PROSES PERUBAHAN DI PT.

CALTEX PACIFIC
INDONESIA
OVERVIEW
PT. Caltex Pacific Indonesia (CPI) merupakan perusahaan minyak
multinasional yang beroperasi di Indonesia di bawah bagi hasil dengan
Pertamina (perusahaan minyak nasional). Perusahaan CPI ini milik Chevron
Texaco memiliki aset, seperti tanah dan peralatan milik Pertamina. CPI adalah
produsen minyak mentah terbesar di Indonesia dengan rata-rata produksi
700.000 barel minyak mentah per hari pada tahun 1995-1998. Perusahaan ini
dikelola oleh orang Indonesia dan Ekspatriat Amerika dengan mempekerjakan
sekitar 6200 orang dan sekitar 23.000 kontraktor. Daerah operasi CPI mencakup
lebih dari 52.000 kilometer persegi yang tersebar di tiga provinsi di Sumatera.
Kantor pusat perusahaan ini terletak di Jakarta, sedangkan kantor pusat operasi
berada di Rumbai sekitar 600 mil jaraknya.
Pada bulan Maret 1995 CPI mengubah organisasinya. Dimana transformasi
organisasi untuk mengantisipasi perubahan yang cepat dalam lingkungan bisnis
ini dimulai pada tahun 1985, ketika sekelompok eksekutif CPI mengadakan
konferensi di Bali untuk menggambarkan masa depan organisasi. Salah satu
pendekatan untuk meningkatkan kinerja perusahaan adalah melalui
restrukturisasi organisasi. Organisasi baru diubah dari fungsional ke proses
dan organisasi berbasis tim, restrukturisasi organisasi operasi menjadi unit bisnis
strategis (SBU), mendorong pemberdayaan "lebih dekat ke well-heads ".
Organisasi CPI baru terdiri dari empat menghasilkan pendapatan SBU.
Untuk mendukung empat SBU di tingkat perusahaan, ada enam unit divisi:
Eksplorasi dan Teknologi Dukungan SBU, Operasi Dukungan Perusahaan,
Corporate Services, Perusahaan Sumber Daya Manusia, Corporate Finance, dan
Corporate Public Affairs. Organisasi baru diharapkan menjadi tempat yang lebih
baik untuk belajar dan inovasi. Unit dalam organisasi yang ikatan bersama-sama
oleh visi, misi, nilai-nilai, prinsip, strategi bisnis yang terintegrasi, dan ukuran
kinerja. Visi CPI "Untuk diakui sebagai perusahaan kelas dunia berkomitmen
untuk keunggulan". Misi CPI adalah "Sebagai mitra bisnis Pertamina, CPI akan
menambah nilai dengan efektif mengeksplorasi dan mengembangkan
hidrokarbon untuk kepentingan pemegang saham Indonesia dan CPI".
Nilai-nilai perusahaan terdiri dari enam nilai inti antara lain adalah: 1)
Mematuhi semua hukum yang berlaku dan peraturan; 2) Mematuhi standar etika
tertinggi; 3) Kenali karyawan sebagai sumber daya yang paling berharga; 4)
Menjaga lingkungan yang aman dan sehat bagi karyawan, kontraktor, dan
tanggungan; 5). Melindungi lingkungan dan mendukung masyarakat; dan 6)
Mengadopsi peningkatan mutu berkelanjutan sebagai cara hidup.
Strategi bisnis CPI terdiri dari empat strategi inti (eksploitasi,
peningkatan pemulihan, gas dan jumlah biaya manajemen) dan lima
strategi yang memungkinkan (proses

bisnis,

sumber

daya

manusia,

bermitra, keselamatan kesehatan lingkungan, dan teknologi). Langkahlangkah kinerja perusahaan termasuk avails (salable production), lifting cost per

barrel, cash flow, reserve replacement, return on capital employed, and safety
and environmental records.

SUMBER DAYA MANUSIA PENGEMBANGAN STRATEGI

CPI menekankan pembangunan masyarakat sebagai salah satu strategi
penting untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Manajemen CPI
mengasumsikan bahwa cara terbaik untuk menjadi operator pilihan adalah
melalui pengembangan sumber daya manusia. CPI mengembangkan sejumlah
program pelatihan in-house.
Program Pengembangan Pengawas (SDP - Supervisory Development
Program) adalah program penting untuk mengembangkan manajer berkualitas.
Program difokuskan pada paradigma lama, dimana manajer berperilaku sebagai
pengawas (bos) yang mengawasi kegiatan karyawan. Pendekatan pengelolaan
top-down, dimana karyawan berperilaku pasif sebagai agen yang menunggu
arahan dari atasan, tidak cocok dengan lingkungan bisnis baru.
Dalam lingkungan bisnis baru manajer harus bersikap sebagai fasilitator
yang merangsang kreativitas dan inovasi. Oleh karena itu program SDP tidak
cocok untuk paradigma bisnis baru. Dalam organisasi baru manajer harus
bersikap sebagai fasilitator bukan sebagai atasan yang menggunakan komando
dan pendekatan kontrol dalam mengelola bawahan mereka. Manajer baru harus
mampu menciptakan lingkungan kerja, yang merangsang kreativitas dan inovasi.
Organisasi baru membutuhkan seorang manajer untuk memberdayakan
bawahan mereka dengan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab yang
lebih. Di sisi lain bawahan di wilayah organisasi baru diperlukan untuk
mengambil inisiatif, tidak hanya hanya menunggu arahan dari manajer.
Berbagi visi, misi, dan nilai-nilai di antara anggota tim akan
mengakibatkan kinerja tim yang baik. Organisasi baru, dalam operasi sehari-hari,
menggunakan pendekatan berbasis tim. Anggota tim berasal dari beberapa
fungsi yang berbeda. Para anggota tim yang berasal dari beberapa fungsi yang
berbeda diminta untuk bekerja secara sinergis dengan anggota lain. Untuk
mengelola perubahan perilaku perusahaan mengembangkan program untuk
mengubah perilaku dari cara lama ke cara baru. Program ini bernama Caltex
pengembangan kepemimpinan (Caltex Leadership development), program
pelatihan yang sistematis dan terencana.
Upaya terbaik untuk melembagakan perubahan itu melalui program Caltex
Pengembangan Kepemimpinan (CLD). Program ini adalah program disesuaikan
buatan, yang disiapkan oleh manajemen CPI bekerja sama dengan konsultan
luar. Kepemilikan dari program ini adalah pada CPI, karena ide asli datang dari
CPI. Para konsultan membantu menyiapkan bahan yang akan digunakan dalam
lokakarya, dan menjadi fasilitator dalam lokakarya.
Ada tiga tingkat program CLD, yaitu CLD-1, CLD-2, dan CLD-3.

CLD-1
CLD-1 berfokus pada "Membangun kepemimpinan transformasional untuk tim
berkinerja tinggi". Tingkat ini ditawarkan kepada Tim Pemimpin. CLD-1 terdiri
dari lima modul:
1. Memahami lingkungan bisnis yang berubah
2. Menjadi pemimpin yang berkualitas
3. Mengelola Perubahan
4. Mengelola Inovasi dan Intrapreneurship
5. Perjalanan CPI menuju Kelas Dunia.

Pelaksanaan Program CLD-1

Program CLD dilakukan dalam lima hari diskusi kelas dan presentasi, dan latihan
luar satu hari. Setiap modul menghabiskan sepanjang hari, mulai dari 07:00 dan
selesai pukul 5.00 WIB, dengan pengecualian dari Modul-5 yang membutuhkan
waktu 2-3 jam untuk menyampaikan.
Satu hari latihan kepemimpinan luar ruangan dirancang untuk terpelajar
perilaku lama dan belajar perilaku baru. Dalam latihan ini peserta terlibat dalam
permainan, dan rakit bangunan untuk menyeberangi sungai. Kegiatan bertujuan
untuk membangun kepercayaan, kedekatan, tim kekompakan, sinergi, dll Para
peserta memulai program dengan latihan di luar ruangan.
-Modul 1 dan modul-2 ini dirancang untuk menciptakan rasa urgensi untuk
perubahan, dan untuk membuat peserta memahami perubahan IHK. Modul
membahas perubahan lingkungan global, nasional, dan lokal, dan bagaimana
perubahan dapat menciptakan masalah bagi CPI, jika tidak ada tindakan yang
tepat diambil di muka. Diskusi tentang modul ini, misalnya, mengekspos peserta
dengan faktor lingkungan (seperti politik, ekonomi, lingkungan, demografi,
lingkungan birokrasi), yang meningkatkan biaya produksi minyak dari tahun ke
tahun. Modul ini juga mencakup diskusi kasus tentang dampak buruk dari
perubahan, ketika pihak yang terlibat dalam perubahan belum mengambil
tindakan yang tepat secara proaktif.
Sebuah diskusi kelompok pada visi, misi, dan nilai-nilai CPI juga disertakan, yang
bertujuan untuk mengekspos peserta dengan arah baru CPI. Peserta lokakarya
diundang untuk menerjemahkan visi CPI ke dalam kegiatan tim, dan untuk
menyediakan sampel perilaku untuk nilai-nilai masing-masing CPI. Diskusi
kelompok dirancang untuk mempercepat internalisasi CPI visi, misi, dan nilainilai.
Modul-3 dan Modul-4 mengekspos peserta untuk perilaku baru yang diperlukan
dalam pengelolaan CPI baru. CPI baru membutuhkan pemimpin yang dapat
memindahkan tim mereka menjadi tim berkinerja tinggi. Para pemimpin di CPI
diharapkan mampu mensinergikan kegiatan mereka, untuk memotivasi dia /
dirinya dan rekan-rekan, untuk berinovasi, untuk berkomunikasi secara efektif,

untuk memberdayakan anggota kelompok, dan untuk mengembangkan

keterampilan intrapreneurship. Modul-3 memperkenalkan peserta dengan konsep
kepemimpinan transformasional, berbeda dengan kepemimpinan transaksional.
Seorang pemimpin transformasional adalah orang yang bekerja untuk kebutuhan
yang lebih tinggi agar (yaitu, harga diri dan aktualisasi diri) bukan oleh
kebutuhan urutan lebih rendah (yaitu gaji, fasilitas). Dalam membahas konsep
kepemimpinan, fasilitator berkaitan konsep dengan perilaku sampel yang muncul
selama latihan kepemimpinan luar. Latihan luar menyediakan sejumlah besar
perilaku lama-paradigma, yang tidak sesuai dengan CPI Baru, dan perilaku baruparadigma, yang cocok untuk CPI New.
Modul-4 menghadapkan peserta untuk konsep inovasi dan intrapereneurship,
dan pemimpin dan perilaku organisasi, yang merangsang dan menghambat
inovasi. Modul ini juga menekankan peran inovasi dan intrapreneurship sebagai
keunggulan kompetitif dalam lingkungan bisnis baru. Latihan kelas sebagai
bagian dari modul, yang dirancang untuk mengekspos peserta dengan proses
inovasi, dan karakteristik kepribadian seorang intrapreneur. Kompetensi
intrapreneurial berhubungan dengan keterampilan, pengetahuan, dan perilaku
yang memungkinkan seseorang untuk mengambil tanggung jawab untuk inovasi
bisnis yang berhubungan dengan apapun dalam sebuah organisasi
(Wahjosoedibjo, 1996).

Modul-5 memperkenalkan peserta untuk perjalanan CPI untuk kelas dunia. Modul
ini menginformasikan peserta tentang visi, misi, nilai-nilai, prinsip, strategi
bisnis, dan mengukur kinerja CPI.
Setelah terkena semua modul, peserta diminta untuk mempersiapkan
presentasi kelas, yang berisi usulan kegiatan mereka untuk melaksanakan CLD-1
konsep dalam pekerjaan sehari-hari. Presentasi kelas telah disampaikan kepada
manajemen pada hari penutupan program.

CLD-2
Tema CLD-2 lokakarya "Pengembangan pemimpin sinergis untuk
organisasi berkinerja tinggi". Peserta workshop adalah tim-manajer dan manajer
yang kegiatannya utama untuk memimpin tim di bawah koordinasi nya, dan tim
lateral. Lokakarya ini berlangsung selama 6 hari, satu hari lebih lama dari CLD-1
lokakarya. Modul Workshop terdiri dari kepemimpinan sinergis dan hubungan
sinergis. Modul tentang kepemimpinan sinergis yang dirancang untuk
membangun kompetensi dalam koordinasi tim dalam rentang satu kendali.
Bagaimana memindahkan tim sinergis sehingga tim secara keseluruhan akan
tampil lebih baik.
Modul hubungan sinergis bertujuan untuk membangun kemampuan untuk
mengkoordinasikan hubungan antar-tim. Sejak CPI memanfaatkan tim lintas
fungsional, akan ada masalah koordinasi yang mungkin timbul dari kegiatan
antar tim, di bawah kendali dari beberapa manajer tim dan manajer.

Serupa dengan CLD-1 lokakarya, CLD-2 juga melibatkan satu hari latihan
kepemimpinan luar ruangan, meskipun kegiatan dan permainan yang berbeda.
Kegiatan di luar ruangan olahraga yang bertujuan untuk menciptakan
kepercayaan, kedekatan, kerja sama tim, sinergi, dan tantangan pribadi. Latihan
ini dilakukan di hari pertama lokakarya, sebelum kegiatan kelas.
Sebelum
menghadiri
CLD-2,
peserta
bergabung
pra-pertemuan
menginformasikan peserta secara singkat tentang tujuan CLD-1, sehingga
peserta memahami perubahan yang diharapkan dalam perilaku para pemimpin
tim di bawah koordinasi mereka, dan harapan pemimpin tim tentang perilaku
super-ordinat mereka. Pra-pertemuan berfungsi sebagai hubungan antara CLD-1
dan CLD-2. Selain itu, peserta juga dihadiri tiga hari workshop "Tujuh Kebiasaan
Manusia yang Sangat Efektif". Lokakarya ini memperkenalkan pola kebiasaan
untuk meningkatkan pribadi, tim, dan efektivitas organisasi.

CLD-3
CLD-3 ini dirancang untuk manajemen tingkat atas, Wakil Presiden, Senior
Wakil Presiden, dan Presiden. Tema workshop adalah "Menjadi Perusahaan Kelas
dunia melalui Visionary Leadership. Lokakarya berlangsung selama tiga hari,
dengan penekanan memahami perubahan lingkungan bisnis, dan strategi
organisasi dan perilaku yang perlu untuk membangun. Modul juga mencakup
evaluasi pada posisi CPI dalam perjalanan ke perusahaan kelas dunia, dan
penilaian pada gaya kepemimpinan peserta dan perilaku. Selama lokakarya CLD3 peserta juga terkena pelajaran-belajar dari CLD-1 dan CLD-2, dan harapan
mereka yang hadir CLD-1 dan CLD-2, terutama harapan pada perilaku
manajemen tingkat atas ini. Bagian ini bertujuan untuk menciptakan hubungan
antara CLD-1 dan CLD-2 dengan CLD-3, sehingga para peserta dari seluruh CLD
akan memiliki persepsi yang sama dan pola yang sama perilaku dalam
mengelola CPI.
Untuk mendapatkan manfaat maksimal dari program ini, CLD lokakarya
diadakan di sebuah hotel. Para peserta tinggal di hotel untuk seluruh minggu,
dan cara dari kegiatan pekerjaan sehari-hari peserta. Hal ini membuat perhatian
peserta difokuskan hanya pada program. Hingga kini, 13 kelas dari CLD-1, dan
tiga kelas CLD-2 telah selesai. Akan ada dua kelas yang lebih dari-CLD 1, satu
kelas dari CLD-2, dan satu kelas dari CLD-3 untuk menyelesaikan pada akhir
1997. manajemen tingkat atas memiliki komitmen yang sangat kuat untuk
program CLD. Dalam setiap kelas CLD, manajemen puncak (baik Presiden atau
Wakil Presiden Senior) secara resmi membuka dan menutup lokakarya, dan juga
menghadiri presentasi kelas.

DAMPAK PROGRAM CLD.

Dampak program CLD dalam proses perubahan tidak mudah untuk
mengukur secara kuantitatif. Namun ada beberapa data kualitatif menunjukkan
bahwa program itu bekerja dengan baik. Dalam evaluasi pasca lokakarya, semua
peserta menyarankan program CLD harus terkena semua karyawan secepat
mungkin. Dengan demikian, karyawan akan memahami mengapa CPI harus
berubah. Jika semua karyawan telah terkena konsep CLD, akan lebih mudah bagi
karyawan untuk menyesuaikan perilaku mereka sesuai dengan kebutuhan CPI

baru. Observasi pra dan pasca pada sikap peserta terhadap perubahan IHK
menunjukkan perubahan dramatis. Pada hari pertama, sebelum mereka benarbenar diperkenalkan dengan program CLD, beberapa peserta menunjukkan
resistensi yang kuat untuk perubahan IHK. Tetapi pada akhir program mereka
akhirnya menerima perubahan.
Cara lain untuk menilai dampak program CLD adalah melalui konferensi
alumni. Konferensi ini diadakan sekitar enam ngengat setelah menyelesaikan
program. Sebagian besar peserta konferensi melaporkan bahwa mereka bisa
menerapkan konsep CLD, terutama jika mereka 'super-ordinat' telah terkena
program CLD. Pengamatan yang dilakukan oleh manajemen tingkat atas juga
menunjukkan bahwa ada perubahan perilaku karyawan.
Cara terbaik untuk menilai dampak dari CLD adalah melalui survei
karyawan, yang dikelola oleh manajemen CPI. Dalam survei karyawan depan,
manajemen CPI bermaksud untuk memasukkan beberapa item menilai dampak
dari program CLD.
Ketidakcocokan Organisasi Tim yang berbasis dengan Sistem Sumber
Daya Manusia.
Meskipun CLD telah dianggap sebagai alat yang efektif untuk mengubah
organisasi, terutama untuk mengubah sikap karyawan positif terhadap organisasi
baru, namun ada sejumlah aspek dari sistem sumber daya manusia, yang tidak
kompatibel dengan sikap baru yang memiliki berhasil diubah melalui CLD. Salah
satu sistem yang tidak kompatibel, adalah sistem evaluasi kinerja karyawan.
Karyawan sistem evaluasi kinerja yang terkait dengan sistem klasifikasi
karyawan untuk peningkatan prestasi. Sistem ini disebut RPC (Relatif Kinerja
Clustering). CPI menerapkan sistem berikut transformasi organisasi untuk
pendekatan berbasis tim pada tahun 1995. Sistem ini dikembangkan oleh
perusahaan untuk menciptakan rasa keadilan di antara karyawan mengenai
alokasi hadiah untuk kinerja karyawan. Dalam sistem RPC, ada tiga klasifikasi
karyawan: Berkinerja Bintang (karyawan yang kinerjanya dianggap sebagai
sangat baik, tingkat kinerja melampaui harapan); World Class Kontributor
(karyawan yang memberikan kontribusi bertemu harapan satu-satunya), dan
memuaskan (karyawan yang melakukan kurang dari harapan).
Dasar untuk mengklasifikasikan karyawan ke dalam kategori itu ukuran
kinerja mereka seperti yang ditunjukkan dalam pencapaian target pekerjaan
mereka sebagai diatur dalam sempurna (Evaluasi Kinerja untuk tinggi
Pertunjukan Caltex Tim. Pada dasarnya sempurna adalah MBO (Manajemen By
Objective) di mana tim dan tim -members membahas sasaran pekerjaan mereka
dengan mereka super-ordinat (manajer). Target pekerjaan sebagai diatur dalam
sempurna anggota individu adalah hasil dari kesepakatan bersama antara
manajer dan anggota tim.
Proses klasifikasi karyawan ke dalam tiga kategori dimulai dengan
klasifikasi di setiap tim, dari klasifikasi dari masing-masing tim berkumpul di
tingkat SBU. Akhirnya klasifikasi yang dilakukan di setiap SBU itu berkerumun di
seluruh SBU. Hasil pengelompokan semua SBU akhirnya akan diterima, dan
jumlah karyawan di bawah bintang kategori Performer tidak akan lebih dari 20%

dari total karyawan. Keputusan manajemen untuk membatasi jumlah karyawan

di bawah bintang kategori Performer tidak lebih dari 20% dari total karyawan
menciptakan perasaan ketidakadilan bagi beberapa karyawan. Beberapa
karyawan mengaku mereka layak berada di kategori bintang Performer, tetapi
aturan 20% membuat mereka keluar dari kategori. Selain itu, karyawan
berpendapat bahwa sistem pengenalan individu berdasarkan tidak cocok dengan
pendekatan berbasis tim.
RPC telah menciptakan banyak ketidakpuasan di kalangan mayoritas
karyawan. Mereka melihat sistem dan proses telah menciptakan ketidakadilan.
Selain itu, beberapa karyawan merasa proses RPC adalah subjektif, berdasarkan
praktek suka atau tidak suka kepada karyawan.
Struktur Organisasi Perusahaan