Anda di halaman 1dari 268

1

BAB 1
METODE PENUGASAN
DALAM PELAYANAN KEPERAWATAN

Setelah mempelajari bagian ini diharapkan mahasiswa mampu :


1) Menyebutkan macam metode penugasan asuhan keperawatan
2) Menjelaskan metode fungsional dalam pemberian asuhan keperawatan
3) Menjelaskan metode tim dalam pemberian asuhan keperawatan
4) Menjelaskan metode primer dalam pemberian asuhan keperawatan
5) Menjelaskan metode kasus dalam pemberian asuhan keperawatan
6) Menjelaskan metode modifikasi dalam pemberian asuhan keperawatan

A. Pendahuluan
Kemajuan jaman menuntut perawat sebagai salah satu tenaga
kesehatan untuk bersikap profesional. Profesionalisme perawat dapat
diwujudkan dibidang pelayanan kesehatan di rumah sakit. Salah satu
usaha untuk memberikan pelayanan yang berkualitas dan profesional
tersebut adalah pengembangan model praktek keperawatan profesional
(MPKP) yang memungkinkan perawat professional mengatur pemberian
asuhan keperawatan termasuk lingkungan untuk menopang pemberian
asuhan tersebut.
MPKP sangat bermanfaat bagi perawat, dokter, pasien dan profesi
lain dalam melaksanakan asuhan keperawatan. Dengan MPKP, perawat
dapat memahami tugas dan tanggung jawabnya terhadap pasien sejak
masuk hingga keluar rumah sakit. Implementasi MPKP harus ditunjang
dengan sumber daya manusia, sarana dan prasarana yang memadai.

Banyak metode praktek keperawatan yang telah dikembangkan


selama 35 tahun terakhir ini, yang meliputi keperawatan fungsional,
keperawatan tim, keperawatan primer, praktik bersama, dan manajemen
kasus. Setiap unit

keperawatan mempunyai upaya untuk menyeleksi

model yang paling tepat berdasarkan kesesuaian antara ketenagaan,


sarana dan prasarana, dan kebijakan rumah sakit. Katagori pasien
didasarkan atas, tingkat pelayanan keperawatan yang dibutuhkan pasien ,
Usia, Diagnosa atau masalah kesehatan yang dialami pasien dan terapi
yang dilakukan

(Bron , 1987). Pelayanan yang profesional

identik

dengan pelayanan yang bermutu, untuk meningkatkan mutu asuhan


keperawatan
keperawatan

dalam melakukan kegiatan


dan pendidikan

keperawatan yang tidak kalah

penerapan standart asuhan

berkelanjutan.

Dalam kelompok

pentingnya yaitu bagaimana

caranya

metode penugasan tenaga keperawatan agar dapat dilaksanakan secara


teratur, efesien tenaga, waktu dan ruang, serta meningkatkan ketrampilan
dan motivasi kerja.
Menurut Tappen (1995), model pemberian asuhan keperawatan ada
enam macam, yaitu: model kasus, model fungsional, model tim, model
primer, model manajemen perawatan, dan model perawatan berfokus
pada pasien.

B. Macam metode penugasan


1. Metode Fungsional
Model pemberian asuhan keperawatan ini berorientasi pada
penyelesaian tugas dan prosedur keperawatan. Perawat ditugaskan
untuk melakukan tugas tertentu untuk dilaksanakan kepada semua
pasien yang dirawat di suatu ruangan. Model ini digambarkan sebagai
keperawatan yang berorientasi pada tugas dimana fungsi keperawatan
tertentu ditugaskan pada setiap anggota staff. Setiap staff perawat
hanya melakukan 1-2 jenis intervensi keperawatan pada semua pasien
dibangsal. Misalnya seorang perawat bertanggung jawab untuk
pemberian obat-obatan, seorang yang lain untuk tindakan perawatan
luka, seorang lagi mengatur pemberian

intravena, seorang lagi

ditugaskan pada penerimaan dan pemulangan, yang lain memberi


bantuan mandi dan tidak ada perawat yang bertanggung jawab penuh
untuk perawatan seorang pasien.
Seorang perawat bertanggung jawab kepada manajer perawat.
Perawat senior menyibukan diri dengan tugas manajerial, sedangkan
perawat pelaksana pada tindakan keperawatan. Penugasan yang
dilakukan pada model ini berdasarkan kriteria efisiensi, tugas
didistribusikan

berdasarkan

tingkat

kemampuan

masing-masing

perawat dan dipilih perawat yang paling murah. Kepala ruangan


terlebih

dahulu

mengidentifikasm

tingkat

kesulitan

tindakan,

selanjutnya ditetapkan perawat yang akan bertanggung jawab


mengerjakan tindakan yang dimaksud.
merupakan

Model fungsional

ini

metode praktek keperawatan yang paling tua yang

dilaksanakan oleh perawat dan berkembang pada saat perang dunia


kedua.
Kelebihan :
- Efisien karena dapat menyelesaikan banyak pekerjaan dalam waktu
singkat dengan pembagian tugas yang jelas dan pengawasan yang
baik
- Sangat baik untuk rumah sakit yang kekurangan tenaga
- Perawat akan trampil untuk tugas pekerjaan tertentu saja
- Mudah memperoleh kepuasan kerja bagi perawat setelah selesai
kerja.
- Kekurangan tenaga ahli dapat diganti dengan tenaga yang kurang
berpengalaman untuk tugas sederhana.
- Memudahkan kepala ruangan untuk mengawasi staf atau peserta
didik yang melakukan praktek untuk ketrampilan tertentu.
Kelemahan :
- Pelayanan keperawatan terpisah-pisah atau tidak total

sehingga

kesulitan dalam penerapan proses keperawatan.


- Perawat cenderung meninggalkan klien setelah melakukan tugas
pekerjaan.
- Persepsi perawat cenderung kepada tindakan yang berkaitan dengan
ketrampilan saja
- Tidak memberikan kepuasan pada pasien ataupun perawat lainnya.
- Menurunkan tanggung jawab dan tanggung gugat perawat
- Hubungan perawat dank klien sulit terbentuk

Gambar 1.1 : Sistem pemberian asuhan keperawatan fungsional (Marquis &


Huston, 1988)

2. Metode TIM
Metode tim adalah pengorganisasian pelayanan keperawatan
dengan menggunakan tim yang terdiri atas kelompok

klien

dan

perawat. Kelompok ini dipimpin oleh perawat yang berijazah dan


berpengalaman

kerja

serta

memiliki

pengetahuan

dibidangnya

(Regestered Nurse). Pembagian tugas dalam kelompok dilakukan oleh


pimpinan kelompok/ ketua group dan ketua group

bertanggung

jawab dalam mengarahkan anggota group / tim. Selain itu ketua group
bertugas memberi pengarahan dan menerima

laporan

kemajuan

pelayanan keperawatan klien serta membantu anggota tim dalam


menyelesaikan tugas

apabila menjalani kesulitan dan selanjutnya

ketua tim melaporkan pada kepala ruang tentang kemajuan


pelayanan / asuhan keperawatan terhadap klien.
Keperawatan Tim berkembang pada awal tahun 1950-an, saat
berbagai pemimpin keperawatan memutuskan bahwa pendekatan tim
dapat menyatukan perbedaan katagori perawat pelaksana dan sebagai
upaya untuk menurunkan masalah yang timbul akibat penggunaan
model fungsional. Pada model tim, perawat bekerja sama memberikan

asuhan

keperawatan

untuk

sekelompok

pasien

di

bawah

arahan/pimpinan seorang perawat profesional (Marquis & Huston,


2000).
Dibawah pimpinan

perawat professional, kelompok perawat

akan dapat bekerja bersama

untuk memenuhi sebagai perawat

fungsional. Penugasan terhadap pasien dibuat untuk tim yang terdiri


dari ketua tim dan anggota tim. Model tim didasarkan pada keyakinan
bahwa setiap anggota kelompok mempunyai kontriibusi dalam
merencanakan dan memberikan asuhan keperawatan sehingga timbul
motivasi dan rasa tanggung jawab perawat yang tinggi. Setiap anggota
tim akan merasakan kepuasan karena diakui kontribusmnya di dalam
mencapai tujuan bersama yaitu mencapai kualitas asuhan keperawatan
yang bermutu. Potensi setiap anggota tim saling melengkapi menjadi
suatu kekuatan yang dapat meningkatkan kemampuan kepemimpinan
serta menimbulkan rasa kebersamaan dalam setiap upaya dalam
pemberian asuhan keperawatan.
Pelaksanaan konsep tim sangat tergantung pada filosofi ketua tim
apakah berorientasi pada tugas atau pada klien. Perawat yang berperan
sebagai ketua tim bertanggung jawab untuk mengetahui kondisi dan
kebutuhan semua pasien yang ada di dalam timnya dan merencanakan
perawatan klien. Tugas ketua tim meliputi: mengkaji anggota tim,
memberi arahan perawatan untuk klien, melakukan pendidikan
kesehatan, mengkoordinasikan aktivitas klien.

Menurut Tappen (1995), ada beberapa elemen penting yang


harus diperhatikan:
- Pemimpin tim didelegasikan/diberi otoritas untuk membuat
penugasan bagi
- anggota tim dan mengarahkan pekerjaan timnya.
- Pemimpin

diharapkan

menggunakan

gaya

kepemimpinan

demokratik atau partisipatif dalam berinteraksi dengan anggota tim.


- Tim bertanggung jawab terhadap perawatan total yang diberikan
kepada kelompok pasien.

- Komunikasi di antara anggota tim adalah penting agar dapat sukses.


Komunikasi

meliputi:

penu!isan

perawatan

klien,

rencana

perawatan klien, laporan untuk dan dari pemimpin tim, pentemuan


tim untuk mendiskusikan kasus pasien dan umpan balik informal

di antara anggota tim.


Kelebihan :
- Dapat memfasilitasi

pelayanan

keperawatan

secara

komprehensif.
- Memungkinkan pelaksanaan proses keperawatan.
- Konflik antar staf dapat dikendalikan

melalui

rapat

dan

efektif untuk belajar.


- Memberi

kepuasan

anggota

tim

dalam

berhubungan

interpersonal.
- Memungkinkan meningkatkan kemampuan anggota tim yang
berbeda-beda secara efektif.
- Peningkatan kerja sama dan komunikasi di antara anggota tim dapat
menghasilkan sikap moral yang tinggi, memperbaiki fungsi staf

secara keseluruhan, memberikan anggota tim perasaan bahwa ia


mempunyai kontribusi terhadap hasil asuhan keperawatan yang
diberikan
- Akan menghasilkan kualitas asuhan keperawatan yang dapat
dipertanggungjawabkan
- Metode ini memotivasi perawat untuk selalu bersama klien selama
bertugas
Kelemahan :
- Ketua tim menghabiskan banyak waktu untuk koordinasi dan

supervisi anggota tim dan harus mempunyai keterampilan


yang tinggi baik sebagai perawat pemimpin maupun perawat
klinik
- Keperawatan tim menimbulkan

fragmentasi keperawatan bila

konsepnya tidak diimplementasikan dengan total


- Rapat tim membutuhkan waktu sehingga pada
rapat tim ditiadakan, sehingga komunikasi antar

situasi sibuk
angota tim

terganggu.
- Perawat yang belum trampil dan belum berpengalaman selalu
tergantung staf, berlindung kepada anggota tim yang mampu.
- Akontabilitas dari tim menjadi kabur.

- Tidak efisien bila dibandingkan dengan model fungsional


karena membutuhkan tenaga yang mempunyai keterampilan
tinggi.

Tanggung jawab Kepala Ruang

- Menetapkan standar kinerja yang diharapkan sesuai dengan


standar asuhan keperawatan.
- Mengorganisir pembagian tim dan pasien
- Memberi kesempatan pada ketua tim untuk mengembangkan
kepemimpinan.
- Menjadi nara sumber bagi ketua tim.
- Mengorientasikan tenaga keperawatan yang baru tentang
metode/model tim dalam pemberian asuhan keperawatan.
- Memberi pengarahan kepada seluruh kegiatan yang ada di
ruangannya,
- Melakukan pengawasan terhadap seluruh kegiatan yang ada di
ruangannya,
- Memfasilitasi kolaborasi tim dengan anggota tim kesehatan
yang lainnya,
- Melakukan audit asuhan dan pelayanan keperawatan di
ruangannya, kemudian menindak lanjutinya,
- Memotivasi staf untuk meningkatkan kemampuan melalui
riset keperawatan.
- Menciptakan iklim komunikasi yang terbuka dengan semua
staf.

10

Tanggung jawab ketua tim :

- Mengatur jadual dinas timnya yang dikoordinasikan dengan


kepala ruangan,
- Membuat perencanaan berdasarkan tugas dan kewenangannya
yang didelegasikan oleh kepala ruangan.
- Melakukan pengkajian, perencanaan, pelaksanaan, evaluasi
asuhan keperawatan bersama-sama anggota timnya,
- Mengkoordinasikan rencana keperawatan dengan tindakan
medik.
- Membuat penugasan kepada setiap anggota tim dan
memberikan bimbingan melalui konferens.
- Mengevaluasi asuhan keperawatan baik proses ataupun hasil
yang diharapkan serta mendokumentasikannya.
- Memberi pengarahan pada perawat pelaksana tentang
pelaksanaan asuhan keperawatan,
- Menyelenggarakan konferensi
- Melakukan kolaborasi dengan tim kesehatan lainnya dalam
pelaksanaan asuhan keperawatan,
- Melakukan

audit

asuhan

keperawatan

yang

tanggungjawab timnya,
- Melakukan perbaikan pemberian asuhan keperawatan,

menjadi

11

Tanggung jawab anggota tim

- Melaksanakan

tugas

berdasarkan

rencana

asuhan

keperawatan.
- Mencatat dengan jelas dan tepat asuhan keperawatan yang
telah diberikan berdasarkan respon klien.
- Berpartisipasi dalam setiap memberiikan masukan untuk
meningkatkan asuhan keperawatan
- Menghargai bantuan dan bimbingan dan ketua tim.
- Melaporkan perkembangan kondisi pasien kepada ketua tim.
- Memberikan laporan

Gambar 1.2 : Sistem pemberian asuhan keperawatan tim


(Marquis & Huston, 1998)

12

3. Metode Primer.
Model primer dikembangkan pada awal tahun 1970-an,

menggunakan beberapa konsep dan perawatan total pasien.


Keperawatan primer merupakan suatu metode pemberian asuhan
keperawatan di mana perawat primer bertanggung jawab selama
24 jam terhadap perencanaan pelaksanaan pengevaIuasi satu atau
beberapa klien dan sejak klien masuk rumah sakit sampai pasien
dinyatakan

pulang.

Selama

jam

kerja,

perawat

primer

memberikan perawatan langsung secara total untuk klien. Ketika


perawat

primer

tidak

sedang

bertugas,

perawatan

diberikan/didelegasikan kepada perawat asosiet yang mengikuti


rencana keperawatan yang telah disusuni oleh perawat primer.
Pada model ini, klien, keluarga, stafmedik dan staf keperawatan
akan mengetahui bahwa pasien tertentu akan merupakan tanggung
jawab perawat primer tertentu. Setiap perawat primer mempunyai 4-6
pasien. Seorang perawat primer mempunyai kewenangan untuk
melakukan rujukan kepada pekerja sosial, kontak dengan lembaga
sosial masyarakat membuat jadual perjanjian klinik, mengadakan
kunjungan rumah, dan lain sebagainya. Dengan diberikannya
kewenangan tersebut, maka dituntut akontabilitas yang tinggi terhadap
hasil pelayanan yang diberikan.
Tanggung jawab mencakup periode 24 jam, dengan perawat
kolega yang memberikan perawatan bila perawat primer tidak ada.
Perawatan yang yang diberikan direncanakan dan ditentukan secara
total oleh perawat primer. Metode keperawatan primer mendorong

13

praktek kemandirian

perawat, yang ditandai dengan

adanya

keterkaitan kuat dan terus menerus antara pasien dan perawat yang
ditugaskan untuk merencanakan, melakukan dan koordinasi asuhan
keperawatan

selama

pasien dirawat. Perawat primer bertanggung

jawab untuk membangun komunikasi yang jelas di antara pasien,


dokter, perawat asosiet, dan anggota tim kesehatan lain. Walaupun
perawat primer membuat rencana keperawatan, umpan balik dari orang
lain diperlukan untuk pengkoordinasian asuhan keperawatan klien
Dalam menetapkan seseorang menjadi perawat primer perlu
berhati-hati karena memerlukan beberapa kriteria, di antaranya dalam
menetapkan kemampuan asertif, self direction kemampuan mengambil
keputusan yang tepat, menguasai keperawatan klinik, akuntabel serta
mampu berkolaborasi dengan baik antar berbagai disiplin ilmu. Di
negara maju pada umumnya perawat yang ditunjuk sebagai perawat
primer adalah seorang perawat spesialis klinik yang mempunyai
kualifikasi master dalam bidang keperawatan.
Karakteristik modalitas keperawatan primer adalah :
- Perawat primer mempunyai tanggung jawab untuk asuhan
keperawatan pasien selama 24 jam sehari, dari penerimaan sampai
pemulangan
- Perawat

primer

melakukan

pengkajian

kebutuhan

asuhan

keperawatan, kolaborasi dengan pasien dan professional kesehatan


lain, dan menyusun rencana perawatan.
- Pelaksanaan rencana asuhan keperawatan didelegasikan oleh
perawat primer kepada perawat sekunder selama shift lain.
- Perawat primer berkonsultasi dengan perawat kepala dan penyelia.

14

- Autoritas, tanggung gugat dan autonomi ada pada perawat primer

Kelebihan :
- Perawat primer mendapat akontabilitas yang tinggi terhadap hasil
dan memungkinkan untuk pengembangan diri.
- Memberikan

peningkatan autonomi pada pihak perawat, jadi

meningkatkan motivasi, tanggung jawab dan tanggung gugat


- Bersifat kontinuitas

dan komprehensif

sesuai dengan arahan

perawat primer dalam memberikan atau mengarahkan perawatan


sepanjang hospitalisasi.
- Membebaskan manajer

perawat klinis untuk melakukan

peran

manajer operasional dan administrasi


- Kepuasan kerja perawat tinggi karena dapat memberiikan asuhan
keperawatan secara holistik. Kepuasan yang dirasakan oleh perawat
primer adalah memungkinkan pengembangan diri melalui penerapan
ilmu pengetahuan.

- Staf medis juga merasakan kepuasan karena senantiasa


informasi

tentang

kondisi

klien

selalu

mutakhir

dan

komprehensif serta informasi dapat diperoleh dari satu perawat


yang benar-benar mengetahui keadaan kliennya.
- Perawat ditantang untuk bekerja total sesuai dengan kapasitas
mereka.
- Waktu yang digunakan lebih sedikit dalam aktivitas koordinasi dan
supervisi dan lebih banyak waktu untuk aktivitas langsung kepada
klien.

15

- Pasien terlihat lebih menghargai. Pasien merasa dimanusiakan


karena terpenuhi kebutuhannya secara individu.
- Asuhan keperawatan berfokus pada kebutuhan klien.
- Profesi lain lebih menghargai karena dapat berkonsultasi dengan
perawat yang mengetahui semua tentang kliennya.
- Menjamin kontinuitas asuhan keperawatan.
- Meningkatnya hubungan antara perawat dan klien.
- Metode ini mendukung pelayanan profesional.

- Rumah sakit tidak harus mempekerjakan terlalu banyak tenaga


keperawatan tetapi harus berkualitas tinggi

Kelemahan :
- Hanya dapat dilakukan oleh perawat profesional
- Tidak semua perawat merasa siap untuk bertindak mandiri, memiliki
akontabilitas dan kemampuan untuk mengkaji serta merencanakan
asuhan keperawatan untuk klien.
- Akontabilitas yang total dapat membuat jenuh.
- Perlu tenaga yang cukup banyak dan mempunyai kemampuan dasar
yang sama.
- Biaya relatif tinggi dibanding metode penugasan yang lain.

Ketenagaan metode primer


- Setiap perawat primer adalah perawat bedside
- Beban kasus pasien 4-6 orang untuk satu perawat primer
- Penugasan ditentukan oleh kepala bangsal

16

- Perawat primer dibantu oleh perawat professional lain maupun non


professional sebagai perawat asisten

Gambar 1.3 : Diagram system asuhan keperawatan primer


(Marquis & Huston, 1998)

Tanggung jawab Kepala Ruang dalam metode primer


- Sebagai konsultan dan pengendalian mutu perawat primer
- Mengorganisir pembagian pasien kepada perawat primer
- Menyusun jadual dinas dan memberi penugasan pada perawat asisten
- Orientasi dan merencanakan karyawan baru
- Merencanakan dan menyelenggarakan pengembangan staff

17

Tanggung jawab perawat primer :


- Menerima pasien dan mengkaji kebutuhan pasien secara komprehensif
- Membuat tujuan dan rencana keperawatan
- Melaksanakan rencana yang telah dibuat selama ia dinas
- Mengkomunikasikan

dan mengkoordinasikan

pelayanan yang

diberikan oleh disiplin lain maupun perawat lain


- Mengevaluasi keberhasilan yang dicapai
- Menyipakan penyuluhan untuk pulang
- Melakukan rujukan kepada pekarya sosial, kontak dengan lembaga
sosial dimasyarakat
- Membuat jadual perjanjian klinis
- Mengadakan kunjungan rumah
4. Metode Kasus
Metode kasus adalah metode dimana perawat bertanggung jawab terhadap
pasien tertentu yang didasarkan pada rasio satu perawat untuk satu pasien
dengan pemberian

perawatan konstan untuk periode tertentu. Metode

penugasan kasus biasa diterapkan untuk perawatan khusus seperti isolasi,


intensive care, perawat kesehatan komunitas.
Kelebihan :
- Perawat lebih memahami kasus per kasus
- Sistem evaluasi da
Kekurangan :
- Belum dapatnya diidentifikasi perawat penanngung jawab
- Perlu tenaga yang cukup banyak dan mempunyai kemampuan dasar
yang sama

18

5. Metode Modifikasi
Metode modifikasi adalah penggunaan metode asuhan keperawatan dengan
modifikasi antara tim dan primer.
Menurut Sudarsono (2000), MPKP dikembangkan beberapa jenis sesuai
dengan kondisi sumber daya manusia yang ada, antara lain adalah:

a. Model Praktek Keperawatan Profesional III


Melalui pengembangan model PKP III dapat berikan asuhan
keperawatan profesional tingkat III. Pada ketenagaan terdapat tenaga
perawat dengan kemampuan doktor dalam keperawatan klinik yang
berfungsi untuk melakukan riset dan membimbing para perawat
melakukan riset

serta memanfaatkan hasil-hasil riset

dalam

memberikan asuhan keperawatan

b. Model Praktek Keperawatan Profesional II


Pada model ini akan mampu memberikan asuhan keperawatan
profesional tingkat II. Pada ketenagaan terdapat tenaga perawat
dengan kemampuan spesialis keperawatan yang spesifik untuk cabang
ilmu tertentu. Perawat spesialis berfungsi untuk memberikan
konsultasi tentang asuhan keperawatan kepada perawat primer pada
area spesialisnya. Disamping itu melakukan riset dan memanfaatkan
hasil-hasil riset dalam memberikan asuhan keperawatan. Jumlah
perawat spesialis direncanakan satu orang untuk 10 perawat primer
pada area spesialisnya. Disamping itu melakukan riset dan
memanfaatkan

hasil-hasil

riset

dalam

memberikan

asuhan

keperawatan. Jumlah perawat spesialis direncanakan satu orang untuk


10 perawat primer (1:10)

19

c. Model Praktek Keperawatan Profesional I.


Pada model ini perawat mampu memberikan asuhan keperawatan
profesional tingkat I dan untuk itu diperlukan penataan 3 komponen
utama yaitu: ketenagaan keperawatan, metode pemberian asuhan
keperawatan yang digunakan. Pada model ini adalah kombinasi
metode keperawatan primer dan metode tim disebut tim primer.

d. Model Praktek Keperawatan Profesional Pemula


Model Praktek Keperawatan Profesional Pemula (MPKP) merupakan
tahap awal untuk menuju model PKP. Model ini mampu memberikan
asuhan keperawatan profesional tingkat pemula. Pada model ini
terdapat 3 komponen utama yaitu: ketenagaan keperawatan, metode
pemberian asuhan keperawatan dan dokumentasi asuhan keperawatan

Menurut Ratna S. Sudarsono (2000), bahwa penetapan sistem model


MAKP ii diasarkan pada beberapa alasan, yaitu :

a.

Keperawatan primer tidak digunakan secara murni, karena


perawat primer harus mempunyai latar belakang pendidikan SI
keperawatan atau setara

b.

Keperawatan tim tidak digunakan secara murni , karena


tanggung jawab

asuhan keperawatan pasien

terfragmentasi

pada berbagai tim


c.

Melalui kombinasi kedua model ini diharapkan komunitas


asuhan keperawatan dan akountabilitasnya
primer.

terdapat pada

20

Disamping itu karena saat ini perawat yang ada di rumah sakit sebagaian
besar adalah lulusan SPK, maka akan mendapat bimbingan dari perawat
primer atau ketua tim tentang asuhan keperawatan.
Nilai-nilai profesional dari penatalaksanaan kegiatan keperawatan
diaplikasikan dalam bentuk aktifitas pelayanan

profesional yang

dipaparkan dalam 4 pilar sebagai berikut :


1. Pendekatan Manajemen (Management Approach )
2. Penghargaan karir ( compensatory rewards )
3. Hubungan Profesional ( professional relationship)
4. Sistem pemberian asuhan pasien ( patient care delivery system )
Kegiatan yang ditetapkan pada tiap pilar merupakan kegiatan dasar MPKP
yang dapat dikembangkan jika tenaga keperawatan yang bekerja
berkualitas.
Gambar 1.4
Struktur Organisasi Ruangan A

21

DAFTAR PUSTAKA
Achir Yani, Model Praktek Keperawatan di Rumah Sakit, disampaikan pada
seminar keperawatan yang diselenggarakan DPD I PPNI, Jawa timur di
Surabaya, 11 Desember 1999.
Cobell, C. ( 1992) , The efficacy of primary Nursing as a Foundation For Patient
Advocacy Nursing Practic, hal : 2-5
Douglas, LM. (1984) , the Effevtive Nurse Leader and Menager, Second edition,
St. Louis, the CV Mosby.
Gillies,

D. (1989) , Nursing Management


Philadelphia, W.B. Saunders.

company

Sistem Approach,

Huber,. D., (2000). Leadershi~ and nursing care management Philadelpia: W.B.
Saunders Company.
Kelompok Pekerja Keperawatan , Konsorsium Ilmu Kesehatan (1995), Konsep
Model Praktek Keperawatan, tidak dipublikasikan.
Keliat,

B.A., dkk (2000). Pedoman manajemen sumber daya manusia perawat


ruang model praktek keperawatan profesional rumah sakit Marzoeki Mahdi
Bogor. Makalah : tidak dipublikasikan

Manurung, I., (2001). Model Pemberian Asuhan Keperawatan Makalah. Bogor: tidak
dipublikasi
Marquis, BL & Huston, Cj (1998), Management Decision Making For Nurses, 124
Cases Studies, 3 Ed. Philadelphia : JB Lippincott
Nursalam (2007), Manajemen Keperawatan. Aplikasi dalam Praktek Keperawatan
Proffesional. Jakarta : Salemba Medika
Sitorus, R, Yulia (2006). Model Praktik Keperawatan Profesional di Rumah Sakit;
Penataan Struktur dan Proses (Sistem) Pemberian Asuhan Keperawatan di
Ruang Rawat, Penerbit Buku Kedokteran, Jakarta
Sudarsono, R.S. (2000). Berbagai model praktek keperawatan profesional di rumah
sakit. Makalah seminar dan semiloka MPKP II. Jakarta : tidak
dipublikasikan
Russel C. Swanburg
.(1994). Pengantar Kepemimpinan dan Manajemen
Keperawatan Untuk Perawat Klinis, Jakarta : EGC
Tappen, R.M., (l 995). Nursing Leadership and Management. Concepts and Practice.
(3 rd edition). Philadelpia: F.A. Davis Company.

22

BAB 2
Pendekatan Manajemen dalam penerapan MPKP
(Management Approach)

Setelah mempelajari bagian ini diharapkan mahasiswa


mampu :
1) Menjelaskan fungsi perencanaan (Management Approach)
dengan benar
2) Menjelaskan kegiatan dalam perencanaan di ruang
keperawatan dengan benar
3) Menjelaskan kegiatan dalam pengorganisasian di ruang
MPKP dengan benar
4) Membuat struktur organisasi dalam model pemberian asuhan
keperawatan diruang MPKP
5) Memahami Job description perawat di ruang MPKP
6) Membuat daftar dinas perawat diruang MPKP berdasarkan
ketergantungan klien
7) Menjelaskan kegiatan dalam pengarahan di ruang MPKP
8) Menjelaskan program pemberian motivasi di ruang MPKP
9) Menjelaskan program manajemen konfliks di ruang MPKP
10) Menjelaskan program supervise di ruang MPKP
11) Menjelaskan program pendelegasian di ruang MPKP
12) Menjelaskan operan dalam di ruang MPKP
13) Menjelaskan pre dan post conferment dalam di ruang MPKP
14) Menjelaskan ronde keperawatan dalam di ruang MPKP
15) Menjelaskan fungsi pengendalian di ruang MPKP
16) Menghitung indikator mutu diruangan MPKP

23

Pendekatan
merupakan

salah

manajemen
satu

mengimplementasikan

nilai

praktek

(khususnya

manajemen

profesional
keperawatan

yang

keperawatan

diperlukan

profesional.

dalam

Pendekatan

manajemen (khususnya manajemen keperawatan) merupakan salah satu nilai


profesional

yang

diperlukan

dalam

mengimplementasikan

praktek

keperawatan profesional. Menurut Gillies (1986), manajemen didefinisikan


sebagai suatu proses dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain,
sedangkan manajemen keperawatan

adalah suatu proses bekerja melalui

anggota staff keperawatan untuk memberikan asuhan keperawatan secara


professional.
Seorang manajer keperawatan perlu melakukan

fungsi-fungsi

manajemen dalam memberikan perawatan kesehatan kepada klien. Perawat


manajer (administrator) bekerja pada semua tingkat untuk melaksanakan
konsep-konsep, prinsip-prinsip, teori-teori manajemen keperawatan. Mereka
mengatur lingkungan organisasi untuk menciptakan suasana optimal bagi
persyaratan pengawasan keperawatan oleh perawat-perawat klinis. Perawatperawat klinis mengatur seleksi sumber daya manusia dan materi dan
memberikan masukan tambahan kedalam proses manajemen. Tugas manajer
keperawatan adalah merencanakan, mengatur, mengarahkan dan mengawasi
keuangan yang ada, peralatan dan sumber daya manusia untuk memberikan
pengobatan yang efektif

dan ekonomis kepada kelompok pasien. Proses

manajemen keparawatan sejajar dengan proses keperawatan yaitu dirancang


untuk memudahkan pekerjaan.
Fungsi manajemen pertama kali diperkenalkan oleh seorang industrialis
Perancis bernama Henry Fayol pada awal abad ke-20. Ketika itu, ia
menyebutkan lima fungsi manajemen, yaitu merancang, mengorganisir,

24

memerintah, mengordinasi, dan mengendalikan. Namun saat ini, kelima


fungsi tersebut telah diringkas

menjadi empat, yaitu perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian. DEPKES RI yang diambil


dari fungsi manajemen menurut George Terry yang terdiri dari Planning,
Organizing, actuating dan controlling (POAC).
Di Ruang MPKP pendekatan manajemen diterapkan dalam bentuk
fungsi manajemen yang terdiri dari fungsi perencanaan (planning),
pengorganisasian (organizing), pengarahan (directing), dan pengendalian
(controlling).
A. Fungsi Perencanaan (Management Approach )
Perencanaan adalah keseluruhan proses pemikiran dan penentuan
secara matang hal-hal yang akan dikerjakan dimasa mendatang dalam
rangka pencapaian

tujuan yang telah

ditetapkan (Siagian, 1990).

Perencanaan dapat juga diartikan sebagai suatu rincian kegiatan tentang


apa, bagaimana masing-masing dan dimana kegiatan akan dilaksanakan.
Tanpa ada proses perencanaan, tidak akan ada kejelasan kegiatan
yang akan dilaksanakan oleh staff untuk mencapai

tujuan orgnisasi.

Melalui perencanaan akan dapat ditetapkan tugas-tugas staff, dan dengan


tugas-tugas ini seorang pimpinan akan mempunyai pedoman

untuk

melaksanakan supervisi dan menetapkan sumber daya yang dibutuhkan


oleh staff untuk menjalankan tugas-tugasnya. Perencanaan adalah suatu
tugas prinsip dari semua manajer dalam divisi keperawatan. Suatu rencana
yang baik harus berdasarkan pada sasaran, bersifat sederhana, mempunyai
standart, fleksibel, seimbang dan menggunakan sumber-sumber yang
tersedia lebih dulu. Dalam keperawatan, perencanaan membantu untuk

25

menjamin bahwa klien akan menerima pelayanan keperawatan yang


mereka ingini dan butuhkan dengan memuaskan.
Jenis-jenis perencanaan terdiri dari rencana jangka panjang, rencana
jangka menengah dan rencana jangka pendek. Rencana jangka panjang
disebut juga perencanaan strategis yang disusun untuk tiga

sampai

sepuluh tahun. Perencanaan jangka menengah dibuat dan berlaku satu


sampai dengan lima tahun dan perencanaan jangka pendek dibuat satu jam
sampai dengan satu tahun.
Perencanaan diruang MPKP adalah kegiatan perencanaan yang
melibatkan seluruh perawat ruang MPKP mulai dari kepala ruangan, ketua
tim dan anggota tim/perawat pelaksana. Perencanaan yang disusun oleh
perawat yang terlihat di ruang MPKP disesuaikan dengan peran dan fungsi
masing-masing.
1. Kegiatan Perencanaan di ruang MPKP
Kegiatan di ruang MPKP meliputi perumusan visi, misi, filosofi,
kebijakan dan standar kerja.
a. Perumusan visi, misi, filosofi,
Kegiatan di ruang MPKP meliputi perumusan filosofi, visi, misi,
dan tujuan.
1) Filosofi

Filosofi adalah statemen yang mencerminkan nilai-nilai,


visi, dan misi dari suatu organisasi. Filosofi memuat
seperangkat nilai-nilai yang mengakar dan menjadi rujukan
semua kegiatan dalam organisasi dan menjadi landasan dan
arahan seluruh perencanaan jangka panjang. Pernyataan
tertulis dari filosofi menunjukkan nilai-nilai dan keyakinan

26

yang menyangkut administrasi keperawatan dalam institusi


atau organisasi.
Nilai-nilai dalam filosofi dapat lebih dari satu yang
mengemukakan pandangan praktisi dan manajer perawat
tentang apa yang mereka yakini dari manajemen dan
praktek keperawatan. Idealnya seluruh personal pegawai
keperawatan harus berpartisipasi dalam menyeleksi suatu
teori atau kerangka kerja konseptual dan filosofi untuk
kepentingan praktek. Setelah hal ini disepakatai, para
manajer dan seluruh spsesialis
menyusun
mengarahkan

keperawatan mulai

suatu pernyataan visi dan misi untuk


dan

mengintegrasikan

aktifitas-aktifitas

kelompok. Pernyataan filosofi adalah abstrak dan terdiri


dari nilai-nilai kemanusiaan.
2) Visi

Langkah pertama dalam merencanakan

manajemen

keperawatan ada membuat kesepakatan terhadap visi dan


misi yang akan dijadikan sebagai suatu hal yang dicitacitakan oleh organisasi. statemen visi dirancang untuk
mengilhami dan memotivasi karyawan untuk mencapai
suatu kondisi yang diinginkan.

27

Visi ini dirumuskan bersama oleh kepala ruang dengan


memperhatikan masukan-masukan dari stakeholders dan
visi seharusnya ditinjau dan dirumuskan kembali secara
berkala

sesuai

dengan

perkembangan

ipteks

dan

masyarakat. Visi diruangan diturunkan dari visi rumah sakit


yang merupakan pengembangan yang disesuaikan dengan
ruang masing-masing.
3) Misi

Misi seharusnya memberikan arahan dalam mewujudkan


visi dan dinyatakan dalam tujuan-tujuan yang dapat dicapai
dalam kurun waktu tertentu yang mengandung pokok
pokok bentuk kegiatan utama yang dapat menjadi landasan
hubungan kerja serta pengalokasian sumberdaya ke segenap
pihak yang berkepentingan. Misi seharusnya menjadi tolok
ukur dalam evaluasi di seluruh unit kerja yang bisa di revisi
secara berkala sesuai dengan perkembangan ipteks dan
kebutuhan masyarakat. Misi bagian perawat harus berasal
dari misi lembaga keseluruhan dan untuk memutuskan misi
diruangan

keperawatan para perencana harus terlebih

dahulu menilai, lingkungan internal dan external bagian


dari keperawatan. Untuk mengetahui bahwa

misi yang

dibuat realistic para perencana harus mengetahui ukuran


dan karakter wilayah jangkauan wilayah, masalah-masalah

28

sosial dan kesehatan yang umum serta kelebihan dan


kekurangan para anggota staf keperawatan.
Setelah misi ditentukan para pimpinan keperawatan dan
staff harus mengemukakan suatu pernyataan
untuk mendukung

serta mengilhami

keperawatan. Pernyataan ini

keyakinan

aktifitas-aktifitas

mencakup keyakinan para

anggota mengenai sifat kehidupan, kesehatan, penyakit,


lingkungan, pelayanan keperawatan dan hubungan antara
perawat,

pasien

dan

keluarga.

Waterman

(1982),

mengemukakan bahwa nilai-nilai yang tersebar diantara


karyawan menpunyai pengaruh yang lebih besar terhadap
keberhasilan organisasi daripada melaksanakan struktur
organisasi,

sumber-sumber

ekonomi,

atau

kemampuan

teknologi.
4) Tujuan

Tujuan adalah pernyataan konkret

dan spesifik dimana

misi akan dicapai dan filosofi atau keyakinan berlangsung.


Tujuan harus hidup yang memuat pernyataan konkret yang
menjadi standar agar kinerja dapat diukur. Tujuan dalam
keperawatan ini diperlukan dalam semua area dimana
pelayanan keperawatan berlangsung. Tujuan memberikan
abonement

dari

produk

diperlukan oleh pasien.

perawatan

kesehatan

yang

29

Setelah filosofi, visi dan misi bagian keperawatan


dimunculkan, tujuan departemen harus dikembangkan
untuk memenuhi visi dan misi yang dipilih sesuai dengan
keyakinan-keyakinan yang dinyatakan oleh kelompok. Jika
semua

perawat

telah

menyetujui

maka

pernytaan-

pernyataan visi, misi ini didistribusikan kesemua karyawan


keperawatan dan dipasang disetiap unit keperawatan. Para
manajer keperawatan berkewajiban menyebarkan visi dan
misi akan dikenal luas

untuk meningkatkan kreativitas

serta membuat para karyawan terfokus pada upaya-upaya


kearah pencapaian visi.
Hubungan selanjutnya dalam rantai perencanaan adalah
setiap kepala perawat atau coordinator harus mengarahkan
para

perawat

pernyataan

profesionalnya

untuk

mengembangkan

tentang filosofi, visi, misi dan tujuan unit

keperawatan. Sebagai contoh

jika filosofi organisasi

mengacu kepada keyakinan agama, maka pernytaan visi,


misi dan tujuan juga mencerminkan keyakinan yang sama.
Jika visi departemen
menyiapkan maksud

menyatakan maksud

untuk

untuk menyiapkan pasien kearah

perawatan diri , maka pernyataan visi, misi dan tujuan unit


harus jiga menyebutkan maksud-aksud yang sama.

30

Contoh :
Visi Rungan :
- Menjadi ruangan yang mampu dan handal dalam pelayanan keperawatan di
Rumah Sakit ..A.. dengan pelayanan secara utuh bio-psiko-sosio dan spiritual
Misi Ruangan
- Kami dapat melayani pasien dengan layanan sepenuh hati
- Kami akan selalu berkomunikasi dengan pasien secara terapeutik
- Kami akan optimalisasi sarana pelayanan sehingga bisa efektif dan efisien
- Menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang prima, berfokus pada
kesehatan dan kepuasan pasien dengan tetap memperhatikan aspek sosial
Moto Kami :
- Kami diciptkan untuk berbuat baik dengan sesama
Tujuan khusus keperawatan penyakit bedah
- Memberi asuhan keperawatan kepada klien penyakit bedah secara holistik
dan seoptimal mungkin berdasarkan kasih Allah.
- Mempersiapkan klien (fisik, mental dan spiritual) yang akan menjalani
pembedahan, menjaga agar klien terhindar dari komplikasi pasca bedah.
- Memberi semua bantuan yang diarahkan untuk memelihara rasa aman dan
nyaman klien.
- Dalam melaksanakan asuhan keperawatan klien penyakit bedah, digunakan
standar asuhan keperawatan dengan lima langkah proses keperawatan.
- Memberi penyuluhan kepada klien, sehingga mandiri merawat diri setelah
pembedahan maupun setelah klien pulang.
- Memelihara hubungan kerja yang harmonis sesama tim kesehatan yang ada di
lingkungan kerja.
- Menciptakan iklim kerja yang kondusif untuk proses belajar mengajar dalam
kegiatan pendidikan bagi peserta didik/magang.
- Menunjang program pendidikan berkelanjutan bagi pengembangan staf dalam
pelayanan keperawatan.
Falsafah keperawatan
Dalam melaksanakan asuhan keperawatan di Rumah sakit B perawat
meyakini:
- Manusia adalah individu yang memiliki kebutuhan bio, psiko, sosio, kultur
dan spiritual, di mana unsur spiritual merupakan unsur terpenting. Kebutuhan
ini penting selalu diperhatikan dalam setiap pemberian asuhan keperawatan di
lingkungan RS .
- Keperawatan merupakan karya Tuhan Yang Maha Esa bagi umat manusia
melalui tim keperawatan yang bertujuan meningkatkan derajat kesehatan
secara optimal, kepada semua yang membutuhkan dengan tidak membedakan
suku, bangsa, agama maupun status sosial di tempat pelayanan keperawatan
berdasarkan dorongan kasih dari Allah.
- Tujuan asuhan keperawatan dicapai melalui anugerah Allah dan usaha
bersama tim keperawatan, tim kesehatan lainnya dan klien.
- Asuhan keperawatan diberikan dengan menggunakan proses keperawatan

31

dalam lima tahap untuk memenuhi kebutuhan kesehatan klien.


Perawat bertanggung jawab dan bertanggung gugat serta memiliki wewenang
melakukan asuhan keperawatan secara utuh berdasarkan Standar Asuhan
Keperawatan.
Pendidikan keperawatan berkelanjutan dilaksanakan secara terus menerus
untuk pertumbuhan dan perkembangan staf keperawatan.

b. Menyusun Kebijakan,
Kebijakan adalah pernyataan yang menjadi acuan organisasi dalam
pengambilan keputusan. Analisis kebijakan merupakan nasehat atau
bahan pertimbangan pembuat kebijakan yang berisi tentang masalah
yang dihadapi, tugas yang mesti dilakukan oleh organisasi yang
berkaitan dengan masalah tersebut, dan juga berbagai alternatif
kebijakan yang mungkin bisa diambil dengan berbagai penilaiannya
berdasarkan tujuan kebijakan. Kebijakan yang disusun didalam
ruangan MPKP antara lain adalah kedisiplinan, aturan dinas, rotasi,
jenjang karir dan lain-lain.

c. Penyusunan Standart Kinerja,


Salah satu hal penting yang perlu mendapat perhatian ialah
perumusan berbagai ketentuan formal yang harus ditaati oleh semua
orang dalam organisasi. Secara popular sering dikatakan bahwa
ketentuan formal itu berperan sebagai peraturan permainan yang
harus ditaati, Beberapa contoh ketentuan formal adalah standart
hasil pekerjaan yang harus dipenuhi, yaitu hasil pekerjaan yang
harus dipenuhi

baik secara kuantitatif

maupun kualitatif dan

disiplin organisasi yang merupakan salah satu kewaiban yang harus


ditunaikan oleh semua organisasi. Disiplin organisasi menyangkut
banyak hal antara lain keterikan pada norma-norma moral danetika,

32

keberadaan ditempat tugas sesuai dengan jam kerja yang berlaku


dalam organisasi, kesediakan bekerja lembur apabila diminta,
kewajiban melapor kepada atasan apabila seseorang terpaksa
mangkir atau sakit, kesediaan ditempatkan. Dimanapun organisasi
beroperasi dan dalam hal tertentu disiplin berpekaian.
Untuk menetapkan tingkat kinerja karyawan, dibutuhkan penilaian
kinerja. Menurut

Simamora

(2004), semakin jelas

standar

kinerjanya, makin akurat tingkat penilaian kinerjanya. Masalahnya,


baik para penyelia maupun karyawan tidak seluruhnya mengerti apa
yang seharusnya mereka kerjakan. Karena bisa jadi, standar kinerja
tersebut belum pernah disusun. Oleh karena itu, langkah pertama
adalah meninjau standar kinerja yang ada dan menyusun standar
yang baru jika diperlukan.
Minimal sebuah standar kinerja, harus berisi dua jenis informasi
dasar tentang apa yang harus dilakukan dan seberapa baik harus
melakukannya. Standar kinerja merupakan identifikasi tugas
pekerjaan, kewajiban, dan elemen kritis yang menggambarkan apa
yang harus dilakukan. Setiap standar/kriteria harus dinyatakan
secara cukup jelas sehingga manajer dan bawahan atau kelompok
kerja mengetahui apa yang diharapkan dan apakah telah tercapai
atau tidak. Standar haruslah dinyatakan secara tertulis dalam upaya
menggambarkan kinerja yang sungguh-sungguh. Standart yang
harus ada di ruang MPKP antara lain adalah SAK (standar asuhan
keperawatan), SOP (standar operasional prosedur) dan Protap
(prosedur tetap).

33

d. Pengembangan Sistem Informasi Manajemen


Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit menjadi faktor penting
untuk meningkatkan pelayanan sekaligus penghematan bagi rumah
sakit dan kini telah menjadi salah satu standar mutu sebuah "rumah
sakit". Otomatisasi/komputerisasi sistim pelayanan dan sistim
informasi

manajemen

merupakan

solusi

yang

tepat

untuk

memecahkan masalah ini. Banyak lembaga kesehatan dan rumah


sakit telah mendapat manfaat dari peralatan canggih ini. SIM Rumah
Sakit adalah solusi yang tepat untuk rumah sakit anda.
Sistem Informasi Manajemen merupakan prosedur pemrosesan data
berdasarkan teknologi informasi dan diintegrasikan dengan prosedur
manual dan prosedur yang lain untuk menghasilkan informasi yang
tepat waktu dan efektif untuk mendukung proses pengambilan
keputusan manajemen.
Sistem Informasi Manajemen saat ini merupakan sumber daya
utama, yang mempunyai nilai strategis dan mempunyai peranan
yang sangat penting sebagai daya saing serta kompetensi utama
sebuah organisasi dalam menyongsong era Informasi ini.

34

2. Jenis Perencanaan yang diterapkan di MPKP


Jenis perencanaan yang diterapkan diruang MPKP adalah perencanaan
jangka pendek yang terdiri dari rencana harian, bulanan dan tahunan.
a. Rencana Harian
Rencana harian adalah rencana aktifitas pada tiap shift yang
dilakukan

oleh

perawat

asosiet/perawat

pelaksana,

perawat

primer/ketua tim dan kepala ruangan. Rencana harian dibuat


sebelum operan dilakukan dan dilengkapi pada saat operan dan pre
conference.
1) Rencana harian kepala ruangan
Isi kegiatan harian kepala ruangan meliputi semua kegiatan yang
dilakukan oleh seluruh SDM yang ada di ruangan dalam rangka
menghasilkan pelayanan asuhan keperawatan yang berkualitas.
Kepala ruangan harus mengetahui kebutuhan ruangan dan
mempunyai hubungan keluar dengan unit yang terkait untuk
memenuhi kebutuhan tersebut. Demikian pula dengan asuhan
keperawatan, kepala ruangan sebagai narasumber utama atau
konsultan untuk menjamin terlaksananya asuhan keperawatan
pada semua tim di ruangan.
Berikut isi rencana harian kepala ruangan meliputi :
- Asuhan keperawatan
- Supervisi Katim dan perawat pelaksana
- Supervisi tenaga selain perawat
- Kerja sama dengan unit yang terkait

35

Tabel 2.1 : Contoh rencana harian kepala ruangan


RENCANA HARIAN KEPALA RUANGAN
Nama Karu
:.............
Ruangan
: .............
Tanggal : .............
Jumlah perawat : .............
Jumlah pasien : .............
WAKTU
KEGIATAN
Operan (Pre Conference),
Mengecek SDM, fasilitas, pasien
07.30
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
08.00

09.00

Mengecek kebutuhan pasien ( pemeriksaan, kondisi, dll.)


Melakukan interaksi dengan pasien baru/pasien yang memerlukan perhatian
khusus
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
Melakukan supervisi kepada ketua tim
Ketua tim I

10.00

: ...............................(nama)

Tindakan : ..................................................................................................
Ketua tim II : ...............................(nama)
Tindakan : ..................................................................................................

11.00

Melakukan supervisi kepada perawat pelaksana


Perawat 1 :
Nama
: ..............................
Tindakan : ....................................................................................................
Perawat 2

Nama
: ..............................
Tindakan : .........................................
12.00

13.00

Hubungan dengan bagian lain terkait


Rapat-rapat terstruktur/insidentil
Mengecek ulang keadaan pasien, perawat, lingkungan yang belum teratasi
Mempersiapkan dan merencanakan kegiatan asuhan keperawatan untuk sore,
malam dan besok sesuai tingkat ketergantungan pasien
Istirahat
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

14.00

Operan
Post conference

36

2) Rencana Harian Ketua Tim


Isi rencana harian ketua tim antara lain adalah:
- penyelenggaraan asuhan keperawatan pada pasien di timnya,
- Melakukan

supervisi

perawat

pelaksana

untuk

menilai

kompetensi secara langsung dan tidak langsung, serta on the job


trainning yang dirancang,
- Kolaborasi dengan dokter atau tim kesehatan lainnya.
Ketua tim sebaiknya hanya dinas pagi, karena pada pagi hari
banyak kegiatan atau tindakan yang dilakukan dan merencanakan
kegiatan sore dan malam.
Tabel 2.2 : Rencana Harian Ketua Tim / Perawat Primer
RENCANA HARIAN KETUA TIM/PERAWAT PRIMER
Nama perawat:.........................Ruangan : .......................Tanggal : .............................
Nama Pasien :
1.......................... 4..........................
7..........................
2.......................... 5..........................
8..........................
3......................... 6..........................
9..........................
WAKTU
KEGIATAN
Operan
07.30
Pre Conference

08.00

Pasien 1 :....................................................................................... ( tindakan )


Pasien 2 :....................................................................................... ( tindakan )
Pasien 3 :....................................................................................... ( tindakan )
dst

09.00

Melakukan supervisi kepada perawat


Perawat I
: ....................................(nama)
Tindakan : ..................................................................................
Perawat II : ....................................(nama)
Tindakan : ..................................................................................

10.00

Memimpin terapi kelompok.


Pasien 1 :....................................................................................... ( tindakan )
Pasien 2 :....................................................................................... ( tindakan )

11.00

Pasien 3 :....................................................................................... ( tindakan )


dst

12.00
13.00
14.00

Istirahat
Dokumentasi dan supervisi pendokumentasian yang dibuat perawat
Operan

37

3) Rencana Harian Perawat Pelaksana

Isi rencana harian perawat pelaksana adalah tindakan keperawatan


untuk sejumlah klien yang dirawat pada shif dinasnya. Rencana
harian perawat pelaksana shif sore dan malam agak berbeda jika
hanya satu orang dalam satu tim maka perawat tersebut berperan
sebagai ketua tim dan perawat pelaksana sehingga tidak ada
kegiatan pre dan post conference. Perawat pelaksana akan membuat
rencana yang ditujukan pada tindakan keperawatan untuk sejumlah
pasien yang dirawat pada shift dinasnya.
Rencana Catatan harian Perawat Pelaksana/Assosiet ( PP/PA ) pada
shift sore dan malam agak berbeda jika hanya 1 (satu) orang dalam
satu tim. Perawat tersebut akan berperan sebagai ketua tim dan
PA/PP, sehingga tidak ada kegiatan pre dan post conference.
Tabel 2.3 : Rencana Harian perawat pelaksana
RENCANA HARIAN PERAWAT PELAKSANA
Nama perawat:.........................Ruangan : .......................Tanggal : .............................
Nama Pasien :
1.......................... 4..........................
7..........................
2.......................... 5..........................
8..........................
WAKTU
KEGIATAN
Operan Pre Conference
07.30
13.30
20.30
Pasien 1 :............................................................... ( tindakan )
Pasien 2 :................................................................( tindakan )
08.00
15.00
22.00
Pasien 3 :................................................................( tindakan )
Pasien 6 :............................................................. ..( tindakan )
Pasien 7 :................................................................( tindakan )
09.00
16.00
23.00
Pasien 8 :............................................................... ( tindakan )
10.00

17.00

24.00

11.00

18.00

06.00

12.00
13.00

19.00
20.00

07.00

14.00

21.00

08.00

Pasien 1 :............................................................... ( tindakan )


Pasien 2 :................................................................( tindakan )
Pasien 3 :................................................................( tindakan )
Pasien 6 :............................................................. ..( tindakan )
Pasien 7 :................................................................( tindakan )
Pasien 8 :............................................................... ( tindakan )
Istirahat
Dokumentasi keperawatan
Operan (Post conference)

38

4) Penilaian Rencana harian perawat


Setiap ketua tim mempunyai instrumen dan mengisinya setiap hari.
Pada akhir bulan dapat dihitung presentasi pembuatan rencana
harian masing-masing perawat.
Tabel 2.4 : Dokumentasi pembuatan rencana harian perawat
no

Tanggal/bulan

nama perawat

1
2
3
4

Duki
Romi
Yulia
Saiful

3
-

dst

jml

Ket: () : perawat membuat rencana harian


(- ) : perawat tidak membuat rencana harian
(0) : perawat libur
Presentasi Rencana harian :

Jumlah RH yang dibuat


X 100%
Jumlah hari dinas pada bulan tersebut

Tabel 2.5 : Rekapitulasi Rencana Harian Perawat


Rekapitulasi Rencana Harian Perawat
Ruang : ............................................
No
Perawat
Jumlah
1
2
3

Kepala Ruangan
Ketua Tim
Perawat
Pelaksana
Rencana Tindak Lanjut :

Bulan : ................................................
Yang Membuat
%
Yang Tidak Membuat
Rencana Harian
Rencana Harian

39

b. Rencana Bulanan
Ketua tim dan kepala ruangan membuat rencana bulanan berhubungan
dengan peningkatan asuhan keperawatan dan pelayanan keperawatan.
a) Rencana Bulanan Kepala Ruangan
Setiap akhir bulan kepala ruangan melakukan evaluasi hasil ke
empat pilar atau nilai MPKP dan berdasarkan hasil evaluasi tersebut,
kepala ruangan akan membuat rencana tindak lanjut dalam rangka
peningkatan kualitas hasil. Dalam fungsi perencanaan, kepala
ruangan membuat laporan tentang evaluasi rencana harian yang
dibuat oleh ketua tim dan perawat pelaksana.
Kegiatan yang termasuk rencana bulanan karu
- Membuat jadual dan memimpin case conference
- Membuat jadual dan memimpin pendidikan kesehatan kelompok
keluarga
- Membuat jadual dinas
- Membuat jadual petugas TAK
- Membuat jadual memimpin rapat bulanan perawat
- Membuat jadual dan memimpin rapat tim kesehatan
- Membuat jadual supervisi dan penilaian kinerja ketua tim dan
perawat pelaksana
- Melakukan audit dokumentasi
- Membuat laporan bulanan

40
Tabel 2.6 : Contoh rencana bulanan kepala ruang
RENCANA BULANAN KARU
Bulan :
Senin

Selasa

rabu

kamis

Jum`at

sabtu

minggu

1
Rapat
Lap.
bulanan
Ketua Tim

2
Supervisi
Katim

3
Audit
dokumen

4
Penkes
keluarga

5
Supervisi
PA

6
Audit
dok

7
Dst.

Kepala Ruang

()

(.)

b) Rencana Bulanan Ketua Tim


Setiap akhir bulan ketua tim melakukan evaluasi tentang
keberhasilan kegiatan yang dilakukan didalam timnya yaitu askep
dan kinerja perawat pelaksana. Berdasarkan hasil tersebut, dibuat
rencana tindak lanjut untuk perbaikan pada bulan berikutnya. Ketua
tim membuat laporan evaluasi rencana kegiatan harian asuhan
keperawatan

yang

dilakukan

oleh

perawat

pelaksana

dan

melaporkan hasil audit asuhan keperawatan serta melakukan


perbaikan asuhan keperawatan dengan merencanakan diskusi
langsung.Kegiatan-kegiatan yang mencakup rencana bulanan katim
adalah:
- Mempersentasikan kasus dalam case conference
- Memimpin pendidikan kesehatan kelompok keluarga
- Melakukan supervisi perawat pelaksana
Tabel 2.7 : Contoh rencana bulanan kepala ruang
RENCANA BULANAN KATIM
Bulan :
Senin

Selasa

1
2
Rapat
Supervisi
ruangan
PA
Ketua Tim
()

rabu

kamis

Jum`at

sabtu

3
Supervisi
PA

4
Penkes
keluarga

5
6
Supervisi
Audit
PA
dok
Kepala Ruang
(.)

Minggu
7
Dst.

41

c. Rencana tahunan
Setiap akhir tahun kepala ruang melakukan evaluasi hasil kegiatan
dalam satu tahun yang dijadikan sebagai acuan rencana tindak lanjut
serta penyusunan rencana tahunan berikutnya.
Rencana kegiatan tahunan mencakup :
a) Menyusun laporan tahunan yang berisi tentang kinerja MPKP baik
proses kegiatan (aktifitas yang dilakukan dari 4 pilar praktek
profesioanal) serta evaluasi mutu pelayanan
b) Melaksanakan rotasi tim untuk penyegaran anggota masing-masing
tim
c) Penyegaran terkait dengan materi MPKP khusus kegiatan yang
masih rendah pencapaianya yang bertujuan mempertahankan
kinerja yang telah dicapai MPKP bahkan meningkatkanya dimasa
mendatang
d) Pengembangan SDM dalam bentuk rekomendasi peningkatan
jenjang karir perawat (pelaksana menjadi katim, katim menjadi
karu), rekomendasi untuk melajutkan pendidikan formal, membuat
jadual untuk mengikuti pelatihan-pelatihan.

42

B. Pengorganisasian
Pengorganisasin adalah rangkaian kegiatan manajemen untuk
menghimpun semua sumber daya (potensi) yang dimiliki oleh organisasi
dan memanfaatkanya secara efisien untuk mencapai tujuan organisasi
dengan mengintegrasikan semua sumber daya (potensi) yang dimiliki oleh
sebuah organisasi. Istilah organisasi mempunyai dua pengertian umum.
Pertama organisasi diartikan sebagai suatu lembaga atau kelompok
fungsional,

misalnya

sebuah

rumah

sakit,

puskesmas,

sebuah

perkumpulan, badan-badan pemerintahan dan lain sebagainya. Kedua,


merujuk pada proses pengorganisasian yaitu bagaimana pekerjaan diatur
dan dialokasikan di antara para anggota, sehingga tujuan organisasi itu
dapat tercapai secara efektif. Sedangkan organisasi itu sendiri diartikan
sebagai kumpulan orang dengan sistem kerjasama untuk mencapai tujuan
bersama. Dalam sistem kerjasama secara jelas diatur siapa menjalankan
apa, siapa bertanggung jawab atas siapa, arus komunikasi dan
memfokuskan sumber daya pada tujuan. Karakteristik sistem kerjasama
dapat dilihat, antara lain 1) Ada komunikasi antara orang yang
bekerjasama;

2)

Individu

dalam

organisasi

tersebut

mempunyai

kemampuan untuk bekerjasama; 3) Kerjasama itu ditujukan untuk


mencapai tujuan.
Pengorganisasian sebagai proses membagi kerja ke dalam tugas-tugas
itu kepada orang yang sesuai dengan kemampuannya, dan mengalokasikan
sumber daya manusia, serta mengkoordinasikannya dalam rangka
efektifitas pencapaian tujuan organisasi. Apabila serangkaian kegiatan
telah disusun dalam rangka mencapai tujuan organisasi, maka untuk

43

pelaksanaan kegiatan tersebut harus diorganisasikan. Agar organisasi


dapat berfungsi sebagai alat untuk mencapai tujuan secara efektif, maka
dalam fungsi organisasi harus terlihat pembagian tugas dan tanggung
jawab orang-orang atau karyawan yang akan melakukan kegiatan masingmasing.
Pengorganisasian

diruangan

perawatan

MPKP

menggunakan

pendekatan sistem/metode antara lain adalah pembuatan struktur


organisasi, daftar dinas dan daftar pasien.
1. Struktur organisasi
Pengorganisasian

diruangan

MPKP

menggunakan

pendekatan

sistem/metode penugasan tim. SDM perawat diorganisasikan dengan


menggunakan metode penugasan perawat primer dan tim keperawatan
yang dimodifikasi. Perawat dibagi dalam tim sesuai dengan jumlah
pasien diruangan. Jumlah pasien untuk tiap tim 8-10 orang, dan jumlah
perawat antara 6-10 orang, untuk itu akan dibuat struktur organisasi
daftar dinas dan daftar pasien.
Struktur organisasi Ruang MPKP menggunakan sistem penugasan Timprimer keperawatan. Ruang MPKP dipimpin oleh kepala ruang yang
membawahi dua atau lebih ketua tim. Ketua tim berperan sebagai
perawat primer membawahi beberapa perawat pelaksana yang
memberikan

asuhan

sekelompok klien

keperawatan

secara

menyeluruh

kepada

44

Gambar 2.1
Struktur Organisasi Ruangan A

Uraian tugas masing-masing personil diatas antara lain adalah :


a. Kepala ruangan
- Membuat rencana tahunan, bulanan, mingguan dan harian.
- Mengorganisir pembagian tim dan pasien
- Memberi pengarahan kepada seluruh kegiatan yang ada di ruangannya,
- Melakukan pengawasan terhadap seluruh kegiatan yang ada di
ruangannya,
- Memfasilitasi kolaborasi tim dengan anggota tim kesehatan yang
lainnya,
- Melakukan audit asuhan dan pelayanan keperawatan di ruangannya,
kemudian menindak lanjutinya,
- Mewakili MPKP dalam koordinasi dengan unit kerja lainnya,
b. Ketua tim/perawat primer:
- Membuat rencana tahunan, bulanan, mingguan dan harian.
- Mengatur jadual dinas timnya yang dikoordinasikan dengan kepala
ruangan,
- Melakukan pengkajian, perencanaan, pelaksanaan, evaluasi asuhan
keperawatan bersama-sama anggota timnya,
- Memberi pengarahan pada perawat pelaksana tentang pelaksanaan
asuhan keperawatan,
- Melakukan kolaborasi dengan tim kesehatan lainnya dalam pelaksanaan
asuhan keperawatan,

45

Melakukan audit asuhan keperawatan yang menjadi tanggungjawab


timnya,
Melakukan perbaikan pemberian asuhan keperawatan,

c. Uraian tugas perawat pelaksana:


- Membuat rencana harian asuhan keperawatan yang menjadi
tanggungjawabnya.
- Melaksanakan asuhan keperawatan dengan melakukan interaksi dengan
pasien dan keluarganya
- Melaporkan perkembangan kondisi pasien kepada ketua tim.

2. Daftar Dinas Ruangan disusun berdasarkan tim


Daftar dinas disusun berdasarkan tim, yang dibuat dalam 1 minggu
sehingga perawat sudah mengetahui dan mempersiapkan dirinya untuk
melakukan dinas. Pembuatan jadual dinas

perawat dilakukan oleh

kepala ruang pada hari terakhir minggu tersebut untuk jadual dinas
pada minggu berikutnya bekerja sama dengan ketua tim. Setiap tim
mempunyai anggota yang berdinas pada pagi, sore dan malam, dan
yang lepas dari dinas (libur) malam hari dan yang libur.
Tabel 2.8 : Contoh Jadwal Dinas Ruangan A
N
o
1.

Nama
Karu
Tim I
Katim
PA.1
PA.2
PA.3
PA.4
PA.5
Katim
PA.1
PA.2
PA.3
PA.4
PA.5
Pagi
Sore

Malam

Senin
P
P
M
S
M
S
P
P
M
S
M
S
L

Selasa

Rabu

Kamis

Jumat

Sabtu

Minggu

46

3. Daftar Pasien
Daftar pasien adalah daftar semua pasien yang menjadi tanggung jawab
tiap kelompok selama 24 jam. Secara individu, setiap pasien
mempunyai perawat yang bertanggung jawab secara total selama
dirawat dan juga setiap shift dinas. Hal ini menggambarkan tanggung
jawab dan tanggung gugat perawat atas asuhan keperawatan pasien
sehingga terwujudlah perawatan pasien yang holistik. Daftar pasien
juga memberi informasi bagi kolega kesehatan lain dan keluarga untuk
berkolaborasi tentang perkembangan dan perawatan pasien. Daftar
pasien ruangan diisi oleh katim sebelum operan dengan dinas
berikutnya.
Tabel 2.9 : Contoh daftar pasien di ruangan..A..
No

Nama
Pasien
TIM I
1. sinta
2.Alek
3.Ricak
4.Paijo
5.Paiman
6.Dewi

Dokter

Dr. Sri
Dr. Sri
Dr. Ria
Dr. Ari
Dr. Ria
Dr. Ria

Perawat
Primer /
Ketua
tim
Setiadi
Setiadi
Setiadi
Setiadi
Setiadi
Setiadi

PA/PP

Anton
Merina
Ja`far
Atus
Tono
Hari

22-10-09

23-10-09

24-10-09

Pagi

Sore

Malam

Anton*
Merina
Ja`far
Atus
Tono
Hari*

Anton
Merina*
Ja`far
Atus*
Tono
Hari

Anton
Merina
Ja`far*
Atus
Tono*
Hari

TIM II

Menurut jadual dinas tanggal 22 November 2009, dinas pagi Anton,


hari, mereka akan merawat pasien yang dialokasikan kepada mereka
serta pasien yang perawatnya dinas sore atau malam.

47

4. Klasifikasi Pasien
Pasien diklasifikasikan berdasarkan sistem klasifikasi yang dibagi
dalam tiga kelompok berdasarkan tingkat ketergantungan klien :
(1) Perawatan Total, yaitu klien memerlukan 7 jam perawatan
langsung per 24 jam
(2) Perawatan Parsial, yaitu klien memerlukan 4 jam perawatan
langsung per 24 jam
(3) Perawatan Mandiri, yaitu klien memerlukan

2 jam perawatan

langsung per 24 jam


Penerapan sistem klasifikasi pasien dengan tiga kategori di atas adalah
sebagai berikut:
1. Kategori I : Perawatan mandiri/self care
Kegiatan sehari-hari dapat dilakukan sendiri, penampilan secara
umum baik, tidak ada reaksi emosional, pasien memerlukan
orientasi waktu, tempat dan pergantian shift, tindakan pengobatan
biasanya ringan dan sederhana.
2. Kategori II : Perawatan sedang/partial/intermediate care
Kegiatan sehari-hari untuk makan dibantu, mengatur posisi waktu
makan, memberi dorongan agar mau makan, eliminasi dan
kebutuhan diri juga dibantu atau menyiapkan alat untuk ke kamar
mandi. Penampilan pasien sakit sedang. Tindakan perawatan pada
pasien ini monitor tanda-tanda vital, periksa urin reduksi, fungsi
fisiologis, status emosional, kelancaran drainase atau infus. Pasien
memerlukan bantuan pendidikan kesehatan untuk mendukung
emosi 5 10 menit/shift. Tindakan dan pengobatan 20 30
menit/shift atau 30 60 menit/shift dengan mengobservasi efek
samping obat atau reaksi alergi.

48

3. Kategori III : Perawatan total/intensive care


Kebutuhan sehari-hari tidak bisa dilakukan sendiri, semua dibantu
oleh perawat, penampilan sakit berat. Pasien memerlukan observasi
terus menerus.

Petunjuk penetapan jumlah berdasarkan derajat ketergantungan :


(1) Dilakukan 1 kali sehari pada waktu yang sama dan sebaliknya
dilakukan oleh perawat yang sama selama 22 hari.
(2) Setiap pasien dinilai berdasarkan kriteria klasifikasi pasien
(minimal memenuhi tiga kriteria)
(3) Kelompok pasien sesuai dengan klasifikasi tersebut dengan
memberi tanda tally (I) pada kolom yang tersedia sehingga dalam
waktu satu hari dapat diketahui berapa jumlah pasien yang ada
dalam klasifikasi minimal, parsial dan total.
(4) Bila hanya mempunyai satu kriteria dari hasil klasifikasi tersebut
maka pasien dikelompokan pada klasifikasi di atasnya.

49

Tabel 2.10 : Klasifikasi pasien berdasarkan derajat ketergantungan


Kriteria ketergantungan

Jumlah pasien perhari sesuai kriteria


3 4 5 6 7 8 9 10

dst

Perawatan minimal :
1. Kebersihan diri, mandi, ganti pakaian
dilakukan sendiri
2. Makan dan minum dilakukan sendiri
3. Ambulasi dengan pengawasan
4. Observasi tanda-tanda vital dilakukan
setiap shift
5. Pengobatan minimal, status psikologis
stabil
6. Pengobatan prosedur memerlukan
pengobatan
Perawatan parsial :
1.Kebersihan diri dibantu, makan dan
minum dibantu dilakukan sendiri
2.Observasi tanda-tanda vital setiap 4
Jam
3.Ambulasi dibantu, pengobatan lebih
dari sekali
4.Folley kateter, intake ouput dicatat
5.Pasien dengan pasang infus, persiapan
pengobatan memerlukan prosedur
Perawatan total :
1.Segalanya diberi bantuan
2.Posisi yang diatur, observasi tandatanda vital setiap 2 jam
3.Makan memerlukanNGT, inravena
terapi
4. Pemakaian suction
5. Gelisah/disorientasi
Jumlah total pasien per hari

Dalam satu penelitian Douglas (1975, dalam Sudarsono, 2000) tentang jumlah
tenaga perawat di rumah sakit, didapatkan jumlah perawat yang dibutuhkan
pada pagi, sore dan malam tergantung pada tingkat ketergantungan pasien
seperti pada tabel berikut.

50
Tabel 2.11 : Jumlah tenaga perawat yang dibutuhkan pada suatu ruang
JUML
AH
PASIE
N

KLASIFIKASI PASIEN
Pagi

0.17

0.14

0.10

PARSIAL
sian
mala
g
m
0.27
0.15
0.07

0.34

0.28

0.20

0.54

0.30

0.51

0.48

0.30

0.18

0.45

MINIMAL
siang malam

pagi

pagi

TOTAL
siang
malam

0.36

0.30

0.20

0.14

0.72

0.60

0.40

0.21

1.08

0.90

0.60

dst

Dari tabel diatas, dapat diambil contoh :


Suatu ruang rawat dengan 22 pasien (3 pasien dengan perawatan minimal, 14
pasien dengan perawat intermediet dan 5 pasien dengan perawatan total),
maka jumlah perawat yang dibutuhkan:
a. Dinas pagi :
3 x 0,17
= 0,51
14 x 0.27
= 3,78
5 x 0,36
= 1,90
Jumlah
6,90 6 orang
b. Dinas siang
3 x 0,14
= 0,42
14 x 0.15
= 2.10
5 x 0,30
= 1,50
Jumlah
4,02 4 orang
c. Dinas malam
3 x 0,10
= 0,30
14 x 0.07
= 0,98
5 x 0,20
= 1,00
Jumlah
2,26 2 orang

Berdasarkan perhitungan diatas diketahui bahwa total jumlah


kebutuhan perawat untuk dinas pagi, sore dan malam sebanyak 12
orang.
Pada ruang MPKP, penetapan jumlah perawat dilakukan dengan
menghitung jumlah pasien berdasarkan derajat ketergantungan selama 1
(satu bulan) dan jumlah perawat yang dibutuhkan untuk setiap hari.
Penetapan satu bulan diharapkan sudah dapat mencerminkan perubahan

51

jumlah dan variasi pasien di ruang rawat tersebut. Kepala ruangan


mengalokasikan setiap pasien baru pada tim tertentu dengan
mempertimbangkan beban kerja tim tersebut. Beban kerja dapat terkait
dengan jumlah pasien dan tingkat ketergantungan pasien.
Tabel 2.13 : Perkiraan Jumlah Kebutuhan Perawat Di ruang berdasarkan
Klasifikasi Pasien
Kualifikasi

Ha
ri
ke
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22

Min
12
14
11
9
12
13
11
8
9
12
13
13
14
9
12
16
13
15
12
9
8
9

Int
Total
9
6
8
3
9
5
11
7
12
8
6
11
7
11
10
11
9
11
7
9
7
8
7
7
4
6
10
8
8
9
6
7
9
6
9
6
8
9
6
14
9
10
12
7
Rata - rata

Jumlah
pasien
27
25
25
27
30
30
29
29
29
28
28
27
24
27
29
29
28
30
29
29
27
28

Jumlah kebutuhan
perawat
Pagi
6.63
5.62
6.05
7.02
7.44
7.90
7.70
8.02
7.92
7.17
6.98
6.62
5.62
7.11
7.44
6.68
6.80
7.40
7.40
8.19
7.39
7.29
7.11

Sore
4.83
3.06
4.39
5.01
5.28
6.02
5.89
5.92
5.91
5.88
5.27
4.97
4.36
5.16
5.58
5.84
4.97
5.25
5.58
6.36
5.47
5.16
5.28

Ket.

Malam
3.30
2.56
2.73
3.07
3.24
3.92
3.79
3.70
3.73
3.49
3.39
3.19
2.88
3.10
3.56
3.42
3.06
3.30
3.56
4.12
3.43
3.14
3.35

Dari tabel diatas, dengan kapasitas tempat tidur 32 buah, diperlukan perawat
sebagai berikut :
Jumlah kebutuhan perawat setiap hari
= 7.11 + 5.28 + 3.35
= 15.74 16 orang
Libur/cuti
= 5 orang
Jumlah tenaga yang dibutuhkan
= 16 + 5 = 21 orang + kepala
ruangan + 4 orang perawat
primer
= 26 orang

52

C. Pengarahan

Pengarahan adalah proses memberikan bimbingan kepada staff agar


mereka mampu bekerja secara optimal dalam melaksnaakan tugastugasnya sesuai dengan ketrampilan yang mereka miliki. Pengarahan ini
termasuk didalamnya adalah kejelasan komunikasi, pengembangan
motivasi yang efektif. Pelaksanaan (actuating) merupakan fungsi yang
paling fundamental dalam manajemen, karena merupakan pengupayaan
berbagai jenis tindakan itu sendiri, agar semua anggota kelompok mulai
dari tingkat teratas sampai terbawah, berusaha mencapai sasaran organisasi
sesuai rencana yang telah ditetapkan semula, dengan cara terbaik dan
benar.

Memang

diakui

bahwa

usaha-usaha

perencanaan

dan

pengorganisasian bersifat vital, tetapi tidak akan ada output konkrit yang
akan dihasilkan sampai kita mengimplementasi aktivitas-aktivitas yang
diusahakan dan yang diorganisasi. Untuk maksud itu maka diperlukan
tindakan pengawasan (actuating) atau usaha untuk menimbulkan action.
Pengarahan diruang perawatan dapat dilakukan dalam beberapa
kegiatan yaitu program motivasi, manajemen konflik, pendelegasian,
supervisi dan komunikasi efektif
1) Program motivasi
Program motivasi dimulai dengan membudayakan cara berfikir positif
bagi setiap SDM dengan mengungkapkannya melalui pujian
(reinforcement) pada setiap orang yang bekerja bersama-sama.
Kebersamaan dalam mencapai visi, dan misi merupakan pendorong
kuat untuk fokus pada potensi masing-masing anggota.

53

2) Manajemen konflik,
MPKP

merupakan

pendekatan

baru,

maka

kemungkinan

menimbulkan konflik yang disebabkan oleh persepsi, pandangan dan


pendapat yang berbeda. Untuk itu dilakukan pelatihan tentang sistem
pelayanan dan asuhan keperawatan bagi semua SDM yang ada
(MPKP).

Selain

itu

dalam

implementasi

MPKP,

Kepala

subdepartemen keperawatan (Kasubdepwat), kepala ruangan (kalak)


dan katim agar melakukan komunikasi, informasi dan edukasi (KIE)
untuk mencegah dan menyelesaikan konflik. Komunikasi yang
terbuka diarahkan kepada penyelesaian konflik dengan win-win
solution.
3) Supervisi
Pengawasan

merupakan

hal

yang

penting

dilakukan

untuk

memastikan pelayanan dan asuhan keperawatan berjalan sesuai


standar mutu yang ditetapkan. Pelayanan tidak diartikan sebagai
pemeriksaan dan mencari kesalahan, tetapi lebih pada pengawasan
partisipatif yaitu perawat yang mengawasi pelaksanaan kegiatan
memberikan penghargaan pada pencapaian atau keberhasilan dan
memberi jalan keluar pada hal-hal yang belum terpenuhi. Dengan
demikian pengawasan mengandung makna pembinaan.
Pengawasan dapat dilakukan secara langsung dan tidak langsung.
Pengawasan langsung dilakukan saat tindakan atau kegiatan sedang
berlangsung, misalnya perawat pelaksanan sedang melakukan ganti
balutan, maka katim mengobservasi tentang pelaksanaan dengan
memperhatikan apakah standar kerja dijalankan. Pengawasan terkait
pula dengan kinerja dan kompetisi perawat, yang akan berguna dalam

54

program jenjang karir perawat bersangkutan. Pengawasan tidak


langsung

dilakukan

melalui

pelaporan

atau

dokumen

yang

menguraikan tindakan dan kegiatan yang telah dilakukan.


Pengawasan

biasanya

dilakukan

oleh

perawat

yang

lebih

berpengalaman, ahli atau atasan kepada perawat dalam pelaksanaan


kegiatan atau tindakan. Agar hasil pengawasan dapat ditindaklanjuti
maka sebaliknya disediakan instrumen pengawasan. Tindak lanjut
dapat

berupa

penghargaan,

penambahan

pengetahuan

atau

keterampilan, promosi untuk tahap kemampuan lanjutan. Pelaksanaan


pengawasan dapat direncanakan harian, mingguan, bulanan, atau
tahunan dengan fokus yang telah ditetapkan.
Di ruang rawat pengawasan dilakukan kepada kepala ruangan, ketua
tim dan perawat pelaksana. Pengawasan terhadap kepala ruangan
dilakukan oleh kasubdepwat. Pengawasan terhadap ketua tim
dilakukan oleh kasubdepwat, dan kepala ruangan. Pengawasan
terhadap perawat pelaksana dilakukan oleh kasubdepwat, kepala
ruangan dan katim.
Supaya hasil pengawasan dapat ditindaklanjuti maka sebaliknya
disediakan instrumen pengawasan. Tindak lanjut dapat berupa
penghargaan, penambahan pengetahuan atau keterampilan, promosi
untuk tahap kemampuan lanjutan. Pelaksanaan pengawasan dapat
direncanakan harian, mingguan, bulanan, atau tahunan dengan fokus
yang telah ditetapkan.
Di ruang rawat pengawasan dilakukan kepada kepala ruangan, ketua
tim dan perawat pelaksana. Pengawasan terhadap kepala ruangan

55

dilakukan oleh kasubdepwat. Pengawasan terhadap ketua tim


dilakukan oleh kasubdepwat, dan kepala ruangan. Pengawasan
terhadap perawat pelaksana dilakukan oleh kasubdepwat, kepala
ruangan dan katim.
Diruang MPKP supervsi berjenjang dilakukan sebagai berikut :
- Kepala seksi keperawatan atau konsultan melakukan pengawasan
terhadap kepala ruangan, ketua tim dan perawat pelaksana
- Kepala ruangan melakukan pengawasan terhadap ketua tim dan
perawat pelaksana
- Ketua tim melakukan pengawasan terhadap perawat pelaksana
Materi supervise disesuaikan dengan uraian tugas dari masing-masing
staf perawat yang disupervisi. Untuk kepala ruang materi supervisi
adalah kemampuan manajerial dan kemampuan asuhan keperawatan.
Ketua tim supervise terkait dengan kemampuan pengelolahan di
timnya dan kemampuan asuhan keperawatan, sedangkan untuk
perawat pelaksana disupervisi terkait dengan kemampuan asuhan
keperawatan yang dilaksanakan. Agar supervise dapat menjadi alat
pembinaan dan tidak menjadi momok bagi staff maka perlu disusun
standart dan jadual pasti dalam supervise.Untuk evaluasi fungsi
pengarahan ini, kepala ruangan menyusun rencana terhadap ketua tim
dan perawat pelaksana sebagai rencana bulanan.

56

4) Pendelegasian
Pendelegasian adalah melakukan pekerjaan melalui orang lain agar
aktifitas organisasi tetap berjalan. Pendelegasian dilaksanakan melalui
proses sebagai berikut :
a) Buat rencana tugas yang perlu dituntaskan
b) Identifikasi ketrampilan dan tingkat pendidikan yang diperlukan
untuk melaksanakan tugas
c) Pilih orang yang mampu melaksanakan tugas yang didelegasikan
d) Komunikasikan dengan jelas apa yang akan dikerjakan dan apa
tujuaanya
e) Buat batasan waktu dan monitor penyelesaian tugas
f) Jika bawahan tidak mampu melaksanakan tugas karena
menghadapi masalah tertentu, manajer harus bisa menjadi model
peran dan menjadi narasumber

untuk menyelesaikan masalah

yang etrjadi
g) Evaluasi kinerja setelah tugas selesai
h) Pendelegasian terdiri dari tugas dan kewenangan

Penerapan delegasi di MPKP dalam bentuk pendelegasian tugas oleh


kepala ruangan kepada ketua tim dan ketua tim kepeda perawat
pelaksana. Pendelegasian dilakukan melalui mekanisme pelimpahan
tugas dan wewenang.

Pendelegasian tugas dilakukan secara berjenjang yang penerapanya


dibagi menjadi 2 jenis, yaitu pendelegasian terencana dan
pendelegasian insidentil.

57

a) Pendelegasian terencana adalah pendelegasian yang secara


otomatis terjadi sebagai konsekuensi sistem penugasan yang
diterapkan diruang MPKP. Bentuknya antara lain adalah :
- Pendelegasian tugas kepala ruangan kepada ketua tim untuk
menggantikan tugas sementara

tugas kepala ruang karena

alasan tertentu
- Pendelegasian tugas kepala ruangan kepada penanggung jawab
shif
- Pendelegasian ketua tim kepada perawat pelaksana dalam
pelaksanaan tindakan keperawatan yang telah direncanakan.
b) Pendelegasian insidentil, yang terjadi apabila salah satu personil
ruang MPKP berhalangan hadir , sehingga pendelegasian tugas
harus dilakukan. Dalam hal ini yang mengatur

pendelegasian

adalah kepala seksi perawatan, kepala ruangan, ketua tim atau


penanggung jawab shif dan tergantung pada personil yang
berhalangan.
Mekanisme yang dilakukan adalah sebagai berikut :
- Bila kepala ruangan berhalangan, kepala seksi menunjuk salah
satu ketua tim untuk menggantikan tugas kepala ruang
- Bila ketua tim berhalangan hadir, maka kepala ruangan
menunjuk salah satu anggota tim (perawat pelaksana)
menjalankan tugas ketua tim
- Bila ada perawat pelaksana yang berhalangan hadir, sehingga
satu tim kekurangan personil maka kepala ruangan berwenang
memindahkan perawat pelaksana dari tim lain masuk tim yang
kekurangan personiltersebut atau katim melimpahkan pasien
kepada perawat pelaksana yang hadir.

58

Prinsip pendelegasian tugas di MPKP antara lain adalah :


- Pendelegasian tugas harus menggunakan format pendelegsaian
- Personil yang menerima pendelegasian adalah personel yang
berkompetemn dan setara dengan kemampuan yang digantikan
tugasnya
- Uraian tugas yang didelegasikan

harus dijelaskan secara

verbal, terinci dan tertulis


- Pejabat yang mengatur pendelegasian wajib memonitor
pelaksanaan tugas dan menjadi rujukan bila ada kesulitan yang
dihadapi
- Setelah selesai pendelegasian

dilakukan serah terima tugas

yang sudah dilaksanakan dan hasilnya

59
Tabel 2.13: Contoh lembar pendelegasian
Surat Pendelegasian tugas
Yang Bertanda tangan dibawah ini :
Nama
:
Nip.
:
Unit Kerja :
Jabatan
:
Menyatakan tidak dapat melaksanakan tugas sebagai . pada
hari, tanggal..
Demi kelancaran pelaksanaan tugas tersebut, saya mendelegasikan
pelaksanaan tugas beserta kewenanganya kepada :
Nama
Nip.
Unit Kerja
Jabatan

:
:
:
:

Demikian surat pendelegasian ini saya buat dengan sungguh-sungguh


Jakarta, .
Yang Mendelegasikan

(.)

tugas Penerima delegasi

(..)

5) Komunikasi efektif
Berkomunikasi merupakan salah satu fungsi pokok manajemen khususnya
pengarahan. Setiap orang berkomunikasi

dalam suatu organisasi,

komunikasi yang kurang baik dapat mengganggun kelancaran organisasi


dalam mencapai tujuan.
Beberapa bentuk komunikasi diruang MPKP antara lain adalah operan, pr
conferen dan post conferen:
a) Operan
Operan merupakan teknik atau cara untuk menyampaikan dan menerima
sesuatu (laporan) yang berkaitan dengan keadaan klien atau komunikasi
dan serah terima antara shift pagi, sore dan malam. Operan dinas pagi ke

60

dinas sore dipimpin oleh kepala ruangan, sedangkan operan dinas sore ke
dinas malam langsung dipimpin oleh penanggung jawab tim sore ke
penanggung jawab tim malam.
Tujuan operan pasien menurut Taylor (1993) adalah untuk mendapatkan
informasi yang dapat membantu untuk menetapkan rencana perawatan
pasien, mengevaluasi intervensi keperawatan, memberi kesempatan pada
pasien

untuk

mendiskusikan

tentang

perawatan

yang

diberikan

kepadanya, serta membantu menentukan prioritas diagnosa dan tujuan


dari perawatan yang diberikan. Dalam operan diterangkan tentang asuhan
keperawatan yang telah diberikan oleh perawat yang telah selesai tugas.
Operan ini harus dilakukan seefektif mungkin dengan menjelaskan secara
sinkat, jelas dan lengkap tentang tindakan mandiri perawat, tindakan
kolaboratif yang sudah dilakukan atau belum dan perkembangan klien
saat itu.
Tabel 2.14 : Pedoman operan antar shif
Waktu kegiatan
Tempat
Penanggung
jawab
Kegiatan

PEDOMAN OPERAN
: awal pergantian shif
: Nursing station/kantor perawat
: Kepala ruang
:
1. Karu/Pj shift membuka acara dengan salam
2. Katim/Pj Tim mengoperkan :
- Kondisi/keadaan pasien (dx perawatan, tindakan yang
sudah dilaksanakan, hasil asuhan)
- Tindak lanjut untuk shif berikutnya
3. Perawat shif berikutnya mengklarifikasi penjelasan yang
sudah disampaikan
4. Karu memimpin Ronde kekamar pasien
5. Karu merangkum informasi operan, memberikan saran
tindak lanjut
6. Karu memimpin doa bersama dan menutup acara
7. Bersalaman

61

b) Pre conferen
Pre conference, yaitu komunikasi katim dan perawat pelaksana
setelah selesai operan yang dipimpin oleh katim atau penanggung
jawab tim. Isi pre conference adalah rencana tiap perawat (rencana
harian) dan tambahan rencana dari katim atau PJ tim. Isi post
conference adalah hasil asuhan keperawatan tiap perawat dan hal
penting untuk operan (Keliat, 2000).
Tabel 2.15: Pedoman pre conferen
Waktu kegiatan
Tempat
Penanggung
jawab
Kegiatan

PEDOMAN PRE CONFERENT


: Setelah operan
: Meja masing-masing tim
: Ketua tim
:
1. Karu/Pj shift membuka acara
2. Katim menanyakan rencana harian masing-masing perawat
pelaksana
3. Katim memberikanmasukan dan tindak lanjut terkait
dengan asuhan yang diberikan saat itu
4. Katim memberikan reinforcemen
5. Katim menutup acara

c) Post conferen
Post conference, yaitu komunikasi katim dan perawat pelaksana
tentang hasil kegiatan sepanjang shif dan sebelum operan. Isi post
conference adalah hasil asuhan keperawatan tiap perawat dan hal
penting untuk operan (Keliat, 2000).

62

Tabel 2.16 : Pedoman pre conferen


Waktu kegiatan
Tempat
Penanggung
jawab
Kegiatan

PEDOMAN PRE CONFERENT


: Sebelum operan ke dinas berikut
: Meja masing-masing tim
: Ketua tim
:
1. Karu/Pj shift membuka acara
2. Katim menanyakan hasil asuhan masing-masing pasien
3. Katim menanyakan kendala dalam asuhan yang telah
diberikan
4. Katim menanyakan tindak lanjut asuhan pasien yang
harus dioperkan kepada perawat shif berikutnya
5. Katim menutup acara

d) Ronde Keperawatan
Suatu kegiatan yang bertujuan untuk mengatasi masalah
keperawatan klien yang dilaksanakan oleh perawat, dengan
melibatkan klien untuk mermbahas dan melaksanakan asuhan
keperawatan oleh ketua Tim atau penanggung jawab jaga dengan
melibatkan seluruh anggota tim.
Karakteristik pelaksanan ronde keperawatan antara lain:
- Klien dilibatkan secara langsung
- Klien merupakan fokus kegiatan
- Perawat pelaksana, perawat primer dan konsuler melakukan
diskusi bersama
- Kosuler memfasilitasi kreatifitas
- Konsuler membantu mengembangkan kemampuan perawat
asosiet, perawat primer untuk meningkatkan kemampuan dalam
mengatasi masalah

63

Tujuan :
- menumbuhkan cara berfikir secara kritis
- Menumbuhkan pemikiran tentang tindakan keperawatan yang
berasal dari masalah klien
- Meningkatkan vadilitas data klien
- Menilai kemampuan justifikasi
- Meningkatkan kemampuan dalam menilai hasil kerja
- Meningkatkan

kemampuan

untuk

memodifikasi

rencana

perawatan.

Peran perawat primer dan perawat pelaksana dalam


menjalankan pekerjaannya perlu adanya sebuah peranan
yang bisa untuk memaksimalkan keberhasilan yang bisa
disebutkan antara lain :
- Menjelaskan keadaan dan data demografi klien
- Menjelaskan masalah keperawatan utama
- Menjelaskan intervensi yang belum dan yang akan dilakukan
- Menjelaskan tindakan selanjutnya
- Menjelaskan alasan ilmiah tindakan yang akan diambil
Peran perawat primer lain dan atau konsuler
- Memberikan justifikasi
- Memberikan reinforcement
- Menilai kebenaran dari suatu masalah, intervensi keperawatan
serta tindakan yang rasional
- Mengarahkan dan koreksi
- Mengintegrasikan teori dan konsep yang telah dipelajari

64

D. Fungsi Pengendalian
Pengendalian (controlling) adalah proses untuk mengamati secara
terus-menerus

pelaksanaan rencana kerja

yang sudah disusun dan

mengadakan koreksi terhadap penyimpangan yang terjadi. Pengawasan


(controlling) dapat dianggap sebagai aktivitas untuk menemukan,
mengoreksi penyimpangan-penyimpangan penting dalam hasil yang
dicapai dari aktivitas-aktivitas yang direncanakan. Adalah wajar jika
terjadi kekeliruan-kekeliruan tertentu, kegagalan-kegagalan dan petunjukpetunjuk yang tidak efektif hingga terjadi penyimpangan yang tidak
diinginkan dari pada tujuan yang ingin dicapai.
Pengawasan dalam arti manajemen yang diformalkan tidak akan eksis
tanpa

adanya

perencanaan,

pengorganisasian

dan

penggerakan

sebelumnya. Pengawasan bisa berjalan secara efektif diperlukan beberapa


kondisi yang harus diperhatikan yaitu:
1. Pengawasan harus dikaitkan dengan tujuan, dan kriteria yang
dipergunakan dalam system Pelayanan kesehatan, yaitu relevansi,
efektivitas, efisiensi, dan produktivitas.
2. Agar standar pengawasan berfungsi efektif maka harus dipahami dan
diterima oleh setiap anggota organisasi sebagai bagian integral,
misalnya sistem standar kendali mutu harus dianggap normal dan
perlu.
3. Sulit, tetapi standar yang masih dapat dicapai harus ditentukan.
Ada dua tujuan pokok, yaitu: (1) untuk memotivasi, dan (2) untuk
dijadikan patokan guna membandingkan dengan prestasi. Artinya jika
pengawasan ini efektif akan dapat memotivasi seluruh anggota untuk
mencapai

prestasi

yang

tinggi.

Karena

tantangan

biasanya

65

menimbulkan berbagai reaksi, maka daya upaya untuk mencapai


standar yang sulit mungkin dapat membangkitkan semangat yang lebih
besar untuk mencapainya daripada kalau yang harus dipenuhi itu hanya
standar yang mudah. Namun demikian, jika terget terlampau tinggi atau
terlalu sulit kemungkinan juga akan menimbulkan patah semangat.
Oleh karena itu tidak menetapkan standar yang terlampau sulit
sehingga bukan meningkatkan prestasi, malah menurunkan prestasi
4. Pengawasan hendaknya disesuaikan dengan sifat dan kebutuhan
organisasi. Di sini perlu diperhatikan pola dan tata organisasi, seperti
susunan, peraturan, kewenangan dan tugas-tugas yang telah
digariskan dalam uraian tugas (job discription).
5. Banyaknya pengawasan harus dibatasi. Artinya jika pengawasan terhadap
karyawan terlampau sering, ada kecenderungan mereka kehilangan
otonominya dan dapat dipersepsi pengawasan itu sebagai pengekangan.
6. Sistem pengawasan harus dikemudi (steering controls) tanpa
mengorbankan otonomi dan kehormatan manajerial tetapi
fleksibel, artinya sistem pengawasan menunjukkan kapan, dan dimana
tindakan korektif harus diambil.
7. Pengawasan hendaknya mengacu pada tindakan perbaikan, artinya tidak
hanya mengungkap penyimpangan dari standar, tetapi penyediaan
alternatif perbaikan, menentukan tindakan perbaikan.
8. Pengawasan hendaknya mengacu pada prosedur pemecahan masalah,
yaitu: menemukan masalah, menemukan penyebab, membuat rancangan
penanggulangan, melakukan perbaikan, mengecek hasil perbaikan,
mengecek timbulnya masalah yang serupa.

66

Dalam

bidang

keperawatan

pengendalian

merupakan

upaya

mempertahankan mutu, kualitas atau standar. Output (hasil) dari suatu


pekerjaan dikendalikan agar memenuhi keinginan (standar)yang telah
ditetapkan. Pengendalian difokuskan pada proses yaitu pelaksanaan asuhan
keperawatan dan pada output (hasil) yaitu kepuasan pelanggan, keluarga,
perawat dan dokter. Indikator mutu yang merupakan output adalah BOR,
LOS, TOI, dan Audit dokumentasi keperawatan. Kepala ruangan akan
membuat laporan hasil kerja bulanan tentang semua kegiatan yang
dilakukan (proses evaluasi = audit proses) terkait dengan MPKP. Data
tentang indikator mutu dapat bekerjasama dengan tim rumah sakit atau
ruangan membuat sendiri.

Audit dokumentasi keperawatan dilakukan

pada rekam medik yang pulang atau yang sedang dirawat lalu dibuat
rekapitulasinya untuk ruangan. Survey masalah pasien yang diambil dari
pasien baru yang dirawat pada bulan yang bersangkutan

untuk

menganalisa apakah ada masalah baru yang belum dibuat standar


asuhannya. Ketua tim akan memberi kontribusi data yang dibutuhkan oleh
kepala ruangan dalam menilai pencapaian kegiatan MPKP.
Langkah-langkah yang harus dilakukan

dalam pengendalian /

pengontrolan meliputi :
1) Menetapkan standart dan menetapkan metode mengukur prestasi
kerja
2) Melakukan pengukuran prestasi kerja
3) Menetapkan apakah prestasi kerja sesuai dengan standart
4) Mengambil tindakan korektif

67

Peralatan atau instrument dipilih untuk mengumpulkan bukti dan


untuk menunjukkan standart yang telah ditetapkan atau tersedia. Audit
merupakan penilaian pekerjaan yang telah dilakukan.
Terdapat tiga katagori audit keperawatan, yaitu :
1) Audit struktur
Berfokus pada sumber daya manusia, lingkungan perawatan, termasuk
fasilitas fisik, peralatan, organisasi, kebijakan, prosedur, standart, SOP
dan rekam medic, pelanggan (internal maupun external). Standart dan
indikator diukur dengan mengunakan cek list.
2) Audit proses
Merupakan pengukuran pelaksanaan pelayanan keperawatan apakah
standar keperawatan tercapai. Pemeriksaan dapat bersifat retrospektif,
concurrent, atau peer review. Retrospektif adalah audit dengan
menelaah

dokumen

pemeriksaan

pelaksanaan

asuhan

keperawatan

melalui

dokumentasi. Concurent adalah mengobservasi saat

kegiatan keperawatan sedang berlangsung. Peer review adalah umpan


balik sesame anggota tim terhadap pelaksanaan kegiatan.
3) Audit hasil
Audit hasil adalah produk kerja yang dapat berupa kondisi pasien,
kondisi SDM, atau indikator mutu. Kondisi pasien dapat berupa
keberhasilan pasien dan kepuasan. Kondisi SDM dapat berupa
efektifitas dan efisiensi serta kepuasan. Untuk indikator mutu berupa
BOR, ALOS, TOI, angka infeksi nosokomial dan angka dekubitus.

68

Pada pelaksanaan MPKP kegiatan pengendalian diterapkan


dalam bentuk kegiatan pengukuran :
1) Indikator mutu umum
a) Penghitungan lama hari rawat (BOR)
BOR (bed occupancy rate) adalah prosentase pemakaian tempat tidur
pada satu satuan waktu tertentu. Indikator ini memberikan gambaran
tinggi rendahnya tingkat pemanfaatan

tempat tidur rumah sakit.

Standar internasional BOR dianggap baik adalah 80 90 %. Standar


nasional BOR adalah 70-80 %.
Rumus penghitungan BOR :

Rumus :

Jumlah hari perawatan


Jumlah tempat tidur X jumlah hari persatuan
waktu

X 100 % :

Keterangan :
- Jumlah hari perawatan adalah jumlah total pasien dirawat dalam satu hari
kali jumlah hari dalam satu satuan waktu
- Jumlah hari persatuan waktu, jika diukur persatu bulan maka jumlahnya
28-31 hari, tergantung jumlah hari dalam bulan tersebut

b) Penghitungan rata-rata lama dirawat (ALOS)


ALOS (average length of stay) adalah rata-rata lama rawat seorang
pasien. Indikator ini disamping memberikan gambaran tingkat
efisiensi, juga dapat memberikan gambaran mutu pelayanan. Secara
umum ALOS ideal 6-9 hari.
Rumus penghitungan ALOS :
Rumus :

Jumlah hari perawatan pasien keluar


Jumlah pasien keluar (hidup + mati)

X 100 % :

Keterangan :
-

Jumlah hari perawatan pasien keluar adalah jumlah hari perawatan pasien
keluar hidup atau mati dalam satu periode waktu
Jumlah pasien keluar (hidup + mati) adalah jumlah pasien yang pulang
atau meninggal dalam satu periode tertentu

69

c) Penghitungan lama tempat tidur tidak terisi (TOI)


TOI (turn over interval) adalah rata-rata hari tempat tidur tidak
ditempati dari saat diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini
dapat memberikan

gambaran tingkat efisiensi penggunaan

tempat tidur. Idealnya tempat tidur kosong 1-3 hari.


Rumus penghitungan TOI :
Rumus :

(Jumlah TT x hari) hari perawatan RS


Jumlah pasien keluar (hidup + mati)

X 100 % :

Keterangan :
-

Jumlah TT : jumlah total kapasitas tempat tidur yang dimiliki


Hari perawatan :jumlah total hari perawatan pasien yang keluar hidup
dan mati
Jumlah pasien keluar (hidup + mati) adalah jumlah pasien yang
dimutasikan keluar baik pulang, lari atau meninggal

2) Indikator mutu khusus


a) Kejadian infeksi nosokomial
Angka infeksi nosokomial adalah jumlah pasien infeksi yang
didapat atau muncul selama dalam perawatan dirumah sakit.
b) Kejadian cedera
Angka cedera adalah jumlah pasien yang mengalami luka
selama dalam perawatan yang disebabkan karena tindakan
jatuh, fiksasi dan lainnya. Indikator ini dapat menggambarkan
mutu pelayanan yang diberikan pada pasien. Idealnya tidak ada
kasus pasien yang cedera

70

3) Kondisi pasien
a) Audit dokumentasi asuhan keparawat
Audit dokumentasi keperawatan dilakukan pada rekam medik
yang

pulang

atau

yang

sedang

dirawat

lalu

dibuat

rekapitulasinya untuk ruangan. Survey masalah pasien yang


diambil dari pasien baru yang dirawat pada bulan yang
bersangkutan untuk menganalisa apakah ada masalah baru
yang belum dibuat standar asuhannya. Ketua tim akan
memberi kontribusi data yang dibutuhkan oleh kepala ruangan
dalam menilai pencapaian kegiatan MPKP.
b) Survey masalah baru
Survey masalah keperawatan adalah survey dengan standart
Nanda untuk pasien baru opname yang dilakukan untuk satu
periode waktu tertentu (satu bulan).
c) Kepuasan pasien dan keluarga
Kepuasan pelanggan adalah tingkat keadaan yang dirasakan
seseorang yang merupakan hasil dari membandingkan
penampilan atau outcome produk yang dirasakan dalam
hubungannya dengan harapan seseorang. Survey kepuasan
yang dilakukan diruang MPKP adalah kepuasan pasien,
keluarga, perawat dan tenaga kesehatan lain.
4) Kondisi SDM
- Kepuasan tenaga kesehatan (perawat dan dokter)
- Penilaian kinerja perawat

71

Keempat fungsi manajemen ini merupakan suatu rangkaian

(proses)

kegiatan yang berhubungan satu sama lain. Jika tujuan organisasi belum
tercapai atau masih ada kesenjangan pihak manajemen harus mampu
menganalisa kembali kelemahan pelaksanaan salah satu atau beberapa
fungsi manajemen. Untuk itu fungsi manajemen ini memerlukan
perumusan standar unjuk kerja yang jelas yang digunakan untuk menilai
hasil kegiatan staff atau unit kerja. Apakah ada penyimpangan dan jika ada
penyimpangan kegiatan manajerial ditujukan untuk melakukan koreksi
terhadap penyimpangan yang telah terjadi.

Bagan 1
Hubungan antara fungsi-fungsi manajemen

72

DAFTAR RUJUKAN

Depkes RI, (2001). Standart Manajemen Pelayanan Keperawatan dan Kebidanan di


Sarana Kesehatan, Jakarta Direktorat Pelayanan Keperawatan Depkes RI
Depkes RI, (2002). Standart Tenaga Keperawatan di Rumah Sakit, Jakarta Direktorat
Pelayanan Keperawatan Depkes RI
Keliat,

B.A., dkk (2000). Pedoman manajemen sumber daya manusia perawat ruang
model praktek keperawatan profesional rumah sakit Marzoeki Mahdi Bogor.
Makalah : tidak dipublikasikan

Nawawi, H. (1990). Administrasi Personel untuk Peningkatan Produktivitas Kerja.


Jakarta : Haji Masagung
Nitisemito, A.S. (1991). Manajemen Personalia. Cetakan ke-8. Jakarta: Ghalia
Indonesia.
Robbins, S.P.(2001). Organizational Behavior : Consepts, Contoversies and
Aplication. 3 edition , New Jersey : Prentice Hall
Russel C. Swanburg
.(1994). Pengantar Kepemimpinan dan Manajemen
Keperawatan Untuk Perawat Klinis, Jakarta : EGC
Siagian, S.P. (2000). Mangemen sumber daya manusia. Cetakan 7, jakarta : PT Bumi
Aksara
Sitorus, R, Yulia (2006). Model Praktik Keperawatan Profesional di Rumah Sakit;
Penataan Struktur dan Proses (Sistem) Pemberian Asuhan Keperawatan di
Ruang Rawat, Penerbit Buku Kedokteran, Jakarta
Sudarsono, R.S. (2000). Berbagai model praktek keperawatan profesional di rumah
sakit. Makalah seminar dan semiloka MPKP II. Jakarta : tidak
dipublikasikan
Swansburg & swansburg, (1999). introductory managemen and leaderships for
nurses: An Interactive text (2 ed.) Canada : Jones & Bartlett Publishers

73

BAB 3
PERENCANAAN
TENAGA KEPERAWATAN

Setelah mempelajari bagian ini diharapkan mahasiswa mampu


:
17) Menjelaskan perencanaan tenaga keperawatan dengan metode
Gillies dengan benar
18) Menjelaskan perencanaan tenaga keperawatan dengan metode
Loka karya PPNI dengan benar
19) Menjelaskan perencanaan tenaga keperawatan dengan metode
Ilyas karya PPNI dengan benar
20) Menjelaskan perencanaan tenaga keperawatan dengan metode
Douglas dengan benar
21) Menjelaskan perencanaan tenaga keperawatan dengan metode
Rasio dengan benar
22) Menjelaskan perencanaan tenaga keperawatan dengan metode
Loveridge dan Cummings dengan benar
23) Menjelaskan perencanaan tenaga keperawatan Berdasarkan
pengelompokan unit kerja dirumah sakit dengan benar

Efektifitas dan efisiensi ketenagaan dalam keperawatan sangat


ditunjang oleh sistem pemberian asuhan keperawatan yang tepat dan
kompetensi individu yang memadai. Perlu kiranya dilakukan perencanaan
yang strategis dan sistematis dalam memenuhi kebutuhan tenaga keperawatan.
Perencanaan ketenagaan yang baik mempertimbangkan klasifikasi klien
berdasarkan tingkat ketergantungan, metode pemberian asuhan keperawatan,
jumlah dan kategori tenaga keperawatan serta perhitungan jumlah tenaga
keperawatan. Dalam menganalisis dan merencanakan kebutuhan tenaga

74

keperawatan, manajer keperawatan dapat mengacu ke pelbagai pendekatan


atau formula penghitungan kebutuhan tenaga perawat menurut beberapa ahli.
Perawat merupakan proporsi tenaga yang paling besar di rumah sakit,
diperkirakan sekitar 75 % dari jumlah seluruh tenaga kesehatan. Dengan
dominanya jumlah perawat ini maka diperlukan formula khusus untuk
menentukan kebutuhanya.

Formula dikembangkan

untuk memberikan

kemudahan kepada manajer keperawatan dalam melakukan penghitungan


tenaga perawat dan bisa digunakan untuk perbandingan apakah tenaga
perawat yang ada saat ini sudah cukup, kurang atau berlebih.
Terdapat beberapa formula perhitungan tenaga keperawatan di
pelayanan antara lain adalah formula Gillies (1982), formula PPNI, formula
Douglas (1992), formula Ilyas (1999), metode Rasio, dan formula Loveridge
dan Cummings (1996).

A. Metode Gillies (1982)


Salah satu formula penghitungan tenaga keperawatan yang dikembangkan
Gillies (1982) adalah sebagai berikut :

Tenaga Perawat

A x B x 365
( 365 C ) x jam kerja / hari

Keterangan :
A = jam perawatan/24 jam (nursing time), yaitu waktu perawatan yang
dibutuhkan pasien.
B = sensus harian (BOR x jumlah tempat tidur)
C = jumlah hari libur

75

Komponen A, adalah jumlah waktu perawatan yang dibutuhkan oleh


pasien selama 24 jam
Komponen B, adalah hasil perkalian BOR dengan jumlah tempat
tidur. Contoh jika BOR 76 % dan jumlah tempat tidur 100 maka
sensus harian adalah 76.
Komponen C, jumlah hari libur resmi yang ditentukan oleh pemerintah
dan jumlah hari libur karena cuti tahunan personel. Jumlah hari libur
diIndonesia kira-kira 76 hari yang terdiri dari 52 hari minggu, 12 hari
cuti dan 12 hari libur nasional. Disamping itu perlu juga
diperhitungkan

hari libur lain yaitu secara alamiah menjadi hak

biologis wanita yaitu cuti hamil kurang lebih selama 3 bulan.


Jam kerja perhari 6 jam perhari

Contoh kasus :
Diketahui rata-rata perawatan selama 24 jam adalah 120 jam seperti pada
tabel, BOR rata-rata 70 %, jumlah tempat tidur 100, berapa kebutuhan
perawat di rumah sakit tersebut :
Tabel 3.1 : Rrata-rata perawatn selama 24 jam
NO
1
2
3

Jenis /katagori
Pasien bedah
Pasien anak
Pasien penyakit
dalam
Jumlah

Rata-rata
pasien/hari
10
5
10
25

Rata-rata jam
perawatan
pasien/hari
4
6
5

Jumlah jam
perawatan
/hari
40
30
50
120

76

Jawab :
Tenaga

Perawat

120

x (70/100
x 100)
x 365
( 365 76 ) x 6

Jadi jumlah perawat yang dibutuhkan menurut formula gillis adalah :

B. Metode Lokakarya PPNI


Penentuan kebutuhan tenaga perawat menurut Lokakarya PPNI
dengan mengubah satuan hari dengan minggu. Selanjutnya jumlah hari
kerja efektif dihitung dalam minggu sebanyak 41 minggu dan jumlah
kerja perhari selama 40 jam per minggu. PPNI berusaha menyesuaikan
lama kerja dan libur yang berlaku di Indonesia:
Tenaga

Perawat

( A x 52 mg ) x 7 Hr ( TT x BOR
41 mg x 40 jam

x 125%

Keterangan :
TP
= Tenaga perawat
A
= Jumlah jam perawatan / 24 jam
41 Mg
= 365 - 52 (Hr Ming.) - 12 hr libur - 12 hr cuti = 289 / 7

Komponen A, adalah jumlah waktu perawatan yang dibutuhkan oleh


pasien selama 24 jam
BOR, adalah prosentase rata-rata jumlah tempat tidur yang digunakan selama
periode tertentu (satu semester/satu tahun)
Hari kerja efektif selama 41 minggu yang dihitung sebagai berikut :
= (365 (52 hr minggu+12 hari libur nasional+ 12 cuti tahunan)
= 289 hari : 7 hari/mg
= 41 minggu

Komponen 125 %, yaitu tingkat produktivitas diasumsikan hanya 75 % sehingga dikali


125 %.

77

Contoh kasus :
Diketahui rata-rata perawatan selama 24 jam adalah 40 jam seperti pada
tabel, BOR rata-rata 70 %, jumlah tempat tidur 100, berapa kebutuhan
perawat di rumah sakit tersebut :
Tabel 1.2 rata-rata perawatn selama 24 jam
NO

Jenis /katagori

Rata-rata
pasien/hari

1
Pasien bedah
Jawab :

10

Rata-rata jam
perawatan
pasien/hari
4

Jumlah jam
perawatan
/hari
40

Tenaga

Perawat

( A x 52 mg ) x 7 Hr ( TT x BOR
41 mg x 40 jam

Tenaga

Perawat

( 40 x 52 mg ) x 7 Hr ( 100 x 0,7 )
x 125%
41 mg x 40 jam

x 125%

= 776
Jadi jumlah perawat yang dibutuhkan : 776 orang

C. Metode Ilyas
Metode ini dikembangakan oleh Yaslis Ilyas sejak tahun 1995.
Rumus dasar dari formula ini adalah sebagai berikut :

Tenaga Perawat

A x B x 365
(255 x jam kerja / hari)

Keterangan:
A = Jam perawatan/24 jam (waktu perawatan yang dibutuhkan pasien)
B = sensus harian (BOR x jumlah tempat tidur)
365 = jumlah hari kerja selama setahun
255 = hari kerja efektif perawat/tahun
= {365 - (12 hari libur nasional - 12 hari libur cuti tahunan) x 3/4}
= 255 hari

78

Indeks merupakan indeks yang berasal dari karakteristik jadual


kerja perawat dirumah sakit yang dihitung dari setiap empat hari
kerja efektif, dimana perawat mendapat libur satu hari setelah jadual
jaga malam. Uraiannya sebagai berikut hari pertama perawat masuk
pagi, hari kedua siang, hari ketiga malam dan hari keempat perawat
mendapat libur satu hari
Contoh kasus :
Diketahui rata-rata perawatan selama 24 jam adalah 6 jam, BOR rata-rata
70 %, jumlah tempat tidur 100, berapa kebutuhan perawat di rumah sakit
tersebut :
Jawab :

Tenaga

Perawat

A x B x 365
(255 x jam kerja / hari)

Tenaga

Perawat

6 x (100 x 0,7) x 365


(255 x 6 )

= 100 orang

D. Douglas (1992)
Douglas (1992), mengklasifikasi derajat ketergantungan klien menjadi
tiga kategori, yaitu :
a. Perawatan minimal, memerlukan waktu 1 2 jam/24 jam dengan
kriteria :
1) Kebersihan diri, mandi, ganti pakaian dilakukan sendiri
2) Makan dan minum dilakukan sendiri
3) Ambulasi dengan pengawasan
4) Observasi tanda-tanda vital dilakukan setiap jaga (shift)
5) Pengobatan minimal dengan status psikologis stabil

79

b. Perawatan parsial, memerlukan waktu 3 4 jam/24 jam dengan


kriteria :
1) Kebersihan diri dibantu, makan dan minum dibantu
2) Observasi tanda-tanda vital setiap 4 jam
3) Ambulasi dibantu, pengobatan lebih dari sekali
4) Klien dengan kateter urine, intake dan out put dicatat
5) Klien dengan infus, persiapan pengobatan yang memerlukan
prosedur
c. Perawatan total, memerlukan waktu 5 6 jam/24 jam dengan kriteria:
1) Semua keperluan pasien dibantu
2) Perubahan posisi, observasi tanda-tanda vital dilakukan setiap 2
jam
3) Makan melalui NGT, terapi intra vena
4) Dilakukan pengisapan lendir
5) Gelisah/disorientasi
Berdasarkan kategori tersebut, didapatkan jumlah perawat yang
dibutuhkan pada pagi, sore dan malam sesuai dengan tingkat
ketergantungan pasien seperti pada tabel 2.1 berikut :
Tabel 3.2 : Jumlah tenaga perawat yang dibutuhkan dalam satu ruang
rawat
Klasifikasi klien
Jumlah
Klien

Minimal

Partial

Total

Pagi

Siang

Malam

Pagi

Siang

Malam

Pagi

Siang

Malam

0,17

0,14

0,07

0,27

0,15

0,10

0,36

0,30

0,20

0,34

0,28

0,14

0,54

0,30

0,20

0,72

0,60

0,40

0,51

0,42

0,21

0,81

0,45

0,30

1,08

0,90

0,60

Dst
Sumber : Douglas (1984) dalam Sitorus (2006)

80

Suatu ruang rawat dengan 22 pasien (3 pasien dengan perawatan minimal,


14 pasien dengan perawat intermediet dan 5 pasien dengan perawatan
total), maka jumlah perawat yang dibutuhkan:
a. Dinas pagi :
3 x 0,17
= 0,51
14 x 0.27
= 3,78
5 x 0,36
= 1,90
Jumlah 6,90 6 orang
b. Dinas siang
3 x 0,14
= 0,42
14 x 0.15
= 2.10
5 x 0,30
= 1,50
Jumlah 4,02 4 orang
c. Dinas malam
3 x 0,10
= 0,30
14 x 0.07
= 0,98
5 x 0,20
= 1,00
Jumlah 2,26 2 orang

Berdasarkan perhitungan diatas diketahui bahwa total jumlah kebutuhan


perawat untuk dinas pagi, sore dan malam sebanyak 12 orang. Penetapan
jumlah perawat dilakukan dengan menghitung jumlah pasien berdasarkan
derajat ketergantungan selama 1 (satu bulan) dan jumlah perawat yang
dibutuhkan untuk setiap hari. Penetapan satu bulan diharapkan sudah
dapat mencerminkan perubahan jumlah dan variasi pasien di ruang rawat
tersebut. Kepala ruangan mengalokasikan setiap pasien baru pada tim
tertentu dengan mempertimbangkan beban kerja tim tersebut. Beban kerja
dapat terkait dengan jumlah pasien dan tingkat ketergantungan pasien.

81

E. Metode rasio
Metode rasio adalah metode yang didasarkan pada SK Menkes Nomor:
262/Menkes/Per/VI/79), sebagaimana pada tabel 2.3
Tabel 2.3 Rasio Tempat Tidur dan Personel Rumah Sakit
Tipe RS
TM/TT
TPP/TT
TNP/TT
A dan B
1 /(4-7)
(3-4)/2
1/3
C
1/9
1/1
1/5
D
1/15
1/2
1/6
E
Disesuaikan
TM
: Tenaga medis,
TPP
: tenaga paramedis perawatan,
TNP : Tenaga non paramedis,
TnonP : Tenaga non paramedis perawatan,
TT
: Tempat tidur

TnonP/TT
1/1

2/3

Sumber : Sitorus (2006)

F. Loveridge dan Cummings (1996)


Loveridge dan Cummings (1996), mengklasifikasi klien berdasarkan pada
tingkat keseriusan kondisi klien yang dirawat di rumah sakit yaitu :
a. Sistem klasifikasi pasien (patient classification system)
Tabel 2.2 Sistem akuitas dengan evaluasi prototipe Generik
No
1

Kategori

Kelas 1

Pengkajia 1. Tanda
n
vital
setiap
shift
2. Pasien
mandiri
Mobilisas
Ambulasi
i
sendiri

Kelas 2
1. Tanda vital
setiap 6 jam
2. Tidak ada
selang
Ambulasi atau
duduk di kursi
dengan dibantu
oleh satu orang

Kelas 3
1. Tanda vital setiap
4 jam observasi
2. Tanda neurologi
setiap 2 4 jam
3. Terdapat 1 2
selang
Ambulasi atau
duduk di kursi
dengan dibantu
oleh 2 orang

Kelas 4
1. Tanda vital
setiap 2 jam
2. Terdapat lebih
dari 3 selang
Ambulasi atau
duduk di kursi
dengan dibantu
oleh 3 orang

82
3

Kebersih
an diri
dan
eliminasi

Mandiri

Diet

Makan
sendiri

Obatobatan

Obat 1 -2
macam
tiap shift

Pendidika 1. Waspada 1. Cemas ringan


n
(alert)
2. Penguatan
kesehata 2. Pendidik
pendidikan
n dan
an
kesehatan
emosi
kesehata 3. Interaksi
n
dengan
sederhan
keluarga
a
beberapa kali

1. Disorientasi
2. Hambatan dalam
bahasa
3. Interaksi dengan
keluarga sering
4. Pendidikan
kesehatan untuk
pulang

Lain-lain

1. Mengosongkan
kantung
kolostomi
2. Pelaksanaan
prosedur oleh 2
orang

Tidak ada

1. Menggunakan
psipot dengan
dibantu oleh
satu orang
2. Mandi dibantu
3. Kateter urine

1. Menggunakan
pispot, dibantu
oleh 2 orang
2. Dimandikan di
tempat tidur
3. Ganti sprei oleh 2
orang
Mengatur posisi 1. Mengatur posisi
unuk makan
untuk makan
dengan dibantu
dibantu oleh 2
oleh satu orang
orang
2. Makan dibantu
1. Obat 3 5
1. Obat 6 7 macam
macam tiap
tiap shift
shift
2. Obat IV dua
2. Obat intra vena
macam tiap shift
1 macam
3. Transfusi darah 1
unit

Pelaksanaan
prosedur
sederhana

1. Inkontinensia
2. Diandikan di
tempat tidur
3. Mengganti
sprei beberapa
kali tiap shift
Menggunakan
NGT

1. Obat 8 macam
tiap shift
2. Mendapat
heparin tiap
infus
3. Obat IV 3
macam tiap
shift
1. Memerlukan
perhatian terus
menerus
2. Hambatan
dalam bahasa
3. Pendidikan
kesehatan
tentang
prosedur
kompleks
4. Interaksi
dengan
keluarga yang
intensif
1. Irigasi
kolostomi
2. Suction tiap 2
jam

b. Sistem akuitas (acuity system)


1) Evaluasi prototipe, pasien dikelompokkan ke dalam kelas yang
ditetapkan berdasarkan indikator kritis, data selengkapnya dapat
dilihat pada tabel 2.2. Setiap kelas memerlukan waktu pemberian
asuhan keperawatan yang berbeda yaitu : a) Kelas I 2 jam/24 jam,

83

b) Kelas II 3 jam/24 jam, c) Kelas III 4,5 jam/24 jam dan d) Kelas
IV 6 jam/24 jam. Dalam satu hari, perawat terbagi menjadi tiga
shift dimana setiap shiftnya memerlukan 35 % untuk shift pagi,
35 % untuk shift sore dan 30 % untuk shift malam.

2) Evaluasi faktor : pasien dikelompokkan berdasarkan jumlah nilai


yang didapat berdasarkan indikator kritis atau unit nilai relatif
(RVUs) dengan pembagian :
a) Kelas I : 0 -10 point,
b) Kelas II 11 25 point,
c) Kelas III 26 40 ponit,
d) Kelas IV lebih dari 41 point
G. Berdasarkan pengelompokan unit kerja dirumah sakit
Kebutuhan tenaga kerja keperawatan perlu memperhatikan unit kerja
yang ada dirumah sakit. Secara garis besar terdapat pengelompokan unit
kerja di rumah sakit sebagai berikut :
a. Rawat inap dewasa
b. Rawat inap anak / perinatal
c. Rawat inap intensif
d. Ruang gawat darurat
e. Kamar bersalin
f. Kamar operasi
g. Rawat jalan

84

Beberapa model

pendekatan yang dapat dipergunakan

dalam

perhitungan adalah sebagai berikut :


a. Rawat inap
1)

Berdasarkan klasifikasi pasien


Cara perhitungannya didasarkan pada :
-

Tingkat ketergantungan pasien

Rata-rata pasien perhari

Jam perawatan yang diperlukan /hari/pasien

Jam kerja efektif setiap perawat/7 jam /hari

Rumus =
tenaga kep.R. Rawat Inap =

jam perawatan
Jam kerja efektif per shif

+ Loss day

+ Tugas non kep.

Tabel 3.3 : Contoh perhitungan dalam ruang

NO

Jenis /katagori

1
2
3

Rata-rata
pasien/hari

Rata-rata
jam
perawatan
pasien/hari
4
6
5

Jumlah
jam
perawatan
/hari
40
30
75

Pasien bedah
10
Pasien anak
5
Pasien penyakit
15
dalam
Jumlah
30
145
Jadi jumlah tenaga keperawatan yang diperlukan adalah :

Jumlah jam perawatan


Jam kerja efektif pershif

145
7

21

85

Untuk perhitungan jumlah tenaga perlu ditambah (faktor koreksi)


yaitu hari libur/cuti/hari besar (loss day) :
Jml mg dlm 1 tahun + cuti+hari besar
Jumlah hari kerja efektif setahun

Jumlah perawat yang ada

52 + 12 + 14
286

21

Jumlah tenaga keperawatan yang mengerjakan tugas-tugas non


keperawatan seperti membuat perincian pasien pulang, kebersihan
ruangan, kebersihan alat makan pasien, dan lainnya diperkirakan
25 % dari jam pelayanan keperawatan.
Jumlah tenaga keperawatan + Loss day
100
21 + 6
100
Jadi tenaga yang diperlukan adalah :

25 =

25 =

Tenaga yang ada + faktor koreksi + tugas non keperawatan =


21 + 6 + 7 = 34 orang perawat

86

b. Kamar Operasi
Dikamar operasi menggunakan dasar perhitungan sebagai berikut :
1) Jumlah jenis operasi
2) Jumlah kamar operasi
3) Pemakaian kamar operasi (diprediksi 6 jam per hari) pada hari
kerja.
4) Tugas perawat dikamar operasi (instrumentator, perawat sirkulasi =
2 orang /tim)
5) Ketergantungan pasien
-

Operasi besar

: 5 jam/ 1 operasi

Operasi sedang : 2 jam / 1 operasi

Operasi kecil

: 1 jam / 1 operasi

( jam perawatan /hari X operasi) X perawat dalam tim


Jam kerja efektif / hari

Contoh kasus :
Dalam suatu rumah sakit terdapat 25 operasi /hari, dengan perincian :
-

Operasi besar 6 orang

Operasi sedang 10 orang

Operasi kecil 9 orang

Berapa kebutuhan tenaga perawat di ruang ini :

87

Jawab :
(6 x 5) +(10 x 2) + (9x1) X 2
=
18
7 jam
Jadi jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan dikamar operasi
adalah 18 orang
c. Diruang Gawat darurat
Dasar perhitungan di unit gawat darurat adalah :
1) Rata-rata jumlah pasien / hari
2) Jumlah jam perawatan / hari
3) Jam efektif perawat / hari
4) Ketergantungan pasien
-

Gawat darurat :

Mendesak

Tidak mendesak:

Rumus :
D X 365
TP:
255 X Jam kerja/hari
Keterangan:
TP
D
365
255

= Tenaga perawat
= Jam keperawatan
= jumlah hari kerja selama setahun

= hari kerja efektif perawat/tahun


= {365 - (12 hari libur nasional - 12 hari libur cuti tahunan) x 3/4}
= 255 hari
Indeks merupakan indeks yang berasal dari karakteristik
jadual kerja perawat dirumah sakit yang dihitung dari setiap
empat hari kerja efektif, dimana perawat mendapat libur satu hari
setelah jadual jaga malam. Uraiannya sebagai berikut hari
pertama perawat masuk pagi, hari kedua siang, hari ketiga malam
dan hari keempat perawat mendapat libur satu hari

Jam kerja/hari = 6 jam/hari

88

Contoh :
Diruang gawat darurat diketahui :
-

rata-rata jumlah pasien / hari

: 30

Jumlah jam perawatan

: 4 jam

Jam efektif /hari

: 7 jam

Berapa kebutuhan tenaga perawat di ruangan/hari :


30 x 4
7

29

Jumlah tenaga + loss day =..........

d. Critical care
Diketahui :
-

Rata-rata jumlah pasien/hari

: 10 orang

Jumlah jam perawatan/hari

: 12 jam

Jadi kebutuhan tenaga perawatan diruang critikal care adalah :

e. Rawat Jalan
Diketahui :
-

Rata-rata jumlah pasien 1 hari = 100

Jumlah jam perawatan 1 hari 15

Jadi kebutuhan tenaga perawat di rawat jalan ini adalah :

89

DAFTAR PUSTAKA
Gillies D.A. (1994). Nursing Management a System Approach. Third edition.
Philadelphia. WB Saunders.
Hasibuan, Malayu SP.(2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta.
Bumi Aksara.
Herawani ( 2006). Semiloka Nasional Trend Issue Kepemimpinan
Manajemen Keperawatan, Hotel Acacia Jakarta.
Ilyas, Yaslis. (2004). Perencanaan SDM Rumah Sakit: Teori, Metoda dan
Formula. Depok- Jawa Barat. Fakultas Kesehatan Masyarakat-Universitas
Indonesia
Siagian, Sondang P. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta.
Bumi Aksara
Sitorus, Ratna dan Yulia A.C (2006). Model Praktik Keperawatan
Profesional di Rumah Sakit Penataan Struktur dan Proses Pemberian
Asuhan Keperawatan di ruang Rawat Inap. Jakarta. EGC
Swansburg, R. (1990). Management and Leadership for Nurse Managers.
Boston. Jones and Bartlett Publishers.

90

BAB 4
Manajemen Konflik Dalam Organisasi

Setelah mempelajari bagian ini diharapkan mahasiswa mampu :


1. Menjelaskan pengertian konfliks dengan benar
2. Menjelaskan Pandangan terhadap konfliksdengan benar
3. Menyebutkan jenis-jenis konfliks dengan benar
4. Menyebutkan factor-faktor penyebab konfliks dengan benar
5. Menjelaskan cara menemukan konfliks dengan benar
6. Menjelaskan metode menangani konfliks dengan benar
7. Menjelaskan langkah-langkah manajemen untuk menangani
konfliks dengan benar
8. Menyebutkan beberapa pedoman dalam pendisiplinan dengan
benar
A. Pendahuluan
Terjadinya konflik dalam setiap organisasi merupakan sesuatu hal
yang tidak dapat dihindarkan. Hal ini terjadi karena orang-orang yang
terlibat dalam organisasi mempunyai karakter, tujuan, visi, maupun gaya
yang berbeda-beda. Di sisi lain adanya saling interaksi dan ketergantungan
antara satu dengan yang lain yang menjadi karakter setiap organisasi.
Dalam proses interaksi antara suatu subsistem dengan subsistem lainnya
tidak ada jaminan akan selalu terjadi kesesuaian atau kecocokan antara
individu pelaksananya. Setiap saat ketegangan dapat saja muncul, baik
antar individu maupun antar kelompok dalam organisasi. Banyak faktor
yang melatar - belakangi munculnya ketidakcocokan atau ketegangan,
antara lain: sifat-sifat pribadi yang berbeda, perbedaan kepentingan,
komunikasi yang buruk, perbedaan nilai, dan sebagainya. Perbedaan-

91

perbedaan inilah yang akhirnya membawa organisasi ke dalam suasana


konflik. Agar organisasi dapat tampil efektif, maka individu dan kelompok
yang saling tergantung itu harus menciptakan hubungan kerja yang saling
mendukung satu sama lain, menuju pencapaian tujuan organisasi.
Konflik dapat menjadi masalah yang serius dalam setiap organisasi,
tanpa peduli apapun bentuk dan tingkat kompleksitas organisasi tersebut.
Konflik tersebut mungkin tidak membawa kamatian bagi organisasi,
tetapi pasti dapat menurunkan kinerja organisasi yang bersangkutan, jika
konflik tersebut dibiarkan berlarut-larut tanpa penyelesaian. Karena itu
keahlian untuk mengelola konflik sangat diperlukan bagi setiap pimpinan
atau manajer organisasi.
Sebagai manajer keperawatan, konflik sering terjadi pada setiap
tatanan asuhan keperawatan. Perlu disadari oleh para manajer bahwa pula
bahwa tidak semua konflik merugikan organisasi. Konflik yang ditata dan
dikendalikan dengan baik dapat menguntungkan organisasi sebagai suatu
kesatuan. Dalam menata konflik dalam organisasi diperlukan keterbukaan,
kesabaran serta kesadaran semua fihak yang terlibat maupun yang
berkepentingan dengan konflik yang terjadi dalam organisasi.

B.

Pengertian
Menurut Marquis,& Huston, (20030), Konflik merupakan
ketidaksesuaian internal atau eksternal yang diakibatkan dari perbedaan
ide, nilai atau perasaan antara dua orang atau lebih. Sedangkan menurut
Deutcsh (1973) dalam Huber (2000), menyatakan konflik adalah
perselisihan yang timbul bila keseimbangan antara perasaan, pikiran,
hasrat, dan prilaku dua orang atau lebih terancam. Jadi konflik terjadi
kalau tidak ada kesesuaina antara perasaan, pikiran, hasrat, dan

92

perbedaan

ide

atau

nilai-nilai

dalam

mencapai

tujuan

organisasi/kelompok yang dilatarbelakangi oleh adanya ketidakcocokan


atau perbedaan dalam hal nilai, tujuan, status, dan budaya.
Terlepas dari faktor-faktor yang melatarbelakanginya, konflik
merupakan suatu gejala dimana individu atau kelompok menunjukkan
sikap atau perilaku bermusuhan terhadap individu atau kelompok lain,
sehingga mempengaruhi kinerja dari salah satu atau semua pihak yang
terlibat. Keberadaan konflik dalam organisasi, menurut Robbin (1996),
ditentukan oleh persepsi individu atau kelompok. Jika mereka tidak
menyadari bahwa telah terjadi konflik di dalam organisasi, maka secara
umum konflik tersebut dianggap tidak ada. Sebaliknya, jika mereka
mempersepsikan bahwa di dalam organisasi telah terjadi konflik, maka
konflik tersebut menjadi suatu kenyataan.

C.

Pandangan Terhadap Konflik


Ada dua pandangan terhadap peran konflik dalam kelompok atau
organisasi. Ada yang berpendapat bahwa konflik harus dihindari atau
dihilangkan, karena jika dibiarkan maka akan merugikan organisasi.
Berlawanan dengan ini, pendapat lain menyatakan bahwa jika konflik
dikelola sedemikian rupa maka konflik tersebut akan membawa
keuntungan bagi kelompok dan organisasi. Pertentangan pendapat ini
oleh Robbins (1996) disebut sebagai the Conflict Paradox, yaitu
pandangan bahwa di satu sisi konflik dianggap dapat meningkatkan
kinerja kelompok, namun di sisi lain kebanyakan kelompok dan
organisasi berusaha untuk meminimalisir konflik. Dalam uraian di
bawah ini disajikan beberapa pandangan tentang konflik, sebagaimana
yang dikemukakan oleh Robbins (1996).

93

1. Pandangan Tradisional (The Traditional View).


Konflik dilihat sebagai sesuatu yang negatif, merugikan dan harus
dihindari. Untuk memperkuat

konotasi

negatif ini, konflik

disinonimkan dengan istilah violence, destruction, dan irrationality.


Pandangan ini konsisten dengan sikap-sikap yang dominan mengenai
perilaku kelompok dalam dasawarsa 1930-an dan 1940-an. Konflik
dilihat sebagai suatu hasil disfungsional akibat komunikasi yang
buruk, kurangnya kepercayaan dan keterbukaan di antara orangorang, dan kegagalan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan
aspirasi karyawan.

2. Pandangan Hubungan Manusia (The Human Relations View).


Pandangan ini berargumen bahwa konflik merupakan peristiwa yang
wajar terjadi dalam semua kelompok dan

organisasi.

Konflik

merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari, karena itu keberadaan


konflik harus diterima dan dirasionalisasikan sedemikian rupa
sehingga bermanfaat bagi peningkatan kinerja organisasi. Pandangan
ini mendominasi teori konflik dari akhir dasawarsa 1940-an sampai
pertengahan 1970-an.

3. Pandangan Interaksionis (The Interactionist View).


Pandangan ini cenderung mendorong terjadinya konflik, atas dasar
suatu asumsi bahwa kelompok yang kooperatif, tenang, damai, dan
serasi, cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, dan tidak
inovatif. Oleh karena itu, menurut aliran pemikiran ini, konflik perlu
dipertahankan pada tingkat minimun secara berkelanjutan, sehingga
kelompok tetap bersemangat (viable), kritis-diri (self-critical), dan

94

kreatif. Stoner dan Freeman (19892) membagi pandangan tentang


konflik menjadi dua bagian, yaitu pandangan tradisional (old view)
dan pandangan modern (current view).

D.

Jenis-jenis Konflik
Terdapat berbagai macam jenis konflik, tergantung pada dasar
yang digunakan untuk membuat klasifikasi. Ada yang membagi konflik
atas dasar fungsinya, ada pembagian atas dasar pihak-pihak yang terlibat
dalam konflik, dan sebagainya.
1. Konfliks dilihat dari Tingkatannya
Untuk mengatasi konflik manajer harus mengetahui pada lefel apa
konflik terjadi sehingga dia dapat menyusun strategi secara cepat
dalam menangani konflik tersebut . Menurut Gordon (1993),
menyatakan ada 5 tingkatan konflik yaitu antara lain :
a. Konflik intrapersonal, yaitu Konflik terjadi jika indifudu
mengalami internal konflik yang berkaitan dengan tujuan atau
mengalami konflik peran dalam kelompok.
b. Konflik Interpersonal, yaitu konflik terjadi jika dua individu
berbeda pendapat tentang isu-issu baru, tindakan atau tujuantujuan dan hasil yang diharapkan kelompok
c. Konfliks Intra Group, yaitu konflik terjadi substantive dan afektif,
substanstif konflik didasarkan pada ketidaksetujuan secara
intelektual, affektif konflik terjadi karena respon emosional
terhadap situasi dan atuu akibat dari interaksi antar anggota
kelompok yang berbeda personality
d. Intergrup group, yaitu konflik terjadi antar kelompok atau antar
departemen dalam organisasi

95

e. Intra organizational, yaitu konflik terjadi bila fungsi-fungsi


didalam organisasi tidak jalan

2. Konflik Dilihat dari Fungsi


Berdasarkan fungsinya, Robbins (1996) membagi konflik
menjadi dua macam, yaitu: konflik fungsional (Functional Conflict),
yaitu konflik yang mendukung pencapaian tujuan kelompok, dan
memperbaiki

kinerja

kelompok

dan

konflik

disfungsional

(Dysfunctional Conflict), yaitu konflik yang merintangi pencapaian


tujuan kelompok.
Menurut Robbins, batas yang menentukan apakah suatu konflik
fungsional atau disfungsional sering tidak tegas (kabur). Suatu konflik
mungkin fungsional bagi suatu kelompok, tetapi tidak fungsional bagi
kelompok yang lain. Begitu pula, konflik dapat fungsional pada
waktu tertentu, tetapi tidak fungsional di waktu yang lain. Kriteria
yang membedakan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional
adalah dampak konflik tersebut terhadap kinerja kelompok, bukan
pada kinerja individu. Jika konflik tersebut dapat meningkatkan
kinerja kelompok, walaupun kurang memuaskan bagi individu, maka
konflik tersebut dikatakan fungsional. Demikian sebaliknya, jika
konflik tersebut hanya memuaskan individu saja, tetapi menurunkan
kinerja kelompok maka konflik tersebut disfungsional.

96

3. Konflik Dilihat dari Pihak yang Terlibat di Dalamnya


Berdasarkan pihak-pihak yang terlibat di dalam konflik, Stoner
dan Freeman (1989) membagi konflik menjadi enam macam, yaitu:
a. Konflik dalam diri individu (conflict within the individual).
Konflik ini terjadi jika seseorang harus memilih tujuan yang
saling bertentangan, atau karena tuntutan tugas yang melebihi
batas kemampuannya.
b. Konflik antar-individu (conflict among individuals). Terjadi
karena perbedaan kepribadian (personality differences) antara
individu yang satu dengan individu yang lain.
c. Konflik antara individu dan kelompok (conflict among
individuals and groups). Terjadi jika individu gagal
menyesuaikan diri dengan norma - norma kelompok tempat ia
bekerja.
d. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama (conflict
among groups in the same organization). Konflik ini terjadi
karena masing - masing kelompok memiliki tujuan yang berbeda
dan masing-masing berupaya untuk mencapainya.
e. Konflik antar organisasi (conflict among organizations). Konflik
ini terjadi jika tindakan yang dilakukan oleh organisasi
menimbulkan dampak negatif bagi organisasi lainnya. Misalnya,
dalam perebutan sumberdaya yang sama.
f.

Konflik antar individu dalam organisasi yang berbeda (conflict


among individuals in different organizations). Konflik ini terjadi
sebagai akibat sikap atau perilaku dari anggota suatu organisasi
yang berdampak negatif bagi anggota organisasi yang lain.

97

Misalnya, seorang manajer public relations yang menyatakan


keberatan atas pemberitaan yang dilansir seorang jurnalis.

4. Konflik Dilihat dari Posisi Seseorang dalam Struktur Organisasi


Winardi (1992) membagi konflik menjadi empat macam,
dilihat dari posisi seseorang dalam struktur organisasi. Keempat jenis
konflik tersebut adalah sebagai berikut:
a. Konflik vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan yang
memiliki kedudukan yang tidak sama dalam organisasi. Misalnya,
antara atasan dan bawahan.
b. Konflik horizontal, yaitu konflik yang terjandi antara mereka
yang memiliki kedudukan yang sama atau setingkat dalam
organisasi. Misalnya, konflik antar karyawan, atau antar
departemen yang setingkat.
c. Konflik garis-staf, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan lini
yang biasanya memegang posisi komando, dengan pejabat staf
yang biasanya berfungsi sebagai penasehat dalam organisasi.
d. Konflik peran, yaitu konflik yang terjadi karena seseorang
mengemban lebih dari satu peran yang saling bertentangan. Di
samping klasifikasi tersebut di atas, ada juga klasifikasi lain,
misalnya yang dikemukakan oleh Schermerhorn, et al. (1982),
yang membagi konflik atas: substantive conflict, emotional
conflict, constructive conflict, dan destructive conflict.

98

E.

Faktor-Faktor Penyebab Timbulnya Konflik


Menurut Robbins (1996), konflik muncul karena ada kondisi yang
melatar - belakanginya (antecedent conditions). Kondisi tersebut, yang
disebut juga sebagai sumber terjadinya konflik, terdiri dari tiga ketagori,
yaitu: komunikasi, struktur, dan variabel pribadi.
1. Komunikasi.
Komunikasi yang buruk, dalam arti komunikasi yang menimbulkan
kesalahpahaman antara pihak-pihak yang terlibat, dapat menjadi
sumber konflik. Suatu hasil penelitian menunjukkan bahwa kesulitan
semantik, pertukaran informasi yang tidak cukup, dan gangguan
dalam

saluran

komunikasi

merupakan

penghalang

terhadap

komunikasi dan menjadi kondisi anteseden untuk terciptanya


konflik.
2. Struktur.
Istilah struktur dalam konteks ini digunakan dalam artian yang
mencakup: ukuran (kelompok), derajat spesialisasi yang diberikan
kepada anggota kelompok, kejelasan jurisdiksi (wilayah kerja),
kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan kelompok, gaya
kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antara
kelompok. Penelitian menunjukkan bahwa ukuran kelompok dan
derajat spesialisasi merupakan variabel yang mendorong terjadinya
konflik.

Makin

besar

kelompok,

dan

makin

terspesialisasi

kegiatannya, maka semakin besar pula kemungkinan

terjadinya

konflik.
3. Variabel Pribadi.
Sumber konflik lainnya yang potensial adalah faktor pribadi, yang
meliputi: sistem nilai yang dimiliki tiap-tiap individu, karakteristik

99

kepribadian yang menyebabkan individu memiliki keunikan


(idiosyncrasies) dan berbeda dengan individu yang lain. Kenyataan
menunjukkan bahwa tipe kepribadian tertentu, misalnya, individu
yang sangat otoriter, dogmatik, dan menghargai rendah orang lain,
merupakan sumber konflik yang potensial. Jika salah satu dari
kondisi tersebut terjadi dalam kelompok, dan para karyawan
menyadari akan hal tersebut, maka muncullah persepsi bahwa di
dalam kelompok terjadi konflik. Keadaan ini disebut dengan konflik
yang dipersepsikan (perceived conflict). Kemudian jika individu
terlibat secara emosional, dan mereka merasa cemas, tegang,
frustrasi, atau muncul sikap bermusuhan, maka konflik berubah
menjadi konflik yang dirasakan (felt conflict). Selanjutnya, konflik
yang telah disadari dan dirasakan keberadaannya itu akan berubah
menjadi konflik yang nyata, jika pihak-pihak yang terlibat
mewujudkannya dalam bentuk perilaku. Misalnya, serangan secara
verbal, ancaman terhadap pihak lain, serangan fisik, huru-hara,
pemogokan, dan sebagainya.

F.

Cara untuk menemukan konfliks atau sumbernya


Menurut Heidjrachman Ranupandojo ada beberapa cara yang
bisa dipakai untuk menemukan konflik atau sumbernya, yaitu :
1. Membuat prosedur penyelesaian konflik (grievance procedure)
Dengan adanya grievance procedure ini memberanikan karyawan
untuk mengadu kalau dirasakan adanya ketidak adilan. Keberanian
untuk segera memberitahukan masalah, merupakan suatu keuntungan
bagi organisasi/perusahaan.

100

2. Observasi langsung
Tidak semua konflik disuarakan oleh karyawan. Oleh karena itu
ketajaman observasi dari pimpinan akan dapat mendeteksi ada
tidaknya suatu (sumber) konflik, sehingga dapat segera ditangani
sebelum mengalami eskalasi.
3. Kotak saran (suggestion box)
Cara semacam ini banyak digunakan oleh perusahaan atau lembagalembaga lain. Cara ini cukup efektif karena para karyawan ataupun
para pengadu tidak perlu bertatap muka dengan pimpinan. Bahkan
bisa merahasiakan identitasnya. Namun, lembaga juga harus hati-hati
karena adanya kemungkinan adanya fitnah dari kotak saran
tersebut.
4. Politik pintu terbuka
Politik pintu terbuka memang sering diumumkan, tetapi hasilnya
sering tidak memuaskan. Hal ini sering terjadi karena pihak pimpinan
tidak sungguh-sungguh dalam membuka pintunya. Paling tidak ini
dirasakan oleh karyawan. Juga adanya keseganan dari pihak
karyawan sering menjadi penghalang terhadap keberhasilan cara
semacam ini.
5. Mengangkat konsultan personalia
Konsultan personalia pada umumnya seorang ahli dalam bidang
psikologi dan biasanya merupakan staf dari bagian personalia.
Kadang-kaang karyawan segan pergi menemui atasannya, tetapi bisa
menceritakan kesulitannya pada konsultan psikologi ini.
6. Mengangkat ombudsman
Ombudsman adalah orang yang bertugas membantu mendengarkan
kesulitan-kesulitan yang ada atau dialami oleh karyawan untuk

101

diberitahukan kepada pimpinan. Ombudsman biasanya adalah orang


yang disegani karena kejujuran dan keadilannya.

G.

Metode Untuk Menangani Konflik


Metode yang sering digunakan untuk menangani konflik adalah antara
lain:
1. Mengurangi konflik;
Untuk metode pengurangan konflik salah satu cara yang sering
efektif adalah dengan mendinginkan persoalan terlebih dahulu
(cooling thing down). Meskipun demikian cara semacam ini
sebenarnya belum menyentuh persoalan yang sebenarnya. Cara lain
adalah dengan membuat musuh bersama, sehingga para anggota di
dalam kelompok tersebut bersatu untuk menghadapi musuh
tersebut. Cara semacam ini sebenarnya juga hanya mengalihkan
perhatian para anggota kelompok yang sedang mengalami konflik.
2. menyelesaikan konflik.
Cara kedua dengan metode penyelesaian konflik. Cara yang
ditempuh adalah dengan mendominasi atau menekan, berkompromi
dan penyelesaian masalah secara integratif.
a. Dominasi (Penekanan)
Dominasi dan penekanan mempunyai persamaan makna, yaitu
keduanya menekan konflik, dan bukan memecahkannya, dengan
memaksanya tenggelam ke bawah permukaan dan mereka
menciptakan situasi yang menang dan yang kalah. Pihak yang
kalah biasanya terpaksa memberikan jalan kepada yang lebih
tinggi kekuasaannya, menjadi kecewa dan dendam. Penekanan

102

dan dominasi bisa dinyatakan dalam bentuk pemaksaan sampai


dengan pengambilan keputusan dengan suara terbanyak (voting).
b. Kompromi
Melalui kompromi mencoba menyelesaikan konflik dengan
menemukan dasar yang di tengah dari dua pihak yang berkonflik
( win-win solution). Cara ini lebih memperkecil kemungkinan
untuk munculnya permusuhan yang terpendam dari dua belah
pihak yang berkonflik, karena tidak ada yang merasa menang
maupun kalah. Meskipun demikian, dipandang dari
pertimbangan organisasi pemecahan ini bukanlah cara yang
terbaik, karena tidak membuat penyelesaian yang terbaik pula
bagi organisasi, hanya untuk menyenangkan kedua belah pihak
yang saling bertentangan atau berkonflik
c. Penyelesaian secara integratif
Dengan menyelesaikan konflik secara integratif, konflik antar
kelompok diubah menjadi situasi pemecahan persoalan bersama
yang bisa dipecahkan dengan bantuan tehnik-tehnik pemecahan
masalah (problem solving). Pihak-pihak yang bertentangan
bersama-sama mencoba memecahkan masalahnya,dan bukan
hanya mencoba menekan konflik atau berkompromi. Meskipun
hal ini merupakan cara yang terbaik bagi organisasi, dalam
prakteknya sering sulit tercapai secara memuaskan karena
kurang adanya kemauan yang sungguh-sungguh dan jujur untuk
memecahkan persoalan yang menimbulkan persoalan.

103

H.

Langkah-langkah Manajemen Untuk Menangani Konflik


1. Menerima dan mendefinisikan pokok masalah yang menimbulkan
ketidak puasan.
Langkah ini sangat penting karena kekeliruan dalam mengetahui
masalah yang sebenarnya akan menimbulkan kekeliruan pula dalam
merumuskan cara pemecahannya.
2. Mengumpulkan keterangan/fakta
Fakta yang dikumpulkan haruslah lengkap dan akurat, tetapi juga
harus dihindari tercampurnya dengan opini atau pendapat. Opini atau
pendapat sudah dimasuki unsur subyektif. Oleh karena itu
pengumpulan fakta haruslah dilakukan denganm hati-hati
3. Menganalisis dan memutuskan
Dengan diketahuinya masalah dan terkumpulnya data, manajemen
haruslah mulai melakukan evaluasi terhadap keadaan. Sering kali
dari hasil analisa bisa mendapatkan berbagai alternatif pemecahan.
4. Memberikan jawaban
Meskipun manajemen kemudian sudah memutuskan, keputusan ini
haruslah dibertahukan kepada pihak karyawan.
5. Tindak lanjut
Langkah ini diperlukan untuk mengawasi akibat dari keputusan yang
telah diperbuat.
6. Pendisiplinan
Konflik dalam organisasi apabila tidak ditangani dengan baik bisa
menimbulkan tindakan pelecehan terhadap aturan main yang telah
disepakati bersama. Oleh karena itu pelecehan ataupun pelanggaran
terhadap peraturan permainan (peraturan organisasi) haruslah

104

dikenai tindakan pendisiplinan agar peraturan tersebut memiliki


wibawa.
7. Macam-macam Tindakan Pendisiplinan
Tindakan pendisiplinan dapat dibedakan menjadi dua, yaitu
pendisiplinan yang bersifat positif dan yang bersifat negatif. Yang
positif adalah dengan memberi nasihat untuk kebaikan pada masa
yang akan datang, sedangkan cara-cara yang negatif mulai dari yang
ringan sampai yang berat, antara lain dengan :

I.

diberi peringatan secara lesan

diberi peringatan secara tertulis

dihilangkan/dikurangi sebagian haknya

didenda

dirumahkan sementara ( lay-off )

diturunkan pangkat/jabatannya

diberhentikan dengan hormat

diberhentikan tidak dengan hormat

Beberapa Pedoman dalam Pendisiplinan


Menurut Heidjarachman Ranupandojo pendisiplinan perlu
memperhatikan beberapa pedoman, seperti :
1. Pendisiplinan hendaknya dilakukan secara pribadi/individual
Tidak seharusnya memberikan teguran kepada bawahan di hadapan
orang banyak. Hal ini akan memalukan bawahan yang ditegur
(meskipun mungkin benar bersalah), sehingga bisa menimbulkan rasa
dendam.

105

2. Pendisiplinan haruslah bersifat membangun


Memberikan teguran hendaknya juga disertai dengan saran tentang
bagaimana seharusnya berbuat untuk tidak mengulangi kesalahan
yang sama untuk waktu yang akan datang.
3. Pendisiplinan haruslah dilakukan oleh atasan langsung dengan segera.
Jangan menunda-nunda pemberian pendisiplinan sampai masalahnya
terlupakan. Sewaktu kesalahan masih segar teguran akan lebih efektif
daripada diberikan selang beberapa waktu.
4. Keadilan dalam pendisiplinan sangat diperlukan
Suatu kesalahan yang sama hendaknya diberikan hukuman yang sama
pula. Jangan melakukan pendisiplinan dengan pilih kasih
5. Pimpinan tidak seharusnya memberikan pendisiplinan pada waktu
bawahan sedang absen.
6. Setelah pendisiplinan sikap pimpinan haruslah wajar kembali.
7. Tidak dibenarkan apabila setelah melakukan pendisiplinan pimpinan
tetap bersikap membenci bawahan yang telah melakukan kesalahan.
Rasa membenci hanya akan menimbulkan perlakuan yang tidak adil.

106

DAFTAR PUSTAKA
Anoraga, P..(1998). Psikologi Kerja (edisi baru), Jakarta : Rineka Cipta
Hasibuan (2001). Organisasi Dan Motivasi, cetakan pertama, Jakarta : Bumi
Aksara
As`ad, M..(2001). Psikologi Industri (edisi ke 4), Yogyakarta : Liberty
Ellis,J.R., & Hartley,C.L.(2000).Managing & coordinating nursing care. 3 th
ed. Philladelphia: Lippincott Williams & Wilkins.
Hani Handoko. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya manusia.
Yogyakarta : BPFE
Ilyas, (2001). Kinerja : Teori, penilaian dan Penelitian, Depok : FKM UI
Kreitner, Robert, dan Angelo Kinicki, 1995. Organizational Behavior.
Chicago: Irwin.
Marquis, B.L.,& Huston, C.J.(2003). Leadership roles and management
functions in nursing : theory and application. 3 th. ed. Philladelphia :
Lippincott Williams & Wilkins.
Mulyati, S. (2002). Perbandingan Produktifitas Waktu Asuhan Keperawatan
Perawat Pegawai Negeri Sipil dan Tenaga Kerja Kontrak dan
Hubungan dengan Sistem Penempatan Tenaga Keperawatan di RSUD
Serang, (thesis Magister tidak dipublikasikan), Jakarta : FIK UI
Partini, N. (2001). Analisis Faktor-Faktor yang Berhubungan dengan
Produktifitas Waktu Kerja Perawat di Ruang Gambir RSAB Harapan
Kita, (thesis Magister tidak dipublikasikan), Jakarta : FIK UI
Poerwodarminto, W.J.S.,.(1999). Kamus Umum Bahasa Indonesia, cetakan ke
16 , Jakarta : PT. Persero Balai Pustaka
Robbins, S.P. (2001). Perilaku Organisasi, yang diterjemahkan oleh
Pujaatnaka, H.& Molan, B. Jakarta : PT. Prenhalindo
Siagian, S.P.,.(2001). Manajemen Sumber Daya manusia, edisi ke 9, Jakarta :
Bumi Aksara
Schermerhorn, John R., et al., 1982. Managing Organizational Behavior.
New Yor: John Wiley &Sons, Inc.

107

Seago, R. Ann. (2002), The California Experimen, Alternative For Minimum


Nurse Patient Rations. Jurnal Of Nursing Administration (2002:32(1)
48-58
Timpe, D. (2000). Seni Manajemen Sumber Daya Manusia Kinerja (cetakan
3), Jakarta : PT. Elex Media Komputindo
De Cenzo, David A., dan Stephen P. Robbins, 1996. Human Resource
Management. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Gibson, James L., et al., 1977. Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses. Alih
bahasa oleh Adriani. Jakarta: Binarupa Aksara.
Greenhalgh, Leonard, 1999. Menangani Konflik. Dalam A.Dale Timpe,
(Ed.), Memimpin Manusia. Alih bahasa oleh Sofyan Cikmat.
Jakarta: PT.Gramedia.
Kreitner, Robert, dan Angelo Kinicki, 1995. Organizational Behavior.
Chicago: Irwin.
Luthans, Fred, 1985. Organizational Behavior. New York: McGraw-Hill
Book Company.
Milkovich, George T., dan Milkovich Boudreau, 1977. Human Resource
Management. Chicago: Irwin.
Miner, John B., et al., 1985. The Practice of Management. Toronto: A Bell &
Howell Company.
Robbins,

Stephen
P.,
1996.
Organizational
Behavior:
Concepts,Controversies, and Applications. USA: Prentice-Hall
International Editions.

Schermerhorn, John R., et al., 1982. Managing Organizational Behavior.


New Yor: John Wiley &Sons, Inc.
Sikula, Andrew F., 1976. Personnel Administration and Human Resources
Management. New York: John Wiley &Sons, Inc.
Stoner, James A.F., dan R. Edward Freeman, 1989. Management. USA:
Prentice-Hall International Editions.
Werther, William B., dan Keith Davis, 1993. Human Resouces and Personnel
Management. New York: McGraw-Hill International

108

BAB 5
IKLIM KERJA

A. Pengertian
Steers & Porter (1991), menyatakan iklim kerja merupakan
lingkungan internal yang mewakili faktor-faktor dalam organisasi yang
menciptakan kultur dan lingkungan sosial dimana aktivitas-aktivitas
pencapaian tujuan berlangsung. Sedangkan Huber, (2000), menyatakan bahwa
iklim kerja disebut juga sebagai kepribadian organisasi yang dapat dirasakan
sebagai anggota suatu organisasi, ketika karyawannya menyatakan persepsi
atau pendapat umum yang timbul dinamika pada tempat bekerja sikap dan
tingkah lakunya dipengaruhi. Kemudian dikemukakan oleh Gibson (1997),
menyatakan bahwa iklim kerja adalah lingkungan internal atau psikologi
organisasi yang mempengaruhi praktik dan kebijakan SDM yang diterima
oleh anggota organisasi.
Berdasarkan beberapa pengertian diatas, maka dapat disimpulkan
bahwa iklim kerja adalah persepsi dari staf terhadap lingkungan kerjanya
berdasarkan realitas yang berisi suatu peraturan dan kebijakan yang berlaku

109

sama untuk setiap pekerja dimana diperlukan empati serta pengertian dari
manajer ke bawahan sehingga tercipta motivasi staf untuk melaksanakan
pekerjaan dengan cepat, tepat dan akurat.

B. Dimensi iklim kerja


Iklim kerja penting untuk diciptakan karena merupakan persepsi
seseorang tentang apa yang diberikan oleh organisasi dan dijadikan dasar bagi
penentuan tingkah laku anggota selanjutnya. Iklim ditentukan oleh seberapa
baik anggota diarahkan, dibangun dan dihargai oleh organisasi. Batasan
pengertian iklim kerja organisasi itu bisa dilihat dalam dimensi iklim organisasi.
Menurut model Pines (1982) yang dikutip oleh kusnun (2006), iklim
kerja sebuah organisasi dapat diukur melalui empat dimensi sebagai berikut :

a. Dimensi Psikologikal, yaitu meliputi variabel seperti beban kerja,


kurang otonomi, kurang pemenuhan sendiri (self-fulfilment clershif), dan
kurang inovasi.

b. Dimensi Struktural, yaitu meliputi variabel seperti fisik, bunyi dan


tingkat keserasian antara keperluan kerja dan struktur fisik.

c. Dimensi Sosial, yaitu meliputi aspek interaksi dengan klien (dari segi
kuantitas dan ciri-ciri permasalahannya), rekan sejawat (tingkat dukungan
dan kerja sama), dan penyelia-penyelia (dukungan dan imbalan).

d. Dimensi Birokratik, yaitu meliputi Undang-undang dan peraturanperaturan konflik peranan dan kekaburan peranan.
Robin (2001) menyebutkan ada enam dimensi iklim kerja organisasi
sebagai berikut :

a. Kesesuaian (Flexibility)

110

Fleksibilitas

merupakan

kondisi

organisasi

yang

untuk

memberikan keleluasan bertindak bagi karyawan serta melakukan


penyesuaian diri terhadap tugas-tugas yang diberikan. Hal ini berkaitan
dengan aturan yang ditetapkan organisasi, kebijakan dan prosedur yang
ada. Penerimaan terhadap ide-ide yang baru merupakan nilai pendukung di
dalam mengembangkan iklim organisasi yang kondusif demi tercapainya
tujuan organisasi.

b. Tanggung Jawab (responsibility)


Tanggung jawab adalah kesanggupan seseorang staf dalam menyelesaikan
pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan baik, tepat waktu serta
berani mengambil resiko untuk keputusan yang dibuat atau tindakan yang
dilakukan. Tanggung jawab adalah iklim kerja yang menggambarkan
persepsi

anggota

organisasi

terhadap

adanya

kewajiban

dalam

mempertanggung jawabkan pekerjaaan yang dilakukanya. Tanggung


jawab membentuk hubungan tertentu antara pemberi wewenang dan
penerima wewenang untuk mempertangung jawabkan semua yang telah
dilakukan kepada pemberi wewenang.
Jadi tanggung jawab ini berkaitan dengan perasaan karyawan
mengenai pelaksanaan tugas organisasi yang diemban dengan rasa
tanggung jawab atas hasil yang dicapai, karena mereka terlibat di dalam
proses yang sedang berjalan.

c. Standart (Standard)
Standart adalah pernyataan deskriptif mengenai model contoh, ukuran
yang disusun berdasarkan wewenang, kebiasaan atau kesepakatan

111

mengenai apa yang memadai, diterima dan layak dalam prkatek


keperawatan serta derajad mutunya merupakan tolak ukur bagi pelayanan
keperawatan. Standart ialah dimensi iklim kerja yang dipersepsikan oleh
angggota organisasi terhadap adanya standart kerja dalam melaksnakan
pekerjaanya untuk mencapai tujuan yang berkualitas. hal ini merupakan
tuntutan secara psikologi agar mereka melaksanakan pekerjaan dengan
baik dan dapat meningkatkan mutu, dimana manajemen memberikan
perhatian kepada pelaksanaan tugas dengan baik, tujuan yang telah
ditentukan serta toleransi terhadap kesalahan atau hal-hal yang kurang
sesuai atau kurang baik.

d. Penghargaan (reward)
Penghargaaan adalah suatu

bentuk imbalan baik materi maupun

immaterial yang didapatkan sebagai balas jasa atas suatu pekerjaan yang
telah dilakukan. Penghargaan adalah dimensi dari iklim organisasi yang
dipersepsikan oleh anggota organisasi terhadap adanya penghargaan atau
imbalan

sebagai balas jasa

atas pekerjaan

dilakukannya. Pandangan anggota organisasi

yang telah atau akan


terhadap imbalan yang

diterimanya berkaitan erat dengan persepsi seseorang mengenai dirinya,


harga diri, harapan, kebutuhan, keinginan, kepuasan kerja dan prestasi
kerja yang dicapainya. Penetapan dari suatu penghargaan yang obyektif
diperlukan kriteria yang jelas dan terukur dalam menentukan staf yang
akan diberikan penghargaan, hal ini agar tidak menghancurkan kondisi
kompetitif, menimbulkan sikap apatis dan

keraguan bagi staf.

Penghargaan dapat diberikan dalam bentuk positif seperti jenjang karir,


upah yang sesuai sedangkan penghargaan yang negative dapat diberikan
berupa hukuman administrative sampai dengan pemecatan. Penghargaaan

112

dikelompokan menjadi dua yaitu penghargaan instriksik seperti


pemberian kompensasi, bonus/insentif serta penghargaan

ekstrinsik

seperti kepuasan yang disampaikan kepada klien dan keluarganya


(Tappen, 1985;Loveridge & Cumming 1996).

e. Kejelasan (Clarity)
Kejelasan adalah persepsi objektif dari suatu keterangan yang terinci dan
jelas mengenai tugas-tugas atau batasan wewenang hak dan kewajiban
yang diberikan kepada staf untuk melakukan tugas. Kejelasan adalah
dimensi dari iklim kerja yang dipersepsikan oleh anggota organisasi
terhadap semua aktifitas pekerjaan yang diorganisir dengan baik dengan
tujuan yang dirumuskan dengan jelas. Aspek ini sangat perlu mendapat
perhatian yang serius, karena penjelasan yang lengkap tentang ruang
lingkup tugas yang menjadi tanggung jawab anggota yang bersangkutan,
bermanfaat dalam melaksanakan aktifitas

pekerjananya terutama

menyangkut kaitan antara tugas satu dengan tugas lainnya. Perlunya kerja
sama, koordinasi dan hal-hal lainnya yang menyangkut sikap anggota
tersebut. Jadi kejelasan itu terkait dengan perasaan pegawai bahwa
mereka mengetahui apa yang diharapkan dari mereka berkaitan dengan
pekerjaan, peranan dan tujuan organisasi.

f. Rekan Kerja
Rekan kerja adalah semangat kerja sama saling mendukung antara
anggota didalam suatu kelompok kerja dalam suatu organisasi untuk
mencapai tujuan. Rekan kerja adalah

dimensi dari iklim kerja yang

dipersepsikan oleh staf pekerja yang memiiki hubungan saling percaya


dan saling membantu diantara mereka dalam lingkungan kerjanya. Rekan

113

kerja merupakan pendorong yang dapat memberikan kemudahana pekerja


dalam melaksnaakan tugas. Dalam konteks lain rekan kerja disebutnya
sebagai kehangatan dan dukungan (Warm and support) yaitu perasaan
dukungan dan bantuan yang diberikan dalam kehidupan organisasi.

Para ahli mengemukakan bahwa dimensi iklim kerja terbentuk karena


berbagai situasi dan kondisi organisasi itu sendiri baik langsung maupun
tidak langsung yang telah mempengaruhi dimensi iklim kerja yang
dirumuskan. Berdasarkan pendapat di atas, berarti bahwa iklim organisasi
meliputi beberapa unsur yang bisa menjadikan organisasi dijiwai oleh semua
anggotanya di mana iklim dapat sebagai suatu atribusi dari organisasi atau
sebagai suatu atribusi daripada persepsi individu sendiri sebagai efek dari staf
yang bekerja bersama-sama.

C. Pengukuran Iklim Kerja


Beberapa pendapat yang dikemukakan oleh para ahli berkaitan
dengan pengukuran iklim kerja dalam organisasi adalah sebagai berikut :
1. Pengukuran menurut likert dalam Davis & Newstran (1990)
Yaitu pengukuran iklim kerja dengan menggunakan kuesioner yang
berhubungan

dengan

iklim

kerja,

yaitu

dimensi

kepemimpinan,

komunikasi, pengambilan keputusan tujuan dan control serta proses


pegaruh dan interaksi dengan jawaban menggunakan skala lima tingkatan
yaitu sangat baik, baik, sedang, buruk dan sangat buruk. Namun pendapat
likert ini tidak disebutkan berapa jumlah pertanyaan serta validitas dan
relibialitasnya.

2. Pengukuran menurut Litwin dan Meyer dalam Suyanto (2001)

114

Pengukuran dilakukan dengan menggunakan kuesioner yang berhubungan


dengan keenam dimensi iklim kerja, yaitu kesesuaian perasaan, tanggung
jawab, standart, penghargaan, kejelasan dan hubungan antar manusia yang
akan saling berinteraksi dalam membentuk iklim kerja, namun menurut
pendapat Litwin dan Meyer ini tidak diketahui jumlah pertanyaan, validitas
dan reliabilitas serta skalanya.

D. Konsep Iklim Kerja dalam Manajemen keperawatan


Untuk menghasilkan perawat yang berkualitas diperlukan individuindividu yang yang senantiasa berdedikasi tinggi dan professional yang
memberikan sumbangan yang berharga bagi rumah sakit. Didalam
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya perawat perlu faktor-faktor
pendukung diantaranya adalah iklim kerja yang harmonis. Iklim kerja di
ruang rawat inap terkait erat dengan proses penciptaan lingkungan kerja yang
kondusif di rumah sakit, sehingga tercipta hubungan dan kerja sama yang
harmonis yang dapat mewujudkan produktivitas kerja semakin baik pada diri
perawat. Manajer keperawatan perlu mengkondisikan lingkunganya agar
kondusif bagi perawat untuk mengekspresikan inovasi dan kreativitasnya.
Keharmonisan dan keserasian tersebut dapat tercipta jika sistem kerja dibuat
rukun dan kompak sehingga tercipta iklim yang kondusif. Hal ini akan
membuat para perawat termotivasi untuk bekerja dengan optimal yang pada
akhirnya tujuan organisasi dapat terwujud dengan tingkat efisien dan
efektivitas yang tinggi.
Marquis dan Huston (2000), menyatakan bahwa dalam upaya
pemberdayaan tenaga keperawatan, diperlukan beberapa aspek organisatoris
antara lain filosofis, struktur pengorganisasian, tanggung jawab, hubungan

115

kerja sama atau koordinasi, standart kinerja dan otonomi perawat. Bila aspekaspek tersebut kurang mendapat perhatian maka akan tercipta kondisi kerja
yang tidak kondusif.
Swansburg (2000), menyatakan bahwa aktifitas keperawatan yang
dibuat oleh manajer dapat menjadi iklim kerja yang positif yaitu dengan :
1. Mengembangkan misi, tujuan yang objektif berdasarkan masukan dari
perawat pelaksana termasuk tujuan pribadi staf tersebut.
2. Memberikan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang termasuk
perkembangan karir dan pendidikan berkelanjutan.
3. Meningkatkan kerjasama tim.
4. Menganalisa sistem kompensasi organisasi keperawatan dan strukturnya
untuk memberi penghargaan atas kompensasi dan produktifitasnya.
5. Meningkatkan otonomi, harga diri dan rasa percaya diri dalam
melaksanakan keperawatan.
6. Memberikan

kepercayaan

dan

keterbukaan

termasuk

memberikan

motivasi.
7. Mengkaji hal-hal yang tidak diperlukan dan memberikan hukuman berat
membatasinya.
8. Memberikan keamanan dan kebebasan untuk mengemukakan ide tanpa
adanya konflik dan konfrontasi.
9. Mengembangkan

perencanaan

termasuk

desentralisasi

keputusan dan partisipasi dalam pelaksanaan keperawatan.

pembuatan

116

A. Etos Kerja
Setiap organisasi yang selalu ingin maju, akan melibatkan anggota untuk
meningkatkan mutu kinerjanya, diantaranya setiap organisasi harus
memiliki etos kerja.
1. Pengertian
Tasmara (1991), menyatakan bahwa etos kerja adalah totalitas
kepribadian dirinya serta caranya mengekspresikan, memandang,
meyakini dan memberikan makna ada sesuatu, yang mendorong
diri manusia untuk bertindak dan meraih amal yang optimal. Sedangkan
Damayanti (2008), secara lebih khusus dapat mengartikan bahwa etos
kerja itu sebagai usaha komersial yang menjadi suatu keharusan demi
hidup, atau sesuatu yang imperatif dari diri, maupun sesuatu yang
terkait pada identitas diri yang telak bersifat sakral. Identitas diri
yang terkandung di dalam hal ini, adalah sesuatu yang telah
diberikan oleh tuntutan religius, kepercayaan yang telah diyakini
dalam kehidupan seseorang.
Jansen (2002), menyatakan etos kerja profesional adalah seperangkat
perilaku kerja positif yang berakar pada kesadaran yang kental,
keyakinan yang fundamental, disertai komitmen yang total pada

117

paradigma kerja yang integral. Menurut Max Weber (1998) dalam


jansen (2002), pakar manajemen, etos kerja diartikan sebagai perilaku
kerja yang etis yang menjadi kebiasaan kerja yang berporoskan etika.
Dengan kata lain yang lebih sederhana, etos kerja yaitu semua
kebiasaan baik yang berlandaskan etika yang harus dilakukan di
tempat kerja, seperti disiplin, jujur, tanggung jawab, tekun, sabar,
berwawasan, kreatif, bersemangat, mampu bekerja sama, sadar
lingkungan, loyal, berdedikasi, bersikap santun, dan sebagainya.
Berdasarkan beberapa pengertian di atas, maka dapat disimpulkan
bahwa etos kerja adalah seperangkat perilaku kerja yang etis yang
lahir sebagai buah keyakinan fundamental dan komitmen total pada
sehimpunan paradigma kerja yang integral yang berfungsi sebagai
panduan tingkah laku bagi seseorang, sekelompok orang yang bisa
mewarnai manfaat suatu pekerjaan.
2. Makna Etos Kerja
Berpijak pada pengertian bahwa etos kerja menggambarkan suatu
sikap, maka dapat ditegaskan bahwa etos kerja mengandung makna
sebagai aspek evaluatif yang dimiliki oleh individu dalam
memberikan

penilaian

terhadap

kegiatan

kerja.

Mengingat

kandungan yang ada dalam pengertian etos kerja, adalah unsur


penilaian, maka secara garis besar dalam penilaian itu, dapat
digolongkan menjadi dua, yaitu penilaian positif dan negatif. Suatu
individu atau kelompok masyarakat dapat dikatakan memiliki etos
kerja yang positif, apabila menunjukkan tanda-tanda sebagai berikut :

a. Mempunyai penilaian yang sangat positif terhadap hasil kerja


manusia.

b. Menempatkan pandangan tentang kerja, sebagai suatu hal yang

118

amat luhur bagi eksistensi manusia.

c. Kerja yang dirasakan sebagai aktivitas yang bermakna bagi


kehidupan.

d. Kerja dihayati sebagai suatu proses yang membutuhkan


ketekunan dan sekaligus sarana yang penting dalam mewujudkan
cita-cita,

e. Kerja dilakukan sebagai bentuk ibadah.


Sedangkan bagi individu atau kelompok masyarakat, yang dimiliki
etos kerja yang negatif, maka akan menunjukkan ciri-ciri yang
sebaliknya, yaitu;

a. Kerja dirasakan sebagai suatu hal yang membebani diri,


b. Kurang dan bahkan tidak menghargai hasil kerja manusia,
c. Kerja dipandang sebagai suatu penghambat dalam memperoleh
kesenangan,

d. Kerja dilakukan sebagai bentuk keterpaksaan,


e. Kerja dihayati hanya sebagai bentuk rutinitas hidup.
Nitisemito (1996) mengatakan bahwa indikasi rendahnya semangat dan
kegairahan kerja antara lain turunnya produktivitas kerja, tingkat
absensi yang naik, Labour turnover (tingkat perputaran buruh) yang
tinggi, tingkat kerusuhan yang naik, kegelisahan dimana-mana, dan
tuntutan yang sering terjadi serta pemogokan
Etos

kerja

yang

dimiliki

oleh

seseorang

atau

kelompok

masyarakat, akan menjadi sumber motivasi bagi perbuatannya.


Apabila dikaitkan dengan situasi kehidupan manusia yang sedang
membangun, maka etos kerja yang tinggi akan dijadikan sebagai
prasyaraat yang mutlak, yang harus ditumbuhkan dalam kehidupan itu.

119

Karena hal itu akan membuka pandangan dan sikap kepada


manusianya untuk menilai tinggi terhadap kerja keras dan sungguhsungguh, sehingga dapat mengikis sikap kerja yang asal-asalan, tidak
berorientasi terhadap mutu atau kualitas yang semestinya (Marumpa,
2008).
Berpijak pada uraian diatas dapat disimpulkan bahwa etos kerja
merupakan bagian penting dari keberhasilan manusia, baik dalam
komunitas kerja yang terbatas, maupun dalam lingkungan sosial yang
lebih luas yang tentunya ditentukan oleh sikap, perilaku dan nilai-nilai
yang diadopsi individu-individu manusia di dalam komunitas atau
konteks sosialnya. Untuk meningkatkan etos kerja merupakan tugas
dan tanggung jawab semua lapisan dalam unit kerja masing-masing
terutama pimpinan unit kerja dalam membina serta membimbing
bawahannya supaya dapat bekerja dengan baik dan benar sesuai
dengan tugas dan fungsinya masing-masing.
3. Nilai-nilai dalam Etos Kerja
Herzberg yang dikutip oleh Gibson (1989) menunjukkan bahwa untuk
mencapai tujuan organisasi yang baik diperlukan orang yang memiliki
kemampuan yang tepat, termasuk etos kerjanya. Beberapa penelitian
riset mendukung asumsi bahwa etos kerja merupakan faktor penting
yang menentukan pelaksanaan pekerjaan yang lebih baik. Ford (1999)
dalam Jansen (2005), menyatakan bahwa 17 sampai dengan 18
percobaan di sebuah organisasi memperlihatkan peningkatan yang
positif sesudah adanya etos kerja yang baik. Penelitian tersebut
menyatakan bahwa etos kerja memberikan prestasi yang lebih baik
dan kepuasan yang lebih baik pula.

120

Menumbuhkan etos kerja kepada karyawan memang tidak mudah


karena etos kerja tak dapat dipaksakan secara tiba-tiba. Namun, bukan
tidak ada solusinya. Jansen (2005), mengemukakan cara terbaik untuk
mengatasi penurunan etos kerja yaitu dengan langsung membenahi
pangkal masalahnya, yaitu motivasi kerja sebagai akar yang
membentuk etos kerja. Secara sistematis, Jansen (2005), memetakan
motivasi kerja dalam konsep yang ia sebut sebagai Delapan Etos
Kerja Profesional antara lain:

a. Etos pertama: kerja adalah rahmat.


Apa pun pekerjaan kita, entah pengusaha, pegawai kantor, sampai
buruh kasar sekalipun, adalah rahmat dari Tuhan. Anugerah itu
kita terima tanpa syarat, seperti halnya menghirup oksigen dan
udara tanpa biaya sepeser pun. Dengan bekerja kita akan
menerima gaji untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari, kita
punya banyak teman dan kenalan, punya kesempatan untuk
menambah ilmu dan wawasan, dan masih banyak lagi. Semua itu
anugerah yang patut disyukuri. Sungguh sangat tidak professional
jika kita merespons semua nikmat itu dengan bekerja ogahogahan.
b. Etos kedua: kerja adalah amanah.
Apa pun pekerjaan kita, dokter, perawat, pramuniaga, pegawai
negeri, atau anggota DPR, semua adalah amanah. Pegawai negeri
menerima amanah dari Negara, perawat menerima amanah dari
pasien. Etos ini membuat kita bisa bekerja sepenuh hati dan
menjauhi tindakan tercela, misalnya korupsi dalam berbagai
bentuknya.

121

c. Etos ketiga: kerja adalah panggilan.


Apa pun profesi kita, perawat, guru, penulis, semua adalah darma.
Seorang perawat memanggul darma untuk membantu orang sakit.
Seorang guru memikul darma untuk menyebarkan ilmu kepada
para muridnya. Seorang penulis menyandang darma untuk
menyebarkan informasi tentang kebenaran kepada masyarakat.
Jika pekerjaan atau profesi disadari sebagai panggilan, kita bisa
berucap pada diri sendiri, Im doing my bes!.

d. Etos keempat: kerja adalah aktualisasi.


Apa pun pekerjaan kita, entah dokter, akuntan, ahli hukum,
semuanya bentuk aktualisasi diri. Meski kadang membuat kita
lelah,

bekerja

tetap

merupakan

cara

terbaik

untuk

mengembangkan potensi diri dan membuat kita merasa ada.


Bagaimanapun sibuk bekerja jauh lebih menyenangkan daripada
duduk bengong tanpa pekerjaan. Secara alami, aktualisasi diri itu
bagian dari kebutuhan psikososial manusia. Dengan bekerja,
misalnya, seseorang bisa berjabat tangan dengan rasa pede ketika
berjumpa koleganya.
e. Etos kelima: kerja itu ibadah.
Tak peduli apa pun agama atau kepercayaan kita, semua
pekerjaan yang halal merupakan ibadah. Kesadaran ini pada
gilirannya akan membuat kita bisa bekerja secara ikhlas, bukan
demi mencari uang atau jabatan semata.
f.

Etos keenam: kerja adalah seni.


Apa pun pekerjaan kita, bahkan seorang peneliti pun, semua
adalah seni. Kesadaran ini akan membuat kita bekerja dengan

122

enjoy seperti halnya melakukan hobby. Jansen mencontohkan


Edward V Appleton, seorang fisikawan peraih nobel. Dia
mengaku, rahasia keberhasilannya meraih penghargaan sains
paling begengsi

itu adalah karena

dia

bisa menikmati

pekerjaannya.
g. Etos ketujuh: kerja adalah kehormatan.
Seremeh apa pun pekerjaan kita, itu adalah sebuah kehormatan.
Jika bisa menjaga kehormatan dengan baik, maka kehormatan
lain yang lebih besar akan datang kepada kita. Jansen mengambil
contoh etos kerja Pramoedya Ananta Toer. Sastrawan Indonesia
kawakan ini tetap bekerja (menulis), meskipun ia dikucilkan di
Pulau Buru yang serba terbatas. Baginya, menulis merupakan
sebuah kehormatan. Hasilnya, kita sudah mafhum. Semua
novelnya menjadi karya sastra kelas dunia.
h. Etos kedelapan: kerja adalah pelayanan.
Apa pun pekerjaan kita, pedagang, polisi, bahkan penjaga mercu
suar, semuanya bisa dimaknai sebagai pengabdian kepada
sesama. Manusia diciptakan oleh Yang Maha Kuasa dengan
dilengkapi keinginan untuk berbuat baik,.
4. Konsep Etos kerja dalam Manajemen Keperawatan
Situasi profesi keperawatan yang sedang mengembangkan diri, maka
etos kerja yang tinggi akan dijadikan sebagai prasyarat yang mutlak,
yang harus ditumbuhkan dalam profesi keperawatan untuk membuka
pandangan dan sikap kepada para perawat untuk menilai tinggi
terhadap kerja keras dan sungguh-sungguh, dan mengikis sikap kerja
yang asal-asalan yang tidak berorientasi terhadap mutu atau kualitas
yang semestinya. Keperawatan sebagai profesi memerlukan standar

123

pengendalian sikap dan perilaku melalui pengaturan etika profesi


dalam bentuk Kode Etik Keperawatan yang disosialisasikan secara
baik kepada perawat untuk membentuk perawat yang mempunyai
karakter. Perilaku perawat yang professional dapat ditunjukakan dari
kemampuannya dalam menerapkan ilmu pengetahuan ilmiah dan
teknologi keperawatan, memiliki ketrampilan yang professional, serta
menggunakan

etika

keperawatan

sebagai

tuntunan

dalam

melaksanakan praktek keperawatan.


Etika profesi dibuat oleh organisasi profesi, untuk mengatur sikap dan
tingkah laku para anggotanya, terutama berkaitan dengan moralitas.
Etika profesi perawat mendasarkan ketentuan-ketentuan didalamnya
kepada etika umum dan sifat-sifat khusus moralitas profesi perawat,
seperti autonomy, beneficence, nonmalefience, justice, truth telling,
privacy, confidentiality, loyality, dan lain-lain. Etika profesi bertujuan
mempertahankan keluhuran profesi umumnya dituliskan dalam
bentuk kode etik dan pelaksanaannya diawasi oleh sebuah majelis
atau dewan kehormatan etik.
B. Disiplin Kerja
Menurut Nitisemito (1991) menyatakan masalah kedisiplinan kerja,
merupakan masalah yang perlu diperhatikan, sebab dengan adanya
kedisiplinan, dapat mempengaruhi efektivitas dan efisiensi pencapaian
tujuan organisasi.
1. Pengertian
Disiplin adalah kegiatan manajemen untuk menjalankan standarstandar organisasional. Secara etiomologis, kata disiplin berasal
dari kata Latin diciplina yang berarti latihan atau pendidikan
kesopanan dan kerohanian serta pengembangan tabiat (Moukijat,

124

1984). Menurut Hasibuan, (2003), disiplin adalah kesadaran dan


kesediaan seseorang menanati semua peraturan perusahaan dan
norma-norma yang

berlaku. Sedangkan menurut Tulus (2004),

menyatakan disiplin adalah pelatihan, khususnya pelatihan pikiran


dan sikap untuk mampu mengendalikan diri, melaksanakan
kebiasaan-kebiasaan, untuk menaati peraturan yang berlaku, sehingga
disiplin bisa menjadi pengendali dan indikator yang berhubungan
dengan kinerja karyawan.
Dari pendapat para ahli mengenai definisi disiplin diatas, maka dapat
diformulasikan bahwa kedisiplinan merupakan suatu perbuatan atau
tingkah laku yang menunjukan sikap patuh atau taat pada suatu
peraturan atau tata tertib yang telah ditetapkan melalui latihan yang
terwujud melalui sikap, perilaku dan perbuatan yang baik sehingga
tercipta keteraturan, keharmonisan, tidak ada perselisihan, serta
keadaan-keadaan baik lainnya.
2. Nilai-nilai dalam Disiplin Kerja
Menurut Byars, (1984) menyatakan ada beberapa hal yang dapat
dipakai, sebagai indikasi tinggi rendahnya kedisplinan kerja karyawan,
yaitu ketepatan waktu, kepatuhan terhadap atasan, peraturan terhadap
perilaku terlarang, ketertiban terhadap peraturan yang berhubungan
langsung dengan produktivitas kerja. Robbins (2001) mengemukakan
tipe permasalahan dalam kedisiplinan, antara lain kehadiran, perilaku
dalam bekerja (dalam lingkungan kerja), ketidakjujuran, dan aktivitas
di luar lingkungan kerja.
Gibson (1997) mengemukakan beberapa perilaku karyawan tidak
disiplin yang dapat dihukum adalah keabsenan, kelambanan,
meninggalkan tempat kerja, mencuri, tidur ketika bekerja, berkelahi,

125

mengancam pimpinan, mengulangi prestasi buruk, melanggar aturan


dan kebijaksanaan keselamatan kerja, pembangkangan perintah,
memperlakukan pelanggaran secara tidak wajar, memperlambat
pekerjaan, menolak kerja sama dengan rekan, menolak kerja lembur,
memiliki dan menggunakan obat-obatan ketika bekerja, merusak
peralatan, menggunakan bahasa atau kata-kata kotor, pemogoan
secara ilegal.

Dari beberapa pengertian di atas, disiplin terutama ditinjau dari


perspektif organisasi, dapat dirumuskan sebagai ketaatan setiap
anggota organisasi terhadap semua aturan yang berlaku di dalam
organisasi tersebut, yang terwujud melalui sikap, perilaku dan
perbuatan yang baik sehingga tercipta keteraturan, keharmonisan,
tidak ada perselisihan, serta keadaan-keadaan baik lainnya. Untuk
menciptakan disiplin kerja dalam organisasi atau perusahaan
dibutuhkan adanya tata tertib atau peraturan yang jelas, penjabaran
tugas dari wewenang yang cukup jelas dan tata kerja yang sederhana,
dan mudah diketahui oleh setiap anggota dalam organisasi.
3. Macam-macam disiplin kerja
Ada 2 macam disiplin kerja, yaitu disiplin diri (self dicipline) dan
disiplin kelompok.
a. Disiplin diri
Menurut Jasin (1989), menyatakan disiplin diri merupakan
disiplin yang dikembangkan atau dikontrol oleh diri sendiri. Hal
ini merupakan manifestasi atau aktualisasi dari tanggung jawab
pribadi, yang berarti mengakui dan menerima nilai-nilai yang ada
di luar dirinya. Melalui disiplin diri, karyawan akan merasa

126

bertanggung jawab dan dapat mengatur diri sendiri untuk


kepentingan organisasi. Disiplin diri merupakan hasil proses
belajar dari keluarga dan masyarakat melalui penanaman nilainilai oleh orang tua, guru, ataupun masyarakat. Penanaman nilainilai disiplin diri ini dapat berkembang apabila didukung oleh
situasi lingkungan yang kondusif. Disiplin diri sangat besar
perannya dalam mencapai tujuan organisasi. Melalui disiplin diri
seorang karyawan selain menghargai dirinya sendiri juga
menghargai orang lain. Misalnya jika karyawan mengerjakan
tugas dan wewenang tanpa pengawasan atasan, pada dasarnya
karyawan telah sadar melaksanakan tanggung jawab yang telah
dipikulnya. Hal itu berarti karyawan tersebut telah sanggup
melaksanakan tugasnya. Dan pada dasarnya ia telah menghargai
potensi dan kemampuanya. Disi lain bagi teman sejawat dengan
diterapkannya disiplin diri, akan memperlancar kegiatan yang
bersifat kelompok.
b. Disiplin kelompok
Kegitan organisasi bukanlah kegiatan yang bersifat individual
semata. Selain disiplin diri juga diperlukan disiplin kelompok.
Hal ini didasarkan atas pandangan bahwa didalam kelompok
kerja ada standar ukuran prestasi yang telah ditentukan oleh
kelompok salah satunya adalah melalui disiplin kerja. Disiplin
kelompok akan tercapai jika disiplin diri telah tumbuh dalam diri
karyawan, artinya kelompok akan menghasilkan pekerjaan yang
optimal jika masing-masing anggota kelompok dapat memberikan
andil yang sesuai dengan hak dan tanggung jawabnya.

127

Ada kalanya disiplin kelompok memberikan andil terhadap


pengembangan disiplin diri. Contoh jika iklim organisasi
menerapkan disiplin kerja yang tinggi, maka mau tidak mau
karyawan akan membiasakan dirinya mengikuti irama kerja
karyawan lainnya. Kaitan antara disiplin diri dan disiplin
kelompok dilukiskan oleh Jasin (1989), seperti dua sisi dari satu
mata uang yang saling melengkapi dan menunjang. Disiplin diri
tidak bisa dikembangkan secara optimal tanpa dukungan disiplin
kelompok dan sebaliknya disiplin kelompok tidak dapat
ditegakkan tanpa adanya dukungan disiplin pribadi.

4. Faktor-faktor Disiplin Kerja


Disiplin kerja merupakan suatu sikap dan perilaku. Pembentukan
perilaku jika dilihat dari formula Kurt Lewin adalah interaksi antara faktor
kepribadian dan faktor lingkungan (situasional).
a. Faktor Kepribadian
Faktor yang penting dalam kepribadian seseorang adalah sistem
nilai yang dianut. Sistem nilai dalam hal ini yang berkaitan
langsung dengan disiplin. Nilai-nilai yang menjunjung disiplin
yang diajarkan atau ditanamkan orang tua, guru, dan masyarakat
akan digunakan sebagai kerangka acuan bagi penerapan disiplin
di tempat kerja. Sistem nilai akan terlihat dari sikap seseorang.
Sikap diharapkan akan tercermin dalam perilaku. menurut
Brigham (1994), perubahan sikap ke dalam perilaku terdapat
tiga tingkatan yaitu :
1) Disiplin karena kepatuhan

128

Kepatuhan terhadap aturan-aturan yang didasarkan atas dasar


perasaan takut. Disiplin kerja dalam tingkat ini dilakukan
semata untuk mendapatkan reaksi positif dari pimpinan atau
atasan yang memiliki wewenang. Sebaliknya, jika pengawas
tidak ada di tempat disiplin kerja tidak tampak.

2) Disiplin karena identifikasi


Kepatuhan aturan yang didasarkan pada identifikasi adalah
adanya

perasaan

kekaguman

atau

penghargaan

pada

pimpinan. Pemimpin yang kharismatik adalah figur yang


dihormati, dihargai, dan sebagai pusat identifikasi. Karyawan
yang menunjukkan disiplin terhadap aturan-aturan organisasi
bukan disebabkan karena menghormati aturan tersebut tetapi
lebih disebabkan keseganan pada atasannya. Karyawan
merasa

tidak

enak

jika

tidak

mentaati

peraturan.

Penghormatan dan penghargaan karyawan pada pemimpin


dapat disebabkan karena kualitas kepribadian yang baik atau
mempunyai kualitas profesional yang tinggi di bidangnya.
Jika pusat identifikasi ini tidak ada maka disiplin kerja akan
menurun, pelanggaran meningkat frekuensinya.
3) Disiplin karena internalisasi
Disiplin kerja dalam tingkat ini terjadi karena karyawan
mempunyai sistem nilai pribadi yang menjunjung tinggi nilainilai kedisiplinan. Dalam taraf ini, orang dikategorikan telah
mempunyai disiplin diri.
b. Faktor Lingkungan

129

Disiplin kerja yang tinggi tidak muncul begitu saja tetapi


merupakan suatu proses belajar yang terus-menerus. Proses
pembelajaran agar dapat efektif maka pemimipin yang merupakan
agen pengubah perlu memperhatikan prinsip-prinsip konsisten, adil
bersikap positif, dan terbuka. Konsisten adalah memperlakukan
aturan secara konsisten dari waktu ke waktu. Sekali aturan yang
telah disepakati dilanggar, maka rusaklah sistem aturan tersebut.
Adil dalam hal ini adalah memperlakukan seluruh karyawan
dengan tidak membeda-bedakan. Bersikap positif dalam hal ini
adalah setiap pelanggaran yang dibuat seharusnya dicari fakta dan
dibuktikan terlebih dulu, selama fakta dan bukti belum ditemukan,
tidak ada alasan bagi pemimpin untuk menerapkan tindakan
disiplin. Dengan bersikap positif, diharapkan pemimpin dapat
mengambil tindakan secara tenang, sadar, dan tidak emosional.
Upaya menanamkan disiplin pada dasarnya adalah menanamkan
nilai-nilai dan komunikasi terbuka adalah kuncinya. Dalam hal ini
transparansi mengenai apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan,
termasuk di dalamnya sangksi dan hadiah apabila karyawan
memerlukan konsultasi terutama bila aturan-aturan dirasakan tidak
memuaskan karyawan.
5. Proses pendisiplian
Pendisiplinan merupakan suatu proses tindakan, yang berusaha untuk
menegakkan standar organsasi dan peraturan, termasuk sejumlah
langka untuk membina karyawan sedemikian rupa, sehingga memiliki
sikap yang layak terhadap pekerjaan. Menurut Timpe (2000), disiplin
merupakan tanggung jawab manajemen yang mungkin paling tidak
disukai. Kunci untuk mengetahui kapan harus menegakkan disiplin

130

terletak pada penentuan jenis masalah prestasi kerja karyawan yang


dapat ditangani dengan disiplin. Dengan demikian pada gilirannya
proses ini diharapkan dapat memudahkan proses pencapaian tujuan
organisasi.

Disiplin kerja selain dipengaruhi faktor lingkungan kerja juga


dipengaruhi oleh faktor kepribadian, maka ketidakhadiran salah satu
faktor akan menyebabkan pelanggaran aturan. Jika salah satu karyawan
melanggar maka perlu dilakukan upaya-upaya tindakan pendisiplinan
agar

prinsip-prinsip

sosialisasi

disiplin

seperti

adil

dapat

dipertahankan. Berdasarkan berbagai pengalaman dan pengamatan di


organisasi, pelanggaran terhadap aturan-aturan terjadi sepanjang masa
adalah fenomena yang tidak dapat dipungkiri. Peraturan yang dibuat agar
dapat berfungsi secara efisien dan efektif perlu ditegakkan dengan cara
melakukan tindakan-tindakan dalam upaya pendisiplinan karyawan.
Tindakan pendisiplinan dilakukan dalam rangka pembinaan dan bukanya
penghukuman.
Menurut Handoko (2001), kegiatan pendisiplinan dapat dilakukan
dengan dua cara, yaitu preventif dan korektif.
a. Preventif
Preventive dicipline merupakan tindakan yang diambil untuk
mendorong para pekerja mengikuti atau mematuhi norma-norma
dan aturan-aturan sehingga pelanggaran tidak terjadi. Tujuannya
adalah

untuk

mempertinggi

kesadaran

pekerja

kebijaksanan dan peraturan pengalaman kerjanya.

tentang
Sasaran

pokoknya adalah untuk mendorong disiplin diri, diantara para

131

karyawan. Manajemen mempunyai tanggung jawab untuk


menciptakan suatu iklim disiplin preventif, dimana berbagai
standar diketahui dan dipahami. Bila karyawan tidak mengetahui
standar-standar apa yang harus dicapai, mereka cenderung salah
arah. Selain itu mereka juga perlu mengetahui alasan-alasan yang
melatar

belakangi

suatu

standar

agar

mereka

dapat

memahaminya.
b. Disiplin Korektif
Corrective discipline merupakan suatu tindakan yang mengikuti
pelanggaran dari aturan-aturan, hal tersebut mencoba untuk
mengecilkan pelanggaran lebih lanjut sehingga diharapkan untuk
perilaku dimasa mendatang dapat mematuhi norma-norma
peraturan. Kegiatan korektif sering berupa suatu bentuk hukuman
yang disebut sebagai tindakan pendisiplinan. Sebagai contoh
peringatan

atau

scoring.

Tujuan

tindakan

pendisiplinan

hendaknya positif, mendidik dan memperbaiki, bukan tindakan


negatif yang menjatuhkan karyawan yang berbuat salah. Maksud
pendisiplinan adalah untuk memperbaiki kegiatan dimasa yang
akan

datang,

Pendekatan

bukan

negatif

menghukum
yang

bersifat

kegiatan

dimasa

menghukum,

lalu.

biasanya

mempunyai berbagai pengaruh sampingan yang merugikan,


seperti hubungan emosional terganggu, absensi meningkat, apatis,
kelesuan dan ketakutan.
Maka secara singkat dapat disimpulkan bahwa ada beberapa
tujuan pendisiplinan antara lain adalah : 1) untuk memperbaiki
pelanggar; 2) untuk menghalangi para karyawan lain melakukan
kegiatan-kegiatan serupa dan 3) untuk menjaga berbagai standar

132

kelompok agar tetap konsisten dan efektif. Pada disiplin korektif


ada istilah kompor panas yang bisa digunakan, maksudnya
bahwa tindakan pendisiplinan hendaknya mempunyai karakter
yang sama, seperti hukuman yang diterima seseorang karena
menyentuh kompor panas. Disiplin hendaknya dilakukan dengan
peringatan segera, konsisten dan tidak bersifat pribadi. Selain itu
para manajer hendaknya mempertimbangkan perasaan karyawan
dalam tindakan pendisiplinan, yaitu melalui pelaksanaan disiplin
secara pribadi, bukan didepan orang banyak atau para karyawan
lain.
Selain dua tipe pendisiplinan diatas ada satu lagi pendisiplinan yang
lebih progresif yang disebut sebagai disiplin progresif.
c. Disipline progresif
Disiplin progresif adalah memberikan hukuman-hukuman yang
lebih berat terhadap pelanggaran-pelanggaran yang berulang
dengan tujuan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
mengambil tindakan korektif, sebelum hukuman-hukuman yang
lebih serius dilaksanakan. Disiplin progresif juga memungkinkan
manajemen untuk membantu karyawan agar memperbaiki
kesalahan, yang prosedurnya dilakukan sebagai berikut:
1) Peringatan lisan
Langkah ini dilakukan, dengan menjelaskan tentang apa yang
sudah dilanggar dan apa yang harus dilakukan. Pernyataan
seharusnya bersifat khusus dan dikaitkan dengan peraturanperaturan yang telah dilanggar, atau suatu pedoman yang
tidak

dapat

dicapai

oleh

karyawan.

Selain

itu,

teguran/peringatan tersebut, juga menunjukkan bukti-bukti

133

yang harus dilakukan bila mungkin. Sebaiknya dibuat


catatan-catatan tentang peringatan ini.
2) Peringatan tertulis
Tindakan ini ditempuh, jika prestasi atau perilaku tidak
membaik, setelah diberikan teguran secara lisan. Disini
kembali

diberikan

penegasan

mengenai

pokok-pokok

permasalahan, yang dikaitkan dengan peraturan-peraturan


yang dicapai dan mengingatkan karyawan, tentang teguran
lisan yang telah diberikan. Teguran tertulis dalam bentuk
surat dan jika tidak ada perbaikan juga, maka diberikan batas
waktu, yang diharapkan untuk melakukan suatu tindakan
perbaikan.
3) Peringatan terakhir
Tindakan ini diambil, jika surat teguran atau peringatan
tertulis tidak berhasil dalam jangka waktu yang telah
ditetapkan. Dalam surat ini menyatakan akibat yang akan
timbul, jika masalahnya berkelanjutan dan memberikan
peringatan tindaan-tindakan disiplin yang akan diambil,
seperti penurunan jabatan atau bahkan pemecatan, bila
masalahnya tidak bisa diatasi. Uraian diatas dapat dilihat pada
skema sebagai berikut:
Skema 2.1 : Sistem disiplin yang progresif

Sumber : Davis dan Newstorm (1985)

134

6. Pengukuran Disiplin Kerja


Menurut Unarujan (1992), menyatakan pengukuran disiplin kerja
dilakukan dengan menggunakan kuesioner skala likert yang akan
mengukur persepsi perawat terhadap kebijakan, peraturan prosedur
yang ditetapkan tentang disiplin kerja. Sedangkan budaya disiplin
kerja diukur dengan menggunakan formulir kuesioner dengan sumber
data. Disiplin terhadap kebijakan peraturan dan prosedur yang akan
diukur adalah sebagai berikut :
a. Ketentuan jam kerja, yaitu pekerja datang ketempat kerja tepat
waktu dan pulang juga tepat waktu.
b. Ketentuan kehadiran 1) member kabar bila tidak masuk, 2)
mengisi daftar hadir segera setelah tiba di tempat kerja dan setelah
selesai bekerja / selesai jam kerja.
c. Ketentuan tentang tata tertib yaitu 1) tidak mangkir (masuk kerja
tetapi tidak melaksanakan tugas), 2) menggunakan atribut lengkap,
3) Tidak menggunkan sarana dan fasilitas

rumah sakit untuk

kepentingan pribadi, 4) meminta ijin kepada atasan

bila

meninggalkan pekerjaan, 5) menjaga ketentraman ditempat kerja


(rukun).
Ukuran ini selalu di terapkan dalam pekerjaan sehari-hari sehingga
hal ini akan menjadi kebiasaan kerja yang baik. Karyawan yang
dilatih dalam kebiasaan yang baik akan menjadi karyawan yang
punya disiplin baik pula.
7. Indikator-indikator kedisiplinan
Ada

beberapa

indikator

yang

dapat

mempengaruhi

tingkat

kedisiplinan karyawan suatu organisasi diantaranya (Hasibuan, 2002)


:

135

a. Tujuan dan Kemampuan


Tujuan dan kemampuan ikut mempengaruhi tingkat kedisiplinan
karyawan. Tujuan yang akan dicapai harus jelas dan ditetapkan
secara ideal serta cukup menantang bagi kemampuan karyawan.
Hal ini berarti bahwa tujuan (pekerjaan) yang dibebankan kepada
karyawan

harus

seuai

dengan

kemampuan

karyawaan

bersangkutan agar dia bekerja sungguh-sungguh dan disiplin


dalam mengerjakannya.
b. Kepemimpinan
Kepemimpinan sangat berperan dalam menentukan kedisiplinan
karyawan, karena pimpinan dijadikan teladan dan panutan oleh
para bawahannya. Pimpinan jangan mengharapkan kedisiplinan
bawahannya baik jika dia sendiri kurang disiplin.
c. Balas Jasa
Balas

jasa

(gaji

dan

kesejahteraan)

ikut

mempengaruhi

kedisiplinan karyawan karena balas jasa akan memberikan


kepuasan dan kecintaan karyawan terhadap pekrjaannya. Jika
kecintaan

karyawan

semakin

baik

terhadap

pekerjaan,

kedisiplinan mereka akan semakin baik pula.


d. Keadilan
Keadilan ikut mendorong terwujudnya kedisiplinan karyawan,
karena ego dan sifat manusia yang selalu merasa dirinya penting
dan minta diperlakukan sama dengan manusia lainnya. Dengan
keadilan yang baik akan menciptakan kedisiplinan yang baik
pula.
e. Waskat

136

Waskat (pengawasan melekat) adalah tindakan nyata dan paling


efektif dalam mewujudkan kedisiplinan karyawan perusahaan.
Waskat efektif merangsang kedisiplinan dan moral kerja
karyawan. Karyawan merasa mendapat perhatian, bimbingan,
petunjuk, pengarahan, dan pengawasan dari atasannya.

f.

Ketegasan
Ketegasan

pimpinan

dalam

melakukan

tindakan

akan

mempengaruhi kedisiplinan karyawan perusahaan. Pimpinan


harus berani dan tegas, bertindak untuk menghukum setiap
karyawan yang indisipliner sesuai dengan sanksi hukuman yang
telah ditetapkan. Ketegasan pimpinan menegur dan menghukum
setiap karyawan yang indisipliner akan mewujudkan kedisiplinan
yang baik pada perusahaan tersebut.
g. Sanksi
Sanksi

berperan

penting

dalam

memelihara

kedisiplinan

karyawan. Dengan sanksi hukuman yang semakin berat,


karyawan akan semakin takut melanggar peraturan-peraturan
perusahaan, sikap, perilaku indisipliner karyaan akn berkurang.
8. Pelaksanaan dan Penetapan Disiplin Kerja
Untuk mengkondisi kan kar yawan perusahaan aga r bisa
melaksanakan tindakan disiplin maka terdapat beberapa prinsip
pendisiplinan (Heidjrachman, dkk, 1990 : 239)
a. Pendisiplinan dilakukan secara pribadi
Pendisiplinan ini dilakukan dengan menghindari menegur
kesalahan didepan orang banyak agar

karyawan yang

137

bersangkutan tidak merasa

malu dan sakit hati serta

menimbulkan rasa dendam.


b. Pendisiplinan harus bersifat membangun
Dalam pendisiplinan ini selain menunjukan kesalahan yang
telah dilakukan oleh karyawan haruslah diikuti dengan
petunj uk

cara pemecahannya yang bersifat membangun,

sehingga karyawan tidak merasa bingung dalam menghadapi


kesalahan yang telah dilakukan dan dapat memperbaiki
kesalahan tersebut.
c. Pendisiplinan dilakukan secara langsung dengan segera
Suatu tindakan dilakukan dengan segera setelah terbukti
bahwa

karyawan

telah

melakukan

kesalahan

sehingga

karyawan dapat mengubah sikapnya secepat mungkin.


d. Keadilan dalam pendisiplinan sangat diperlukan
Dalam tindakan pendisiplinan dilakukan secra adil tanpa pilih
kasih,

siapapun

yang

telah

melakukan

kesalahan

harus

mendapatkan tindakan disiplin secara adil tanpa membedabedakan.


e. Pimpinan hendaknya tidak melakukan pendisiplinan sewaktu
karyawan absen
Pendisiplinan hendaknya dilakukan dihadapan karyawan
yang bersangkutan secara pribadi agar dia tahu telah
melakukan kesalahan.
f.

Setelah pendisiplinan hendaknya wajar kembali


Sikap wajar hendaklah dilakukan pemimpin terhadap karyawan
yang telah melakukan kesalahan tersebut, sehingga proses kerja
dapat berjalan lancar kembali dan tidak kaku dalam bersikap.

138

Salah satu syarat agar ditumbuhkan disiplin dalam lingkungan


kerja adalah adanya pembagian pekerjaan yang tuntas sampai
kepada pegawai atau pekerjaan yang paling bawah, sehingga
setiap orang tahu dengan sadar apa tugasnya, bagaimana
melakukannya, kapan pekerjaan dimulai dan kapan diselesaikan,
seperti apa hasil kerja yang disyaratkan dan kepada siapa ia
mempertanggung jawabkan hasil pekerjaan itu.

9. Konsep Disiplin Kerja dalam Manajemen Keperawatan


Para Perawat dituntut untuk dapat melaksanakan tugas yang
dibebankan kepadanya lebih profesional, yang berarti perawat yang
mempunyai pandangan untuk selalu berfikir, kerja keras, bekerja
sepenuh waktu, disiplin, jujur, loyalitas tmggi dan penuh dedikasi.
Untuk itu, diperlukan adanya pembinaan dan ditumbuhkan kesadaran
juga kemampuan kerja yang tinggi.

Dalam menjalankan aktifitas

sebagai seorang perawat bertanggung jawab untuk menjalankan


kegiataannya sesuai standar keperawatan. Suatu tindakan perawat
yang tidak disiplin akan menimbulkan kelalaian atau malpraktik, dan
dapat dituntut di pengadilan
C. Peran dan Fungsi Perawat Manajer
The American Organization of Nurse Executives (AONE) adalah suatu
organisasi untuk pengurus perawat manajer di rumah sakit. AONE
menggambarkan 6 (enam) peran dan fungsi perawat manajer (1992),
sebagai berikut :
1. Perawat manajer bertanggung jawab untuk meningkatkan keunggulan
praktek ilmu keperawatan di tempat praktek

dan menempatkan

139

perawatan pasien pada area atau unit terpilih didalam institusi


pelayanan kesehatan.
Fungsi ini adalah fokus utama dari perawat manajer. Untuk temu
tanggung jawab ini, perawat manajer mempunyai kekuasaan untuk
merencanakan dan menerapkan strategis dan program yang konsisten
dengan kebijakan- kebijakan, sasaran, dan tujuan, seperti halnya
pembuatan standart praktek profesional dan regulasi peraturan yang
ada dalam pemerintahan. Manajer bertanggung jawab dalam
pemeliharaan lingkungan perawatan yang aman bagi perawat yang
mendukung pengajaran promosi kesehatan. Manajer bertanggung
jawab untuk menaksir evaluasi respon pasien dan keluarganya
terhadap perawatan kesehatan yang dilakukan oleh perawat, seperti
halnya mengevaluasi efektivitas dan mutu dari jasa dan pelayanan
keperawatan

yang

diberikan

dan

konsistensi

mereka

dalam

menngenali cara hidup sehat.


2. Perawat manajer bertanggung jawab untuk memanajemen manusia,
fiskal dan sumber daya lain yang diperlukan untuk mengatur praktek
klinis ilmu perawatan dan perawatn pasien.
Dengan kesadaran yang tinggi yang menyangkut biaya pelayanan
perawatan kesehatan, para manajer menghadapi suatu tugas sulit,
karena perawat adalah penyedia pelayanan kesehatan utama bagi
pasien, yang menggunakan banyak sumber daya yang lain yang ada di
rumah sakit oleh karena itu, para perawat manajer bertanggung jawab
untuk penggunaan personil, peralatan, dan persediaaan secara efisien.
Ketrampilan yang profesional adalah penting dalam memenuhi
kebutuhan pasien, sebagai konsekwensinya, para manajer harus
menyiapkan, memonitor, dan memelihara anggaran yang konsisten

140

dengan kebijakan pelayanan kesehatan dan ekonomi yang ada.


Perawat manajer juga harus memastikan bahwa staff pandai di dalam
menyediakan keperawatan dengan penggunaan sumber daya dan
peralatan tersedia dengan bijaksana. Para manager juga bertanggung
jawab untuk komunikasi kepada staff dan ke penasihat dan pelatih
tentang batasan penggunaan sumber daya yang sewajarnya.
3. Perawat

Manajer

bertanggung

jawab

untuk

memudahkan

pengembangan personil perawat yang berlisensi dan yang tidak


berlisesnsi untuk diijinkan dalam pelayanan kesehatan.
Untuk memelihara keunggulan dalam praktek ilmu perawatan dan
perawatan pasien, staff harus kompeten untuk melaksanakan
tanggung-jawab dan peran yang didelegasikan. Manajer bertanggung
jawab untuk melihat bahwa tingkatan kompetenci kemampuan
merawat diperlukan dan memastikan staff memperoleh ketrampilan
baru jika dibutuhkan. Perawat manajer juga memainkan peranan yang
penting dalam menyediakan suatu lingkungan yang mendukung
perawatan kesehatan dan bagi para siswa yang praktik.
4. Perawat Manajer bertanggung jawab untuk memastikan pemenuhan
kelembagaan dengan profesional dengan adanya pengaturan dan
standar asuhan keperawatan oleh pemerintah.
Ketetapan dari praktek ilmu perawatan dan perawatan pasien yang
sempurna melibatkan pemenuhan pengawasan dengan standar
perawatan yang ada. Perawat manajer harus memberitahukan dan
juga bisa menulis standar perawatan untuk staff dan untuk
menerapkan program yang diperlukan.

141

5. Perawat manajer bertanggung jawab untuk perencanaan strategis yang


berhubungan dengan unit atau area, departemen, dan organisasi yang
utuh.
Manajer bertanggung jawab berkomunikasi untuk menampung
masukan dari staff kepada kepala keperawatan dan direktur rumah
sakit.

Perawat

manajer

juga

bertanggung

jawab

untuk

mengembangkan dan menerapkan suatu perencanaan strategis untuk


unit yang mendukung perencanaan departemen dan organisasi.
Akhirnya, manajer bertanggung jawab untuk memfasilitasi

staff

dalam mendukung perencanaan strategis dan memodifikasi rencana


jika dibutuhkan sebagai jawaban atas perubahan dalam lingkungan.
6. Perawat manajer bertanggung jawab untuk memfasilitasi hubungan
yang kooperatif dan kolaboratif antar departemen / disiplin untuk
memastikan kualitas pelayanan yang diberikan kepada pasien sebagai
jaminan mutu.
Saat ini, hubungan yang kooperatif dan kolaboratif sangat diperlukan
dalam memberikan perawatan yang efektif dan biaya yang efisien.
Manajer perawat memainkan

suatu peran yang penting dalam

mengembangkan hubungan yang baik berdasar pada rasa hormat


timbal balik yang saling mendukung. Untuk melakukannya, manajer
harus memainkan suatu peran secara aktip di dalam panitia
interdisciplinary yang bertanggung jawab untuk mengembangkan
pasien yang berfokus pada program.

142

143

Lampiran1 : Silabus praktek profesi manajemen


PEDOMAN PROFESI
KEPEMIMPINAN & MANAJEMEN KEPERAWATAN
PROGRAM STUDI SI KEPERAWATAN
STIKES HANG TUAH SURABAYA
TAHUN 2009-2010
A. Deskripsi Mata Ajar
Buku ini merupakan buku panduan mahasiswa dalam melaksanakan praktek
manajemen keperawatan di ruang rawat inap. Pada dasarnya buku ini dapat digunakan
sebagai pedoman bagi mahasiswa keperawatan atau perawat dirumah sakit yang akan
mendapat tanggung jawab sebagai manajer keperawatan di ruang rawat inap.
Pelaksanaan praktek kepemimpinan dan manajemen keperawatan di ruang rawat inap
mengacu pada bidang keilmuan manajemen, dengan beban studi 3 SKS. Dalam
melaksanakan praktek manajemen keperawatan menekankan pada penerapan konsep
konsep dan prinsip kepemimpinan dan manajemen keperawatan dalam tatanan pelayanan
kesehatan nyata. Bentuk pengalaman belajar dengan praktek klinik dan seminar serta
mengintegrasikannya pada keperawatan klinik dalam praktek profesi.
B. Tujuan Belajar
1. Tujuan Umum :
Setelah melaksanakan Praktik manajemen keperawatan, mahasiswa diharapkan
dapat menerapkan prinsip-prinsip manajemen keperawatan dengan menggunakan
Model Asuhan Keperawatan Profesional (MAKP), secara bertanggung jawab dan
menunjukan sikap kepemimpinan yang professional

144

2. Tujuan Khusus :
Setelah menyelesaikan kegiatan praktek kepemimpinan dan manajemen, peserta
mampu :
a. Melaksanakan pengkajian di Ruang praktek.
b. Melaksanakan analisis situasi berdasarkan analisa SWOT
c. Mengidentifikasi masalah
d. Menyusun rencana strategi operasional ruangan berdasarkan hasil pengkajian
Model Asuhan Keperawatan Profesional : (1) Operan, (2) Timbang Terima, (3)
Ronde Keperawatan, (4) Supervisi Keperawatan, (5) Discharge planning, (6)
Dokumentasi Keperawatan.
e. Melaksanakan rencana strategi operasional ruangan berdasarkan hasil pengkajian
Model Asuhan Keperawatan Profesional : (1) Operan, (2) Timbang Terima, (3)
Ronde Keperawatan, (4) Supervisi Keperawatan, (5) Discharge planning, (6)
Dokumentasi Keperawatan.
f. Mengevaluasi pelaksanaan rencana strategi operasional ruangan berdasarkan hasil
pengkajian Model Asuhan Keperawatan Profesional : (1) Operan, (2) Timbang
Terima, (3) Ronde Keperawatan, (4) Supervisi Keperawatan, (5) Discharge
planning, (6) Dokumentasi Keperawatan.

C. Manfaat
1. Bagi pasien
Tercapainya kepuasan klien yang optimal.
2. Bagi perawat
a. Tercapainya tingkat kepuasan kerja yang optimal.
b. Terbinanya hubungan antara perawat dengan perawat, perawat dengan tim
kesehatan yang lain, dan perawat dengan pasien serta keluarga.
c. Tumbuh dan terbinanya akuntabilitas dan disiplin diri perawat.
d. Meningkatkan profesionalisme keperawatan.
3. Bagi rumah sakit
a. Mengetahui masalah-masalah yang ada di ruang perawatan X yang berkaitan
dengan pelaksanaan asuhan keperawatan professional.
b. Dapat menganalisis masalah yang ada dengan metode SWOT serta menyusun
rencana strategi.
c. Mempelajari penerapan Model Asuhan Keperawatan Profesional (MAKP)
secara optimal.
D. Kompetensi :
Kompetensi yang diharapkan untuk mencapai tujuan khusus tersebut diatas meliputi
N
o
1

Tahapan Proses
Keperawatan
Pengkajian
Mengidentifikasi
masalah terkait
fungsi manajemen
Perencanaan
Fungsi perencanaan

Peran Kepala
Ruangan/ Karu
Mengidentifikasi
masalah terkait fungsi
manajemen

Peran Ketua Tim/


Katim
Mengidentifikasi
masalah terkait fungsi
manajemen

Bersama katim

Bersama karu

Peran pelaksana

Melaksanakan

145
Fungsi ketenagaan

membuat visi dan


misi ruangan
Bersama katim
menyusun standart
kerja diruangan yang
terdiri dari :
- Tata tertib kerja
- SAK
- SOP
Menyusun perangkat
MPKP
- kartu anggota
Tim,
- Format catatan
harian
- Format
pengkajian awal
keperawatan,
- penentuan 10
(sepuluh)
diagnosa yang
sering muncul
- Format
pendelegasian,
- Format
discharge
planning,
- format audit
dokumentasi,
- Format
penghitungan
BOR, LOS, TOI
Menunjuk katim
Mengikuti serah
terima klien
Mengidentifikasi
tingkat
ketergantungan klien
Mengidentifikasi
jumlah perawat yang
dibutuhkan
Berdasarkan aktifitas
dan kebutuhan klien
Merencanakan
strategi pelaksanaan
keperawatan
Merencanakan
logistik ruangan
/fasilitas ruangan
Melakukan
pendokumentasian

membuat visi dan


misi ruangan
Bersama Karu
menyusun standart
kerja diruangan yang
terdiri dari :
- Tata tertib kerja
- SAK
- SOP
Menyusun perangkat
MPKP
- kartu anggota
Tim,
- Format catatan
harian
- Format
pengkajian awal
keperawatan,
- penentuan 10
(sepuluh)
diagnosa yang
sering muncul
- Format
pendelegasian,
- Format discharge
planning,
- format audit
dokumentasi,
- Format
penghitungan
BOR, LOS, TOI
mengadakan serah
terima tugas
Bersama karu
melakukan
pembagian tugas
Menyusun rencana
asuhan keperawatan
sekelompok klien
Mengidentifikasi
kesiapan keperluan
untuk melaksanakan
asuhan keperawatan
Melakukan ronde
keperawatan bersama
kepala ruangan
Mengorientasikan
klien baru pada
lingkungan
Melakukan pelaporan
dan
pendokumentasian
rencana keperawatan

pembagian tugas
yang diberikam
katim
Melaksanakan
rencana asuhan
keperawatan
Menyiapkan
keperluan untuk
melaksanakan
asuhan keperawatan
mengikuti ronde
keperawatan
bersama katim dan
kepala ruangan

146
dan lembar kerja
3

Implementasi
Fungsi
pengorganisasian

Fungsi Pengarahan

Merumuskan sistem
penugasan
Membuat struktur
organisasi
Menjelaskan rincian
tugas ketua tim
Bersama Katim
membuat jadual
dinas perawat
Membuat klasifikasi
pasien
Menjelaskan rentang
kendali di ruang
rawat
Mengatur dan
mengendalikan
tenaga keperawatan
di ruang rawat
Mengatur dan
mengendalikan
logistic
ruangan/fasilitas
Mengatur dan
mengendalikan
situasi lahan praktek
Mendelegasikan
tugas pada ketua tim
Melakukan
pelaporan dan
pendokumentasian

Memberikan
pengarahan
kepada
ketua tim
Memberikan
motivasi
dalam
meningkatk
an
pengetahuan
keterampila
n dan sikap
anggota tim
Melakukan
Operan
bersama
ketua tim

Merumuskan sistem
penugasan
Membuat struktur
organisasi
Menjelaskan rincian
tugas ketua tim
Bersama Katim
membuat jadual dinas
perawat
Membuat klasifikasi
pasien
Menjelaskan rentang
kendali di ruang rawat
Membegi pekerjaan
sesuai tingkat
ketergantungan klien
Membuat rincian
tugas anggota tim
dalam pemberian
askep
Mampu
mengkoordinasi
pekerjaan yang harus
dilakukan bersama
tim kesehatan lain
Mengatur waktu
istirahat untuk
anggota tim
Mendelegasikan
pelaksanaan proses
asuhan keperawatan
pada anggota tim
Melakukan pelaporan
dan
pendokumentasian
Memberikan
pengarahan
kepada
anggota tim
Memberikan
informasi
yang
berhubungan
dengan askep
Mengawasi
proses
pemberian
askep
Melibatkan
anggota tim
dari awal s/d
akhir

Melaksanakan tugas
sesuai system
penugasan yang
diberikan oleh katim
Melaksanakan
asuhan keperawatan
sesuai rencana
keperawatan
Melaksanakan tugas
yang didelegasikan
oleh katim dan
mempertanggungja
wabkannya
Melakukan
pelaporan dan
pendokumentasian
tindakan
keperawatan

Melaksanakan tugas
sesuai sistem
penugasan yang
diberikan oleh katim
Melaksanakan
asuhan keperawatan
sesuai rencana
keperawatan
Melaksanakan tugas
yang didelegasikan
oleh katim
Melakukan
pelaporan dan
pendokumentasian
tindakan
keperawatan

147
Mengatur
pendelegasi
an kepada
bawahan
Melakukan
supervisi
bersama
Katim dan
tim lainnya

Evaluasi
Fungsi
pengendalian

Mengevaluasi kinerja
katim
Memberikan umpan
balik pada kinerja
katim
Meneliti kepuasan
klien dan keluarga
Menghitung BOR,
LOS dan TOI
Melakukan audit
dokumen
Melakukan audit
kasus infeksi
nosokomial
Mengatasi masalah
di ruang rawat &
menetapkan tindak
lanjut
Memperhatikan
aspek legal & etik
keperawatan
Melakukan
pelaporan &
pendokumentasian

kegiatan
Memberikan
pujian,
motivasi
pada anggota
tim
Melakukan
pre dan post
conferen
Melakukan
supervise
bersama
Karu
Mengawasi
discharge
planning

Mengevaluasi
asuhan keperawatan
Memberikan upan
balik pada pelaksana
Memperhatiakan
aspek legal & etik
Melakukan
pelaporan &
pendokumentasian

Mengevaluai asuhan
keperawatan
Memberikan umpan
balik pada
pelaksana askep
Memperhatikan
aspek legal & etik
Melakukan
pelaporan &
pendokumentasian

E. Pelaksanaan
Metode pelaksanaan pelaksanaan pembelajaran adalah sebagai berikut:
1) Bobot SKS
Praktik kepemimpinan dan manajemen keperawatan mempunyai bobot 3
2) Pengelolaan ruang rawat dilaksanakan dalam 6 minggu dengan menggunakan metode MPKP
3) Kegitan praktek
No
I

Kegiatan
PERSIAPAN

Keterangan
Minggu ke 1

148
Pengkajian diruangan

3 4 hari

Desiminasi awal

Hari ke lima

II

PELAKSANAAN

III

Evaluasi

Minggu ke 2 s/d mig ke 5


Kegiatan manajemen diruangan
Minggu ke 5

Penyelesaian laporan
Desiminasi akhir
F. Lahan Praktek
Lahan praktek yang digunakan untuk proses belajar mengajar praktek kepemimpinan dan manajemen
keperawatan adalah ruang rawat di rumah sakit baik ruang perawatan dewasa, bedah, medikal, anak,
maternitas, geriatri maupun psikiatri di RSAL dr. Ramelan Surabaya
G. Pembimbing & Supervisor
1. Pembimbing
Pembimbing adalah seseorang yang menjadi fasilitator dalam pelaksanaan praktek kepemimpinan
dan manajemen keperawatan. Pembimbing berasal dari institusi pendidikan maupun pembimbing
dari rumah sakit lainnya.
a. Pembimbing Institusi
adalah pembimbing yang ditentukan berdasarkan Surat Tugas Ketua Stikes Hang Tuah
Surabaya yang berasal dari Staf Dosen Stikes Hang Tuah Surabaya, Rumkital Dr. Ramelan
yang sudah terlibat dalam pembelajaran teori pada semester sebelumnya dengan level S2, S1
Keperawatan dengan keahlian khusus
b. Pembimbing Lahan
adalah pembimbing yang ditentukan berdasarkan Surat Tugas Kepala Rumah Sakit Dr.
Ramelan Surabaya dengan keahlian khusus, dengan masa kerja > 5 tahun
2. Tehnik Pelaksanaan Pembimbingan
Bimbingan dilakukan setiap hari praktik (2 x dalam seminggu) dengan alokasi waktu 2-3 jam
dengan metode diskusi dan tanya jawab pada materi yang harus dicapai sesuai kompetensi.
3. Proses Bimbingan
Bimbingan pembuatan proposal awal dan akhir kepada supervisor. Bimbingan pada saat praktek
yaitu pelaksanaan kegiatan manajemen (operan, pre dan post conferent, dll kepada pembimbing
harian).
H. Tehnik Evaluasi
Evaluasi dilaksanakan melalui :
1). Evaluasi Individu
a. pre test (20 %)
b. Laporan kelolaan ruang rawat sebagai karu/katim/perawat pelaksana (40 %)
c. Post test (20 %)
d. Keaktifan dan sikap koopereatif (20 %)
2). Evaluasi kelompok
a.
Proposal kegiatan awal (10 %)
b. Desiminasi awal (10 %)
c.
Proses manajerial (operan, pre post conferment, delegasi, ronde keperawatan dan
seterusnya (50%)
d. Desiminasi akhir (10 %)
e.
Laporan hasil kegiatan (10 %)
f.
Penilaian dari tim kesehatan lain (10%)
3). Evaluasi total (Nilai individu X 30 % + Nilai kelompok X 70 %)

149
4).

Batas Nilai yang harus dicapai dalam kategori LULUS adalah:


1)
A
: > 75
2)
AB
: 70 74.9
3)
B
: 65 69.9
4)
BC
: 60 64.9 ( TIDAK LULUS / MENGULANG)
5)
C
: 55 59.9 ( TIDAK LULUS / MENGULANG)

Lampiran 2 : Kuesioner Pengkajian awal praktek


LEMBAR PENJELASAN PENGKAJIAN DATA
MANAJEMEN PELAYANAN KEPERAWATAN
RUMAH SAKIT ........................................................
Yang terhormat rekan-rekan perawat
Dalam rangka kegiatan program profesi Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan
mahasiswa SI Keperawatan Stikes Hang Tuah, bersama ini saya mohon kesediaan rekan-rekan
untuk mengisi kuesioner ini dengan jujur dan benar.
Kuesioner tidak bertujuan untuk menilai kinerja dan pengetahuan rekan-rekan, tetapi untuk
memperoleh gambaran yang tepat tentang pelaksanaan manajemen pelayanan dan asuhan
keperawatan serta hambatan-hambatan atau kendala-kendala yang
ditemukan dalam hal
pelaksanaannya. Hasil kajian yang diperoleh dari rekan-rekan, merupakan masukan yang dapat
digunakan untuk meningkatkan kualitas pelayanan dan asuhan keperawatan di Rumah Sakit
Huada Setia.
Kuesioner ini mencakup dua bagian, yaitu bagian pertama berisi data sosio demografi dan
bagian kedua berisi tentang fungsi-fungsi manajemen keperawatan. Segala informasi yang
diberikan akan dijamin kerahasiaannya dan akan digunakan hanya untuk peningkatan mutu
pelayanan keperawatan di rumah sakit ini.
Terima kasih atas kesediaan dan partisipasinya.

150

Mahasiswa

A. DATA SOSIO DEMOGRAFI


Petunjuk Pengisian :
Jawablah pertanyaan dibawah ini dengan memberi tanda pada salah satu pilihan
jawaban yang menurut saudara benar dan menuliskan jawaban singkat pada tempat yang
disediakan
1. Usia :.. tahun
Nama Ruangan :.
2. Jenis Kelamin :
Laki-laki
3. Status Pernikahan :
4. Pendidikan formal keperawatan yang anda miliki :
-lain sebutkan :.
5. Masa kerja di RS:.................................................tahun
6. Status Kepegawaian:
-lain
7. Selama bekerja di Rumah Sakit ini anda mengikuti pelatihan/penataran yang
diselenggarakan di dalam maupun di luar RS ini :
1. Tidak Pernah
2. Pernah, sebutkan
B. Fungsi-fungsi Manajemen
Petunjuk Pengisian :
Beri tanda (V) pasa salah satu kolom yang disediakan
- Keterangan pilihan jawaban
Selalu
: bila anda selalu melakukan tindakan seperti yang dituliskan
dalam pernyataan.
Sering
: bila anda hampir selalu melakukan tindakan seperti yang ditulis

151

Kadang-kadang
Tidak pernah

dalam pernyataan.
: bila anda hampir tidak pernah melakukan tindakan seperti yang
ditulis dalam pernyataan.
: bila anda tidak pernah melakukan tindakan seperti yang ditulis
dalam pernyataan.

NO

PERNYATAAN

A
1

Fungsi Perencanaan
Dalam melaksanakan tugas, saya
mempunyai tujuan dan rencana kerja
sesuai dengan visi dan misi Rumah Sakit
Dalam bekerja saya berdasarkan
peraturan yang ada di rumah sakit
Saya menyusun rencana harian dengan
menggunakan format yang tersedia
diruangan
Pengorganisasian
Saya mengetahui struktur organisasi
ruangan
Dalam bekerja saya melakukan tugas
sesuai dengan uraian tugas
Sistem pemberian asuhan keperawatan
yang digunakan dengan metode team
(MPKP) telah didijalankan dengan baik
Pengaturan shif yang ada dalam ruangan
saya berdasarkan dari tingkat
ketergantungan klien
Dalam melaksanakan pelayanan
keperawatan saya berkoordinasi dan
kolaborai dengan team yang lain
Setiap 1 bulan diadakan ronde
keperawatan untuk menyelesaikan
masalah pasien
Pengarahan
Setiap dinas pagi saya selalu melakukan
operan bersama dengan kepala ruangan
Saya merasakan bahwa alur komunikasi
diruangan saya sangat jelas dan baik
Kepala ruang saya mampu menjadi role
model bagi pekerjaan saya

2
3

B
1
2
3

C
1
2
3
4

Kepala ruang saya bisa menciptakan


hubungan saling percaya dan menolong
dengan staf
Pendelegasian diruangan dilakukan
kepada staf yang memiliki kompetensi
yang dibutuhkan dalam menjalankan
tugas
Pendelegasian tugas yang diberikan
kepada saya sesuai dengan wewenang dan
tanggung jawab saya
Supervisi diruangan saya disusun secara
terjadwal
Pengendalian

SELALU

SERING

KADANG
KADANG

TIDAK
PERNAH

152
1

Diruangan kami ada tim/kelompok yang


bertugas menangani mutu yang ditunjuk
oleh Karu
Saya melaksanakan asuhan keperawatan
berdasarkan Standard Operasional
Prosedur (SOP) yang tersedia di ruangan
Saya memberikan asuhan keperawatan
berdasarkan Standard Asuhan
Keperawatan (SAK) yang tersedia di
ruangan

A.

Setiap bulan dilakukan penghitungan


BOR, LOS, TOI, Infeksi Nosokomial,
dan cedera pasien

PANDUAN WAWANCARA DENGAN KEPALA RUANG


Manajemen
1. Fungsi Perencanaan
a.
Apa visi dan misi ruangan ?
b. Perencanaan apa saja yang dibuat oleh kepala ruangan ?
c.
Apakah kepala ruangan dilibatkan dalam perencanaan alat dan fasilitas ruangan?
d. Apakah kepala ruangan membuat rencana tahunan, bulanan, mingguan dan harian?
2.

Fungsi Pengorganisasian
a.
Apakah wewenang, tugas dan tanggung jawab saudara sudah cukup jelas ?
b. Adakah sistem klasifikasi pasien ?
c.
Metode apa yang digunakan dalam pemberian asuhan keperawatan ?
d. Apakah setiap staf mempunyai uraian tugas yang jelas ?
e.
Apakah perawat melaksanakan tugas sesuai aturan tugas ?
f.
Apakah kebutuhan keperawatan direncanakan sesuai dengan klasifikasi pasien ?
g. Apakah tersedia format pendokumentasian proses keperawatan ?
h. Apakah kepala ruangan yang membuat jadual shift ?

3.

Fungsi Pengarahan dan Pengawasan


a.
Apakah kepala ruanga memberi pengarahan kepada kepala tim dalam melaksanakan
tugas?
b. Apakah ada pertemuan./rapat berkala dengan staf ?
c.
Apakah jadual supervisi dibuat secara teratur ?
d. Apakah perawatan berespon positif terhadap supervisi yang dilakukan ?
e.
Apakah masalah yang ditemukan saat supervisi dibicarakan dengan staf ?
f.
Apakah ada bimbingan khusus yang diberikan kepada staf agar asuhan keperawatan yang
diberikan sesuai standar ?
g. Bagaimana cara saudara meningkatkan motivasi kerja staf ?
h. Bagaimana mekanisme penyelesaian masalah dengan staf ?
i.
Seberapa sering kepala ruangan melakukan pendelegasian tugas ?
j.
Tugas apa saja yang biasa kepala ruangan delegasikan ?

153
k.
l.
4.

Apa prinsip pendelegasian yang digunakan ?


Bagaimana koordinasi dengan unit kerja lain ?

Fungsi Pengawasan
a.
Apakah karu melaskanakan pengawasan dengan SAK dan SOP ?
b. Apakah karu mengawasi kehadiran, catatan dokumentasi dan laporan kondite perawat ?
c.
Bagaimana melakukan penilaian mutu keperawatan diruangan?
d. Apa indikator mutu yang digunakan sebagai ukuran kualitas pelayanan keperawatan di
ruangan?
e.
Apa kegiatan mutu yang dilakukan untuk mengukur kualitas pelayanan keperawatan
ruangan?
f.
Apakah tersedia SAK, SOP sesuai kebutuhan ruangan?
g. Apakah karu melakukan audit keperawatan secara berkala?

PEDOMAN OBSERVASI
Nama Ruangan :
No

Objek Observasi

Visi Rumah Sakit

Misi Rumah Sakit

Visi bidang keperawatan

4
5

Misi bidang keperawatan


Visi ruangan rawat inap

Misi ruangan rawat inap

SK Direktur terkait keperawatan

8
9

Perencanaan strategis bidang keperawatan


Rencana kegiatan tahunan ruangan

10

Rencana kegiatan bulanan ruangan

11

Rencana kegiatan mingguan ruangan

12
13

Rencana kegiatan harian ruangan


Struktur organisasi ruangan

14
15

Standar kebutuhan tenaga keperawatan/pola ketenagaan


berdasarkan tingkat ketergantungan pasien
Ketersediaan format pengkajian keperawatan

16

Ketersediaan format diagnosa keperawatan

17

Ketersediaan format intervensi keperawatan

18

Ketersediaan format implementasi keperawatan

Ada

Hasil Observasi
Tidak Ada

154
19

Ketersediaan format evaluasi keperawatan

20

Kelengkapan setiap tahap pendokumentasian askep berdasarkan


Instrumen A Departemen Kesehatan (Instrumen terlampir)

Lampiran 3 : Kisi-kisi penilaian kinerja perawat dalam MPKP


PENILAIAN KINERJA KEPALA RUANGAN
MODEL PRAKTEK KEPERAWATAN PROFESIONAL

Nama Perawat
Kepala Ruangan
Semester/tahun

: .
: .
: .

A. PERENCANAAN
Petunjuk:

Penilai
: Dosen / Kepala keperawatan

Waktu
: saat bimbingan /supervisi

Cara evaluasi
:
o Nilai 1 jika dikerjakan
o Nilai 0 jika tidak dikerjakan

No
1
2
3
4

1. VISI
Aspek yang Dinilai
Kepala ruangan menetapkan visi ruangan MPKP
Visi yang ditetapkan sesuai dengan visi rumah sakit
Visi bersifat futuristik (gambaran kemajuan di masa depan)
Visi disosialisasikan kepada semua staf perawat

Skor

Keterangan

155
Total Skor
Nilai = Total skor X 100
4

Nilai:

2. MISI
Aspek yang Dinilai
Kepala ruangan menetapkan misi
Misi yang ditetapkan sesuai dengan visi yang hendak dicapai
Misi disusun dalam bentuk rangkaian kegiatan mencapai
visi
4
Misi disosialisasikan kepada semua staf perawat
Total Skor
Nilai = Total skor X 100
Nilai:
4
No
1
2
3

Skor

Keterangan

3. FILOSOFI
No
1
2
3
4

Aspek yang Dinilai

Keterangan

Skor

Keterangan

Menyusun filosofi ruangan


Filosofi sesuai dengan filosofi rumah sakit
Filosofi disosialisasikan kepada semua staf perawat
Filosofi menjadi pedoman kegiatan pelayanan
Total Skor

Nilai = Total skor X 100


4

No
1
2
3
4
5
6

Skor

Nilai:

4. RENCANA HARIAN
Aspek yang Dinilai
Menyusun Rencana Harian setiap kali dinas
Mencantumkan tanggal dinas di Rencana Harian
Urutan kegiatan disusun secara kronologis
Tercantum kegiatan manajerial
Tercantum kegiatan asuhan
Rencana Harian dikerjakan secara konsisten
Total Skor

Nilai = Total skor X 100


6

Nilai:

156

B. PENGORGANISASIAN
No
1
2
3
4

1. STRUKTUR ORGANISASI
Aspek yang Dinilai
Terdapat organogram ruangan
Menggambarkan kedudukan kepala ruangan
Adanya posisi tim I dan II
Gambaran jumlah perawat pelaksana
Total Skor

Nilai = Total skor X 100


4

No
1
2
3
4
5

Keterangan

Nilai: ..

2. JADWAL DINAS
Aspek yang Dinilai
Menggunakan format yang disediakan
Tercantum nama-nama perawat per Tim
Tergambar adanya penanggung jawab harian

Skor

Keterangan

Skor

Keterangan

Susunan dinas pershift, pagi, sore dan malam


Jadwal dibuat untuk satu bulan
Total Skor

Nilai = Total skor X 100


5

Nilai: .

3. DAFTAR PASIEN
Aspek yang Dinilai
Tercantum nama pasien tiap tim
Tercantum nama katim
Tergambar nama perawat pelaksana
Tergambar perawat asosiet (PA)
Tercantum nama dokter yang merawat
Tergambar perawat yang dinas pagi, sore dan malam
Tercantum tanggal , bulan dan tahun
Total Skor
Nilai = Total skor X 100
Nilai:
7
No
1
2
3
4
5
6
7

Skor

157

C. PENGARAHAN
1. OPERAN
Aspek yang Dinilai
Karu/Pj shift membuka acara dengan salam
Katim/Pj Tim mengoperkan Dx Keperawatan
Katim/Pj Tim mengoperkan Tuk yg sudah dicapai
Katim/Pj Tim mengoperkan Tindakan yang sudah
dilaksanakan
5
Katim/Pj Tim mengoperkan Hasil Asuhan Keperawatan
6
Katim/Pj Tim mengoperkan Tindak Lanjut
7
Pj Tim berikutnya mengklarifikasi
8
Karu memimpin ronde
9
Karu merangkum informasi operan
10
Karu memimpin doa dan menutup acara
Total Skor
Nilai = Total skor X 100
Nilai:
10
No
1
2
3
4

2. IKLIM MOTIVASI
Pernyataan Aktivitas Iklim Motivasi
Anda memberi harapan yang jelas kepada staf
Anda bersikap fair dan konsisten terhadap semua staf
Anda mengembangkan konsep kerja kelompok
Anda mengintegrasikan kebutuhan staf dengan
kebutuhan organisasi
5
Anda memberikan tantangan kerja sebagai kesempatan
untuk mengembangkan diri
6
Anda melibatkan staf dalam pengambilan keputusan
7
Anda memberikan kesempatan kepada staf menilai dan
mengontrol pekerjaannya
8
Anda menciptakan hubungan saling percaya dan
menolong dengan staf
9
Anda menjadi role model bagi staf
10
Anda memberikan reinforcement (pujian)
Sub Total
Total
Nilai = Total skor X 100
Nilai : .
10
Petunjuk :
No
1
2
3
4

Skor

4 Jika Anda Selalu mengerjakan isi pernyataan


3 jika Anda Sering mengerjakan isi pernyataan
2 jika Anda Kadang-kadang mengerjakan isi pernyataan
1 jika Anda Tidak pernah mengerjakan isi pernyataan

Keterangan

158
3. PENDELEGASIAN
Skor
No
1

Pernyataan Pendelegasian
Pendelegasian dilakukan kepada staf yang
memiliki kompetensi yang dibutuhkan dalam
menjalankan tugas
2
Tugas yang dilimpahkan dijelaskan sebelum
melakukan pendelegasian
3
Selain pelimpahan tugas, kewenangan juga
dilimpahkan
4
Waktu pendelegasian tugas ditentukan
5
Apabila si pelaksana tugas mengalami kesulitan,
Karu, Katim memberikan arahan untuk
mengatasi masalah
6
Ada evaluasi setelah selesai tugas dilaksanakan
Total
Nilai = Total skor X 100
Nilai : .
24

4. SUPERVISI
Skor
No
1
2

Aspek yang Dinilai


Supervisi disusun secara terjadwal
Semua staf mengetahui jadwal supervisi yang
dilaksanakan
3
Materi supervisi dipahami oleh supervisor
maupun staf
4
Supervisor mengorientasikan materi supervisi
kepada staf yang disupervisi
5
Supervisor mengkaji kinerja staf sesuai dengan
materi supervisi
6
Supervisor mengidentifikasi pencapaian staf dan
memberikan reinfrocement
7
Supervisor mengidentifikasi aspek kinerja yang
perlu ditingkatkan oleh staf
8
Supervisor memberikan solusi dan role model
bagaimana meningkatkan kinerja staf
9
Supervisor menjelaskan tindak lanjut supervisi
yang telah dilaksanakan
10
Supervisor memberikan reinforcement terhadap
pencapaian keseluruhan staf
Sub Total
Total
Nilai = Total skor X 100
Nilai : .
40

159

D. PENGENDALIAN

Cara evaluasi
:
o Nilai 1 jika dikerjakan
o Nilai 0 jika tidak dikerjakan
1. Indikator Mutu
No
Aspek yang Dinilai
Skor
1
BOR dihitung setiap satu bulan
2
AVLOS diukur setiap bulan
3
TOI diukur setiap bulan
4
Angka lari dicatat setiap bulan
5
Angka pengekangan fisik dihitung
tiap bulan
6
Angka infeksi nosokomial dicatat
setiap bulan
7
Angka cedera diukur tiap bulan
Total Skor
Nilai = Total skor X 100
Nilai : .
7

2.Audit Dokumentasi Asuhan Keperawatan


Aspek yang Dinilai
Skor
Ada format penilaian dokumentasi asuhan
keperawatan
2
Dokumen asuhan keperawatan pasien
pulang / meninggal dinilai
3
Ada dokumen hasil penilaian dokumentasi
asuhan keperawatan tiap pasien
pulang/meninggal
Total Skor
Nilai = Total skor X 100
Nilai : .
3
2. Survey Kepuasan
No
Aspek yang Dinilai
Skor
1
Ada format penilaian kepuasan pasien
2
Ada format penilaian kepuasan keluarga
3
Ada format penilaian kepuasan tenaga
kesehatan
4
Penilaian kepuasan pasien dan keluarga
dilaksanakan setiap pasien pulang/
meninggal
5
Penilaian kepuasan perawat dilakukan
6
Penilaian kepuasan tenaga kesehatan lain
dilakukan
7
Ada dokumentasi hasil penilaian kinerja
Total Skor
No
1

Keterangan

Keterangan

Keterangan

160
Nilai = Total skor X 100
7

Nilai : .

3. Survey Masalah Pasien


Aspek yang Dinilai
Skor
Ada format survey masalah pasien
Setiap masalah keperawatan pasien baru
dicatat
3
Ada daftar masalah keperawatan pasien
4
Ada dokumentasi penghitungan survey
masalah keperawatan
Total Skor
Nilai = Total skor X 100
Nilai : .
4
No
1
2

Keterangan

Rekapitulasi Evaluasi Observasi Kinerja Kepala Ruangan


No
A.
1.
2.
3.
4.
B.
5
6
7
C.
8
9
10
11
D.
12
13
14
15

Kegiatan
Perencanaan
Visi
Misi
Filosofi
Rencana harian
Pengorganisasian
Struktur organisasi
Jadwal dinas
Daftar pasien
Pengarahan
Operan
Iklim motivasi
Pendelegasian
Supervisi
Pengendalian
Indikator mutu umum
Audit dokumentasi
keperawatan
Survey kepuasan
Survey masalah pasien
Nilai Rata rata : nilai

Tgl
penilaian

Nilai

TT
Penilai

Nama
penilai

161
15

Yang Dinilai

Surabaya, . 20 .
Penilai

( .)

( ..)

PENILAIAN KINERJA KETUA TIM


MODEL PRAKTEK KEPERAWATAN PROFESIONAL

Nama Perawat
Ketua Tim
Semester/tahun

: .
: .
: .

A. PERENCANAAN

Cara evaluasi
: memeriksa rencana harian yang disusun
o Nilai 1 jika dikerjakan
o Nilai 0 jika tidak dikerjakan
1. RENCANA HARIAN
No
Aspek yang Dinilai
Skor
1
Menyusun Rencana Harian setiap kali dinas
2
Mencantumkan tanggal dinas di Rencana Harian
3
Urutan kegiatan disusun secara kronologis
4
Tercantum kegiatan manajerial
5
Tercantum kegiatan asuhan
6
Rencana Harian dikerjakan secara konsisten
Total Skor
Nilai = Total skor X 100
Nilai:

Keterangan

162
6

B. Pengorganisasian
No
1

1. JADWAL DINAS
Aspek yang Dinilai
Menggunakan format yang disediakan

Tercantum nama-nama perawat per Tim

Tergambar adanya penanggung jawab harian

Susunan dinas pershift, pagi, sore dan malam

Jadwal dibuat untuk satu bulan

Total Skor
Nilai = Total skor X 100
5

No
1
2
3
4
5
6

Skor

Keterangan

Nilai: .

2. DAFTAR PASIEN
Aspek yang Dinilai
Skor
Tercantum nama pasien tiap tim
Tercantum nama katim
Tergambar nama perawat pelaksana
Tergambar perawat asosiet (PA)
Tercantum nama dokter yang merawat
Tergambar perawat yang dinas pagi, sore dan
malam

Keterangan

Tercantum tanggal , bulan dan tahun


Total Skor
Nilai = Total skor X 100
Nilai:
7

C. PENGARAHAN
No
1
2

1. PRE CONFERENCE
Aspek yang Dinilai
Skor
Katim/Pj Tim membuka acara
Katim/Pj Tim menanyakan rencana harian

Katim/Pj Tim memberi masukan dan tindak


lanjut

4
5

Katim/Pj Tim memberi reinforcement


Katim/Pj Tim menutup acara
Total Skor

Keterangan

163
Nilai = Total skor X 100
5

Nilai : ..

2. POST CONFERENCE
Aspek yang Dinilai
Skor
Katim/Pj Tim membuka acara
Katim/Pj Tim menanyakan hasil asuhan
masing-masing pasien
Katim/Pj Tim menanyakan kendala pemberian
asuhan
Katim/Pj Timmenanyakan tindak lanjut pada
dinas berikutnya
Katim/Pj Tim memberikan reinforcement
Katim/Pj Tim menutup acara
Total Skor

No
1
2
3
4
5
6

Nilai = Total skor X 100


6

Nilai : .

3. IKLIM MOTIVASI
Pernyataan Aktivitas Iklim Motivasi
Anda memberi harapan yang jelas kepada staf
Anda bersikap fair dan konsisten terhadap semua staf
Anda mengembangkan konsep kerja kelompok
Anda mengintegrasikan kebutuhan staf dengan
kebutuhan organisasi
5
Anda memberikan tantangan kerja sebagai
kesempatan untuk mengembangkan diri
6
Anda melibatkan staf dalam pengambilan keputusan
7
Anda memberikan kesempatan kepada staf menilai
dan mengontrol pekerjaannya
8
Anda menciptakan hubungan saling percaya dan
menolong dengan staf
9
Anda menjadi role model bagi staf
10
Anda memberikan reinforcement (pujian)
Sub Total
Total
Petunjuk :
No
1
2
3
4

4 Jika Anda Selalu mengerjakan isi pernyataan


3 jika Anda Sering mengerjakan isi pernyataan
2 jika Anda Kadang-kadang mengerjakan isi pernyataan
1 jika Anda Tidak pernah mengerjakan isi pernyataan

Nilai = Total skor X 100


10

Keterangan

Nilai : .

SL

SR

KD

TP

164
4. PENDELEGASIAN
Skor
No
1

Pernyataan Pendelegasian
Pendelegasian dilakukan kepada staf yang memiliki
kompetensi yang dibutuhkan dalam menjalankan
tugas
2
Tugas yang dilimpahkan dijelaskan sebelum
melakukan pendelegasian
3
Selain pelimpahan tugas, kewenangan juga
dilimpahkan
4
Waktu pendelegasian tugas ditentukan
5
Apabila si pelaksana tugas mengalami kesulitan,
Karu, Katim memberikan arahan untuk mengatasi
masalah
6
Ada evaluasi setelah selesai tugas dilaksanakan
Sub Total
Total
Nilai = Total skor X 100
Nilai : .
6

5. SUPERVISI
No
1
2

Aspek yang Dinilai


Supervisi disusun secara terjadwal
Semua staf mengetahui jadwal supervisi yang
dilaksanakan
3
Materi supervisi dipahami oleh supervisor
maupun staf
4
Supervisor mengorientasikan materi supervisi
kepada staf yang disupervisi
5
Supervisor mengkaji kinerja staf sesuai
dengan materi supervise
6
Supervisor mengidentifikasi pencapaian staf
dan memberikan reinforcement
7
Supervisor mengidentifikasi aspek kinerja
yang perlu ditingkatkan oleh staf
8
Supervisor memberikan solusi dan role model
bagaimana meningkatkan kinerja staf
9
Supervisor menjelaskan tindak lanjut supervisi
yang telah dilaksanakan
10
Supervisor memberikan reinforcement
terhadap pencapaian keseluruhan staf
Sub Total
Total
Nilai = Total skor X 100
Nilai : .
10

Skor
2

165

No

Aspek yang Dinilai

6. Case Conference
Skor

Keterangan

1
2
3
4

Kesiapan bahan yang akan disampaikan


Memberikan salam (pembukaan)
Menyampaikan kasus
Memberikan kesempatan pada perawat untuk
bertanya
5
Menjawab pertanyaan
6
Mendiskusikan hasil yang sudah dilakukan
7
Menyimpulkan hasil
8
Menyampaikan rencana tindak lanjut
9
Menutup kegiatan
Total Skor
Nilai = Total skor X 100
Nilai : .
9

1.

No

Aspek yang Dinilai

Visit Dokter
Skor

Persiapan

A
1
2
B
1
2
3
4
5
6
7
8
C
1

Menyiapkan data klien


Menyiapkan klien
Pelaksanaan
Memberikan salam
Menjelaskan data yang didapatkan dari klien
Menjelaskan tindakan yang sudah dilakukan
Menjelaskan hasil tindakan yang dilakukan
Mendengarkan dokter bicara dengan terapeutik
Meminta klarifikasi dari dokter
Mendampingi dokter dalam pemeriksaan
Menggunakan komunikasi secara terapeutik
Dokumentasi
Meminta dokter untuk mendokumentasikan dalam
status klien
Total Skor

Keterangan

166

Hasil Penilaian Kinerja Ketua Tim MPKP


No

Kegiatan

A.
1.
B.
2.
3.
C.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Perencanaan
Rencana harian
Pengorganisasian
Jadwal dinas
Daftar pasien
Pengarahan
Pre conference
Post conference
Iklim motivasi
Pendelegasian
Supervisi
Case conference
Visit dokter
Nilai Rata rata : nilai
10

Tgl
penilaian

Nilai Rata-rata Kinerja Hasil Observasi: ..

Nilai

TT
Penilai

Ket.

167

NILAI PENAMPILAN KLINIK PERAWAT MPKP


Petunjuk pengisian:
Berilah tanda (V) pada jawaban yang menurut anda sudah dilakukan atau benar.
Penilaian
No.
Kriteria
1

A.
1.
2.
3.
4.
B.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Persiapan
Mengkaji data subjektif dan objektif pasien/
keluarga
Merumuskan masalah keperawatan pasien/ keluarga
Merencanakan tindakan keperawatan untuk pasien
Merencanakan tindakan keperawatan untuk keluarga
Pelaksanaan Tindakan Keperawatan
Mengucapkan salam
Melakukan evaluasi/ validasi masalah pasien/
keluarga
Membuat kontrak dengan pasien / keluarga
Mendiskusikan tentang masalah yang terjadi
Mendiskusikan cara-cara mengatasi masalah
Melatih pasien/ keluarga cara mengatasi masalah
Memberikan pujian atas keberhasilan pasien/
keluarga
Menggunakan teknik komunikasi terapeutik
Mengevaluasi respon subjektif pasien / keluarga
Mengevaluasi respon objektif pasien / keluarga
Menganjurkan kegiatan lanjutan untuk pasien /
keluarga (jadwal kegiatan harian)

168
16.

Melakukan kontrak pertemuan berikutnya dengan


pasien/ keluarga
C.
Dokumentasi asuhan keperawatan
17. Mendokumentasikan data hasil pengkajian
18. Mendokumentasian masalah keperawatan pasien/
keluarga
19. Mendokumentasikan tindakan keperawatan terhadap
pasien/ keluarga
20. Mendokumentasikan evaluasi kemampuan pasien/
keluarga (SOAP)
Total skor
Nilai akhir = total skor x 100 :
80
Petunjuk : 1 (cukup), 2 (sedang), 3 (baik), 4 (baik sekali

REKAPITULASI PENILAIAN KETUA TIM


Nama perawat
NIm

: ..
: ..

1. Nilai kinerja

2. Nilai klinik

Rata-rata : Nilai kinerja + Nilai penampilan klinik


--------------------------------------------- =
2

Yang Dinilai

Surabaya, . 20 .
Penilai

( .)

( ..)

169

PENILAIAN KINERJA PERAWAT PELAKSANA


MODEL PRAKTEK KEPERAWATAN PROFESIONAL

Nama Perawat
Perawat Pelaksana Ruang

:
:

A. PERENCANAAN
Petunjuk:

Cara evaluasi
: memeriksa rencana harian yang disusun
o Nilai 1 jika dikerjakan
o Nilai 0 jika tidak dikerjakan

No
1
2
3
4
5
6

RENCANA HARIAN
Aspek yang Dinilai
Skor
Menyusun Rencana Harian setiap kali dinas
Ada tanggal dinas
Urutan kegiatan secara kronologis
Ada kegiatan manajerial
Ada kegiatan asuhan
Rencana Harian dikerjakan secara konsisten

Keterangan

170
Total Skor
Nilai = Total skor X 100
6

Nilai:

EVALUASI PENAMPILAN KLINIK PERAWAT MPKP

No.

Berilah tanda (V) pada jawaban yang menurut anda sudah dilakukan atau benar.
Kriteria
Penilaian
1

A.
1.
2.
3.
4.
B.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
C.

Persiapan
Mengkaji data subjektif dan objektif pasien/ keluarga
Merumuskan masalah keperawatan pasien/ keluarga
Merencanakan tindakan keperawatan untuk pasien
Merencanakan tindakan keperawatan untuk keluarga
Pelaksanaan Tindakan Keperawatan
Mengucapkan salam
Melakukan evaluasi/ validasi masalah pasien/ keluarga
Membuat kontrak dengan pasien / keluarga
Mendiskusikan tentang masalah yang terjadi
Mendiskusikan cara-cara mengatasi masalah
Melatih pasien/ keluarga cara mengatasi masalah
Memberikan pujian atas keberhasilan pasien/ keluarga
Menggunakan teknik komunikasi terapeutik
Mengevaluasi respon subjektif pasien / keluarga
Mengevaluasi respon objektif pasien / keluarga
Menganjurkan kegiatan lanjutan untuk pasien /
keluarga (jadwal kegiatan harian)
Melakukan kontrak pertemuan berikutnya dengan
pasien/ keluarga
Dokumentasi asuhan keperawatan

171
17.
18.

Mendokumentasikan data hasil pengkajian


Mendokumentasian masalah keperawatan pasien/
keluarga
19. Mendokumentasikan tindakan keperawatan terhadap
pasien/ keluarga
20. Mendokumentasikan evaluasi kemampuan pasien/
keluarga (SOAP)
Total skor
Nilai akhir
Petunjuk : 1 (cukup), 2 (sedang), 3 (baik), 4 (baik sekali
Nilai akhir = total skor x 100
80

REKAPITULASI PENILAIAN PERAWAT PELAKSANA


Nama perawat
NIm

: ..
: ..

1. Nilai kinerja

2. Nilai klinik

Rata-rata : Nilai kinerja + Nilai penampilan klinik


--------------------------------------------- =
2

Yang Dinilai

Surabaya, . 20 .
Penilai

( .)

( ..)

172

Lampiran 4 : Contoh blanko-blanko diruangan MPKP

BLANKO PEMBERIAN OBAT


Nama
: ..................................
Umur
: .................................
Dokter
: .................................
Nama
No
Dosis
Dinas
Obat

Kamar
/Kelas
: ............................
Ruangan : ............................
No. Reg : ............................
Hari/tanggal
Jam

Nama

Jam

Nama

Jam

Nama

Jam

Nama

Siang
Malam
Pagi
Siang
Malam

BLANKO PEMBERIAN INFUS/TRANSFUSI


Nama
Umur
Dokter
No

: ..................................
: .................................
: .................................
Nama Cairan

Kamar
/Kelas
: .............................................
Ruangan : ............................................
No. Reg : .............................................
Paraf/nama
Dosis/Tetesan
Hari/tg/jam
Keterangan
Petugas

173

LEMBAR INSTRUKSI DOKTER DAN LAPORAN PERAWAT


Nama
Umur
Dokter

: ..................................
Kamar
/Kelas
: .............................................
: .................................
Ruangan
: ............................................
: .................................
No. Reg
: .............................................
INSTRUKSI DOKTER
LAPORAN PERAWAT
Tanggal/
Isi paraf & nama terang
Tanggal/
Isi paraf & nama terang perawat
jam
dokter
jam

174

NO

LEMBAR KONSULTASI PRAKTEK MAHASISWA


PRODI SI ILMU KEPERAWATAN
KEKHUSUSAN KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN KEPERAWATAN
TANDA TANGAN
TANGGAL
URAIAN
PEMBIMBING

175

DAFTAR PENILAIAN PROGRAM PROFESI MANAJEMEN


PRODI SI STIKES HANG TUAH SURABAYA
RUMAH SAKIT
NAMA
PEMBIMBING

NO.

: ______________________________
: ______________________________
: 1. ____________________________
2. ____________________________
URAIAN

Fase Orientasi :
1
Kemampuan melakukan sosialisasi dalam orientasi
Kemampuan mengembangkan rencana pengkajian manajemen
2
keperawatan
Fase Praktek :
3
4
5
6
7

Kemampuan melakukan pengkajian tentang manajemen


keperawatan
Kemampuan melakukan analisis tentang manajemen keperawatan
(SWOT)
Kemampuan menetapkan masalah sesuai dengan prioritas
Kemampuan merumuskan masalah dengan menggunakan kriteria
yang ditetapkan (5 W + 1 H)
Kemampuan menseleksi alternatif pemecahan masalah sesuai
dengan pertimbangan sumber daya yang tersedia

SB
(4)

B
(3)

C
(2)

K
(1)

176
8

Kemampuan menetapkan rencana penyelesaian masalah (POA)

9
Kemampuan melaksanakan kegiatan penyelesaian
10
Kemampuan bekerja sama dengan tempat praktek
Fase Terminasi
11
Kemampuan membuat laporan kegiatan praktek
12
Kemampuan mempresentasikan hasil praktek
13
Kemampuan memberi jawaban/tanggapan dan diskusi
14
Kemampuan memperlihatkan kreatifitas
15
Ketepatan menyampaikan hasil penugasan/laporan
Catatan : SB (Sangat baik) = 4 C (Cukup) = 2
Total Nilai
B (Baik)
= 3 K (Kurang) = 1
Nilai Akhir (Total nilai/15)

.
__________ =
15

Lampiran 5 : Contoh Laporan Praktek Profesi manajemen Keperawatan


LAPORAN PRAKTEK PRPFESI MANAJEMEN
KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN KEPERAWATAN
DIRUMAH . .
BAB I
PENDAHULUAN
A.

LATAR BELAKANG
Dalam era persaingan yang semakn ketat, setiap perusahaan dituntut untuk
memberikan pelayanan yang berkualitas tinggi dan berkewajiban memuaskan setiap
pelangganya, hal ini berlaku hampir diseluruh perusahaan yang berkepentingan
memenangkan persaingan, tidak hanya perusahaan penyedia jasa pada umumnya, tetapi
hal ini pun berlaku juga terhadap pelayanan rumah sakit (Ilyas : 2004). Rumah Sakit
sebagai sarana penyedia pelayanan kesehatan dimana setiap klien dan keluarganya
menggantungkan harapan begitu besar terhadap kualitas pelayanan bagi mereka, maka
sudah sepatutnya kualitas pelayanan prima bagi setiap pelanggan mendapatkan perhatian
serius, sehingga tercipta suatu kualitas hubungan emosional yang baik antara rumah sakit
dengan pelanggan dan mitra usahanya.
Pembaharuan dan adaptasi harus dilakukan oleh rumah sakit untuk dapat memenuhi
kebutuhan pelanggan yang ingin dilayani secara cepat dan akurat. Usaha mengadaptasi
segala kiat manajemen dilakukan agar arah dan proses pelayanan rumah sakit dapat
berjalan dan berorientasi sesuai dengan situasi dan kondisi sehingga rumah sakit siap

177
untuk berkompetensi diarena pelayanan kesehatan global. Dalam hal ini, manajemen
keperawatan memegang peranan yang tidak kalah penting dalam mengelola keperawatan
untuk dapat memberikan pelayanan keperawatan yang efektif baik kepada pasien, keluarga
dan masyarakat yang bermuara kepada kualitas pelayanan rumah sakit. Dalam hal ini
Azwar (1996), mengatakan bahwa pelayanan kesehatan yang bermutu adalah pelayanan
kesehatan yang dapat memuaskan setiap pemakai jasa pelayanan kesehatan sesuai dengan
tingkat kepuasan rata-rata penduduk, serta penyelenggaraannya sesuai dengan standard
dan kode etik profesi.
Rumah Sakit Husada Setya merupakan rumah sakit rujukan bagi masyarakat. Sebagai
rumah sakit rujukan, rumah sakit Husada Setya selalu berusaha melakukan pembaharuan.
Hal ini dapat dilihat melalui restrukturisasi rumah sakit yang dilaksanakan sejak Juni 2009
termasuk restrukturisasi manajemen keperawatan. Rumah sakit juga melakukan
pemekaran fisik dengan memberikan pelayanan rawat inap pada 3 (tiga) instalasi yaitu :
instalasi A, B, dan C. Restrukturisasi rumah sakit yang dilakukan bersamaan dengan
proses akreditasi rumah sakit, dimana keperawatan menjadi salah satu dari 12 (dua belas)
bidang pelayanan yang dinilai. Dalam kegiatannya, keperawatan melakukan revisi Standar
Operasional Prosedur (SOP) dan Standar Asuhan Keperawatan (SAK).
Berdasarkan wawancara dengan kepala komite keperawatan tanggal 2 September
2009, diketahui bahwa masih ada permasalahan yang ditemui dalam penerapan
manajemen keperawatan, baik dalam fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan
maupun pengawasan, dimana fungsi manajemen tersebut belum dilaksanakan secara
optimal. Praktek profesi manajemen dari Stikes Hang Tuah Surabaya, (2008), melaporkan
terdapat 7 (tujuh) permasalahan berdasarkan urutan prioritas, yaitu belum optimalnya
pelaksanaan metode penugasan, belum optimalnya pelaksanaan dokumentasi asuhan
keperawatan, belum optimalnya pelaksanaan SAK dan SOP, belum adanya persamaan
persepsi dalam pembuatan rencana kegiatan harian, belum optimalnya mekanisme
supervisi terhadap kinerja perawat, belum optimalnya penerapan sistem reward dan
punishment, dan belum optimalnya Subdepwat dalam melaksanakan fungsinya.
Praktek profesi manajemen dari Stikes Hang Tuah Surabaya (2008), dalam
prakteknya juga melaporkan hasil pelaksanaan dan evaluasi kegiatan yaitu pelatihan dan
bimbingan praktek penerapan MPKP berjalan dengan baik dan peserta merasakan manfaat
dari pelathian tersebut. Dari hasil peneilaian angket sebelum dan sesudah mengikuti
pelatihan terjadi peningkatan rata-rata 12.6%, artinya terjadi peningkatan pengetahuan
tentang MPKP di Rumah sakit Praktek profesi manajemen dari Stikes Hang Tuah. Dan
dari penerapan MPKP diruang percontohan (ruang I dan II) beberapa kegiatan MPKP yang
direncanakan sudah dilaksanakan, namun ada beberapa kegiatan MPKP yang belum
dilaksanakan, yaitu diskusi kasus untuk kedua ruangan. Ada beberapa hambatan yang
dirasakan antara lain : beban kerja yang banyak, pekerjaan nonkeperawatan seperti
mengambil darah, , membuat administasi pasien, pendokumentasian sering terhambat
karena format pendokumentasian terbatas.
Sehubungan dengan hal tersebut diatas, mahasiswa Program studi SI Keperawatan
Stikes Hang Tuah Surabaya akan melaksanakan program kegiatan praktek profesi dalam
lingkup manajemen keperawatan untuk melanjutkan program yang telah dijalankan dan
mencoba menjalankan program yang belum terealisasi pada pada program manajemen
sebelumnya. Melalui kegiatan tersebut diharapkan dapat menjawab permasalahan diatas
dan dapat membantu pihak manajemen rumah sakit untuk meningkatkan manajemen

178
keperawatan khususnya manajemen keperawatan melalui beberapa alternatif penyelesaian
masalah kepemimpinan dan manajemen keperawatan dengan pendekatan Problem Solving
for Better Nursing Service (PSBNS).
B.

TUJUAN
1. Tujuan Umum
Setelah menyelesaikan kegiatan praktek profesi manajemen, mahasiswa mampu
menerapkan konsep dan prinsip kepemimpinan serta administrasi/manajemen
keperawatan pada instalasi/unit pelayanan kesehatan di rumah sakit dalam upaya
meningkatkan mutu pelayanan kesehatan rumah sakit khususnya pelayanan
keperawatan.
2. Tujuan Khusus
Setelah menyelesaikan prsktek profesi manajemen, mahasiswa mampu:
a. Mengidentifikasi kebutuhan dan masalah pelayanan kesehatan yang terkait
dengan manajemen keperawatan berdasarkan analisis situasi nyata di rumah
sakit tempat residensi
b. Menetapkan prioritas kebutuhan dan masalah manajemen keperawatan bersama
pihak rumah sakit tempat residensi
c. Menyusun tujuan dan rencana alternatif pemenuhan kebutuhan dan penyelesaian
masalah yang telah ditetapkan
d. Mengusulkan alternatif pemenuhan kebutuhan dan penyelesaian masalah yang
bersifat teknis operasional bagi rumah sakit
e. Melaksanakan alternatif pemenuhan kebutuhan dan penyelesaian masalah yang
disepakati bersama unit terkait rumah sakit
f. Mengevaluasi pelaksanaan kegiatan pada aspek masukan, proses, hasil dan
dampak pada manajemen keperawatan
g. Merencanakan tindak lanjut dari hasil yang dicapai berupa upaya
mempertahankan dan memperbaiki hasil melalui kerja sama dengan unit terkait
di rumah sakit

C.

MANFAAT
1. Bagi Program Studi SI Keperawatan Stikes Hang Tuah Surabaya, adalah peningkatan
kualitas proses belajar mengajar yang melibatkan mahasiswa secara aktif dalam
kegiatan administrasi dan manajemen secara nyata di rumah sakit.
2. Bagi rumah sakit, pada periode praktek profesi manajemen ini mahasiswa dapat
membantu rumah sakit atau instansi pelayanan kesehatan untuk menyelesaikan
masalah yang bersifat teknis operasional dari suatu aspek manajemen pelayanan
keperawatan tertentu, sehingga diharapkan dapat membantu rumah sakit atau instansi
pelayanan kesehatan untuk meningkatkan mutu pelayanan keperawatan secara umum
yang akhirnya dapat meningkatkan mutu pelayanan kesehatan
3. Bagi mahasiswa, diharapkan kegiatan ini dapat memperluas wawasan dan menambah
pengalaman dalam mengaplikasikan administrasi dan manajemen keperawatan.

179

BAB II
GAMBARAN UMUM RUMAH SAKIT
A.

Gambaran Umum Rumah Sakit


1.

Sejarah Singkat Rumah sakit Husada Setya


Sejarah rumah sakit dimulai dengan keluarnya Surat Keputusan ......................... yang
mencantumkan keberadaan Rumah Sakit Husada Setya berada dalam struktur
organisasi. Pada tanggal 14 Mei 1966, penggunaan Rumah sakit diresmikan oleh
Menteri kesehatan dan sejak itulah melaksanakan kegiatan operasional sampai
sekarang.

2.

Falsafah, Motto, Visi, Misi, dan Tujuan


Berdasarkan surat edaran No.SE/13/V/1999, Rumah Sakit Husada Setya mempunyai
falsafah, motto, visi, misi dan tujuan sebagai berikut:
a.

Falsafah
Dengan Iman dan Taqwa berdasarkan Pancasila kita tingkatkan derajat
kesehatan masyarakat Indonesia.

b.

Motto
Suksesku adalah kepuasan pasien (pelanggan)

180
c.

Visi
Memberikan mutu pelayanan kesehatan yang optimal bagi masyarakat

d.

Misi

e.

1) Bertindak sebagai pusat rujukan pelayanan kesehatan bagi masyarakat


2) Berperan sebagai pusat pelayanan kasus trauma (Traumatic centre)
3) Bertindak sebagai pusat pelatihan, pendidikan, penelitian dan pengembangan
sumber daya manusia kesehatan
4) Menjadikan Rumah Sakit yang terakreditasi secara nasional
Tujuan
1)
2)

3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
3.

Menciptakan keluaran kerja:Aman, Informatif, Efektif, Efisien, Mutu, dan


Manusiawi
Melakukan asuhan keperawatan kepada pasien yang berbentuk
pelayanan:bio, psiko, sosio, spiritual pada kasus-kasus medis antara lain:
(a) Bedah thorak kardiovaskular
(b) Bedah kepala dan leher
(c) Bedah tumor
(d) Bedah perut
(e) Bedah perkemihan
(f) Bedah plastik
(g) Bedah saraf
(h) Bedah tulang
Menyiapkan pasien dan keluarga dalam menghadapi operasi
Mencegah komplikasi
Menjamin kecukupan nutrisi
Mencegah terjadinya infeksi nasokomial
Mengurangi morbiditas dan mortalitas
Menciptakan kerjasama yang baik antara petugas, pasien, dan keluarga
Memberikan rasa aman dan nyaman

Jenis-Jenis Pelayanan Kesehatan


Pelayanan kesehatan yang ada meliputi pelayanan medik, penunjang medik, keperawatan,
rehabilitasi medik, farmasi dan gizi. Jenis pelayanan yang diselenggarakan adalah:
a. Pelayanan Gawat Darurat 24 jam, dengan Emergency Traumatic Centre (ETC), yang
dilengkapi dengan kamar operasi Cito.
b. Pelayanan Rawat jalan (Poli Umum, Gigi, Anak, Penyakit Dalam, Bedah, Kebidanan,
Syaraf, Jiwa, Kulit kelamin, Gigi dan Mulut.
c. Pelayanan Rawat inap dengan kapasitas 388 tempat tidur yang terbagi pada 19 ruang
rawat inap antara lain bedah, penyakit dalam, paru, syaraf, anak, kebidanan, jiwa dan
tahanan. Ruang tersebut terdiri dari VIP, kelas 1, kelas 2 dan kelas 3, untuk
perawatan pasien anggota Polisi dan keluarga, peserta ASKES dan pasien umum.
d. Pelayanan laboratorium lengkap
e. Pelayanan radiologi lengkap
f. Pelayanan Apotek lengkap (Apotek Dinas dan Umum)

181
g.

Pelayanan Ruang operasi dengan 6 ruang OK di Instalasi Bedah Sentral untuk operasi
Bedah, Kebidanan dan Kandungan, Mata dan THT
h. Pelayanan Perinatologi
i. Pelayanan Kamar Bersalin
j. ICU yang sekaligus berfungsi sebagai ICCU
k. Pelayanan Keperawatan Jiwa
l. Pelayanan Kesehatan Tahanan
m. Pusat Pelayanan Terpadu
4.

Penampilan Kerja
Berdasarkan laporan indikator pelayanan rumah sakit, data triwulan dari bulan Januari
sampai dengan bulan September tahun 2008 yaitu:

5.

a.

Jumlah pasien yang dirawat 6381 orang

b.

BOR 81,59 %

c.

LOS 7,45 hari

d.

BTO 11,71

e.

TOI 1,62

Ketenagaan
Jenis ketenagaan yang ada di Rumah Sakit Husada Setya pegawai tetap, tenaga honorer
yang terdiri dari dokter, perawat, administrasi, teknik dan tenaga lain. Tenaga perawat di
ruang rawat inap dan ruang rawat jalan berjumlah 406 orang (September 2008) dengan
status kepegawaian PNS 222 orang, pegawai harian lepas (PHL) 170 orang,
Kategori perawat berdasarkan tingkat pendidikan terdiri dari (Subdepwat, 2005):
a.

S-2

: 2 orang (0,49 %)

b.

S-1

: 12 orang (2,9 %)

c.

D-III

: 203 orang (50 %)

d.

SPK

: 189 orang (46,55 %)

Distribusi tenaga keperawatan diruang rawat inap berdasarkan status pendidikan dapat
dilihat pada tabel 2.1.
PERAWAT
No

Nama Ruangan
S-1

1
2

Mawar 1
Mawar 2

PHL

PNS

D-III
1

SPK
6
1

S-1

D-III
3
13

SPK
4

JML

JUM
TT

14
15

14
15

182
3
4
5
7
8
9
10
10
11
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

6.

Mawar 3
Mawar 4
VIP Melati
Nuri
Bugenvill
Parkit I
Parkit II
Cemara I
Cemara II
Cendana I
Cendana II
Cempaka I
Cempaka II
Mahoni I
Mahoni II
ICU
Eboni
Trembesu
ECW/IGD/Anes
tes
PPT
TOTAL

2
2

14
14
13
13
14
13
12
13
15
14
14
13
14
13
13
19
11
13

13

25

49

34

5
12

3
51

153

152

36

8
406

0
388

1
1

3
4
2
1
1
2
1
2
4
5
4
1
3
2

8
5
5
4
9
5
1
9
7
7
4
6
3
3
4
2
4
6

4
7
7
5
1
6
10
1
5
5
5
1

5
8
5
6

2
1
1
3
1
6
6
2
5

13
9
7
10
16
20
20
25
25
26
24
22
20
23
22
7
16
35

Analisa SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Threat) dalam penerapan MPKP di


Rumah Sakit
a. Kekuatan (Strength)
1) Kebijakan Rumah Sakit yang tertuang dalam SE No Pol SE/13/V/1999 tentang
Falsafah, Motto, Misi dan Tujuan Rumah Sakit
2) Fasilitas Rumah Sakit yang lengkap dan canggih dapat menunjang pelayanan
diagnostik dan terapi, sehingga dapat memenuhi tuntutan masyarakat akan
kebutuhan pelayanan kesehatan
3) Adanya pengakuan sebagai Rumah Sakit Pusat rujukan
4) Letaknya yang strategis mudah dijangkau oleh masyarakat khususnya di wilayah
Timur
5) Rumah Sakit Tipe A dan merupakan Rumah Sakit Rujukan Nasional

6) Sudah ada Model MAKP yang digunakan tim


b.

Kelemahan (Weakness)
1) Kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) dalam keperawatan yang masih kurang,
hal ini dapat dilihat dari proporsi SDM keperawatan berdasarkan tingkat
pendidikan sebagai berikut: SPK sebesar 62,5%, D-III Keperawatan 35,2%, S-1
Keperawatan 2,2%, S-2 Keperawatan 0,27%.
2) Program pemasaran yang masih kurang dimana masih banyak anggapan
masyarakat bahwa RS pemerintah hanya menerima anggota PNS dan
keluarganya.

183
3)
4)
5)

6)

B.

Jumlah perawat yang belum sesuai dengan perhitungan alokasi jumlah klien
yang ideal
48% tenaga keperawatan yang ada adalah Pegawai Harian Lepas (PHL) yang
sewaktu-waktu akan keluar
MAKP belum dilaksanakan dengan optimal
Pelaksanaan model MAKP belum sesuai harapan.

c.

Peluang (Opportunity)
1) Rumah Sakit ini menerima pasien umum sehingga memungkinkan masyarakat
luas dapat memanfaatkan sarana dan fasilitas pelayanan yang tersedia.
2) Dengan menerima pasien Kelas III, saat ini RS dapat menjadi alternatif pilihan
masyarakat untuk mendapatkan pelayanan kesehatan karena biaya yang relatif
murah bahkan gratis.
3) Adanya mahasiswa S1 keperawatan praktik manajemen keperawatan
4) Ada kebijakan pemerintah tentang profesionalisasi perawat

d.

Ancaman (Threath)
1) Semakin banyak rumah sakit yang menawarkan pelayanan keperawatan
berkualitas yang bisa menjadi pesaing
2) Diberlakukannya Undang-Undang tentang perlindungan konsumen dan tuntutan
akan penerapan hukum dan etik keperawatan.

Analisis Hasil Pengkajian Manajemen Pelayanan Keperawatan di ruang Mawar


1. Pengkajian Manajemen Pelayanan Keperawatan
Berdasarkan wawancara dengan kepala komite keperawatan tanggal 14 Oktober
2008, diketahui bahwa masih banyak permasalahan yang ditemui dalam penerapan
manajemen keperawatan, baik dalam fungsi perencanaan, pengorganisasian,
pengawasan dan pengendalian, dimana fungsi manajemen tersebut belum
dilaksanakan secara optimal. Pengkajian dilakukan pada tanggal 14 s/d 16 Oktober
2008 yang bertujuan untuk mendapatkan informasi yang berhubungan dengan aspek
manajemen keperawatan melalui pendekatan terhadap aspek manajemen pelayanan
dan manajemen asuhan keperawatan. Pengkajian manajemen meliputi fungsi
perencanaan, fungsi pengorganisasian, fungsi pengawasan dan fungsi pengendalian.
Metode yang digunakan untuk memperoleh data adalah studi literatur dengan
membaca laporan ruangan dan laporan hasil praktek manajemen sebelumnya yang
berkaitan dengan manajemen, kemudian dikonfirmasi dengan masalah-masalah yang
dikemukakan oleh responden, konfirmasi dilakukan melalui observasi, wawancara,
penyebaran angket. Responden yang terlibat dalam pengisian kuesioner sebanyak 100
orang perawat pelaksana dan 15 orang kepala ruangan. Responden berasal dari
seluruh ruang rawat inap dengan jumlah 15 ruangan.
Observasi dilakukan dengan melihat ada tidaknya visi dan misi rumah sakit, ruangan
dan bidang keperawatan, struktur organisasi ruangan, SOP/SAK, ketersediaan format
dokumentasi asuhan keperawatan dan menilai dokumentasi proses keperawatan
dengan menggunakan instrumen A Depkes pada 10 (sepuluh) berkas rekam medis
pasien di 3 (tiga) ruangan.

184

2.

Analisis Hasil Pengkajian Manajemen diruangan Mawar


a.

Fungsi Perencanaan
1)

Visi, Misi Organisasi


Wawancara, menurut Kepala ruangan sampai saat ini belum ada visi,
misi, filosofi diruangan mawar, karena belum ada perintah dari atasan
untuk membentuk hal tersebut.
Observasi, hasil pengamatan di ruang Mawar tidak terlihat visi-misi
keperawatan yang ditempel di dinding ruangan yang dapat terbaca dengan
mudah oleh semua orang yang melewatinya.
Kuesioner, perawat pelaksana menunjukkan pengetahuan yang kurang
(85,5%) dalam bekerja berdasarkan visi dan misi keperawatan.
Masalah : Perumusan visi dan misi ruangan belum ada

2)

Filosofi keperawatan
Wawancara, menurut Karu agar perawat dapat bekerja berdasarkan
filosofi ilmu mereka secara rutin dilakukan disetiap kesempatan
diantaranya pada saat apel pagi, kesamaptaan dan pada saat pelatihan.
Observasi, belum terlihat filosofi diruangan
Kuesioner, persepsi Perawat Pelaksana menunjukkan kategori kurang baik
(92%) dalam bekerja berdasarkan filosofi keperawatan.
Masalah : Filosofi ruangan belum ada

3)

Peraturan organisasi
Wawancara, menurut kepala bidang keperawatan Rumah sakit sudah
memiliki peraturan yang merujuk ke Depkes, tetapi dalam pelaksanaannya
tetap memakai aturan yayasan.
Observasi, ada uraian peraturan kepegawaian
Kuesioner, persepsi perawat pelaksana menunjukkan kategori baik
(90%).
Masalah

4)

:-

Pembuatan rencana harian


Wawancara, menurut Karu di ruangan sudah membuat rencana harian
tetapi belum memiliki bentuk catatan harian yang baku.
Observasi, belum ada catatan harian, bulanan dan tahunan di ruangan
Kuesioner : Persepsi perawat pelaksana menunjukan kategori cukup
(67 %) dan kepala ruang dalam kategori cukup (64%).
Masalah : Pelaksanaan pembuatan catatan harian, bulanan dan
tahunan belum dilaksanakan

b.

Pengorganisasian

185
1)

Struktur Organisasi
Wawancara, menurut Kepala ruang didapatkan informasi bahwa struktur
ketenagaan yang ada sudah dibentuk 2 tim sebagai penerjamaan dari
konsep MPKP diruangan.
Observasi : adanya struktur organisasi yang di pasang di dinding ruangan
nurse station.
Kuesioner : Persepsi Perawat Pelaksana menunjukkan katagori cukup baik
(78,3% & 82 %),
Masalah : -

2)

Pengorganisasian Perawatan klien


Wawancara : menurut Kepala ruang didapatkan data bahwa metode
penugasan yang dilakukan menggunakan metode tim, dengan membentuk
dalam ruangan 2 tim
Observasi : Hasil pengamatan ada 2 tim diruangan yang dibuat sesuai
tugas sehari-hari. Pembagian tanggungjawab terhadap pasien dilakukan
berdasarkan kamar, perawat pelaksana langsung bertanggung jawab kepada
kepala ruangan, tidak bertanggung jawab kepada ketua tim. Dan pada
struktur organisasi di ruangan sudah menunjukkan penerapan metode tim.
Kuesioner : Persepsi perawat ruang menunjukkan katagori cukup baik
(75%) dalam bekerja berdasarkan metode modifikasi tim-primer.
Masalah : Belum optimalnya pelaksanaan metode modifikasi timprimer.

3)

Uraian tugas
Wawancara : Menurut Kepala ruanga setiap perawat sudah mempunyai
uraian tugas masing-masing bagi tiap tenaga keperawatan. Batas wewenang
dan tanggung jawab perawat cukup jelas dengan dibuat job discription
dimasing-masing ruangan.
Observasi : Diruangan sudah ada buku uraian tugas perawat sesuai
perannya.
Kuesioner : Persepsi Perawat Pelaksana dan kepala ruang menunjukkan
katagori baik (86 % & 76 %).
Masalah : -

4)

Metode penugasan
Wawancara : menurut Karu didapatkan informasi bahwa penghitungan
jumlah tenaga sudah disesuaikan dengan rasio klien tetapi menggunakan
standart minimal dengan rumus Gillis.
Observasi : jumlah perawat masih kurang dengan dinas rincian dinas
sebagai berikut Pagi = 2, Siang = 2, malam 2, libur = 2 dan cuti 2. Untuk
dinas pagi ditambah 1 kepala ruang, 1 wakil kepala ruang dan 1 ketua tim.
Kuesioner : Persepsi Perawat pelaksana mengenai penghitungan tenaga
dengan kategori cukup (74 %)

186
Masalah : Rasio jumlah perawat belum sesuai dengan tingkat
ketergantungan klien.
5)

Pendokumentasian asuhan keperawatan


Wawancara : Menurut Karu didapatkan informasi bahwa
pendokumentasian asuhan keperawatan sesuai dengan format yang ada
yang sudah disepakati bersama antara kepala ruang dan komite
keperawatan, tetapi audit secara rutin belum dilakukan, sehingga sampai
sekarang belum diketahui tingkat kepatuhan perawat dalam mengisi
dokumentasi keperawatan.
Obseravasi : tersedia lembar penulisan standar asuhan keperawatan. Ada
beberapa format yang tidak tersedia seperti format evaluasi (SOAP). Pada
format rencana keperawatan, kolom implementasi tidak disediakan
tersendiri namun disamakan dengan kolom intervensi. Dalam dokumentasi
tidak terlihat kesinambungan antara masalah dan tindakan keperawatan :
Pengkajian dan Diagnosa keperawatan belum mencerminkan kondisi pasien
yang seutuhnya, evaluasi belum didokumentasikan secara kontinyu, tetapi
format dokumentasi keperawatan (pengkajian s/d evaluasi) yang sudah
terisi tetapi belum optimal. Format audit penulisan dokumentasi diruangan
tidak ada.
Kuesioner : Persepsi Perawat Pelaksana tentang penulisan dokumentasi
keperawatan dalam kategori baik (88,75 %)
Masalah : Belum optimalnya kegiatan audit dokumentasi keperawatan

6)

Pengaturan jadual dinas


Wawancara : Menurut Karu ruangan pengaturan shif yang dilakukan oleh
Kepala ruang disesuaikan dengan jumlah perawat yang ada di ruangan dan
tidak berdasarkan pada tingkat ketergantungan klien, karena disesuaikan
dengan jumlah perawat dan kondisi Rumah Sakit.
Observasi : Format daftar shif diruangan menggunakan proporsi jumlah
perawat yang ada.
Kuesioner : Persepsi Perawat pelaksana menunjukan kategori kurang
(58,70 % & 74 %).
Masalah : Penjadualan belum menggunakan tingkat ketergantungan
klien.

c.

Fungsi pengarahan
1)

Motivasi kepada perawat


Wawancara : menurut Karu didapatkan informasi bahwa peningkatan
motivasi sebenarnya sudah dilakukan oleh rumah sakit baik secara
langsung maupun tidak langsung. Misalnya diklat secara rutin mengadakan
pelatihan dan pembinaan.
Kuesioner : Persepsi Perawat Pelaksana mengenai motivasi yang ia
dapatkan dari pimpinan dengan katagori baik (82 %) dalam memberikan
motivasi.

187
Masalah : 2)

Komunikasi
Wawancara : menurut Kasubdepwat didapatkan informasi bahwa jalur
komunikasi dilakukan secara bottum up dan top down. Asuhan keperawatan
yang didokumentasikan diberitahukan pada saat timbang terima pasien dan
ditindaklanjuti oleh perawat yang bertugas pada shift berikutnya.
Observasi : komunikasi antara staff esuai dengan jalur. Pada saat timbang
terima pasien di ruangan, dilaporkan tindakan yang telah dilakukan dan
yang akan dilanjutkan oleh perawat pada shift berikutnya.
Kuesioner : Persepsi Perawat Pelaksana menunjukkan katagori baik
(97,5%).
Masalah : -

3)

Pendelegasian
Wawancara : Menurut Karu didapatkan informasi bahwa pendelegasian
diruangan masih belum ada tetapi dilakukan hanya dengan cara lesan.
Observasi : Format pendelegasian diruangan tidak ada
Kuesioner : Persepsi Perawat Pelaksana menunjukkan kategori cukup baik
(74 %).
Masalah : Belum optimalnya penerapan pendelegasian dalam
penerapan metode MPKP.

d.

Fungsi pengendalian
1)

Program pengendalian mutu


Wawancara : Menurut Karu sudah ada tim pengendalian mutu, tetapi
pelaksanaan gugus kendali mutu masih belum optimal.
Observasi: Belum ada sistem pelaporan dan pencatatan
kegiatan
pengendali mutu dan belum ada struktur kerja dan format pengendalian
diruangan.
Kuesioner : Persepsi Perawat Pelaksana dan kepala ruang menunjukkan
katagori cukup baik (73 % & 62 %).
Masalah : Sistem pengendalian mutu belum optimal .

2)

Pelaksanaan SOP dan SAK


Wawancara : Menurut Karu Asuhan keperawatan yang diberikan sudah
mengacu pada Standar Asuhan Keperawatan (SAK) yang sudah ditetapkan.
Dan saat ini sedang SOP dan SAK sedang direvisi dan akan segera
diberikan kepada tiap-tiap unit rawat inap diadakan revisi ulang dan saat ini
yang sudah berjalan adalah ruang Jiwa.
Observasi : SOP dan SAK sudah ada.
Kuesioner : Persepsi Perawat Pelaksana dan kepala ruang menunjukkan
kategori baik (86 % & 86 %).

188
Masalah : 3.

Prioritas penyelesaian Masalah Manajemen Keperawatan


Prioritas masalah dilakukan dengan teknik kriteria matriks dengan memperhatikan
aspek-aspek sebagai berikut :
- Magnitude (Mg), yaitu kecenderungan dan seringnya masalah terjadi,
- Severity (Sv), yaitu besarnya kerugian yang ditimbulkan,
- Manageability (Mn), yaitu kemampuan menyelesaikan masalah masalah,
- Nursing Concern (Nc), yaitu fokus pada Keperawatan,
- Affordabilility (Af), yaitu ketersedian sumber daya.
Setiap masalah diberikan nilai dengan rentang 1-5 dngan kriteria sebagai berikut :
- Nilai 1 = sangat kurang sesuai,
- Nilai 2 = kurang sesuai,
- Nilai 3 = cukup sesuai,
- Nilai 4 = sesuai
- Nilai 5 = sangat sesuai.

Tabel 2.2 Prioritas Masalah Manajemen Keperawatan


No
Masalah
Mg
Sv
1
2

3
4

5
6
7
8

Mn

Nc

Af

Skor

Visi, misi dan filosofi belum


terbentuk
Pelaksanaan pembuatan catatan
harian, bulanan dan tahunan belum
dilaksanakan
Pemahaman tentang rencana
kegiatan harian belum seragam
Pemahaman tentang metode
penugasan tim-primer belum
seragam
Rasio jumlah perawat belum sesuai
dengan tingkat ketergantungan klien
Penjadualan belum menggunakan
tingkat ketergantungan klien.

800

768

960

2500

144

960

Belum optimalnya kegiatan audit


dokumentasi keperawatan.

384

1200

Sistem pengendalian mutu belum


4
5
5
4
optimal .
Dari tabel diatas maka dibuat prioritas masalah sebagai berikut :
1. Pemahaman tentang metode modifikasi tim-primer belum seragam
2. Belum optimalnya sistem pengendalian mutu belum optimal
3. Pemahaman tentang rencana kegiatan harian belum ada

189
4.
5.
6.
7.
8.
4.

Penjadualan belum menggunakan tingkat ketergantungan klien


Visi, misi dan filosofi belum terbentuk
Evaluasi pengendalian mutu (penghitungan BOR, ALOS, TOI) keperawatan belum
berjalan.
Penjadualan belum menggunakan tingkat ketergantungan klien.
Pemahaman tentang proses penghitungan tenaga keperawatan belum seragam

Alternatif Penyelesaian Masalah


Dari masalah-masalah yang berhasil diidentifikasi, dengan mempertimbangkan sumberdaya,
waktu, kewenangan dan kemampuan untuk mengatasi masalah yang ada, maka masalah yang
diatasi hanya 5 masalah. Dan berdasarkan prioritas masalah diatas maka skor tertinggi akan
dilakukan rencana tindak lanjut (masalah 1 sampai masalah 5). Tindak lanjut yang akan diambil
mempertimbangkan keterbatasan waktu, sumber daya, dana keuangan dan kemampuan.
Tujuan dan Alternatif
Masalah 1 : Pemahaman tentang metode penugasan tim belum seragam
Tujuan alternatif penyelesaian masalah :
1. Apakah penyegaran kembali tentang metode penugasan tim-primer dapat memperbaiki
pemahaman para perawat dalam menerapakan MPKP di ruangan?
2. Apakah dengan latihan kegiatan diruangan dapat memperbaiki pemahaman para perawat
dalam menerapkan MPKP di ruangan?
3. Apakah dengan monitoring ruang percontohan yang digunakan oleh residensi terdahulu
dapat memperbaiki pemahaman para perawat dalam menerapkan MPKP di ruangan?
Masalah 2 : Tim pengendali mutu keperawatan belum berjalan sebagaimana mestinya
Tujuan alternatif penyelesaian masalah :
1. Apakah dengan peningkatan pemahaman tentang kualitas layanan di ruang percontohan
akan dapat meningkatkan mutu layanan ?
2. Apakah dengan pembentukan tim diruang percontohan akan dapat mengoptimalkan
pengendalian mutu layanan keperawatan?
3. Apakah dengan monitoring dan evaluasi kendali mutu akan dapat memperbaiki mutu
layanan di ruangan?
Masalah 3 : Belum adanya persamaan persepsi tentang pembuatan rencana kegiatan harian
Tujuan alternatif pemecahan masalah :
1. Apakah dengan menyeragamkan pemahaman tentang rencana kegiatan harian kepada Karu
dan perawat pelaksana dapat memperbaiki fungsi perencanaan di ruangan?
2. Apakah dengan memilih 3 (tiga) ruang rawat percontohan untuk merancang kegiatan
harian dapat memperbaiki fungsi perencanaan di ruangan ?
3. Apakah dengan melaksanakan rencana kegiatan harian pada 3 (tiga) ruang rawat
percontohan dapat memperbaiki fungsi perencanaan di ruangan?
Masalah 4 : Penerapan pendelegasian dalam penerapan metode MPKP belum dijalankan.
Tujuan alternatif pemecahan masalah :
1. Apakah dengan pelatihan selama 1 (satu) hari dan praktek penerapan selama 1 (satu) hari
tentang pendelegasian dapat diterapkan di ruangan.
2. Apakah dengan pemberian format pendelegasian dapat meningkatkan pemahaman perawat
diruangan.

5.

Seleksi Alternatif Penyelesaian masalah.


Seleksi alternatif penyelesaian masalah menggunakan pembobotan CARL, yaitu :
- C = Capability, artinya kemampuan melaksanakan alternatif,
- R = Readiness, artinya kesiapan dalam melaksanakan alternatif,
- L = Leverage, artinya daya ungkit alternatif tersebut dalam menyelesaikan masalah.
Rentang nilai 1 sampai 5 dengan kriteria sebagai berikut :
- Nilai 1 = sangat kurang sesuai,

190
-

Nilai 2 = kurang sesuai,


Nilai 3 = cukup sesuai,
Nilai 4 = sesuai
Nilai 5 = sangat sesuai.

Tabel 2.3 Seleksi Alternatif Penyelesaian Masalah


No

Alternatif Penyelesaian Masalah

Total

Pelatihan tentang metode penugasan tim selama 2


hari kepada Karu dan perawat pelaksana
Memilih 2 ruang rawat percontohan untuk
melaksanakan metode tim
Melaksanakan metode penugasan tim pada ruang
percontohan
Memonitoring metode penugasan tim pada ruang
percontohan yang digunakan oleh residensi
terdahulu
Menyeragamkan
pemahaman
tentang
cara
pendokumentasian asuhan keperawatan kepada Karu
dan perawat pelaksana diruang percontohan
Meningkatkan pemahaman tentang peran dan fungsi
kepala ruangan di ruang percontohan
Membentuk tim kendali mutu diruang percontohan

256

256

192

500

320

400

192

Monitoring dan evaluasi kendali mutu diruang


percontohan

144

2
3
4

6
7
8

BAB III
PERENCANAAN
A. Kebutuhan Sumber Daya
Berdasarkan analisis hasil pengkajian manajemen pelayanan keperawatan, ada 8 (delapan)
masalah yang ditemukan yaitu :
1. Pemahaman tentang metode modifikasi tim-primer belum seragam
2. Belum optimalnya pelaksanaan umpan balik dari Kepala ruang (audit) dalam
penerapan dokumentasi asuhan keperawatan
3. Evaluasi pengendalian mutu (penghitungan BOR, ALOS, TOI) keperawatan belum
berjalan.
4. Pemahaman tentang rencana kegiatan harian belum seragam
5. Penerapan pendelegasian dalam penerapan metode MPKP belum dijalankan
6. Pemahaman tentang sistem pengklasifikasian pasien belum seragam
7. Pemahaman tentang proses penghitungan tenaga keperawatan belum seragam
8. Penjadualan belum menggunakan tingkat ketergantungan klien.
Dari masalah-masalah diatas dengan mempertimbangkan sumberdaya, waktu, kewenangan
dan kemampuan untuk mengatasi masalah yang ada, maka masalah yang diatasi pada
program residensi ini hanya 5 (lima) masalah pertama.
Prioritas rencana kegiatan yang dilakukan dalam menyelesaikan permasalahan manajemen
keperawatan yaitu dengan kegiatan penyegaran tentang MPKP yang difokuskan pada 4
fungsi manajemen keperawatan,yaitu fungsi perencanaan dengan membuat rencana harian
bagi perawatn pelaksana, katim dan karu, fungsi pengorganisasian dengan diskusi dengan

191
karu mengenai uraian tugas masing-masing tim, fungsi pengarahan yang ditekankan pada
kegiatan supervisi, dan fungsi pengendalian yang difokuskan pada indikator mutu dalam
bentuk penghitungan BOR, LOS, TOI, dan Audit dokumentasi keperawatan. Dengan
melakukan kegiatan penyegaran diharapkan keempat masalah yang didapatkan pada
pengkajian terselesaikan secara bersamaan.
Untuk melakukan pelatihan ini dibutuhkan sumber daya yang mencakup materi pelatihan,
ketenagaan, peralatan, ruangan dan konsumsi. Materi pelatihan disiapkan dan digandakan
oleh mahasiswa. Materi disiapkan dalam bentuk hand out dan buku catatan harian
sejumlah perawat diruangan. Materi yang disiapkan yaitu tentang konsep MPKP,
pengorganisasian pemberian asuhan keperawatan, pendokumentasian asuhan keperawatan,
dan supervisi dalam Keperawatan.
Ketenagaan yang terkait dalam kegiatan ini adalah pemberi materi pelatihan oleh
mahasiswa, Peralatan yang dibutuhkan adalah papan untuk latihan penulisan catatan
harian dan buku catatan harian. Peralatan disiapkan oleh mahasiswa bersama ruangan.
Ruang yang dipilih untuk penyegaran adalah ruang percontohan yaitu ruang Cemara 2 dan
Cendrawasih 2 dan cempaka 2 yang mampu menampung kurang lebih 15 orang.
Konsumsi berupa makan siang disiapkan oleh mahasiswa.
B. Jadual waktu dan Rancangan pelaksanaan
Rencana kegiatan meliputi:
1. Pre test tentang Konsep MPKP, dokumentasi askep, SOP & SAK, rencana kegiatan
harian, supervisi
2. Penyegaran dan penerapan tentang metode penugasan tim-primer
3. Penyiapan perangkat kegiatan MPKP dalam bentuk kartu anggota Tim, Format
pengkajian awal keperawatan, 10 (sepuluh) diagnosa yang sering muncul diruangan,
format pendelegasian, dan format discharge planning, format audit dokumentasi
keperawatan, format penghitungan BOR, LOS, TOI
4. Praktek pelaksanaan dokumentasi keperawatan ke klien dengan format dan diagnosa
yang telah disediakan
5. Praktek audit dokumentasi keperawatan
6. Praktek penulisan discharge planning
7. Praktek sistem pendelegasian
8. Praktek pembuatan catatan harian perawat pelaksana, Katim dan Karu
Tabel 3.1
Rencana kegiatan residensi manajemen Keperawatan di RS Polpus
R.S Sukanto
N
o
1

Kegiatan
Pre test
Konsep MPKP
dan dokumentasi
askep,
Penyegaran
tentang konsep
penugasan timprimer.

Waktu

Ruang

Sasara
n

Metoda

Hasil yang
diharapkan
Diketahui
informasi
pengetahuan
awal peserta
Peserta
memahami 7
menerapkan
konsep metode
penugasan
tim-primer

192
3

Pembuatan
perangkat
MPKP
- Buku catatan
harian
- Format audit
catatan harian
- Format
pengkajian
awal
keperawatan
- Renpra (10
diagnosis yg.
Sering
dipakai)
- Format
discharge
planning
- Format
pendelegasian
- Format
penghitungan
BOR, LOS,
TOI
Praktek
pelaksanaan
kegiatan :
- Membuat
catatan harian
- Audit catatan
harian
- Mengisi
pengkajian
awal
keperawatan
- Menulis
Renpra (10
diagnosis yg.
Sering
dipakai)
- Mengisi
format
pendelegasian
- Mengisi
format
discharge
planning
- menghitung
BOR,ALOS,
TOI
Pelaksanaan
kegiatan

Terbentuk
format catatan
harian
Terbentuk
format
pengkajian
keperawatan
Terbentuk
rencana
diagnosis (10
diagnosa)
Terbentuk
format
discharge
planning
Terbentuk
format BOR,
ALOS dan
TOI

26-11-08
(2 jam X 3
ruang = 6
jam)

Cempaka
2
Cemara 2

Kalak,
Wakal
ak, PP

Diskusi
Praktek

Ada
keseragaman
pemahaman
tentang cara
pengisian
catatan harian,
audit catatan
harian dan
dokumentasi
keperawatan,
menentukan
renpra,
pembuatan
discharge
planning dan
penghitungan
BOR, LOS
dan TOI

Peserta
mampu
mempraktekka
n hasil

193

Evaluasi
Program
- Knowledge
(Post test)
- Sikap
- Psikomotor

penyegaran
dan latihan
berdasarkan
format yang
telah
disepakati
Peserta
mampu
menerapkan
mpkp dengan
model Timprimer

C. Sistem Evaluasi dalam Menentukan Indikator Keberhasilan


Sistem evaluasi yang diterapkan dari kegiatan adalah berdasarkan evaluasi kognitif,
psikomotor dan afektif. Evaluasi kognitif dilakukan dengan memberikan soal pre test
sebelum penyegaran dan pelaksanaan dan soal post test setelah penyegaran dan
pelaksanaan kepada seluruh peserta pelatihan. Kemudian lembar jawaban