FRANK NASH*

El Comit para el Desarrollo de Directivos de la Compaa BESD discuta los mritos y el

futuro de los directivos con potencial de BESD. Los nombres a considerar haban sido
sometidos al comit despus de una serie de informes de valoracin de directivos de
distintas fbricas de la compaa. A los miembros del comit les preocupaba
especialmente el caso de Frank Nash, cuyo historial era bien conocido por todos. Frank
Nash llevaba en la compaa 37 aos. Desde haca 18 aos era director de una de las
fbricas de mediana dimensin de la compaa.
Sobre el caso de Frank Nash, el vicepresidente de produccin, Dewhirst, seal:
Frank es un mirlo blanco. No nos hemos tenido que preocupar nunca de su fbrica,
ya que siempre ha estado bien dirigida. Debemos recordar que, en este comit,
generalmente hemos dado por sentado que Frank no tiene la capacidad suficiente
para asumir una mayor responsabilidad. Segn tengo entendido, Frank no ambiciona
nada ms que su actual puesto de director de fbrica. Sin embargo, hace dos aos,
cuando le hice entrega de la medalla por sus 35 aos de trabajo en la empresa,
pens si no haba alguna otra forma adicional de reconocerle lo que se le debe por la
estupenda labor que ha desarrollado en la empresa. Todava le sigo dando vueltas en
mi cabeza a este tema. Todos sabemos que ms de la mitad de las fbricas de
nuestra compaa estn dirigidas por hombres que fueron contratados y formados
por Frank. Incluso mi director de produccin es uno de los hombres de Frank. Por
aadidura, existe un buen nmero de personas, distribuidas por toda la organizacin,
que, en un momento u otro, han estado bajo el mando de Frank. Durante los ltimos
10 aos Frank no ha tenido ningn aumento de sueldo, a no ser los derivados del
aumento del coste de la vida o de ajustes generales de la estructura de sueldos que
se conceden a todos nuestros directivos.
Savory, director de personal, intervino en el tema:
Dejemos aparte de momento la cuestin del sueldo. Frank desarrolla uno de los
servicios ms valiosos para nuestra compaa y yo sugiero que se le recompense por
esto, aunque no sea posible ascenderle o asignarle una mayor responsabilidad. En
mi experiencia, he conocido directivos del tipo de Frank, profundamente competentes
en su puesto y que, a pesar de carecer de las capacidades necesarias para un
ascenso, han sido, segn la opinin general, responsables de la formacin de ms
personas con posibilidades de promocin que otros. Se trata de buenos y seguros
colaboradores que, por alguna razn, parecen carecer de ciertas cualidades que
saben descubrir en los dems. Saben contratar a hombres de vala y adiestrarlos
adecuadamente, ayudndoles a lo largo de aos a ascender a puestos que ellos
nunca ocuparn. Me parece que Frank corresponde bastante bien a este tipo de
directivo.

Fran Nash
Caso tomado del libro Human Relations in Administration, de Robert Saltenstall, editado por McGraw-Hill.
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Frank Nash

Al llegar a este punto, Palmer, el controller, tom parte en la conversacin:

Como ha sealado Savory, debemos plantearnos qu podemos hacer para
reconocer de alguna forma la labor de este hombre. l recibe ya la mxima
retribucin por el trabajo que actualmente desempea y no es deseable que
sobrepase la escala de sueldos de otros directores de fbrica que tienen
responsabilidades similares a las suyas. Creo que todos estamos de acuerdo en que
no puede ser ascendido a un puesto superior ya que, comparativamente con
nuestros otros directores de fbrica, no posee las condiciones requeridas. Sin
embargo, l parece tener la habilidad innata de saber seleccionar y formar a buenos
directivos, cualidad que muchos de nuestros directores de fbrica parecen no poseer
en su misma medida. No s por qu, pero el caso de Frank realmente me preocupa.
Dewhirst, qu posibilidades ve usted para tratar el caso de Frank?.
El vicepresidente de produccin dijo:
Bien, no hay duda que Frank ha formado a un gran nmero de personas en nuestra
organizacin, cosa que le agradezco vivamente. En este tema, realmente, me ha
quitado preocupaciones de la cabeza. Aprecio muy de veras lo que Frank ha hecho y
tambin su modestia a este respecto. Pero me temo que se sentira frustrado si lo
apartramos de sus responsabilidades operativas para que se dedicara, a tiempo
completo, a seleccionar y adiestrar personal de vala. Me parece que Frank es, sobre
todo, un hombre prctico que se complace en ver salir el producto acabado para su
expedicin. En muchos aspectos, su habilidad para formar a otros podra
considerarse como algo secundario y no como el inters principal que le induce a
permanecer en esta empresa. Tendra mis dudas en trasladarlo a una actividad
nicamente de staff del tipo que he comentado. De hecho, no me gustara sacarlo de
produccin, ya que l dirige una de nuestras mejores fbricas. Por otra parte, habida
cuenta del volumen y la calidad de la produccin, de la programacin y de los
beneficios, l gana actualmente la mxima cifra que se puede obtener en el trabajo
que desempea.
Savory prosigui:
Creo poder comprender sus opiniones respecto al caso de Frank y la dificultad que
comporta aumentarle el sueldo o colocarlo en una posicin de staff. Me pregunto, sin
embargo, si no podramos encontrar un modo de recompensarle los servicios que ha
prestado al resto de la empresa a travs del personal que ha seleccionado, formado y
permitido que se beneficiara de las oportunidades que surgan en otras secciones de
la empresa. Por qu el hecho de saber elegir y adiestrar a gente de talento para la
compaa no puede ser una actividad reconocida y recompensada oficialmente? Tal
vez esto debiera convertirse en un aspecto fundamental de nuestra poltica de
valoracin de tareas y de retribucin. En tal caso, existira la posibilidad de que un
individuo que no pudiera ganar ms por promocin directa, pudiera hacerlo por su
contribucin a la promocin de otros.
El Comit pas a otros temas, acordando dejar el caso de Frank Nash para la prxima
reunin, lo que permitira que cada uno de los miembros tuviera la oportunidad de
pensar y sopesar las posibles vas de accin.