Hubungan antara Strategi dan Sistem Pengendalian Manajemen: Kasus dari

privatisasi Perusahaan Telekomunikasi di Sri Lanka

Dileepa N. SAMUDRAGE
Abstrak
Penelitian ini difokuskan pada kasus sebuah perusahaan telekomunikasi sebagian
diprivatisasi di Sri Lanka untuk menguji hubungan antara sistem strategi dan
manajemen control (MCS). Perspektif memanjang retrospektif mencakup lebih dari
11 tahun digunakan dalam penelitian ini. Pengumpulan data berdasarkan tiga
sumber: ulasan dokumentasi; wawancara dengan manajemen puncak; dan
kuesioner diberikan antara manajer senior dan menengah tingkat. Studi ini
menemukan hubungan dua arah antara strategi dan MCS di mana strategi memulai
MCS dan MCS memfasilitasi keberhasilan pelaksanaan strategi.
Kata kunci: Strategi, Sistem Pengendalian Manajemen, Kinerja Organisasi, Strategis
Perubahan, Proses Privatisasi
I.Introduction
Selama beberapa dekade terakhir, telah ada minat yang tumbuh dalam meneliti
pentingnya mencapai kesesuaian antara sistem organisasi pengendalian
manajemen (MCS) dan strateginya. Literatur ini jatuh ke dalam dua kategori
penelitian: penelitian empiris-based dan berbasis kasus. Temuan penelitian empiris
menunjukkan bahwa, konsisten dengan teori kontingensi, tampaknya ada
konfigurasi MCS tertentu atau desain yang meningkatkan kinerja tergantung pada
strategi dikejar oleh organisasi. Penelitian studi kasus menambah argumen ini
dengan menekankan penggunaan MCS serta desain MCS, yang merupakan
kepentingan utama dalam implementasi strategi (Tucker et al., 2006).
Saat ini, organisasi beroperasi dalam lingkungan yang sangat kompetitif, di dunia
yang dinamis. Organisasi cenderung mengalami tantangan yang semakin kompleks
di millennium baru karena perubahan ekonomi global, persaingan dan sifat
pengetahuan (Drucker, 1997). Kemampuan manajemen untuk mengantisipasi dan
merespon peluang dan tekanan untuk perubahan adalah penting untuk
kelangsungan hidup organisasi (Abernethy dan Brownell, 1999). Untuk tugas ini,
MCS dapat memainkan peran penting dalam organisasi yang mengalami perubahan
strategis. Sejumlah peneliti (Dent, 1990; Argyris, 1990; Chenhall 2003) telah
memberikan dukungan teoritis yang kuat untuk gagasan bahwa MCS dapat
melayani peran aktif dalam membentuk perubahan organisasi. Namun, ada
penelitian empiris berbasis luas sedikit meneliti bagaimana sistem ini digunakan
dalam organisasi menghadapi perubahan strategis dan dengan konsekuensi apa
(Shields, 1997). Selanjutnya, ada kelangkaan penelitian yang telah mengadopsi
pendekatan yang lebih luas dalam memeriksa konstruksi kunci dari MCS dan
strategi. Banyak peneliti dianggap hanya salah satu aspek dari MCS dan strategi
dalam membangun hubungan antara strategi dan MCS. Selanjutnya, kebutuhan
untuk penelitian lebih lanjut tentang memfasilitasi peran MCS dalam mencapai
perubahan strategis telah ditekankan dalam literatur (Dent 1990, Shields tahun
1997, Kober et al., 2007). Selain itu, ada kekurangan dari penelitian yang

menggunakan perspektif memanjang dalam memeriksa hubungan ini. Sebagian

besar penelitian di bidang ini telah difokuskan pada analisis crosssectional yang
bukan tes kuat kausalitas. Oleh karena itu tulisan ini mencoba untuk mengisi
kesenjangan ini dengan mengadopsi kedua pendekatan yang lebih luas dan
perspektif longitudinal, untuk mengidentifikasi hubungan antara strategi dan MCS
selama tiga periode waktu dalam suatu organisasi menghadapi perubahan strategis
dengan berfokus pada perusahaan telekomunikasi sebagian diprivatisasi beroperasi
di Sri Lanka.
2. Sebelum Sastra
Secara tradisional, MCS dianggap kontrol dan umpan balik sistem formal yang
digunakan untuk memantau hasil organisasi dan penyimpangan yang benar dari
standar yang telah ditetapkan kinerja (Anthony, 1965). Sekarang, peran MCS untuk
mendorong fleksibilitas dan mendukung perubahan organisasi atau perubahan
strategis, inovasi dan pembelajaran organisasi juga diakui (Simons, 1990; Knights
dan Willmott, 1993; Chenhall dan Langfield-Smith, 2003; Bisbe dan Otley, 2004).
Studi awal dalam penelitian kontingensi telah menemukan bahwa ada kecocokan
antara strategi perusahaan dan MCS-nya (Govindarajan dan Gupta, 1985; Miles dan
Snow, 1978; Miller dan Friesen, 1982; Simons, 1987). Studi-studi ini telah terbukti
berguna dalam mengenali bahwa ada perbedaan sistematis dalam MCS perusahaan
mengejar strategi menunda. Mereka telah menyoroti pentingnya mencapai
kesesuaian antara MCS perusahaan dan strategi untuk meningkatkan kinerja (Dent,
1990; Langfield-Smith, 1997; Simons, 1987, 1990). Selanjutnya, literatur tentang
peran MCS dalam membentuk perubahan organisasi telah mengembangkan
(Knights dan Willmott, 1993; Simons, 1994; Abernathy dan Brownell, 1999; Chenhall
dan Langfield-Smith, 2003; dan Kober et al, 2007.).
Ada penelitian empiris sangat sedikit meneliti peran bahwa sistem pengendalian
akuntansi manajemen dapat bermain dalam membentuk perubahan organisasi.
Archer dan Otley (1991) dan Roberts (1990) menemukan bahwa sistem akuntansi
dapat memiliki dampak yang berbahaya dalam melarang perubahan strategis.
Archer dan Otley menyimpulkan bahwa sifat dari MCS adalah salah satu faktor yang
menghambat pengembangan strategi (Langfield-Smith, 1997). Ide ini juga muncul
dalam Roberts (1990), yang mempelajari perubahan strategis di perusahaan besar
yang terdesentralisasi. Penelitian Roberts (1990) menekankan bagaimana
pengendalian akuntansi dapat menciptakan iklim yang dapat bertindak terhadap
sukses pembentukan strategi dan implementasi proses. Namun, Knight dan
Willmott (1993) kontras dengan temuan Roberts 'menggambarkan bagaimana baru
sistem pengendalian akuntansi dapat digunakan untuk efek perubahan strategis di
sebuah perusahaan asuransi. Perkembangan iklim politik dan ekonomi di sekitar
sektor jasa keuangan memaksa perusahaan untuk menjadi lebih kompetitif. Mereka
berpandangan bahwa sistem baru anggaran dan biaya kontrol adalah elemen
penting dari transformasi perusahaan dari tradisi paternalistik yang 'mengantuk'
menjadi "agresif", perusahaan "kompetitif" jasa keuangan. Mereka menemukan
bahwa sistem kontrol memainkan peran dalam beradaptasi sikap dan perilaku
manajerial untuk lebih konsisten dengan strategi baru dan lingkungan kompetitif
baru.

Demikian pula Simons (1990, 1991, dan 1994) menyajikan serangkaian kasus yang
berkontribusi pada teori menjelaskan bagaimana manajer senior dapat
menggunakan kontrol untuk menerapkan dan mengembangkan strategi bisnis.
Simons (1990) difokuskan pada hubungan antara strategi bisnis dan penggunaan
perusahaan 'dari MCS. Penelitian Simons 'menemukan pentingnya hubungan
dinamis antara proses formal dan strategi: posisi strategis kompetitif, pengendalian
manajemen dan proses strategi membuat bermain satu atas lainnya seperti
perusahaan berkembang dan beradaptasi dari waktu ke waktu.
Simons (1991) disempurnakan teorinya dengan berfokus pada bagaimana manajer
puncak menggunakan sistem formal secara interaktif dalam pengaturan strategis
yang berbeda untuk fokus pada perhatian dan pembelajaran organisasi, dan dengan
demikian membentuk pembentukan strategi baru. Simons (1994) memperluas
karya sebelumnya untuk memeriksa bagaimana sepuluh manajer senior yang baru
diangkat digunakan sistem kontrol formal tuas perubahan strategis dan
pembaharuan. Kedua studi (Simons, 1991 dan 1994) mewakili bahwa manajer
senior dapat memilih dan menggunakan MCS dalam pembentukan strategi dan
implementasi, dan untuk merangsang perubahan strategis.
Selanjutnya, Chenhall dan Langfield-Smith (2003) mengeksplorasi bagaimana
sistem pembagian keuntungan (yaitu pengukuran kinerja dan sistem penghargaan
formal) dukungan dalam mempertahankan perubahan dan mendorong kinerja
tinggi. Mereka menemukan bahwa, penggunaan terus berbagi keuntungan sebagai
sistem reward formal tidak konsisten dan bahwa kontrol sosial yang lebih terbuka
fleksibel mungkin lebih cocok untuk mengembangkan kepercayaan pribadi dan
inovasi koperasi. Simons (1990) mendukung dalam hal ini menyatakan bahwa MCS
terbuka dan fleksibel yang lebih tepat untuk organisasi menghadapi kebutuhan
mendesak untuk tingkat tinggi perubahan strategis.
Selanjutnya, ada sangat sedikit penelitian meneliti peran interaktif dari MCS dalam
membentuk perubahan organisasi. Simons (1991, 1995) mendefinisikan dua gaya
yang berbeda dari penggunaan MCS; diagnostik dan gaya interaktif penggunaan.
Simons (1994) dibedakan antara kontrol 'interaktif' 'diagnostik' dan, dan
berpendapat bahwa kontrol tidak hanya membatasi dan memonitor aktivitas (fungsi
yaitu diagnostik), tetapi juga dapat digunakan secara interaktif untuk
mempertahankan dan pola bentuk dalam kegiatan organisasi. Simons (1994)
menunjukkan bagaimana sistem kontrol formal, jika digunakan secara interaktif,
bisa mengatasi inersia organisasi dan mengelola strategi muncul.
Abernethy dan Brownell (1999) diperpanjang argumen Simons 'dan mengeksplorasi
bagaimana organisasi menggunakan Manajemen Akuntansi Sistem Pengendalian
(MACS) untuk memfasilitasi dan mendukung proses perubahan strategis. Mereka
berpendapat bahwa ketika perubahan strategis terjadi, ada tingkat yang lebih tinggi
dari ketidakpastian dalam organisasi, dan manajer senior diperlukan komunikasi
dan informasi saluran yang lebih canggih untuk mengatasi ketidakpastian. Mereka
menemukan bahwa penggunaan anggaran memoderasi hubungan antara
perubahan strategis dan kinerja, dan hubungan antara perubahan strategis dan
kinerja lebih positif ketika gaya penggunaan anggaran interaktif dibandingkan
dengan ketika diagnostik. Selanjutnya, Henri (2006) menemukan bahwa

penggunaan interaktif dari sistem pengukuran kinerja (PMS) mendorong empat

kemampuan (orientasi pasar, kewirausahaan, inovasi dan pembelajaran organisasi)
dengan memfokuskan perhatian organisasi pada prioritas strategis dan merangsang
dialog.
Dengan demikian, hasil penelitian hubungan strategi-MCS yang ambigu. Beberapa
penelitian menyatakan bahwa ada kecocokan antara strategi dan MCS, tetapi
mereka belum jelas apakah didirikan MCS merupakan hasil dari perubahan strategis
atau apakah MCS memfasilitasi perubahan. Namun temuan banyak penelitian telah
mendukung posisi kedua. Selanjutnya beberapa penelitian berpendapat bahwa
mungkin ada hubungan dua arah antara strategi dan MCS (Kober et al., 2007).
Temuan ini menunjukkan bahwa penelitian lebih di daerah ini diperlukan untuk
mengeksplorasi hubungan ini. Oleh karena itu, tujuan dari penelitian ini adalah
untuk menguji hubungan antara strategi dan MCS secara lebih rinci dalam
perspektif yang lebih luas.
3. Studi Kasus Perusahaan
Sri Lanka Telecom Ltd (selanjutnya disebut sebagai SLT), terkemuka dan perusahaan
telekomunikasi tetap sebagian diprivatisasi terpilih sebagai perusahaan kasus
penelitian. Penulis memilih perusahaan ini terutama didasarkan pada kenyataan
bahwa SLT dianggap sebagai penyedia layanan telepon tetap besar yang beroperasi
di Sri Lanka yang telah mengalami perubahan signifikan selama dua dekade
terakhir, terutama pro-kompetisi reformasi kelembagaan dalam konser dengan
ekspansi terlihat jelas dari telecommunications- layanan berbasis dan pemanfaatan
teknologi modern.
3.1 Evolusi perusahaan
SLT adalah perusahaan negara pertama telekomunikasi dan tanggal sejarah kembali
ke tahun 1858. Bersamaan dengan pola global, pos, jasa telegraf dan telepon yang
dikelola sebagai perusahaan milik negara secara monopoli di Sri Lanka dari awal,
dan pengaturan yang berlangsung sampai akhir 1980-an ketika Sri Lanka memulai
kebijakan deregulasi dan liberalisasi telekomunikasi. Meskipun beberapa layanan
telekomunikasi liberalized menjelang akhir tahun 1980-an, SLT terus menikmati
monopoli di sektor telepon tetap sampai tengah tahun 1990-an.
Sebuah perubahan besar dari kebijakan pemerintah terhadap kegiatan
telekomunikasi dimulai pada tahun 1996. Pada tahun ini, industri telekomunikasi
lokal diliberalisasi berakhir status monopoli SLT. Pada tahun yang sama 'Sri Lanka
Telecom Limited' diciptakan sebagai perusahaan milik pemerintah dan pada tahun
1997, Nippon Telegraph dan Telephone (NTT) Communications Corporation Jepang
(selanjutnya disebut sebagai NTT) diinvestasikan dalam saham 35% dari modal
perusahaan di memesan untuk pengambilalihan manajemen di bawah perjanjian
yang ditandatangani antara pemerintah Sri Lanka (selanjutnya disebut sebagai
GOSL) dan NTT. Dengan demikian, proses transformasi besar dari perusahaan ini
dimulai pada tahun 1997 ketika manajemen baru Jepang ditunjuk.
Sebagai aturan umum, sesuai dengan perjanjian asli, NTT menominasikan hingga
empat anggota dewan direksi dari SLT dan GOSL menominasikan enam anggota

lainnya termasuk Ketua. NTT memiliki kekuatan untuk menunjuk SLT Chief Executive
Officer (CEO) yang responsible untuk operasi perusahaan secara keseluruhan dan
beroperasi di bawah kewenangan yang diberikan oleh dewan direksi. Setelah
mengambil alih manajemen SLT pada tahun 1997, manajemen baru Jepang merasa
perlu untuk reorganisasi besar untuk menghadapi persaingan yang muncul dari
operator swasta baru mulai. Dukungan untuk pandangan ini CEO Jepang pertama
menyatakan:
"Kebutuhan untuk reorganisasi besar dari SLT, untuk mengubahnya dari sebuah
perusahaan pemerintah untuk sebuah perusahaan swasta yang bekerja dalam
budaya bisnis yang berbeda dipahami sangat awal, dan bekerja pada ini dimulai
dengan sungguh-sungguh" (SLT Laporan Tahunan 1998).
Elemen kunci dari proses transformasi SLT sudah termasuk pengaturan dari visi
yang jelas dan strategi bisnis. Proses transformasi SLT dari organisasi birokrasi
menjadi perusahaan swasta yang fleksibel di bawah manajemen Jepang mulai
dengan pengenalan organisasi yang ramping dan datar dengan berbagi horisontal
fungsi, yang menggantikan entitas berlapis-lapis dan kompleks yang ada
sebelumnya. Sebelum privatisasi, direktur adalah kepala eksekutif dibantu oleh
direksi, manajer umum, dan wakil manajer umum. Menurut CEO pertama, struktur
organisasi multi-layered tidak dapat dianggap sebagai kondusif untuk berfungsi
dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan cepat berubah (Wickramasinghe et al.,
2004). Dengan latar belakang ini, CEO pertama kali diperkenalkan struktur
organisasi diarahkan pada menghindari penundaan yang tidak perlu, aturan dan
peraturan dan juga untuk memfasilitasi pelanggan berorientasi etos kerja.
Konfigurasi organisasi baru yang disediakan komunikasi yang lebih baik antara CEO
dan manajer senior, sekaligus menciptakan struktur untuk kontrol yang lebih baik
dan koordinasi (Dassanayake dan Hori, 2005). Dengan ini, manajemen puncak
berhasil berkomunikasi dengan baik perlu mengubah melalui komunikasi yang
konstan dan pelatihan karyawan. Tujuan penting lainnya adalah untuk
menghilangkan birokrasi dan meningkatkan fleksibilitas (Bisnis Hari ini, 1997).
Perubahan lain yang signifikan dibawa ke dalam budaya SLT di bawah manajemen
Jepang bersama dengan memotong birokrasi adalah pengenalan orientasi sasaran /
kinerja untuk wilayah kerja individu melalui prosedur terlihat dan transparan.
Selanjutnya, di depan HRD, penekanan besar ditempatkan pada memodifikasi pusat
pelatihan SLT dan memberikan pelatihan kepada karyawan untuk mengatasi
landscape kompetitif mengubah sektor telekomunikasi di Sri Lanka terutama sejak
tahun 1996. pusat pelatihan yang berhasil digunakan untuk berkomunikasi visi dan
strategi bisnis SLT untuk semua karyawan. Selanjutnya, pusat-pusat yang
membantu dalam mengubah nilai-nilai dan norma-norma karyawan yang mengarah
ke perubahan perilaku agar sesuai dengan filosofi bisnis baru orientasi pelanggan
dan perbaikan terus-menerus.
Semua dalam semua, struktur organisasi baru datar dan ramping menekankan
berbagi pengetahuan di antara anggota organisasi selain mendefinisikan secara
jelas peran dan tanggung jawab mereka. Manajer sekarang bisa berbagi pendapat
dan pengetahuan dengan CEO, yang dihasilkan ide-ide untuk meningkatkan hari-

hari kerja, yang memungkinkan karyawan untuk bekerja dalam lingkungan bisnis
yang
nyata
sementara
berurusan
secara
efektif
dengan
kontinjensi
(Wickramasinghe et al., 2004).
Perhatian utama lain dari manajemen Jepang segera setelah menjadi mitra strategis
dari SLT adalah untuk merancang dan memperbaiki proses pemasaran dan layanan
pelanggan. Di antara berbagai perubahan diperkenalkan di bawah manajemen
Jepang, inovasi dalam hal pemasaran dan penyediaan layanan pelanggan yang
inisiatif yang diperoleh dan dipelihara visibilitas tertinggi dari sudut pandang
pelanggan.
Hari ini, SLT adalah salah satu publik dikutip perusahaan terbesar Sri Lanka tercatat
di Bursa Colombo. Hal ini menyebabkan industri telekomunikasi dengan 71 persen
dari jaringan telepon tetap (Laporan Tahunan, SLT, 2006). Kelompok SLT
menyediakan portofolio luas dari layanan telekomunikasi di seluruh negeri, dengan
kegiatan utama menjadi layanan telepon domestik dan internasional. Berbagai
layanan lain yang ditawarkan oleh SLT meliputi; akses internet, layanan data,
domestik dan sirkuit leased internasional, frame relay, ISDN, uplink satelit dan
transmission maritim. Kedua Mobitel Lanka Private Limited dan Sri Lanka Telecom
(Layanan) Limited sepenuhnya dimiliki anak perusahaan dari SLT. Mobitel terlibat
dalam operasi ponsel dan Sri Lanka Telecom (Layanan) terlibat dalam memberikan
solusi komunikasi data.
4. Metode Penelitian
Untuk menyelidiki hubungan strategi-MCS dari waktu ke waktu, penulis
mengadaptasi pendekatan studi kasus (Yin, 2003). Studi kasus yang dilakukan di
masa lalu untuk menyelidiki peran MCS dalam mendukung dan mempengaruhi
proses strategis dalam perusahaan (Simons 1990). Chenhall (2003) berpendapat
bahwa generasi proposisi tentang hubungan baru mengenai MCS, proses dan
pengaturan kontekstual mereka sering terbaik diidentifikasi dan diuraikan dengan
menggunakan metode studi kasus. Studi kasus memungkinkan peneliti untuk
mengeksplorasi dan mempelajari berbagai fenomena melalui wawasan rinci dan
mendalam, dengan banyak pertimbangan diberikan kepada data kualitatif yang
dikumpulkan dari banyak aktor di situs kasus individual (Kodama, 2003). Penelitian
ini mengambil bentuk perspektif memanjang retrospektif berfokus pada tiga periode
waktu SLT: sebelum-privatisasi (1995-1996); segera setelah privatisasi (1997-1999);
dan pasca-privatisasi (2000-2006), yang berlangsung lebih dari 11 tahun.
Selain itu, langkah-langkah yang diambil tepat untuk menetapkan keandalan dan
validitas metode research dengan menerapkan triangulasi metodologis.
Triangulasi metodologis melibatkan penggunaan beberapa kualitatif dan / atau
metode kuantitatif untuk mempelajari kasus ini. Jika kesimpulan dari masing-masing
metode yang sama, maka validitas didirikan (Guion, 2002).
4.1 Metode Pengumpulan Data
Data dikumpulkan melalui review dokumen, wawancara dengan manajer puncak
termasuk CEO, dan distribusi kuesioner kepada manajer senior dan menengah
tingkat. Pengumpulan data dimulai dengan review dokumentasi, yang membantu

membangun pemahaman dasar tentang peristiwa dalam sejarah organisasi. Sebuah

tinjauan data arsip menyebabkan identifikasi tiga periode waktu operasi organisasi.
Ini adalah lebih membantu dalam mengembangkan pertanyaan-pertanyaan
tertentu yang diminta dari manajer puncak selama wawancara pada beberapa isu
penting, yang diperlukan penjelasan lebih lanjut.
Berikutnya, protokol wawancara terpisah siap untuk wawancara dengan CEO dan
manajer senior dari perusahaan. Protokol wawancara dibangun berdasarkan data
arsip dan literatur sebelumnya. Wawancara dengan manajemen senior difokuskan
pada tiga periode waktu yang telah ditentukan sebelumnya. Wawancara
dimaksudkan untuk mengumpulkan data kinerja historis dari bisnis, masa lalu dan
strategi bisnis yang dimaksudkan dan arah masa depan. Lima manajer senior
diwawancarai, yang termasuk CEO, General Manager Corporate Strategy, General
Account Manager, General Manager Penjualan, dan General Manager Koneksi Baru.
Selain wawancara dan dokumentasi review, peneliti menggunakan metode survei
kuesioner untuk mengumpulkan data. Kuesioner dikembangkan dimaksudkan untuk
mencari pendapat dari manajer senior dan menengah perusahaan. Kuesioner,
mengambil pendekatan memanjang retrospektif, dirancang untuk memperoleh
informasi untuk masing-masing tiga periode waktu yang berkaitan dengan: tipe
strategi dan komponen dari MCS. Sebelum kuesioner didistribusikan di antara
responden, itu dikirim ke anggota dewan perusahaan untuk mendapatkan
pandangan tentang kuesioner. Berdasarkan komentar, kuesioner awal telah
dimodifikasi. Dengan bantuan dari Bagian Sumber Daya Manusia perusahaan,
kuesioner akhir didistribusikan di antara 70 manajer tingkat senior dan menengah
yang telah bekerja sejak periode sebelumnya-privatisasi. 57 manajer menjawab
kuesioner dan itu mewakili tingkat respons 81%. Keandalan variabel MCS diukur
dengan menggunakan koefisien cronbach alpha dan itu 0,90.
Bagian pertama dari kuesioner difokuskan pada jenis strategi organisasi. (1980)
pendekatan Hrebiniak untuk menggambarkan jenis-Defender strategi, Prospector,
Analyzer dan strategi Reaktor, ditandai oleh Miles dan Snow salju dan (1978)
tipologi digunakan untuk penilaian orientasi strategis organisasi '. Responden
diminta untuk menentukan, dalam setiap tiga periode waktu, yang ayat paling
dekat menggambarkan pendekatan organisasi mereka bila dibandingkan dengan
pesaing di pasar utama mereka.
Bagian kedua dari kuesioner dimasukkan 35 item pada berbagai karakteristik sistem
kontrol di tempat dalam organisasi. Beberapa item yang berasal dari instrumen
yang digunakan oleh Simons (1987) dan Miller dan Frisen (1982). Kedua instrumen
ini difokuskan terutama pada kontrol keuangan. Oleh karena itu, di samping itu,
beberapa item lebih dilibatkan dengan mempertimbangkan Pengungkit Simons
'model Control (1995), terutama untuk mengidentifikasi sifat interaktif MCS
digunakan.
Langfield-Smith (1997) mengkritik penelitian sebelumnya untuk fokus sepenuhnya
pada kontrol keuangan. Dikatakan bahwa ini tidak mewakili luasnya kontrol yang
digunakan oleh sebuah organisasi. Selanjutnya, penghilangan kontrol klan dan
jangkauan yang lebih luas dari kontrol formal dan informal juga dikritik. Roberts

(1990) menunjukkan bahwa campuran pelengkap kontrol formal dan informal dapat
digunakan untuk mendukung arah strategis. Dia menunjukkan bahwa kontrol nonakuntansi dapat digunakan untuk menyeimbangkan perspektif bersaing (LangfieldSmith, 1997). Studi-studi ini menunjukkan bahwa ada kebutuhan untuk
mempertimbangkan kontrol informal pengaturan perubahan strategis. Hal ini
didukung oleh Abernethy dan Brownell (1999) yang mengakui bahwa "bentuk nonakuntansi alternatif kontrol dapat melayani peran penting di mana perubahan
strategis terjadi".
Oleh karena itu, dalam penelitian ini, selain kontrol formal, informal dan kontrol nonkeuangan dimasukkan untuk memperluas jangkauan kontrol diperiksa. Para
responden diminta untuk menunjukkan pandangan mereka pada skala Likert jenis
mulai dari 1 sampai 5 untuk mendapatkan tanggapan untuk setiap MCS
karakteristik untuk masing-masing tiga periode waktu.
5. Analisis data dan hasil
Fokus utama dari bagian ini adalah untuk menyajikan temuan penelitian dan
mendiskusikan temuan berkenaan dengan tujuan penelitian.
Penelitian ini menguji hubungan antara strategi dan MCS dari waktu ke waktu.
Penulis khusus difokuskan pada meneliti bagaimana strategi organisasi berkembang
sebagai arah strategis berubah dari waktu ke waktu, bagaimana sistem
pengendalian manajemen organisasi berkembang sebagai arah strategis berubah
dari waktu ke waktu dan pertandingan antara strategi dan MCS. Selanjutnya, kinerja
organisasi dianalisis untuk menguji dampak dari perubahan strategi pada
perubahan MCS.
Analisis data dilakukan berdasarkan bukti beberapa sumber: hasil review
dokumentasi; hasil wawancara; dan kuesioner hasil. Dalam menganalisis strategi,
penekanan utama diberikan kepada wawancara dengan manajemen puncak karena
manajer puncak adalah penyedia informasi utama dengan pengetahuan tentang
arah strategis perusahaan. Selanjutnya, review dokumentasi juga digunakan untuk
memverifikasi strategi yang digunakan oleh SLT di setiap periode. Analisis MCS
terutama didasarkan pada kuesioner didistribusikan di antara manajer senior dan
menengah tingkat seperti memfasilitasi penulis untuk memiliki analisis rinci dari
MCS digunakan oleh perusahaan. Analisis kinerja perusahaan terutama didasarkan
pada review dokumentasi seperti itu memberikan bukti konkret tentang kinerja
perusahaan untuk periode waktu yang bersangkutan.
5.1 Strategi
Tinjauan dokumentasi SLT mengungkapkan bahwa telah terjadi pergeseran ke arah
strategis perusahaan dari waktu ke waktu. Bukti menunjukkan bahwa perubahan
strategi dalam SLT terutama dipengaruhi oleh keputusan pemerintah untuk
memprivatisasi pengelolaan SLT pada tahun 1997 dan persetujuan konsekuen
diberikan untuk dua pemain sektor swasta lain untuk memulai operasi di sektor
yang sama yang menyebabkan persaingan dalam industri.
Periode 5.1.1 Sebelum-privatisasi (1995-1996)

Selama periode sebelum-privatisasi, sebagai utilitas publik, yang diselenggarakan

sebagai departemen pemerintah, SLT menikmati listrik monopoli dan memiliki etos
pelayanan publik daripada keuntungan mencari. Ia tidak memiliki: kemampuan
untuk beradaptasi dengan persaingan eksternal; mekanisme kontrol internal yang
efektif; dan sistematis strategi, desain atau struktur. Itu tidak efektif memanfaatkan
pemasaran atau hubungan manusia personil dan tidak memperhatikan kualitas
kesadaran atau kepuasan pelanggan (Wickramasinghe et al., 2004). Sebaliknya, ia
berusaha untuk mempertahankan kekuasaannya monopoli, prosedur birokrasi, dan
berbagai relatif statis layanan dan produk.
Wawancara yang diselenggarakan oleh penulis dengan manajemen puncak juga
menegaskan bahwa sebelum privatisasi SLT, itu tidak ada strategi yang tepat
karena monopoli dinikmati oleh itu. Selanjutnya, telah ada keengganan umum
untuk membuat keputusan dalam organisasi karena ada banyak pengaruh birokrasi
dari kementerian. Yang penting, manajer berkomentar bahwa mereka tidak memiliki
arah selama periode ini.
Penjelasan ini mendukung fakta bahwa SLT adalah reaktor (seperti yang
didefinisikan oleh Miles dan Snow, 1978) sebelum proses privatisasi. Selain review
dokumentasi dan wawancara dengan manajer puncak, penulis melihat persepsi
manajer senior dan menengah pada strategi yang digunakan oleh SLT sebelum
privatisasi, melalui tanggapan kuesioner. Hasil menunjukkan bahwa mayoritas besar
(59%) yang dirasakan, strategi yang dilakukan adalah reaktor selama periode ini,
membenarkan temuan sebelumnya (lihat Tabel 1).
5.1.2 Segera setelah periode privatisasi (1997-1999)
SLT mengalami banyak masalah selama periode kontrol milik negara yang terutama
disebabkan oleh birokrasi dan politik pengaruh itu. Dengan persaingan yang masuk
ke industri, SLT diperlukan lompatan besar ke depan dengan visi baru dan
pendekatan yang berbeda untuk mengembangkan dan menerapkan strategi bisnis.
Sebuah transformasi besar perusahaan dimulai pada 1997 ketika manajemen
Jepang yang baru diangkat. Sementara mereka memperkenalkan visi baru dan misi
ke
perusahaan, mereka mengubah budaya yang ada perusahaan untuk membuatnya
cocok untuk sebuah perusahaan swasta. Seorang manajer top berkomentar:
"Mereka dipromosikan ide dan perubahan sikap dan reorientasi personil di semua
tingkatan untuk membangun budaya bisnis sektor swasta dalam perusahaan."
Selama review dokumentasi, tampak jelas bahwa manajemen baru telah dilakukan
beberapa inisiatif untuk mengubah SLT dari badan negara lesu ke penyedia layanan
yang dinamis dalam industri telekomunikasi. Proses transformasi di bawah
manajemen baru mulai dengan pengenalan organisasi yang ramping dan datar
dengan berbagi horisontal fungsi, berbeda dengan entitas berlapis-lapis, birokrasi
dan kompleks yang ada sebelumnya. Alasan untuk memperkenalkan struktur
organisasi baru diarahkan untuk menghindari penundaan yang tidak perlu, aturan
dan peraturan, dan memfasilitasi berorientasi pelanggan etos kerja. Wicramasinghe
et al. (2004) mencatat bahwa di bawah struktur baru, manajer memiliki rentang

yang lebih luas dari kontrol. Peran dan tanggung jawab organisasi yang lebih jelas
dan otoritas manajer lebih bawahan terbatas. Penekanannya adalah sekarang
berbagi pengetahuan dan pengalaman daripada menegakkan aturan dan perintah.
CEO kedua Jepang berkomentar:
Salah satu dari prioritas kami pada saat kami mengambil alih adalah struktur
organisasi. Organisasi itu atas berat dengan pengambilan keputusan yang terpusat
di bagian atas. Motivasi adalah miskin dan ada sedikit ruang untuk kreativitas. Ini
telah berubah sepenuhnya dan kami telah mencoba untuk memotivasi karyawan
dengan mendelegasikan banyak tugas baru dan mendefinisikan pekerjaan mereka
dengan cara yang tepat (SLT Laporan Tahunan 1999).
Selama wawancara juga terungkap bahwa sistem lama tidak memiliki fleksibilitas
dan prosedur yang memakan waktu. Oleh karena itu, perubahan besar dalam
struktur organisasi dapat witnessed segera setelah privatisasi. Salah satu manajer
puncak berkomentar:
"Segera setelah privatisasi, sebagian besar birokrasi telah dihapus. Sebagai contoh,
manajer regional harus masuk 25 tempat yang berbeda dalam satu set kertas,
untuk mengotorisasi koneksi fixed line baru. Tapi, setelah privatisasi, itu hanya satu
tanda tangan pada kertas tunggal. Itulah cara kami telah meningkatkan efisiensi. "
Perubahan lain yang signifikan dibawa ke dalam budaya SLT di bawah manajemen
Jepang bersama dengan memotong birokrasi adalah pengenalan orientasi sasaran /
kinerja untuk wilayah kerja individu melalui prosedur terlihat dan transparan. Salah
satu manajer puncak menyatakan:
"Setelah privatisasi, manajemen Jepang memperkenalkan budaya berorientasi
target. Jadilah kedepan semua privatisasi mendapat gaji yang sama (untuk
karyawan di kelas yang sama). Tapi sekarang gaji kami memutuskan sesuai dengan
kontribusi kami untuk tujuan. "
Salah satu langkah yang paling inovatif di bidang pemasaran yang dilakukan oleh
SLT pada tahun 1998 adalah pembukaan Teleshops. Mereka adalah salah satu toko
berhenti menyediakan berbagai macam layanan dan produk di bawah satu atap. Ini
menekankan pentingnya bahwa SLT menempel pemasaran yang baik layanannya.
Selanjutnya, SLT mengutamakan perluasan jaringan di seluruh negeri dan kliring
dari semua pelayan untuk koneksi. Juga, melalui pengenalan teknologi baru seperti
Integrated Services Digital Network (ISDN), SLT mampu menawarkan layanan baru
seperti akses tinggi kecepatan internet, video conferencing, data kecepatan tinggi
dan transfer gambar desktop dan conferencing (SLT Laporan Tahunan 1999).
Tinjauan dokumentasi dan wawancara dengan manajemen puncak memberikan
bukti untuk mendukung bahwa SLT mengejar strategi prospektor, segera setelah
periode privatisasi. Pengenalan struktur fleksibel dan prosedur yang memfasilitasi
respon dan penciptaan perubahan, dengan fokus pada pengembangan layanan
baru dan peluang pemasaran, didefinisikan secara luas pekerjaan, dan pengenalan
kontrol berorientasi hasil konsisten dengan mengejar strategi prospektor
(sebagaimana didefinisikan Miles dan Snow, 1978).

Namun, menurut tanggapan kuesioner yang diterima dari manajer senior dan
menengah, mereka tampaknya memiliki ambiguitas pada strategi tertentu yang
digunakan oleh SLT untuk periode ini. Persepsi mereka bervariasi, tetapi proporsi
yang tinggi dari responden memilih prospektor (36%) dan analisa (33%) strategi
(lihat Tabel 1). The keragu-raguan dari persepsi dalam memilih satu strategi yang
menonjol mungkin telah disebabkan karena alasan berikut. Selama periode
transformasi, manajer senior dan menengah mungkin belum menyadari arah
strategis perusahaan jelas, karena organisasi mengalami beberapa perubahan
dalam periode ini. Terjadi beberapa perubahan yang menonjol pada saat yang sama
mungkin telah menyebabkan kurangnya pemahaman dan tingginya tingkat
ketidakpastian di antara para manajer ini sehubungan dengan strategi yang tepat
perusahaan mempekerjakan. Pemilihan strategi analyzer dengan persentase yang
adil mungkin telah dipengaruhi oleh fakta bahwa sementara SLT memperkenalkan
beberapa layanan baru, itu lebih ditingkatkan fokus pada kualitas layanan secara
bersamaan selama periode ini. Karakteristik ini dikaitkan dengan sebuah
perusahaan yang mempekerjakan strategi analyzer. Tapi perubahan keseluruhan
terjadi di SLT, sebagaimana dibuktikan oleh documentation analisis dan
wawancara dengan manajemen puncak, mendukung fakta bahwa SLT lebih
menggunakan strategi prospektor, daripada strategi analyzer.
Namun, memilih prospektor dan strategi analisa oleh manajer senior dan menengah
menunjukkan bahwa mereka menyadari fakta bahwa arah perusahaan itu berubah
dan perusahaan ini berfokus pada kompetisi dan inovasi.
5.1.3 periode Pasca-privatisasi (2000-2006)
Ulasan dokumentasi periode pasca-privatisasi menunjukkan bahwa SLT terus
mengadopsi strategi prospektor sejak privatisasi sementara lebih berkembang di
jalan yang sama. Saat ini, SLT sedang mengejar strategi pertumbuhan intensif yang
konsisten dengan strategi prospektor yang berfokus pada menjajaki peluang bisnis
baru melalui pengenalan layanan baru untuk meningkatkan bisnis saat ini dalam
industri jasa telekomunikasi. Hal ini dapat diidentifikasi bahwa SLT telah
merampingkan operasinya untuk mencapai keunggulan dalam bidang utama
berikut.
Menjadi pemimpin pasar dalam industri telekomunikasi di Sri Lanka baik dari segi
jangkauan jaringan yang agresif dan pengenalan teknologi baru.
SLT telah membuat investasi besar pada pengembangan infrastruktur jaringan baru
terutama di segmen wireless (Mobile dan CDMA) dan layanan data broadband.
Strategi ini lebih lanjut dibuktikan dengan komentar berikut dibuat oleh CEO Jepang
ketiga:
Teknologi CDMA adalah lompatan besar dalam komunikasi dan akan memperluas
akses komunikasi terutama bagi mereka di lokasi terpencil (SLT Laporan Tahunan
2005).
Selanjutnya, SLT generasi berikutnya OSS (Operational Support System) membantu
dalam mempertahankan posisi mereka sebagai inovator produk dan pemimpin

pasar. CEO menyatakan bahwa OSS membantu SLT dengan cepat menyebarkan
teknologi yang terbaik untuk memberikan produk dan layanan terbaru untuk
pelanggannya.
Menjadi fasilitator Komunikasi Strategis di kawasan melalui konektivitas global
ditingkatkan.
Investasi SLT di proyek kabel bawah laut telah memberikan konektivitas global yang
tak tertandingi yang telah ditingkatkan daya saing Sri Lanka di pasar global secara
keseluruhan.
Muncul sebagai penyedia layanan telekomunikasi terpadu yang lengkap di negara
ini.
SLT adalah dalam proses berkembang jaringan inti ke ultra modern Next Generation
Network
(NGN). Ini arah baru terlihat oleh CEO dengan cara berikut.
NGN akan meningkatkan kemampuan SLT untuk memberikan layanan berbasis IP:
suara, data dan layanan video memanfaatkan maksimal jaringan yang ada. Ini akan
memberikan keandalan yang lebih besar dan peningkatan kinerja (SLT Laporan
Tahunan 2005).
Terlepas dari atas strategi berfokus, SLT saat ini tengah melakukan kegiatan
penelitian dan pengembangan yang konsisten dengan strategi prospektor. Barubaru ini SLT mengambil langkah ke depan dengan membangun inovatif Informasi
dan Komunikasi Jaringan Penelitian (ICoRN) Laboratorium di salah satu lembaga
akademik bergengsi Sri Lanka, Universitas Peradeniya.
Sejalan dengan yang asli dokumentasi, komentar yang dibuat selama wawancara
juga memberikan bukti yang mendukung tindak lanjut dari strategi prospektor
sementara berkembang untuk arah baru. Selama wawancara, CEO Jepang ketiga
menekankan bahwa mereka berfokus pada peningkatan layanan pelanggan,
pengenalan layanan baru, dan meningkatkan efisiensi sistem operasional dalam
rangka menghadapi persaingan yang berat datang dari operator swasta lainnya.
Selama wawancara, beberapa manajer puncak mengungkapkan bahwa SLT berubah
arah strategis sesuai dengan kebutuhan negara, lingkungan pasar, dan persaingan.
Secara berkala mereka mengidentifikasi arah strategis mereka dan kemudian
mengubah strategi sesuai. Evolusi arah strategis SLT sejak privatisasi telah
melewati beberapa fase: investasi untuk memenuhi permintaan yang tinggi;
penciptaan manajemen perusahaan; penguatan struktural untuk memenuhi
kompetisi; membangun citra untuk pemimpin pasar; dan memimpin dalam
teknologi dengan diversifikasi.
Tinjauan dokumentasi dan wawancara dengan manajemen puncak mengkonfirmasi
bahwa sejak privatisasi up to date SLT menggunakan pengembangan layanan baru
sebagai strategi utama untuk bersaing dengan perusahaan lain. Selanjutnya, terus
berkembang dalam periode pasca-privatisasi dengan berfokus pada kegiatan
inovasi produk, penelitian dan pengembangan, operasi global dan menjadi

pemimpin industri. Atribut ini mengkonfirmasi bahwa SLT saat terus fokus pada
strategi prospektor sementara berkembang dalam konteks.
Terlepas dari review dokumentasi dan wawancara dengan manajemen puncak, hasil
kuesioner (lihat Tabel 1) menunjukkan bahwa mayoritas manajer senior dan
menengah (57%) dirasakan strategi periode pasca-privatisasi yang diadopsi oleh
SLT sebagai strategi prospektor. Pandangan mayoritas ini konsisten dengan
komentar-komentar yang diterima dari manajer puncak selama wawancara dan
dokumentasi ulasan.
5.1.4 Perubahan strategi selama periode waktu
Menurut analisis di atas jelas bahwa SLT telah berubah arah strategis dari reaktor
untuk pencari dari waktu ke waktu sejak periode sebelumnya-privatisasi. CEO
Jepang ketiga commented:
Pada tahun 2006, SLT akan menyelesaikan 10 tahun sebagai perusahaan yang
dikelola swasta. 10 tahun terakhir telah menantang dan menuntut. Lebih penting
telah transformatif, bermanfaat dan pengalaman belajar yang luar biasa (SLT
Laporan Tahunan 2005).
Gambar 1 menggambarkan evolusi strategi SLT selama tiga periode waktu yang
bersangkutan.
5.2 Sistem Pengendalian Manajemen (MCS)
Hasil analisis menunjukkan bahwa telah terjadi perubahan dalam penggunaan
mekanisme MCS selama periode tiga kali bersangkutan. Selanjutnya, disadari dari
wawancara bahwa selain dari peningkatan penggunaan mekanisme kontrol, telah
memperkenalkan beberapa nissms-mekanisme baru juga.
Ketika menganalisis MCS, penulis terutama difokuskan pada jawaban yang diberikan
kuesioner oleh manajer senior dan menengah tingkat. Proses kuesioner
memungkinkan penulis untuk melakukan penyelidikan rinci dari MCS digunakan.
Waktu kendala-kendala yang membatasi penulis menggunakan wawancara untuk
analisis rinci dari MCS. Oleh karena itu, wawancara dengan manajer puncak
digunakan untuk mengidentifikasi penggunaan umum dari sistem kontrol
mengadopsi selama periode tiga kali bersangkutan. Dalam kuesioner, penulis
termasuk 35 item pada berbagai mekanisme kontrol. Salah satu item (Q34)
dikeluarkan dari analisis karena respon yang tidak memadai. Saldo 34 item
dikelompokkan ke dalam delapan kelompok MCS seperti yang ditunjukkan pada
Tabel 2. Pengelompokan dilakukan berdasarkan kategorisasi MCS diidentifikasi
dalam literatur penelitian masa lalu dan juga pada pemikiran penulis sendiri.
Periode 5.2.1 Sebelum-privatisasi (1995-1996)
Sebelum privatisasi, SLT ini MCS dibina kontrol fleksibel dan remote operasional,
tidak pantas sistem penghargaan, dan pengawasan yang longgar yang memanjakan
para pekerja. Wickramasinghe et al. (2004), mencatat bahwa SLT telah membentuk
kekakuan organisasi yang lebih dari satu abad kontrol langsung pemerintah, yang

telah
menjadi
cara
untuk
membenarkan
penundaan,
ketidakefektifan. CEO Jepang pertama berkomentar:

inefisiensi

dan

Sistem ini selalu setia kepada aturan dan tidak bertugas. Semua orang tidak benarbenar memproduksi tapi membuang-buang waktu mereka di dokumen. Tidak ada
yang menciptakan sesuatu. Anda tidak dapat bertahan dalam persaingan.
Hal ini dapat dilihat dari Tabel 3 bahwa sebelum-privatisasi, nilai rata-rata dari
masing-masing kelompok kontrol adalah di bawah "3" (rata-rata dari skala lima
poin) yang menunjukkan bahwa mereka hanya digunakan sesekali dan ada
kurangnya kontrol mekanisme yang digunakan. Kelompok kontrol yang paling sering
digunakan selama periode ini adalah "kontrol birokrasi" (2.89) diikuti oleh "hasil
pemantauan" (2,70). Tingginya penggunaan "kontrol birokrasi" selama periode ini
konsisten dengan komentar penulis diterima selama wawancara. Ini selanjutnya
dikonfirmasikan melalui review dokumentasi. Itu jelas bahwa sebelum privatisasi,
sebagian besar kontrol manajemen diikuti peraturan negara seperti kode pendirian
dan peraturan keuangan, dan pedoman dan surat edaran yang dikeluarkan oleh
kementerian orangtua. Tingkat yang relatif tinggi "Hasil pemantauan" konsisten
dengan kesan berikut kontrol resmi karena budaya birokrasi yang ada di masa itu.
Itu jelas selama wawancara bahwa kegiatan SLT ini yang sangat dipengaruhi oleh
peraturan pemerintah, pejabat, dan politik. Hal ini jelas menyebabkan budaya
birokrasi dalam SLT sebelum privatisasi.
Hasil kuesioner ditunjukkan pada Tabel 3 dapat diperkuat oleh review dokumentasi
dan wawancara dengan manajer puncak. Dua peneliti sebelumnya (Wickramasinghe
et al, 2004;. Rathnasiri, 2001) juga meneliti penggunaan MCS di SLT. Mereka juga
menemukan birokrasi, inefisiensi, dan politik terkait dengan SLT sebelum privatisasi.
Selama periode ini, peraturan pemerintah yang mekanisme kontrol utama yang
digunakan oleh SLT. Sementara kontrol ini menekankan tanggung jawab hierarkis,
akuntabilitas keuangan, dan persyaratan hukum, keuntungan dan pertumbuhan
tidak fokus utama.
Hal ini terlihat dari hasil kuesioner dari periode pasca-privatisasi (lihat Tabel 3) yang
SLT terus lebih memperhatikan mekanisme kontrol manajemen yang sama sejak
privatisasi sambil memperkenalkan kontrol baru di jalan yang sama. Menurut Tabel
3, menunjukkan bahwa banyak kelompok kontrol rata-rata di atas "4", yang
menunjukkan bahwa mereka lebih sering digunakan. Pengelompokan kontrol tiga
manajemen yang menduduki puncak dalam segera setelah periode privatisasi terus
tetap teratas dalam periode pasca-privatisasi juga. Tapi prioritas telah berubah
menjadi: (1) pelatihan dan pengembangan (2) budaya organisasi, dan (3)
mekanisme komunikasi.
Wawancara penulis mengungkapkan bahwa sifat interaktif kontrol secara bertahap
meningkat selama periode ini. Selanjutnya, mereka menyebutkan bahwa beberapa
mekanisme kontrol baru diperkenalkan pada periode ini. Hal ini terbukti dari
komentar yang dibuat oleh salah satu manajer top.
"Hanya CEO Awal terlibat dalam perumusan strategi. Tapi, sedikit demi sedikit, kami
mendapat keterlibatan tingkat yang lebih rendah dalam perumusan strategi.
Sekarang semua eksekutif yang terlibat. Berikutnya, kita ingin mendapatkan

keterlibatan perwakilan daerah juga. Jika demikian, proses implementasi akan lebih
mudah. "
Ketika menangani perubahan besar pada proses, kebijakan manajerial, atau
perubahan teknologi, SLT telah pindah dari pendekatan top-down untuk pendekatan
bottom-up selama beberapa tahun terakhir. Pada awal dari manajemen Jepang itu
pendekatan top-down karena SLT harus menjalani perubahan besar dan pandangan
semua orang tidak bisa ditampung pada awal proses perubahan. Setelah SLT
mencapai stabilitas di sistem baru, mulai mempertimbangkan ide-ide inovatif dari
lapisan bawah. Akibatnya, sekarang di SLT, 5S dan metode Kaizen diikuti dengan
baik. Budaya organisasi diubah melalui 5S Kaizen dan konsep. Melalui lingkaran
kualitas, pekerja harus memberikan saran Kaizen sehari-hari. Jadi jelas bahwa
dalam SLT, perbaikan terus-menerus didorong pada tingkat pekerja garis depan.
Seorang manajer top berkomentar:
Ini adalah metode partisipatif-bawah ke atas. Tingkat yang lebih rendah berkumpul,
berdiskusi, dan
datang dengan ide-ide baru, dan pergi ke atas. Kemudian pelaksanaannya dilakukan
secara kolektif.
Ide di atas selanjutnya dibuktikan dengan CEO Jepang ketiga selama wawancara.
Dia menekankan bahwa cara berpikirnya berbeda dengan Barat karena dia adalah
Jepang. CEO adalah pandangan bahwa tugasnya adalah mengkoordinasikan
masing-masing kelompok dalam perusahaan sementara memungkinkan mereka
untuk mendiskusikan, hakim dan memutuskan keterbatasan. Hal ini jelas
menyebabkan peningkatan dalam penggunaan sifat interaktif sistem kontrol selama
periode ini.
Selanjutnya, saat, SLT telah lebih terfokus pada prosedur kerja yang berorientasi
pada proses di tingkat operasional. Pada tingkat ini, SLT mendorong ide-ide pekerja
untuk perbaikan ke depan. Wawancara mengungkapkan bahwa SLT tidak
mengharapkan karyawan mereka untuk menjadi pengikut murni manual.
Sebaliknya, employees didorong untuk keluar dengan perubahan pada manual
untuk meningkatkan proses saat ini. Salah satu manajer puncak berkomentar:
"Business Process Reengineering (BPR) pembagian SLT berkonsultasi setiap divisi
untuk menentukan kesulitan yang mereka hadapi dan perbaikan yang diperlukan.
Dalam revisi berikutnya, kami mengakomodasi saran tersebut baru dan pemikiran
baru. Jadi ini benar-benar "Proses-berorientasi" proses. "
Menurut hasil kuesioner, review dokumentasi, dan wawancara dengan managers
atas, tampak jelas bahwa SLT fokus penekanan yang tinggi pada sistem kontrol
yang sama selama postprivatization periode yang mereka terfokus pada periode
segera setelah privatisasi. Selanjutnya, itu jelas bahwa mereka telah
memperkenalkan mekanisme kontrol baru untuk memperkuat sistem yang ada.
Secara keseluruhan itu jelas bahwa kecenderungan untuk menggunakan kontrol
interaktif telah meningkat ke tingkat yang lebih besar selama periode pascaprivatisasi.

5.2.4 Perubahan MCS selama periode waktu

Menurut analisis di atas jelas bahwa SLT telah berubah penggunaannya dari MCS
dari waktu ke waktu sejak periode sebelumnya-privatisasi. Periode sebelumnyaprivatisasi SLT ditandai dengan kurangnya sistem pengendalian manajemen dan
penggunaan rendah sistem yang ada. Situasi ini tampaknya telah dipengaruhi oleh
pengendalian operasional fleksibel dan terpencil dan tidak pantas sistem
penghargaan yang mereka gunakan, karena intervensi pemerintah.
Namun, segera setelah privatisasi, manajemen baru Jepang memasang arah
strategis yang jelas untuk perusahaan dan mereka lebih digagas beberapa
perubahan besar untuk mengubah SLT dari departemen pemerintah untuk sebuah
perusahaan swasta yang kompetitif. Periode ini ditandai dengan: Perubahan struktur
organisasi; pergeseran dari kontrol kaku untuk prosedur yang lebih fleksibel;
pengenalan sistem perencanaan bisnis dengan pengendalian operasional; dan
pengenalan sistem evaluasi kinerja.
Selama periode pasca-privatisasi, SLT mengambil langkah konkret menuju menjadi
pemain utama di pasar telekomunikasi daerah sekaligus memperkuat prosesor
internal sistem, dan sumber daya manusia. Jelas bahwa prioritas antara MCS
periode pasca-privatisasi adalah konsisten dengan segera setelah periode
privatisasi. Tapi ada peningkatan yang jelas dalam semua mekanisme kontrol yang
digunakan dalam periode pasca-privatisasi relatif untuk segera setelah periode
privatisasi. Hal ini jelas bahwa sementara meningkatkan MCS yang ada saat ini, SLT
lebih memfokuskan pada mekanisme kontrol baru lainnya seperti Kaizen, konsep 5S
dan lingkaran kualitas untuk meningkatkan efisiensi operasional. Sebuah perubahan
besar yang bisa disaksikan selama periode ini adalah pergeseran bertahap dari
penggunaan jenis diagnostik sistem kontrol untuk jenis yang lebih interaktif dari
sistem kontrol di SLT. Pergeseran dari sistem kontrol dari alam diagnostik untuk
lebih bersifat interaktif di SLT ini sejalan dengan Simons (1990, 1994) yang
berpendapat bahwa cara di yang mengontrol digunakan, dan perhatian yang
diberikan oleh manajemen untuk kontrol ini, bisa berdampak pada effectiveness
dari MCS dalam mendukung strategi yang berbeda. Oleh karena itu, gagasan itu
dapat dianggap sebagai berlaku di tanah Sri Lanka yang dipimpin oleh cara Jepang
pemikiran manajemen.
Selain itu, analisis statistik dari kelompok MCS (lihat Tabel 3) menunjukkan bahwa
perubahan semua kelompok kontrol manajemen yang signifikan secara statistik (p
<0,001) ketika bergerak dari periode sebelumnya-privatisasi untuk segera setelah
periode privatisasi, dan dari segera setelah privatisasi periode ke periode pascaprivatisasi. Hal ini jelas bahwa telah perubahan significant (terutama di bidang
budaya organisasi, mekanisme komunikasi, pelatihan dan pengembangan, dan hasil
pengawasan) di MCS digunakan dalam SLT sejak privatisasi to date. Selanjutnya,
analisis item individu MCS juga menunjukkan bahwa ada perubahan signifikan di
sebagian besar variabel ketika mereka pindah dari satu periode ke periode lain.
5.3 Perubahan Kinerja Organisasi dari waktu ke waktu
Analisis kinerja SLT yang digunakan untuk menguji hubungan antara strategi dan
MCS, yang dibahas kemudian dalam studi. Sesuai dengan penelitian sebelumnya

(Gupta & Govin- darajan, 1984; Kaplan & Norton, 2001; Chenhall & Langfield-Smith,
1998) kinerja organisasi didefinisikan sebagai tingkat pencapaian tujuan bersama
beberapa dimensi, termasuk baik keuangan dan non ukuran finansial. Dalam
penelitian ini, penulis menggunakan beberapa indikator untuk mengukur kinerja
organisasi: efisiensi operasional, posisi pasar organisasi, kualitas layanan dan
layanan pelanggan, tanggung jawab sosial dan kepedulian karyawan. Analisis ini
didasarkan pada dokumen yang diterbitkan dari SLT, yang memberikan bukti
konfirmasi terkait dengan ukuran kinerja tersebut.
5.3.1 Efisiensi Operasional
Kinerja SLT dalam hal perluasan jaringan dan modernisasi, kualitas layanan dan
hubungan pelanggan, dan efisiensi operasional internal yang meningkat terus
akibat privatization. Sejak GOSL menjadi pemegang saham utama perusahaan,
SLT keuntungan secara finansial dalam hal mengakses kredit murah dari pasar
keuangan. Lanjut masuknya NTT difasilitasi SLT untuk menyerap teknologi baru dan
manajemen pengetahuan dalam operasi perusahaan. Ini combination
menyebabkan peningkatan yang lebih besar dari kinerja SLT setelah privatisasi. Hal
ini dapat dilihat dari Tabel 4 bahwa pendapatan dan laba SLT melonjak secara
dramatis setelah privatisasi.
Mengomentari kinerja keuangan mengesankan dicatat oleh SLT, CEO telah
commented bahwa inisiatif strategis perusahaan yang baik selaras dengan
segmen pertumbuhan industri telekomunikasi yang cepat berubah (Lanka Bisnis
Online).
Produktivitas sangat terampil, tenaga kerja nasional SLT telah meningkat secara
dramatis dengan privatisasi. Jumlah baris per karyawan adalah ukuran kunci dari
produktivitas telekomunikasi dan ini telah ditingkatkan dengan 361% dalam periode
pasca-privatisasi lebih segera setelah periode privatisasi (lihat Tabel 4). Peningkatan
produktivitas, meskipun peningkatan volume pekerjaan dicapai melalui penerapan
beberapa konsep produktivitas (Kaizen, lingkaran kualitas dan rekayasa ulang
proses bisnis dll) dan integrasi proses.
5.3.2 Pasar Posisi Organisasi
Selama beberapa dekade, SLT menikmati status monopoli. Tapi, ketika SLT
diprivatisasi pada tahun 1997, pemerintah Sri Lanka membuka industri
telekomunikasi untuk perusahaan swasta lain juga. Tentu SLT kehilangan beberapa
pangsa pasar untuk pemain swasta baru. Meskipun persaingan keras datang dari
pesaing, SLT telah mampu mempertahankan pangsa pasar dominan 71% pada
tahun 2006. Sementara SLT terus mendominasi di sektor saluran telepon tetap, itu
muncul sebagai yang paling cepat berkembang penyedia jalur CDMA pada tahun
2006. SLT berbagi cakupan jaringan terbesar di Sri Lanka. Dengan akuisisi Mobitel
(lengan mobile SLT), hanya penyedia layanan telekomunikasi terpadu Sri Lanka.
Dengan diversifikasi ke daerah baru layanan telekomunikasi, SLT ditingkatkan
sumber-sumber pendapatan, bahkan menjadi lebih aman dan solid. SLT terus tetap
kuat, dan bagi banyak orang itu adalah penyedia layanan yang paling disukai dan
bisa diandalkan.

5.3.3 Kualitas Layanan dan Customer Care

Kualitas pelayanan SLT telah meningkat sangat setelah privatisasi. Misalnya,
immediately setelah privatisasi, koneksi baru diberikan per tahun meningkat dari
72.457 pada tahun 1997 menjadi 143.075 pada tahun 1998 dan 133.709 pada
tahun 1999. Selanjutnya, waktu tunggu rata-rata turun dari tujuh tahun menjadi
kurang dari satu tahun pada tahun 1998. Dengan pendahuluan Operasional Support
System (OSS), SLT telah mampu meningkatkan jumlah koneksi fixed line (garis kabel
dan CDMA) disampaikan dalam setiap tahun. The pertumbuhan dari total jumlah
koneksi yang diberikan di segera setelah periode privatisasi selama periode
sebelum-privatisasi adalah 182% dan di periode pasca-privatisasi lebih dari segera
setelah periode privatisasi adalah 274% (lihat Tabel 5). Juga saat yang untuk
menyampaikan koneksi sebuah itu secara dramatis menurun dari rata-rata dari 14
hari pada tahun 2005 untuk 2-4 hari pada tahun 2006. Beberapa koneksi fixed line
sekarang ditetapkan pada yang sama-hari yang merupakan layanan seperti
pertama dalam Sri Lanka.
Perbaikan kesalahan clearance dan rasio panggilan selesai juga bukti
improvement kualitas pelayanan organisasi. Itu adalah jelas bahwa SLT telah
difokuskan
banyak
sebuah
pada
peningkatan
rasio-rasio
panggilan
penyelesaiannya. SLT percaya bahwa itu adalah salah satu kriteria yang paling
penting dalam menentukan kepuasan pelanggan. Pada akhir tahun 1998, tingkat
penyelesaian panggilan meningkat menjadi 34% dan kesalahan izin ditingkatkan
menjadi 60% (SLT Laporan Tahunan 1998). Saat ini, tingkat SLT tentang kesalahan
kliring telah naik menjadi 96% di wilayah Kolombo Metropolitan dan 84% di seluruh
island.4 demikian, operasi dan pemeliharaan fasilitas proyek telah menjadi jauh
lebih dapat diandalkan dibandingkan sebelum periode priva-tization. Selanjutnya,
pengenalan "Teleshops" dan perbaikan sistem penagihan menambahkan lebih untuk
perbaikan dalam layanan pelanggan.
5.3.4 Tanggung Jawab Sosial dan Stewardship Karyawan Untuk bangsa:
Saat ini, selain peran SLT sebagai pemain utama dalam industri telekomunikasi di
Sri Lanka, telah membuat kontribusi besar untuk kekayaan ekonomi bangsa melalui
pajak dan pungutan lainnya. Untuk tahun 2006, SLT kontribusi Rs. 3,8 miliar dengan
cara pajak ditambah sejumlah Rs. 2,7 miliar dengan cara pungutan lainnya, yang
semuanya membantu membengkak Exchequer Pemerintah. Selanjutnya, SLT adalah
memberdayakan peristiwa nasional negara dengan cara mensponsori acara
olahraga nasional, badan-badan profesional dan kegiatan sekolah (SLT Laporan
Tahunan 2006).
Untuk Karyawan:
Sejak privatisasi, tantangan utama SLT adalah untuk memotivasi karyawan untuk
menjadi lebih efisien, efektif, dan pelanggan yang sensitif-pasar terfokus. Efisiensi
dipromosikan melalui adopsi 5S dan teknik Kaizen organisasi-lebar, selain ekstensif
menggunakan IT dan teknologi baru lainnya. Fokus pelanggan dipromosikan melalui
peningkatan kesadaran dan pelatihan. Upaya ini terus berlanjut di tahun 2005,
sejalan dengan kebijakan perusahaan dari perbaikan terus-menerus.

Sejak privatisasi, SLT telah mengakui kebutuhan dan aspirasi karyawan yang telah
menandatangani kontrak jangka panjang dan SLT telah mengambil langkah-langkah
untuk melindungi dan menjamin hak-hak mereka. Meluruskan anomali gaji antara
jajaran dan pekerjaan yang telah terakumulasi selama periode panjang tahun,
pengenalan revisi gaji, bonus dan fasilitas kesejahteraan adalah perubahan besar
yang dilakukan di daerah remunerasi dengan privatisasi. Saat ini, untuk
meningkatkan keterampilan karyawan, SLT menawarkan berbagai program
(orientasi IT dan peningkatan, teknologi baru, pengembangan manajemen dan
pengembangan soft skill) untuk meng-upgrade pengetahuan teknis dan soft skill
yang sama.
Peran SLT dalam kontribusi kepada masyarakat memunculkan beberapa cara. SLT
bermitra dengan Kementerian Pendidikan dalam memberikan konektivitas jaringan
broadband ke sekolah-sekolah dan universitas di seluruh pulau. SLT juga bermitra
Pemerintah
Sri
Lanka
dalam
mendirikan
Jaringan
Pemerintah
kantor
mengintegrasikan pemerintah daerah di beberapa provinsial.
Review atas kinerja SLT menunjukkan bahwa hal itu telah membuat perbaikan besar
dalam banyak aspek sejak privatisasi. Aspek penting adalah bahwa hal itu telah
difokuskan tidak hanya pada peningkatan keuangan perusahaan, tetapi juga pada
karyawan, pelanggan, masyarakat dan bangsa secara keseluruhan juga. Finansial
telah pindah dari pemain kecil untuk raksasa industri. Teknologi itu telah
dipindahkan dari sebuah perusahaan berteknologi rendah untuk perusahaan
teknologi tinggi, yang menyediakan solusi terintegrasi untuk perusahaan lain.
Keterampilan karyawan dan kompetensi telah membaik karena penyebaran
direncanakan pengetahuan dan pelatihan yang berkesinambungan. Layanan
pelanggan telah meningkat dari hampir tingkat nol sampai tingkat yang dapat
diterima. Selanjutnya, kontribusi kepada masyarakat dan bangsa telah membantu
meningkatkan brand yang sudah dikenal dengan merek pilihan. Semua dalam
semua, perbaikan kinerja menyaksikan setelah privatisasi sampai dengan tanggal
selama periode sebelum-privatisasi, dapat dianggap sebagai signifikan.
6. Diskusi temuan
Tabel 6 menunjukkan ringkasan keseluruhan temuan SLT dalam tiga periode waktu
yang bersangkutan. Ini menyoroti tipologi strategis, arah strategis, penggunaan
MCS dan tingkat kinerja organisasi dalam setiap periode waktu.
Menurut para peneliti masa lalu, mereka telah menemukan bahwa strategi
memainkan peran kunci dalam MCS, namun peran ini tidak sepenuhnya dipahami.
Tapi ada tubuh tumbuh sastra yang meneliti dampak dari strategi MCS (Miles dan
Snow, 1978; Dent, 1990; Govindarajan dan Gupta, 1985; Miller dan Frisen, 1982;
Simons, 1987, 1990, 1994, 1995; Langfield -Smith, 1997; Marginson, 2002;. Kober
et al, 2007). Banyak penelitian empiris di bidang strategi dan MCS telah
investigated hubungan antara unsur-unsur tertentu dari MCS dan strategi tertentu
dari perusahaan.
Miles dan Snow (1978) mencatat bahwa pilihan strategi perusahaan membuat akan
mempengaruhi MCS-nya, yang berarti bahwa berbagai jenis rencana organisasi dan
strategi akan cenderung menyebabkan konfigurasi sistem kontrol yang berbeda.

Porter (1980) menyatakan bahwa untuk mengatasi lima kekuatan kompetitif,

organisasi dapat menerapkan salah satu dari tiga strategi generik. Strategi ini
generik dimaksudkan untuk membuat posisi dipertahankan untuk sebuah
perusahaan dalam jangka panjang dan mengungguli pesaingnya dalam industri.
Namun keberha silan pelaksanaan strategi membutuhkan sumber daya yang
berbeda dan keterampilan. Strategi generik Porter juga menyiratkan berbeda
pengaturan organisasi, prosedur pengendalian, dan sistem inventive.
Dasar-dasar teoritis dari kedua Miles dan Snow (1978) dan Porter (1980) terutama
menunjukkan bahwa perusahaan pertama merumuskan strategi, berdasarkan
keadaan tertentu. Ini diikuti dengan alokasi sumber daya yang diperlukan dan
pelaksanaan berbagai sistem kontrol untuk mencapai strategi. Wawancara dengan
manajemen puncak di SLT mengungkapkan proses serupa. Perumusan strategi
dalam SLT dimulai dengan pembentukan rencana kerja tahunan. SLT
mempersiapkan rencana bisnis tahunan setiap tahun, yang mengidentifikasi
strategi yang akan diterapkan tahun depan. Divisi strategi perusahaan dari SLT
pertama mempersiapkan rencana bisnis tahunan dan kemudian berkomunikasi
bawah hirarki. Setelah mereka menerima umpan balik dari tingkat yang lebih
rendah, mereka memodifikasi dan meneruskannya ke manajemen puncak. Top
manajemen SLT terlibat dalam proses finalisasi rencana bisnis tahunan. Setelah
selesai, itu dieksplorasi bawah hirarki, dan manajer tingkat menengah dan
operasional melaksanakan rencana bisnis tahunan untuk mencapai strategi. Proses
ini sangat mirip dengan proses implementasi strategi diidentifikasi oleh Simons
(1995).
Seperti yang dinyatakan sebelumnya, salah satu faktor yang berperan untuk
keberhasilan pelaksanaan strategi adalah sistem kontrol. Dalam SLT, sementara
beberapa sistem kontrol yang diprakarsai oleh management atas, beberapa orang
lain yang diprakarsai oleh manajemen menengah berdasarkan rencana kerja
tahunan mereka. Setelah diprakarsai oleh manajemen menengah, mereka mencari
komitmen dari manajemen puncak untuk menerapkan mekanisme kontrol ini. Ada
berbagai jenis sistem kontrol yang digunakan oleh divisi yang berbeda dalam SLT,
sebagai tujuan strategis mereka berbeda.
Berdasarkan temuan ini, dapat menyatakan bahwa pembentukan strategi datang
pertama di SLT yang diikuti oleh pengenalan berbagai sistem kontrol untuk berhasil
menerapkan strategi.
Isu penting lain yang perlu diperhatikan adalah apakah perubahan dalam strategi
diikuti oleh perubahan MCS untuk mencocokkan strategi baru. Hal itu terungkap
sebelumnya bahwa strategi yang diterapkan oleh
SLT berubah dari reaktor di masa sebelum-privatisasi untuk pencari di segera
setelah periode privatisasi. Selanjutnya, tampak jelas bahwa SLT lebih
mengandalkan kontrol birokrasi dan hasil pemantauan selama periode sebelumprivatisasi. Setelah tipologi strategis berubah menjadi pencari selama segera
setelah periode privatisasi di SLT, tidak bisa terus bergantung dan menerapkan set
yang sama sistem pengendalian manajemen yang mereka gunakan sebelumnya.
Data analisis mengungkapkan bahwa mereka bergeser ke satu set baru sistem

kontrol dan mulai lebih mengandalkan budaya organisasi, pelatihan dan

pengembangan, dan mekanisme komunikasi. Ketika SLT pindah dari segera setelah
periode privatisasi untuk periode pasca-privatisasi, mereka terus beradaptasi
tipologi pencari, sambil menjelajahi lebih di jalan yang sama. Meskipun, mereka
terus menjadi seorang pencari, strategi mereka berubah setiap tahun memerlukan
perubahan MCS.
Selama periode ini, perubahan terlihat utama adalah pergeseran dari penggunaan
jenis diagnostik sistem kontrol untuk jenis interaktif sistem kontrol. Oleh karena itu,
jelas bahwa perubahan strategi diikuti oleh perubahan MCS untuk mencocokkan
strategi baru di SLT selama periode yang bersangkutan.
Aspek penting lainnya adalah pemeriksaan peran MCS bermain dalam pelaksanaan
strategi. Temuan menunjukkan bahwa sistem kontrol memainkan peran penting
dalam keberhasilan pelaksanaan strategi. Simons (1995) mencatat bahwa MCS
mengukur kemajuan strategi. Sebagai kemajuan ini dipantau oleh manajer senior,
mereka dapat mengambil tindakan korektif jika diperlukan. Seperti diidentifikasi
sebelumnya, sebagai strategi yang diadopsi oleh SLT berubah dari waktu ke waktu,
MCS mengikuti. Analisis kinerja SLT dalam tiga periode menunjukkan bahwa ada
peningkatan signifikan dalam kinerja di setiap periode selama periode sebelumnya.
Oleh karena itu, dapat berpendapat bahwa strategi telah berhasil, dan MCS telah
memainkan peran fasilitator penting dalam keberhasilan pelaksanaan strategi.
7. Kesimpulan
Penelitian ini menguji hubungan antara strategi dan MCS. Perlu dicatat bahwa arah
strategis SLT berubah setelah privatisasi. Hal ini mengakibatkan perubahan dalam
strategi selama periode yang berbeda dan perubahan MCS mengikuti. Selanjutnya,
perbaikan yang signifikan dalam kinerja organisasi bisa disaksikan di setiap periode
selama
periode
sebelumnya
yang
menunjukkan
keberhasilan
strategi
diimplementasikan. Temuan ini dalam kombinasi menunjuk ke sebuah adanya
hubungan twoway antara strategi dan MCS di mana strategi memimpin inisiasi
MCS dan MCS memfasilitasi keberhasilan pelaksanaan strategi.
Penulis harus mengakui bahwa ada beberapa keterbatasan dalam penelitian ini.
Pertama, meskipun manfaat dan kekayaan penelitian kasus, telah ada kritik dari
studi kasus sebagai strategi penelitian. Kritik ini berasal terutama dari kurangnya
keandalan statistik dan validitas, dan ketidaktepatan untuk menguji hipotesis dan
membuat generalisasi statistik (Yin, 2003). Kedua, ini adalah studi longitudinal
retrospektif dan mengandalkan peserta mengingat peristiwa dalam tiga periode
waktu belajar. Oleh karena itu, hasil bisa tergantung pada recall mereka kejadian.
Akhirnya, analisis MCS tergantung pada diri melaporkan data kuesioner. Namun,
wawancara dengan personel kunci dalam SLT membantu mengkompensasi
keterbatasan ini.
Secara keseluruhan, penulis percaya bahwa studi ini menambah kontribusi yang
berharga untuk arena penelitian strategi-MCS. Sementara penelitian ini bisa
mengungkapkan hubungan dua arah antara strategi dan kontrol manajemen sistem,
penelitian lebih di daerah ini diperlukan untuk memperkuat temuan ini.