Y SERVICIO AL CLIENTE
- Talento Humano
TALENTO HUMANO
Los pasos del proceso posteriores a la contratacin del empleado son de vital importancia
para que aquellas caractersticas que se incluyeron dentro del perfil de bsqueda y con las
cuales, se supone, cuenta el colaborador contratado, puedan salir a flote, puestas en prctica
cada da y fortalecidas mediante la experiencia en su cargo. Hablamos del entrenamiento, la
evaluacin del desempeo y la elaboracin de un plan de desarrollo individual.
Elaboracin del manual de funciones del cargo
Este documento facilita la bsqueda y seleccin de un colaborador porque en l se definen las
funciones que debe desempear en el puesto de trabajo, los procedimientos que emplea para
ello y los estndares de eficiencia establecidos para la ejecucin de dichas tareas.
Los siguientes son los elementos que deben incluirse en la elaboraci6n del manual:
a. Funciones primordiales para desarrollar: cuales son las tareas bsicas y de rutina que
deber realizar el trabajador: recibir visitas o correspondencia, atender el telfono.
b. Procedimientos para adelantar estas funciones: Cmo se reciben las visitas?, Cul es
la poltica de manejo de correspondencia?, Cmo se atiende el telfono?
c. Estndares para medir el cumplimiento adecuado de una funcin: Cuntas veces debe
timbrar mximo el telfono?, Cmo se marca la correspondencia recibida?
d. Supervisor inmediato: Quin es el responsable de resolver las dudas del recepcionista
y de inspeccionar el correcto funcionamiento de las funciones?
e. Personas a cargo: Cules son las personas que dependen de la instruccin de este
colaborador?
f. Personas que reciben rdenes: Cules son los funcionarios para quienes el colaborador
debe trabajar?
g. Herramientas de trabajo: equipos que la persona debe manipular para el cumplimiento
de sus funciones.
h. Valores del colaborador: Cules son las caractersticas fundamentales del aspirante a
ocupar el cargo no como profesional sino como persona?
i. Horarios de trabajo que establezcan la disponibilidad horaria necesaria para quedarse
en el cargo.
Elaboracin del perfil del cargo
La pregunta es: Qu competencias, conocimientos y actitudes debe tener el aspirante al
cargo para cumplir con las funciones establecidas en el manual?
Elaborar un manual de funciones del cargo es el punto de partida para saber, a ciencia cierta,
cual es el perfil de la persona a contratar.
Definicin del programa de entrenamiento del cargo
La gerencia de recursos humanos debe garantizar que el lder de cada rea tenga preparado
tanto el manual y el perfil del cargo como el plan de entrenamiento que le facilitar al nuevo
colaborador integrarse rpidamente al resto del equipo.
Piense un minuto en si le es conocido este ejemplo. La empresa decide contratar a un
vendedor porque la persona que estaba en ese cargo se march para otra compaa que
ofrece ms beneficios. Al ingresar, el gerente de recursos humanos le anuncia al nuevo
colaborador que iniciara un proceso de induccin de un mes porque es fundamental que
conozca muy bien la empresa antes de iniciar labores. Todo va bien, pero a las dos semanas se
descubre que las ventas van por muy mal camino y en una reunin se decide que es mejor que
el nuevo empleado ingrese de inmediato al campo de batalla, es decir, a vender.
Esta persona se queda a mitad del camino de conocer los valores de la empresa, su cultura de
trabajo y, a los dos meses, cuando termina el periodo de prueba, resulta que los resultados
del vendedor no son los esperados. El problema, y as cueste reconocerlo, es de la compaa,
que no le permiti completar su proceso de induccin.
Los elementos fundamentales del programa de entrenamiento estn dados por las funciones
principales que se espera que desarrolle el colaborador. Estas tareas deben organizarse de
acuerdo con su prioridad para que la capacitacin se desarrolle en esa misma secuencia:
primero, las competencias indispensables para adelantar las funciones bsicas.
Reclutamiento
Aqu, la primera decisin por tomar es si para el proceso de reclutamiento y seleccin de
personal se va a contratar a una empresa especializada en esta actividad o si el rea de
recursos humanos se encargar de hacerlo.
Existen diversos espacios donde se puede realizar la convocatoria. Uno de las ms idneos es,
por varias razones, la propia empresa: las colaboradores cuentan con la experiencia y, en
algunos casos, con el conocimiento necesario para desempear un nuevo cargo; realizar
concursos internos de selecci6n genera movilidad laboral y estimula a todo el equipo a
mejorarse y a crecer dentro de la compaa; por ltimo, esta poltica genera apropiacin por
la empresa porque con ella la administraci6n demuestra su genuino inters por sus
colaboradores.
No obstante, en algunos casos no es posible encontrar dentro del equipo a la persona
adecuada. En esta instancia, podr acudir a los centros de formacin (universidades o
escuelas), al mercado laboral o a las recomendaciones de sus propios empleados.
Seleccin
Las personas que cuentan con inteligencia emocional o con la voluntad para perseguir una
meta y aplazar el momento de la recompensa tienen mayor facilidad para alcanzar el xito
porque cuentan con perseverancia y disciplina, factores que resultan determinantes para
superar obstculos, principalmente en las relaciones interpersonales, cuya falla es la causa
del 80% de los fracasos de las empresas.
En la selecci6n de colaboradores deben desplegarse estrategias para reconocer en los
postulantes competencias que no aparecen en ninguna hoja de vida ni carta de presentaci6n,
como lo son, la inteligencia emocional, la habilidad para manejar las relaciones con otros, la
tolerancia al fracaso y la integridad. Otros criterios que deben tenerse en cuenta son la
iniciativa, el conocimiento de las fortalezas y debilidades, el carcter, la estabilidad emocional,
la empata y la capacidad para trabajar en equipo. Estas caractersticas del postulante no
aparecen sino mediante una muy cuidadosa revisin de su pasado empresarial.
Contratacin
Una vez es identificado el postulante que mejor se adapta a las necesidades de la empresa y
que ms promete como persona y profesional, se procede a legalizar su incorporacin a la
compaa. Lo ideal es que las dos partes tengan muy clara que el paso que dan en lo posible
debe ser de largo plazo, es decir, lo ideal es que a partir de ese momento el colaborador
pertenezca a la compaa el mayor tiempo posible.
Induccin
Es un ejercicio que se realiza en los dos primeros das que el nuevo empleado pasa en la
compaa. En l, el colaborador pasa por todos los puestos de trabajo para conocer qu se
hace en cada uno de ellos. As, en un tiempo rcord el colaborador se hace una idea del
organigrama y conoce a toda la gente clave de la organizacin.
Algunos aspectos que no pueden faltar en la informaci6n que se brinda en la induccin son:
La historia de la organizacin.
Las expectativas de la compaa con respecto a los empleados.
Las expectativas que los empleados pueden tener de la compaa.
La filosofa de la empresa respecto al trato con los clientes.
La estructura organizacional de la compaa.
Los procedimientos en el puesto de trabajo y los tiempos de ejecucin.
La poltica salarial.
El manual de convivencia y las normas de comportamiento dentro de la empresa.
Los horarios de llegada y de descanso en la jornada laboral.
Las uniformes y cdigos de vestimenta.
Los procedimientos de emergencia.
Los permisos y ausencias justificadas.
Entrenamiento
Esta es la piedra angular del proceso de servicio. El entrenamiento nunca es suficiente y debe
llegar a todos los elementos que intervengan en la experiencia del cliente de manera directa o
indirecta.
Existen varios mecanismos para optimizar el tema de la capacitacin cuando la empresa no
cuenta con los recursos suficientes para cumplir con los objetivos:
Nuestra gente: capacitacin interna. Pedir en todas las reas que se diseen planes
concretos para entrenar a la gente
Otras empresas o los gremios: invitar a empresarios o ejecutivos a compartir sus
experiencias es una maravillosa fuente de conocimientos y capacitaci6n a costo cero.
Organizar tertulias con material de apoyo como lecturas o videos.
Hay que subrayar que si la compaa capacita bien a sus empleados y estos se encuentran a
gusto en sus puestos de trabajo, el entrenamiento no es un gasto sino una inversin. Por otra
parte, existe un porcentaje de la capacitacin que puede evitarse mediante la realizacin de
un adecuado proceso de seleccin que evite asumir la responsabilidad, por ejemplo, de
ensearle al ingresante el dominio de ingls como segunda lengua.
En tercer lugar, est demostrado que las empresas que capacitan a sus empleados generan
ms utilidades.
Evaluacin de desempeo
Este punto puede parecer un final pero en realidad es un punto de partida. La evaluacin de
desempeo permite, obviamente, conocer como le ha ido a un colaborador en sus primeros
meses de gestin y saber cules son sus aciertos y en qu temas se observan vacos de