Anda di halaman 1dari 6

CHAPTER 9

FINANCIAL PERFORMANCE TARGETS


Target kinerja keuangan (financial performance targets), yang merupakan bagian dari proses perencanaan
dan penganggaran, merupakan bagian yang penting dari financial result control system. Financial
performance targets ini membentuk dasar untuk penilaian kinerja, baik bagi entitas organisasi maupun
para manajernya, serta merupakan hal yang penting untuk motivasi. Seperti dinyatakan di chapter 2
(result controls) dan 8 (planning and budgeting systems), perintah yang bersifat kabur seperti
lakukanlah yang terbaik tidaklah memberikan motivasi yang optimal. Orang-orang akan berkinerja lebih
baik apabila mereka diminta untuk meraih target-target kinerja jangka pendek dan spesifik, yang tidak
terlalu mudah dan tidak sulit untuk dicapai. Target-target tersebut dapat memperbaiki kinerja melalui
penyediaan tujuan individual spesifik yang harus diupayakan, penyediaan informasi tentang bagaimana
mereka harus mengarahkan upaya-upayanya, serta penyiapan standar individual yang dapat
menerjemahkan umpan balik dari kinerja aktualnya.
Seluruh target kinerja pada dasarnya dapat menghasilkan manfaat seperti tersebut di atas, namun pada
chapter ini, hanya berkonsentrasi pada financial performance targets yang digunakan sebagai bagian dari
financial results control systems.
Financial performance targets dapat dibuat untuk perusahaan secara keseluruhan , atau disusun bagi
lower-level reponsibility centers tertentu.
Chapter ini membahas berbagai jenis financial performance targets yang digunakan perusahaan, serta
menguraikan tiga issue penting : (1) should a relatively fixed corporate financial objective be
established? (2) should financial target-setting processes be predominately top-down or bottom-up? That
is, how much influence should subordinates have in setting their financial targets? (3) how challenging
should financial targets be?
Types of financial targets
Financial performance targets dapat dibedakan melalui berbagai cara. 3 (tiga) cara penting adalah : (1)
model-based, historical,or negotiated; (2) internal or external; atau (3) fixed or flexible.
Model-based versus historical versus negotiated targets
Target-target kinerja secara langsung dapat berasal dari model kuantitatif dari kinerja yang seharusnya;
atau didasarkan kepada kinerja historis (historical performance); atau berasal dari proses negosiasi antara
bawahan dan atasannya. Model-based targets menyediakan prediksi atas kinerja yang harus terjadi
kemudian di periode pengukuran mendatang. Apabila model-based targets digunakan pada area dimana
berbagai aktivitas dapat diprogramkan (programmable- artinya direct and relatively stable, deterministic
causal relationship between inputs and outputs), target tersebut diistilahkan sebagai engineered targets
Sebagai contoh dalam proses produksi, hubungan input/output dari bahan baku dapat diperoleh secara
langsung dari spesifikasi produk. Beberapa target lainnya adalah model-based, tetapi tidak engineered
sebab diperlukan adanya asumsi atau peramalan terhadap satu atau beberapa variabel yang tidak
diketahui. Sebagai contoh, profit plans, dibangun melalui model financial accounting yang memerlukan
peramalan-peramalan penting, seperti total pasar yang tersedia, tindakan-tindakan pesaing, dan masalah
harga.

Historical targets secara langsung berasal dari kinerja periode-periode sebelumnya. Seorang manajer
diminta untuk meningkatkan laba sebesar 10% dari laba tahun sebelumnya.
Terakhir, beberapa target kinerja dapat berupa negosiasi antara atasan dan bawahannya. Negosiasi seperti
ini umum dilakukan karena adanya information asymmetry antara atasan dan bawahan. Para atasan
umumnya lebih memahami mengenai preferensi organisasi secara keseluruhan serta keterbatasan sumber
daya. Para bawahan, di lain pihak, umumnya lebih memahami mengenai hubungan antara input dan
output, peluang, dan keterbatasan pada level operasi. Negosiasi mengenai target-target kinerja dapat
menyebabkan atasan dan bawahan berbagi berbagai informasi.
Result control yang ketat dapat dengan mudah diterapkan apabila target-targetnya adalah engineered
[programmable, jelas hubungan kausalitas input dan output. Namun ini sulit, karena banyak faktor ketidakpastian] sebab
keterkaitan antara upaya (effort) dan hasil (results) adalah langsung. Konsumsi input lebih besar dari,
dan/atau produksi output lebih kecil dari engineered targets mengindikasikan adanya masalah dalam
kinerja (performance). Para manajer dapat juga menggunakan historical targets untuk menghasilkan result
control yang ketat apabila proses-proses yang sedang dikendalikan stabil sepanjang waktu. Result control
yang ketat akan bertambah sulit ketika diperlukannya asumsi tentang masa depan atau jika negosiasi
diterapkan.
Internally Versus Externally Derived Targets
Target dapat juga diuraikan sebagai sesuatu yang berasal dari dalam atau dari luar. Beberapa model dari
target kinerja, seperti time-and-motion studies, memusatkan diri secara internal pada apa yang mungkin
dapat dipertimbangkan di dalam organisasi
Dua tipe dari praktek-praktek penetapan target yang memusatkan diri secara eksternal dan umum
diterapkan adalah target costing dan benchmarking [nyontek target]. Dengan target costing, target biaya akan
menjadi pendorong harga (price-driven). Target costing ditetapkan, maka pada saat produk (atau jasa)
terjual, perusahaan akan memperoleh keuntungan yang diharapkan. Perusahaan menggunakan resulting
cost targets untuk memotivasi para pegawai agar bertindak dengan cara-cara sedemikian rupa untuk
menjadikan perusahaan memiliki laba dalam kondisi pasar yang sangat kompetitif. Cost targets tidak
memiliki keterkaitan secara eksplisit dengan pemberian penghargaan yang bersifat moneter, namun cost
targets ini dapat mempengaruhi perilaku karena para pegawai memahami apabila mereka gagal meraih
cost targets, perusahaan tidak akan hidup dan pekerjaan mereka akan berisiko.
Pendekatan penetapan target yang memusatkan diri secara internal nampaknya cukup baik sebab
pendekatan tersebut berfokus pada variabel-variabel penting, seperti pemotongan biaya (cutting costs),
dan mencari cara bekerja lebih baik dibandingkan dengan masa sebelumnya. Bahkan, target costing kerap
kali lebih baik. Sebagai contoh, di perusahaan yang bersaing pada basis biaya rendah (low cost bases),
target costing sering muncul untuk mendahului produk-produk dengan harga yang lebih rendah.
Benchmarking adalah proses di mana organisasi mempelajari praktek-praktek terbaik organisasi lainnya,
serta menerapkan proses dan sistem untuk meningkatkan kinerjanya. Benchmarking menyangkut
pembandingan antara kinerja organisasi pada aspek-aspek kritis operasinya dengan kinerja terbaik di
industri (pesaing langsung) atau terbaik di kelasnya (pengakuan perusahaan atas kinerja terbaik pada
fungsi tertentu). Setiap aspek dari kinerja dapat ditiru (benchmarked), termasuk karakteristik produk atau
jasa, kegiatan atau proses tertentu, strategi yang sedang dilaksanakan, atau keseluruhan outcomes
organisasi.
Fixed versus flexible targets

Cara lain untuk membedakan-bedakan target adalah dalam bentuk apakah target itu tetap (fixed) atau
fleksibel (flexible). Fixed targets tidak berubah dalam jangka waktu tertentu, sementara flexible targets
akan berubah tergantung kondisi yang dihadapi selama periode tertentu, yang dicerminkan antara lain
oleh volume kegiatan, tingkat suku bunga, atau nilai tukar mata uang.
Pada level manajemen tertinggi di banyak perusahaan, financial targets umumnya fixed. Para manajer
dibebani tanggung jawab untuk meraih rencana-rencana mereka apapun kondisi perusahaan yang
dihadapi. Apabila gagal melaksanakannya, mereka akan kehilangan beberapa bentuk penghargaan
penting, seperti bonus, otonomi dan rasa kepuasan.
Namun demikian, target untuk beberapa manajer lainnya lebih sering bersifat flexible. Sebagai contoh,
manajer produksi biasanya tidak dibebani dengan tanggung jawab atas realisasi dari fixed total cost
budget. Para manajer produksi hanya dibebani tanggung jawab atas realisasi flexible budget, yakni total
cost budget yang berubah sesuai dengan volume produksi.
Target-target dapat juga dibuat flexible dengan menyatakannya dalam bentuk relative performance;
yakni berhubungan dengan kinerja atas kondisi usaha pihak lain yang identik atau mirip. Evaluasi dalam
bentuk relative performance mengandung makna bahwa kinerja para pegawai tidak dinilai berdasarkan
tingkat absolut kinerja mereka, tetapi dikaitkan dengan kinerja pihak lain. Pihak lain dimaksud di sini
dapat berupa para pegawai lain di perusahaan yang melakukan tugas yang mirip, atau pada perusahaan
lain sebagai pesaing.
Major financial performance target issues
Pengaruh dari setiap result control system dapat dilemahkan apabila penetapan target salah atau target
ditetapkan dengan cara tidak tepat. Terdapat 3 (tiga) issue penting dalam penetapan financial
performance target :
Should a corporate performance target be eshtablished?
Beberapa perusahaan mengembangkan corporate financial performance target yang eksplisit dan tanpa
batas waktu seperti 15% return on equity pada top management level, dan mengkomunikasikan target
tersebut baik kepada seluruh pegawai maupun pihak luar (para investor).
Penentuan corporate financial performance targets yang formal selama atau sebelum awal proses
perencanaan dan penganggaran memiliki beberapa keuntungan. Corporate targets menyediakan acuan
kinerja (performance benchmark) yang mengingatkan top-level managers mengenai apa yang diinginkan
para pemangku kepentingan (atau pada situasi yang ekstrim adalah apa yang diinginkan perusahaan untuk
bertahan hidup). Corporate targets menyediakan target yang harus dicapai dengan susah payah, dan
menyiapkan standar yang berguna untuk menilai keberhasilan atau kemajuan, serta meningkatkan
interpretasi umpan balik tentang kineja aktual.
Komunikasi mengenai corporate targets kepada seluruh pegawai pada lower-level sebelum mereka
terlibat dalam proses perencanaannya masing-masing, dapat mempersempit common planning gap antara
kinerja perusahaan yang diharapkan oleh top-level managers dengan peramalan (forecast) oleh business
unit managers. Business unit managers dapat menggunakan corporate goals yang ditetapkan sebelumnya
sebagai pedoman dalam menyiapkan perencanaannya, memahami bahwa perencanaan mereka mungkin
akan menerima tambahan pemeriksaan yang teliti jika business unit plans menjanjikan kinerja yang lebih
rendah dari standar perusahaan.
Namun demikian, formulasi dan komunikasi corporate goals dapat juga menyebabkan berbagai masalah.
Jika goals ditetapkan secara salah, para manajer cenderung untuk mengambil keputusan yang buruk;

mereka berupaya untuk mencari tingkat pengembalian yang tinggi ketimbang pertumbuhan. Apabila
goals tidak ditetapkan pada tingkat yang tepat (at the right level)-terlalu mudah atau terlalu sulit-goals
tersebut tidak secara optimal menantang; goals tersebut juga dapat menyebabkan para manajer
mengambil risiko yang kurang masuk akal; dan para manajer tidak diberikan umpan balik yang baik
apakah mereka telah mengambil tindakan-tindakan yang tepat.
How challenging should financial performance targets be?
Issue utama lainnya mengenai financial performance targets adalah sejauh mana sulit atau menantangnya
untuk memenuhi target-target dimaksud. Untuk tujuan perencanaan, target yang dianggarkan harus sama
dengan kinerja yang diharapkan, yaitu yang memiliki 50% kemungkinan pencapaiannya. Namun, untuk
tujuan motivasi, target optimal sering berbeda. Berdasarkan suvey diketahui bahwa lebih dari 75%
perusahaan menggunakan anggaran yang sama baik itu untuk tujuan perencanaan maupun motivasi,
sehingga masalah yang dihadapi oleh perumus sistem anggaran adalah bagaimana menentukan target
yang sesuai untuk tujuan utama penganggaran atau menyediakan kompromi yang layak antara tujuan
perencanaan dan motivasi.
Jika para manajer tidak menetapkan ekspektasi kinerja yang tinggi, maka orang-orang di organisasi tidak
akan menciptakan hasil yang tinggi (superior).
Target-target kinerja dapat juga ditetapkan terlalu tinggi. Berdasarkan riset psikologi diperoleh
kesimpulan bahwa adanya hubungan non-linier antara tingkat kesulitan meraih target dengan motivasi
(atau kinerja) seperti digambarkan pada figure 9-1.

Figure 9.1 relationship between performance target achievability and motivation/performance


Jika target-target dirasa sangat mudah untuk dicapai, pada hakekatnya tidak ada hubungan antara tingkat
kesulitan meraih target dengan motivasi. Tingkat aspirasi orang-orang (motivasi dan kinerja) sangat
rendah, karena mereka dapat mencapai target dengan upaya, kegigihan dan kreativitas yang minimum.
Tingkat kesulitan untuk meraih target semakin tinggi, motivasi cenderung meningkat sampai batas di
mana orang-orang tidak lagi memiliki kemampuan untuk meraihnya. Setelah batas itu, hubungan antara
tingkat kesulitan meraih target dengan motivasi akhirnya menurun. Bahkan pada tingkat kesulitan yang
tinggi, kebanyakan orang akan frustasi, hilang komitmennya untuk meraih target, serta tidak
mengerahkan upaya-upayanya. Motivasi berada pada level yang tertinggi ketika target-target kinerja
ditetapkan pada tingkat kesulitan yang menengah (poin a pada figure 9.1), yang dapat diistilahkan sebagai
menantang tetapi dapat dicapai (challenging but achievable).
Dimanakah titik optimal motivasi yang merupakan titik perubahan hubungan antara tingkat kesulitan
untuk meraih target dengan motivasi? Titik optimal ini bervariasi tergantung kepada tingkat kedewasaan
(maturity), pengalaman (experience), dan kepercayaan pada diri sendiri (self-assurance) dari masingmasing individu yang terlibat. Banyak penulis menyatakan bahwa rata-rata kinerja tertinggi cenderung

dibenarkan apabila target sangat menantang-yakni ketika individu-individu merasa, atau menganggap
kurang dari 50% peluang untuk meraih target. Salah seorang penulis menyebutkan bahwa optimumnya
berada pada kisaran 25% dan 4o% peluang untuk meraih target.
Temuan-temuan psikologis di atas menyediakan pedoman yang bermanfaat untuk menetapkan targettarget bagi orang-orang yang berada pada low organizational levels, tetapi tidak dapat diterapkan untuk
corporate financial targets yang penting annual profit budgets. Hampir seluruh perusahaan menetapkan
annual profit budget targets, baik pada level corporate maupun profit center, pada tingkat yang sangat
dapat dicapai (highly achievable).
digabungkan dengan elemen-elemen lain dari mcs, target anggaran yang sangat dapat dicapai (highly
achievable budget targets) tersebut memiliki beberapa keuntungan motivasi, perencanaan dan
pengendalian.
Manager commitment
Highly achievable budget targets meningkatkan komitmen para manajer untuk meraih target-target.
Kebanyakan manajer beroperasi pada kondisi ketidakpastian yang tinggi, kinerja mereka dipengaruhi oleh
keadaan-keadaan yang tidak dapat diduga. Relatively highly achievable targets melindungi para manajer
dari pengaruh keadaan yang tidak menguntungkan dan tidak terduga, serta memungkinkan mereka
melakukan sedikit rasionalisasi terhadap kegagalan untuk meraih target. Para manajer tidak mempunyai
pilihan, tetapi harus memiliki komitmen untuk meraih target, bagaimanapun kondisi bisnis yang dihadapi.
Komitmen yang meningkat ini menyebabkan para manajer menyiapkan perencanaan anggaran mereka
lebih teliti, serta menyediakan lebih banyak waktu untuk mengelola (managing) daripada menyiapkan
rasionalisasi untuk menjelaskan berbagai kegagalan.
Protection against optimistic projections
Highly achievable budget targets melindungi perusahaan dari biaya-biaya yang timbul akibat proyeksi
penjualan yang optimis (costs of optimistic revenue projections). Tahap awal dalam budgeting biasanya
adalah penyiapan peramalan penjualan (sales forcasts). Proses produksi atas barang (atau jasa) kemudian
menyesuaikan diri dengan tingkat penjualan yang diramalkan. Apabila anggaran memiliki proyeksi
penjualan yang optimis para manajer akan didorong untuk mendapatkan sumber daya (resources) untuk
mengantisipasi tingkat penjualan (aktivitas) yang belum tentu terjadi. Beberapa pengambilan keputusan
tentang pengadaan hampir tidak dapat diubah. Biasanya lebih aman untuk meramalkan penjualan (dan
tentunya laba) yang relatif konservatif, dan memperoleh tambahan sumber daya (resources) pada saat
dibutuhkan. Prinsip konservatif ini akan menghasilkan highly achievable budget targets.
Manager achievement
Highly achievable budget targets membuat hampir seluruh manajer merasa seperti pemenang. Dalam
benak para manajer pencapaian anggaran (budget achievement) menegaskan batas antara kesuksesasan
dan kegagalan. Para manajer yang berhasil meraih capaian anggarannya diberikan seperangkat
penghargaan-bonus,otonomi, dan kemungkinan promosi ke jenjang yang lebih tinggi- dan rasa harga diri
(self-esteem) juga terdorong. Organisasi memperoleh keuntungan ketika para manajernya memiliki rasa
harga diri yang tinggi dan selalu ingin menjadi pemenang.
Reduce costs of interventions
highly achievable budget targets mengurangi biaya yang ditimbulkan oleh intervensi orbanisasi (cost of
organizational intervensions) oleh para atasan. Kebanyakan perusahaan menggunakan filosofi
management-by-exception. Para atasan melakukan campur tangan dalam pekerjaan bawahannya, apabila

diperoleh petunjuk adanya penyimpangan yang tidak menguntungkan dari budget yang telah ditetapkan.
Apabila 80-90% dari para manajer dapat meraih budget-nya, perhatian top management hanya ditujukan
kepada beberapa keadaan di mana kesulitan-kesulitan operasi terjadi.
Reduction in gameplaying
Highly achievable budget targets mengurangi risiko gameplaying. Ukuran yang berhubungan dengan
pencapaian anggaran (budget achievement) pada kebanyakan perusahaan, termasuk bonus, promosi, dan
jaminan pekerjaan, begitu sangat berarti di mana para manajer yang mengalami kegagalan untuk meraih
pencapaian anggaran, memiliki motivasi yang sangat kuat untuk bermain dengan angka.
Risiko utama yang dihadapi organisasi dengan menetapkan highly achievable budget targets adalah
bahwa aspirasi manajer, serta motivasi dan kinerja, mungkin lebih rendah dari yang seharusnya. Para
manajer mungkin tidak teriinspirasi untuk melakukan pekerjaan secara maksimal. Namun demikian,
organisasi dapat melindungi dirinya dari risiko ini dengan memberikan para manajer insentif bagi yang
melampaui target anggarannya.
How much influence should subordinates have in setting their financial targets?
Issue penting ketiga yang dihadapi dalam merancang financial result control system ketika target-target
dinegosiasikan adalah sejauhmana para bawahan diperbolehkan untuk berpartisipasi dan mempengaruhi
proses penetapan target. Issue ini kadang-kadang diungkapkan dalam kalimat apakah perencanaan dan
anggaran ini ditetapkan dengan cara top-down atau bottom-up.
Proses di beberapa perusahaan dilaksanakan secara totally bottom-up atau totally top-down, namun
terdapat perbedaan penting dalam prakteknya yang berkaitan dengan kewenangan untuk menetapkan
target-target keuangan (financial targets). Kebanyakan, tetapi tidak seluruh perusahaan melaksanakan
proses penetapan target untuk para manajer melalui pendekatan bottom-up.
Membolehkannya para pegawai untuk berpartisipasi dan memiliki pengaruh terhadap proses penetapan
target-target kinerjanya, memberikan beberapa manfaat.
Pertama adalah adanya komitmen untuk meraih target-target. Para pegawai yang secara aktif terlibat
dalam proses penetapan target-target kinerjanya cenderung untuk memahami mengapa target ditetapkan
pada tingkat tertentu, sehingga mereka akan menerima target dimaksud serta berkomitmen untuk
meraihnya.
Manfaat kedua adalah berbagi informasi (sharing information). Pada kebanyakan perusahaan, penetapan
target mencakup juga proses berbagi informasi tentang kemungkinan-kemungkinan bisnis serta preferensi
dan sumber daya perusahaan. Para manajer yang sangat dekat dengan bisnis, atau para pegawai yang
sangat dekat dengan operasi perusahaan, dapat menyediakan informasi bermanfaat bagi para atasan
tentang bisnis atau potensi operasi dan risiko. Top-level managers dapat menyediakan informasi tentang
prioritas dan keterbatasan korporasi.
Manfaat ketiga adalah kognitif (cognitive). Orang-orang yang terlibat dalam proses penetapan target akan
memiliki pengaruh menguntungkan untuk menjelaskan ekspektasi serta memulai berfikir tentang
bagaimana cara terbaik untuk meraih target. Berfikir di sini menyangkut juga dengan proses
pembelajaran, yang dapat menghasilkan perbaikan-perbaikan dalam proses, dan mungkin juga inovasi.