Apuntes Caso Pasy

ANTECEDENTES
La empresa Pasy se encuentra ubicada en Springfield, U.S.A.
La empresa Pasy tiene implementado un sistema de control de gestin, basado
en un conjunto de presupuestos que la empresa realiza integralmente.
La estructura organizacional se asienta en la divisin de productos: envases de
varios materiales.
Se analizara principalmente la divisin de envases de aluminio, siendo la mas
representativa de la compaa, con alto crecimiento de ventas.
Estructura organizacional constituida por un Vicepresidente Divisional (VPD),
quien reporta al Vicepresidente Ejecutivo y este a su vez, cuenta con el apoyo
de tres ejecutivos financieros (Contralor, Jefe de Contabilidad y el Tesorero).
El presupuesto comienza a elaborarse desde el rea divisional, una vez que
todas las reas responsables estn de acuerdo, las cifras se transforman en
objetivos definitivos.
A pesar de ser un sistema integral, se infiere que es un sistema poco flexible a
los cambios que pudiesen ocurrir tanto interna, como externamente.
Al ocurrir desviaciones negativas en lo presupuestado, se responsabiliza a los
involucrados, pero en el caso que el impacto de la desviacin sea positivo, no
se realiza mayor anlisis.
La empresa ha sufrido una serie de transformaciones en los materiales para
calificarlos de acuerdo a la finalidad de estos; desde el metal de produccin
lenta y pesado transporte hasta el aluminio utilizado en bebidas gaseosas y
cervezas, que son mas costosas que su contenido.

FORTALEZAS
Retroalimentacin al VP Ejecutivo.
Sana competencia entre las reas.
VPD control sobre su negocio.
Establecimiento claro de responsabilidades en cada rea.
Descentralizacin en toma de decisiones.

Ampliacin de capital y relaciones laborales a nivel centralizado.

En la elaboracin del presupuesto, participan varios niveles de la empresa
(compromiso).
DEBILIDADES
Inadecuada asignacin de responsabilidades.
Excesiva recirculacin de informacin.
Evaluaciones sin tener toda la informacin necesaria.
Desconocimiento de los fondos iniciales a nivel corporativo, antes de
presupuestar por VPD (descoordinacin en tiempo, desmotivacin).
Incentivo perverso a lograr objetivos econmicos y ascensos.
Consolidacin de la informacin en forma tarda en el momento de elaborar el
presupuesto.
Competencia entre las plantas en desigualdad de condiciones.

RESPONSABILIDADES SOBRE LAS GANANCIAS

El Gerente de Planta es responsable de las ganancias antes de impuesto, pero
al realizar una evaluacin de su rol y responsabilidades, se puede concluir que
no es la persona indicada para esta responsabilidad, pues no debera tener
participacin directa en los ingresos de la empresa.
El gerente si debe responder por la estimacin del presupuesto (considerando
gastos fijos, costos variables y costos fijos. Del mismo modo debera cumplir
por el cumplimiento de los plazos, calidad y eficiencia de la produccin).
Hallazgos
La periodicidad de las evaluaciones es muy alta (diaria), lo que perjudica las
eventuales correcciones que se pudieran adoptar a muy corto plazo.
Se destina excesivo RRHH a labores de anlisis, que finalmente se transforman
en labores operacionales, generando informes con excesiva informacin, sin
agregar valor.
Todo lo anterior podra implicar toma de decisiones apresuradas, que
analizadas holsticamente, permitiran tener mejor perspectiva de las reales
desviaciones que presenta la empresa

Sugerencias de Rediseo en Estructura de Control de Gestin

Se sugiere un control menos frecuente (15 das).
Se obtendra una visin mas amplia de la realidad, redireccionando recursos a
evaluar reales alternativas para una buena toma de decisiones, que agregue
valor a los resultados de la empresa.
Generar informes ejecutivos que contengan solamente mbitos globales y no
detalles que evitan el enfoque relevante del negocio.
Se deben establecer metas de eficiencia, de acuerdo a parmetros exigentes
acordes a este tipo de empresas y no para el estndar de la industria.

Observaciones Generales
La estrategia adoptada para la resolucin de problemas es inadecuada. Brecha
en definicin de rol y responsabilidades.
El Cliente es la prioridad, sin embargo la informalidad presentada en la
estrategia de cmo se aborda una urgencia del mismo, no se encuentra
claramente definida.
El aseguramiento y fomento de la calidad de suministros de insumo no se
encuentra asegurada.
Ej. devolucin de latas
La inconsistencia en el enfoque de la revisin de datos de reportabilidad,
genera una competencia desigual y desmotivacin. Ej. Incentivos.

CONCLUSIONES
Se observan oportunidades importantes en la aplicacin o reforzamiento en las
Palancas de Control, por ejemplo, en rea operacional, competitividad, manejo
informacin.
La cultura de la organizacin y la conducta que se espera de las personas dice
relacin con brechas en el Sistema de Creencias.
Este equipo de Auditores estima necesario que el actual proceso revisin debe
continuar peridicamente.