BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Usaha Kecil dan Menengah (UKM) dalam perekonomian Indonesia
memegang peranan yang sangat penting. Sejak krisis ekonomi melanda Indonesia,
peranan Usaha Kecil dan Menengah (UKM) meningkat dengan sangat tajam, hal
ini terlihat dari jumlah Usaha Kecil dan Menengah (UKM) yang meningkat
dengan pesat, dari sekitar 7.000 pada tahun 1980 menjadi sekitar 40 juta pada
tahun 2001 dan meningkat lagi menjadi 49,840 juta pada tahun 2007
(Suliyanto,2009:88).
Usaha kecil dan menengah (UKM) juga merupakan salah satu bagian penting
dari perekonomian suatu negara ataupun daerah, termasuk di Indonesia. Suatu
usaha dikatakan sebagai UKM jika memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp.
200 juta tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha. Dan usaha tersebut
berdiri sendiri. Sesuai menurut Keputusan Presiden RI no. 99 tahun 1998
pengertian Usaha Kecil adalah: Kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil
dengan bidang usaha yang secara mayoritas merupakan kegiatan usaha kecil dan
perlu dilindungi untuk mencegah dari persaingan usaha yang tidak sehat. UKM
di Indonesia pada umumnya meliputi beberapa usaha seperti usaha manufaktur
yaitu usaha yang mengubah input dasar menjadi produk yang bisa dijual kepada
konsumen, usaha dagang yaitu usaha yang menjual produk kepada konsumen, dan
usaha jasa yaitu usaha yang menghasilkan jasa, bukan menghasilkan produk atau
barang untuk konsumen.
Dalam konteks daya saing ekonomi daerah dan pengembangan ekonomi lokal,
kinerja nyata yang dihadapi oleh sebagian besar usaha terutama mikro, kecil, dan
menengah di Indonesia yang paling menonjol adalah rendahnya tingkat
produktivitas, rendahnya nilai tambah, dan rendahnya kualitas produk. Walau
diakui pula bahwa UKM menjadi lapangan kerja bagi sebagian besar pekerja di
Indonesia, tetapi kontribusi dalam output nasional di kategorikan rendah. Karena
itu kebijakan bagi UKM bukan karena ukurannya yang kecil, tapi karena
produktivitasnya yang rendah. Peningkatan produktivitas pada UKM, akan

berdampak luas pada perbaikan kesejahteraan rakyat karena UKM adalah tempat
dimana banyak orang menggantungkan sumber kehidupannya. Masalah yang
sering dialami oleh UKM ialah dalam hal pemasaran dan finansial. UKM
memiliki keterbatasan dalam hal pemasaran dikarenakan adanya tekanan-tekanan
persaingan, baik dipasar domestik dari produk-produk yang serupa buatan
pengusahapengusaha besar dan impor, maupun di pasar ekspor. Selain itu
keterbatasan finansial jangka panjang untuk investasi yang sangat diperlukan
untuk pertumbuhan output

jangka panjang. Penerapan teknologi ICT untuk

promosi dan akses informasi mengenai keberadaan UKM pun menjadi terhambat
oleh permasalahan ini.
Industri mebel sebagai resource base industri, dimana bahan baku utamanya
berasal dari sumberdaya alam lokal, berupa kayu maupun rotan, yang kemudian
dipadukan dengan kerajinan dan hasil budaya Indonesia, mempunyai prospek
yang sangat baik. Peran Indonesia saat ini di dunia mebel global kurang dari 1%
dari porsi pasar global indsutri mebel yang mencapai US$ 440 miliar (tahun
2013), bandingkan dengan Brazil, Vietnam dan Polandia yang masing-masing
mencapai 2%nya, apalagi dari Cina yang menyumbang 31% produksi mebel
dunia di tahun 2011. Namun demikian, masih terbuka peluang bagi industri mebel
Indonesia untuk bisa tumbuh dan berkembang menjadi lebih besar.
Banyak usaha kecil menengah (UKM) yang bangkrut, akibat salah urus
manajemen keuangan. Meski sederhana, UKM perlu mempraktikkan sitem
manajemen yang baik dalam hal keberlangsungan kegiatan UKM di bidang
perkayuan atau mebel harus didukung keberadaannya serta dibuatkan beberapa
formulasi strategi. Jika sistem manajemen dalam suatu industri berjalan dengan
baik, maka keberlangsungan operasional perusahaan akan berjalan dengan baik
pula.
Dalam menjalankan suatu bisnis tersebut khususnya UKM memerlukan
pengelolaan yang paling baik agar pengoperasian dari usaha tersebut berjalan
dengan lancar sesuai target yang diharapkan. Untuk menjalankan perusahaan,
maka sebagai pengelola ataupun pemilik harus memiliki sistem yang baik untuk
menjalankan usahanya dengan cara melihat fenomena-fenomena sekitar yang

terjadi belakangan ini. Fenomena-fenomena tersebut bisa dilihat dari sisi eksternal
maupun internal dari ruang lingkup perusahaan yang ada di sekitar. Hal yang
perlu diperhatikan adalah meneliti ataupun mengkaji apa saja faktor-faktor
eksternal dan internal yang dapat mempengaruhi perkembangan untuk
keberlangsungan usahanya tersebut. Maka dari itu, kami akan mengkaji dan
mennganalisis salah satu Usaha Kecil Menengah yang berada di Kota
Tasikmalaya yaitu SB Mebel dengan menggunakan analisis SWOT. Adapun judul
yang kamu angkat yaitu Perumusan Strategi Pengembangan Usaha SB Mebel di
Tasikmalaya dengan AnalisiS SWOT
1.2 Identifikasi Masalah
Dari latar belakang penelitian tersebut maka adapun identifikasi masalah yang
terdapat pada perusahaan yag bersangkutan, diantaranya :
1. Faktor internal apa saja yang mempengaruhi dalam usaha tersebut ?
2. Faktor eksternal apa saja yang mempengaruhi dalam usaha tersebut ?
3. Bagaimana strategi perusahaan yang sesuai dengan analisis SWOT ?
4. Rumusan strategi seperti apa yang diperlukan agar usaha tersebut dapat
meningkat ?
1.3 Tujuan Penulisan
Adapun tujuan penulisan dari penellitian terhadap usaha SB Mebel ini,
diantaranya :
1. Faktor internal apa saja yang mempengaruhi dalam usaha tersebut
2. Faktor eksternal apa saja yang mempengaruhi dalam usaha tersebut
3. Bagaimana strategi perusahaan yang sesuai dengan asalisis SWOT
4. Rumusan strategi seperti apa yang diperlukan agar usaha tersebut dapat
meningkat

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Usaha Kegiatan Menengah
Di Indonesia saat ini banyak sekali usaha kegiatan menengah yang sedang
berkembang dengan pesat. Untuk mengetahui lebih lanjut mengenai usaha
kegiatan menengah itu sendiri, maka penulis akan memaparkan atau menjelaskan
pengertian dari UKM serta peranan dari Usaha Kegiatan Menengah.
2.1.1. Pengertian UKM
Usaha Kecil dan Menengah disingkat UKM adalah sebuah istilah
yang mengacu ke jenis usaha kecil yang berdiri sendiri yang memiliki
kekayaan bersih paling banyak Rp 200.000.000 tidak termasuk tanah dan
bangunan tempat usaha. Definisi lain Usaha Kecil Menengah yaitu:
a. Menurut Keputusan Presiden RI no. 99 tahun 1998
Usaha Kecil Menengah merupakan kegiatan ekonomi rakyat yang
berskala kecil dengan bidang usaha yang secara mayoritas merupakan
kegiatan usaha kecil dan perlu dilindungi untuk mencegah dari
persaingan usaha yang tidak sehat.
b. Menurut Badan Pusat Statistik (BPS)
Usaha kecil merupakan entitas usaha yang memiliki jumlah tenaga
kerja 5 s.d 19 orang, sedangkan usaha menengah merupakan entitias
usaha yang memiliki tenaga kerja 20 s.d. 99 orang.
c. Berdasarkan

Keputuasan

Menteri

Keuangan

Nomor

316/KMK.016/1994 tanggal 27 Juni 1994

Usaha Kecil Menengah adalah perorangan atau badan usaha yang telah
melakukan kegiatan usaha yang mempunyai penjualan atau omset per
tahun setinggi-tingginya Rp 600.000.000 atau asset atau aktiva
setinggi-tingginya Rp 600.000.000 (di luar tanah dan bangunan yang
ditempati) terdiri dari :
a) Bidang usaha ( Fa, CV, PT, dan koperasi )

b) Perorangan

Pengrajin/industri

rumah

tangga,

petani,

peternak, nelayan, perambah hutan, penambang, pedagang

barang dan jasa )
d. Menurut UU No 20 Tahun 2008
Undang undang tersebut membagi kedalam dua pengertian yakni:
1. Usaha Kecil adalah entitas yang memiliki kriteria sebagai berikut :
a. Kekayaan bersih lebih dari Rp 50.000.000,00 (lima puluh juta
rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 500.000.000,00 (lima
ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat
usaha.
b. Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp 300.000.000,00
(tiga ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp
2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah).
2. Usaha Menengah adalah entitas usaha yang memiliki kriteria
sebagai berikut :
a. Kekayaan bersih lebih dari Rp 500.000.000,00 (lima ratus juta
rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 10.000.000.000,00
(sepuluh milyar rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan
tempat usaha.
b. Memiliki

hasil

penjualan

tahunan

lebih

dari

Rp2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah) sampai

dengan paling banyak Rp 50.000.000.000,00 (lima puluh
milyar rupiah).
Pada prinsipnya definisi dan kriteria UKM di negara-negara asing
didasarkan pada aspek-aspek sebagai berikut:
a. Jumlah tenaga kerja
b. Pendapatan
c. Jumlah aset
Kriteria-kriteria UKM di negara-negara dan lembaga asing terdapat
di dalam UU dan Peraturan yaitu:
a. UU No. 9 Tahun 1995 tentang Usaha Kecil.

b. PP No. 44 Tahun 1997 tentang Kemitraan.

c. PP No. 32 Tahun 1998 tentang Pembinaan dan Pengembangan
Usaha Kecil.
d. Inpres No. 10 Tahun 1999 tentang Pemberdayaan Usaha
Menengah.
e.

Keppres No. 127 Tahun 2001 tentang Bidang/Jenis Usaha Yang

Dicadangkan. Untuk Usaha Kecil dan Bidang/Jenis Usaha Yang
Terbuka Untuk Usaha Menengah atau Besar Dengan Syarat
Kemitraan.

f.

Keppres No. 56 Tahun 2002 tentang Restrukturisasi Kredit Usaha

Kecil dan Menengah.

g.

Permenneg BUMN Per-05/MBU/2007 tentang Program Kemitraan

Badan

Usaha Milik Negara dengan Usaha Kecil dan Program

Bina Lingkungan.
h.

Permenneg BUMN Per-05/MBU/2007 tentang Program Kemitraan

Badan Usaha Milik Negara.

i.

Undang-undang No. 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil,

dan Menengah.

2.1.2 Peranan UKM

Peranan UKM menjadi bagian yang diutamakan dalam setiap
perencanaan tahapan pembangunan yang dikelola oleh dua departemen:
1. Departeman Perindustrian dan Perdagangan
2. Deparetemen Koperasi dan UKM
Namun demikian usaha pengembangan yang dilaksanakan belum,
terlihat hasil yang memuaskan, kenyataanya kemajuan UKM masih sangat
kecil dibandingkan dengan usaha besar.\
Kegiatan UKM meliputi berbagai kegiatan ekonomi, namun sebagian
besar berbentuk usaha kecil yang bergerak disektor pertanian. UKM juga
mempunyai peran yang strategis dalam pembangunan ekonomi nasional,
oleh karna itu selain berperan dalam pertumbuhan ekonomi dan

penyerapan tenaga kerja juga juga berperan dalam pendistribusian hasil

hasil pembangunan. Kebijakan yang tepat untuk mendukung UKM seperti,
perizinan, teknologi, strukturm, manajeman, pelatihan dan pembiayaan.
Usaha dalam meningkatkan kinerja Usaha Kecil dan Menengah
(UKM) hendaknya diawali dengan mengenali faktor-faktor yang menjadi
permasalahan penguatan dan pemberdayaan usaha tersebut. Kemudian
mengidentifikasi faktor-faktor penting yang menentukan kinerja UKM
sesuai dengan konteksnya. Setyobudi (2007) membagi permasalahan
UKM dalam tiga kategori yakni:
1. Permasalahan yang bersifat klasik dan mendasar pada UKM (basic
problems), antara lain berupa permasalahan modal, bentuk badan
hukum yang umumnya non formal, SDM, pengembangan produk
dan akses pemasaran.
2. Permasalahan lanjutan (advancedproblems), antara lain pengenalan
dan penetrasi pasar ekspor yang belum optimal, kurangnya
pemahaman terhadap desain produk yang sesuai dengan karakter
pasar, permasalahan hukum yang menyangkut hak paten, prosedur
kontrak penjualan serta peraturan yang berlaku di Negara tujuan
ekspor.
3. Permasalahan antara (intermediate problems), yaitu permasalahan
dari instansi terkait untuk menyelesaikan masalah dasar agar mampu
menghadapi persoalan lanjutan secara lebih baik. Permasalahan
tersebut antara lain dalam hal manajemen keuangan, agunan dan
keterbatasan dalam kewirausahaan. Dengan pemahaman atas
permasalahan di atas, akan dapat ditengarai berbagai problem dalam
UKM dalam tingkatan yang berbeda, sehingga solusi dan
penanganannya pun seharusnya berbeda pula.
Sehubungan dengan peningkatan kinerja Usaha Kecil dan
Menengah (UKM), Haeruman (2000) mengatakan bahwa tantangan bagi

dunia usaha terutama dalam pengembangannya mencakup aspek yang luas

yakni:
a. Peningkatan kualitas sumber daya manusia dalam hal kemampuan
manajemen, organisasi dan teknologi,
b. Kompetensi kewirausahaan,
c. Akses yang lebih luas terhadap permodalan,
d. Informasi pasar yang transparan,
e. Faktor input produksi lainnya, dan
f. Iklim usaha yang sehat yang mendukung inovasi, kewirausahaan, dan
praktek bisnis serta persaingan yang sehat.
Tambunan (2002) mengemukakan bahwa aspek-aspek yang
menjadi kekuatan dan kelemahan UKM adalah: (1) faktor manusia; yang
terdiri dari motivasi yang kuat, penawaran tenaga kerja, etos kerja,
produktivitas

kerja,

dan

kualitas

tenaga

kerja;

dan

(2)

faktor

ekonomi/bisnis; yang meliputi bahan baku, akses sumber keuangan, nilai

ekonomis, dan segmen pasar yang dilayani. Kedua faktor tersebut harus
mampu disiasati oleh pengusaha UKM untuk mendorong kinerja
usahanya. Bagi pemerintah, pemberian dukungan pada pengusaha perlu
diselenggarakan secara menyeluruh, optimal, dan berkesinambungan
melalui pengembangan iklim yang kondusif, pemberian kesempatan
berusaha, dukungan, perlindungan, dan pengembangan usaha seluasluasnya. Sehingga UKM mampu meningkatkan perannya

dalam

mewujudkan pertumbuhan ekonomi, pemerataan dan peningkatan

pendapatan

rakyat,

penciptaan

lapangan

kerja,

dan

pengentasan

kemiskinan.
2.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi UKM
Terdapat 2 faktor yang mempengaruhi operasional Usaha Kecil Menengah
yaitu kekuatan dan kelemahan dari internal perusahaan serta peluang dan ancaman
dari lingkungan luar atau eksternal perusahaan.

2.2.1. Faktor Internal

Definisi yang populer mengidentifikasi lingkungan sebagai segala
sesuatu yang berada di luar batas organisasi. Secara garis besar sebuah
perusahaan akan dipengaruhi oleh lingkungan perusahaan dimana lingkungan
tersebut dapat dibagi kedalam dua bagian besar, yaitu lingkungan eksternal
dan lingkungan internal. Faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan
di dalam internal perusahaan itu sendiri. Penyusunan strategi perusahaan yang
tepat harus memperhatikan betul-betul apa kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya selain memperhatikan faktor eksternal.
Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang
berguna dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan
atas dasar sumber daya dan kapabilitas yang dimilikinya. Lingkungan Internal
memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).
Lingkngan internal mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam
perusahaan seperti struktur organisasi perusahaan, budaya perusahaan dan
sumber daya.
Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami
lingkungan organisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi
secara tepat terhadap setiap perubahan, selain itu agar manajemen
mempunyai kemampuan merespon berbagai isu kritis mengenai lingkungan
yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap perusahaan.
Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu
diidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi :
a.

Sumber Daya Manusia

b.

Bahan mentah dan Pembantu

c.

Peralatan-peralatan

d.

Kejelasan target pasar

e.

Sistem atau metode kerja

f.

Sejumlah dana

Disamping faktor-faktor di atas, faktor internal lainnya adalah budaya

organisasi, yang meliputi:

a. Menjunjung nilai-nila luhur standar etka moral, ilmu pengetahuan, dan

profesi.
b. Membantu pengembangan manusai secara optimal, baik dilingkungan
pendidikan maupun amsyarakat.
c. Mengembangkan ilmu secara bertangung jawab dan berkesinambngan
serta menjadikan budaya belajar (learning culture) da peningkatan
mutu diri yang berkesinambungan (continuous quality improvement)
sebagai falsafah hidup.
d. Mengembangkan ilmu bagi kepentingan dan kesejahteraan umat
manusia tanpa membedakan agama dan suku bangsa.
e. Memperlakukan manusia sesuai dengan martabat dan harkatnya.
Analisa lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat
daya saing perusahaan berdasarkan kondisi internal perusaha. Faktor
internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan
yang diketahuinya dapat diperbaiki.
2.2.2. Faktor Eksternal
Analisis lingkungan eksternal mencakup pemahaman berbagai faktor
di luar perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis /
bahkan ancaman bagi perusahaan. Di dalam analisis lingkungan eksternal
berupaya memilah permasalahan global yang dihadapi perusahaan dalam
bentuk, fungsi dan keterkaitan antar bagian. Bagi pengembangan strategik,
analisis ini dibutuhkan tidak hanya terbatas pada rincian analisis
kesempatan dan ancaman saja tetapi juga untuk menentukan dari mana dan
untuk apa hasil analisis itu di pergunakan. Oleh karena itu manajer puncak
membutuhkan diagnosis lebih lanjut atas hasil analisis lingkungan
eksternal. Lingkungan eksternal bisa dilihat dari kondisi lingkungan mikro
dan makro:
a. Lingkungan Mikro
Lingkungan mikro merupakan berbagai kekuatan yang dekat
dengan perusahaan, yang mempengaruhi kemampuannya untuk

melayani pelanggannya, perusahaan, pemasok, perusahaan saluran

pemasaran, pasar pelanggan, pesaing, dan masyarakat. Lingkungan
mikro meliputi:
a) Persaingan
Konsep pemasaran menyatakan bahwa perusahaan bisa dikatakan
sukses jika mampu memberikan nilai dan kepuasan pelanggan yang
lebih besar disbanding dengan para pesaingnya. Jadi, pemasar
harus melakukan lebih dari menyesuaikan diri dengan kebutuhan
dari konsumen supaya tercapai kepuasan pelanggan yang
maksimal.
b) Kondisi para pelanggan
Terdapat lima jenis pasar pelanggan yaitu:
1.

Pasar konsumen adalah individu dan rumah tangga yang

membeli barang dan jasa untuk dikonsumsi,

2.

Pasar produsen yaitu organisasi yang membeli barang dan

jasa lain dengan tujuan untuk mendapatkan laba atau
mencapai tujuan lain,

3.

Pasar penjual yaitu organisasi yang membeli barang dan jasa

untuk dijual kembali dengan mendapatkan laba,

4.

Pasar pemerintah dan pasar non laba yaitu pemerintah dan

lembaga- lembaga non laba yang membeli barang dan jasa
untuk memproduksi jasa publik atau mentransfer barang dan
jasa kepada pihak yang memerlukan, dan

5.

Pasar internasional yaitu pembeli yang ada di luar negeri

termasuk konsumen, produsen penjual, dan pemerintah asing

c) Kondisi para pemasok

Pemasok merupakan sebuah mata rantai penting dalam system
penyerahan nilai kepada seluruh pelanggan dari sebuah perusahaan.
Pemasok menyediakan sumber daya yang diperlukan oleh
perusahaan untuk menghasilkan barang dan jasa.

d) Kebijakan pemerintah
Hubungan organisasi dalam perwakilan pemerintah berkembang
semakin kompleks. Peraturan- praturan industri yang ditetapkan
oleh perwakilan pemerintah ini harus ditaati oleh organisasi dalam
operasinya, prosedur perizinan, dan pembatasan- pembatasan
lainnya untuk melindungi masyarakat.
e) Pasar Tenaga Kerja
Organisasi memerlukan sejumlah karyawan dengan berbagai
macam keterampilan, kemampuan, dan pengalaman/kemampuan
menarik dan mempertahankan karyawan yang cakap merupakan
kebutuhan prasayarat bagi perusahaan yang sukses.
b. Lingkungan Makro
Umar

(2005:76)

menyatakan

bahwa

lingkungan

makro

perusahaan terdiri dari faktor-faktor utama yang pada dasarnya di luar

dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang diperhatikan
adalah fakor politik, ekonomi, social, dan teknologi. Menurut Kotler
(1993: 27), lingkungan makro merupakan lingkungan yang tidak dapat
dikendalikan yang harus dimonitor oleh pihak perusahaan. Sedangkan
menurut Suryana (2009:107) Lingkungan makro adalah lingkungan
diluar perusahaan yang dapat mempengaruhi daya hidup perusahaan
secara keseluruhan, yang meliputi:
a) Lingkungan Ekonomi
Kekuatan ekonomi lokal, regional, nasional, dan global akan
berpengaruh terhadap peluang usaha. Hasil penjualan dan biaya
perusahaan

banyak

dipengaruhi

oleh

lingkungan

ekonomi,

variabel- variabel ekonomi seperti tingkat inflasi, tingkat bunga,

dan fluktuasi mata uang asing, baik langsung maupun tidak
langsung akan berpengaruh terhadap perusahaan. Inflasi atau
kenaikan harga- harga akan mempersulit para pengusaha dalam
memproyeksikan usahanya. Demikian juga kenaikan suku bunga

dan fluktuasi mata uang asing akan menyulitkan perusahan dalam

mengkalkulasikan keuangannya.
b) Lingkungan Teknologi
Kekuatan

teknologi

dan

kecenderungan

perubahan

sangat

berpengaruh terhadap perusahaan. Perubahan teknologi yang secara

drastik dalam abad terakhir ini telah memperluas skala industry
secara keseluruhan. Teknologi baru telah menciptakan produkproduk baru dan modifikasi produk lainnya. Demikan juga, bidang
usaha jasa telah banyak dipengaruhi oleh kemajuan teknologi.
Kemajuan teknologi dalam menciptakan barang dan jasa telah
mampu memenuhi kebutuhan dan permintaan pasar secara cepat.
Oleh karena itu,kemampuan pesaing untuk menciptakan nilai
tambah

secara

cepat

melalui

perubahan

teknologi

harus

diperhatikan oleh perusahaan.

c) Lingkungan Politik-Hukum
Kekuatan politik dan hukum yang ada di suatu Negara berpengaruh
terhadap eksistensi Usaha Kecil Menengah (UKM). Perkembangan
politik Negara secara tidak langsung akan mempengaruhi
perkembangan ekonomi merupakan hal yang tidak dapat dipandang
sebelah mata. Usaha Kecil Menengah (UKM) akan cenderung
mengikuti perkembangan politik dan hukum yang terjadi guna
mengantisipasi berlangsungnya stabilitas dan kebijakan di dalam
organisasi. Faktor Politik-Hukum yang mempengaruhi diantaranya:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Regulasi anti trust

Undang- undang perlindungan lingkungan
Undang- undang perpajakan
Insentif khusus
Regulasi perdagangan luar negeri
Sikap terhadap perusahaan asing
Undang- undang mengenai gaji dan promosi
Stabilitas Pemerintahan

d) Lingkungan Sosial Budaya

Lingkungan sosial-budaya merupakan aspek yang mengatur nilainilai, adat istiadat dan kebiasaan di lingkungan sekitar. Faktorfactor yang mempengaruhi lingkungan sosial-budaya yaitu adanya
perubahan gaya hidup yang terjadi di masyarakat, harapan karir,
aktivisme konsumen, tingkat formasi keluarga, pertumbuhan
tingkat populasi, tingkat harapan hidup, dan tingkat kelahiran yang
ada di suatu negara atau daerah.
e) Lingkungan
Aspek

ini

berkaitan

dengan

sejauh

mana

perusahaan

memperhatikan lingkungan guna keberlanjutan usahanya dan

linhkungan kegiatan usaha. Pembangunan berkelanjutan harus
diterapkan pada setiap perusahaan baik itu besar ataupun kecil, hal
ini dikarenakan kondisi bumi yang semakin hari semakin kritis.
Dengan adanay kepedulian suatu perusahaan terhadap lingkungan
maka secara langsung telah memperhatikan kondisi sekitar supaya
lebih baik dan berkesinambungan satu sama lainnya.
2.3. Analisis SWOT
Menurut salah satu pakar SWOT Indonesia, Fredy Rangkuti, Analisa SWOT
adalah Identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi
perusahaan. Analisa ini didasarkan pada hubungan atau interaksi antara unsurunsur internal, yaitu kekuatan dan kelemahan, terhadap unsur-unsur eksternal
yaitu peluang dan ancaman. Analisis SWOT merupakan salah satu alat dalam
manajemen

stratejik

untuk menentukan

kekuatan

(strength),

kelemahan

(weakness)kesempatan (opportunity) dan ancaman (threat) dalam organisasi.

Analisis SWOT diperlukkan dalam penyusunan strategi organisasi agar dapat
mencapai tujuan dengan efektif dan efisien.
Analisis SWOT merupakan identifikasi berbagai faktor internal perusahaan
dan faktor eksternal yang mempengaruhi potensi bisnis dan daya saing perusahaan
secara sistematis dan menyesuaikan (match) diantara faktor tersebut untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisa SWOT adalah sebuah bentuk analisa

situasi dan kondisi yang bersifat deskriptif (memberi gambaran). Analisa ini
terbagi atas empat komponen dasar yaitu :
1. S = Strength, adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan
dari organisasi atau program pada saat ini seperti keahlian Sumber
Daya Manusia di dalam perusahaan.
2. W = Weakness, adalah situasi atau kondisi yang

merupakan

kelemahan dari organisasi atau program pada saat ini seperti

kelemahan atau keterbatasan sumber daya, keahlian, dan kemampuan
yang mengganggu keefektifan kinerja perusahaan.
3. Opportunity, adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang di
luar organisasi dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi
di masa depan.
4. Threat, adalah situasi yang merupakan ancaman bagi organisasi yang
datang dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi
di masa depan.
SWOT bertumpu pada basis data tahunan dengan pola 3-1-5, yaitu data
perkembangan organisasi 3 tahun sAebelumnya, apa yang diinginkan pada tahun
dilakukannya analisis, dan kecenderungan organisasi untuk 5 tahun pasca analisis.
Hasil analisis SWOT, dapat menunjukkan kualitas dan kuantifikasi posisi
organisasi, dengan sejumlah kemampuan inti, bila diresultansi kekuatan dan
kelemahannya positif yang kemudian memberikan rekomendasi strategis
organisasi serta rekomendasi fungsional kebutuhan atau modifikasi sumber daya
organisasi.
2.4. Strategi perusahaan
Strategi perusahaan merupakan rencana aktivitas pihak pengelola

untuk

menumbuhkan bisnis, menjaga suatu posisi di pasar, menarik dan menyenangkan

para pelanggan, bersaing secara sukses, menangani operasi, dan mencapai sasaran
yang ditargetkan. Untuk merencanakan suatu strategi yang terbaik, maka
diperlukan suatu formulasi yang mendukung agar perusahaan semakin
berkembang dan memiliki kredibilitas tinggi di kalangan masyarakat.

2.4.1 Formulasi Strategi

Strategi dibutuhkan oleh organisasi untuk dapat dipergunakan sebagai
petunjuk atau guidelines tentang bagaimana organisasi tersebut mencapai
misi dan tujuan yang ditetapkan. Oleh karenanya formulasi strategi akan
berkaitan dengan bagaimana seorang manajer itu mengambil keputusan dari
berbagai alternatif. Tanpa adanya strategi yang jelas, maka sulit diharapkan
adanya konsisten tindakan yang dilakukan manajer dan organisasi setiap kali
harus meraba-raba untuk dapat memecahkan permasalahan secara efektif
dan efisien.
Dalam kaitan itu, maka pengambilan strategi sebenarnya bukan hanya
tugas seorang senior eksekutif saja. Keputusan tentang pendekatan dan
tindakan apa yang akan dilakukan bagi organisasi akan mengikutsertakan
senior eksekutif, pimpinan unit bisnis atau pimpinan divisi manajer
fungsional dalam unit bisnis, dan bahkan manger area atau pabrik. Keempat
tingkatan strategi tersebut dikenal dengan : corporate strategy, business
strategy, functional strategy, dan operating strategy. Kemudian dalam hal
strategi arah perusahaan adapun 3 jenis arah strategi arah perusahaan yang
akan diambil yaitu : strategi pertumbuhan, strategi stabilitas dan strategi
penciutan.
Perusahaan bersaing dalam suatu pasar dan berusaha meningkatkan pangsa
pasar. Hal ini dilakukan dalam upaya untuk mencapai tujuan perusahaan,
sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Dalam meningkatkan kemampuan
bersaing dan meningkatkan pangsa pasar perusahaan, diperlukan suatu
strategi, baik strategi generic maupun strategi utama (Michael, E. Porters
Generic Strategies).
Strategi perusahaan biasanya diklasifikasikan sesuai hirarki atau jenjang
tugas. Jenjang tertinggi disebut strategi generik (generic strategy) yang
dijabarkan menjadi strategi utama (grand strategy). Kemudian strategi utama
ini dijabarkakn lagi menjadi strategi pada tingkat fungsional perusahaan, yang
disebur sebagai strategi fungsional.

2.4.1.1 Strategi Arah Perusahaan

Strategi berdasarkan arah perusahaaan merupakan suatu strategi
untuk mengembangkan posisi persaingannya. Strtaegi berdasarkan arah
perusahaan ini didasarkan pada 3 pertanyaan, diantaranya :
1. Haruskah kita memperluas, mengurangi, atau meneruskan usaha
kita ?
2. Haruskah kita mengkonsentrasikan aktivitas-aktivitas kita di dalam
industri kita saat ini, atau memvariasikan ke dalam industri-industri
lainnya ?
3. Jika kita menginginkan pertumbuhan dan ada perluasan usaha
secara nasional atau global, haruskah kita melakukannya melalui
pengembnagan internal, mengakuisisi pihak eksternal, merger, atau
aliansi strtaegis ?
Kemudian adapun jenis-jenis strategi berdasarkan arah perusahaan
yang terbagi menjadi tiga jenis, diantaranya :
1. Strategi pertumbuhan, dimana strategi ini terbagi menadi strtaegi
konsentrasi dan strategi diversifikasi.
2. Strategi Stabilitas, yaitu strategi dengan memutuskan tetap
meneruskan aktivitas-aktivitas saat ini tanpa disertai perubahan
signifikan dalam arah operasional perusahaan. Strategi ii terbagi
menjadi strategi jeda, tidak ada perubahan dan keuntungan.
3. Strategi penciutan, dimana strategi ini terbagi menjadi empat jenis
strategi diantaranya strategi putar haluan, strategi pengurangan
investasi, strategi likuidasi dan captive company sttrtaegy
2.4.1.2 Strategi Generik
Menurut Porter (Davis 2006:247), pengertian strategi umum yaitu
gagasan inti mengenai bagaimana suatu perusahaan dapat paling baik
bersaing di pasar atau pendekatan pokok untuk mencapai posisi unggul
dalam persaingan. Strategi generik memungkinkan organisasi untuk
mendapat keunggulan kompetitif dari tiga dasar, yaitu kepemimpinan

biaya,(Cost Leadership), Strategi pembedaan (Differentiation strategy),

dan strategi fokus (focus strategy).
a. Strategi kepemimpinan biaya
Kepemimpinan biaya (David, 2006:247) harus dijalankan sejalan
dengan differensiasi. Jumlah elemen biaya mempengaruhi daya tarik
relative dan strategi generic, termasuk skala ekonomi atau disekonomi
yang dicapai, pengaruh kurva belajar dan pengalaman (Learning and
experience curve), presentase utilitas kapasitas yang dicapai, serta
hubungan dengan pemasok dan distributor. Elemen biaya lain yang
harus dipertimbangkan dalam memilih alternative strategi mencakup
potensi untuk berbagai biaya dan pengetahuan dalam organisasi, biaya
litbang yang berhubungan dengan pengembangan produk baru atau
modifikasi produk yang ada saat ini, biaya tenaga kerja, tarif pajak,
biaya energi, dan biaya pengiriman.
Berusaha menjadi produsen berbiaya rendah dalam satu industry
dapat efektif khususnya ketika pasar terdiri atas banyak pembeli yang
sensitive terhadap harga, ketika hanya ada sedikit cara untuk mencapai
diferensiasi produk, ketika pembeli tidak peduli tentang perbedaan
antara satu merek dengan merek lain, atau ketika ada sejumlah besar
pembeli dengan kekuatan tawar-menawar yang signifikan. Ide
dasarnya adalah menjual dibawah harga pesaing dan dengan demikian
mendapatkan pangsa pasar dan penjualan, menggeser beberapa pesaing
keluar dari pasar seutuhnya.
Strategi keunggulan biaya biasanya merasuk keseluruh perusahaan,
seperti dibuktikan dengan efisiensi yang tinggi, overhead yang rendah,
fasilitas karyawan yang terbatas, penyaringan yang ketat ata
oermintaan anggaran, dan partisipasi karyawan yang luas dalam
mengendalikan biaya.
b. Strategi Diferensiasi
Strategi Diferensiasi (David, 2006:248) menawarkan berbagai
tingkat

diferensiasi.

Diferensiasi

tidak

menjamin

keunggulan

kompetitif, khususnya jika produk standar cukup memenuhi kebutuhan

konsumen atau imitasi cepat dapat dilakukan pesaing. Diferensiasi
yang berhasil dapat menghasilkan fleksibilitas produk yang lebih
besar, kompatibilitas yang lebih besar, biaya yang lebih rendah, jasa
yang lebih baik, perawatan yang lebih sedikit, kenyamanan yang lebih
besar, atau fitur yang lebih banyak.
Menurut para pakar, diferensiasi dapat didefinisikan sebagai upaya
merek atau perusahaan untuk menciptakan perbedaan diantara para
pesaing dalam rangka memberikan nilai yang terbaik kepada
pelanggan. Perusahaan yang memberikan diferensiasi yang kukuh
dipastikan akan memiliki kinerja di atas rata- rata dalam industrinya.
Diferensiasi menurut Kotler (2003:315) adalah tindakan merancang
satu set perbedaan yang berarti untuk membedakan penawaran
perusahaan dari penawaran perusahaan pesaing (competitor). Macammacam diferensiasi antara lain:
a) Diferensiasi Produk
b) Diferensiasi Pelayanan
c) Diferensiasi Personil
d) Diferensiasi Saluran
e) Diferensiasi Citra
c. Strategi Fokus
Strategi fokus yang berhasil (David, 2006:249) bergantung pada
segmen industry yang memiliki ukuran cukup besar, memiliki potensi
pertumbuhan yang bagus dan tidak penting untuk keberhasilan pesaing
lain. Perusahaan besar dan menengah dapat secara efektif menjalankan
strategi berdasarkan fokus hanya bila digabungkan dengan strategi
diferensiasi dan strategi diferensiasi. Karena hanya satu perusahaan
yang dapat mendiferensiasikan dirinya dengan biaya rendah,
perusahaan lainnya dalam industry harus menemukan cara lain untuk
mendiferensiasi produk mereka.

Strategi fokus adalah yang paling efektif ketika konsumen

memiliki preferensi atau persyaratan yang unik dan ketika perusahaan
pesaing tidak berusaha untuk berspesialisai dalam target segmen yang
sama. Resiko menjalankan strategi fokus mencakup kemungkinan
bahwa sejumlah pesaing akan menyadari keberhasilan dari strategi
fokus dan menirunya, atau bahwa preferensi konsumen akan bergeser
ke atribut produk yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan.
Sebuah

organisasi

yang

menggunakan

strategi

fokus

dapat

berkonsentrasi pada kelompok pelanggan, pasar geografis, atau

segmen lini produk tertentu untuk melayani pasar yang sudah
ditentukan tetapi sempit lebih baik dari pesaing yang melayani pasar
yang lebih luas.
2.4.1.3 Strategi Utama (Grand Strategy)
Strategi utama (grand strategies), sering kali juga disebut sebagai
strategi induk atau strategi bisnis, menyediakan ararahan dasar bagi
tindakan-tindakan strategis. Strategi ini menjadi landasan untuk usaha
yang terkoordinasi dan berkelanjutan yang diarahkan pada pencapaian
tujuan jangka panjang perusahaan.
Strategi utama mengindikasikan periode waktu dalam mana tujuan
jangka panjang akan dicapai. Dengan demikian, stratategi utama dapat
didefinisikan sebagai pendekatan umum yang komprehensif yang menjadi
pedoman bagi tindakan-tindakan utama suatu perusahaan.
Kelima belas strategi utama yang penting adalah pertumbuhan
terkonsentrasi, pengembangan pasar, pengembangan produk, inovasi,
integrasi

horizontal,

integrasi

vartikal,

diversifikasi

konsentris,

diversifikasi konglomerasi, perubahan haluan, divestasi, likuidasi,

kepailitan, usaha patungan, aliansi strategis, dan konsersium. Salah satu
dari strateg-strategi ini dapat digunakan sebagai dasar untuk mencapai
tujuan jangka panjang utama dari suatu perusahaan. Banyak organisasi
menjalankan dua atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi

dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada satu
organisasipun yang dapat menjalankan semua strategi yang dapat
menguntungkan perusahaan. Baik anggota atau organisasi harus memilih
diantara sekian banyak strategi utama ini.
1. Strategi Pertumbuhan Terkonsentrasi
Strategi

Pertumbuhan

Terkonsentrasi

disebut

juga

penetrasi

pasar/konsentrasi. Strategi terkonsentrasi merupakan strategi dimana

perusahaan mangarahkan sumber dayanya pada pertumbuhan yang
menguntungkan dari suatu produk di suatu pasar dengan satu
teknologi yang dominan. Alasan penggunaan strategi ini yaitu
perusahaan secara seksama meningkatkan penggunaan produk yang
ada di pasar saat ini. Dalam pertumbuhan terkonsentrasi terdapat 3
pilihan spesifik yaitu:
a. Menaikkan tingkat penggunaan oleh pelanggan dengan cara:
1. Meningkatkan jumlah pembelian
2. Membuat produk yang cepat ketinggalan jaman
3. Mengiklankan kegunaan lain produk dan memberikan insentif
harga
b. Menarik pelanggan pesaing denngan cara menetapkan diferensiaasi
merek yang tajam, meningkatkan upaya promosi, dan melakukan
pemotongan harga.
c. Menarik non pengguna supaya membeli produk dengan cara
mendorong orang untuk mencoba produk melalui sampel, diskon,
bonus, mengatur harga, dan mengiklankan kegunaan baru.
2. Pengembangan Pasar
Pengembangan

pasar

(market

development)

pada

umumnya

menempati urutan kedua setelah konsentrasi sebagai strategi yang

paling tidak mahal dan paling tidak beresiko dari 15 strategi umum.
Pengembangan pasar terdiri atas pemasaran produk-produk yang ada
saat ini, sering kali terkait hanya dengan modifikasi yang bersifat
komestikuntuk pelanggan di wilayah-wilayah pasar yang terkait

dengan cara menambah saluran distribusi atau dengan cara merubah

konten iklan atau promosi.
Pengembangan
memperaktikan

pasar
bentuk

memungkinkan
pertumbuhan

perusahaan

terkonsentrasi

untuk
dengan

mengidentifikasikan kegunaan-kegunaan baru dari produk yang ada

saat ini serta pasar baru yang didefinisikan dari segi demografis,
pisikografis, atau geografis. Sering kali, perubahan dalam pilihan
media, dayatarik promosi, dan distibusidigunakan untuk mulai
pendekat ini.
3. Pengembangan Produk
Pengembangan Produk (product development) melibatkan modifikasi
substansial terhadap produk yang ada saat ini atau penciptaan produk
yang baru namun masih terkait yang dapat dipasarkan kepada
pelanggan saat ini melalui saluran distribusi yang sudah ada. Strategi
pengembangan prodak sering kali digunakan untuk memperpanjang
siklus hidup dari produk yang ada saat ini maupun untuk
mempertahankan reputasi atau merek yang menguntungkan. Idenya
adalah membuat para pelanggan puas karena memiliki pengalaman
positif atas tawaran awal perusahaan tetarik dengan produk baru.
Ada beberapa pilihan untuk mengembangkan fitur- fitur produk
baru dengan pengembangan produk dinataranya:
1) Adaptasi, yaitu memvariasikan produk sesuai dengan permintaan
pasar local/setempat.
2) Modifikasi, yaitu dengan mengubah warna produk, gerakan suara,
aroma, bentuk, dan ukuran.
3) Substitusi, yaitu membuat produk yang dapat menggantikan
produk yang ada.
4) Memperbesar produk dengan cara membuat produk dengan
kualitas yang lebih kuat, lebih tebal, lebih panjang, atau lebih tebal.

5) Memperkecil produk yaitu dengan cara membuat produk yang

lebih kecil, lebih pendek, dan lebih ringan
6) Mengatur kembali pola, tata letak, dan urutan
7) Membalik (menukar posisi)
8) Menggabungkan beberapa produk dengan cara mencampur,
memilah, merakit, menggabungkan unit, tujuan, daya tarik, dan
ide.
4. Inovasi
Dibanyak Industri, berhenti melakukan inovasi menjadi semakin
beresiko. Baik pasar konsumen maupun pasar industri mengharapkan
perubahan dan perbaikan berkala atas produk yang ditawarkan.
Akibatnya,

beberapa

perusahaan

menemukan

bahwa

adalah

menguntungkan untuk menjadikan inovasi (innovation) sebagai

strategi utamanya. Perusahan-perusahaan tersebut mencoba meraih
keuntungan awal yang tinggi berkaitan dengan penerimaan pelanggan
atas produk baru atau yang telah disempurnakan, lalu ketika basis
profitabilitas bergeser dari inovasi ke kompetensi produksi atau
pemasaran, perusahaan-perusahaan tersebut memilih untuk mencari
gagasan unik lainnya daripada menghadapi persaingan yang semakin
ketat. Alasan utama yang melandasi strategi utama inovasi ini adalah
menciptakan siklus hidup produk yang baru sehingga membuat
produk yang sudah ada usang. Dengan demikian, strategi ini berbeda
dengan strategi pengembangan produk yang memperluas siklus hidup
dari produk yang telah ada. Misalnya saja Intel, pemimpin dalam
industri semikonduktor, melakukan ekspansi melakukan penekanan
strategi pada inovasi. Perusahaan ini merupakan perancang dan
produsen komponen semikonduktor dan komputer terkait, sistem
mikrokomputer dan piranti lunak. Mikroprosesor Pentium dari Intel
memberikan kemampuan mainframe pada komputer meja.

Meskipun kebanyakan perusahaan berorientasi pada pertumbuhan

menghargai kebutuhan untuk menjadi inovatif, hanya sedikit
perusahaan yang menjadikan inovasi sebagai cara yang pundamental
untuk berelasi dengan pasarnya. Hal ini disebabkan karena gagasan
inovatif diperlukan suatu pembiayaan yang besar didalam penelitian,
pengembangan, dan prapemasaran untuk mengubah gagasan yang
menjajnjikan menjadi produk yang menguntungkan.
5. Integrasi Horisontal
Ketika strategi jangka panjang suatu perusahaan didasarkan pada
pertumbuhan melalui akuisisi satu atau lebih perusahaan serupa yang
beroperasi pada tahapan yang sama dari rantai produksi pemasaran,
maka strategi umum perusahaan tersebut adalah integrasi horizontal
(horizontal integration). Akuisisi semacam ini mengeliminasi pesaing
dan pembuat perusahaan yang mengakuisisi memiliki akses kepasarpasar baru.
6. Integrasi Vertikal
Ketika strategi utama perusahaan adalah mengakuisisi perusahaanperusahaan yang memasok inputnya (seperti bahan baku) atau
mengakuisisi perusahaan-perusahaan merupakan konsumen dari
outputnya (seperti penyetok dari produk jadi), maka integrasi vertikal
(vertical integration) terlibat dalam hal ini.
Alasan untuk memilih integrasi vertikal sebagai strategi utama
lebih beragam dan kadang kala tidak terlalu jelas. Alasan utama
integrasi ke hulu adalah keinginan untuk meningkatkan keandalan dari
proses atau kualitas bahan baku yang digunakan sebagai input
produksi. Integrasi vartikal biasanya untuk mengatasi jika jumlah
pemasok terlalu sedikit sementara jumlah pesaing banyak, dalam
situasi seperti ini, perusahaan yang melakukan integrasi vartikal dapat
mengendalikan biayanya dengan baik, sehingga memperbaiki dari
margin laba dari sistem produksi-pemasaran yang sudah diperluas
tersebut. Integrasi ke hilir merupakan strategi utama yang dipilih jika

strategi tersebut merupakan strategi yang menghasilkan manfaat yang

besar sebagai akibat produksi yang setabil.
7. Diversifikasi Konsentris
Diversifikasi konsentris (concentric diversification) melibatkan
akuisisi atas bisnis-bisnis yang berkaitan dengan perusahaan yang
mengakuisisi dalam teknologi, pasar, atau produk. Dengan strategi
utama ini bisnis-bisnis dimiliki oleh perusahaan tersebut saat ini
Deversifikasi konsentris yang ideal ketika laba gabungan dari
perusahaan tersebut meningkatkan kekuatan dan peluang serta
mengurangi kelemahan dan paparan terhadap resiko. Dengan
demikian, perusahaan yang mengakuisisi mencari bisnis-bisnis baru
dengan produk, pasar, saluran distribusi, teknologi, dan kebutuhan
sumber daya yang serupa tetapi tidak identik dengan milik perusahaan
itu sendiri, sehingga akuisisi ini menghasilkan sinergi tetapi bukan
saling ketergantungan secara penuh.
8. Diversifikasi Konglomerasi
Kadang kala suatu perusahaan, terutama yang sangat besar
berencana untuk mengakuisisi suatu bisnis karena bisnis tersebut
merupakan peluang investasi paling menjanjikan yang tersedia.
Strategi utama ini dikenal dengan strategi diversivikasi konglomerasi
(conglomerate diversification) . Alasan utama dari perusahaan yang
mengakuisisi adalah pola laba dari usaha tersebut. Tidak seperti
diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi tidak begitu
memperhatikan penciptaan sinergi pasar-produk dengan bisnis-bisnis
yang ada saat ini.
Perbedaan utama antara kedua jenis diversifikasi adalah bahwa
diversifikasi konsentris menekankan pada beberapa kesamaan dalam
hal

pasar,

produk,

atau

teknologi,

sementara

diversifikasi

konglomerasi terutama didasarkan pada pertimbangan laba.

9. Usaha Patungan

Kadangkala dua atau lebih perusahaan yang kapabel kurang

memiliki komponen yang diperlukan untuk berhasil pada lingkungan
kompetitif tertentu, Misalnya tidak ada suatu perusahaan yang dapat
menangani suatu pekerjaan mengenai pemasangan jaringan pipa
minya. Selain itu, tidak ada suatu perusahaanpun yang mampu
memproses dan memasarkan seluruh minyak yang akan mengalir
melalui pipa tersebut. Solusinya adalah usaha patungan (joint venture),
yaitu perusahaan-perusahaan komersial (anak perusahaan) yang
diciptakan dan dioperasikan untuk kepentingan para pemilik (induk
perusahaan).
Bentuk usaha patungan yang dibahas khusus yang dibahas diatas
adalah kepemilikan bersama. Usaha patungan memperluas hubungan
pemasok-pelanggan dan memiliki keunggulan strategis bagi kedua
belah pihak.
Harus diperhatikan bahwa para manajer strategis tentu saja berhatihati dengan usaha patungan. Harus diakui, usaha patungan membuka
peluang-peluang baru dengan resiko yang dapat ditanggung bersama.
Dipihak lain, usaha patungan sering kali membatasi diskresi,
pengendalian, dan potensi laba masing-masing rekanan, sementara
menuntut perhatian manajerial dan sumber daya lain yang harusnya
dapat diarahkan keaktivitas-aktivitas inti perusahaan. Meskipun
demikian, meningkatnya globalisasi di beberapa industri membuat
pendekatan usaha patungan patut dipertimbangkan, jika perusahaanperusahaan yang tadinya adalah perusahaan nasional ingin tetap
bertahan.
10. Aliansi Strategis
Aliansi strategis (strategic alliances) berbeda dengan usaha patungan
karena perusahaan-perusahaan yang terlibat tidak saling memiliki
saham. Pada Banyak kasus aliansi Strategis merupakan pesekutuan
yang berlangsung selama periode tertentu dimana para sekutu
menyumbangkan keterampilan dan keahlian mereka untuk suatu

poyek kerja sama. Misalnya, seorang sekutu menyediakan kapabilitas

manufaktur sementara sekutu kedua kedua menyediakan keahlian
pemasaran. Seringkali, aliansi semacam ini dibentuk karena para
sekutu ingin mengembangkan kapabilitas mandiri guna menggantikan
sekutu tersebut ketika perjanjian kontraktual antar sekutu berakhir.
Hubungan semacam ini agak licin, karena bisa dianggap bahwa para
sekutu saling berupaya mencuri pengetahuan. Pada kasus-kasus lain
perjanjian aliansi strategis sama dengan lisensi. Lisensi melibatkan
transfer atas sebagian hak properti industri dari seorang pemilik lisensi
kepada pembeli lisensi. Kebanyakan dari transfer ini berupa hak
paten,merek dagang, atau pengetahuan teknis yang diberikan kepada
pembeli lisensi untuk jangka waktu tertentu dengan imbalan royalti.
Kebanyakan perjanjian lisensi ini dibuat guna menghindari bea masuk
maupun kuota impor.
11. Konsorsium
Konsorsium (concortia) didefenisikan sebagai hubungan besar
yang saling terkait antara perusahaan-perusahaan dalam suatu industri.
Di Jepang, konsorsium semacam ini dinamakan keirestu; dan di Korea
Selatan dinamakan Cheabol.
Saat ini, jumlah dan tingkat keberhasilan dari proyek-proyek
konsorsium semakin meningkat. Di Indonesia perusahaan Badan
Usaha Milik Negara (PT. Timah. Tbk, PT. Tambang Batu Bara Bukit
Asam. Tbk dan PT Semen Padang.Tbk) membentuk konsorsium
didalam penambangan di Indonesia. Keirestu di Jepang merupakan
proyek yang melibatkan sampai 50 perusahaan berbeda yang
bergabung dalam satu perusahaan perdagangan besar atau bank dan
dikoordinasikan melalui direktori dan bursa efek yang saling terkait.
Keirestu dirancang untuk menggunakan koordinasi industri guna
meminimalkan resiko kompetisi, sebagian melalui pembagian biaya
dan peningkatan skala ekonomi.
12. Putar Haluan

Karena satu atau berbagai alasan, suatu perusahaan dapat

mengalami penurunan laba. Di antara alasan-alasan tersebut adalah
resesi ekonomi, inefisiensi produksi, dan trobosan inovatif yang
dilakukan oleh pesaing. Dalam banyak kasus, manajer strategis yakin
bahwa perusahaan seperti ini dapat bertahan dan kemudian pulih jika
dilakukan upaya bersama selama periode beberapa tahun untuk
memperkuat kompetensi khususnya. Strategi utama ini dikenal
sebagai putar haluan (turnaround). Upaya ini umumnya dimulai
melalui salah satu dari dua bentuk penghematan, yang dilakukan
secara terpisah atau secara bersamaan :
a. Pengurangan biaya. Contohnya, mencakup pengurangan tenaga
kerja melalui pensiun dini, menyewa dan bukannya membeli
peralatan, memperpanjang umur mesin, mengeliminasi aktivitas
promosi yang rinci, memutuskan hubungan kerja dengan para
karyawan, menghentikan produksi dari beberapa barang dari lini
suatu produk , dan menghentikan penjualan kepada pembeli
bermargin rendah.
b. Pengurangan aset. Contohnya, mencakup menjual tanah,
bangunan, dan peralatan yang tidak penting bagi aktivitas dasar
perusahaan dan mengeliminasi kemewahan, seperti pesawat
perusahaan dan kendaraan para eksekutif.
Penyebab-penyebab utama dari situasi putar haluan telah dikaitkan
dengan tahap kedua dari proses putar haluan, yaitutanggapan
pemulihan. Untuk perusahaan-perusahaan yang mengalami penurunan
terutama masalah eksternal, putar haluan sering kali dapat dicapai
melalui strategi wirausaha baru yang kreatif.
13. Kepailitan
Kegagalan perusahaan memainkan peranan yang semakin penting
dalam perekonomian. Perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan
dapat mengajukan kepailitan atau likuidasi perusahaan-perusahaan
tersebut setuju untuk mendistribusikan seluruh asetnya kepada

kreditor, yang masing-masing hanya menerima sebagian kecil dari

jumlah yang mereka pinjamkan kepada perusahaan. Likuidasi
merupakan apa yang dianggap orang awam sebagai kepailitan.
Perusahaan tidak dapat melunasi utangnya, jadi harus ditutup.
Kepailitan hanyalah langka pertama kearah pemulihan suatu
perusahaan. Terdapat banyak pertanyaan yang harus dijawab :
Bagaiman perusahaan bisa sampai pada titik dimana tindakan ekstrem
seperti kepailitan diperlukan? Apakah terdapat tanda-tanda peringatan
yang diabaikan? Apakah lingkungan kompetitif telah dipahami?.
Penilaian atas situasi kepailitan mengharuskan para eksekutif untuk
mempertimbangkan penyebab-penyebabdari penurunan yang dialami
Perusahaan dan peliknya masalah yang sedang dihadapinya. Para
investor harus memutuskan apakah tim manajemen yang memimpin
operasi perusahaan selama periode penurunan dapat mengembalikan
posisi perusahaan keposisi keberhasilan.
14. Divestasi
Strategi divestasi (divestiture stratgy) melibatkan penjualan
perusahaan atau suatu komponen utama dalam perusahaan. Ketika
Penghematan gagal mencapai putar haluan yang diinginkan atau suatu
aktivitas bisnis yang tidak terintegrasi mencapai nilai pasar yang luar
biasa tinggi, manajer strategis sering kali memutuskan untuk menjual
perusahaan tersebut. Namun karena niatannya untuk menemukan
pembeli membayar dengan harga yang tinggi melampaui nilai aset
tetap berdasarkan perinsip kelangsungan usaha, istilah pemasaran
untuk penjualan sering kali lebih sesuai.
Terdapat beragam alasan mengapa divestasi dilakukan. Alasanalasan tersebut sering kali muncul karena terdapat ketidaksesuaian
parsiala antara perusahaan yang diakuisisi dengan perusahaan
induknya.

Beberapa

bagian

yang

tidak

sesuai

tidak

dapat

diintegrasikan kedalam aktivitas utama perusahaan, dan dengan

demikian, harus dilepas. Alasan kedua adalah kebutuhan keuangan

korporasi. Sering kali arus kas atau keuangan korporasi secara

keseluruhan akan sangat membaik jika bisnis dengan nilai pasar yang
tinggi dapat dikorbankan. Hasilnya dapat berupa keseimbangan antar
kepemilikan saham dengan resiko jangka panjang atau antara
pembayaran utang jangka panjang untuk mengoptimalkan biaya
modal. Alasan disvetasi ke tiga, yanglebih jarang terjadi, adalah
antimonopoli pemerintah ketika suatu perusahaan diyakini telah
memonopoli atau mendominasi pasr tertentu secara tidak adil.
15. Likuidasi
Ketika likuidasi (liquidation) merupakan strategi utama, perusahaan
tesebut biasanya dijual bagian-bagiannya secara terpisah, kadang kala
bisa dijual secara keseluruhan tetapi hanya nilai aset berwujudnya
dan bukan sebagai perusahaan yang masih memiliki kelangsungan
usaha. Dalam memilih likuidasi, pemilik dan manajer strategis dari
suatu perusahaan mengaki kegagagalan dan menyadari bahwa
tindakan ini kemungkinan besar akan menimbulkan kesulitan bagi
mereka sendiri maupun Baagi para karyawan. Karena alasan-alasan
ini, likuidasi biasanya dipandang sebagai strategi utama yang paling
tidak menarik. Namun sebagai strategi jangka panjang, strategi ini
memenimalakan kerugian bagi seluruh pemegang saham perusahaan.
Jika menghadapi kepailitan, perusahaan yang melakukan likuidasi
biasanya mencoba megembangkan sistem yang tidak terencana dan
teratur guna menghasilkan tingkat pengembalian dan konversi kas
setinggi

mungkin

ketika

melepaskan pangsa pasarnya.

perusahaan

tersebut

perlahan-lahan

BAB III
HASIL DAN PEMBAHASAN
3.1 Hasil
Setelah mengumpulkan data melalui survey dan wawancara, Penulis
melakukan interpretasi hasil analisis deskripstif dengan penguraian sebagai
berikut.
3.1.1 Profil Perusahaan
Nama perusahaan
Alamat

: SB Mebel
: Jl. SL Tobing no 184 Cibanjaran Kelurahan Cipari

Kegiatan usaha
Nama Pemilik
Tahun memulai

Kecamatan Mangkubumi Kota Tasikmalaya

: Perdagangan Barang dan Produksi
: Asep Sarip Bastaman
: 2000

usaha
Aspek legal

: - Sertifikat Hak Milik atas tanah 472 M2

-

NIB. 10.29.60.01.1.00522

- TDP no. 102955201850

- Izin Gangguan No. 503/0789/Her-IG-DAG/2008
- NPWP 07.947.327.8.-425.00
- SIUP No. 503/0944-0555/PK-HER/X/2008
Strukrur Perusahaan SB Mebel
Pemilik
Pemilik
perusahaan
perusahaan
AsepSarip
Sarip
Asep
Bastaman
Bastaman

Perkayuan kasar

Permebelan

Finishing

Gungun Rahayu

Doni Ramdhani

Sahroman

Sumber : Hasil olah data kelompok 9 Manajemen Strategi

Tugas pokok dan fungsi dari setiap sub.bagian struktur

a. Sub bagian Perkayuan kasar
Pada bagian ini bertugas menyiapkan bahan, menerjemahkan model,
pemilihan kayu hingga pembuatan bahan setengah jadi sebelum pada tahap
finishing, biasanya pada line produksi ini menangani produksi dengan tipe
produksi untuk rumah dan proses finishing dilakukan on the spot. Contoh
hasil produksinya seperti pintu, jendela, looster, dll.
b. Sub bagian Permebelan
Sub bagian ini menangani proses penerjemahan gambar model, pemilihan
bahan, hingga bahan setengah jadi. Pada sub bagian ini juga bertanggung
jawab untuk keseluruhan produksi utuk permebelan meliputi kursi, lemar,
meja, kitchen set, dll.
c. Sub bagian Finishing
Sub bagian ini menangani bagian pengecatan, pemasangan peralatan
pelengkap, pemasangan HPL, dll. Dilakukan setelah hasil dari sub bagian
permebelan atau sub bagian perkayuan kasar. Sub bagian ini juga
bertanggung jawab pada hasil akhir suatu barang hasil produksi.
3.1.3 Pengelolaan Perusahaan SB Mebeul
Perusahaan ini merupakan perusahaan yang tanggung jawab atas
operasionalnya ada pada pemilik yaitu Bapak Asep Sarip Bastaman. Sesuai
dengan aspek legal pada kepemilikan tanah, TDP, Izin Gangguan dan SIUP
keseluuruhan aspek leggal tersebut atas nama pemilik. Maka kepemiikan
maupun tanggung jawab ada pada Bapak Asep Sarip Bastaman
Pengelolaan perusahaan secara keseluruhan dalam hal pengawasan,
pengembangan dilakukan secara langsung oleh pemilik perusahaan. Latar
belakang pendidikan pemilik yang berasar dari teknik sipil juga sedikit
banyak mempengaruhi pada pengembangan perusahaan dengan keterkaitan
teknik sipil dengan bidang perkayuan spesifiknya yaitu permebelan.
Pengawasan secara langsung membuat merupakan sistematika pengelolaan

perusahaan agar perusahaan dalam menjalankan kegiatan perasionalnya

sesuai dengan tugas pokok dan fungsi.
3.1.4

Faktor Internal Perusahaan SB Mebel

Berikut merupakan pemaparan faktor internal dari hasil analisis penulis,

diantaranya :
1) Sumber Daya Manusia
Perusahaan SB Mebel dalam hal pengelolaan sumber daya manusia
dilakukan sendiri oleh pemilik. Perekrutan dilakukan dengan
pemberitahuan secara langsung oleh pemilik dengan pertimbangan
kompetensi tertentu sesuai dengan line produksi yang diperlukan. Saat
ini jumlah sumber daya manusia yang dimiliki berjumlah 6 orang
dengan rincian 2 orang sebagai tukang yang memiliki kompetensi
khusus di bidang perkayuan rumah seperti pembuatan pintu, jendela,
looster, dan sebagainya. 2 orang sebagai tukang yang memiliki
kompetensi di bidang permebelan seperti pembuatan lemari, bangku,
meja san sebagainya. Dan 2 orang sebagai finishing line meliputi
pelapisan HPL, pendempulan sampai pada pengecatan.
Dalam hal sumber daya manusia, laba yang didapat dari hasil
penjualan antara lain digunakan untuk gaji pegawai,biaya konsumsi
pegawai sehari 2 kali, rekreasi, tunjangan sakit, serta bonus
pegawai.Selain itu ada beberapa pegawai yang diberikan pinjaman
motor secara kredit dengan sistem pemotongan gaji setiap bulannya.
Jadwal kerja pegawai diatur mulai hari Senin sampai Sabtu, dengan
rata-rata jam kerja mulai pukul 08.00 WIB 16.30 WIB.
2) Bahan mentah dan pembantu
Dalam hal bahan mentah, karena daerah Tasikmalaya banyak terdapat
bahan mentah kayu yang menjadi bahan mentah utama, perusahaan
SB Mebel tidak terlalu menjadi masalah besar. Hanya dalam hal bahan
pelengkap seperti jenis cat, HPL, instrumen seperti holder, roller, dan
lain sebagainya tidak banyak di temukan di daerah tasikmalaya,

sehingga pemilik harus mencari sampai daerah besar seperti Bandung

dan Jakarta. Hal ini lah yang membuat bahan pelengkap menjadi lebih
mahal.
3) Peralatan
Peralatan perusahaan SB Mebel dibagi kedalam beberapa jenis, yaitu
peralatan produksi berat, peralatan ringan dan peralatan finishing.
Untuk peralatan produksi berat, memiliki peralatan tertentu yaitu
Mesin

Spindle,mesin

planner,mesin

Tenon,circle

saw,

mesin

drill,mesin bubut kayu, dll. Kemudian untuk peralatan ringan

digunakan

standar

peralatan

untuk

mebel

dengan

perpaduan

mekanisasi dan manual. Terdapat juga peralatan untuk finishing

meliputi compressor, sprayer, dan lain-lain. SB Mebel cenderung
memiliki peralatan yang cukup lengkap dalam hal pembuatan mebel
maupun perkayuan bangunan.
4) Target pasar
Target pasar merupakan hal yang penting dalam kegiatan perusahaan.
Pada perusahaan SB Mebel target pasar didasarkan pada perseorangan
dan istansi baik pemerintah maupun swasta. Perusahaan ini juga sering
dijadikan sebagai objek penunjukan langsung pada proyek-proyek
pemerintah diantaranya sekolah dan instansi pemerintahan lainnya.
Maka sesuai dengan permintaan pasar yang lebih banyak dari istansi
pemerintahan swasta dan perorangan maka perusahaan ini tidak
memiliki target pasar yang signifikan karena menjadikan seluruh
elemen sebagai target pasar. Hanya dari keseluruhan jumlah produksi,
yang terbanyak dalam permintaan produksinya adalah kalangan
menengah.
5) Sistem dan metode kerja
Proses produksi yang dilakukan untuk menghasilkan produk
dimulai dari pembahanan, pembahanan ini adalah pembuatan dan
penyusunan kayu mentah dan penyortiran kayu. Setelah itu masuk
dalam proses, pada tahap proses dilakukan penghalusan kayu,

pembentukan kayu sesuai perancangan dan proses penggarisan.

Kemudian tahap assembling yaitu perakitan dari beberapa komponen.
Setelah bahan setengah jadi, masuk kepada tahap finishing. Pertama
yaitu tahap sanding, yaitu tahap mengamplas hasil furniture yang telah
dirakit. Setelah itu masuk pada tahap quality control dari pihak
pembeli. Setelah semuanya selesai, lalu produk yang sudah jadi di
packing dan siap untuk dikirim. Dalam hal distribusi, barang
didistribusikan dengan kendaraan pick up yang dimiliki oleh
perusahaan ini. Untuk sistem pemesanan, konsumen memberikan
contoh model yang diinginkan, lalu perusahaan mencoba membuat dan
jika konsumen menyetujuinya, maka perusahaan membuat kesepakatan
untuk jumlah dan jadwal pengiriman barangnya. Kapasitas pembuatan
produk tergantung dari seberapa banyak pesanan yang diterima, tidak
bisa diprediksi. Persediaan bahan mentah untuk proses produksi
disesuaikan

dengan

jumlah

pesanan,

biasanya

perusahaan

menyediakan persediaan berupa bahan-bahan penunjang pembuatan

furniture, misalnya mur, baut, paku, dan lainnya. Sedangkan untuk
kayu biasanya distok sekaligus dalam jumlah banyak.
Perusahaan menggunakan sistem kerja borongan dan harian. Untuk
fungsi penggerakan berupa pemberian dorongan kepada karyawan dan
pekerja adalah dengan memberikan semangat positif secara langsung,
sehingga akan membuat para pekerja lebih terpacu untuk bekerja lebih
baik lagi. Sedangkan untuk fungsi pengendalian, perusahaan
melakukan proses pengawasan secara langsung , hal ini sangat penting
dalam proses produksi, dikarenakan kontrol akhir kualitas produk
furniture berada pada proses ini, jika kualitas baik maka akan
menaikkan nilai perusahaan dimata konsumennya. Proses kontrol
kualitas ini dilakukan selain secara langsung oleh pemilik juga quality
control dari pihak pembeli. Hal ini ditujukan untuk memenuhi
kepuasan konsumen.

6) Sejumlah dana
Awal pendanaan atau modal dari perusahaan ini adalah senilai Rp.
9.000.000 pada tahun 2000. Namun seiring perkembangan usahanya,
perusahaan ini berani untuk meminjam modal senilai Rp. 200.000.000
pada tahun 2004 hingga dapat membeli mesin besar, memperluas lahan
produksi, membeli modal peralatan dan bahan baku.
Menurut laporan keuangan pada bulan Mei 2015 dapat diketahui
bahwa secara sederhana diperoleh laba sebesar Rp9.240.000 dengan
perincian
Pendapatan
penjualan mebelair

Rp26.750.000

penjualan pintu & jendela

Rp4.400.000

penjualan kusen

Rp5.120.000

penjualan kayu

Rp2.150.000

jasa reparasi

Rp1.500.000

jumlah pendapatan

Rp39.920.000

pengeluaran
gaji pegawai

Rp7.800.000

bahan baku kayu

Rp7.230.000

bahan pelengkap

Rp2.500.000

biaya listrik

Rp850.000

utang bank

Rp5.800.000

prive

Rp6.500.000

jumlah pengeluaran

Rp30.680.000

laba perusahaan

Rp9.240.000

3.1.5 Faktor Eksternal Perusahaan SB Mebel

Untuk menganalisis
perusahaan

SB

Mebeul,

faktor eksternal apa saja yang mempengaruhi

penulis

melakukan

pembandingan

dengan

perusahaan yang sejenis dimana hal ini diukur diukur ataupun dilihat dari
lungkungan mikro dan makro.
3.1.5.1 Lingkungan Mikro
Berdasarkan

hasil

pengkajian

kelompok

kami

terhadap

perusahaan SB Mebel, adapun pemaparannya mengenai kondisi

lingkungan mikro itu sendiri diantaranya :
1. Persaingan
Untuk kondisi persaingan dalam usaha mebel ini cukup ketat,
pasalnya di Kota Tasikmalaya sendiri banyak berdiri usaha mebel
yang masing-masing dari perusahaan tersebut menjual produknya
dengan embel-embel kualitas bagus disertai harga terjangkau.
Dalam hal ini, desain produk, harga dan kualitas menjadi tolak
ukur keberhasilan dari usaha ini.
2. Kondisi para pelanggan
Para pelanggan biasanya terdiri dari beberapa kalangan masyarakat
yang membutuhkan produk berkualitas dengan diikuti pelayanan
yang baik. Usaha SB Mebel ini memiliki pelanggan yang bervariasi
tingkat kebutuhannya, ada yang hanya membutuhkan beberapa
item produk saja namun ada juga yang memasan satu satu item
produk secara kolektif yaitu memesannya dengan jumlah banyak
biasanya untuk keperluan di sekolah-sekolah.
3. Kondisi para pemasok
Para pemasok kayu untuk usaha mebel ini dilakukan sesuai dengan
permintaan yang telah disepakati bersama baik dari segi jumlah,
harga dan jenisnya. Pemesanan kayu dilakukan jika persediaan
sudah mulai limit. SB Mebel ini sudah memiliki pemasok tetap
untuk memenuhi kebutuhannya agar proses produksi berjalan
dengan lancar.
4. Kebijakan pemerintah

Hal yang perlu diperhatikan ketika hendak mendirikan suatu

perusahaan industri yaitu peraturan-peraturan yang dikeluarkan
pemerintah terkait dengan pedirian suatu industri. Dalam Peraturan
Pemerintah Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 1995 tentang Izin
Usaha Industri dan tertuang pada BAB II Pasal 2 ayat 1 yang
berbunyi Setiap pendirian Perusahaan Industri wajib memperoleh
Izin Usaha Industri. Dalam ha ini perusahaan SB Mebel telah
memiliki Izin Usaha Industri, karena telah memenuhi semua
prosedur yang dipersyaratkan. Selain itu lokasi sisirikannya usaha
ini sesuai dengan RTRW setempat yakni kawasan industri, untuk
aspek legal yang berhubungan dengan pendirian usaha SB Mebel
ada di hlaaman lampiran.
5. Pasar Tenaga Kerja
Perusahaan SB Mebel telah memiliki pegawai atau karyawan atau
tenaga kerja yang cakap akan tugasnya masing-masing. Mereka
telah memiliki keterampilan dalam bidangnya masing-masing
untuk menjalankan atau membereskan suatu produk yang dipesan.
Tak jarang dianara merekapun telah memiliki banyak pengalaman
dalam hal kegiatan produksi yang bersangkutan dengan profesinya.
3.1.5.2 Lingkungan Makro
Berikut merupakan pemaparan mengenai kondisi lingkungan
makro yang terdapat di perusahaan Mebeul SB :
1. Lingkungan Ekonomi
Berdasarkan hasil

identifikasi

lingkungan

eksternal

kondisi

ekonomi UKM mebel di Kota Tasikmalaya bahwa tingkat

pendapatan masyarakat berpengaruh baik terhadap omzet penjualan
yang didapat oleh SB Mebel dan kenaikan nilai tukar rupiah yang
mencapai Rp. 13.000 per dollar membawa dampak negative
terhadap omzet yang didapat SB Mebel karena SB Mebel masih
mengandalkan sebagian barang eksport untuk bahan bakunya.
2. Lingkungan Teknologi

Teknologi yang digunakan oleh SB Mebel masih terbilang terbatas,

pasalnya ada beberapa proses pengerjaan yang dilakukan secara
manual tanpa diikuti alat yang terbarukan. Keterbatasan teknologi
yang dimiliki berpengaruh terhadap pengerjaan suatu prodksi itu
sendiri, apabila SB Mebel telah memili alat yang lebih canggih
dengan teknologi terbarukan maka proses pengerjaan produksi bisa
lebih cepat dengan tingkat keakuratan yang tinggi pula.
3. Ligkungan Politik-Hukum
Berdasarkan hasil identifikasi lingkungan eksternal terkait kondisi
politik dan hukum Usaha Kecil Menengah di Kota Tasikmalaya,
peraturan pemerintah yang ada saat ini mendukung adanya usaha
industri mebel di Kota Tasikmalaya

dan birokrasi untuk

mengembangkan Usaha Kecil Menengah di Kota Tasikmalaya

dianggap baik dan lancar sehingga masyarakat bisa mendapat aspek
legalitas dengan mudah
4. Lingkungan Sosial-Budaya
Berdasarkan hasil identifikasi lingkungan eksternal social budaya,
UKM SB Mebel mendapat menarik tenaga kerja di daerah
sekitarnya sehingga membangun kepercayaan dari masyarakat
karena membawa dampak positif terhadap kehidupan masyarakat
daerah Tasikmalaya. Hubungan antara SB Mebel dan masyarakat
pun harmonis karena dilihat dari berbagai sisi SB Mebel tidak
membawa dampak negatif atau merugikan masyarakat.
5. Lingkungan
Perusahaan SB Mebel merupakan suatu perusahaan yang telah
memperhatikan aspek lingkungan dalam menjalankan usahanya.
Dalam hal ini, SB Mebel memiliki tempat khusus untuk membuang
sisa-sisa bahan produksi yang nantinya sisa bahan tersebut
dipergunakan kembali sebagai bahan tambahan produksi apabila
diperlukan.

3.1.6 Hasil Analisis SWOT

Berdasarkan pemaparan faktor internal dan eksternal dari perusahaan
SB Mebel maka dapat kita simpulkan hasil analisisnya yang terangkum dalam
analisis SWOT, diantaranya :
1. Strenght (Kekuatan )
1) Sumber Daya Manusia Melimpah
Usaha Mebel ini merupakan usaha yang padat karya, sehingga
mampu membuka banyak lapangan pekerjaan. Pegawai dari
usaha mebel ini umumnya berdomisili di Kota Tasikmalaya
dan telah memiliki keahlian dalam menjalankan proses
produksinya. Perekrutan pegawaipun terbilang tidak sulit
karena bayaknya tenaga ahli yang mampu bergabung untuk
menjalankan usaha ini.
2) Lokasi dekat dengan pemasok bahan baku
Persediaan suatu bahan haruslah diperhitungkan dengan baik
dan secara terus menerus tersedia sesuai kebutuhan. Dengan
adanya

pemasok

yang

memiliki

lokasi dekat

dengan

perusahaan, maka semakin mudah pula apabila perusahaan ini

memerlukan bahan secara mendadak serta proses pengiriman
barangpun akan terbilang lebih cepat.
3) Harga bersaing
Ketika produk tidak memperhatikan branding, maka harga
menjadi faktor sensitif bagi konsumen. Harga menjadi salah
satu faktor penentu daya saing. Harga produk yang dihasilkan
oleh SB Mebel hingga saat ini masih terjangkau oleh
konsumen dan memiliki daya saing yang tinggi di pasar.
4) Lokasi perusahaan strategis
Lokasi dari usaha SB Mebel ini terbilang strategis dalam artian
mudah dijangkau dan memiliki beberapa alternatif jalan untuk
mencapai lokasinya. Selain itu sarana angkutan umum ataupun
pribadi pun mudah ditemukan mengingat lokasi usaha ini yang

dapat terlewati oleh kendaraan umum dan pribadi. Kemudian,

lokasinya juga mudah ditemukan karena lokasinya tepat berada
dipinggir jalan.
5) Memilki sejumlah pelanggan tetap
Perusahaan SB Mebel memiliki sejumlah pelanggan tetap yang
biasanya memesan beberapa produk yang dikerjakan secara
kolektif dan banyak misalnya meja dan kursi sekolah ataupun
lemari.
6) Memiliki kerjasama dengan anggota paguyuban
Kerjasama antara anggota paguyuban terbilang terjalin dengan
baik,

terbukti

selalu

diadakannya

pertemuan

ataupun

perkumpulan untuk membahas suatu permasalahan dengan

seksama. Dalam pertemuan tersebut mereka bisa memberi dan
menerima informasi mengenai desain terbaru, bahan yang
kokoh ataupun peralatan yang memiliki fungsi khusus. Mereka
tidak jarang membantu satu sama lain apabila yang
bersangkutan memiliki suatu persoalan dalam hal produksi
suatu barang.
3. Weakness (Kelemahan)
1) Pencatatan keuangan masih sederhana
Dalam hal laporan keuangna yang dibuat oleh perusahaan SB
Mebel ini, pencatatannya masih dilakukan secara sederhana.
Hal ini menyebabkan tidak akuratnya data yang diinput
sehingga menghasilkan suatu nominal keuntungan yang tidak
dapat dipercaya keakuratannya.
2) Terbatasnya akses pasar
Akses pasar usaha SB Mebel ini, masih tergantungan pada
orderan saja, mereka tidak memasok hasil produksinya ke tokotoko lain. Dalam artian, mereka memproduksi barang hanya
sesuai dengan pemesanan saja tanpa menambah suatu produk
yang akan dipasarkan ke toko lainnya.

3) Manajemen persediaan bahan baku belum teratur

Masalah persediaan pada prinsipnya terjadi karena ketersediaan
bahan baku yang sulit diprediksi untuk waktu-watu tertentu,
dan biasanya pada kondisi seperti ini perusahaan mebel ini
mencari bahan baku ke wilayah lain untuk mendapatkan bahan
yang diperlukan. Selain itu, masalah persediaan disebabkan
oleh adanya jumlah minimal pembeliaan bahan baku yang
seringkali menyulitkan perusahaan ini untuk membeli karena
terbatasnya modal kerja.
4) Keterbatasan modal
Dengan modal yang terbatas maka produksi yang dihasilkan
tidak akan terlalu banyak mengingat pembuatan suatu barang
ditentukan berapa jumlah modal yang tersedia untuk membeli
bahan.
5) Tempat produksi belum memadai
Produksi barang dilakukan di suatu tempat memiliki luas
kurang memadai. Hal ini menimbulkan terbatasnya kegiatan
produksi yang dilakukan dan mengakibatkan terbatasnya
pergerakan orang yang melakukan proses produksi.
6) Keterbatasan alat produksi
Dengan adanya keterbatasan alat yang tidak dimiliki pleh usaha
SB Mebel ini mengakibatkan beberapa proses prosuksi harus
dilakukan di tempat laiin. Situasi ini mengakibakan molornya
hasil prosuksi barang dari waktu yang telah ditentukan
sebelumnya.
4. Opportunities (Peluang)
1) Produk telah dikenal masyarakat
Karena produk telah dikenal oleh kalangan masyarakat sekitar,
maka akan mempermudah proses pemsaran suatu produk di
wilayah bersangkutan. Sehingga hal ini diharapkan dapat
membantu berkembangnya usaha SB Mebel.

2) Menambah jumlah mitra

Adanya suatu kerjasma antara beberapa lembaga pemerintah
dapat memberikan keuntungan tersendiri bagi SB Mebel
supaya lebih berkembang dengan memiliki saluran distribusi
yang luas.
3) Memilliki toko online
Berkembangnya teknologi informasi membuat pasar bagi
usaha ini menjadi lebuh luas. Di masa depan udaha SB Mebel
bisa membuat toko online dan mendaftarkan link tokonya di
berbagai portal bisnis online yang saat ini menjamur

di

Indonesia.
4) Perkembangan ekonomi kreatif
Ini merupakan momentum yang tepat bagi SB Mebel untuk
mulai memikirkan strategi branding dan desain produk yang
merupakan dua syarat utama untuk berkiprah di bisnis kreatif.
Dan suatu usaha mebel yang memiliki bahan baku lokal
memiliki potensi yang besar untuk berkemmbang.
5. Threath (Ancaman)
1) Pesaing
Pesaing usaha mebel terdapat dibeberapa wilayah di Indonesia,
bahkan dalam satu wilayah pun terdapat pesaing yang dapat
memepengaruhi kesetiaan para konsumen terhadap produk
yang kita jual.

2) Inflasi
Faktor

kenaikan

harga-harga

setiap

barang

akan

mempengaruhi daya beli masyarakat. Dalam kondisi seperti ini

tentunya juga akan berpengaruh pada usaha SB Mebel
terutama dalam hal naiknya bahan baku dan meningkatkan
biaya operasional.

3) Kondisi alam yang tidak menentu

Adanya kondisi alam yang tidak menentu dapat mempengaruhi
proses produksi yang telah dijalankan, terutama pada bahan
yang harus tersedia misalnya kayu-kayu.

INTERNAL

EKSTERNAL
OPPORTUNITIES
1. Produk telah
dikenal
masyarakat
2. Menambah
jumlah mitra
3. Memilliki toko
online
4. Perkembangan
ekonomi kreatif

1.
2.
3.
4.
5.
6.

1.
2.
3.

4.
5.

THREATHS
1. Pesaing
2. Inflasi
3. Kondisi alam
yang tidak
menentu

1.
2.
3.
4.
5.

3.1.7 Matriks SWOT

STRENGTHS
Sumber daya manusia melimpah
Lokasi dekat dengan pemasok bahan baku
Harga bersaing
Lokasi perusahaan strategis
Memilki sejumlah pelanggan tetap
Memiliki kerjasama dengan anggota paguyuban
STRATEGI SO
Melakukan penambahan jalur distribusi yang baru.
Membuat toko online sehingga jaringan target pasar bisa
diperluas.
Mewujudkan kerjasama yang baik antar anggota
paguyuban dengan cara saling berbagi informasi
mengenai desain barang dan proses pengerjaannya,
sehingga dapat memunculkan ide untuk menciptakan
produk baru.
Pembuatan toko online
Melakukan pelatihan- pelatihan terhadap anggota
paguyuban terkait pengembangan produk inovatif dan
kreatif

1.
2.
3.
4.
5.
6.

WEAKNESSES
Pencatatan keuangan masih sederhana
Terbatasnya akses pasar
Manajemen persediaan bahan baku belum teratur
Keterbatasan modal
Tempat produksi belum memadai
Keterbatasan alat produksi

STRATEGI WO
1. Membuat laporan keuangan secara berkala dan teratur dengan
didukung oleh sejumlah mitra kerja yang dapat membantu
menyelesaikan pembuatan laporan tersebut.
2. Memperluas akses pasar dengan membuat toko online sebagai
salah satu cara menyebarkan informasi mengenai produk yang
kita jual, sehingga bisa menambah keuntungan dan memiliki
cukup modal untuk memperluas jaringan, penambahan alat
untuk produksi ataupun penambahan tempat produksi yang sesai
dengan kebutuhan.
3. Mengatur persediaan bahan baku sesuai dengan bahan produksi
yang dibutuhkan untuk pembuatan produk dengan didukung
oleh sejumlah mitra kerja.
4. Mencari dana tambahan untuk melakukan dan memfasilitasi
pengembangan produk.
5. Mengalokasikan dana yang tersedia untuk membuat katalog dan
sampel produk baru.
STRATEGI ST
STRATEGI WT
Mengoptimalkan kerjasama dengan paguyuban/koperasi 1. Institusi pendamping dapat memfasiliasi untuk Pemerintah
Meningkatkan kualitas pelayanan terhadap pelanggan
membuat kebijakanan regulasi yang mendukung pengembangan
Meningkatkan desain yang lebih kreatif dan menarik
usaha UMKM
(melakukan inovasi)
2. Meningkatkan promosi agar SB mebeul dapat lebih dikenal dan
Memproduksi barang dengan harga yang bersaing
mampu bersaing
dengan memanfaatkan kedekatan dengan supplier bahan 3. Meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan agar memiliki
baku
nilai plus dibanding dengan produk pesaing
Mempertahankan kualitas produk yang baik dengan
4. Pemasaran dengan sistem online
memanfaatkan pegawai produksi yang handal
5. Membangun kekuatan dengan cara membuat komunitas UKM
Tabel 3.1 Matriks SWOT

Sumber : Hasil analisa kelompok 9 Manajemen Stategi 2015

3.2 Formulasi Strategi

Dalam pemilihan formulasi strategi yang cocok, maka kita harus mengetahui
terlebih dahulu lingkungan eksternal dan internal perusahaan tersebut.
Berdasarkan pemaparan mengenai kondisi lingkungan eksternal dan internal
dengan melakukan analisis SWOT terhadap perusahaan SB Mebel, maka adapun
pilihan strataegi yang kita pilih berdasarkan beberapa strategi yang tersedia dalam
2 jenis strategi baik itu yang bersifat umum maupun utama atau yang dikenal
dengan Generic Strategy dan Grand Strategy. Sebelum kita memilih strategistrategi apa saja yang cocok untuk mengembangakan usaha SB Mebel maka kita
harus menentukan terlebih dahulu strategi arah perusahaan apa yang sesuai
dengan kondisi usahanya.
3.2.1 Strategi Arah Perusahaan
Untuk strategi arah perusahaan yang sesuai dengan usaha ini, kita
menganjurkan strategi pertumbuhan dengan memfokuskan pada strategi
konsentrasi yaitu fokus pada lini produk saat ini dalam satu industri.
Strategi ini memang cocok untuk SB Mebel ini karena mereka memang
fokus pada suatu jenis produk yang masih tetap diminati sampai kapanpun.
Namun, tidak hanya itu saja suatu strategi pengembanganpun diperlukan
untuk menambah minat konsumen dan menambah saluran distribusinya.
Strategi konsentrasi ini dibarengi dengan pengembangan-pengembangan
lain yang dapat meningkatkan kinerja serta profit ataupun laba.
3.2.2 Generic Strategy
Untuk Generic Strategy adapun strategi-strategi yang dianjurkan
diantaranya

cost

leadership

merupakan

penjabaran

dari

dan

differentiation

strategi-strategi

strategy. Berikut

yang

bersangkutan,

diantaranya :
1. Cost Leadership, strategi ini dipilih agar pengelolaan keuangan dan
biaya-biaya yang dikeluarkan dapat terkendali ataupun tekontrol
dengan baik diikuti dengan sikap penganturan biaya yang baik. Hal

yang perlu diperhatikaan disini ialah mencapai efesiensi biaya melalui

produksi dalam jumlah besar sehingga biaya satuannya menjadi rendah
dan memiliki harga bersaing. Serta memiliki asas keunggulan bersaing
dengan biaya rendah dalam lingkungan industrinya.
2. Differentiation Strategy, strategi ini dipilih dikarenakan hasil dari
usaha ini memiliki variasi yang sama dengan perusahaan lain yang
bergerak dalam bidang yang sama. Maka dari itu, SB Mebel harus
memiliki keunikan sendiri terdap produknya baik dari segi bentuk
maupuun motif yang disuguhkan. Dengan terlakasanakannya strategi
ini maka akan meningkatkan minat pelanggan dengan tidak melupakan
kualitas yang bagus sesuai permintaa pasar.
3.2.3 Grand Strategy
Berdasarkan analisis sebelumnya terhadap lingkungan eksternal
dan internal perusahaan, maka adapun pilihan dari Grand Strategy yang
dapat diterapkan utnuk mengembangkan usaha SB Mebel ini. Adapun
strategi yang kami pilih yaitu strategi pengembangan pasar dan strategi
pengembangan produk. Berikut merupakan penjabaran dari kedua strategi
tersebut :
1. Pengembangan Pasar, strategi ini dipilih berdasarkan kondisi pasar
dari usaha SB Mebel itu sendiri. Dalam hal ini, SB menel masih
memiliki saluran distribusi yang terbatas dan memiliki pangsa pasar
yang belum meluas hingga skala nasional. Usaha SB Mebel masih
beroperasi

disekitaran

kawasan

Tasikmalaya

saja,

dengna

diterapkannya strategi ini maka akan menambah sejumlah saluran

distribusi baru. Namun yang perlu diperhatikan untuk pengembangan
pasar ini yaitu memsarkan produk disertai dengan modifikasi untuk
menarik minat para pelanggan atau konsumen. Pengembangan pasar
juga bisa dilakukan dengan cara membuka cabang lain atau membuka
sistem penjualan online, sehingga masyarakat bisa lebih mudah

menjangkau dan mengakses keberadaan SB Mebel yang bergerak

dibidang usaha industri mebel.
2. Pengembangan Produk
Strategi ini dipilih dikarenakan kondisi produk yang diperjualkan di
SB Mebel kurang bervariatif, sehingga apabila pengembangan produk
dilakukan ataupun diterapkan maka akan menambah variasi produk
baru yang akhir-akhir ini sedang diminati oleh kalangan masyarakat.
Beberapa hal yang dapat dilakukan dalam pengembangan produk ini
adalah memvariasikan produk sesuai permintaan lokal/setempat,
memodifikasi produk baik dari segi warna, bentuk ataupun ukuran.
3.3 Evaluasi Pengembangan Strategi
Setelah memilih beberapa alternatif strategi, maka apabila strategi-strategi
yang bersangkutan diterapkan secara berkelanjutan akan menghasilkan dampak
yang positif bagi perusahaan SB Mebel. Adapun hasil yang akan didapatkan jika
strategi ini diterapkan dengan baik, diantaranya :
1. Memberikan arah perusahaan jangka panjang yang jelas yang nanti akan
dituju
2. Bisa meminimalisir akibat dari suatu kondisi dan perubahan yang tidak
bagus.
3. Bisa mendorong suatu pemikiran ke masa yang akan datang.
4. Bisa menambah saluran distribusi dengan cara ekspansi perusahaan
5. Mempertahankan pelanggan agar selalu setia terhadap produk yang
dihasulkan SB Mebel.
3.4 Perumusan Visi Misi
Setelah memaparkan mengenai faktor-faktor internal serta eksternal yang
mempengaruhi perusahaan serta pilihan-pilihan strataegi yang dipillih untuk
pengembangan usaha SB Mebel, maka adapun visi dan misi yang kami buat untuk
menjadi acuan ataupun pedoman terhadap apa saja yang hendak dicapai dan
melalui langkah bagaimana.

VISI
Menjadi perusahaan furniture yang berdaya saing dan inovatif serta mampu
berkembang, sehat dan mandiri dengan mengedepankan kualitas produk yang
dihasilkan
MISI
1. Menyediakan pelayanan yang bermutu
2. Meningkatkan kinerja organisasi dan sumber daya manusia untuk

memberikan jaminan terhadap kepuasan pelanggan

3. Melakukan pengembangan produk dan pengembangan pasar untuk

kepuasan pelanggan
4. Membangun kemitraan perusahaan untuk meningkatkan kepercayaan

pemasok dan kreditur

5. Menghasilkan kualitas produk yang menjual dimasyarakat global

BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
Berdasarkan pengkajian terhadap usaha Mebel SB di Tasikmalaya dengan
menggunanakan analsis SWOT, maka adapun beberapa pilihan strtaegi yang dapat
dijadikan acuan untuk mempertahankan keberlanjutan usaha Mebel ini,
diantaranya :
1. Strategi SO, yang meliputi :
a. Melakukan penambahan jalur distribusi yang baru
b. Membuat toko online sehinga jaringan target pasar bisa diperluas.
c. Mewujudkan kerjasam yang baik antar anggota paguyuban dengan
cara

berbagi

informasi

mengenai

desai

barang

dan

proses

pengerjaanya, sehingga dapat memunculkan ide untuk menciptakan

prosuk baru
d. Pembuatan toko online
e. Melakukan pelatihan-pelatihan terhadap anggota paguyuban terkait
pengembangan prosuk inovatif dan kreatif.
2. Strategi WO, yang meliputi :
a. Membuat laporan keuangan secara berkala dan teratur dengan
didukung sejumlah mitra kerja.
b. Memperluas akses pasar dengan membuat toko online sebagai salah
satu cara menyebarkan informasi menegnai produk yang kita jual,
sehingga bisa menambah keuntungan dan memiliki cukup modal
untuk memperluas jaringan, penambahan alat untuk produksi yang
sesuai dengan kebutuhan.
c. Mengatur perseduaan bahan baku sesuai bahan prosuksi yang
dibutuhkan untuk pembuatan prosuk dengan didukung oleh sejumlah
mitra kerja
d. Mencari dana tambahan untuk melakukan dan memfasilitasi
pengembangan produk.

e. Mengalokasikan dana untuk membuat katalog dan sampel produk

3. Strategi ST, yang meliputi :
a. Mengoptimalkan kerjasama dengan paguyuban/koperasi
b. Meningkatkan kualitas pelayanan terhadap pelanggan
c. Meningkatkan desain yang lebih kreaif dan menarik
d. Memproduksi barang dengan harga bersaing dengan memanfaatkan
kedekatan supplier bahan baku.
e. Mempertahankan kualitas produk yang baik dengan memanfaatkan
pegaeai prosduksi yang handal.
4. Strategi WT, yang meliputi :
a. Instutusi pendamping dapat memfasilitasi untuk Pemerintah membuat
kebijakan regulasi yang mendukung pengembangan usaha UKM
b. Meningkatkan promosi agar SB Mebel dapat dikenal dan mampu
bersaing
c. Meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan agar memiliki nilai
plus dibanding dengan produk bersaing
d. Oemasaran dengan sistem online
e. Membangun kekuata dengan cara membuat komunitas UKM
Selain dari analisi SWOT, adapun pilihan strategi yang kami anjurkan
untuk Mebel SB ditinjau dari arah perusahaan, Generic Strategy dan Grand
Strategy. Strategi-strategi itu diantaranya :
1. Strategi pertumbuhan
2. Leadership cost
3. Differentiation Strategy
4. Pengembangna Pasar
5. Pengembangna produk
Strategi-strategi bersangkutan memang cocok untuk Mebel SB mengingat
msih banyaknya kekkurangan yang dimiliki seperti saluran distribusi yang masih
terbatas, kurangnya modal, kurangnya pegelolaan persediaan bahana baku, produk
yang diperjual belikan cendrung tidak memiliki keunikan atau ciri khas tersendiri.

4.2 Saran
Berdasarkan hasil yang telah kami kaji, adapun saran yang diajukan penulis
untuk

menigkatkan

pengembangan

ataupun

mempertahakan

eksistensi

perusahaan SB Mebel, diantaranya :

1. Merencanakan strategi-strategi yang akan dipilih jika dikemudian hari
terjadi suatu permasalahan yang dapat merugikan perusahaan
2. Memilih strategi yang tepat sesuai dengan keadaan perusahaan
3. Meningkatkan kinerja yang baik dalam hal kegiatan operasional yang
berhubungan dengan produksi barang.
4. Melakukan evaluasi baik evaluasi kinerja pegawai maupun evaluasi
kondisi atau keadaan sekitar seperti keadaan ekonomi, sosial serta hak-hal
yang dapat mempengaruhi permintaan produksi suatu produk yanng
dihasilkan
5. Menjalin mitra kerja yang baik kepada para pesaing
6. Menambah relasi baru untuk selanjutnya dapat dimanfaatkan sebagai alat
pembantu perluasan saluran distribusi
7. Membuat suatu situs online tentang profil perusahaan serta mencantumkan
produk apa saja yang dipasarkan agar masyarakat bisa lebih mengetahui
keberadaan perusahaan SB Mebel
8. Membuat sampel produk untuk selanjutnya dipromosikan terlebih dahulu
kepada para pelanggan agar lebih menarik minat pembeli
9. Membuat suatu produk yang memiliki ciri khas dan hanya dimiliki oleh
perusahaan SB Mebel saja baik dari bentuk, ukura ataupun motif yang
diciptakan.

Gambar: tampak depan mebel SB

Gambar : akses jalan menuju mebel SB

Gambar: Kondisi depan

Gambar: peralatan mesin

Gambar: kondisi mesin

Gambar: pintu masuk belakang

Gambar: Kondisi dalam tempat produksi

Gambar: peralatan mesin produksi

Gambar: peralatan produksi

Lampiran II

DAFTAR PUSTAKA
Pearce II, John A, dan Robbinson Jr, Richard B. 2008. Strategic Management.
Jakarta: Salemba Empat.
Kemenko RI. 2014. Kemenko Perekonomian mendukung tumbuhnya Industri
Mebel Indonesia. [online] http://www.ekon.go.id/berita/view/kemenkoperekonomian.973.html#.VZaIfbGF8-g. Diakses pada tanggal 4 Juli 2015
........2013. Strategi di Tingkat Korporat. [online] http://keuanganlsm.com/strategidi-tingkat-korporat-corporate-strategy/#sthash.y5SGR4ZB.dpuf.

Diakses

pada tanggal 4 Juli 2015

Institut

Pertanian

Bogor.

Analisa

Faktor

Eksternal

Internal.

[online]

http://yuniastuti40e.blogstudent.mb.ipb.ac.id/files/2012/06/AnalisisExternal-Analisa-Industri-oleh-Kelompok-2-E40.pdf. Diakses pada tanggal

28 Juni 2015
.....2014. Dinas Koperasi, Usaha Mikro Kecil Menengah, Perindustrian dan
Perdagangan. [online] http://www.tasikmalayakota.go.id/statis-135-dinaskumkm-indag.html. Diakses pada tanggal 4 Juli 2015
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 1995 tentang Izin
Usaha Industri