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Retos y oportunidades de la RSC a la hora de crear y hacer crecer

negocios: el caso de Ben & Jerrys

Un enfoque basado en la RSC permite construir empresas


medioambientalmente responsables, pero tambin puede provocar, al mismo
tiempo, el surgimiento posterior de problemas relacionados con la
competitividad y viabilidad de dicho modelo.
Cuando en 1978 Ben Cohen y Jerry Greenfield abrieron la primera tienda de
Ben & Jerrys de helados artesanales en una gasolinera de Burlington, estado
de Vermont (EE.UU.), lo hicieron tras haber completado un curso por
correspondencia de 5 dlares sobre heladeras en la Universidad Pblica de
Pensilvania, con muy poco capital y fieles a sus ideales (herencia de su poca
hippie en la California de finales de los 60) y crearon una triple misin para su
empresa: ambos entendieron desde el inicio que la empresa sera exitosa solo
si lograba alcanzar objetivos de producto, sociales, medioambientales y
econmicos al mismo tiempo.
Estos objetivos corresponden con la idea del triple balance, trmino acuado
por primera vez en 1998 por John Elkington, as como con los racionales que
subyacen tras la idea de la RSC, segn Joan Fontrodona, profesor asociado de
tica en los Negocios de IESE:
1. Socio-poltico.
2. tico.
3. Econmico.
Ciertamente, Ben & Jerrys fue una de las empresas pioneras en EE.UU. en
aplicar desde el principio en su modelo lo que luego conoceramos o
denominaramos como Responsabilidad Social Corporativa. sa es la razn
por la que fijaron criterios que tenan en cuenta la influencia de las actividades
de la empresa en la sociedad, en el medioambiente (especialmente entre los
animales) y la responsabilidad a la hora de construir una empresa sostenible y
sustentable econmicamente, que crease el desarrollo necesario para todos
sus grupos de inters.

Ben & Jerrys: Triple Misin

Y es que la misin y, desde luego, la visin y los valores de Ben & Jerrys
fueron desde sus inicios sociales. La cultura corporativa de la compaa estaba
imbuida de un espritu social basado en una idea clara: un capitalismo de rostro
humano, comprensivo y solidario, que otros denominaron en aquel momento
anti-establishment.
Esas creencias apriorsticas, trasladadas luego a valores y comportamientos,
se convirtieron en prcticas y polticas concretas. Ben & Jerrys opt desde el
principio por un acercamiento a los negocios basado en la introduccin de una
visin tica en la operacin asegurando la sostenibilidad y rentabilidad de la
empresa, en vez de uno tradicional que, como mucho, comparte beneficio o
repara el dao causado en su entorno tras operar de manera normal como el
resto de organizaciones.
De los inicios a los primeros problemas
Inicialmente la empresa se provea de manera nica de productos naturales y
orgnicos, reciclaba ya entonces en los 70 y 80 todo el papel y cartn que
generaba para fabricar sus propios envases, y se involucraba activamente en

las granjas que les provean de materia prima para confirmar y asegurarse de
que los animales estuviesen bien alimentados y fuesen correctamente tratados.
Pero a medida que pasaba el tiempo, la compaa creca de manera muy
significativa, exponencial, teniendo entonces que lidiar de inmediato con los
intentos desleales de la competencia para impedrselo: Ben & Jerrys llev ante
los tribunales de justicia una demanda contra la empresa Haagen Dazs en
Boston por limitar la distribucin de sus productos, ganndose la simpata de la
gente por su campaa de comunicacin directa, informal y polticamente
incorrecta bautizada como Cul es el miedo de Pillsbury Doughboy?
(empresa propietaria de Haagen Dazs).
La imagen contracultural y anti-corporativa de los dos amigos hippies del
instituto y sus ideales eran sin duda muy populares entre el pblico
norteamericano: poco a poco se convirtieron en un ejemplo de compromiso y
responsabilidad, promoviendo distintas causas sociales, como el uso de
animales no clonados en sus materias primas, de alimentos transgnicos, etc.
Pero cuanto ms creca la empresa, mayores eran los compromisos asumidos
tanto interna como externamente. En el mbito de gestin del talento, y fruto de
su visin equitativa y participativa del management, se fij una poltica que
impeda que la retribucin de los directivos de la compaa fuese 5 veces
mayor que la del empleado peor pagado: era la poltica del 5-1.
Coherencia vs. Realidad
En los aos 70 en EE.UU. ese mismo ratio era de 90-1 en muchas compaas.
Actualmente, a raz de la crisis financiera e inmobiliaria iniciada en 2008 en
todo el mundo, el debate sigue abierto, especialmente en la cpula de grandes
empresas y entidades financieras, y no solo en relacin a la comparativa con el
salario de los empleados base, sino con los beneficios, recortes, despedidos,
deslocalizaciones
corporaciones.

rescates

con

fondos

pblicos

de

las

grandes

La misin y, desde luego, la visin y los valores de Ben & Jerrys fueron
desde sus inicios sociales basados en una idea clara: un capitalismo de
rostro solidario
Las razones por las que Ben & Jerrys empez a tener problemas en los 80 con
esta poltica (en un entorno americano marcado por los yuppies y la revolucin
neoliberal de la era Reagan) era la siguiente: el salario de los altos directivos
no era competitivo en el mercado y tenan dificultades para contratar a
profesionales de fuera del mercado, mientras que el personal de base se
situaba por encima del salario de mercado, adems de provocar un efecto
secundario, muchos mandos intermedios no queran ascender porque
multiplicaban sus responsabilidades y apenas vean incrementados sus
salarios.
En este sentido, la adecuacin del tipo de talento contratado a la cultura y
valores de Ben & Jerrys resultaba clave: solo aquellos que compartiesen la
misin y visin de la empresa podran entender y vivir el espritu de la firma
norteamericana de helados, de ah la relevancia de la seleccin y direccin por
valores sobre todo en organizaciones basadas en un modelo socialmente
responsable, adems de no centrar la motivacin extrnseca del talento en
elementos de carcter tan funcional como el salario.
Pero detrs del importante debate que se gener en todos los niveles de la
organizacin, lo que se pona en riesgo, lo que estaba en juego era algo ms
importante, especialmente para Ben Cohen: el corazn y el alma de la
empresa. La poltica salarial del 5-1 era moralmente correcta en su opinin,
porque corresponda con la misin, visin y valores de la firma y con la razn
de ser del xito importante que haba ya cosechado para entonces.
La coherencia con el modelo era bsica, pero el ejercicio de realismo y
adecuacin a la realidad, fundamental. Por eso la poltica fue finalmente
modificada y ampliada, quedando establecido el ratio inicial de 5-1 en un 7-1.
La realidad de la empresa tuvo que adaptarse tambin a algunos estndares
corporativos,

como

el

reporting, control, procedimientos,

reuniones y

memorndums. Pasaba, por tanto, de su adolescencia a su madurez en un


trnsito que era consustancial a su rpido crecimiento.
La poltica salarial del 5-1 era moralmente correcta porque corresponda
con la misin, visin y valores de la firma y con la razn de ser del
importante xito cosechado
En ocasiones es necesario cambiar y adecuar algunas polticas para mantener
la visin viva, teniendo en cuenta las condiciones o circunstancias del entorno.
La flexibilidad tambin es una condicin de la empresa socialmente
responsable.
Ben & Jerrys: Evolucin de la poltica de retribucin

Comercio justo y compra por parte de Unilever


En los aos 90 comenzaron a promover el comercio justo en la cadena de
aprovisionamiento, produccin y comercializacin, buscando un trato equitativo
en los beneficio de todas las partes implicadas en la cadena valor hasta el
consumidor final.
Se cre asimismo la Fundacin Ben & Jerrys para participar en acciones en la
comunidad local, destinando el 7,5% del total de ventas. Y mantenan un precio
un 20% inferior al de la competencia.

El modelo, claramente basado desde una perspectiva tica en las teoras de la


justicia frente a las del utilitarismo, integraba ya todos los aspectos
(econmicos, sociales, legales, culturales, medioambientales y laborales) en
una misma visin alineada con unas mismas polticas, y una misma
concepcin: no se puede reducir el xito de una empresa a una sola dimensin,
la sostenibilidad, el xito, est en el equilibrio entre todas las dimensiones (la
empresa como un buen profesional, calidad y resultados, la empresa como un
buen compaero y ciudadano, trato y compromiso social), aunque esto haga
difcil su direccin y gestin.
Pero en el ao 2000, la noticia dej boquiabiertos a sus numerosos seguidores:
los dos amigos de la adolescencia se retiraban y vendan la empresa a la
multinacional holandesa, bajo la promesa de que los nuevos propietarios
respetaran los ideales y el espritu fundacional.
Actualmente, los helados de Ben & Jerrys siguen siendo orgnicos, de
comercio justo, sin emisiones CO2 en su produccin, se sigue destinando un
porcentaje de ventas a la Fundacin y siguen estando en la avanzadilla de la
RSC, como muestran iniciativas posteriores como el triple equilibrio entre las
necesidades de los agricultores, las vacas y el medio ambiente, o la
colaboracin con el Fondo Mundial para la Naturaleza y el explorador Marc
Cornelissen para constituir el Colegio del Cambio Climtico. La compaa sigue
haciendo lo que dice.
Conclusiones: respuestas para tener xito
La historia deja muchas lecciones y muchos aprendizajes encima de la mesa:
el primero es que se pueden derribar mitos y demostrar que es posible ser
competitivo y tener xito siendo socialmente responsable al mismo tiempo. Y el
segundo, que no es nada fcil y el camino est lleno de obstculos.
En un mundo empresarial en el que todava la responsabilidad social
corporativa intenta convencer a las compaas de sus beneficios, Ben & Jerrys
demostr que las respuestas eran ms simples de lo que pensbamos y que
no se requera reinventar la rueda: solamente es necesario comprometerse real
y genuinamente. (Centre for Reputation Leadership, 2011)

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