BALANCED SCORECARD FOR PUBLIC 1

Oleh Wilopo2

If we can measure it, we can manage it.

If we can manage it, we can achieve it.
Pergeseran Paradigma organisasi dari bentuk yang ketat dan penuh kontrol menuju organisasi yang fleksibel dan tanpa
struktur merupakan salah satu upaya mengantisipasi masa depan yang Chaos dalam pengertian sebagai suatu kondisi kompleks
dari ketidakteraturan yang tak terprediksi ke dalam suatu keteraturan. Dalam memasuki masa depan yang penuh perubahan
tersebut, pemerintah dalam fungsinya memberi pelayanan kepada masyarakat yang bersifat mengarahkan, dituntut mempunyai
asumsi tentang masa depan (strategic foresight) yang lebih dinamis, sehingga dapat memberi pelayanan yang professional kepada
masyarakat sebagai pelanggan pelayanan publik.
Dalam satu sisi masyarakat sebagai pelanggan pelayanan publik menuntut pelayanan yang berkualitas (excellent service).
Hal ini merupakan tantangan bagi pemerintah untuk memberikan pelayanan yang berorientasi hasil, yakni lebih mendekatkan diri
kepada masyarakat yang dilayani dan mengurangi berbagai prosedur yang rumit sebagai bagian budaya birokrasi tradisional.
Pemerintah harus lebih mampu merespon hasil-hasil pelayanan

tersebut sebagai tolak ukur keberhasilan dalam pemberian

pelayanan publik.
Oleh karena itu dalam memasuki pintu gerbang masa depan yang kompleks dan penuh dengan kontradiksi-paradoks, maka
pemerintah harus menformat kembali manajemen kinerja dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Dalam kondisi saat
1

Disampaikan dalam Workshop Public Sector Berbasis Balanced Scorecard Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Brawijaya 27 April 2002
Staf Pengajar FAI UNIBRAW, Konsultan for Public and Private Instutution

1 / 24

ini tidak menutup kemungkinan bagi pemerintah untuk bersifat lebih kompetitif dalam menyuntikkan persaingan dalam pemberian
pelayanan publik. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara: 1) dekonstruksi (mengubah) visi, misi, dan nilai; 2) menentukan
asumsi masa depan; 3) mengembangkan inovasi dan kreatifitas. Berhubungan dengan fungsi pemerintah sebagai organisasi yang
memiliki kewenangan dalam mengarahkan pelayanan publik, maka diskrusif yang ada menyangkut eksistensi antara pemerintah
sebagai pemberi pelayanan dan masyarakat yang merasakan hasil-hasil pelayanan publik. Masyarakat sebagai pelangganlah
yang akan menilai kualitas pelayanan tersebut. Sehingga untuk memberikan pelayanan yang memuaskan (costumer satisfaction),
maka pemerintah perlu membangun organisasi pemberi pelayanan yang baik (excellent service) yang ditunjang oleh etika,
infrastuktur dan perilaku pemberian pelayanan yang berorientasi pada masyarakat.
Dalam konstalasi itulah banyak para pemikir yang mulai mengadaptasi (bukan mengadopsi) pendekatan dalam mendesain
organisasi dan manajemen di instansi swasta, dan mentransformasikan semangat kewirausahaan ke dalam instansi pemerintah.
Hal ini dapat ditenggarai oleh perkembangan pemikiran Reinventing Government oleh David Osborn & Ted Gaebler,
Memangkas Birokrasi oleh David Osborn dan Peter Plastrik dan banyak lainnya. Sejalan bergulirnya semangat, pemikiran dan
rekayasa organisasi dalam instansi pemerintah, masih tetap dibutuhkan satu tool atau alat untuk mengontrol perubahan-perubahan
yang terjadi didalam instansi pemerintah, baik secara internal maupun secara eksternal. Dan sampai sejauhmana perubahanperubahan tersebut telah memberikan kepuasan kepada market. Oleh karenanya pemerintah dituntut untuk memiliki system
kontrol dan manajemen kinerja (performance management system) dari setiap instansi pemerintah. Sehingga segala kebijakan
instansi pemerintah akan terukur dan terkendali dalam koridor visi dan misi.
Balanced Scorecard (BSC) merupakan pendekatan baru yang lebih integrative didalam mengukur kinerja instansi
pemerintah. Konsep BSC lebih memiliki kemampuan menjawab terhadap berbagai persoalan pengukuran secara konprehensif,

2 / 24

integral dan dapat dipakai dengan mudah sebagai pijakan didalam mendesain organisasi dan manejemen Instansi Pemerintah
kedepan. Dalam paper ini akan diulas secara garis besar tentang multi fungsi Balanced Scorecard (BSC) diantaranya:
1. Balanced Scorecard (BSC) sebagai Performance Measurement System
2. Balanced Scorecard (BSC) sebagai Performance Management System
3. Balanced Scorecard (BSC) sebagai Strategic Management System

PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM

Konsep Balanced Scorecard pertama kali dipublikasikan dalam sebuah artikel Harvard Business Review (Januari-Februari
1992) dengan judul The Balanced Scoracard-Measure Drive Performance. Artikel ini merupakan hasil penelitian tentang
Mengukur Kinerja Organisasi Masa Depan oleh David Norton, CEO Nolan Norton, yang dibantu Robert Kaplan, Profesor Harvard
Business School, sebagai konsultan akademis. Penelitian ini dimotivasi oleh suatu keyakinan bahwa berbagai pendekatan ukuran
kinerja keuangan yang ada saat ini, terutama yang didasarkan pada berbagai ukuran keuangan, pada kenyataannya malah tidak
membantu perusahaan untuk mampu menciptakan nilai ekonomis masa depan.
Perusahaan masa depan adalah perusahaan yang berada dalam lingkungan persaingan yang didominasi oleh informasi,
atau dengan kata lain bersaing dalam abad informasi. Dengan demikian telah terjadi pergeseran besar dari abad industri ke abad
informasi. Munculnya abad informasi telah menggugurkan segala asumsi dasar persaingan abad industri, dan memunculkan
separangkat asumsi baru dalam abad informasi , yaitu:
1. Lintas Fungsi.
2. Kaitan Dengan Pelanggan dan Pemasok
3. Segmentasi Pelanggan

3 / 24

4. Skala Global
5. Inovasi
6. Pekerja Yang Berpengetahuan
Keberhasilan mengelola instansi di abad informasi akan ditentukan oleh bagaimana investasi dan pengelolaan aktiva
intelektual dilaksanakan. Spesialisasi fungsional harus diintegrasikan didalam proses bisnis berorientasi pada kepuasaan customer
dan pihak terkait. Guna menciptakan jasa pelayanan inovatif yang fleksibel, responsive dan bermutu tinggi yang dapat disesuaikan
dengan kebutuhan setiap segmen pelanggan sasaran, diperlukan para pekerja yang mendapatkan pelatihan ulang, teknologi
informasi yang superior, dan selarasnya berbagai prosedur operasional perusahaan.
Dalam melakukan investasi untuk berbagai kapabilitas baru ini, keberhasilan (atau kegagalan) perusahaan tidak dapat
dimotivasi atau diukur dalam jangka pendek oleh model akutansi keuangan tradisional. Model finansial tersebut, yang
dikembangkan bagi perusahaan, mengukur peristiwa masa lalu

bukan mengukur investasi yang ditanamkan dalam berbagai

kapabilitas yang menghasilkan nilai masa depan.

Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari
strategi perusahaan. Selain ukuran kinerja keuangan masa lalu, Balanced Scorecard juga memperkenalkan pendorong kinerja
finansial masa depan. Pendorong kinerja, yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta
pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam
berbagai tujuan dan ukuran yang nyata.
Balanced Scorecard menutup lubang yang ada di sebagian besar sistem manajemen, yakni kurangnya proses sistematis
untuk melaksanakan dan memperoleh umpan balik sebuah strategi, melalui 4 (empat) perspektif dasar yaitu:

4 / 24

BALANCED SCORECARD
Strategic Perspectives
KEUANGAN

PELANGGAN

VISI &
STRATEGI

PROSES BISNIS
INTERNAL

PERTUMBUHAN DAN
PEMBELAJARAN

Sumber: Robert S. Kaplan dan David P.Norton, The Balanced

Scorecard: Translating Startegic into Action, Harvard
Business School Press, 1996

Perspektif Keuangan
Bagi perusahaan atau instansi swasta penggunaan perspektif keuangan merupakan ukuran yang sangat penting didalam
merangkum kinerja dari tindakan ekonomis yang telah diambil. Ukuran kinerja keuangan dapat memberikan indikasi apakah

5 / 24

strategi perusahaan, dan implementasinya telah memberikan kontribusi ekonomi atau keuntungan bagi perusahaan. Untuk itu ada
3 (tiga) tema keuangan yang dapat mendorong penetapan strategi:
Bauran dan pertumbuhan pendapatan
Penghematan biaya/peningkatan produktifitas
Pemanfaatan aktiva/strategi investasi
Perspektif Pelanggan
Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan tujuan keuangan perusahaan, karena pusat
laba terdapat di pasar bukan di perusahaan. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menselaraskan berbagai ukuran kepuasan, loyalitas, akuisisi dan profitabilitas terhadap pelanggan dan segmen pasar sasaran.
Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif proses bisnis internal, perusahaan dituntut melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting
bagi pencapaian tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk
perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif keuangan dan pelanggan. Konfigurasi proses internal bisnis
didalam menciptakan rantai nilai akan masuk dalam 3 (tiga) proses bisnis utama yaitu:
Inovasi
Operasi
Layanan purna jual
Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran
Tujuan yang ditetapkannya dalam masing-masing perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal
mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja istimewa. Tujuan didalam perspektif

6 / 24

pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif
lainnya dapat tercapai. Ada 3 (tiga ) katagori utama untuk perspektif pertumbuhan & pembelajaran:
Kapabilitas pekerja
Kapabilitas Sistem Informasi
Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan
Melalui 4 (empat ) prespektif tersebut Intansi memiliki pendekatan yang sistemik, koprehensif, koheren dan seimbang didalam
mengukur sasaran strategik yang ditetapkan perusahaan.
Pemikiran ini diadaptasi didalam mengukur kinerja Instansi Publik atau Pemerintah karena kemampuannya untuk
mengarahkan Instansi Publik lebih diarahkan oleh Misi dan Preferensi Publik, sebagaimana tabel dibawah ini maka Balanced
Scorecard merupakan lokomotif yang mampu membawa pada perubahan dari kontrol yang kaku

dan internal centric pada

pengukuran yang fleksible dan eksternal centric.

Dari:
Menuju:
Kontrol dan Komplain (Control and
Akutanbilitas Kinerja (Performance
Compliance)
Accountabilirty)
Diarahkan oleh peraturan (Rules-governed)
Diarahkan oleh Misi (Misiion driven)
Kelenturan yangTerbatas (Limeted
Diarahkan oleh Pengguna Jasa (Customer driven)
Flexible)
Respositas Karyawan (Employee responsive)
Tidak-Preventif (Non-preventif)
Kelenturan (flexible)
Berfokus pada kesalahan (Negative focus)
Pencegahan (Preventive)
Pengawasan Individu (Control of
Keberhasilan, focus tim (Positive, team focus)
Individuals)
Dibutuhkan perubahan budaya yang significan!
Sumber: Howard Rohm, Vice-President, the Balanced Scorecard Insntitute

7 / 24

Director, US Foundation for Performance Measurement

Dari perubahan pengukuran lama pada pengukuran berbasis BCS adalah untuk menjawab tututan kompleksitas persoalan yang
dihadapi oleh Instansi Publik yang diakibatkan perubahan lingkungan organisasi yang sangat radikal. Perubahan lingkungan telah
meningkatkan tuntutan masyarakat terhadap hasil kinerja instansi pemerintah, dimana perubahan yang perlu dipertimbangkan
adalah:
1. Kemajuan tehnologi yang melebihi dari yang diimajinasikan manusia
2. Sumberdaya yang menjadi semakin langka
3. Tuntutan publik terhadap efficiensi dan effectivitas operasi instansi pemerintah
4. Dominasi sikap kritis masyarakat ketimbang patuh terhadap peraturan
5. Tumbuh berkembangnya orientasi pada hasil
Perubahan dan tuntutan lingkungan diatas mengarahkan pada instansi pemerintah untuk mampu mengkreasikan:
(1)

keseimbangan antara sedikitnya regulasi dengan efektifitas Manajemen resiko,

(2)

mencapai visi dan misi instansi dengan kondisi semakin langkanya sumberdaya yang ada,

(3)

adanya alat yang mampu merespon tantangan kedepan pada saat membangun budaya yang semakit positif,

untuk itu dibutuhkan institusi yang:

a.

sehat, seimbang, efisien dan efektif;

b.

memberikan playanan pada publik sekaligus aparat

c.

menempatkan nilai tambah pada setiap hasil (result)

8 / 24

sehingga mampu menjadikan institusi pemerintah/publik sebagai lembaga yang mampu merespon tantangan masa depan dengan
baik, dan mampu menstimuli masyarakat untuk meraih kemakmuran dan keadilan sosial.

Dalam pengukurannya BSC akan

menyentuh 4 bidang keseimbangan sasaran strategic sebagaimana gambar dibawah ini:

Keseimbangan Sasaran-Sasaran Strategik

Process Centric

Perspektif Proses
Bisnis Internal

Proses yang
produktif dan cost
effective

Financial
Efficiencies dan
Effectiveness
berjangka panjang

Internal Focus

Perspektif
Pertumbuhan &
Pembelajaran

Perspektif
Keuangan

External Focus
Sumber daya
manusia yang
produktif dan
berkomitmen

Pelayanan yang
mampu
menghasilkan
value terbaik bagi
customer/publik
People Centric

Sumber: Mulyadi, Balanced Scorecard, Salemba Empat

9 / 24

Perspektif
Pelanggan

Pengukuran yang dilakukan BSC melalui perspektifnya diarahkan untuk masuk 4 (empat) bidang sasaran strategis yaitu
sistem (process centric), orang (people centric), berfokus pada lingkungan internal instansi (internal focus) dan lingkungan
eksternal (external focus). 4 bidang sasaran strategis tersebut memiliki keterkaitan satu dengan yang lain, dan dalam mengelola
4empat bidang tersebut dibutuhkan keseimbangan baik antara sistem dan orang, antara internal dan eskternal. Dengan demikian
sebenarnya BSC memberikan penilaian yang konprehensif, integral, seimbang dan koheren.
Sebagaimana konsep Balanced Scorecard yang dilaksanakan oleh Instansi Swasta, konsep BSC untuk sector public pun
memiliki perspektif yang sama, yaitui Perspektif Keuangan/Budget, Perspektif Pelanggan/Customer, Perspektif Pertumbuhan &
Pembelajaran/Learning & Growth, dan Perspektif Proses Bisnis Internal/Internal Busienss Process. Ke empat perpektif tersebut
ditempat pada posisi sebagai satu terjemahan terhadap misi dan strategi instansi, dan masing-masing perspektif tersebut saling
memiliki keterkaitan.

TYPICAL PUBLIC SECTOR BALANCED SCORECARD SYSTEM

To prudently manage
public resources, how
should we add value and
control costs?

Objective

Measure

Target

Measure

Target

To satisfy our sponsor and

customers, at what business
process must we excel?

Initiative

Learning & Growth

Budget
Objective

To achieve our mission how

should we create value for
our customers?

Customer

Mission &
Strategy

Initiative

Objective

Internal Business Process

Objective

Measure

10 / 24

Target

Initiative

Measure

Target

Initiative

To achieve our vision, how

will we sustain our ability to
change and improve?

Sumber: Paoul Arveson dan Howard Rohm, Balanced Scorecard Institute

Pada perspektif Keuangan atau budget yang menjadi tema pokok pada umumnya adalah penciptaan nilai tambah dan
kontrol biaya atas pengelolaan sumberdaya masyarakat. Tema pokok perspektif Internal Business Process adalah memberikan
kepuasan pada stakeholder dan customer melalui proses bisnis atau pengelolaan jasa yang semakin efektif dan efisien.
Sedangkan tema utama perspektif Learning and Growth adalah mengelola kepabilitas untuk mencapai visi melalui perubahan dan
perbaikan terus menerus. Dan Perspektif Customer memiliki tema utama yaitu menciptakan nilai bagi customer. Melalui tema
pokok dari masing-masing perspektif maka Balanced Scorecard mengajak sistem Manajemen untuk bergerak maju mencapai visi.
Adapun contoh pengukuran pada masing-masing perspektif adalah sbb:
Customer Perspective
Customer Satisfaction
- % of customers satisfied with timeliness
- % of customers satisfied with quality
Effective Service Partnership
- % of customers satisfied with the responsiveness, cooperation, and
communication skills of the acquisition office

Internal Business Processes Perspective

Acquisition Excellence: Effective Quality Control System
- Ratio of protests sustained by General Accounting Office and Court of
Fedral Claims
Acquisition Excellence: Effective use of Alternative Procurement Practices
- Number of actions using Electronic Commerce
Fulfilling Public Policy Objectives
- % achievement of socio-economic goals
- % competitive procurement of total procurements

Learning and Growth Perspective

Information Availability for Strategic Decision-making
- The extent of reliable management information

Financial Perspective
Minimizing Administrative Costs
- Cost to spend ratio

11 / 24

Quality Workforce
Maximizing Contract Cost Avoidance
- % of employees meeting mandatory qualification standards
- Cost avoidance through use of purchase cards
- % of prompt payment interest paid of total $ disbursed
Employee Satisfaction: Quality Work Environment
- % of employees satisfied with the work environment
Employee Satisfaction: Executive Leadership
- % of employees satisfied with the professionalism, culture, values and
empowerment
Sumber: Procurement Executives Balanced Scorecard

Analogi system pengukuran yang dilakukan BSC adalah laksana pilot yang akan, sedang dan menyelesaikan penerbangan,
dimana sebelum pesawat take off akan memeriksa kesiapan keseluruhan pesawat dari mulai kelayakan pesawat untuk terbang,
kesiapan awak kabin, sampai pada kesiapan penumpang untuk diberangkatkan. Ketika pesawat terbang maka pilot dengan
instrumen pengukuran yang ada dapat mengontrol segala kegiatan vital mulai ketersediaan bahan bakar, ketinggian, aktifitas
mesin, tekanan udara, arah perjalanan pesawat, kecepatan, dan keseimbangan dalam satu panel yang terpadu terintegrasi , begitu
pula ketika pilot akan me-landing-kan pesawat, segala dikontrol demi keselamatan dan kenyamanan penumpang dan seluruh
awak pesawat, dan pesawat itu sendiri.

PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM

Instansi pemerintah sebagai institusi menyandang misi pemerintah, negara dan stakeholder akan terlibat minimal pada 3
(tiga) kegiatan utama yaitu:
(1) mendesain jasa yang sesuai dengan amanat konstitusi,
(2) memproduksi jasa tesebut secara cost effective,

12 / 24

(3) memasarkan, menyampaikan atau men-delivery jasa tersebut secara efektif kepada customer atau user.
Agar efektif ketiga kegiatan tersebut perlu direncanakan dengan baik, diperlukan system perencanaan menyeluruh tentang
tiga kegiatan tersebut dan pengendalian pelaksanaan rencana.
Pengendalian pelaksanaan rencana merupakan serangkaian kegiatan yang tidak sekedar ditekankan pada aspek evaluasi
pasca kegiatan, namun lebih dari itu dibutuhkan satu mekanisme dimana pengendalian berlangsung secara simultan dan terus
menerus didalam proses pelaksanaan sampai pada proses perencanaan berikutnya. Untuk itu proses perencanaan, implementasi
dan pengendalian merupakan satu rangkaian utama yang tidak dapat dipisahkan, tiga kegiatan tersebut merupakan satu system
yang menyeluruh, terpadu, efisien dan efektif. Dengan demikian dibutuhkan seperangkat teknologi atau alat mendukung satu
proses pengendalian yang sistemik dan terintergrasi dengan system perencanaan tersebut. Keterpaduan antara strategy system
perencanaan, pengendalian dan pengukuran dapatlah digambarkan secara sederhana sebagai mana Gambar dibawah ini:

TYPICAL PUBLIC SECTOR

PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM
Customer & Other Requirements

Mission
Strategy
EVALUATE

Goals

Outcomes

Plans
Resources

Outputs

P
R
O
C
E
S
S

Inputs

13 / 24

EXECUTE
Performance

Sumber: Howard Rohm, US Foundation for Performance Measurement

Diagram pada Gambar tersebut menempatkan penilaian kinerja (peformence measure) tidak sebagai bagian kecil kegiatan
evaluasi tetapi merupakan aktifitas khusus yang mampu mendinamisir seluruh bagian kegiatan penting mulai dari penyusunan
perencanaan strategi, implementasi sampai evaluasi. Sistem tersebut memerlukan perangkat

pengukuran yang mampu

menyajikan informasi yang dibutuhkan oleh setiap kegiatan penting dan strategis. Terlebih salah satu kandungan utama setiap
desain strategis adalah memiliki dimensi waktu kedepan, artinya strategi tersebut harus mampu mengeksploitasi peluang dimasa
mendatang. Untuk itu perangkat pengukurannya pun harus memiliki kapasitas untuk menjawab persoalan waktu dan pemanfaatan
peluang dimasa mendatang, tidak sekedar mengukur kinerja masa lalu saja.
Kemampuan memberikan informasi atas hasil pengukuran terhadap perubahan positif budaya organisasi, system dan
proses melalui kesepakatan bersama terhadap penentuan kinerja tujuan, skala prioritas dan alokasi sumberdaya, lintas informasi
antar maneger dalam konfirmasi dan perubahan arah kebijakan dan program untuk mencapai tujuan. Itulah yang merupakan
gambaran tentang Manajemen Kinerja (Performance Management) yang dikandung oleh konsep Balanced Scorecard. Balanced
Scorecard melengkapi dirinya dengan beberapa ukuran yang lebih memiliki relevansi kedepan atau jangka panjang, hal ini

14 / 24

dituangkan didalam pengukuran intangible asset intansi yang dimilikinya (seperti kepuasan masyarakat pengguna jasa instansi
pemerintah, budaya kerja, system dan prosedur kerja), tidak sekedar pengukuran terhadap tangible asset yang selama ini
dilakukan yang dengan mudah terbaca dalam laporan keuangan instansi tersebut. BSC mampu memberikan informasi tidak saja
keuangan namun mampu memberikan infomasi yang non-keuangan seperti customer, internal proses , pembelajaran dan
pertumbuhan, dalam konfigurasi keseimbangan penilaian (balanced score).
Kelengkapan masing-masing perspektif dengan objective, measure, target dan Initiative, telah menempatkan BSC sebagai
perspektifnya konteks penterjemahan strategi hingga menjadi anggaran dan operasi . Hal ini terilustrasikan pada gambar dibawah
ini:
KETERKAITAN BSC DENGAN BUDGET DAN
OPERASIONAL
Strategic Direction

Balanced Scorecard
Perspective
Objective

Measure

Target

Initiative

Budged Formulation and Costing

Input

Process

Output

Programs and 15
Operations
/ 24

Pada ilustrasi diatas jelas bahwa BSC bukan sekedar alat ukur yang ditempatkan pada akhir kegiatan, namun lebih dari itu
BSC merupakan system pengukuran yang ditempatkan sebagai penstimuli dinamika dan perubahan secara keseluruhan dari
system organisasi dan Manajemen. Memasukkan BSC pada posisi pengelola kinerja suatu institusi, akan mampu membawa
prefensi lingkungan (external) untuk masuk dalam pengarahan seluruh sumber daya, dan operasi institusi kearah kepentingan
publik/konsumen.
Dengan demikian BSC sebagai System Manajemen Kinerja akan mencapai efektifitas yang tinggi apabila disenyawakan
dengan desain organisasi yang mampu merespon dan mengekspoitasi peluang kedepan guna kepuasan publik. Penempatan BSC
dalam konfigurasi sistem organisasi akan mampu memberdayakan organisasi sekaligus menangkap peluang yang ada. 4
perspektif BSC didalam merespon dinamika sistem dan orang, lingkungan internal dan eksternal telah menempatkan institusii
sebagai mediator untuk banyak pihak, dan menempatkan institusi sebagai jembatan didalam mengatasi paradoks, kesenjangan
antara pihak yang memiliki sumberdaya cukup dengan mereka yang tidak memiliki sumber daya yang ada.
memberikan kesempatan BSC mampu :
(1) menyajikan informasi cerdik yang mampu mendukung pengambilan keputusan
(2) menghilangkan kesenjangan Manajemen (gap management)
(3) diagnostik mandiri (self diagnostic)

16 / 24

Tataran ini

(4) Peningkatan strategis masukan dan pembelajaran (enhancing strategic feedback and learing)
(5) Banchmarking
(6) Mengelola kesalahan dan kritikan (Oversight and compliance)
(7) Management resiko
Dalam konteks ini maka alur kerja BSC dalam konfigurasi system pengukuran untuk organisasi yang berorientasi masa depan
dapat tergambarkan sebagaimana dibawah ini:
Customer Expectations

Vision

Balanced
Scorecard

Improvement
Projects

Support
Processes

A
L
I
G
N
E
D

O
P
P
O
R
T
U
N
I
T
I
E
S

Business Processes
Human Resources
Information Technology
17 / 24

This is a balanced set of

measures based on your
vision and your understanding
of what creates 'ideal customer
value'

Some projects align with the

requirements of the customer
value drivers, others do not.
The latter represent true
opportunities for performance
improvement and change
Inadequacies in the business
support systems and the
enabling infrastructure are
identified

Opportunities

Aligned

STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM

Instansi pemerintah
mengikuti umur

merupakan organisasi pelayan masyarakat untuk jangka waktu yang panjang, bahkan umurnya

bangsa itu sendiri. Untuk

menjadi keberadaannya agar tetap memiliki nilai strategis bagi bangsa dan

masyarakatnya, secara jangka panjang instansi pemerintah harus senantiasa tidak kehilangan isu dan momentum untuk mendelivery nilai tambah secara terus menerus. Terlebih saat ini dunia kompetisi tidak saja berlaku untuk sektor swasta namun
kompetisi pun juga berlaku bagi antar negara, antar propinsi, antar kota/kabupaten. Kompetisi secara langsung untuk
mendatangkan investor, menjadi tempat kunjungan, dan menarik sumberdaya yang ada diluar wilayahnya. Secara tidak langsung,
kompetisi sektor swasta akan melibatkan instansi negara sebagai mitra untuk membangun keunggulan bersama,seperti system
ekonomi yang competitive, system perpajakan yang merangsang terproduksinya nilai tambah, system ketenagakerjaan, sistem
hukum, dan peraturan-peraturan yang secara langsung akan mempengaruhi dinamika sektor swasta. Artinya Instansi pemerintah
harus mampu mengintrodusir, men-delivery pelayanan yang bernilai bahkan memiliki nilai tambah, agar masyarakat, sebagai
institusi besar tersebut memiliki keunggulan dibanding dengan daerah yang lain. Pada titik inilah nilai competitive advantage suatu
daerah akan dinilai oleh semua pihak. Persoalan internal strategis jangka panjang yang banyak ditemui banyak organisasi publik
maupun private adalah :
(1) tidak adanya keterkaitan langsung antara visi dan aksi
(2) tidak dimilikinya wacana value creation sebagai mitra organisasi

18 / 24

Sebagai organisasi publik secara normative akan memiliki visi dan misi organisasi sebagai pengarah kegiatan dan alokasi
sumber daya yang ada. Namun fakta lapangan banyak menunjukkan bahwa terjemahan visi hingga menjadi aksi operasional
hanya 33%, artinya aksi yang terjiwai oleh visi hanya 33% selebihnya merupakan kegiatan yang tidak terarah dan tidak merupakan
terjemahan visi organisasi. Sedangkan perencanaan strategis yang terjiwai oleh visi hanya 80%, sedangkan keberhasilan strategis
hanya 52% yang terjiwai oleh visi. Selebihnya merupakan bola liar yang tidak memiliki nilai dalam konteks keterkaitan visi. Hal ini
tergambar sebagaimana dibawah ini:

97%

Vision

52%

80%

Some
Strategic
Success

Clear
Strategic
plans

19 / 24

33%

Significant
Strategic
Success

From: Strategic Performance Measurement & Management

Renaissance Worldwide, 1997

Dengan tidak adanya visi yang terjemahkan dengan baik untuk menjadi aksi, secara tidak langsung menunjukkan
banyaknya pemanfaatan sumber daya dan operasi organisasi yang tidak terencana dengan baik, tidak efektif, dan tidak efisien.
Persoalan mendasar terjadinya paradoks antara visi dan aksi diantaranya adalah :
(1)

banyaknya pembatas (barriers) didalam organisasi yang berakibat organisasi tidak fokus pada visi dan misinya;

(2)

banyaknya ukuran yang dipakai dan ukuran yang tidak didesain dalam kaitan visi dan aksi;

(3)

kurangnya feedback yang mampu merangsang terjadinya perubahan dalam organisasi sehingga improvement organisasi
tidak terjadi;

(4)

yang berakibat pada suramnya sasaran yang harus dicapai

Hal diatas menjadikan sumberdaya yang ada dialokasikan pada kegiatan-kegiatan yang tidak memiliki kontribusi signifikan

terhadap pencapaian misi.

Secara normative instansi pemerintah memiliki strategi Manajemen jangka panjang sebagai wujud penterjemahan visi dan
misinya, namun secara aktual begitu banyak aksi yang tidak mencerminkan terjemahan yang baik terhadap visi yang ditetapkan.
Sebagai contoh penetapan kota sebagai Kota Pendidikan , pada aktualisasi program dan gerakannya tidak ada satu yang
mengindikasikan dominasi pendidikan sebagai titik fokus perencanaan, indikasi tersebut bias terbaca dengan tidak adanya
perpustakaan yang memadai bagi warga kota, tidak adanya perlakukan istimewa bagi warga pendidikan dalam hidup berwarga
kota, tidak adanya even-even yang merangsang warga kota untuk masuk dalam kultur pendidikan, dan lain sebagainya. Sehingga
yang banyak terjadi adalah adanya keterputusan antara visi dan aksi. Ibarat pesawat yang mencoba lepas landas namun ketika

20 / 24

telah lepas landas pesawat kehilangan kendala untuk melanjutkan penerbangan pada tingkat ketinggian yang diharapkan, itu
terjadi apabila pesawat tidak dilengkapi oleh instrumen memadai.
Untuk mengatasi kendala strategis tersebut dibutuhkan suatu alat yang mempu menjembatani dan menterjemahkan visi
untuk bisa menjadi aksi.

Tool tersebut harus mampu membawa visi dalam konstalasi sistem, orang, lingkungan eksternal dan

lingkungan internal. BSC melalui 4 perspektifnya secara alamiah mewujudkan dirinya sebagai system pengelolaan kinerja, maka
secara jangka panjang maka BSC pun merupakan bagian dari sistem besar suatu institusi yaitu strategi institusi. Posisi BSC dalam
strategi dapat

tergambarkan dalam segitiga piramida yang menggambarkan alur visi hingga menjadi kegiatan aparat dilapangan.

Visi
Misi
Strategi
Arah/Tujuan
Ukuran
Target
Inisiatif
Tujuan Individu

21 / 24

Isu mengkreasikan nilai tambah jangka panjang sudah tidak dapat dihindari lagi bagi instansi pemerintah kedepan, yang
menjadi persoalan saat ini adalah bagaimana instansi pemerintah mampu melakukan hijrah besar untuk masuk pada tatanan
system organisasi dan Manajemen yang terbudaya oleh penciptaan nilai tambah terus menerus (changing and improving
countinuesly).
Value suatu instansi tidak ditentukan oleh instansi itu sendiri namun value ditentukan oleh publik/customer karena
value merupakan satu persepsi harapan customer /publik yang seharusnya dipenuhi agar publik puas. Dengan demikian setting
strategi yang berpendekatan Ouside-in bagi organisasi yang mapan akan terus memperbaiki tingkat efisiensi dan efektifitas kinerja
Manajemen secara keseluruhan melalui:
1. Menterjemahkan visi instansi kedalam outcomes yang terukur sebagai indikasi keberhasilan, sebagai pijakan proses
transparansi baik kepada publik maupun stakeholders;
2. Melengkapi dirinya dengan seperangkat instrumen untuk melakukan penilaian, pengelolaan, dan perbaikan untuk seluruh
kesehatan dan keberhasilan system internal bisnisnya;
3. Memasukkan ukuran terhadap kualitas, biaya, kecepatan, pelayanan pada masyarakat, pemberdayaan karyawan, motivasi,
ketrampilan kedalam system Manajemen kinerja.
Untuk itu instansi pemerintah pada konteks penciptaan nilai tambah yang sesuai dengan harapan publik, maka pendekatan
perencanaan strategy tidak berbasis pada masa lalu namun berbasis pada peluang masa akan datang, karena nilai tambah hanya
didapat dalam konteks masa datang dan pemanfaatan/eksploitasi peluang. Masa lalu lebih pada proses problem-solving, dan hal
tersebut tidak memberikan nilai tambah namun mencegah agar persoalan (problem) tidak semakin bernilai negatif (kontra
produktif). Sehingga value creation secara jangka panjang akan terdesain sejak dini oleh instansi pemerintah. Inilah profile instansi
pemerintah yang tidak sekedar membantu memecahkan persoalan masyarakat, namun secara bersama-sama (partnership)

22 / 24

dengan masyarakat, dan sector swasta meng-create masa depan dengan baik. Pada momentum inilah misi negara sebagai
pencipta kesejahteraan atau institusi kesejahteraan (Welfare Institution).
Dalam kerangka BSC, value tersebut dapat dimunculkan sebagai perpektif tambahan (walaupun secara internal telah
terkandung dalam 4 perspektif yang ada). Namun untuk menjadikan instansi pemerintah lebih memastikan dan lebih menfokuskan
pada nilai tambah, maka nilai tambah dapat dituangkan dalam bentuk perspektif tersendiri. Sebagaimana dicontohkan Konsep
BSC untuk Kota Washington DC dapat tergambarkan dibawah ini:
Gamber 10
MODEL MODIFIKASI IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD
Mission

Financial &
Social Cost

Value & Benefit

Internal
Process

Learning:
Skill, Knowledge,
Data, People

23 / 24

Customer &
Constituent
s

Model BSC diatas telah menempatkan secara spesifik nilai tambah pada perspektif Value & Benefit (Nilai & Kemanfaatan), dan
nampak jelas bahwa Perspektif Value & Benefit tersebut merupakan keluaran utama dari hasil kerja Perspektif Internal Process.
Dan Perspektif Keuangan bukanlah merupakan tujuan utama namun lebih sebagai batasan-batasan didalam menjalankan misi,
begitu pula dengan Perspektif Pelanggan. Model BSC tersebut juga telah mencerminkan model, konfigurasi, peta strategi, cause
and effect

antar masing-masing perspektif. Model tersebut diawali oleh perspektif Learning & Growth dan berakhir pada

pencapaian Misi.
Selanjutnya, dengan mengintegrasikan Balanced Scorecard ke dalam kalender Manajemen, semua proses Manajemen
dapat diselaraskan dan tetap berfokus kepada pelaksanaan strategi jangka panjang.

PENUTUP
Balanced Scorecard merupakan konsep relatif baru yang telah teruji mampu meningkatkan kinerja instansi dibanyak tempat,
institusi dan negara, yang akan menggelinding menjadi isu besar di Indonesia.

Kemampuan mengintegrasikan prespektif-

perspektif secara metodelogis, menjadikan BSC sebagai peluang persenyawaan antar Administrasi Negara dan Administrasi
Niaga, persenyawaan antara disiplin ilmu untuk mencapai maksimalisasi pemecahan masalah dan pemenuhan tuntutan kebutuhan
institusi publik kedepan. Untuk maksimalisasi BSC dibutuhkan dukungan dari banyak disiplin ilmu dan kajian untuk berintegrasi,
karena itu merupakan tuntutan anatomi BSC yang utuh.

24 / 24