personal y pasar ms
tiempo con su familia.
Personal distribuido en distintas sedes. La compaa hace algunos aos uni a la
mayor parte de personal en una sola sede lo que gener un gran impacto en el clima
laboral. Sin embargo, an queda personal distribuido en otras sedes dado el tipo de
puesto que tienen.
Frente a esto, en vez de centralizar los eventos en una sola sede, se decidi hacer
celebraciones simultneas en las distintas sedes y distribuir al personal de RR.HH. en
cada una de ellas preocupndose por llegar a todas las sedes y colaboradores el
mismo da de la celebracin para generar el mismo impacto y motivacin en ellos.
Infraestructura y condiciones laborales. Si bien han trabajado en ello, DHL no se
caracteriza por tener las instalaciones ms modernas del medio. An tienen reas que
les faltan remodelar y donde hay trabajo por hacer en este mbito.
La Torre resalta que ste ha sido un punto con el que ha tenido que luchar ao tras
ao, considerando que las instalaciones modernas jalan y atraen ms. Por ello, la
compaa este ao est trabajando en la remodelacin de las oficinas en Bocanegra
para mejorar la infraestructura en las reas que quedaban pendientes de trabajar, as
como las condiciones laborales y el nmero de salas de capacitacin.
Desde mi perspectiva, el xito o fracaso de una solucin depende de cun
personalizada sea, finaliza.
Fuente: Diario Gestin, 1 de noviembre del 2014
CIBERTEC
121

Pilar Vallejos Len)
PREGUNTAS: (Considerando las Teoras Motivacionales de Contenido)

1. Segn la Teora de la Jerarqua de las Necesidades de Maslow: Cules de las
necesidades de dicha jerarqua probablemente sern satisfechas con la
reestructuracin en la Corporacin Andina de Saludos? Por qu? Si usted ha
omitido una o ms de las necesidades, explique por qu la reorganizacin
probablemente no colmar esas necesidades.
2. Cmo podra aplicarse la Teora Bifactorial de Herzberg para garantizar que la
reestructuracin planteada tenga xito? Describa 3 acciones concretas.
3. Cmo podra aplicarse la Teora de las Tres Necesidades de Mc Clelland para
garantizar que la reestructuracin planteada tenga xito? Describa 3 acciones
concretas.
4. Cmo podra aplicarse la Teora ERG de Alderfer para garantizar que la
reestructuracin planteada tenga xito? Describa 3 acciones concretas.
CIBERTEC
122
Resumen
Las teoras motivacionales de contenido son llamadas as porque se
centran en las caractersticas internas de las personas, en la comprensin
de qu contiene su motivacin, qu necesitan y cmo pueden satisfacer
esas necesidades. Estas teoras son 4:
Teora de la Jerarqua de las Necesidades de Abraham Maslow
Teora Bifactorial, Motivacional-Higiene de Frederick Herzberg
Teora de las Tres Necesidades de David Mc Clelland
Teora ERG de Clayton Alderfer
La Teora de la Jerarqua de las Necesidades plante la hiptesis de que
dentro de cada ser humano existe una jerarqua de 5 necesidades que se
satisfacen una por una: Fisiolgicas, Seguridad, Sociales, Estima y
Autorrealizacin.
La Teora Bifactorial rompi la perspectiva tradicional de la insatisfaccin
es opuesta a la satisfaccin, para Herzberg la satisfaccin tiene causa
intrnseca (relacionada con el contenido del trabajo o factores
motivacionales) y su opuesto es la sin satisfaccin
mientras la
insatisfaccin tiene causa extrnseca (relacionada con el contexto del
trabajo o factores de higiene) y su opuesto es la sin insatisfaccin. Los
factores motivacionales se relacionan con las necesidades fisiolgicas y de
seguridad de Maslow, los factores de higiene se relacionan con las
necesidades fisiolgicas, de seguridad y sociales de Maslow.
La Teora de las Tres Necesidades se enfoc en la personalidad, dando a
conocer que la motivacin de un individuo se debe a la bsqueda de
satisfaccin de tres necesidades dominantes: Necesidad de logro, poder y
de afiliacin.
La Teora ERG realiz una revisin de la teora de las necesidades de
Maslow, la cual se convertira en la teora ERG (Existence o Existenciales,
Relation o de Relacin y Growth o de Crecimiento). Las necesidades
Existenciales se relacionan con las necesidades fisiolgicas de Maslow, las
necesidades de Relacin con las necesidades sociales y de estima
mientras que las necesidades de Crecimiento se relacionan con las
necesidades de estima y autorrealizacin.
Las 4 teoras tienen aplicaciones prcticas en las organizaciones con
respectivos ajustes.
CIBERTEC
123
2.4 TEMA 11: TEORAS MOTIVACIONALES DE PROCESO Y SU

APLICACIN EN LAS ORGANIZACIONES. PARTE II
Si usted puede soar eso, usted puede

hacerlo
-Walt DisneyCuando estamos motivados nuestro convencimiento de qu podemos lograr nuestros
objetivos se fortalece, tomando como ejemplo o comparacin para nuestro proceso de
motivacin a otras personas. En las organizaciones saber este proceso llevado a cabo
por sus trabajadores es importante para disear estrategias que colaboren con la
motivacin de sus empleados y permitan alcanzar el xito de la empresa..
Un segundo bloque de teoras motivacionales lo constituyen las teoras motivacionales
de proceso, llamadas as porque se concentran en cmo se motivan las personas,
enfatizando los pasos que una persona sigue cuando
est motivada.
Qu teoras se incluyen en estas teoras de proceso?
Quines son sus representantes? Qu postulan?
Cmo se aplican o pueden aplicarse en las
organizaciones? Nos toca conocer ms acerca de
estas teoras.
2.4.1 TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE VICTOR VROOM

Esta teora establece que la fuerza de nuestra tendencia a actuar
depende de la magnitud de la expectativa que tenemos de obtener
un resultado dado y de su atractivo (valencia). En trminos
prcticos, las personas se sentirn ms motivadas a esforzarse
cuando crean que eso les llevar a obtener una buena evaluacin
de su desempeo; que una buena evaluacin les proporcionar
recompensas organizacionales
como aumentos de sueldo,
ascensos; y que las recompensas cumplirn sus objetivos
personales. Por lo tanto, la teora se centra en 3 relaciones que son
graficadas posteriormente:
a) Relacin esfuerzo-desempeo: Probabilidad que percibe
la persona de que cierta cantidad de esfuerzo conducir al
desempeo (Expectativa). Influye en esta relacin la autoestima, autoeficacia,
xitos previos del empleado, informacin necesaria para completar la tarea,
buenos materiales y equipos para el trabajo, ayuda recibida del jefe o
subordinados
b) Relacin desempeo-recompensa: Grado en que la persona cree que el
desempeo a un nivel particular llevar a la obtencin del resultado deseado
(Valencia).
c) Relacin recompensas-objetivos personales: Grado en que las
recompensas organizacionales satisfacen los objetivos o necesidades
personales de un individuo, y el atractivo que tienen dichas recompensas
potenciales para l (Instrumentalidad).
CIBERTEC
124
Figura 26. Teora de las expectativas. Fuente: Comportamiento Organizacional. Robbins y Judge.2013
Por ejemplo, un asistente del rea de administracin supone que si pone ms empeo
en las tareas que le encomiendan aprovechando el apoyo del jefe de rea y otros
compaeros de trabajo alcanzar un mejor desempeo (esfuerzo-desempeo) y ello lo
llevar a ser promovido (desempeo-recompensa) lo cual significar un logro
importante en su carrera (recompensa-objetivo personal).
2.4.1.1 Aplicacin de la Teora de las Expectativas en las organizaciones

Se ha reconocido a esta teora como la que mejor explica el proceso de motivacin.
En las organizaciones podemos ver estrategias relacionadas que alientan a desarrollar
un clima motivacional como el diseo de estructuras de remuneraciones e incentivos
basados en el desempeo y no en la antigedad del trabajador como por ejemplo
bonos, ascensos, pagos a destajo o por mayor volumen de produccin, comisiones
por mayores ventas, participacin en las ganancias, reparto de utilidades y posibilidad
de adquirir acciones de la empresa, entre otras. No obstante se debe entender que los
trabajadores pueden ir ms all de retribuciones a corto plazo y que puede haber una
gran variedad de retribuciones en los distintos trabajadores.
2.4.2 TEORA DE LA EQUIDAD DE STACEY ADAMS

Esta teora sostiene que la motivacin, desempeo y satisfaccin
de un empleado depende de su evaluacin subjetiva de la
comparacin entre de su esfuerzo-recompensa y el esfuerzorecompensa de otros (amigos, vecinos, compaeros de trabajo,
colegas de otras organizaciones o se compara el puesto actual con
puestos pasados). Dicha comparacin la podemos observar en tres
resultados posibles:
Figura 27. Fuente: Comportamiento Organizacional. Robbins y Judge.2013
Comparacin
Percepcin
Esfuerzo vs
Recompensa
individual
Esfuerzo vs
Recompensa de
otros
Inequidad o injusticia
Esfuerzo vs
Recompensa
individual
Esfuerzo vs
Recompensa de
otros
Equidad o justicia
Esfuerzo vs
Recompensa
individual
Esfuerzo vs
Recompensa de
otros
Inequidad por mayor recompensa
CIBERTEC
125
Por lo tanto los trabajadores comparan sus recompensas con otros y se enfocan en:
La justicia distributiva, justicia procedimental y justicia interactiva para formar su
percepcin sobre la justicia organizacional, tal como vemos a continuacin:
Justicia Distributiva
(Equidad percibida por la recompensa)
Ejm: Obtuve el aumento de sueldo que
mereca
Justicia Procedimental
(Equidad percibida por el proceso para
determinar la recompensa)
Ejm: Particip en el proceso utilizado para
otorgar aumentos y recib una buena
explicacin de por qu obtuve el
incremento
Equidad
Organizacional
(Percepcin
general de lo que
es justo en el lugar
de trabajo)
Ejm: Pienso que
este es un lugar de
trabajo justo
Justicia Interactiva
(Equidad percibida por el trato recibido)
Ejm: Cuando me comunic la noticia del
aumento, mi supervisor fue muy amable y
gentil
2.4.2.1 Aplicacin de la Teora de la Equidad en las organizaciones

Al igual que la Teora de las Expectativas, la Teora de la Equidad adquiere vigencia
aplicativa hoy en da en las organizaciones donde es posible observarla en estrategias
como el diseo de estructuras de remuneraciones e incentivos equitativas. No
obstante se debe entender que los trabajadores pueden ir ms all de la equidad
remunerativa y buscar la equidad en estatus por ejemplo o buscar la equidad en
remuneraciones competitivas a nivel internacional cuando las organizaciones son
multinacionales o transnacionales como en el caso de Movistar o Coca Cola. Todo lo
anterior debe contribuir al equilibrio entre la justicia distributiva, procedimental e
interactiva y con ello alcanzar que la organizacin sea percibida por los trabajadores
como una organizacin justa.
Lo invitamos a ver el siguiente video acerca de la motivacin relacionada con las
expectativas
Aprendices fuera de lnea
http://www.youtube.com/watch?v=NRXHBi7fNgE

CIBERTEC
126

Pilar Vallejos Len)
PREGUNTAS
Considerando las Teoras Motivacionales de Proceso:
1. Sugiera a Daro Torres cmo debera aplicar la Teora de las Expectativas de
Vroom tanto para disminuir el tiempo de produccin como para motivar a los
empleados
2. Sugiera a Daro Torres cmo debera aplicar la Teora de la Equidad de
Adams.
3. De todas las teoras de contenido y proceso cules 2 priorizara para ser
implementadas en la empresa. Fundamente su eleccin.
CIBERTEC
127
Resumen
Las teoras motivacionales de proceso son llamadas as porque se centran
en cmo se motivan las personas, enfatizando los pasos que una persona
sigue cuando est motivada. Hay 2 teoras principales:
La Teora de las Expectativas de Vctor Vroom
La Teora de la Equidad de Stacey Adams
La Teora de las Expectativas establece que la fuerza de nuestra
tendencia a actuar depende de la magnitud de la expectativa que tenemos
de obtener un resultado dado y de su atractivo (valencia). Se centra en 3
relaciones que son: Relacin esfuerzo-desempeo, relacin desempeorecompensa y relacin recompensa-objetivo personal.
La Teora de la Equidad sostiene que la motivacin, desempeo y
satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin subjetiva de la
comparacin entre de su esfuerzo-recompensa y el esfuerzo-recompensa
de otros (amigos, vecinos, compaeros de trabajo, colegas de otras
organizaciones o se compara el puesto actual con puestos pasados). Por
lo tanto los trabajadores comparan sus recompensas con otros y se
enfocan en: La justicia distributiva, justicia procedimental y justicia
interactiva para formar su percepcin sobre la justicia organizacional.
Ambas teoras se aplican en las organizaciones a travs de estrategias
como el diseo de estructuras remunerativas e incentivos relacionados
estrechamente con el desempeo y otorgados con equidad a los
trabajadores.
CIBERTEC
128
2.5 TEMA 12: EL TRABAJO EN EQUIPO Y LOS CONFLICTOS
El espritu de equipo es lo que da a muchas

empresas una ventaja sobre sus
competidores
-George L. ClementsLa unin hace la fuerza, reza un dicho popular para evidenciar la importancia del
trabajo solidario que sea capaz de sacar lo mejor de cada uno de nosotros y nos lleve
al logro de objetivos y resolucin de problemas que en forma individual hubiera
significado una tarea mucho ms difcil y complicada. Es en las organizaciones donde
esta fuerza solidaria obtiene grandes frutos y diferencia a unas organizaciones de
otras en las cuales los comportamientos no anan esfuerzos sino los desperdician
logrando un trabajo carente de la eficiencia y eficacia que se requiere en este siglo
para competir con ventajas diferenciadoras que sean sentidas por los clientes.
Qu caractersticas tiene un equipo? Qu lo diferencia de un grupo? Son los
conflictos negativos para un equipo y para la organizacin en general? Cmo
manejar estratgicamente dichos conflictos? Qu tipos de equipo existen y cundo
emplearlos? Cmo formar equipos altamente efectivos siglo XXI? Es tiempo de
analizar el trabajo en equipo y los conflictos que puedan darse y sobre todo revelar la
influencia que tienen los equipos en el xito organizacional.
2.5.1 EL TRABAJO EN EQUIPO

Antes de referirnos a la definicin de trabajo en equipo es
necesario definir qu es un grupo y diferenciarlo de un
equipo.
2.5.1.1 Grupo. Definicin

Un grupo es el conjunto de personas relacionadas para
alcanzar un objetivo. Entre los miembros comparten informacin y dan
recomendaciones para establecer mejores soluciones ante los problemas que se
presenten. Contribuyen a la causa sin estar totalmente involucrados.
Por ejemplo podemos identificar como grupos:
El conjunto de estudiantes que estn
reunidos en la primera clase del curso de
Los 7 nuevos empleados del departamento
de ventas.
La totalidad de asistentes on line a una
charla
o
conferencia
virtual
sobre
Inteligencia Emocional.
Quienes forman la fila para ser atendidos
por los cajeros de un Banco.
Tres empleados de diferentes departamentos que almuerzan de manera
irregular en la cafetera de la empresa.
CIBERTEC
129
2.5.1.2 Equipo. Definicin

Un equipo rene a un conjunto de personas que no solo aporta ideas sino
retroalimentacin constante y estn comprometidas e involucradas en el logro de un
objetivo comn.
Por ello se afirma que en un equipo se da una Sinergia positiva que significa que el
desempeo logrado es mayor a la suma de los esfuerzos individuales y que aun
pudiendo ser 4 o 5 pueden alcanzar resultados como si fueran 6 o 7 o ms miembros.
Por ejemplo podemos identificar como equipos:
El conjunto de gerentes de las divisiones
internacionales que debe sacar adelante los nuevos
productos lanzados por la empresa globalmente.
Los miembros de la seleccin de futbol que han
ganado el ltimo torneo celebrado entre las sucursales
de una tienda por departamentos.
La tripulacin de un avin durante el reciente aterrizaje
forzoso que tuvieron que enfrentar.
Los 6 miembros de una familia que lleva adelante su
propio restaurante familiar.
El cirujano junto al mdico auxiliar, las 2 enfermeras y la anestesiloga que se
encuentran realizando una operacin de alto riesgo a un paciente.
Comparando a un grupo con un equipo tendramos las siguientes diferencias:
2.5.1.3 Trabajo en Equipo. Definicin

En base a las definiciones anteriores podemos definir al trabajo en equipo o Team
Work como el desempeo basado en la formacin y consolidacin de equipos con los
cuales se busca lograr resultados extraordinarios (a diferencia de los grupos que
logran resultados comunes y ordinarios)
CIBERTEC
130
Para lograr este trabajo en equipo se requiere de

5 componentes denominados las 5 C del trabajo
en equipo:
a) Complementariedad:
Cada
miembro domina una parte
determinada del trabajo total.
b) Confianza:
Cada miembro
confa en el buen hacer de sus
compaeros. Acepta anteponer
el xito del equipo al propio.
c) Compromiso: Cada miembro
se compromete a aportar lo
mejor de s mismo, a poner todo
su empeo en sacar el trabajo adelante.
d) Coordinacin: Los miembros actan en forma organizada.
e) Comunicacin: Existe una comunicacin abierta entre sus
miembros para coordinar las distintas actividades.
En los ejemplos mostrados anteriormente sobre equipos deben coexistir estas 5 C; al
fallar una de ellas y no solucionarla, el equipo pasara a trabajar como un grupo. Hacia
el final del tema aparece un test on line para medir su capacidad de trabajo en equipo
y un artculo proponiendo un declogo sobre el trabajo en equipo.
2.5.2 CONFLICTOS Y SU MANEJO ESTRATGICO

2.5.2.1 Conflicto. Definicin
Al hablar de conflictos nos referimos a un proceso donde una
de las partes o las partes sienten que han sido perturbadas
negativamente.
En palabras de Erick J. Van Styke, el conflicto es una
competicin entre partes interdependientes que perciben sus
necesidades, metas o ideas como incompatibles.
Los conflictos son malos?
Existen 2 tipos principales de conflictos: Funcional y Disfuncional.
a) Conflicto Funcional: Es la confrontacin de individuos o grupos que
beneficia el desempeo de la organizacin (Resultado positivo-productivo)
b) Conflicto Disfuncional: Es la confrontacin de individuos o grupos que
obstaculiza el desempeo de la organizacin (Resultado negativoimproductivo)
Por lo tanto, todo conflicto no es intrnsecamente malo; ms bien es un sntoma que
informa de problemas irresueltos. El cmo se soluciona dar lugar a si se trata de un
conflicto funcional o disfuncional.
Por ejemplo, las discusiones relacionadas a las
distribuciones de tareas en una organizacin pueden ser
un conflicto funcional si colaboran a un reparto ms
equitativo entre los trabajadores y hasta en nuevas formas
creativas de dividir las tareas.
CIBERTEC
131
Sin embargo se pueden convertir en un conflicto disfuncional

cuando generan incertidumbre en los roles de las tareas, mayor
tiempo para realizarlas y llevan a los trabajadores a
desempearse con objetivos contradictorios.
2.5.2.2 Manejo Estratgico de Conflictos

Como herramientas bsicas para el manejo de conflictos se
deben emplear: La colaboracin, la negociacin integradora y
la generacin de un nivel de empata.
a) La colaboracin en la bsqueda de una solucin
equitativa.
b) La negociacin integradora para fomentar lazos
comprometidos, fuertes y no buscar resentimientos.
c) Generar un nivel de empata que conciba, entre todos, un ambiente donde no
se busque discutir sino soluciones. De esta manera, trabajar ser un placer aun
en problemas, porque en los problemas es cuando se necesita ms de la
ecuanimidad y de la calma.
Davis y Newstrom, sealan 5 estrategias para resolver conflictos:
a) Estrategia Evasiva: Las personas se alejan del conflicto o lo ignoran. No
hay asertividad (grado en que una de las partes intenta satisfacer sus
propios intereses) ni cooperacin (grado en que una de las partes trata de
satisfacer los intereses de la otra). El resultado de esta estrategia es
Perder-Perder. Por ejemplo, un jefe que despide a un empleado valioso
por no poder aumentarle el sueldo.
b) Estrategia de Imposicin: Una de las partes compite para satisfacer sus
propios intereses sin importar el efecto sobre la otra parte del conflicto. No
hay cooperacin pero si asertividad. El resultado de esta estrategia es
Ganar-Perder. Por ejemplo, Un jefe que obliga a su asistente a trabajar
ms horas sin pagarle ms.
c) Estrategia de Acomodacin o Ceder: Disposicin de una de las partes
para colocar los intereses de la otra parte por encima de los suyos. Hay
cooperacin pero no asertividad. El resultado de esta estrategia es PerderGanar. Por ejemplo, Un empleado que acepta no tomar sus vacaciones
anuales para colaborar con el reflotamiento de la empresa.
d) Estrategia de Compromiso o Acuerdo Mutuo: Cada parte est dispuesta
a ceder algo. Hay asertividad y cooperacin a medias. El resultado de esta
estrategia no es fijo, no hay un ganador ni un perdedor evidente. Por
ejemplo, El Supervisor acuerda con sus trabajadores trabajar todos ms
horas sin saber si sern compensados dada la demanda variable que
atraviesa el sector.
e) Estrategia de Colaboracin: Ambas partes desean satisfacer por
completo los intereses de cada una. Hay cooperacin y asertividad. El
resultado de esta estrategia es Ganar-Ganar y es el ms deseado en
cualquier conflicto. Por ejemplo, cuando un empleado obtiene un aumento
CIBERTEC
132
de sueldo a cambio de realizar una tarea que antes no le corresponda y

que significar una gran ayuda para su jefe.
Las estrategias se resumen en el siguiente grfico:
Figura 30. Estrategias para resolver conflictos. Fuente: Comportamiento Organizacional:

Enfoque para Amrica Latina. Franklin y Krieger.2011
2.5.3 TIPOS DE EQUIPOS

Los equipos pueden fabricar productos, brindar servicios, negociar acuerdos,
coordinar proyectos, dar asesoras y tomar decisiones. A continuacin describiremos
los 4 tipos de equipos ms comunes en una organizacin: Equipos para la Resolucin
de Problemas, Equipos Autodirigidos, Equipos Interfuncionales, Transfuncionales o
Multidisciplinarios, y Equipos Virtuales.
a) Equipos para la Resolucin de Problemas: Rene entre 5 a 12 empleados

de la misma rea para discutir en un perodo determinado y plantear
propuestas, que luego sern consideradas por el nivel jerrquico superior,
acerca de cmo mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente laboral y evitar
conflictos que perjudiquen a su rea.
Un ejemplo de este tipo de equipos lo encontramos en los llamados Crculos
de Calidad, que aproximadamente en 1965 fueron creados por el ingeniero
japons Kaoru Ishikawa.
Tambin encontramos ejemplos en empresas
como AFP, Bancos, Entidades de Servicios
Pblicos y Privados donde se promueve la
prctica de trabajar con estos equipos para
que analicen y propongan como mejorar sus
procesos y mtodos de trabajo.
CIBERTEC
133
b) Equipos Autodirigidos: Rene entre 10 a 15 empleados o por todos los

trabajadores del mismo departamento que
asumen la responsabilidad de sus supervisores.
Es decir a diferencia de los Equipos para la
Resolucin de Problemas, estos equipos no solo
recomiendan cmo solucionar problemas sino
que tienen la autonoma para implementar las
soluciones y decidir qu tareas y cmo
realizarlas (autogestin)
Un ejemplo de este tipo de equipos lo encontramos en la compaa 3M en
donde la mayora de las instalaciones de fabricacin utilizan este enfoque,
como las instalaciones de 3M en Brockville, Ontario que fue diseada y
construida para trabajar con equipos autodirigidos. que operan en las
divisiones de lnea, grupos de staff, la oficina comercial de la divisin de
suministros de 3M, la divisin de productos dentales, financieros, logsticos y
servicios de administracin de calidad.
c) Equipos Interfuncionales, Transfuncionales o Multidisciplinarios: Estos
equipos, a diferencia de los anteriores, estn formados por miembros del
mismo nivel jerrquico, pero de reas distintas de trabajo que unen fuerzas
para llevar a cabo alguna tarea especfica. En otras palabras, se crea una
fuerza superior en capacidad, conocimientos, experiencia, aptitud para un
efectivo desarrollo corporativo.
Un ejemplo lo encontramos en empresas como
Starbucks en donde se cre un equipo
compuesto por empleados de produccin,
relaciones pblicas globales y marketing para
desarrollar en Estados Unidos su marca de caf
instantneo Via. Otro ejemplo los podemos
observar en IBM en donde su sistema 360 fue
producto de este tipo de equipos. Adems
grandes fabricantes de automviles como Toyota, Honda, Nissan, BMW,
Ford usan tambin estos equipos para coordinar proyectos complejos.
d) Equipos Virtuales: Estos equipos, a diferencia
de los anteriores, no realizan su trabajo o la
mayor parte de su trabajo cara cara sino
utilizando tecnologas de informacin (internet,
intranet, correos electrnicos, chats, video
conferencia o skype) que hacen posible que
miembros dispersos geogrficamente se renan
para alcanzar un objetivo comn.
Ejemplos de este tipo de equipos los hallamos en empresas transnacionales
con proyectos globales que renen a sus miembros los cuales pueden
conectarse desde sus filiales o hasta sus hogares a travs de la tecnologa.
2.5.4 FORMACIN DE EQUIPOS ALTAMENTE EFECTIVOS EN LAS

ORGANIZACIONES
Una de las formas de capacitar miembros altamente efectivos es condicionarlos a
trabajar en los tipos de equipos anteriormente descritos empezando por aquellos
ligados a la resolucin de problemas y luego implementar los dems tipos segn sean
los objetivos que persigue la organizacin.
CIBERTEC
134
Las principales caractersticas de estos equipos para que sean altamente efectivos
son:
Contar
con
los
recursos
adecuados en cantidad y calidad.
Presencia de liderazgo y una
estructura clara.
Mantener un clima de confianza.
Evaluacin del desempeo y
estmulos a base de recompensas.
Habilidades complementarias.
Objetivos comunes.
Manejo
estratgico
de
los
conflictos que surjan.
Con ello, se lograr lo siguiente:
La participacin efectiva
Mejoras en el clima laboral
Desarrollo de habilidades y conocimientos en beneficio comn.
Es decir, un trabajo en equipo con el compromiso de ser mejores.
Desarrolle el siguiente test para evaluar su capacidad de trabajo en equipo

http://www.hacertest.com/personalidad/trabajo-equipo/
Lo invitamos a ver el siguiente video acerca de los conflictos

Ese no es mi problema
http://www.youtube.com/watch?v=p_O8mC4Wrv8

CIBERTEC
135
Declogo del trabajo en equipo

El concepto de equipo tiene su origen en la versin
deportiva del tema. Sin embargo, esta mirada desde el
deporte se incorpora al mbito organizacional a mediados
del siglo XX cuando diferentes autores empiezan a
reconocer la importancia de los equipos en las
organizaciones, centrndose en las empresas y
particularmente en los proyectos. As se suele hablar en la
actualidad de team building, team work, team leadership. El trabajo en equipo no es
una mera suma de actividades individuales, sino que hay una energa colectiva que
produce un efecto distinto a la simple adicin de tareas. Para aquellos que conducen o
lideran equipos y que desean no slo conformar equipos de trabajo sino,
fundamentalmente, aprender a conseguir todo el potencial de la sinergia entre todos
sus integrantes, aqu les entregamos 10 claves que sern fundamentales.
1. Constitucin de los equipos con un propsito determinado y una tarea. Para
que un equipo se constituya, debe haber un propsito convocante, una tarea a
realizar.
2. Alcance de los propsitos en un plazo determinado. Los equipos tienen tiempos
concretos para realizar su tarea. Estos tiempos pueden ser fijados por un nivel
superior de la organizacin, por el propio equipo, por el conductor o mediante un
proceso de negociacin entre los distintos actores de la organizacin.
3. Especializacin individual y co-especializacin en equipos. Si bien los
integrantes tienen conocimientos y habilidades especficos en una o ms disciplinas,
tambin deben prepararse para intercambiar funciones.
4. La seleccin de los integrantes del equipo. Las organizaciones seleccionan a
sus miembros centrndose en habilidades individuales, condiciones psicolgicas, etc.
5. Evaluacin por procesos. Evaluacin por resultados. Algunos equipos se miden
slo por resultados. Otros miden tambin la forma y el proceso en el que se realiz la
tarea.
6. Estilo del equipo. Todo equipo tiene un estilo que lo caracteriza y se forma por
acuerdos internos, por los recursos, por el estilo personal, los conocimientos y
experiencias previas de los integrantes y del conductor, por su historia, etc.
7. Estndares de calidad. Los equipos tienen como requisito el cumplimiento de
estndares de calidad. Por ejemplo: una orquesta no puede desafinar.
8. Confiabilidad. Se desarrolla con el tiempo. En equipos efmeros la confialidad est
muchas veces implcita en la profesionalidad de sus integrantes.
9. El juramento del equipo. Los pactos marcan los lmites del equipo, generan
cohesin.
10. tica, motivacin y capacitacin. La satisfaccin de ciertos principios ticos -de
los cuales la capacitacin permanente y la competencia no estn excluidas- es un
motivador para los integrantes del equipo.
Fuente: Revista Soy Entrepreneur, 8 de abril del 2014
CIBERTEC
136
CASO: SOMOS UN EQUIPO?

La empresa Repuestos Automotrices, S.R.L., se dedica a la produccin y venta de los
mismos. Trabaja con un mnimo stock, para hacer frente a los pedidos del segmento
de negocios minoristas de su sector, que a su vez los venden al pblico y talleres en
general. Sin embargo, tambin cuenta con dos clientes importantes que son plantas
de produccin de automviles.
Se presenta el siguiente problema: A fin de estimular las ventas, el rea de marketing
y ventas lanz una promocin destinada a los comercios minoristas, por la cual se
acept cobrar pasados 30 das, cuando hasta el momento nicamente se aceptaban
pagos en efectivo. Como resultado de la misma, las ventas de este segmento han
subido un 50%, pero la morosidad (deudores, es decir, no pagan) por dichas ventas ha
crecido un 30%, haciendo peligrar la liquidez de la empresa.
Ramn, es el dueo de la empresa, hijo del fundador y actualmente Director General
de la misma, ha asistido recientemente a una conferencia sobre trabajo en equipo y
decide aplicar lo aprendido.
Forma un equipo de trabajo integrado por Francisco, jefe del departamento de
marketing; Pedro, el nuevo encargado de ventas; Mara, la encargada de contabilidad,
administracin y tesorera; Julia, es nueva, ha sido contratada recientemente, se
encarga de recursos humanos, y dos empleados administrativos de confianza suya
porque hace 15 aos que trabajan con l, Yolanda y Juan.
Como Ramn tiene que hacer un viaje con el objetivo de captar un contrato en otro
pas, no va a estar presente en la reunin. La misma comienza a las 11 horas a.m.
Ramn ya est en el aeropuerto de Bilbao a punto de tomar su avin, cuando la
reunin comienza. Desde nuestra incmoda posicin, esto es lo que observamos en el
transcurso de la misma:
Francisco: La buena noticia es que gracias a la promocin realizada, que

todos ustedes conocen, las ventas han aumentado un 50%. Creo que existe un
problema con la gestin de los cobros e incremento del porcentaje de morosos,
no es as Mara?
Mara: S, los morosos han aumentado un 30% desde que comenz la
promocin. Por un lado, a m nadie me avis de las novedades, por lo que no
pude pensar en estrategias de cobro que contemplarn dicha situacin de
impago, y por otra parte, los de ventas solamente se preocupan de vender sin
pensar en los resultados financieros, (mira a Julia que en ese momento est
observando la decoracin de la sala de reunin sin darse por aludida.)
Pedro: Estoy muy conforme con el resultado de mi departamento. Pero eso no
quita que tendramos que integrar la poltica de ventas con la de cobros.
Yolanda: Todo iba bien cuando no se realizaban ventas a crdito.
Francisco: S, pero en esa poca la empresa no creca. Por eso me
contrataron, para gestionar el cambio y aumentar el crecimiento.
CIBERTEC
137
Mara: Bueno, pero, cmo hacemos para cobrar a los morosos?

Juan: Un to mo tiene una empresa consultora que se dedica a eso.
Podramos pedirle un presupuesto.
Francisco: Esa es una posibilidad. La otra es que el departamento de
tesorera se ocupe del tema.
Mara: No tenemos experiencia en resolver morosos porque nunca se
presentaron hasta ahora!
Francisco: Tampoco tenan experiencia en captar nuevos mercados
Pedro: Creo que un asunto crtico es ponernos a pensar cmo resolver esta
posible incobrabilidad, y otro es generar ideas para que esto no vuelva a ocurrir
en el futuro.
Mara: Para resolver el problema actual tal vez podramos convocar a la
empresa consultora del to de Juan y pedir otros dos presupuestos, y luego
decidir. Qu les parece?
Yolanda: Dnde vamos a buscar los otros presupuestos?... Cmo extrao al
pap de Ramn, que resolva todo por su cuenta! Luego nos deca qu
hacer
Francisco: Bueno, pero como ustedes saben, las cosas ahora cambiaron
Mara: Y si quiebra la empresa y perdemos el trabajo?
Pedro: Para que eso no ocurra creo que tendremos que disear una poltica de
ventas integrada con la de cobros. Les propongo que nos volvamos a reunir
maana y cada uno traiga una idea.
Yolanda: De esto no entiendo nada. Yo siempre hice lo que me encargaron.
Mara: Mi idea es que habra que verificar primero la solvencia de los nuevos
clientes, y luego otorgarles el crdito.
Francisco: Eso no es fcil, a no ser que decidan hacerlo ustedes.
Pedro: Creo que Francisco tiene razn. Por qu no lo piensan y maana nos
volvemos a reunir? As tenemos algo concreto para presentar a Ramn a su
vuelta.
Juan: Yo a partir de maana tengo una semana de vacaciones.
(Se despiden).
(Fuente: Revista Digital Comportamiento Organizacional. 2014. Elaboracin y adaptacin Lic. Mara del Pilar
Vallejos Len)
PREGUNTAS
1. Cul de los 4 tipos de equipo form don Ramn en Repuestos Automotrices
S.R.L? Sustente su respuesta.
2. Analice cada una de las 5 Cs del trabajo en equipo y defina si los diferentes
trabajadores de Repuestos Automotrices S.R.L son un grupo o un equipo.
3. Qu tipo de conflicto se est formando en la empresa y por qu?
4. Considerando el manejo estratgico de los conflictos: Qu recomendara a
esta empresa?
5. Describa 5 acciones mediante las cuales se podra consolidar en el futuro un
equipo altamente efectivo en la empresa.
CIBERTEC
138
Resumen
El grupo es un conjunto de individuos relacionados para alcanzar objetivos.
El equipo genera una sinergia positiva donde el desempeo es mayor entre los
miembros.
El trabajo en equipo o Team Work es el desempeo basado en la formacin y
consolidacin de equipos con los cuales se busca lograr resultados
extraordinarios. Para ello se requieren la 5C del trabajo en equipo:
Complementariedad, Confianza, Compromiso, Coordinacin, Comunicacin.
El conflicto es una competicin entre partes interdependientes que perciben
sus necesidades, metas o ideas como incompatibles. Existen 2 tipos:
Funcionales (positivos-productivos) y Disfuncionales (negativos-improductivos).
Como herramientas bsicas para el manejo de conflictos se deben emplear: La
colaboracin, la negociacin integradora y la generacin de un nivel de
empata.
Davis y Newstrom, sealan 5 estrategias para resolver conflictos: Evasiva
(perder-perder), De Imposicin (ganar-perder), De Acomodacin o ceder
(perder-ganar), De Compromiso o Acuerdo Mutuo (sin resultado fijo) y De
Colaboracin (ganar-ganar).
Los 4 tipos de equipos ms comunes en una organizacin son: Equipos para la
Resolucin de Problemas (de una misma rea, proponen mejoras), Equipos
Autodirigidos (facultados para tomar decisiones e implementarlas), Equipos
Interfuncionales (de varias reas), Transfuncionales o Multidisciplinarios, y
Equipos Virtuales (emplean mayoritariamente tecnologas de informacin para
reunirse).
Las principales caractersticas de los equipos altamente efectivos son: Contar
con los recursos adecuados en cantidad y calidad, Presencia de liderazgo y
una estructura clara, Mantener un clima de confianza., Evaluacin del
desempeo y estmulos a base de recompensas, Habilidades
complementarias, Objetivos comunes y Manejo estratgico de los conflictos
que surjan. Con ello, se lograr lo siguiente:
La participacin efectiva
Mejoras en el clima laboral
Desarrollo de habilidades y conocimientos en beneficio comn.
CIBERTEC
139
2.6 TEMA 13: LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES
La naturaleza nos ha dado dos odos y una

sola boca, para recordarnos que vale ms
escuchar que hablar
-ZennLa capacidad de comunicarnos hace posible interactuar con nuestros semejantes.
Cerca del 70 por ciento de nuestro tiempo lo ocupamos en comunicarnos, ya sea
hablando, escribiendo, leyendo, escuchando. Es en esta ltima actividad en donde la
escucha representa si realmente la comunicacin es eficaz y no genera problemas ni
malos entendidos. Es en las organizaciones donde sus lderes dedican la mayor parte
de sus actividades a comunicarse, por ello su manejo es estratgico de modo tal que
se genere una capacidad no solo de comunicar en un solo sentido sino de entender a
aquellos con quienes se comunica para mejorar su comprensin y con ello favorecer
su xito empresarial.
Qu funciones cumple la comunicacin en una organizacin? Qu elementos
participan en la comunicacin y cmo estos operan en la organizacin? Qu
direccin toman las comunicaciones organizacionales y qu generan? Cules son los
obstculos para una comunicacin eficaz? Cmo propiciar un clima de comunicacin
realmente efectiva en
las organizaciones? Nos abocaremos al tema de la
comunicacin, su proceso, fluidez, problemas y al papel estratgico que ostenta en las
organizaciones.
2.6.1 LA COMUNICACIN. DEFINICIN

Etimolgicamente la palabra comunicacin deriva del
latn communicare que significa compartir informacin,
impartir, difundir
Podemos, entonces, definir a la comunicacin como la
trasferencia y comprensin de un significado.
2.6.1.1 Funciones de la Comunicacin en la organizacin

En una organizacin, la comunicacin tiene 4 funciones: Control, motivacin,
expresin emocional e informacin.
a) Control: La comunicacin acta para controlar el comportamiento de los
miembros de la organizacin en la forma de transmisin de reglas, polticas
cuyo cumplimiento se exige. Tambin en los grupos informales formados
por intereses propios y no organizacionales, se da esta funcin controlando
el desempeo de sus miembros.
b) Motivacin: La comunicacin favorece la comunicacin porque aclara lo
que debe hacer cada miembro de la organizacin, qu tan bien lo estn
haciendo, y cmo podran mejorar si su rendimiento fuera insatisfactorio.
c) Expresin emocional: La comunicacin es la principal fuente de la
interaccin social, mediante la cual sus miembros expresan sus emociones
como frustraciones y sentimientos de satisfaccin
d) Informacin: La comunicacin facilita informacin, la cual es importante
para la toma de decisiones.
CIBERTEC
140
2.6.2 PROCESO DE LA COMUNICACIN

El proceso de comunicacin universal que tambin se aplica a la comunicacin
organizacional consta de los siguientes elementos o componentes que se describen
en el siguiente grfico:
Figura 32. Fuente: Google. Imgenes. Adaptacin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len
a) Emisor: Es quien inicia la comunicacin transmitiendo una idea (mensaje)

traducida (codificacin). En el grfico mostrado sera el jefe.
b) Mensaje: Forma fsica que adopta el mensaje codificado por el emisor. En
el grfico: Buen trabajo Alex!
c) Medio: Es el canal o va seleccionado por el emisor, a travs del cual viaja
el mensaje. En el grfico el medio es formal (conversacin oral car a cara).
d) Receptor: Es quien recibe el mensaje, traducindolo (decodificacin) para
entenderlo.
e) Ruidos: Son las barreras que se presentan en la comunicacin y
distorsionan la claridad del mensaje. En el grfico no se presenta ninguna
barrera pero podran ser ruidos ambientales o manejo de lenguajes
diferentes en caso que el emisor y receptor manejen distintos idiomas.
f) Retroalimentacin: Es la comprobacin del xito que se ha logrado al
transmitir el mensaje. Determina si se logr la comprensin. En el grfico,
sera la respuesta del empleado Alex: Gracias Jefe!
En cuanto al medio o canal, su eleccin debe estar ligada a la cantidad de informacin
(riqueza de informacin) que puedan transmitir y si se trata de un mensaje rutinario
(necesitan canales con poca riqueza) o no rutinario (necesitan canales con mucha
riqueza).
CIBERTEC
141
En el grfico se aprecian diferentes medios o canales usados por las organizaciones,

clasificados por su grado de riqueza:
Por ejemplo, cierta empresa que enfrent tiempos difciles por la crisis del sector
decidi comunicarse diariamente con sus empleados usando diversos medios para
que todos estuvieran informados. As los empleados reciban actualizaciones sobre los
planes de la empresa para enfrentar los problemas econmicos. El uso de canales de
mucha riqueza para transmitir esta informacin no rutinaria dio resultados, al reducir la
ansiedad de los empleados y aumentar su compromiso con la organizacin.
2.6.3 TIPOS DE FLUIDEZ DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

En una organizacin, la comunicacin puede fluir de 4 formas: Descendente,
Ascendente, Horizontal o Lateral y Diagonal.
CIBERTEC
142
a) Fluidez Descendente: la comunicacin va

dirigida hacia abajo en la estructura jerrquica de
la empresa. Este tipo de fluidez busca generar
convencimiento y motivacin.
Por ejemplo, el Gerente de Produccin de una
empresa seala, a los Jefes de Diseo, Corte,
Ensamblado y Envasado, los problemas del rea
que necesitan atencin.
Algunos canales de comunicacin descendente son los boletines, manuales,
peridico interno, folletos.
b) Fluidez Ascendente: la comunicacin se dirige
hacia arriba en la estructura jerrquica de la
empresa. Este tipo de fluidez busca generar
confianza, compromiso, apoyo y reputacin.
Por ejemplo, El Gerente de Marketing informa al
Gerente General sobre los resultados obtenidos en
las ventas del ltimo producto lanzado por la
empresa.
c) Fluidez Horizontal o Lateral: Es la transmisin de
informacin entre grupos de trabajo o personas que
estn al mismo nivel jerrquico. Este tipo de fluidez
genera transparencia, pertenencia y participacin.
Por ejemplo, dos asistentes del rea de finanzas
conversan sobre el diseo del ltimo reporte que se
les ha asignado.
d) Fluidez Diagonal: Es la comunicacin entre personas que

estn en diferentes niveles jerrquicos y no establecen una
relacin de dependencia entre ellas. Este tipo de fluidez
genera visin integral de la organizacin, apoyo entre
diferentes niveles.
Por ejemplo, Un Gerente de Finanzas conversa con una
empleada del rea de Compras sobre los nuevos insumos
adquiridos y cmo estos incidirn en la elevacin de los
costos de la empresa.
CIBERTEC
143
2.6.4 BARRERAS
ORGANIZACIONAL
EN
EL
PROCESO
DE
LA
COMUNICACIN
Como mencionamos dentro del proceso de comunicacin, los ruidos o barreras

entorpecen la claridad del mensaje que se desea transmitir. En la organizacin
podemos reconocer 5 barreras principales: Filtracin, Percepcin Selectiva, Defensa,
Lenguaje y Sobrecarga de la informacin.
a) Filtracin: Manipulacin intencionada que hace el emisor de la informacin
para que sea vista de manera favorable por el receptor. A medida que hay
ms niveles jerrquicos en la organizacin
hay mayores probabilidades para que
ocurra la filtracin.
Por ejemplo,
los nuevos cambios a
implementarse en una Clnica pueden
llegar distorsionados desde el Director
Mdico hasta las auxiliares de enfermera
o una de las enfermeras por agradar a su
Jefe no le informa todos los problemas
ocurridos durante la ltima guardia.
b) Percepcin Selectiva: Proceso por el cual el
receptor solo ve y escucha en forma
selectiva la informacin requerida para su
necesidad.
Por ejemplo, un Gerente de Logstica durante
la ltima reunin de directorio quizs se
concentre en los resultados sobre su rea
compartidos por el Gerente General, no
prestando atencin a los resultados ofrecidos
sobre el resto de reas de la organizacin.
c) Defensa: Es cuando intervienen las
emociones negativas, lo que origina que no
exista la comunicacin porque no hay
entendimiento.
Por ejemplo, en los miembros de un equipo
podra suscitarse la defensa de sus propias
ideas en forma enrgica sin llegar a un
acuerdo en comn.
d) Lenguaje: Uso inadecuado de los cdigos lingsticos para transmitir la
informacin. Se debe de considerar los niveles lingsticos del receptor
para transmitir la informacin ya que puede producirse la olisemia que se
refiere a que una misma palabra puede tener diferentes significados para
distintas personas.
Por ejemplo, Un Jefe de Publicidad
puede
solicitarle
los
ltimos
entregables (resultados verificables
de un proyecto) al nuevo asistente y
este confundir con las ltimas
solicitudes de publicidad llegadas a la
agencia de parte de los clientes. A
nivel de comunicaciones internacionales en empresas que operan en o con
CIBERTEC
144
otros pases podra darse el caso problemas por manejo de idiomas

diferentes entre sus empleados.
e) Sobrecarga de la Informacin: Es una situacin en la cual el flujo de
informacin sobre pasa la capacidad de procesamiento de una persona.
Esto hoy en da se ha convertido en un
gran desafo para las personas y las
organizaciones.
Por ejemplo, el equipo de 3 auxiliares de
contabilidad no se da abasto para
registrar las crecientes transacciones
que viene realizando una empresa,
llevndolos a confusiones y errores
recurrentes entre ellos.
2.6.5 FACTORES QUE FAVORECEN UNA BUENA COMUNICACIN

ORGANIZACIONAL
Tal como hemos visto las barreras entorpecen la
buena comunicacin en una organizacin. Por ello, es
vital reducir dichas barreras y procurar superarlas
mediante planes cuyo objetivo sea mejorar la
eficiencia y eficacia de la comunicacin. Dichos
planes deben considerar los siguientes factores que
favorecen la buena comunicacin organizacional:
Usar retroalimentacin, Simplificar el lenguaje,
Escuchar activamente, Controlar emociones.
a) Usar la retroalimentacin: El emisor debe cerciorarse que el receptor o
receptores entendieron el mensaje, realizando preguntas que ayuden a
su comprensin o solicitndole que repita el mensaje en sus propias
palabras. Esta retroalimentacin puede ser verbal, no verbal, escrita.
b) Simplificar el lenguaje: Hay que escoger con mucho cuidado las
palabras de modo que el lenguaje sea compatible entre emisor y
receptor. Debe evitarse el uso de vocabularios especializados para
ciertas reas y emplearlos con empleados ajenos a dichas reas que
pueden no entenderlos o malinterpretarlos
c) Escuchar activamente: Esta escucha activa requiere concentracin
absoluta y mejora cuando el receptor adquiere empata con el emisor, es
decir, cuando trata de colocarse en el lugar del emisor. Como los
emisores tienen distintas actitudes, expectativas, intereses y exigencias,
la empata facilita la comprensin del mensaje, sin dejar que lo deformen
juicios prematuros ni malinterpretaciones.
d) Controlar emociones: Al estar emocionalmente perturbados el emisor
o el receptor, o ambos, se perturba tambin la comunicacin. Por ello es
mejor manejar y administrar adecuadamente nuestras emociones o
postergar la comunicacin explcita hasta que recobremos la
compostura.
CIBERTEC
145
Desarrolle el siguiente test para evaluar su capacidad de comunicacin

http://www.psicoactiva.com/tests/test2.htmhttp://www.psicoactiva.com/tests/test2.htm
Lo invitamos a ver el siguiente video acerca

de los errores de la comunicacin organizacional
https://www.youtube.com/watch?v=KbasqGrYcyo

CIBERTEC
146
Para qu sirve la comunicacin interna de una

empresa
De acuerdo con Mara Luz Garca, Directora de ADAMS
Capacitacin en Mxico, la Comunicacin Interna es el
patito feo de todas las ramas de la comunicacin; pero a
todo esto, qu es? Pues bien, la Comunicacin Interna
es la comunicacin dirigida al cliente interno, es decir, al
trabajador. Nace como respuesta a las nuevas
necesidades de las compaas por motivar a su equipo
humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada
vez ms rpido.
PARA QU SIRVE LA COMUNICACIN INTERNA?
La Comunicacin Interna existe en todas las organizaciones y a travs de ella se crea
un sentimiento de pertenencia en los trabajadores, ayuda a que el personal est
alineado con la estrategia corporativa y que los equipos sean lo suficientemente
efectivos y productivos para alcanzar con xito los objetivos estratgicos.
LAS CIFRAS EN MXICO
Segn un estudio de 2013 realizado por Adecco en Mxico, 7 de cada 10 empleados
consideran el chisme como una forma de violencia laboral que afecta su desarrollo. La
encuesta tambin revel que cinco de cada diez entrevistados tratan de no
involucrarse en los temas del chisme, mientras que slo una de cada 10 personas
sabe que en su empresa existen acciones para combatirlo.
De todas esas acciones, la Comunicacin Interna es la ms poderosa, insiste Mara
Luz Garca, ya que sta permite el intercambio de informacin sobre las acciones de
mejora y de control para cada proceso productivo; adems, permite dar a conocer los
logros de la empresa a cada uno de sus integrantes, para que estos a su vez aprecien
un clima grupal positivo y se sientan orgullosos de laborar en ella, as como facilitar el
control de situaciones de crisis internas y externas ante situaciones de cambio de
directivos o de estructura.
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN INTERNA
Una empresa bien desarrollada facilita a sus trabajadores la informacin que necesitan
y para ello puede utilizar los siguientes instrumentos:
Tablones de anuncios. Es un efectivo medio de comunicacin, siempre que se
ubique en un lugar concurrido y con fcil acceso visual. Debe actualizarse cada
semana. Puede incluir informaciones legales o sociales, resultados de la empresa,
nuevas polticas o intercambios entre el personal (compraventa, ofrecimientos para
compartir transporte o fotos de familias, por ejemplo).
Manuales corporativos. Los manuales para los distintos puestos de trabajo aportan
una gran operatividad y permiten que el trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y
rentable desde el primer da de su incorporacin.
CIBERTEC
147
Revistas internas o newsletters. Constituyen uno de los instrumentos ms utilizados

al reunir informacin general sobre la empresa. Es un medio dinmico y abierto a la
opinin y colaboracin de los empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y
permite al personal estar al da de las ltimas novedades acontecidas en la
organizacin.
Circulares. Es un mensaje que se enva a toda la empresa o a una parte de ella. Los
medios para hacerla conocer son variados: correo electrnico, carta, intranet, blogs,
etc. Puede dar a conocer informacin, rdenes, sugerencias o convocatorias.
Reuniones. Permiten la interaccin personal dentro de los equipos de trabajo o entre
las distintas reas de la empresa, que debe convocarse con antelacin. Pueden
usarse para informar, capacitar, coordinar nuevas tareas y tomar decisiones.
COMUNICACIN DE AMBOS LADOS
Sin embargo, idealmente la Comunicacin Interna no slo va de la empresa al
trabajador, sino que los empleados tambin deben cooperar, y, para ello, disponen de
estas herramientas:
Buzn de sugerencias. El objetivo es conocer las opiniones y propuestas de los
empleados en diversos aspectos: normas, organizacin, condiciones de trabajo,
tareas, relaciones laborales, beneficios sociales. Conviene preservar el anonimato de
los trabajadores para que stas sean lo ms sinceras posible.
Intranet. Una de las herramientas ms utilizadas hoy en da dentro de la
comunicacin empresarial, por su inmediatez e interactividad. Permite potenciar el
sentimiento corporativo y motivar a los empleados.
Blogs Corporativos. En la misma lnea, es muy til crear un blog corporativo interno
en el que puedan participar todos los empleados de la empresa, recibiendo feedback
para que sta resulte lo ms eficaz posible y fluya a todos los niveles jerrquicos.
Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratgica de comunicacin,
principalmente en los equipos de venta, que adems incrementa ese sentimiento de
pertenencia.
Fuente: ESMAS, Mxico, 19 de diciembre del 2014
CIBERTEC
148
CASO: COMUNICACIN EN PIZZA HOUSE

La Cadena de Pizzeras Pizza House, que opera a nivel nacional, present algunas
dificultades cuando se expandi en los ltimos 10 aos gracias al sistema de
franquicias y cambi de una operacin predominantemente localizada en Centros
Comerciales de Lima y Callao a otra que se abri hacia Restaurantes con puerta a
calle y en 6 departamentos del pas (Arequipa, Cuzco, La Libertad, Lambayeque, Ica,
Loreto). En el camino, esta empresa familiar duplic su nmero de locales a 120.
En los 30 aos de fundacin, su carismtica fundadora Patty Velarde ha mantenido la
empresa junta. Las comunicaciones corporativas en la mayor parte de la historia de la
empresa se realizaban por mtodos tradicionales como contacto personal, llamadas
telefnicas y memorandos escritos. La Sra. Velarde haca considerables esfuerzos
para asegurarse de que se comunicaba con xito con sus operadores, sea por medio
de presencia personal en las reuniones de los operadores o por medio de visitas
rutinarias a los locales de la compaa.
Los restaurantes de Pizza House son franquicias. Los dueos/operadores son
considerados empleados de la empresa, reciben recompensas financieras por un
desempeo rentable y tienen la oportunidad de aumentar las unidades o trasladarse a
mercados ms rentables. Este arreglo empresarial sirve para motivar la comunicacin
directa entre el dueo/operador y la casa matriz con sede en el distrito limeo de San
Miguel.
A medida que creci la empresa, los consultores administrativos de campo se
convirtieron en parte de la estructura de la organizacin. Estos consultores ayudaban
a resolver problemas y asistan a los dueos/operadores para manejar restaurantes
rentables de acuerdo con los parmetros establecidos. Cuando los dueos/operadores
necesitaban asistencia, simplemente dejaban mensajes telefnicos a los consultores
de campo en las oficinas de la casa matriz. Conforme las operaciones se multiplicaron,
las respuestas demoraban o incluso se perdan debido al pesado itinerario de viajes
de los consultores.
De acuerdo a Ricardo Sols, Gerente de Servicios de Comunicacin de Pizza House,
desde el 2010, la necesidad de mejorar la comunicacin fue el resultado de un rpido
aumento en el nmero de unidades de restaurantes que la empresa tena. El contacto
personal de la casa matriz, excepto en los talleres regionales y reuniones anuales, se
volvi logsticamente prohibitivo. Por tanto, el papel de los consultores de campo en la
comunicacin corporativa efectiva se volvi ms necesario. Ms tarde, la introduccin
de nuevas variedades de pizzas y otros platos, y la expansin en nuevos mercados
aument la necesidad de ideas frescas para comunicar los parmetros de calidad.
La casa matriz de Pizza House, en consecuencia, comenz en el 2004 a ampliar sus
procedimientos de comunicacin para incluir diferentes tipos de medios; pronto
estaban repartindose por todos los restaurantes, boletines, videos, presentaciones en
power point y en flash para divulgar el mensaje corporativo. Al comienzo, estas
CIBERTEC
149
comunicaciones corporativas eran altamente descentralizadas. No slo los empleados

reciban diferentes mensajes de diferentes personas sino que stos, algunas veces,
eran irrelevantes y tardos o eran duplicados o implementados de manera muy pobre.
En poco tiempo, pocas comunicaciones se usaron en su mayor potencial. Adems la
calidad de la produccin era inconsistente y confusa en los trminos usados y los
gerentes de la casa matriz a menudo escogan los instrumentos de comunicacin que
ellos crean perfectos y que resultaban errados para alcanzar las audiencias
deseadas.
Con la direccin de Ricardo Sols, los gerentes de departamento de la casa matriz de
Pizza House han comenzado a enviar sus mensajes con mayor eficiencia y eficacia.
Dado que las necesidades de comunicacin de los dueos/operadores a veces
difieren de aquellas de los empleados de lnea, los gerentes reciben apoyo para
escoger entre un arsenal de programas de comunicacin y los trminos ms claros
para ser empleados. Ser capaces de escoger el medio correcto para divulgar su
mensaje no slo ha ayudado a la gente de la casa matriz a convertirse en mejores
comunicadores, sino que tambin le ha ahorrado dinero a la compaa. Los gerentes
que alguna vez slo pedan costosos videos, ahora estn usando otros medios ms
efectivos como el correo electrnico, el correo de voz y el uso de una intranet
corporativa que se aadieron al arsenal de instrumentos de comunicacin de Pizza
House. Los consultores de campo, quienes todava son los comunicadores de la lnea
del frente, reciben mensajes de un modo ms oportuno, y los dueos/operadores se
comunican con colegas que no estn presentes o dejan mensajes de correos
electrnicos para la gente de la casa matriz. Los mensajes importantes de voz y
correo electrnicos ahora son repartidos inmediatamente sin muchas demoras que se
asociaban a los mtodos tradicionales de comunicacin.
(Fuente: Revista Digital Comportamiento Organizacional. 2014. Elaboracin y adaptacin Lic. Mara del Pilar
Vallejos Len)
PREGUNTAS:
1. Identifique y compare cmo los 4 tipos de fluidez de la comunicacin estuvieron
presentes antes y despus de las mejoras implementadas por Ricardo Sols
como Gerente de Servicios de Comunicacin de Pizza House.
2. Qu barreras en la comunicacin existan antes de la mejoras implementadas
por Sols y cmo fueron mejoradas?
3. Tomando en cuenta los factores que favorecen una buena comunicacin
empresarial: Piensa usted que se han logrado en su totalidad en Pizza
House? Explique.
4. Tomando en cuenta los elementos del Proceso de Comunicacin: Considera
que los canales de comunicacin organizacional empleados en la empresa son
actualmente los ms eficaces? Justifique su respuesta.
5. Mencione otras 3 acciones que usted podra sugerir a Sols para estimular una
comunicacin exitosa en Pizza House.
CIBERTEC
150
Resumen
La comunicacin es la trasferencia y comprensin de un significado.
En una organizacin, la comunicacin tiene 4 funciones: Control, motivacin,
expresin emocional e informacin.
El proceso de comunicacin universal que tambin se aplica a la comunicacin
organizacional consta de los siguientes elementos o componentes: Emisor,
Mensaje, Medio, Receptor, Ruidos o Barreras y Retroalimentacin.
La comunicacin puede fluir de 4 formas: Descendente, Ascendente, Horizontal
o Lateral y Diagonal.
Las barreras de la comunicacin dificultan y distorsionan el mensaje.
En la organizacin podemos reconocer 5 barreras principales: Filtracin,
Percepcin Selectiva, Defensa, Lenguaje y Sobrecarga de la Informacin.
Entre los factores que favorecen la buena comunicacin organizacional figuran:
Usar retroalimentacin, Simplificar el lenguaje, Escuchar activamente,
Controlar emociones.
SEMANA
CIBERTEC
151
2.7
TEMA 14. EL LIDERAZGO EMPRESARIAL
Hay dos maneras de difundir la luzser la

lmpara que la emite, o el espejo que la
refleja
-Lin YutangA lo largo de la historia hemos conocido y admirado a personajes capaces de
desafiarla e inspirar a otros para juntos lograr grandes resultados. Dichos personajes
podemos encontrarlos en la actualidad en diferentes mbitos como las artes, ciencia,
tecnologa, poltica, religin y renen una serie de caractersticas comunes siendo la
principal de ellas que dicho poder de inspiracin en otros no les ha sido otorgado por
un cargo sino que ha surgido de ellos mismos. Las organizaciones necesitan hoy ms
que nunca personas con influencia firme que aunada con una administracin slida
permitan alcanzar sus objetivos. Se necesitan lderes que desafen el estado de las
cosas o status quo, que elaboren visiones del futuro y que inspiren a los miembros de
las organizaciones para que deseen lograr dichas visiones.
Qu caracteriza a un lder? Un lder nace o se hace? Qu tipos de liderazgo
tradicional y contemporneo existen y cundo son ms eficaces en la organizacin?
Abordaremos al tema del liderazgo, sus caractersticas y tipos, y el rol que
desempea en el xito de las organizaciones.
2.7.1 EL LIDERAZGO. DEFINICIN

Etimolgicamente la palabra liderazgo deriva del verbo
ingls to lead que significa guiar, dirigir a otros, tambin
deriva del latn leit que significa avanzar o ir hacia
adelante
Podemos, entonces, definir al liderazgo como la influencia
interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs
del proceso de comunicacin humana a la consecucin de
uno o diversos objetivos especficos.
Tratemos de responder algunas inquietudes comunes sobre el liderazgo
Todo Gerente es un Lder?

En el cuadro que presentamos a continuacin observamos lo que caracteriza y
diferencia a un gerente de un lder. Ambos como podemos notar, son dos
fuerzas complementarias, lo cual significa que si bien todo gerente no es un
lder debera valerse del liderazgo para no encasillarse en su autoridad de
mando formal e influenciar significativamente en sus colaboradores.
CIBERTEC
152
GERENTE o JEFE
Preocupado por hacer las cosas
bien (eficiencia).
Tiene visin de corto plazo.
l dice: Aqu mando yo.
Espera que los dems cumplan
los objetivos y tareas.
Maneja a la gente, masifica a las
personas
Inspira estabilidad (control).
l dice vaya.
LIDER
Preocupado por lo correcto
(eficacia).
Tiene visin de largo plazo.
l dice: Aqu sirvo yo.
Espera que los dems respondan y
le sigan
Prepara a la gente, conoce a cada
uno de sus colaboradores y los
trata como personas
Inspira innovacin (confianza).
l dice vayamos, promueve al
grupo, reparte responsabilidades
forma a otros lderes, consigue un
compromiso real de todos los
miembros.
Cuadro 8. Fuente: Material del curso
Se debe, entonces, gerenciar y liderar:

Gerenciar es: Planificar, controlar, organizar, dirigir. Es administrar lo
existente.
Liderar es: Establecer una direccin con base en una visin organizacional
compartida, es motivar, es inspirar, es convocar, alinear, proponer.
Qu se necesita para ser lder?

Basndonos en el cuadro anterior y entre varias caractersticas que se
requieren podramos destacar 3: Visin, Carcter y Actitud.
a) Visin: Se inspira en un futuro
deseado y compartido con sus
seguidores.
b) Carcter:
Necesita
contar
con
caractersticas internas tales como
integridad, respeto por la verdad,
compasin, relaciones ganar-ganar,
disciplina, determinacin, alegra de
vivir, perseverancia, entre otras.
c) Actitud: Todo lder acta, no es un
ente pasivo sino proactivo y en tal
actuar forma hbitos positivos y
constructivos que lo conducen a la
visin.
El Lder nace o se hace?
Si bien en un primer momento la teora sobre liderazgo se bas en los rasgos y

capacidades innatas de un lder considerando que los lderes nacen (nacen
innovadores, con pasin, por ejemplo) teoras y comprobaciones posteriores han
demostrado que es en la prctica, en el qu hacer, en cmo soluciona los problemas,
donde los lderes se hacen. Combinando ambas posturas diramos que un lder nace
con aptitudes y capacidades pero se va formando y haciendo con la experiencia.
CIBERTEC
153
Figura 36. El lder nace o se hace? Fuente: Material del curso
2.7.2 TIPOS DE LIDERAZGO TRADICIONAL

Tomaremos la distincin que hicieron Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph Whith, los
cuales dividieron a los lderes en tres grandes tipos segn la relacin entre el lder y
sus seguidores: Liderazgo Autoritario o Autocrtico, Liderazgo Democrtico o
Participativo y Liderazgo Laissez Faire o Liberal.
a) Liderazgo Autoritario o Autocrtico

Se basa en un estilo dominante por parte del
lder. Este suele tomar decisiones sin necesidad
de la participacin de sus subordinados o
colaboradores y sin la necesidad de tener que
justificarlas ante ellos.
Por ejemplo, El Jefe de Cocina de un
Restaurante dise el reciente cambio en la
carta, sin tomar en cuenta las sugerencias
planteadas por los cocineros.
b) Liderazgo Democrtico o Participativo

El lder buscar ser un miembro ms del grupo o
equipo, las decisiones se suelen tomar entre los
trabajadores, pero bajo la supervisin, gua y
consentimiento del lder.
Por ejemplo, la Supervisora de Ventas Zonal de
una empresa de productos de belleza est
CIBERTEC
154
planeando nuevas estrategias para incrementar las ventas en su zona, sus

consultoras participan proponiendo ideas con mucho entusiasmo.
c) Liderazgo Laissez Faire o Liberal

Laissez Faire procede del idioma francs y
significa dejar hacer. Se basa en una
participacin mnima del lder, ste otorga total
libertad en las decisiones grupales o
individuales, o, en todo caso, su participacin
en las decisiones es limitada.
Por ejemplo, el Director de una obra de teatro
prxima a estrenarse ha dejado que cada actor construya y recree su
personaje con sus propios recursos y habilidades.
Qu tipo de liderazgo es mejor?
Ningn lder es mejor que otro, pues el tipo de liderazgo debe adecuarse al tipo de
seguidores que tenga el lder y la situacin que enfrente.
As en una organizacin que compite en un sector sumamente cambiante cuyos
colaboradores tienen grandes competencias y habilidades, un liderazgo autoritario o
autocrtico tendra poca eficacia ya que subestimara y desmotivara a los seguidores
que tal vez funcionaran mejor frente a un liderazgo democrtico o participativo o hasta
laissez faire o liberal, Igualmente un grupo de seguidores de reciente incorporacin en
una organizacin o con poca experiencia y habilidades funcionara mejor con un
liderazgo autoritario a autocrtico que bajo un liderazgo laissez faire o liberal frente al
cual la eficacia se vera totalmente disminuida y hasta se propiciara un estado de
caos en la organizacin.
Empresas ligadas a las tecnologas de informacin como Google, Yahoo, Pixar y
aquellas que emplean cada vez ms los equipos autodirigidos ya vistos temas atrs
alcanzan su mayor eficacia al aplicar un liderazgo del tipo laissez faire o liberal,
otorgando mayor autonoma a sus colaboradores.
2.7.3 LIDERAZGO Y LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Considerando un sistema como un conjunto de elementos que interactan entre s
para cumplir un objetivo comn, en todas las empresas, hay un sistema administrativo
conformado por personas, recursos, que debe tener un tipo de lder para que todo
marche bien. Considerando que no existe un slo tipo de lder ni liderazgo, todo
depende de cada organizacin y sistema.
Tomaremos a Rensis Lickert, quien considera cuatro
sistemas administrativos que se contrastan con cuatro
estilos de liderazgo diferentes, cuyas caractersticas se
presentan en la tabla inferior:
Sistema 1: Autoritario Coercitivo.

Sistema 2: Autoritario Benevolente.
Sistema 3: Consultivo.
Sistema 4: Participativo.
CIBERTEC
155
Cuadro 9. Caractersticas de los Sistemas Administrativos de Lickert. Fuente. Google Imgenes
Como observamos, Lickert reconoce 2 tipos de liderazgo autocrtico o autoritario, uno

basado en relaciones verticales, intolerancia a la formacin de organizaciones
informales, obediencia estricta a reglas y enfoque en recompensas monetarias
(Autoritario Coercitivo) y otro ms bien, tolerante a las organizaciones informales y a
premiar socialmente en ocasiones a los trabajadores (Autoritario Benevolente). Los
otros tipos de liderazgo (Consultivo y Participativo) se relacionan con el liderazgo
democrtico y la participacin en la toma de decisiones, a grandes rasgos de los
trabajadores (Consultivo) y la total participacin en la toma de decisiones en equipo
(Participativo).
De esta manera cada sistema refleja una orientacin del liderazgo orientada al lder
(Autocrtico Coercitivo) hasta un liderazgo orientado a los seguidores (Participativo).
Cada organizacin definir que orientacin siga en la bsqueda por cumplir sus
objetivos. Por ejemplo una organizacin militar como el ejrcito se orientar con
frecuencia al Sistema 1: Autoritario Coercitivo, un hospital del Estado podra orientarse
al Sistema 2: Autoritario Benevolente, una Clnica para pacientes de la tercera edad
(Geritrica) podra orientarse al Sistema 3: Consultivo, mientras una Agencia de
Publicidad o una Consultora de Proyectos en la mayora de casos se orientar al
CIBERTEC
156
2.7.4 TIPOS DE LIDERAZGO TRASCENDENTAL MODERNOS

Adems de los 3 tipos de liderazgo tradicional, anteriormente descritos, podemos
reconocer otros tipos de liderazgo contemporneos que responden al tipo de influencia
que el lder ejerce sobre sus seguidores.
Entre los principales tipos de liderazgo trascendental modernos tenemos los
siguientes:
Liderazgo
Carismtico,
Liderazgo
Transaccional,
Liderazgo
Transformacional y Liderazgo Visionario.
a) Liderazgo Carismtico
La palabra carisma deriva del griego y significa
obsequio. Se emplea para referirse a cierta
cualidad en la personalidad del individuo gracias a
la cual se le atribuye un presencia especial que lo
separa de la gente comn y le hace merecedor de
una gran simpata y aprecio y por consiguiente se
le reconoce un poder de influencia natural.
El primer investigador que consider el liderazgo carismtico en trminos del
Comportamiento Organizacional fue Robert House. Segn la teora del liderazgo
carismtico de House, los seguidores le atribuyen al lder habilidades de liderazgo
heroicas o extraordinarias al observar su conducta.
Los lderes carismticos son ante todo seguros de s mismos. Su lema es Yo
puedo, confi en ti y confi en mi". Esa conviccin los hace tener metas bien
claras. Por lo tanto, su lema laboral podra ser Todos vamos en la misma
direccin.
Resumamos las principales caractersticas de este lder;
Es sensible ante las necesidades
de los seguidores, percibiendo las
habilidades de los dems y
respondiendo empticamente a sus
necesidades y sentimientos
Est dispuesto a correr riesgos
personales, incurriendo en costos
elevados y aceptando el sacrificio
propio para alcanzar los objetivos.
Tiene un comportamiento no convencional, adoptando conductas
que se consideran novedosas y contrarias a las normas.
Ejemplos de este tipo de lder lo encontramos en figuras como: John F.
Kennedy, Martin Luther King, Nelson Mandela y el Papa Francisco.
CIBERTEC
157
Figura 37. Fuente. Google Imgenes
b) Liderazgo Transaccional
Toda transaccin responde a un acuerdo de intercambio, en este caso, entre el
lder y los seguidores.
Bernard M. Bass investig este tipo de liderazgo, definindolo como aquel que
gua o motiva a sus seguidores en la bsqueda de objetivos establecidos,
aclarndoles los requisitos de los roles y tareas que deben desempear.
El lema de este lder es Yo busco que alcancemos objetivos y te reconocer por
ello".
Enfatiza la bsqueda de intereses propios.
Ofrece recompensa contingente, al prometer
recompensas por un buen desempeo y
reconocer los logros.
Administra con nfasis en el
control;
interviniendo para corregir desviaciones.
Satisface necesidades de seguridad y
estima, con respecto a sus seguidores.
Ejemplos de este tipo de lder lo encontramos en figuras como: Moiss, Simn
Bolvar y Barack Obama.
c) Liderazgo Transformacional
Bernard M. Bass tambin investig el liderazgo capaz de modificar el estado de
las cosas.
Este liderazgo transformacional agrupa a aquellos que inspiran a sus
seguidores para que trasciendan ms all de sus intereses personales y a
aquellos que son capaces de tener un efecto profundo y extraordinario sobre
sus seguidores.
CIBERTEC
158
El lema de este lder es Yo creo en que juntos lograremos lo imposible".

Ejerce
influencia
idealizada,
proporcionando una visin y un sentido
de misin, inspirando orgullo, ganando
respeto y confianza.
Ofrece motivacin inspiradora, al
comunicar altas expectativas, usando
smbolos para concentrar los esfuerzos
y expresando propsitos importantes
en forma sencilla.
Estimula intelectualmente; fomentando la inteligencia, racionalidad y
la solucin cuidadosa de los problemas.
Otorga consideracin individualizada, concediendo atencin
personal, tratando a cada empleado en forma individual, dirigiendo,
asesorando.
Ejemplos de este tipo de lder lo encontramos en figuras como: Don Jos de
San Martn, La Madre Teresa de Calcuta, y Mahatma Gandhi.
Los liderazgos transaccional y transformacional aunque a simple vista parezcan
opuestos, no deben considerarse enfoques opuestos sino complementarios
entre s. El liderazgo transformacional se construye sobre el transaccional y
produce mayores esfuerzos y desempeo en lo seguidores.
Algunas de las diferencias entre el liderazgo transaccional y el liderazgo
transformacional se renen en la siguiente tabla:
Todas las diferencias mostradas entre ambos liderazgos podemos

sintetizarlas de la siguiente manera:
Cuadro 10.
CIBERTEC
159
d) Liderazgo Visionario
La Visin es el elemento central de la influencia ejercida a travs de este tipo de
liderazgo.
El lema de este lder es Yo te guo porque conozco tus fortalezas y s que eres
bueno para esta tarea.
Pensamiento siempre prospectivo
(hacia el futuro).
Tiene una clara visin de a dnde
quiere llegar y cmo, y la comunica
claramente a los seguidores. Esta
visin es realista y creble.
Genera expectativas frente a los
retos del presente y el futuro,
involucrando
a
sus
seguidores,
estimulando su energa.
Es creativo e innovador, rompiendo generalmente paradigmas
establecidos.
Ejemplos de este tipo de lder lo encontramos en figuras como: Bill Gates, el
chef internacional Gastn Acurio, la entrenadora de vley peruano Natalia
Mlaga y Steve Jobs sobre el cual al finalizar el tema hemos incluido un
artculo que lo analiza y desmitifica.
Depender de la situacin y las caractersticas del lder y los seguidores para
determinar qu tipo de liderazgo trascendental moderno ser ms eficaz.
A manera de integracin de lo antes visto recurrimos al siguiente grfico para
describir las caractersticas que hacen falta en el lder que se requiere en el
siglo XXI y lo invitamos a identificar qu tipo de liderazgo est representado en
cada situacin abajo presentada:
Figura 38. Fuente. Google Imgenes
CIBERTEC
160
Qu tipo de liderazgo representan?

Gerente: Muchachos, los reun un momento porque me llam Gabriel Garca, gerente
de proyecto de XX S.A., comentndome que est notando una disminucin en las
tareas que se llevan a cabo por nuestro equipo, en la implementacin del nuevo
sistema, y dado que estamos en la etapa de pruebas junto a los usuarios claves,
considero que no debera por qu haber una disminucin en las mismas, al contrario,
tendramos que estar junto a los usuarios claves, acompandolos en las tareas y
pruebas del sistema. Recuerden que este proyecto posee un premio importante para
el equipo, como as tambin una posibilidad de crecimiento dentro de la empresa, y en
el caso de no cumplir con las los tiempos, costos y calidad de la implementacin, ese
premio puede ser reducido o en el peor de los casos puede no haber premio.
Gerente: Muchachos, los reun un momento porque me llam Gabriel Garca, gerente
de proyecto de XX S.A., comentndome que est notando una disminucin en las
tareas que se llevan a cabo por nuestro equipo, en la implementacin del nuevo
sistema, y dado que estamos en la etapa de pruebas junto a los usuarios claves,
considero que no debera por qu haber una disminucin en las mismas, al contrario,
tendramos que estar junto a los usuarios claves, acompandolos en las tareas y
pruebas del sistema. Si llegan a estar necesitando algn tipo de ayuda, no duden en
solicitrmelapero quiero que recuerden que los eleg a ustedes para este proyecto
porque poseen mucho potencial y los considero personas que poseen mucha
capacidad de crecimiento dentro de la empresa.
Desarrolle el siguiente test para evaluar su capacidad de liderazgo

http://www.webconsultas.com/mente-y-emociones/test/test-eres-un-l%C3%ADder-7677

de los tipos de liderazgo
http://www.youtube.com/watch?v=tmimK0JmxeM

CIBERTEC
161
Es Steve Jobs un verdadero modelo de lder?

Considerado como el hacedor del xito de Apple o un
egocntrico avasallador de la industria tecnolgica, el
fundador del gigante de la manzana sigue vigente.
El concepto de liderazgo puede entenderse desde dos
perspectivas. Los psiclogos se concentran en las
habilidades interpersonales, en cmo un lder influye en
otros. Por otro lado, los tericos del management ven el liderazgo en trminos de qu
se necesita al implementar una estrategia para alcanzar un resultado positivo.
Desde ambas canteras, Steve Jobs tiene detractores y aclitos. Los aclitos ven a
Jobs como un lder brillante y lo citan como la razn detrs de los fenomenales
resultados de Apple. Los detractores lo ven como un arrogante lleno de errores, que
logr el xito de Apple a pesar de su conducta grosera.
Para Darren Overfield, consultor en Kaplan DeVries y Rob Kaiser, presidente de
Kaiser Leadership Solutions, el cmo y el qu se hace al aspirar ser un lder son de
igual importancia. Para comprobarlo, citaron los resultados de estudios realizados por
Google y Deloitte Consulting en un artculo del Harvard Business Review.
Convergencia
El estudio de Google hizo un anlisis estadstico para determinar empricamente las
caractersticas de sus gerentes ms efectivos entre sus rankings de gestin. Se
esperaba encontrar que la especializacin tcnica sera el atributo ms importante de
estos lderes.
Pero se toparon con otra realidad: los jefes ms eficientes se reunan individualmente
con sus empleados, ayudaban al personal a resolver problemas cuestionndolos en
lugar de darles respuestas y se interesaban por la vida y carrera de sus
colaboradores.
Por su parte, el estudio de Deloitte Consulting evalu como los inversionistas
determinaban el valor de una compaa. Los dos factores ms importantes fueron el
desempeo financiero y el liderazgo. Para esta ltima caracterstica, los ejecutivos
sealaron tres componentes que se enfocan en el qu del liderazgo: claridad en la
estrategia, habilidad de ejecucin y cultura de innovacin.
Para los autores, ambos enfoques no son excluyentes. Anlisis estadsticos indicaron
que el cmo y el qu tienen un impacto similar en la efectividad pero se relacionan de
manera distinta. El cmo afecta las actitudes del empleado, que se remite al
desempeo, detallaron. El qu, de otro lado, no afecta las actitudes pero impacta
directamente en las calificaciones de productividad del equipo, agregaron.
As, Jobs debera ser considerado como una estadstica atpica y una anomala
gerencial en lugar de un modelo de liderazgo que valga la pena imitar. En un estudio
que realizaron los autores, evaluando a 4,600 colegas de 421 gerentes de alto rango,
no arroj ni un ejemplo que coincidiera con el perfil Steve Jobs, tan contradictorio al
relacionar los dos enfoques sealados.
Fuente: Diario Gestin, 4 de diciembre del 2012
CIBERTEC
162
CASO: LIDERAZGO EN HEINZ

Heinz Company produce y vende una gran lnea de productos de comida procesada
por todo el mundo, incluyendo salsas de tomate, salsas, condimentos, comida para
mascotas, comida para bebs, papas congeladas y productos bajos en caloras. La
siguiente es una carta enviada a los accionistas por su nuevo Presidente Ejecutivo y
CEO de la compaa antes de asumir el cargo.
CIBERTEC
163
PREGUNTAS
1. Enumere y defina 5 actividades que William Johnson podra realizar como
Presidente Ejecutivo para llevar su empresa hacia la victoria.
2. Cree usted que Johnson debera utilizar ms un tipo de liderazgo autocrtico,
democrtico o liberal para lograr el alcance de esta victoria? Por qu?
3. Si usted fuera Johnson, la comprensin de los tipos de liderazgo moderno:
Transaccional, Carismtico, Visionario y Transformacional sera valiosa para
liderar a los empleados en esta victoria? Explique.
4. Cul de los tipos de liderazgo moderno debera reflejar William Jhonson en
Heinz? Fundamente su eleccin.
CIBERTEC
164
Resumen
El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos.
Si bien todo gerente no es un lder debera valerse del liderazgo para no
encasillarse en su autoridad de mando formal e influenciar significativamente
en sus colaboradores.
Entre varias caractersticas que se requieren para ser lder podramos destacar
3: Visin, Carcter y Actitud. Un lder nace con aptitudes y capacidades pero se
va formando y haciendo con la experiencia.
Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph Whith, dividieron a los lderes en tres tipos
tradicionales segn la relacin entre el lder y sus seguidores: Liderazgo
Autoritario o Autocrtico, Liderazgo Democrtico o Participativo y Liderazgo
Laissez Faire o Liberal.
Rensis Lickert, considera cuatro sistemas administrativos que secontrastan con
cuatro estilos de liderazgo diferentes:
Sistema 1: Autoritario Coercitivo.

Sistema 2: Autoritario Benevolente.
Sistema 3: Consultivo.
Entre los principales tipos de liderazgo trascendental modernos tenemos los

siguientes: Liderazgo Carismtico, Liderazgo Transaccional, Liderazgo
Transformacional y Liderazgo Visionario.
La eficacia del tipo de liderazgo tradicional o trascendental moderno ejercido
depender de la situacin, las caractersticas del lder y la actitud de los
seguidores.
CIBERTEC
165
2.8 TEMA 15. LA TICA Y LOS VALORES ORGANIZACIONALES
La nica forma posible de que perduren

valores tales como la confianza y la prudencia
es a travs de un estrecho contacto
-William OuchiCon el devenir del tiempo somos espectadores y ciertas veces protagonistas de
comportamientos que refuerzan pero tambin contradicen y distorsionan principios.
Organizaciones exitosas y smbolos de liderazgo local o hasta internacional han
realizado actos que desvirtan el logro de sus objetivos, recurriendo a medios
dolosos o fraudulentos que daan la sociedad a la que deberan servir pues en ella
estn sus clientes. Al erosionar los principios sobre los que fueron construidas, tales
organizaciones han perdido la reputacin y la confianza en ellas y en el peor de los
casos sus directivos y funcionarios han sido procesados por sus ilcitos. En la otra
orilla, existen organizaciones cuya gestin y liderazgo se basa en valores que los
fomentan y practican internamente y los reflejan en su ambiente externo siendo
merecedoras no solo de utilidades monetarias sino sociales.
As, la vida laboral es como una semilla que genera frutos. Los frutos son las
actitudes de las personas, comportamiento, resultados, desempeo, nimo,
emociones, que repercuten en la parte central del medio laboral. No hay trabajo en
equipo, solidaridad, cohesin, valores s la empresa se desarrolla como una isla de
individuos que van en diferentes direcciones sin ningn respeto mutuo.
Qu es la tica? Qu son los valores? Qu papel ejerce la moral? Nos
involucraremos en el tema de la tica y los valores organizacionales y el papel que
desempea la moral en el verdadero xito y liderazgo de las organizaciones.
2.8.1 LA TICA Y LOS VALORES ORGANIZACIONALES. DEFINICIN

2.8.1.1 Definicin de tica
Etimolgicamente la palabra tica deriva del latn ethos
que significa carcter.
Recogiendo la definicin de lvaro Hamburguer
Fernndez (2004) podemos conceptualizar la tica
como aquella disciplina que busca que el ser humano
delibere muy bien antes de tomar una decisin, con el
objeto de realizar la eleccin ms adecuada y actuar segn lo elegido.
En otras palabras, la tica, pertenece a la rama de la filosofa, la cual determina
nuestra conducta con consecuencias responsables, basada en normas y valores.
2.8.1.1.1 tica Organizacional

La tica organizacional determina la conducta de los miembros de la empresa bajo
estndares comunes que conducen a comportamientos homogneos basados en los
valores corporativos dentro de juicios de orden moral. Por lo tanto la tica
organizacional involucra la moral y los valores.
CIBERTEC
166
2.8.1.2 Definicin de Moral

Etimolgicamente el vocablo moral proviene del latn
mos, moris que significa costumbre, hbito
En consecuencia, la moral son las reglas o normas por
las que se rige la conducta o el comportamiento de un
ser humano en relacin a la sociedad (normas sociales),
a s mismo o a todo lo que lo rodea.
Podramos decir, entonces, que la moral es ms
especfica e individual que la tica.
2.8.1.3 Definicin de Valores

Etimolgicamente la palabra valor proviene del griego
axios que significa ser merecedor, digno, que posee
valor.
Los valores son un conjunto de modelos y pautas que la
sociedad establece, cuya funcin es regir la conducta
de los individuos dentro de ella. Los valores son
estudiados por la axiologa que es una rama de la
filosofa. Entonces, los valores forman parte de la cultura
social, por lo tanto estn dentro del sistema social.
Dentro del conjunto de valores podemos observar: Valores Universales, Virtudes y
Valores Humanos.
Los Valores Universales: Son principios universales reconocidos y asumidos

como elementos para orientar la conducta humana. Entre estos tenemos por
ejemplo la justicia, la verdad, la libertad, la igualdad, respeto
Las Virtudes: Son la puesta en prctica de los valores universales en la vida

cotidiana hasta convertirlos en hbitos moralmente buenos. Entre las virtudes
tenemos por ejemplo la honestidad, integridad, la fe, la prudencia, la solidaridad.
Los Valores Humanos o Personales: Son las pautas que orientan la conducta
de las personas que pueden relacionarse o no con los valores universales. Entre
estos destacamos por ejemplo la responsabilidad, la credibilidad, creatividad, el
compromiso.
2.8.1.3.1 Valores Organizacionales

Los
valores
toman importancia en
el
comportamiento organizacional, porque ponen
mayor nfasis humano a las empresas, es
decir, a la comprensin de las actitudes y a la
motivacin que influye en la percepcin que los
miembros tienen sobre el lugar que laboran y
hacia sus lderes que guan su vida laboral.
CIBERTEC
167
Todos tenemos una jerarqua de valores que conducen nuestras vidas. Todo
empieza desde casa, escuela, amigos, familiares, y las relaciones frecuentes en
nuestro diario caminar. Lo que es bueno o malo es comn en nosotros. Est dentro
del sistema social que conduce nuestro comportamiento dentro de ste, nuestras
mentes estn condicionadas.
Los valores organizacionales, llamados tambin los valores corporativos, son los
lineamientos que conducen la conducta de todos los miembros de una empresa, una
conducta reflejada en las normas de la tica empresarial.
Al hablar de valores organizacionales estamos hablando de valores universales,
virtudes y valores humanos al interior de una organizacin y que se reflejan en su
comportamiento conformando su cultura organizacional, es decir, la forma de
actuar, pensar, decidir empresarialmente.
De esta manera, en las empresas, se debe consolidar la tica basada en una cultura
corporativa cimentada como una roca, con valores construidos organizacionalmente,
que aspiren a la calidad de vida laboral con la ausencia de conflictos disfuncionales,
asumiendo una responsabilidad social bajo un contrato moral sobre el contrato
contractual.
Lo anterior podramos sintetizarlo en la siguiente frase: La Calidad organizacional no
solo se trata de hacer las cosas bien sino fundamentalmente de hacer lo que es
correcto hacer
As por ejemplo, Ofrecer un mejor nivel de vida a los empleados no solo es lo
correcto, sino la base para tener un slido y autntico sistema de calidad, donde los
empleados tratan a sus clientes, como ellos se sienten tratados
En lnea con lo anterior, los Cdigos de tica (como los ejemplos presentados en la
parte inferior, pertenecientes a OSIPTEL y la empresa Nortel) son documentos en
donde la organizacin enuncia aquellas conductas que se consideran ticas, basadas
en valores y sustentadas en la moral de sus empleados y sirve como gua para la
toma de decisiones en temas que pudieran afectar la moral, los valores universales,
personales, permitiendo trabajar de manera eficaz con empleados cuyas perspectivas
ticas son distintas.
CIBERTEC
168
Como contraparte del comportamiento tico tambin es posible observar ejemplos

anti-ticos como el presentado a continuacin que no se corresponde con
comportamientos organizacionales aceptables:
2.8.2 OBJETIVOS DE LA TICA Y LA MORAL

Entre los objetivos que busca lograr la tica y la moral en las organizaciones figuran
los siguientes:
a) Hacer no slo lderes empresariales, sino lderes morales ticos.
b) Valorizar los valores gerenciales, convirtindolos en una necesidad ms
que una simple virtud corporativa.
c) Contribuir a que los equipos institucionales participen activamente en
satisfacer los objetivos empresariales.
d) Conducirse con sentido tico en todas las actividades.
CIBERTEC
169
e) Promover el liderazgo de compaeros y colaboradores en toda la

estructura corporativa.
El logro de estos objetivos brinda a la organizacin una cultura tica empresarial cuya
implementacin se trata en el artculo insertado al final de este tema.
2.8.3 LA MORAL EN LAS PERSONAS

Los valores dan a las personas mensajes de conducta referencial. Por ejemplo, la
solidaridad nos lleva a una conducta humana frente a los dems individuos que nos
rodean, lo propio ocurre entre los miembros de las organizaciones.
El hombre est basado en conductas, las cuales estn formadas y representadas
por acciones. Son stas las que luego sealan la tendencia o no a la moral.
El hombre es el resultado de procesos psicolgicos en el que interviene un conjunto
de pasiones, impulsos, instintos, sentimientos, emociones las cuales se dan sobre la
base de la experiencia del hombre y de la reflexin que pudiera tener en la bsqueda
constante de la felicidad del destino y la tranquilidad de la conciencia.
Es decir:
La libertad en
el actuar
La reflexin y el
discernimiento
basados en la
experiencia y en
la moral
individual.
Fuente: Material del curso
Los valores morales determinan el valor de la persona, entonces, se podra decir que
los valores morales miden las acciones de las personas que llevndolo al plano
laboral seran las acciones de los empleados y la catalogan como buenas o malas.
Entonces, existen valores y como contraparte anti valores. Estos ltimos reflejan
comportamientos distorsionados de las organizaciones y sus miembros como por
ejemplo la desigualdad en lugar de la igualdad, el desorden en lugar del orden, la
falta de compromiso en lugar del compromiso, la deshonestidad en lugar de la
honestidad, la irresponsabilidad en lugar de la responsabilidad. Un ejemplo de estos
anti-valores presentes en la moralidad de una persona podemos observarlo en la
caricatura que a continuacin se muestra y que en lugar de mejorar la eficiencia y
eficacia organizacional, las disminuye y destruye frente a quienes deben servir: A sus
propios trabajadores y a sus clientes.
CIBERTEC
170
Desarrolle el siguiente test para evaluar su nivel tico y moral

http://www.xtec.cat/~lvallmaj/passeig/etica/testeti2.htm

de la tica en la empresa ENRON
https://www.youtube.com/watch?v=mnyzZ7r1zdA

CIBERTEC
171
La tica en los negocios es ms que rentabilidad y

reputacin
La puesta en prctica de una poltica tica ofrece ventajas
competitivas y enorgullece a los colaboradores de una
empresa.
Las empresas no siempre quiebran por falta de recursos
econmicos, sino tambin por su comportamiento frente a
los clientes, colaboradores, comunidad y el Estado. De all surge la importancia de
implementar en el ADN de la compaa la tica en los negocios, seal el economista
y abogado Felipe Coronel.
La implementacin de una cultura tica empresarial no slo mejora la productividad de
la compaa, sino que adems enaltece a los colaboradores, mejora la reputacin y
ofrece ventajas competitivas.
La puesta en prctica de un cdigo tico permite mejorar el ambiente interno y externo
de los colaboradores. Los trabajadores se sienten orgullosos de trabajar para una
compaa que tiene prcticas ticas, coment el economista.
Pero si se trata de rentabilidad econmica, la cultura tica tambin tiene sus efectos.
Un estudio de KPMG determin que el 44% de la empresas que implementan
prcticas ticas ven mejorada su productividad. Otro efecto de la tica en los negocios
es que el valor compaa aumenta. Un estudio estadstico del Ethics Institute de New
York seala que 6 de cada 10 casos de corrupcin que se detecta en las empresas
provienen del interior de la organizacin. Si se cambia esto se tendr mucho menos
riesgo de soborno y de corrupcin, explic Coronel.
La reputacin tambin se afecta por la cultura tica empresarial. Los consumidores
castigan a las compaas que no tienen un cdigo tico. Un caso particular es uno
ocurrido en Chile, en el cual un 37% de los consumidores castig a una empresa por
una conducta irresponsable.
La poltica de tica empresarial ofrece ventajas competitivas. Si eres una empresa
tica, es mucho ms fcil acceder al crdito de una institucin financiera. Adems, es
ms fcil abrir otros mercados porque un sin nmero de compaa comprometidas con
prcticas anticorrupcin que buscan socios que estn alineados bajo este mismo
concepto.
Coronel busca desarrollar un proyecto de tica empresarial amparado en el dcimo
principio del Pacto Global de las Naciones Unidas, que establece que hay que
implementar medidas contra todas las formas de corrupcin, incluida la extorsin y la
criminalidad.
El proyecto se desarrolla en seis etapas; sin embargo, inicialmente se trabajar en
cuatro de ellas. La primera busca el compromiso de los lderes de la organizacin
frente a la tica empresarial. Esta fase permite hacer un diagnstico de lder de la
organizacin: tienes valores ticos?
La primera etapa est enfocada en el compromiso del lder de la organizacin porque
los cambios en una organizacin vienen desde la cabeza de la misma y esto
CIBERTEC
172
desencadena un efecto cascada en el resto de los colaboradores.

En esta primera etapa se busca, adems, identificar cmo se encuentra la empresa,
qu tienes dentro de tu compaa? Tienes un cdigo de tica o no? Tienes valores
o principios definidos?, aadi Coronel.
La segunda etapa es identificar los riesgos, las oportunidades y los impactos de los
negocios. En este espacio habra que disear un plan para mitigar los riesgos de una
organizacin, si existen, detalla el autor del proyecto.
La tercera etapa est basada en disear un plan de cumplimiento tico para la
compaa. Se elabora en funcin de las necesidades de la empresa, es un traje a la
medida de la empresa, detall el autor del proyecto. La cuarta etapa es la
capacitacin de los colaboradores.
Fuente: Diario La Estrella, Panam, 6 de febrero del 2015
CIBERTEC
173
CASO: CUENTOS AJENOS
La EDITORIAL ATLNTIDA convoc a su plana de escritores a sumarse a un nuevo

proyecto cuyo objetivo era disear cuentos interactivos con historias de la Costa,
Sierra y Selva para nios entre 6 a 10 aos que se adaptara a los orgenes de los
nios y estimulara su imaginacin as como su comprensin lectora.
Rafael Velarde estaba muy entusiasmado con el proyecto, tanto as que empez
inmediatamente a ponerse a trabajar en su laptop, generando a travs del programa
Word una lluvia de ideas o brainstorming que lo ayudara a elegir las historias ms
atractivas para los nios.
Da tras da, Rafael ocupaba valiosas horas de su tiempo en la produccin del material
que sera parte del libro. Le fue difcil pero sumamente motivador repartir su tiempo
entre las diversas ocupaciones que desarrollaba pues deba distribuir dicho tiempo
entre su trabajo en la editorial, su dedicacin a tiempo parcial como profesor de
literatura en dos universidades y su voluntariado en la Compaa de Bomberos de su
distrito. Fue justamente en el local de la Compaa donde Rafael olvid su USB, el
cual contena todo el material avanzado listo para ser presentado al Gerente de
Publicaciones de la EDITORIAL ATLNTIDA. Uno de los compaeros bomberos,
quien encontr el USB, inmediatamente llam por telfono a la casa de Rafael para
informarle el hallazgo; sin embargo, quien contest la llamada fue Rodrigo Salazar,
compaero de Rafael en la Editorial pues es en esos momentos se encontraba con
Rafael mostrndole parte del material que l ya tena elaborado e intercambiando
ideas de cmo mejorar sus historias. Rafael se haba retirado de la sala hacia su
habitacin en busca de su laptop y su USB por ello Rodrigo tom la llamada. Rodrigo
le dijo al compaero bombero que no se preocupara que l le informara a Rafael.
Sumamente preocupado, Rafael regres a la sala y le pregunt a Rodrigo si haba
visto un USB Negro. Rodrigo lejos de contarle sobre la llamaba recibida atin a
contestarle que buscara bien en su habitacin. Rafael le respondi que tal vez era
posible que hubiera olvidado su USB en una de las universidades donde dictaba pero
ya era muy tarde para llamar. La presentacin del proyecto era en tres das y en la
laptop de Rafael el material no estaba actualizado. Confiado en que al da siguiente
encontrara su USB, Rafael y Rodrigo se despidieron.
Rodrigo, a la maana siguiente se dirigi al local de la Compaa de Bomberos donde
prestaba servicios su compaero Rafael. Se acerc y solicit se le entregue el USB
pues Rafael no poda hacerlo por encontrarse trabajando. Con el USB en su poder,
Rodrigo revis los archivos de Rafael, encontr el archivo que contena el material con
los cuentos interactivos creados e inmediatamente los copio en su USB. Su idea era
presentarle al Gerente de Publicaciones de la Editorial el material copiado como suyo
CIBERTEC
174
y as lo hizo un da antes que se venciera el plazo de entrega. El Gerente de

Publicaciones qued sumamente maravillado con las historias creadas, felicit a
Rodrigo por su gran creatividad, le ofreci una bonificacin por su desempeo y dio el
visto bueno para su publicacin. Mientras tanto, Rafael enterado de la apropiacin de
su USB por parte de Rodrigo y de la presentacin de su material de cuentos ante la
Gerencia de Publicaciones como suyo, habl con el Gerente acerca de lo sucedido
mostrndole desde su laptop los cuentos originales, contndole cmo los haba
modificado y cmo pensaba mejorarlos an ms. Ante el estado de las cosas el
Gerente de Publicaciones se disculp con Rafael restndole todo crdito a Rodrigo
quien sera amonestado por falta tica pero continuara en la Editorial por pedido
expreso de Rafael quien haba solicitado que no despidan a su compaero pues saba
de su condicin de padre de 5 hijos a quienes deba mantener.
PREGUNTAS
1. Seale 4 valores organizacionales que podran ser parte de la EDITORIAL
ATLNTIDA
2. En trminos de tica: Cmo juzgara a Rafael y Rodrigo?
3. En trminos de Moral: Cmo juzgara a Rafael y Rodrigo?
4. Si tuviera que ayudar a redisear un Cdigo de tica para la EDITORIAL
ATLNTIDA. Redacte cinco puntos que incluira como parte de este.
CIBERTEC
175
Resumen
La tica es aquella disciplina que busca que el ser humano delibere muy
bien antes de tomar una decisin, con el objeto de realizar la eleccin ms
adecuada y actuar segn lo elegido.
La tica organizacional determina la conducta de los miembros de la
empresa bajo estndares comunes que conducen a comportamientos
homogneos basados en los valores corporativos dentro de juicios de
orden moral.
La moral son las reglas o normas por las que se rige la conducta o el
comportamiento de un ser humano en relacin a la sociedad (normas
sociales), a s mismo o a todo lo que lo rodea.
Los valores son un conjunto de modelos y pautas que la sociedad
establece, cuya funcin es regir la conducta de los individuos dentro de
ella. Dentro del conjunto de valores podemos observar: Valores
Universales, Virtudes y Valores Humanos.
Los valores organizacionales, llamados tambin los valores corporativos,
son los lineamientos que conducen la conducta de todos los miembros de
una empresa, una conducta reflejada en las normas de la tica empresarial.
Los Cdigos de tica son documentos en donde la organizacin enuncia
aquellas conductas que se consideran ticas, basadas en valores y
sustentadas en la moral de sus empleados y sirve como gua para la toma
de decisiones.
Entre los objetivos que busca lograr la tica y la moral en las
organizaciones figuran los siguientes: Hacer no slo lderes
empresariales, sino lderes morales ticos, Valorizar los valores
gerenciales, Contribuir a que los equipos institucionales participen
activamente en satisfacer los objetivos empresariales, Conducirse con
sentido tico en todas las actividades, Promover el liderazgo de
compaeros y colaboradores en toda la estructura corporativa.
Los valores morales miden las acciones de las personas que llevndolo al
plano laboral seran las acciones de los empleados y la catalogan como
buenas o malas. Este ltimo caso se refleja en comportamientos
distorsionados de las organizaciones o anti-valores que deben combatirse
pues daan la eficiencia y eficacia organizacional.
CIBERTEC
176
2.9 TEMA 16. LA TICA PROFESIONAL
La tica es a la sociedad lo que el ejercicio al

cuerpo. Puede que no nos guste practicarlo,
pero mientras lo hacemos, ms tiempo
vivimos.
-AnnimoDentro de las organizaciones, la prctica profesional tica resulta un ejercicio
esperado y valorado estratgicamente tanto al interior como al exterior de las
mismas. Sin embargo, en ocasiones, es puesta en tela de juicio tras observar
comportamientos anti-ticos que van en contra de principios profesionales y de
brindar un servicio de calidad a los clientes y grupos de inters relacionados a la
organizacin. As, el ejercicio de la profesin, es tomado en estos casos para
satisfacer intereses personales en lugar de servir a la sociedad y fomentar un clima
de respeto al interior de la organizacin.
Qu es la tica profesional? Qu son los valores? Qu papel ejerce la moral? Nos
involucraremos en el tema de la tica y los valores organizacionales y el papel que
desempea la moral en el verdadero xito y liderazgo de las organizaciones.
2.9.1 TICA PROFESIONAL. DEFINICIN

Podemos definir la tica Profesional como la ciencia
normativa que estudia los deberes y derechos de los
profesionales.
Es la actividad personal, puesta de una manera estable
y honrada al servicio de los dems y en beneficio
propio, a impulsos de la propia vocacin y con la
dignidad que corresponde a la persona humana.
Todo trabajador debe desarrollarse dentro de la tica profesional, es decir, dentro del
conjunto de normas, establecidas para determinar las acciones malas o buenas en la
prctica profesional.
Hay que entender que una actividad profesional, debe ser leal con lo que brinda y leal
con lo que exige. En otras palabras la tica profesional requiere que todo profesional
responda a las siguientes expectativas que se aprecian y describen en la ilustracin
inferior:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Capacidad moral
Capacidad profesional
Capacidad intelectual
Capacidad fsica
Que tenga vocacin
Que cumpla con la finalidad de la profesin
Que cumpla con su deberes profesionales
Que satisfaga el propio beneficio
CIBERTEC
177
Por lo tanto:
Actuar con tica profesional es actuar con vocacin de servicio, con capacidad
profesional (intelectual, moral y fsica).
Es actuar de acuerdo a la finalidad de la profesin (servir a la comunidad).
El celo por guardar el secreto profesional debe ser uno de los principios
morales a cumplir.
Al profesional se le exige actuar de acuerdo a la moral establecida, debe actuar
con rectitud y honestidad, manejar la verdad y la honradez, lo que le atraer
confianza y prestigio, que lo impulsar al ejercicio recto de su tarea.
Se hace necesario reconocer que el ttulo profesional representa el esfuerzo y el
compromiso de ser mejores.
El sentimiento de responsabilidad es una expresin individual, es decir, un
sentimiento nico que envuelve a cada individuo hacindole comprender lo importante
que es no slo satisfacer intereses personales, sino, ante todo, est la tica
profesional y el compromiso de responsabilidad con las regulaciones morales
profesionales.
CIBERTEC
178
Lo importante no es exclusivamente el ttulo profesional, sino lo que se puede

ticamente hacer con el conocimiento adquirido representado por ese ttulo.
2.9.2 EL SINDROME DE ANAT Y SUS CONSECUENCIAS EN LA

ORGANIZACIN
2.9.2.1 El Sndrome de ANAT. Definicin
Aunque no tiene un autor reconocido, se presume que
el nombre de este Sndrome representa las siglas del
nombre de su autor.
El Sndrome de ANAT se refiere a la conducta anti-tica,
deliberada y consciente de un individuo o grupo de
ellos, orientada a apropiarse de las ideas, sugerencias o
cualquier tipo de iniciativa, generada por terceros para
presentarlas como propias ante sus superiores,
seguidores o escenario deseado.
Este sndrome es sntoma de lo siguiente:

a) Desconfianza en uno mismo, y en sus
habilidades y conocimientos.
b) Deslealtad hacia el compaerismo y el
equipo de trabajo.
c) Incapacidad, incompetencia al tomar ideas
ajenas y no considerar las propias, lo que
desacredita su propia capacidad de yo puedo.
d) Escasez de valores al faltar el derecho de los
dems.
2.9.2.2 El Sndrome de ANAT. Consecuencias

Es posible observar como esta patologa administrativa puede influir en el
comportamiento organizacional en los siguientes aspectos:
a) La Comunicacin: Produce desconfianza y cuidado al momento de generarse
una idea, la cual suele omitirse por temor al plagio o expuesta a viva voz bajo
la pena de ser obviada por no haber sido presentada a travs de los canales
regulares. Esto afecta el clima organizacional y las relaciones interpersonales.
b) La Motivacin: Genera apata y desinters Desestima la iniciativa individual y
produce resentimientos con la persona o personas que se adjudicaron la
iniciativa, lo cual afecta el desempeo del empleado y su compromiso e
identificacin con la organizacin.
c) El Ejercicio Laboral: Ante la presencia del Sndrome de ANAT, el personal
responde de manera rutinaria y repetitiva ante la labor, evitando agregar valor
CIBERTEC
179
por la ausencia de reconocimiento, por cuanto los cambios ocurren por la

ejecucin de una orden y no por iniciativa propia.
d) El Trabajo en Equipo: Cuando el reconocimiento se da a una sola persona
del equipo y se obvia al autor o autores de una iniciativa se pierde el inters
por trabajar en equipo y ello merma el desempeo de estos. Se generaliza la
idea de que el esfuerzo o los aportes que se ofrezcan sern simplemente
sumados a los mritos de un tercero que poco o tal vez nada tuvo que ver con
ellos.
Por lo tanto, el Sndrome de ANAT, es una conducta anti-tica que atenta contra la
innovacin, el buen desempeo laboral, la comunicacin, el trabajo en equipo, y el
reconocimiento al mrito, elementos bsicos en la organizaciones de hoy en da, ya
que ellos en condiciones ideales facilitan la identificacin, los altos estndares de
calidad, el reconocimiento y como consecuencia la autorrealizacin del individuo.
Un ejemplo de las consecuencias del Sndrome de ANAT lo observamos en el
siguiente caso:
2.9.2.3 El Sndrome de ANAT. Prevencin

Para prevenir el ataque de este Sndrome en las organizaciones es necesario tomar
en cuenta lo siguiente:
a) Establecer una cultura organizacional
donde predominen los valores ticos y se
desaprueba la usurpacin de ideas
ajenas.
b) Establecer canales de comunicacin
lateral, diagonal y horizontal.
c) Incentivar los logros es equipos.
d) Valorar los aportes realizados por todos.
CIBERTEC
180
Terminamos nuestro curso y lo ms importante es recordar que
Somos un ingrediente a este mundo, este mundo nos

pertenece a nosotros y nosotros somos ingredientes necesarios
para hacer lo que se debe hacer sin faltar a los dems,
porque los dems son parte de este universo y nos
necesitamos unos a otros.
Sus profesores!!!!
s
Desarrolle el siguiente test para evaluar su nivel de honestidad y tica profesional

http://www.daypo.com/honestidad-etica-profesional.html

de la tica profesional
https://www.youtube.com/watch?v=SMD_te4GgTE

CIBERTEC
181
CASO: CUENTOS AJENOS
La EDITORIAL ATLNTIDA convoc a su plana de escritores a sumarse a un nuevo

proyecto cuyo objetivo era disear cuentos interactivos con historias de la Costa,
Sierra y Selva para nios entre 6 a 10 aos que se adaptara a los orgenes de los
nios y estimulara su imaginacin as como su comprensin lectora.
Rafael Velarde estaba muy entusiasmado con el proyecto, tanto as que empez
inmediatamente a ponerse a trabajar en su laptop, generando a travs del programa
Word una lluvia de ideas o brainstorming que lo ayudara a elegir las historias ms
atractivas para los nios.
Da tras da, Rafael ocupaba valiosas horas de su tiempo en la produccin del material
que sera parte del libro. Le fue difcil pero sumamente motivador repartir su tiempo
entre las diversas ocupaciones que desarrollaba pues deba distribuir dicho tiempo
entre su trabajo en la editorial, su dedicacin a tiempo parcial como profesor de
literatura en dos universidades y su voluntariado en la Compaa de Bomberos de su
distrito. Fue justamente en el local de la Compaa donde Rafael olvid su USB, el
cual contena todo el material avanzado listo para ser presentado al Gerente de
Publicaciones de la EDITORIAL ATLNTIDA. Uno de los compaeros bomberos,
quien encontr el USB, inmediatamente llam por telfono a la casa de Rafael para
informarle el hallazgo; sin embargo, quien contest la llamada fue Rodrigo Salazar,
compaero de Rafael en la Editorial pues es en esos momentos se encontraba con
Rafael mostrndole parte del material que l ya tena elaborado e intercambiando
ideas de cmo mejorar sus historias. Rafael se haba retirado de la sala hacia su
habitacin en busca de su laptop y su USB por ello Rodrigo tom la llamada. Rodrigo
le dijo al compaero bombero que no se preocupara que l le informara a Rafael.
Sumamente preocupado, Rafael regres a la sala y le pregunt a Rodrigo si haba
visto un USB Negro. Rodrigo lejos de contarle sobre la llamaba recibida atin a
contestarle que buscara bien en su habitacin. Rafael le respondi que tal vez era
posible que hubiera olvidado su USB en una de las universidades donde dictaba pero
ya era muy tarde para llamar. La presentacin del proyecto era en tres das y en la
laptop de Rafael el material no estaba actualizado. Confiado en que al da siguiente
encontrara su USB, Rafael y Rodrigo se despidieron.
Rodrigo, a la maana siguiente se dirigi al local de la Compaa de Bomberos donde
prestaba servicios su compaero Rafael. Se acerc y solicit se le entregue el USB
pues Rafael no poda hacerlo por encontrarse trabajando. Con el USB en su poder,
Rodrigo revis los archivos de Rafael, encontr el archivo que contena el material con
los cuentos interactivos creados e inmediatamente los copio en su USB. Su idea era
presentarle al Gerente de Publicaciones de la Editorial el material copiado como suyo
y as lo hizo un da antes que se venciera el plazo de entrega. El Gerente de
Publicaciones qued sumamente maravillado con las historias creadas, felicit a
CIBERTEC
182
Rodrigo por su gran creatividad, le ofreci una bonificacin por su desempeo y dio el
visto bueno para su publicacin. Mientras tanto, Rafael enterado de la apropiacin de
su USB por parte de Rodrigo y de la presentacin de su material de cuentos ante la
Gerencia de Publicaciones como suyo, habl con el Gerente acerca de lo sucedido
mostrndole desde su laptop los cuentos originales, contndole cmo los haba
modificado y cmo pensaba mejorarlos an ms. Ante el estado de las cosas el
Gerente de Publicaciones se disculp con Rafael restndole todo crdito a Rodrigo
quien sera amonestado por falta tica pero continuara en la Editorial por pedido
expreso de Rafael quien haba solicitado que no despidan a su compaero pues saba
de su condicin de padre de 5 hijos a quienes deba mantener.
PREGUNTAS
1. Si decimos que en EDITORIAL ATLNTIDA se present el Sndrome de
ANAT: A qu nos referimos?
2. Cules son los sntomas que ocasionaron el Sndrome de ANAT en la
EDITORIAL ATLNTIDA?
3. Qu consecuencias ocasionar el Sndrome de ANAT en la EDITORIAL
ATLNTIDA?
4. Cmo hubiera actuado si Usted fuera Rafael?
5. Cmo hubiera actuado si Usted fuera Rodrigo?
6. Cmo hubiera actuado si Usted fuera el Gerente de Publicaciones de
EDITORIAL ATLNTIDA?
CIBERTEC
183
Resumen
La tica Profesional es la actividad personal, puesta de una manera
estable y honrada al servicio de los dems y en beneficio propio, a
impulsos de la propia vocacin y con la dignidad que corresponde a la
persona humana.
El Sndrome de ANAT se refiere a la conducta anti-tica, deliberada y
consciente de un individuo o grupo de ellos, orientada a apropiarse de las
ideas, sugerencias o cualquier tipo de iniciativa, generada por terceros
para presentarlas como propias ante sus superiores, seguidores o
escenario deseado.
El sndrome de ANAT es un sntoma de desconfianza, deslealtad,
incapacidad, incompetencia y escasez de valores.
El sndrome de ANAT repercute negativamente en la comunicacin,
motivacin, ejercicio laboral y trabajo en equipo.
Para prevenir el ataque del Sndrome de ANAT en las organizaciones es
aconsejable: Establecer una cultura organizacional donde predominen los
valores ticos y se desaprueba la usurpacin de ideas ajenas. Establecer
canales de comunicacin lateral, diagonal y horizontal. Incentivar los logros
es equipos y Valorar los aportes realizados por todos.
CIBERTEC
184
Bibliografa
Para el desarrollo de la Unidad de Aprendizaje 2 se han empleado las siguientes
fuentes:
HELLRIEGEL, Don y SLOCUM, Jhon. Comportamiento Organizacional.
12a ed. Mxico, D.F.: Cengage Learning.2009
FRANKLIN, Enrique y KRIEGER, Mario 2011. Comportamiento
Organizacional: Enfoque para Amrica Latina Naucalpan de Jurez Mxico:
Pearson Educacin.2011
GRIFFIN, Ricky. Comportamiento Organizacional: Gestin de personas y
Organizaciones. 2010
PINTADO, Edgard. Comportamiento Organizacional: Gerenciacin y
Liderazgo conductivo del Talento Humano. 2011
ROBBINS, Stephen P. y Judge, Timothy. Comportamiento Organizacional.
15a ed. Naucalpan de Jurez Mxico: Pearson Educacin.2013
Material Web empleado:
Revista CORG: http://issuu.com/cengagelatam/docs/corg
Conflicto:
http://cursoco.weebly.com/conflicto-negociacioacuten-y-comportamiento-entregrupos.html
Motivacin: http://cursoco.weebly.com/motivacioacuten.html
Liderazgo Moderno:
http://www.ogdturcusco.org/Hacia%20un%20Liderazgo%20con%20alma.pdf
tica Profesional y el Sndrome de ANAT:
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=550
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Comportamiento

EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN LA ORGANIZACIN

1.3 Tema 3 : La Inteligencia

1.6 Tema 6 : El Aprendizaje

El Aprendizaje. Definicin. Proceso de Aprendizaje

CONDUCTA GRUPAL EN LA ORGANIZACIN

La Motivacin En Las Organizaciones

Teoras Motivacionales de Contenido y su Aplicacin en

Teoras Motivacionales de Proceso y su Aplicacin en las

El Trabajo en Equipo y los Conflictos

La comunicacin en las Organizaciones

La tica y los Valores Organizacionales

1.2 Tema 2 : Comportamiento Individual Dentro De La Organizacin

1.4.4 : Manejo de Emociones en el trabajo

Los alumnos participan de foros de discusin.

1.1 TEMA 1. El COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El universo estelar no es tan difcil de

Las personas son perezosas

1.1.1 INTRODUCCIN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.1.1.2 Objetivos del Comportamiento Organizacional

Un gerente de ventas: Mi personal de ventas comete errores

condiciones del servicio Cmo puedo lograr que se concentren ms en

Un director de marketing: Mis empleados se niegan a trabajar con sus

Figura 1: Objetivos del Comportamiento Organizacional

1.1.1.3 Niveles de estudio en el Comportamiento Organizacional

b) Nivel del Comportamiento Grupal: Se enfoca en las interrelaciones entre

NIVEL DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Niveles de estudio en el Comportamiento Organizacional. Fuente: Elaboracin Lic.

En otras palabras, el comportamiento organizacional estudia a las personas, (estudio a

El Comportamiento Organizacional se ha desarrollado por las contribuciones de

Psicologa: trata de explicar, entender y muchas veces buscar cambiar el

estudio de los relaciones de los individuos y

Antropologa: estudia las sociedades y culturas del hombre y sus

d) Ciencia Poltica: es la ciencia de gobernar, dirigir pueblos, sociedades y

Figura 3: Contribucin de cada ciencia Fuente: Comportamiento Organizacional. Robbins.

1.1.3 HABILIDADES GERENCIALES

1.1.4 EL ROL DE LA GERENCIA Y LAS HABILIDADES GERENCIALES

1.1.4.1 Funciones de los gerentes

1.1.5 EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Lo invitamos a ver el siguiente video acerca de la aplicacin del

No olvide desarrollar las actividades propuestas en su Aula Virtual

CASO: EL CAMINO HACIA EL XITO

A ellos se suman otros programas enfocados en capacitacin y beneficios que han

3. Enuncie las Habilidades Tcnicas, Humanas y Conceptuales de Solange

5. Segn lo ledo: Se podra decir que en La Positiva Seguros Generales existe

1.2 TEMA 2: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL DENTRO DE LA

Una idea slo vale cuando aparece quien

1.2.1 EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN LAS ORGANIZACIONES

1.2.2 VARIABLES DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL O VARIABLES

1.2.2.1 Variables Independientes

Figura 6. Fuente: Material del curso

Nos concentraremos en estas pginas en las caractersticas biogrficas o

1.2.2.1.1 Caractersticas biogrficas o personales

En cuanto a las oportunidades de trabajo, es notorio que un empleado de

1.2.2.2 Variables Dependientes

Figura 7. Fuente: Material de curso

Nos referiremos a cada una de ellas:

1.2.2.3 Variables Moderadoras o Contingentes

1.2.2.4 Relacin entre las variables independientes, dependientes y

Otros ejemplos seran:

Si aumentamos la motivacin, entonces aumentar la

1.2.3 HABILIDADES INTELECTUALES Y HABILIDADES FSICAS

1.2.3.1 Habilidades Intelectuales