Quelques dfinitions du leadership

PSYCHOLOGIE
CM3: leadership et management
- extraits -

Le chef est celui qui a besoin des autres (SaintExupry)

The only definition of a leader is someone who has
followers (Peter Drucker)
Le leader est un individu capable den entraner dautres sa suite

Leaders are people who do the right things; managers

are people who do things right. (Warren Bennis, 1989)

Ccile VALLET

Les leaders font ce quil faut faire; les managers font bien les choses;

cecvallet@yahoo.fr

You manage things; you lead people (Grace Murray

Hopper)

Paris 13 : LICENCE PRO MANAGMENT

Le leadership est le comportement dun individu [] qui dirige les

activits dun groupe vers latteinte dun objectif commun (Hemphill et
Coons, 1957);
Le leadership est exerc quand des personnes mobilisent des
ressources institutionnelles, politiques, psychologiques et autres pour
veiller et engager les subalternes et satisfaire leurs motifs (Burns,
1978);
Le leadership est un processus dinfluence sur les activits dun groupe
organis en vue de raliser un objectif (Rauch et Behling, 1984);
Le leadership est le processus qui donne un sens leffort collectif,
suscitant ladhsion volontaire et le sacrifice afin de raliser les
objectifs (Jacobs et Jaques,1990);
Le leadership est le processus qui permet de donner un sens ce
quaccomplissent les individus ensemble, ce qui leur permet de
comprendre et dtre dvous (Drath et Palus, 1994);
Le leadership consiste en larticulation dune vision, sous lgide de
laquelle les choses peuvent tre accomplies (Richards et Engle,
1986);
Le leadership est une habilet individuelle propre influencer, motiver
et amener les autres contribuer au succs et lefficacit de
lorganisation (House, 1999).

1 & 2. Les leaders naturels

Intelligent
1. Approche hrditaire
On ne devient pas leader,
on nat leader
2. Approche des traits
Les leaders ont des traits
de personnalit qui les
diffrencient des suiveurs

Perspicace
Vigilant

Les styles dencadrement et le leadership

1. Thorie du grand homme (Great Man Approach)
2. Thorie des traits de personnalit
McClelland (motivation)

3. Approches comportementales
Kurt Lewin (1946)
McGregor (1985)
Blake et Mouton (1964)

4. Approche situationnelle et de la contingence

House (1971)
Hersey et Blanchard (1977)
Fiedler (1972)
Vroom & Jago (2000)

5. Thories no-charismatiques
Leadership charismatique
Leadership transactionnel et transformationnel

3. Thories des comportements

Selon ces thories, toute personne pouvant mettre les
comportements appropris peut tre un bon leader.
Cette 3me gnration sintresse aux actions et
aux faons dagir des leaders

Responsable
Entreprenant
Persistant
Confiant

Traits personnels du leader

(Stogdill, 1948)

On manage des choses; on mne des hommes

Kurt Lewin (Iowa): leadership autocratique versus

dmocratique
Likert (Michigan): comportement centr sur la personne
versus comportement centr sur la tche

Sociable

Kurt Lewin: la dynamique de groupe

Il sintresse aux divers styles dautorit ou leadership
rgissant les groupes de travailleurs:
1.
2.
3.

Le style autoritaire
Le style permissif ou laisser-faire
Le style dmocratique

Diverses expriences ont montr que le leadership

dmocratique renforait les sentiments dappartenance
et cohsion au groupe et ainsi que ladhsion ses
buts.
Ainsi, le groupe permet le rtablissement des relations
humaines qui sont entraves par la division du travail
grce au dveloppement dun esprit dquipe.

Deux apports de lcole des relations humaines

1. La prise en compte de la structure informelle:
lcole classique ne sest proccupe que de la
structure formelle, celle qui tablit des modles de
relations entre les composantes de la structure afin
datteindre les objectifs.
Lcole des RH tudie une seconde forme de
structure qui prend en compte les relations
informelles, les rgles officieuses.
Il est impossible de comprendre une organisation en se
rfrant sa seule structure formelle car la structure
informelle joue un rle essentiel dans la circulation
de linformation et la performance de lentreprise.

Continuum du leadership
Leadership centr
sur le subordonn

Leadership centr
sur le patron

Autorit du responsable
Zone de libert du subordonn

Le gestionnaire
prend les
dcisions et les
annonce

Le gestionnaire
prsente des
ides et sollicite
des questions
Le gestionnaire
"vend" ses
dcisions

Le gestionnaire
prsente le
problme, obtient
des suggestions
puis prend une
Le gestionnaire
Le gestionnaire dcision
dfinit les limites
est ouvert des
puis demande
modifications
au groupe de
ses dcisions
prendre une
dcision

Le gestionnaire
permet au
subordonn
d'oprer
l'intrieur des
limites dfinies
par le suprieur

Les critiques sur le leadership

Il ny a pas un style de leadership meilleur qui soit le
meilleur comme le suggrait les tenants du style
dmocratique.
Le meilleur style dpend du climat du groupe et des
circonstances auxquelles il doit sadapter.
Le style autoritaire est efficace dans les situations
suivantes:
Un leader en position dautorit forte et ayant de bonne relation
avec les membres du groupe qui accomplissent des taches bien
programmes.
linverse, un leader ayant une autorit faible et de mauvaises
relations avec un groupe accomplissant des taches peu dfinies.

Le style dmocratique ou participatif devient essentiel au

fonctionnement et la productivit du groupe lorsque la
situation est intermdiaire.

Deux apports de lcole des relations humaines

2. Lhumanisation de lorganisation
Cette cole tente de concevoir une organisation plus
humaine par rapport celle dveloppe par les Classiques:
Le pouvoir dcision est dcentralise, rparti entre plusieurs
personnes.
La force dintgration porte sur la confiance plutt que sur
lautorit.
Le superviseur est un agent de communication inter et intra
groupe plutt que le reprsentant de lautorit.
Laccent porte davantage sur la responsabilit que sur le
contrle extrieur.
La rationalit est limite puisque les individus peuvent
entraver la bonne marche de lorganisation;

3. cole des relations humaines:

Thories X, Y (McGregor)
- aversion inne pour le travail,
l'effort: tout pour l'viter.

- effort physique et mental

naturel.

- donc diriger, contraindre,

menacer et sanctionner.

- associ aux objectifs de son

organisation, donner le
meilleur de soi-mme sans
besoin de contrle ni sanction.

- L'individu moyen prfre tre

dirig, fuit les responsabilits,
montre peu d'ambition,
cherche la scurit avant tout.

- L'individu moyen plac dans

les conditions adquates
apprend rechercher les
responsabilits

- management directif

- moyen d'obtenir la
participation efficace des
employs

selon
X conduit des attitudes
minimalistes des excutants

Source : Harvard Business Review: An exhibit from Robert Tannenbaum and Warren Schmidt, How to choose a Leadership
Pattern (Mai-Juin 1973). Copyright 1973.

La grille de gestion de Blake et Mouton

3. Thories des comportements

lev

9 1,9

9,9
Style social

1,9 Style social

1,1 Style laisser-faire
9,1 Style autocrate
9,9 Style intgrateur
5,5 Style compromis
9+9 Style paternaliste/maternaliste

Centr sur la
personne

Universit de lOhio: considration pour autrui et/ou la

structuration de la tche : satisfaction des employs et
productivit.
La Grille de gestion de Blake et Mouton : intrt pour
llment humain et pour les tches accomplir.

Style intgrateur

8 L'attention porte aux besoins des

individus et aux relations
humaines conduit une
organisation et un rythme de
7
travail confortable et amicale.
6

5,5
Style compromis

Des performances adquates sont

obtenues en quilibrant l'obligation de
raliser le travail et le maintien du moral des
gens un niveau satisfaisant.

4
3
2

Faible

Le travail est effectu par des gens

impliqus; l'interdpendance des
individus travers un objectif
commun pour l'organisation
conduit des relations de
confiance et de respect.

Style autocrate

Style laisser-faire

L'efficacit dans les oprations est

le rsultat de l'amnagement de
conditions de travail o l'lment
humain interfre le moins
possible.

La mise en oeuvre d'efforts minimaux

pour s'assurer que le travail est
effectu est approprie pour
maintenir l'adhsion l'organisation.

1,1
1

9,1
2

Faible

Centr sur les rsultats

lev

4. Les approches situationnelles et

de contingence
COMPORTEMENT
STYLE
SITUATION

LEADER

Fit

Art dadapter son style de management en fonction

des situations, des circonstances et surtout des
personnes que lon doit conduire et motiver.

Comparaison entre les approches universelle et de contingence

Approche
Universelle

Leadership
Traits/Comportements

Rsultats
(Performance, satisfaction, etc.)

Leader

Approche de
contingence

Collaborateurs

Styles
Traits
Comportements
Position
Besoins
Maturit
Formation
Cohsion

Rsultats
(Performance, satisfaction, etc.)

Tche
Structure
Systme

Rles du leader dans le modle du cheminement critique "Path-Goal"

Clarification du chemin

Augmentation des gratifications

Le leader dfinit clairement ce que

le subalterne doit faire pour
atteindre les rsultats attendus

Le leader s'informe des besoins de

ses subalternes.

Le leader clarifie le rle des

subalternes

Le leader s'assure que les

rcompenses satisfassent les
besoins de ses subalternes.

Le subalterne a plus de
connaissances et de confiance
pour accomplir sa tche.

Le leader augmente la valeur des

rsultats attendus chez ses
subalternes.

Les subalternes montrent une

motivation et des efforts plus
levs

Environnement

Situation
Les buts de l'organisation sont
atteints.

Source : Richard L. Daft, The Leadership Experience, 3rd Ed. Thomson-South-Western, 2005. P. 81.

Source : Bas sur Bernard M. Bass, Leadership : Good, Better, Best Organizational Dynamics 13 (Hiver 1985), 26-40.

4. La thorie
trajectoireobjectifs
(Path-goal, R.
House, 1971)

Trs relationnel

Style
SUPPORTIF

Style
PARTICIPATIF

mobiliser
Trs
organisationnel
structurer

associer
Peu
organisationnel
responsabiliser
Style
DELEGATIF

Style
DIRECTIF
Peu relationnel

COMPORTEMENTS DU LEADER
CARACTERISTIQUES DES SUBORDONNES
Le subordonn avec un besoin de scurit lev
Le subordonn avec un besoin social lev
Le subordonn qui a un besoin de contrle lev
Le subordonn qui a un besoin de ralisation lev

4. Thorie du leadership situationnel de

Hersey et Blanchard (1969-1982)
Accent mis sur limportance de la situation et
la maturit des collaborateurs comme
variable-cl

CARACTERISTISQUES DE LA TACHE
Exemples:
- tches rptitives
support moral dun leader apprci
- tches peu structures et complexe
leader directif
et subordonns inexpriments

4. Le modle de la contingence de Fiedler

La thorie situationnelle du leadership (Hersey et Blanchard)

Explique ses
dcisions et
permet les
discussions

Dlgue ses
responsabilits
dcisionnelles
et xcutives

S4

S2

Fournit des
instructions
prcises et
supervise les
performances

Fa
ib
le

Centr sur la tche

(Fournit des directives)

S1
l
ev

S3

Correlation entre la performance

et le rsultat LPC

COMPORTEMENT DU LEADER
Partage ses ides
et facilite les prises
de dcisions

Centr sur la relation

(Fournit du soutien)

l
ev

Le leadership de motivation
Le leadership de participation
Le leadership de dlgation
Le leadership autocratique

MATURIT DU COLLABORATEUR
Modr

lev

R4
Comptent et
dispos ou
confiant

R3
Comptent mais
non-dispos ou
inscuris

Pris en charge par les collaborateurs

Faible

R2

R1

Non-comptent
mais dispos ou
confiant

Non-comptent
et non-dispos
ou inscuris

Dirig par le leader

Source : Fred E. Fiedler, The Effects of Leadership Training and Experience: A Contingency Model Interpretation ,
Administrative Science Quarterly 17 (1972), 455.

Cinq styles dcisionels de leaders

4. Modle de la contingence de
Vroom et Jago
Cest le degr de participation des subalternes aux
dcisions qui varie en fonction des situations
Modle prescriptif
Le modle est constitu de 3 lments centraux :
- les stratgies possibles de prise de dcision
- les questions diagnostiques
- les rgles dcisionnelles

5 styles de participation du leader et leur influence sur le

niveau dcisionnel du groupe :

Influence du leader

Dcide
Vous dcidez seul
et vous l'annoncez
ou le transmettez
au groupe. Vous
pouvez utiliser
votre expertise
pour colliger les
informations qui
vous semblent
pertinentes aux
problmes relevant
du groupe ou
autres.

Zone de libert du groupe

Consulte
individuellement
Vous prsentez,
sur une base
individuelle, le
problme
chaque membre
du groupe,
obtenez leurs
suggestions et
puis prenez la
dcision.

Consulte
le groupe
Vous prsentez le
problme au
groupe lors d'une
ruion, obtenez
leurs suggestions
et puis prenez la
dcision.

Facilite
Vous prsentez le
problme au groupe
lors d'une ruion.
Vous agissez en
facilitateur en
dfinissant le
problme rsoudre
et les limites
d'opration. Votre
objectif est d'obtenir
une coopration pour
la prise de dcision.
Par dessus tout, vous
prenez soin de
montrer que vos
ides ne prvalent
pas plus cause de
votre position.

Dlgue
Vous permettez au
groupe de prendre des
dcisions dans les
limites prescrites. Le
groupe se charge
d'identifier et
diagnostiquer le
problme, explorer les
alternatives et dcider
sur une ou plusieurs
solutions possibles. Bien
que vous ne soyez pas
directement impliqu
dans la prise de dcision,
votre rle est important
en fournissant les
ressources ncessaires
et les encouragements.

Source : Victor H. Vroom, Leadership and Decision Making Process, , Organizational Dynamics 28,

No. 4 (Printemps 2000); 82-94.

5. Thories no-charismatiques
Burns (1978) distingue:
- les approches transactionnelles du leadership:
transactions (changes) entre le manager et ses
subalternes
- et les approches transformationnelles du leadership:
engagement mutuel du leader et du subalterne pour des
objectifs partags (empowerment).
Trait particulier du leader transformationnel qui lui
permet dobtenir ladhsion volontaire des subalternes sans
promesse de rcompense = son charisme

5. Modle de Bass (1985): articule

leadership transactionnel & transformationnel

5. Le charisme
Le leader charismatique est capable dinspirer et de motiver les gens faire
plus que ce quils auraient fait normalement en dpit des obstacles et des
sacrifices personnels que cela implique. Le leader charismatique a un impact
motionnel sur les autres, car il fait appel autant au cur qu lesprit. (House,
2004; traduction libre).

Le charisme est instrumental au leader transformationnel

Le leader transformationnel : [] fait preuve dune influence charismatique
(idealized influence) qui incite les employs sidentifier motionnellement lui,
le voir comme un modle, un exemple suivre. Il suscite galement
lenthousiasme collectif par la motivation inspirante (inspirational motivation).
Pour y arriver, il partage ses valeurs et ses objectifs et transmet une vision claire
de la mission de lorganisation. Il suscite ladhsion des employs en raison de sa
capacit leur faire pouser une cause qui leur apporte du sens et des dfis. Il
est considr comme une source de stimulation intellectuelle, car il encourage les
employs tre cratifs et innovateurs, remettre en question leurs faons de
faire. Enfin, il prte attention aux besoins de chacun en manifestant de la
considration individuelle par des actions de coaching et de mentorat
(Tremblay et al. 2005, p.71)

Changement paradigmatique
ou perspective cumulative
Des modles de type
transactionnel vers les modles
de type transformationnel,
changement reprsent par les
dichotomies suivantes :
- transactionnel versus
transformationnel

Burns ou Bass ?

- gestionnaire versus leader

Dlimitations strictes entre

manager et leader ?

- motivation versus
mobilisation

Tremblay et al. (2005) pour

considrer les 2 concepts
comme cumulatifs.

Epilogue
Kouzes et Posner (Journal of Management Inquiry, dc 2005)

Niveau de cynisme trs lev en socit, mais encore

plus dans le monde des entreprises.
- 23% des employs congdieraient leurs patrons;
- 18 % des gens croient en lhonntet des gestionnaires;
- 27% des Amricains sont mobiliss, cest--dire loyaux,
productifs, et psychologiquement impliqus.

According to our research, the majority of us looks for

and admires leaders who are honest, forward-looking,
inspiring, and competent.
En plus dtre comptent, charismatique, visionnaire, il
doit maintenant tre digne de confiance. La 5e gnration
de leadership pourrait donc tre celle du leadership
authentique.

OBJECTIFS

Quelques rgles utiles

1. Pour saffirmer comme leader, il faut dabord le vouloir.

Diffrencier leadership et management, leaders et managers

Comprendre les modles de leadership (JEU CASES
Tab1.1.)
Exemple: dfinir les deux dimensions du comportement du leader qui
ressortent des tudes du leadership de l universit d Etat de lOhio
Exemple: dcrire le modle du management situationnel de
Hersey et Blanchard

Dfinir les qualits dun leader charismatique

Identifier les limites des thories comportementales
Expliquer comment trouver et former des leaders efficaces
Reprer les comportements efficaces et inefficaces en
matire de relations humaines travers la connaissance des
aspects thoriques du leadership et de la motivation

tre vigilant dans lapplication des normes et de rgles

raisonnables; tre cohrent dans la discipline; tre ferme sans
blesser
tre constant dans leffort quand dautres abandonnent,
dcourags ou se relchent, satisfaits de leurs rsultats
tre autoritaire seulement si (a) lon a les moyens de sa
politique et cette approche est approuve par les chelons
suprieurs de la hirarchie; (b) son autorit nest pas conteste,
soit par tradition, soit par crainte et cause de la supriorit
vidente de ses moyens; (c) la tche est ou bien trs simple ou
bien trs complexe; (d) le dveloppement des collaborateurs
nest pas primordial
Ne pas dconcerter les collaborateurs en utilisant un style que
ne correspond manifestement pas son caractre ou en
changeant de style trop souvent

2. Cest la pratique dun style appropri qui est le plus difficile.

3. Quelques rgles:
Prendre du temps pour ses collaborateurs
Toujours viter le laisser-faire
Exercer le pouvoir quon a, sans quoi on le perd
Eviter les changements dhumeur et de direction
Encadrer sans enfermer, guider sans rendre aveugle,
faire confiance, mais pas aveuglment; aider sans humilier
et sans rendre lautre dpendant; rassurer sans dbiliter

tre participative seulement si (a) lon dispose de suffisamment

du temps; (b) la tche nest ni trop simple ni trop complexe; (c) il
y a une bonne base de confiance; (d) il y a un consensus sur les
objectifs finaux; (e) si on nest pas dans une situation critique o
les collaborateurs sattendent un leadership ferme et le
dsirent; (f) si, autrement, les collaborateurs ont assez de
maturit; ou si (g) on cherche prcisment avant tout
dvelopper la maturit de ces derniers
viter tout ce qui pourrait nuire sa crdibilit: ne faire que ce
quoi on croit, faire ce quon dit; dire ce quon pense;
tre fidle et fiable; se comporter de manire ce que les
collaborateurs soient convaincus quon se sent responsable pour
eux, quon les protge et quon est prt se battre pour eux,
plutt que de les laisser tomber quand on en na plus besoins ou
quand ils posent des problmes