UNIVERSIDAD CATOLICA

SANTIAGO DE GUAYAQUIL

PRESUPUESTO

UNIVERSIDAD CATOLICA SANTIAGO

DE GUAYAQUIL
CONTENIDO

GENERALIDADES

DEFINICIN DE PRESUPUESTO, PLAN DE NEGOCIOS

OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS

LOS PRESUPUESTOS Y EL ENTORNO ECONOMICO

CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

ENFOQUE M O P FLEXIBILIDAD DE LOS

PRESUPUESTO

PREDETERMINACIN DE UTILIDADES

PROYECCIN DE INGRESOS Y EGRESOS DE EFECTIVO

UNIVERSIDAD CATOLICA SANTIAGO

DE GUAYAQUIL
CONTENIDO

PROYECCIN DE LA SITUACIN
FINANCIERA
SISTEMAS PRESUPUESTALES

DISCIPLINA PRESUPUESTAL

PRESUPUESTO DE CAJA

FINANCIAMIENTO

INVERSIN

Presupuesto

Concepto
Los Presupuestos, son estados
financieros proyectados:
Predeterminacin de la
Utilidad
Presupuesto de Caja
Proyeccin de la Situacin
Financiera

EL PRESUPUESTO

ES LA EXPRESIN CUANTITATIVA DE LA

PLANEACIN ESTRATGICA.

LOS OBJETIVOS QUE SE

PERSIGUEN CON LA
PRESUPUESTACION
1.- Consideracin del futuro, para

que los planes trazados, permitan la

obtencin de la utilidad mxima, de
acuerdo con las condiciones que se
presenten.
8

LOS OBJETIVOS QUE SE

PERSIGUEN CON LA
PRESUPUESTACION
2.- La coordinacin de todas las

actividades, para obtener ese fin

8

LOS OBJETIVOS QUE SE

PERSIGUEN CON LA
PRESUPUESTACION
3.- Asegurar la liquidz financiera

de la empresa

LOS OBJETIVOS QUE SE

PERSIGUEN CON LA
PRESUPUESTACION
4.- Establecer un control para conocer s

los planes son llevados a cabo y

determinar la direccin que se lleva en
relacin a los objetivos establecidos
8

ANALISIS DEL ENTORNO

ECONOMICO
Tiene como objetivo fundamental preparar
a los participantes a asumir las
responsabilidades propias de las ms altas
posiciones gerenciales de la empresa
privada o pblica.

Esto se
logra mediante
la
ampliacin
de perspectivas, el
Refinamiento de habilidades y
conocimientos
y
el
robustecimiento de
la capacidad
para formular polticas de largo
alcance.

PELIGROS DEL ENTORNO

ALTO COSTO
FINANCIERO

ESCASEZ DE
RECURSOS

CONTROLES
ESTATALES
AGRESIVA
COMPETENCIA

CARGA
IMPOSITIVA

MENOR
NIVEL DE
INGRESO

EXIGENCIAS
DEL
CONSUMIDOR
CAMBIOS
TECNOLOGICOS

Premisas Macroeconmicas
que
Impactan a los Presupuestos
Crecimiento del PIB nacional y de otros

pases
Inflacin nacional e internacional
Comportamiento del tipo de cambio
Poltica fiscal y monetaria del gobierno
Regulacin arancelaria
Estmulos a las exportaciones

 Poltica laboral y de desarrollo social del

gobierno
Comportamiento del costo del dinero
Nivel de desarrollo de los mercados
financieros
Calificacin internacional del riesgo
Pas
Dolarizacin

Variables Microeconmicas que

Afectan a los Presupuestos
Estrategias de precios
Nivel de participacin de mercado
Rentabilidad esperada
Diagnstico de liquidez
Polticas de capital de trabajo
Estrategias para aprovechar la capacidad

instalada
Mezcla de ventas
Carga financiera esperada

 CONCEPTO
ACUMULACION
APLICACIN

Presupuesto
de
Ventas
Planes
de Compras o
Produccin

Proceso de
Planeacin
Financiera

Estado de Resultado
Pro forma

Balance General
Peridico Actual
Balance General
Pro forma

Plan de
Financiamiento a
Corto y Largo Plazo

Presupuesto
de
Caja

Plan
de
Inversiones

Predeterminacin
de la Utilidad
El presupuesto de la utilidad, no es otra cosa
que un Estado de Prdidas y Ganancias
Pre-estimado, relativo al periodo
presupuestado.
Responsabiliza de su actuacin a los
funcionarios a cargo de las diversas actividades
productivas y de servicio de la empresa.

 Evita incurrir en prdidas que pueden

prevenirse.
Coordina la operacin del Departamento
de Ventas con el de Produccin.
Establece cuotas.
Fija lmite para los costos y gastos.

 Evita la inversin excesiva en los

inventarios de materias primas y artculos

elaborados.
Establece el marco dentro del cual deben
quedar comprendidas las operaciones del
negocio, si queremos conseguir la utilidad
prevista.

Es intil pretender que el

empresario se percate de la
importancia de los propsitos antes
sealados, mediante una exposicin
detallada de lo mismos.

Siendo tan compleja la

composicin de los elementos del
Estado de Prdidas y Ganancias, es
lgico que los totales de las partidas
que lo ameriten, queden
analizados
por
los presupuestos
especiales y stos a su vez,
queden soportados por las cdulas
necesarias

PRESUPUESTO DE CAJA
Un factor predominante en el
fracaso de muchos negocios, consiste
en una financiacin insuficiente.
La funcin del Presupuesto de Caja,
en una empresa en marcha, es la de
informar cules son las fuentes de
los recursos, as como del efectivo
que se requiera, en tal forma que
pueda planearse un programa
financiero satisfactorio

Una estimacin mensual conservadora de

los ingresos
y
egresos
en
efectivo, cubriendo
un
ciclo
completo
de produccin, ventas y
cobranzas, puede sealar situaciones
financieras embarazosas, indicando
anticipadamente, la necesidad de una
financiacin adicional o en su
caso,
la
imperiosa
limitacin
al programa de operacin.

Proyeccin de la
Situacin Financiera

El programa de operaciones propuesto,

puede prometer resultados satisfactorios
desde los puntos de vista de la utilidad y de
la caja, pero un balance estimado al
cierre del periodo presupuestal, puede
sealar una condicin financiera
indeseable, tal como un capital de trabajo
inadecuado, o bien relaciones de activo fijo a
capital contable, o de pasivo a capital
contable, que se consideren como
no satisfactorias.

Un sistema presupuestal razonable,

debe incluir un pronstico del balance.
Si el balance presupuestado no produce
una situacin financiera satisfactoria,
debern considerarse los ajustes que
procedan al programa de operaciones,
con particular referencia a las fuentes de
donde se dimane la condicin indeseable

REQUISITOS PARA UN BUEN

PRESUPUESTO
Hablar del xito de un presupuesto no quiere
decir necesariamente que los resultados
logrados hayan sido idnticos a los
pronosticados.
Sin embargo, para que un presupuesto cumpla
en forma adecuada con las funciones que de el
se espera, es indispensable basarlo en
determinadas condiciones, como son:

Conocimiento de la
empresa
Los presupuestos van siempre ligados al tipo
de empresa, a sus objetivos, a su
organizacin, y en sus necesidades; su
contenido y forma varan de una entidad a
otra, principalmente en el grado de anlisis
requerido, por lo cual es indispensable el
conocimiento amplio de las empresas,
objetivos y necesidades que se hayan de
aplicar.

Exposicin del plan o politica

El conocimiento del criterio de los directivos
de la compaa, en cuanto al objetivo que se
busca con la implantacin del presupuesto,
deber exponer en forma clara y concreta
por medio de manuales o instructivos, cuyo
proposito sera, ademas de lo anterior
uniformar el trabajo y coordinar las
funciones de las personas encargadas de la
preparacin y ejecucin del presupuesto.
Diseo

Periodo

Instruccin sobre su manejo

Coordinacin para la ejecucin del

plan o politica

Debe existir un director de presupuesto

que actuara como coordinador de todos los
departamentos que intervienen en la
ejecucin del plan. La sincronizacin de
todas las actividades se har elaborando un
calendario, en que se precise la fecha en
que cada departamento deber tener
disponible la informacin necesaria, para
que las dems secciones puedan desarrollar
sus estimaciones

Direccin y Vigilancia

Una vez aprobado el plan, cada uno de los

departamentos recibir la delegacion de
elaborar los presupuestos que les
corresponda, con las instrucciones o
recomendaciones que ayudaran a los jefes
a poner en prctica dicho plan. El siguiente
paso ser hacer un estudio minucioso de
las diferencias que surjan de la
comparacin de los datos reales con los
predeterminados.

Segn puede apreciarse, un buen

sistema de presupuesto requiere de un
trabajo continuo y minucioso, estudio
de las circunstancias que pudieran
modificarlo; como se puede observar el
presupuesto necesita conocimiento y
tiempo necesario para vigilar tanto su
cumplimiento como los posibles cambios;
solo asi podr el presupuesto ser un
verdadero instrumento de control para
la administracin.

Apoyo
directivo
La voluntad de la implantacin del
presupuesto por parte de los
directivos y su respaldo, es
indispensable para su buena
realizacin y desarrollo, lo cual da al
presupuesto un uso no solo
informativo sino que lo convierte en
un lan de accin operativa y del
patrn de medida con lo ejecutado

BUEN
PRESUPUESTO
RESPALDO DIRECTIVO
Supervisin y minucia continua en su
realizacin, anlisis y estudios de las
desviaciones o variaciones.
DIRECCIN Y VIGILANCIA

Segn la naturaleza de la empresa o del

rengln
FIJACIN DEL PERIODO PRESUPUESTAL

Sincronizacin de actividades a travs del

director responsable segn calendario

COORDINACIN PARA LA EJECUCIN DEL PLAN O

POLITICA

Manuales e instructivos.- conocimiento del criterio,

unificacin, forma de manejo, objetivos
EXPOSICIN DEL PLAN O POLITICA

Sus objetivos, organizacin, necesidades y profundidad,

su contenido y forma varan de una entidad a otra.
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA ES LA BASE

Elementos Indispensables
para la Planeacin
Polticas

Procedimientos

SISTEMAS
PRESUPUESTALES
Sistema

Tradicional
o Convencional
Sistema Base Cero

 Segn la flexibilidad

Rgidos, estticos, fijos o asignados

Flexibles o variables

Segn el periodo de tiempo que cubran

A Corto Plazo
A Largo Plazo

Segn el campo de aplicabilidad en la empresa

De operacin o econmicos
Financieros (tesorera y capital)

Segn el sector en el cual se utilicen

Sector Pblico
Sector Privado

Rgidos, Estticos, Fijos

o Asignados
Generalmente se elaboran para un solo nivel de
actividad. Una vez alcanzado ste, no se permiten
los ajustes necesarios ocasionados por las
variaciones que suceden realmente.
De esta manera se estar efectuando un control
anticipado, dejando de lado el concepto de
comportamiento econmico, cultural, poltico
demogrfico o jurdico de la regin en donde acta
la empresa.

FLEXIBLES O VARIABLES
Los presupuestos sern flexibles o variables si se
elaboran para diferentes niveles de actividad y son
capaces de adaptarse a las circunstancias que
surjan en cualquier momento. Para cada nivel de
actividad de la empresa, muestran como debe
variar su importe de acuerdo a los cambios de
volumen ya sea de ventas o de produccin.

FLEXIBILIDAD DE LOS
PRESUPUESTOS
El Enfoque Americano MOP.
El

Mejor
El Optimista
El Pesimista

 En realidad, todas las empresas bien

administradas cuentan adems con un

proceso al que comnmente se conoce
como de presupuestos flexibles y que
consiste en la preparacin de ms de un
presupuesto con base en distintos niveles
de volumen.

EL MEJOR

CONCEPTO
Casi siempre el MEJOR plan representa al
presupuesto anual que se ha estudiado en este
captulo y es el que se le presenta a la
direccin y con el cual se mide el desempeo;
ello significa que, bajo condiciones normales de
operacin, dicho presupuesto constituye
nuestra mejor estimacin de lo que pensamos
que, como unidad de negocios, podemos
llegar a cumplir durante el ao presupuestado

EL OPTIMISTA

CONCEPTO
El plan OPTIMISTA representa lo que
estimamos que podran ser los resultados si
todas las cosas salieran como estn
planeadas, si llegramos a superar todos
los problemas y si pudisemos sacar
provecho de todas las oportunidades

EL PESIMISTA

CONCEPTO
El plan PESIMISTA es nuestra estimacin
del resultado potencial si todos nos
saliera mal y no pudisemos salvar
todas las dificultades ni sacar provecho
de las oportunidades.

Mediante el examen de todos estos tipos

de repeticiones y el desarrollo de las
correspondientes estimaciones
presupuestales para los planes optimistas
y pesimistas, la direccin general de la
empresa est al tanto de la amplia gama
de posibilidades dentro de las que se
puede mover el desempeo de la unidad
de negocios durante el ao
presupuestado

Otra razn de peso para

elaborar presupuesto flexibles
Es que, por esencia, producen la necesidad de

efectuar algunos planes de contingencia.

Un Plan de Contingencia es aquel que
ha sido elaborado con todo cuidado y que
puede implantarse en cuanto el desempeo
empieza a mostrarse por debajo de lo
esperado. Resulta penoso no contar con un
plan de contingencia, ya que ello origina
reacciones impulsivas frente a los problemas
y crisis administrativas.

 El hecho de contar con un conjunto de

planes de contingencia demuestra a la

direccin general de la empresa que la
unidad de negocios tiene una buena
capacidad para planear. Tambin puede
resultar un ejercicio muy revelador para el
grupo directivo de la propia unidad de
negocios

A CORTO PLAZO

Los presupuestos sern a corto plazo si la

planificacin se hace para cumplir el ciclo de
operaciones de un ao. Este sistema
generalmente se adapta ms a nuestra
economa la cual se ve continuamente afectada
por alzas incontrolables en el nivel de
precios.

A LARGO PLAZO

En este campo podramos ubicar los planes de

desarrollo que adopten el estado y las grandes
empresas. El estado, motivado por los cambios
de gobierno ya que en cada periodo presidencial
los candidatos exponen sus propios programas y
posteriormente los ejecutan en el ejercicio y los
plasman en los ya conocidos planes de desarrollo

De Operacin o
Econmicos

Incluyen la presupuestacin de
todas las actividades para el periodo
siguiente al cual se labora y cuyo
contenido se resume generalmente en
un Estado de Prdidas y Ganancias
proyectado.

Entre stos podramos incluir:

Ventas
Produccin
Compras
Uso de Materiales
Mano de Obra
Gastos Operacionales

FINANCIEROS

Incluye el clculo de partidas y/o

rubros que inciden fundamentalmente
en el balance. Conviene en este caso
destacar el de caja o tesorera y el de
capital, tambin conocido como de
erogaciones capitales.

SECTOR PUBLICO

Los presupuestos sern del sector

pblico si en ellos se trata de verter la
cuantificacin d e los programas de
organismos y entidades oficiales.

Modernamente y como medio ms efectivo

de control del gasto pblico hizo su
aparicin el Presupuesto base cero, el
cual en concepto de algunos, no es ms
que el presupuesto por programas basado
en paquetes de decisin, esto es, anlisis
de alternativas para la asignacin de
recursos a cualquier tipo de gastos

SECTOR PRIVADO

Usado por las empresas

particulares. Algunos lo conocen como
Presupuestos Empresariales y en ellos
se intenta planificar todas las
actividades de la empresa

PLANIFICACION
EN LAS VENTAS

ASPECTOS GENERALES

El presupuesto de ventas es el punto de

partida de todo el proceso presupuestario y
permite establecer el nivel de actividad para el
negocio

Importancia del
Presupuesto de Venta
Su importancia, tanto para elaborar el presupuesto
como para la empresa es fundamental porque:
Las ventas constituyen la fuente principal de
ingresos
Sirve para planificar la produccin
Permite determinar las necesidades del personal

Permite calcular las inversiones en activos

fijos
Por l se planean gastos y costos de
produccin
Si no hay un plan de ventas realista todos
los dems componentes del sistema
presupuestario sern errneos y no se
podr elegir las mejores decisiones.

PRONOSTICO EN
VENTA
Un Pronstico de Venta, es un mero
clculo de cantidades a vender y se
proyecta un posible consumo.

Para que un pronstico sea

ms efectivo debe incluir:
Un anlisis de datos pasados tomando

para ello varios periodos (un anlisis

de 5 datos es insuficiente)
Un anlisis amplio de la situacin
econmica del pas

 La evaluacin de polticas de mercadeo

Anlisis del sector al que corresponde

la empresa
Tendencia de crecimiento
decrecimiento poblacional

COMPONENTES DEL PLAN

DE VENTAS
En todo plan de ventas se debe considerar
al menos 7 componentes:
1
2
3
4
5
6
7

Objetivos
Tendencia
Pronstico
Plan de Mercadeo
Presupuesto de Publicidad y Promocin
Presupuesto de Gastos de Ventas
Devoluciones, rebajas y descuentos en
ventas

COMPARACION DE LOS
PLANES
ESTRATEGICOS CON
LOS PLANES
TACTICOS DE VENTAS

En armona con un plan integral de utilidades,

deben desarrollarse planes de ventas tanto
estratgicos, de largo plazo, como tcticos, de
corto plazo. El caso ms comn es un plan
estratgico de ventas a cinco o diez aos y un
plan tctico a un ao.

En muchas de las decisiones de ventas y de

produccin, se compromete una sustancial
cantidad de recursos a travs de un periodo
de vida que abarca un gran nmero de aos.
Las estrategias bsicas y las decisiones de
profunda trascendencia que implican
compromisos de recursos y prolongados
periodos de vida son difciles de detener.

A veces, puede resultar til mirar como

actividades diferentes al desarrollo de los
planes de ventas a largo y a corto plazos. Sin
embargo, ambos deben integrarse, puesto
que en todos los aspectos importantes, el
plan de ventas de corto plazo deber encajar
perfectamente dentro del plan estratgico
de largo plazo.

PLAN ESTRATEGICO DE
VENTAS

Como un mtodo prctico, una compaa puede

programar la terminacin del plan estratgico
de ventas de largo plazo, como uno de los
primeros pasos en el proceso global de
planeacin. Por ejemplo

Una compaa que opere dentro del ao civil,

hacia fines del mes de julio puede completar, al
menos en forma tentativa, un plan de ventas a
largo plazo. Esto le dar suficiente holgura de
tiempo, durante la ltima parte del ao
precedente, para contar las consideraciones
preliminares que son esenciales para el desarrollo
del plan integral de ventas del siguiente ao.

Los planes de venta a largo plazo se

desarrollan normalmente como cifras
anuales. En el plan de ventas a corto plazo
se emplean agrupaciones generales de los
productos (lneas de productos),
considerando por separado los productos y
servicios principales y nuevos.

Los planes de venta a largo plazo, generalmente

implican anlisis profundos de los futuros
potenciales del mercado, los cuales pueden
desarrollarse sobre una base fundamental
integrada por: los cambios en la poblacin, el
estado general de la economa, las proyecciones de
la industria y por ltimo, los objetivos de la
compaa.

Las estrategias de largo plazo de la

administracin afectaran a reas tales como
la poltica de precios a largo plazo, el
desarrollo de nuevos productos e innovaciones
en los actuales, nuevas direcciones de los
esfuerzos de comercializacin, la expansin o
cambios en los canales de distribucin y los
patrones de costos.

La influencia de las decisiones sobre la estrategia

administrativa es objeto de una consideracin
especial en el plan de ventas a largo plazo,
primordialmente sobre la base del juicio personal.

PLAN TACTICO
DE
VENTAS

Un enfoque comn que se emplea en una

compaa para periodos cortos es planificar las
ventas para los prximos doce meses,
detallando el plan inicialmente por trimestres,
y por meses para el primer trimestre. Al final
de cada mes o trimestre del ao que se cubre,
se vuelve a estudiar el plan de ventas y se
modifica aadiendo un periodo futuro, a la vez
que se quita el periodo que acaba de terminar.

Por consiguiente, los planes tcticos de

ventas generalmente estn sujetos a
revisin y modificacin sobre un base
trimestral. El plan de ventas a corto plazo
incluye un plan detallado para cada
producto principal y para las agrupaciones
de los productos secundarios.

Los planes de ventas a corto plazo suelen

desarrollarse en trminos de unidades (o
trabajo) fsicas y en importantes de ventas y/o
de servicios. Los planes de ventas a corto
plazo deben tambin estructurarse por reas
de responsabilidad de comercializacin (v.g.,
por distrito de ventas), para propsitos de
planeacin y control.

Estos planes pueden, adems, significar la aplicacin

de anlisis tcnico; sin embargo, el juicio de la
administracin desempea un papel importante en
su determinacin.

PARTES DE LA PLANEACION
INTEGRAL DE VENTAS
Variables externas,identificacin y

evaluacin.
Formulacin de objetivos y metas generales
de la empresa.
Desarrollo de estrategias para la compaa.
Especificacin de las premisas de
planificacin.