PSIKOLOGI INDUSTRI

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

PROGRAM STUDI:
TEKNIK MANAJEMEN INDUSTRI
OLEH:
KELOMPOK 5
SITI ALAMIAH

(1113001)

CLARA SILVIA PUSPALANA

(1113004)

CHRISTINE YEMIMA

(1113005)

ATIKAH SARI

(1113026)

PRISKILA TIMAHAYA HUWAE (1113029)

POLITEKNIK STMI JAKARTA

KEMENTERIAN PERINDUSTRIAN REPUBLIK INDONESIA
JAKARTA
2015

DAFTAR ISI
Daftar Isi

...............................................................................................................

Kata Pengantar

...................................................................................................

BAB I PENDAHULUAN

i
ii

.........................................................................................

...........................................................................................

BAB II LANDASAN TEORI ...........................................................................................

1.1 Latar Belakang

2.1 Pengertian Pelatihan dan Pengembangan

........................................... 7

2.2 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan

............................................8

2.3 Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan ................................................... 10

2.4 Tahapan Pelatihan dan Pengembangan .................................................... 10
2.5 Prinsip Pembelajaran

.......................................................................... 14

2.6 Faktor-faktor Dalam Pelatihan dan Pengembangan ................................. 16

2.7 Metode Pelatihan dan Pengembangan .................................................... 17
BAB III PERTANYAAN DAN JAWABAN ............................................................ 18
BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................... 21
4.1 Kesimpulan ............................................................................................... 21
4.2 Saran ......................................................................................................... 21
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................... 22

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan rahmat-Nya
yang telah melimpah kami dalam menyelesaian makalah Psikologi Industri tentang
Pelatihan dan Pengembangan. Makalah ini ditujukan untuk memenuhi salah satu tugas
mata kuliah Psikologi Industri. Selain itu, makalah ini juga disiapkan sebagai bahan latihan
bagi rekan mahasiswa yang ingin mengamati lebih jauh mengenai pelaksanaan pelatihan dan
pengembangan karyawan di Indonesia.
Kami sangat menyadari begitu banyak kekurangan yang terdapat di dalam makalah
ini. Oleh karena itu, kami sangat mengharapkan kritik dan saran dari semua pihak yang
bersifat membangun. Proses penyusunan makalah ini tentu tak luput dari dukungan semua
pihak, terutama dari dosen mata kuliah Pancasila dan Kewarganegaraan dan juga rekan
mahasiswa Teknik dan Manajemen Industri. Dengan demikian, kami menyampaikan terima
kasih yang sebesar-besarnya atas perhatian dan dukungan semua pihak.
Penulis

Jakarta, 05 April 2015

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perkembangan teknologi menyebabkan timbulnya peralatan dan mesin-mesin baru
yang lebih canggih dan lebih efisien yang kemudian digunakan oleh perusahaan. Akibatnya
ada pekerjaan yang hilang, muncul pekerjaan yang baru atau pekerjaan masih tetap sama tapi
memerlukan tambahan pengetahuan dan keterampilan. Para tenaga kerja memerlukan
pelatihan untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru itu.
Perkembangan perusahaan, perkembangan teknologi, dan perkembangan ilmu-ilmu
sosial, serta perkembangan hubungan internasional di bidang sosial-politik-ekonomi, industri
dan perdagangan membawa akibat perlunya pelatihan dan pengembangan tenaga kerja secara
terus-menerus agar perusahaannya mampu bersaing, di dalam maupun di luar negeri, dan
mampu untuk terus berkembang.
Pelatihan dan pengembangan tenaga kerja dapat berlangsung baik di dalam maupun di
luar perusahaan. Di dalam perusahaan, pelatihan dan pengembangannya dapat berlangsung
pada pekerjaan (on-the-job) dapat berlangsung di luar pekerjaannya (off-the-job) pelatihan di
luar perusahaan (berarti juga di luar pekerjaan) diselenggarakan oleh pemerintah sendiri atau
oleh swasta. Lembaga pelatihan dari pemerintah misalnya: Balai Latihan Kerja yang dikelola
di bawah Departemen Tenaga Kerja. Perusahaan swasta ada yang memiliki Balai Latihan
Kerja-nya sendiri. Kita lihat juga adanya berbagai institut pendidikan manajemen (misalnya
IPMI, IMPM, IPPM, dan seterusnya) yang menyelenggarakan program pelatihan singkat di
bidang manajemen.

BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan dapat kita anggap sebagai fungsi dari batas dari sistem
atau subsistem. Paar tenaga kerja dilatih atau dikembangkan agar memperlihatkan perilaku
(memberikan prestasi) sesuai dengan yang ditetapkan/dituntut oleh perusahaan.
Pelatihan menurut Sikula (1976) adalah:
Proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan
terorganisir, sehingga tenaga kerja non-manajerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis untuk tujuan tertentu.
Sedangkan pengembangan adalah:
Proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan
terorganisir, sehingga tenaga kerja manajerial mempelajari pengetahuan, konseptual,
dan teoretis untuk tujuan umum.
Sebenarnya batas antara pelatihan dan pengembangan tidak jelas. Ada yang
menggunakan istilah pelatihan khusus untuk tenaga kerja non-manajerial, istilah
pengembangan hanya untuk tenaga kerja manajerial. Ada yang menggunakan istilah latihan
untuk proses pembelajaran-pengajaran (teaching-learning process) jika yang harus diajarkan
suatu keterampilan khusus. Sebaliknya jika yang harus diajarkan suatu pengetahuan
konseptual suatu keahlian, proses pembelajaran-pengajaran ini dinamakan pengembangan.
Pelatihan digunakan untuk melatihkan pengetahuan dan keterampilan tertentu,
keterampilan menggunakan peralatan dan/atau mesin-mesin dan keterampilan manajerial,
yang berlangsung dalam waktu yang relatif singkat dan dalam jangka waktu pendek baik
untuk tenaga kerja manajerial maupun untuk tenaga kerja bukan manajer. Program pelatihan
untuk tingkat manajemen diselenggarakan oleh lembaga-lembaga pendidikan manajemen
dalam bentuk lokakarya di berbagai bidang fungsional.
Dalam kaitannya dengan penggunaan istilah pelatihan di atas, ada suatu program
pelatihan yang khusus diperuntukkan pada tenaga kerja baru yang tidak terlatih suatu
keterampilan, melainkan diberikan pengetahuan tentang perusahaannya (misinya,
kebijaksanaannya, operasinya, peraturan tertulis dan tersirat, dan sebagainya), tentang
pekerjaannya. Program pelatihan ini bertujuan agar para tenaga kerja dalam waktu singkat
dapat mengenali dan menyesuaikan diri pada perusahaan dengan budaya perusahaannya.
Proses selama pelatihan ini dinamakan proses sosialisasi. Program pelatihan ini dinamakan
program pelatihan induksi, orientasi, atau persiapan.

2.2 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan

1. Tujuan Pelatihan
Pada umumnya, pelatihan dilakukan untuk kepentingan karyawan, perusahaan,
dan konsumen.
a. Karyawan
1. Memberikan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan karyawan.
2. Meningkatkan moral karyawan. Dengan keterampilan dan keahlian yang
sesuai dengan pekerjaannya sehingga mereka akan antusias untuk
menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.
3. Memperbaiki kinerja. Karyawan yang bekerja secara tidak memuaskan karena
kekurangan keterampilan dapat diminimalkan melalui program pelatihan.
4. Membantu karyawan dalam menghadapi perubahan-perubahan, baik
perubahan struktur organisasi, teknologi, maupun sumber daya manusianya.
Melalui pelatihan karyawan diharapkan dapat secara efektif menggunakan
teknologi baru. Manajer di semua bidang harus secara konstan mengetahui
kemajuan teknologi yang membuat organisasi berfungsi secara efektif.
5. Peningkatan karir karyawan. Dengan pelatihan kesempatan untuk
meningkatkan karir menjadi besar karena keahlian, keterampilan, dan prestasi
kerja lebih baik.
6. Meningkatkan jumlah balas jasa yang dapat diterima karyawan. Dengan
pelatihan, maka keterampilan semakin meningkat dan prestasi kerja semakin
baik dan gaji juga akan meningkat karena kenaikan gaji didasarkan prestasi.
b. Perusahaan
1. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia. Dengan
pelatihan, perusahaan melakukan upaya bersama untuk secara benar
mendapatkan sumber daya manusia yang memenuhi kebutuhan perusahaan.
2. Penghematan. Pelatihan dapat mengurangi biaya-biaya produksi karena
pelatihan dan pengembangan dimaksudkan untuk meningkatkan keterampilan
karyawan (teknis, manusia, dan konseptual). Jika karyawan lebih terampil,
maka bekerjanya lebih cepat selesai. Penggunaan bahan baku lebih hemat, dan
bisa menggunakan mesin-mesin dengan lebih baik sehingga tidak cepat aus.
3. Mengurangi tingkat kerusakan dan kecelakaan. Dengan pelatihandapat
dikurangi kerusakan barang, produksi, mesin-mesin, dan tingkat kecelakaan
karyawan karena keterampilan karyawan yang telah meningkat. Hal ini dapat
mengurangi biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan.
4. Memperkuat komitmen karyawan. Organisasi yang gagal menyediakan
pelatihan akan kehilangan karyawan yang berorientasi, pencapaian yang
merasa frustasi karena merasa tidak ada kesempatan untuk promosi dan
akhirnya memilih keluar untuk mencari perusahaan lain yang menyediakan
pelatihan bagi kemajuan karir mereka.
c. Konsumen
1. Konsumen akan memperoleh produk yang lebih baik dalam hal kualitas dan
kuantitas.
7

2. Meningkatkan pelayanan karena pemberian pelayanan yang baik merupakan

daya tarik yang sangat penting bagi rekanan perusahaan yang bersangkutan.
Ini berarti bahwa dengan adanya pelatihan akan memberi manfaat yang lebih
baik bagi konsumen. Mereka dapat memperoleh produk atau pelayanan yang
lebih baik pada waktunya.
2. Tujuan Pengembangan
Terdapat berbagai macam tujuan yang ingin dicapai dari pengembangan
sumber daya manusia, antara lain:
a. Produktivitas Kerja
Produktivitas kerja karyawan yang tinggi dalam suatu perusahaan dapat
meningkatkan kualitas maupun kuantitas produksi. Peningkatan produktivitas
tersebut, dapat dilakukan melalui pelaksanaan pengembangan karyawan. Dengan
adanya pengembangan karyawan dalam suatu perusahaan berarti adanya
peningkatan kemampuan teknis, kemampuan berpikir, dan kemampuan
manajerial, dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Kemampuan
teknis merupakan kemampuan karyawan dalam menggunakan peralatan yang ada
di dalam perusahaan, baik di kantor maupun di tempat memproduksi barang atau
jasa. Kemampuan berpikir merupakan kemampuan karyawan untuk dapat
menggunakan pikirannya dalam menjalankan aktivitas-aktivitas pekerjaannya
sehingga seorang karyawan bukanlah sebuah benda yang dapat diperintah apa
saja, namun karyawan ialah seseorang yang memiliki akal yang dapat
dikembangkan. Kemampuan manajerial adalah kemampuan untuk mengatur atau
memanajemen suatu prosedur pekerjaan sehingga dapat berjalan secara baik dan
sesuai dengan rencana.
b. Efisiensi
Pengembangan karyawan, baik di level bawah maupun level pimpinan, dalam
suatu perusahaan bertujuan untuk meningkatkan efisiensi. Efisiensi perusahaan
sangatlah penting untuk meningkatkan daya saing perusahaan di tengah
persaingan dengan perusahaan lain. Efisiensi dapat berupa tenaga, waktu, biaya,
dan bahan baku, serta berkurangnya kerusakan dari mesin-mesin sehingga
efisiensi dapat dikatakan suatu tindakan yang sangat penting dan sangat berguna
bagi perusahaan untuk dapat meningkatkan laba yang diinginkan perusahaan
tersebut.
c. Kerusakan
Kerusakan ialah tidak berfungsinya atau tidak bergunanya nilai barang dan alat.
Kerusakan ini disebabkan oleh kemampuan karyawan yang terbatas, sehingga
cenderung menggunakan barang dan alat dengan cara yang tidak baik. Dengan
adanya pengembangan karyawan ini, kerusakan barang dan alat produksi
perusahaan dapat dikurangi atau ditekan. Setelah karyawan mendapat
pengembangan melalui pelatihan dan pendidikan, diharapkan karyawan menjadi
lebih ahli dan terampil dalam menjalankan setiap pekerjaan yang dilakukan.
d. Kecelakaan
8

Berkurangnya atau tidak adanya kecelakaan dalam menjalankan pekerjaan ini

dapat dijadikan sebagai suatu standar untuk mengetahui sejauh mana seorang
karyawan ahli dan terampil dalam menjalankan pekerjaannya. Terjadinya
kecelakaan dalam pekerjaan menandakan kurang tepatnya perusahaan atau
pimpinan dalam menempatkan setiap karyawan. Kecelakaan tersebut terjadi
mungkin karena karyawan kurang ahli dan terampil dalam menjalankan
pekerjaan. Apabila suatu pekerjaan sering mendapatkan kecelakaan yang
disebabkan oleh karyawannya, maka jumlah biaya yang dikeluarkan dan
ditanggung oleh perusahaan akan meningkat. Salah satu tujuan penting
diadakannya pengembangan karyawan ialah mengurangi atau menekan tingkat
kecelakaan karyawan yang terjadi dalam perusahaan ketika menjalankan kegiatan
atau pekerjaan.
e. Pelayanan
Selain peningkatan produktivitas, efisiensi, kerusakan, dan kecelakaan kerja,
tujuan lain dari pengembangan karyawan adalah pelayanan. Dengan adanya
pengembangan karyawan, maka setiap karyawan diharapkan mampu melayani
pelanggan perusahaan dengan lebih baik, karena tanpa pelayanan yang baik, suatu
perusahaan tidak akan mampu menambah pelanggan. Pelayanan ini merupakan
daya tarik yang sangat penting bagi peningkatan laba suatu perusahaan.
f. Moral Karyawan
Moral karyawan sangat penting bagi suatu perusahaan, karena dengan moral
karyawan yang baik maka setiap hasil pekerjaan sesuai dengan apa yang
diinginkan perusahaan. Dengan adanya pengembangan karyawan, maka moral
karyawan diharapkan akan lebih baik, dimana keahlian dan keterampilan serta
kemampuan yang dimilki karyawan sesuai dengan pekerjaannya, sehingga
karyawan bekerja semangat dan antusias dalam menyelesaikan setiap pekerjaan
dengan hasil yang memuaskan bagi perusahaan.
g. Karir
Persyaratan suatu jabatan menitikberatkan pada syarat-syarat perseorangan yang
diperlukan untuk mencapai hasil pekerjaan yang lebih baik. Jabatan dalam suatu
perusahaan atau kantor menuntut adanya syarat-syarat pendidikan umum dan
khusus, baik jenjang pendidikan ataupun keahlian yang dimiliki oleh seseorang,
dengan adanya pengembangan bagi karyawan maka kesempatan untuk
meningkatkan karir tersebut akan lebih besar, dimana pendidikan, keahlian, dan
keterampilan dalam menjalankan pekerjaannya lebih baik dari sebelum mereka
mendapat pengembangan. Dengan melihat keahlian, kemampuan, serta
keterampilan yang dimiliki seorang karyawan maka semua itu bisa dijadikan
suatu promosi untuk mendapatkan atau menduduki suatu jabatan yang lebih baik
dari sebelumnya.
h. Kepemimpinan
Suatu perusahaan membutuhkan seorang pemimpin yang cakap, dimana dia
harus mampu mengelola segala kegiatan dan aktivitas yang ada dalam
perusahaan. Pengembangan perlu dilakukan pula kepada pemimpin mengingat
jabatan pimpinan memegang peranan yang sangat vital. Tugas seorang pimpinan
9

tidak hanya berhubungan dengan orang yang berada di atas tapi ia juga harus
mampu berhubungan dengan orang-orang yang ada di bawahnya. Dengan adanya
pengembangan tersebut, diharapkan seorang pemimpin, dapat melakukan
tugasnya secara baik, sehingga keberhasilan ataupun kegagalan yang diperoleh
perusahaan, bergantung pada bagaimana pemimpin, dalam mengatur, menjaga,
dan menjalankan setiap rencana yang telah ditetapkan dengan adanya komunikasi
yang baik antara bawahan dan atasan.
i. Kompensasi
Dengan meningkatnya kemampuan dan keterampilan yang dimiliki seorang
karyawan, akan meningkatkan efektifitas dan efisiensi pekerjaan, sehingga laba
yang diperoleh perusahaan otomatis akan meningkat. Peningkatan kompensasi
karyawan itu berdasarkan atas kemampuan dan keterampilan yang dimiliki oleh
karyawan itu sendiri, serta berdasarkan laba atau keuntungan yang diperoleh
perusahaan.

2.3 Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan

Goldstein dan Buxton berpendapat bahwa evaluasi pelatihan dapat didasarkan
pada kriteria (pedoman ukuran dari kesuksesan), yaitu:
a. Kriteria Pendapat
Kriteria ini didasarkan pada pendapat peserta pelatihan mengenai program
pelatihan yang telah dilakukan. Hal ini dapat diungkapkan dengan menggunakan
kuesioner mengenai pelaksanaan pelatihan. Bagaimana pendapat peserta
mengenai materi yang diberikan, pelatih, metode yang digunakan dan situasi
pelatihan.
b. Kriteria Belajar
Dapat diperoleh dengan menggunakan tes pengetahuan, tes keterampilan yang
mengukur skill dan kemampuan peserta.
c. Kriteria Perilaku
Dapat diperoleh dengan menggunakan tes keterampilan kerja. Sejauh mana ada
perubahan perilaku peserta sebelum pelatihan dan setelah pelatihan.
d. Kriteria Hasil
Dapat dihubungkan dengan hasil yang diperoleh, seperti menekan turnover,
berkurangnya tingkat absen, meningkatnya produktivitas, meningkatnya
penjualan, dan meningkatnya kualitas kerja dan produksi.

2.4 Tahapan Pelatihan dan Pengembangan

Penyusunan program pelatihan/pengembangan terdiri atas bermacam-macam tahap,
yaitu:
1. Tahap I, identifikasi kebutuhan pelatihan atau studi pekerjaan (job study)
Miner (1992)
mengemukakan bahwa pembelajaran, terlibat dalam
mengembangkan empat macam keterampilan, yang pada umumnya dilatihkan, yaitu:
a. Knowledge Based Skills (keterampilan didasarkan pada pengetahuan yang
dikuasai). Keterampilan ini dikembangkan berdasarkan pengetahuan yang
diperlukan dimiliki untuk dapat melakukan tugas pekerjaannya secara baik.
10

b. Singular Behaviour Skills (keterampilan perilaku sederhana), seperti datang

bekerja tepat waktu, menetapkan sasaran untuk dirinya sendiri, mengopearsikan
satu mesin cetak sederhana, mencakup perilaku yang dapat dibentuk, dan diamati.
c. Limited Interpersonal Skills (keterampilan antarpribadi terbatas) terlibat dalam
aktivitas seperti memberi arahan kepada karyawan baru.
d. Social Interactive Skills (keterampilan interaktif sosial) berlangsung pada taraf
manajerial mencakup memanajemi konflik, menggunakan daya/kekuasaan secara
efektif.
Dengan demikian untuk dapat mengidentifikasi kebutuhan pelatihan perlu
dilaksanakan dua kegiatan utama, yaitu: melaksanakan studi pekerjaan (job study) dan
mengadakan assesmentdari tenaga kerja. Assesment tenaga kerja dapat dilaksanakan
oleh atasan langsung tenaga kerja dalam rangka penilaian karya atau penilaian
prestasi tenaga kerja.
Kebutuhan pelatihan (training needs) pada umumnya diketahui berdasarkan
permintaan dari para line manager. Selain itu, kebutuhan pelatihan juga dapat
ditentukan bagian/divisi sumber daya manusia untuk mereka yang akan dipromosikan
atau dipindahkan ke jabatan baru.Sebelum dipromosikan atau dipindahkan tenaga
kerja dilatih terlebih dahulu agar memiliki pengetahuan dan keterampilan yang
diperlukan untuk jabatan barunya.
Butir-butir yang dipertimbangkan untuk pelatihan, kebutuhan pelatihan?
Apakah keluar masukya karyawan sangat tinggi?
Apakah sangat banyak terjadi kecelakaan?
Apakah angka kemangkiran terlalu tinggi?
Apakah keluhan sering diajukan?
Apakah banyak dilakukan tindakan disiplin?
Apakah produksi sedang tidak tepat waktu?
Apakah sering timbul hambatan dalam produksi?
Apakah standar kendali mutu terlaksana tanpa biaya terlalu tinggi?
Apakah jelas tampak adanya praktek manajemen yang tidak baik?
Apakah sering terjadi konflik antar pribadi?
Apakah ada masalah dalam komunikasi?
Apakah penyeliaannya efektif?
Apakah sasarannya diketahui dan dipahami?
Apakah soal surat-menyurat dilaksanakan tepat waktu?
Apakah para penyelia menggunakan staf ahlinya secara efektif?
Sumber: Ashar (2008) Psikologi Industri dan Organisasi

2.

Tahap 2, penetapan sasaran pelatihan/pengembangan

Sasaran pelatihan dapat dibedakan kedalam sasaran umum atau tujuan dan
sasaran khusus, yang dapat dibedakan lagi kedalam sasaran keseluruhan pelatihan dan
sasaran subjek pembahasan/latihan.
Mager (1962) memberikan tiga aspek untuk merumuskan sasaran subjek
pembahasan/latihan dengan baik, yaitu dalam setiap sasaran hendaknya:
a. Ada uraian tentang situasi yang diberikan (given what).
b. Ada uraian tentang apa yang harus dilakukan (does what).
11

3.

c. Ada uraian tentang bagaimana baiknya trainee melaksanakannya (how well).

Berdasarkan jenis perilaku yang hendak ditimbulkan melalui pelatihan, sasaran
khusus dapat dibedakan menjadi 3, yaitu:
a. Sasaran Kognitif
Sasaran yang menggambarkan perilaku kognitif, seperti pada contoh di atas:
para peserta mampu mengidentifikasi. Atau perilaku kognitif lain ialah mampu
mengenal, mampu membedakan, mampu menilai, mampu menganalisis, dan
sebagainya.
b. Sasaran Afektif
Sasaran yang meliputi perilaku yang berhubungan dengan perasaan dan sikap.
Perilaku tentang suatu kesediaan, kecenderungan. Misalnya: setiap kali
membaca kembali dan membahas dengan teman setelah selesai menerima
pelajaran.
c. Sasaran Psikomotor
Sasaran yang meliputi perilaku gerak. Contoh di atas, dapat mengetik
merupakan sasaran psikomotor.
Tahap 3, penetapan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya
Untuk mengetahui apakah para trainees betul-betul telah belajar, mendapatkan
sesuatu yang sebelum pelatihan belum dimiliki atau dikuasai, maka selain mereka di
tes pada akhir program pelatihan (yang dinamakan post-test) para trainees juga di tes,
dengan tes atau alat ukur lain yang sama dengan post-test, sebelum pelatihan dimulai
(dinamakan pre-test). Dengan pre-test dapat diketahui sejauh mana para trainees telah
menguasai bahan atau memiliki pengetahuan dan keterampilan yang akan dilatihkan
kepada mereka. Apabila hasil dari pre-test rendah maka hasil dari post-test diharapkan
tinggi. Makin besar perbedaan antara skor pada post-test dengan skor para pre-test
makin banyak trainee belajar, begitupun sebaliknya.
Apabila perbedaan skor pre-test dengan post-test rendah, ini dapat disebabkan
karena trainee tidak mampu mengikuti program pelatihan. Tidak mampunya trainee
mengikuti program dapat berarti bahwa taraf kecerdasannya memang kurang tinggi,
dapat juga berarti bahwa trainee masih belum menguasai pengetahuan dan
keterampilan yang sebelumnya harus ia kuasai, yang merupakan prasyarat untuk
mengikuti program pelatihan.
Untuk mencegah adanya trainee yang nantinya mendapat kesukaran untuk
mengikuti program pelatihan, dilaksanakanlah test of entering behavior, yaitu tes yang
mengukur penguasaan pengetahuan dan keterampilan yang merupakan prasyarat
untuk dapat mengikuti program pelatihan.
Kelemahan dari post-test sebagai kriteria keberhasilan dari pelatihan ialah
bahwa belum diketahui apakah trainee betul-betul dapat menerapkan apa yang
dipelajari dalam pelatihan pada pekerjaannya sehari-hari. Dengan demikian prestasi
kerja trainee setelah ia kembali pada pekerjaannya selama waktu tertentu yang sering
juga dijadikan kriteria keberhasilan suatu program pelatihan.
Namun penilaian merupakah salah satu sumber kesulitan dalam penilaian
prestasi kerja. Hal lain yang menimbulkan masalah ialah bahwa prestasi kerja tidak
saja ditentukan oleh variabel situasional. Pada variabel situasional, lingkungan fisik
maupun lingkungan sosial mempunyai peranan yang penting dalam menentukan
12

prestasi kerja seseorang. Prestasi kerja yang diperlihatkan seorang tenaga kerja
sesudah ia kembali dari pelatihan, tidak hanya merupakan hasil dari pelatihan tapi
dapat juga merupakan hasil dari perubahan yang terjadi pada variabel situasional.
Misalnya atasan memandangnya dengan kacamata lain dan bersikap lain (dalam arti
kata positif, dalam arti kata negatif).
4.
Tahap 4, penetapan metode pelatihan/penyajiannya
Teknik pelatihan ini biasanya dikelompokkan kedalam metode-metode
pelatihan di kelas (classroom pelatihan methods), karena hanya digunakan dalam
pemberian pelatihan di kelas.
Bentuk pelatihan dapat dibedakan ke dalam pelatihan pada pekerjaan (on the
job pelatihan) dan pelatihan di luar pekerjaannya (off the job pelatihan). Metodemetode pelatihan di kelas dipakai dalam bentuk pelatihan di luar pekerjaan.
Metode pelatihan di kelas terdiri atas: (a) kuliah, (b) konperensi atau diskusi
kelompok, (c) studi kasus (case study), (d) bermain peran (role playing), (e)
programmed instruction, (f) simulasi.
5. Tahap 5, pencobaan dan revisi
Maksud pencobaan atau try out ini ialah untuk mengidentifikasi kelemahan
apa saja yang masih ada. Apakah sasaran pelatihan telah jelas dan tepat dirumuskan,
apakah alat ukurnya telah tepat, apakah bahannya telah relevan dan metode
pelatihannya sesuai serta dapat dilaksanakan oleh trainee. Jika masih dijumpai
kelemahan, maka dapat langsung dilakukan revisi, perbaikan-perbaikan bila
diperlukan. Dengan demikian dapat diusahakan efektivitas pelatihan yang optimal dan
dihindari biaya yang terlalu tinggi.
Try out dapat dilakukan terhadap beberapa orang tenaga kerja saja (untuk
mempertahankan biaya yang minimal), terhadap tenaga ahli (sehingga dapat
memberikan penilaian berdasarkan keahlian mereka) yang berfungsi sebagai trainee.
Sehingga dalam mengembangkan suatu pelatihan program atau paket
pelatihan diusahakan untuk mendapatkan efektivitas pelatihan yang optimal.
6.
Tahap 6, model penilaian keefektifan program pelatihan dan pengembangan
Kraiger, Ford, Salas (1993) membedakan antara penilaian program pelatihan
dan efektivitas program pelatihan. Penilaian pelatihan mengacu pada satu sistem
untuk mengukur apakah para trainee mencapai sasaran pembelajarannya, sedangkan
efektivitas pelatihan berkaitan dengan tercapai tidaknya sasaran yang telah
direncanakan yang mencakup pembelajaran dan pengalihan pelatihan (kemampuan
mengalihkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang dipelajari selama program
pelatihan ke dalam pelaksanaan pekerjaan sehari-hari).
Jadi tujuan dari penilaian program pelatihan dapat dirumuskan ke dalam
pertanyaan: Apakah sasaran-sasaran pelatihan tercapai?. Sedangkan tujuan
efektivitas program pelatihan dirumuskan sebagai: Apakah tercapainya sasaran
pelatihan menghasilkan peningkatan unjuk kerja pada pekerjaan?.
Rothwell (1996) mengutip Kirikpatrick yang mengatakan bahwa ada empat
tingkat dari penilaian program pelatihan, yaitu:
a. Reaksi dari peserta pelatihan; Sejauh mana peserta pelatihan menyukai
pengalaman pelatihan ini?

13

b. Pembelajaran dari peserta pelatihan; Seberapa banyaknya peserta pelatihan

belajar dari pengelaman pelatihan ini?
c. Perilaku peserta pelatihan pada pekerjaan; Seberapa banyak peserta pelatihan
berubah perilakunya pada pekerjaannya sebagai hasil dari pengalaman
pelatihan?
d. Hasil dari organisasi; Sejauh mana pelatihan mempengaruhi organisasi? Sebesar
apa manfaat/untung dari pelatihan yang dirasakan oleh organisasi?

2.5 Prinsip Pembelajaran

Marier dan Verser (1982) mengatakan bahwa aspek pembelajaran yang terlibat dalam
program pelatihan keterampilan teknik, program pelatihan penyeliaan dan program
pengembangan eksekutif, adalah proses pembelajaran asosiatif, pembelajaran selektif,
pembedaan pengindraan, pemeroleh keterampilan, pemahaman dan insight serta perubahan
sikap.
Mereka selanjutnya memberikan beberapa peraturan untuk melancarkan proses
belajar yang meliputi aspek pembelajran di atas.
a.

b.

c.

d.

Aturan-aturan untuk Pembentukan Asosiasi

Aturannya adalah sebagai berikut:
1. Seringnya pengulangan mempengaruhi jumlah dan kekuatan dari asosiasi.
2. Perhatian dan minat merupakan mental set yang penting dalam pembelajaran.
3. Pengulangan yang didistribusikan lebih baik dampaknya daripada pengulangan
yang ditumpuk. Ini berlaku untuk kebanyakan kondisi pembelajaran baku.
4. Pembelajaran keseluruhan pada umumnya lebih baik daripada pembelajaran
bagian.
5. Pengulangan aktif atau membaca keras lebih baik daripada membaca pasif atau
mendengarkan orang lain membaca.
6. Ingatan jangka pendek memperlihatkan penurunan yang cepat.
7. Pengelompokkan membantu ingatan (memory).
Hal-hal yang Membantu Pembelajaran Selektif
Prinsip berikut melancarkan aspek seleksi dari pembelajaran:
1. Penggunaan dari metode seleksi positif dianjurkan untuk digunakan (pengukuhan
positif).
2. Pengetahuan tentang hasil adalah pokok untuk seleksi.
3. Hubungan sebab-akibat harus dibuat jelas dan berarti/bermakna.
4. Instruksi perorangan diperlukan untuk menetapkan apakah setiap petatar (trainee)
bereaksi terhadap aspek yang tepat dari situasi dan apakah petatar (trainee)
mempunyai kesulitan dalam memberikan jawaban yang diinginkan.
Yang Perlu Diperhatikan pada Pembelajaran Pengindraan
Pengetahuan ini diperlukan untuk menentukan alat bantu pembelajaran apa yang
dapat digunakan (alat bantu visual saja, atau alat bantu audiovisual, dan sebagainya).
Hal-hal yang Membantu Diperolehnya Keterampilan
Prinsip berikut disimpulkan dari fakta bahwa keterampilan merupakan suatu
bentuk pembelajaran trial and error dimana otot atau pengindraan kinestetik
memainkan peranan yang khas.
14

e.

f.

1. Melakukan, bukan mengamati, merupakan dasar untuk membentuk asosiasi yang

diperlukan dalam pengembangan suatu keterampilan.
2. Fungsi yang paling berguna dari pelatih adalah untuk membantu para petatar
(trainee) dalam menyeleksi gerakan-gerakan.
3. Membina gerakan dari yang mempunyai makna dalam mengkomunikasikan
gagasan keseluruhan pada tahap permulaan.
4. Mengarahkan perhatian terhadap rasa dari gerakan yang tepat membuat
kepercayaan pada pengindraan rasa ini lebih sadar.
5. Penegndalian persepsi ditemukan merupakan alat bantu yang baik dalam
beberapa keadaan pelatihan.
6. Kecepatan gerakan dari suatu keterampilan dilakukan selama pelatihan harus
sesuai dengan tempo yang diinginkan pada penampilan terakhir.
7. Pengenalan dan penanganan ketegangan adalah penting bagi pelatih
keterampilan.
8. Untuk mempertahankan minat dalam mempelajari suatu tugas, perlu diberikan
insentif yang tepat untuk kemajuan.
9. Dalam banyak peristiwa dari pembelajarn, trainee mencapai tahap dimana tidak
tampak adanya kemajuan yang nyata.
10. Perhatian terhadap apa yang dilakukan trainee pada tahap permulaan adalah
penting.
Pembelajaran yang Lebih Baik Melalui Pemahaman
Beberapa metode pengajaran merangsang pemahaman, sedangkan lainnya
mendorong belajar hafalan.
1. Bahan-bahan pelatihan harus disusun berdasarkan prinsip-prinsip tertentu.
2. Diskusi dan saling tukar pandangan secara bebas harus didorong.
3. Mengecek kemajuan petatar (trainee) secara teratur merupakan hal yang esensial
karena pemahaman menurun cepat jika seseorang menjadi terbelakang
dibandingkan dengan yang lain.
4. Meminta petatar (trainee) untuk menggunakan kata-kata mereka sendiri untuk
meringkas atau untuk merumuskan masalah kembali, merumuskan pandangan
orang lain kembali, dan lain sebagianya, akan membantu pembelajaran karena
tugas-tugas ini menuntut pemahaman.
Mengubah Sikap
1. Metode diskusi permisif, yang dipolakan untuk mendorong ungkapan perasaan
dan pandangan secara lengkap, mempengaruhi sikap secara konstruktif karena
anggota kelompok belajar apa yang dipikirkan dan dirasakan oleh anggota
kelompok lain.
2. Jika ada frustasi, maka harus digunakan suatu prosedur yang dipolakan untuk
melepaskan ungkapan permusuhan.
3. Metode bermain peran merupakan metode yang sesuai untuk pelatihan sikap.
4. Pengalaman yang menyenangkan menciptakan sikap yang positif, sedangkan
pengalaman yang tidak menyenangkan menciptakan sikap yang negatif.

2.6 Faktor-faktor Dalam Pelatihan dan Pengembangan

15

Menurut Dole Yoder

(dalam Asad,
1998:67-70) agar
pelatihan dan
pengembangan dapat berhasil dengan baik, maka harus diperhatikan delapan faktor sebagai
berikut, yaitu:
a. Individual Differences
Ciri khasnya, yaitu:
1. Sifat
2. Tingkah laku
3. Bentuk badan
4. Pekerjaan atau cara bekerja
b. Relation to job analysis
1. Terlebih dahulu mengetahui keahlian apa yang dibutuhkan
2. Memberikan pengertian akan tugas ke karyawan
3. Memberitahukan alat-alat yang digunakan
c. Motivation
Motivasi dalam pelatihan ini sangat perlu sebab pada dasarnya motif yang mendorong
karyawan untuk menjalankan pelatihan tidak berbeda dengan motif
yang
mendorongnya untuk melakukan tugas pekerjaannya.
d. Active Participation
1. Turut aktif mengambil bagian di dalam pembicaraan-pembicaraan mengenai
pelajaran
2. Kepuasan pada para trainess apabila saran-sarannya diperhatikan dan
dipergunakan
e.
Selection of trainee
1. Seleksi sebelum diadakan pelatihan
2. Pelatihan diberikan kepada mereka yang berminat agar hasil dari pelatihan dapat
maksimal.
f. Selection of trainers
Harus mempunyai kecakapan-kecakapan sebagai berikut:
1.
Pengetahuan vak yang mendalam dan mempunyai kecakapan vak
2.
Mempunyai rasa tanggungjawab dan sadar akan kewajiban
3.
Bijaksana dalam segala tindakan dan sabar
4.
Dapat berfikir secara logis
5.
Mempunyai kepribadian yang menarik
g. Trainer of Trained
1. Mendapatkan pendidikan khusus untuk menjadi tenaga pelatih
2. Mendapat bukti sebagai pelatih berupa sertifikat yang diadakan oleh badan
training swasta maupun negeri.
h. Training Methods
Metode yang dipergunakan dalam pelatihan harus sesuai dengan jenis pelatihan yang
diberikan

16

2.7 Metode Pelatihan dan Pengembangan

Metode-metode yang terdapat pada kegiatan pelatihan dan pengembangan, adalah
sebagai berikut:
a.
Kuliah
Merupakan suatu ceramah yang disampaikan secara lisan untuk tujuan
pendidikan. Kuliah adalah pembicaraan yang diorganisasi secara formal tentang halhal khusus.
Keuntungan dari kuliah adalah bahwa metode ini dapat dipakai untuk kelompok
yang sangat besar sehingga biaya per trainee adalah rendah serta dapat menyajikan
banyak bahan pengetahuan dalam waktu yang relatif singkat.
Namun kelemahan dari metode ini adalah para trainee lebih bersikap pasif
mendengarkan daripada aktif mencerna. Pada kuliah hanya terjadi komunikasi searah,
sehingga tidak ada umpan-balik dari trainees, tidak dapat diketahui sejauh mana
trainee mengerti dan menyetujui akan bahan latihan yang diberikan.
Kuliah cenderung untuk menekan ingatan saja akan fakta-fakta dan gambargambar.
b.
Konperensi
Merupakan pertemuan formal dimana terjadi diskusi atau konsultasi tentang
sesuatu hal yang penting. Konperensi menekankan adanya diskusi kelompok kecil,
bahan yang terorganisasi, dan keterlibatan peserta secara aktif.
Pada metode konperensi belajar diperlancar melalui partisipasi lisan dan
interaksi antaranggota.para trainee dianjurkan untuk memberikan gagasan-gagasan
mereka, yang kemudian didiskusikan, dievaluasi dan mungkin diubah oleh gagasan
dan pandangan peserta yang lain.
Jumlah trainee biasanya sekitar 15 sampai 20 orang. Metode ini sangat berguna
untuk pengembangan dari pengertian dan pembentukan dari sikap-sikap baru.
Penggunaan metode ini akan menunjang proses pengalihan pelatihan ke situasi kerja
nyata.
Namun kelemahan dari metode ini ialah terbatasnya para trainee pada kelompok
yang relatif kecil, sehingga biaya per trainee menjadi besar. Selain itu, kelemahan
lainnya ialah bahwa pada metode konperensi kemajuan pengajarannya lambat.
c.
Studi Kasus (case study)
Merupakan uraian tertulis atau lisan tentang masalah dalam perusahaan atau
tentang keadaan perusahaan selama skala waktu tertentu yang nyata atau hipotetis
(namun didasarkan pada kenyataan).
Pada metode ini trainee diminta untuk mengidentifikasi masalah dan
merekomendasi jawabannya. Metode ini belajar melalui perbuatan dan bermaksud
meningkatkan pemikiran analitis dan kecakapan memecahkan masalah.
Kekuatan dari metod eini ialah bahwa trainee dilatih dalam hal berpikir analitis
kecakapannya memecahkan masalah.
Kelemahan utama dari studi kasus ini ialah bahwa dalam keadaan nyata data
yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah masih harus dikumpulkan/dicari
sendiri oleh manajer.
d.
Bermain Peran (role playing)

17

e.

f.

Peran adalah suatu pola perilaku yang diharapkan. Peserta diberi tahu tentang
suatu keadaan dan peran mereka yang harus mereka mainkan tanpa script.
Metode ini digunakan untuk memberi kesempatan kepada para trainee untuk
mempelajari keterampilan hubungan antarmanusia melalui praktek dan untuk
mengembangkan pemahaman mengenai pengaruh kelakuan mereka sendiri pada
orang lain.
Kebaikan metode ini ialah memungkinkan belajar melalui perbuatan,
menekankan kepekaan manusia dan interaksi manusia, memberitahu secara langsung
hasilnya, menimbulkan minat dan keterlibatan yang tinggi, dan menunjang pengalihan
pembelajaran.
Bimbingan Berencana atau Instruksi Bertahap (programmed instruction)
Keuntungan dari metode ini adalah (1) trainee dapat belajar sesuai denagn
tempo belajarnya sendiri, bahan yang harus dipelajari dibagi-bagi ke dalam satuansatuan kecil, sehingga mudah diserap dan diingat (2) ada umpan balik langsung, (3)
ada partisipasi trainee secara aktif (4) perbedaan antarindividu diperhatikan (5)
pelatihan dapat diselenggarakan dimana saja dan kapan saja.
Metode Simulasi
Simulasi adalah suatu jenis alat atau teknik yang menyalin setepat mungkin
kondisi-kondisi nyata yang ditemukan dalam pekerjaan. Contoh dari pelatihan, adalah
laboratorium antariksa. Pilot diajarkan menerbangkan kapal terbang jenis baru dalam
model yang dapat bekerja seolah-olah seperti kapal terbang nyata.
Disini penekanannya adalah pada proses belajar. Keterampilan yang diajarkan
umunnya merupakan keterampilan yang dapat dipelajari dalam waktu yang relatif
singkat (beberapa hari sampai ebberapa bulan).
Metode simulasi ini akan mempermudah pengalihan belajar dari situasi
pelatihan ke situasi kerja nyata.

BAB III
PERTANYAAN DAN JAWABAN

1. Apakah pelatihan dan pengembangan memiliki sisi negatif bagi perusahaan maupun
pegawainya?
Jawaban:

18

Pada dasarnya pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu program yang
wajib dimiliki oleh semua perusahaan terutama perusahaan besar. Pelatihan dan
pengembangan itu sendiri tidak berjalan secara bersamaan atau berdampingan.
Bagi pekerja baru biasanya dilakukan pelatihan kerja yang berfungsi untuk
melatih kemampuan pekerja yang lebih terfokus agar dapat menjalankan
pekerjaannya dengan lebih baik dan produktif, sedangkan pengembangan
dilakukan untuk karyawan yang sudah memiliki cukup lama pengalaman kerja di
perusahaan terkait dimana pengembangan dilakukan untuk meningkatkan pola
piker bekerja dan jiwa pekerja yang lebih baik, dan biasanya pengembangan
dilakukan sebagai titik awal karyawan menginginkan kenaikan jabatan. Sisi
negatif dari pelatihan dan pengembangan ini tidak ada, karena perusahaan seperti
berinvestasi orang dalam perusahaannya untuk meningkatkan jalannya
pekerjaan yang lebih baik. Anggaran sudah ditetapkan dalam porsi yang cukup,
jadi tidak akan mengganggu keuangan perusahaan.

2. Apa korelasi antara pelatihan dan pengembangan dengan analisis jabatan?

Jawaban:
- Korelasi antara pelatihan dan pengembangan dengan analisis jabatan karyawan
berperan secara berbeda. Pelatihan dilakukan pada saat awal karyawan akan
bekerja, disini tidak terjadi analisis jabatan melainkan pengasahan kemampuan
pekerja terhadap bidang yang akan digeluti. Bisa dikatakan sebagai analisis
jabatan pribadi tapi bukan perusahaan, masing-masing karyawan yang mengikuti
pelatihan akan disadarkan dengan kemampuannya, apakah dia memang memiliki
kemampuan dalam bidang tersebut atau justru dia baru saja menyadari bahwa ada
kemampuan lebih yang bisa di tunjukkan. Lain hal dengan pengembangan,
pengembangan dilakukan pada saat karyawan sudah memiliki jabatan seperti
kepala sub, manajer dll, maka untuk meningkatkan posisi jabatannya lewat
pengembangan ini karyawan diberikan wawasan luas dengan cakupan yang lebih
khusus untuk mempersiapkan dirinya naik ke posisi yang lebih tinggi

19

BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi
yang berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu
yang bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dari
suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau funsi
saat ini. Pengembangan lebih cenderung bersifat formal, menyangkut antisipasi
kemampuan dan keahlian inividu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan
yang akan datang. Pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu solusi terhadap
sejumlah problem penurunan kualitas kinerja organisasi atau lembaga dan instansi
yang disebabkan oleh penurunan kemampuan dan keusangan keahlian yang dimiliki
oleh karyawan atau tenaga kerja. Pelatihan dan pengembangan bukanlah solusi utama
yang dapat menyelesaikan semua persoalan organisasi, lembaga atau sebuah instansi.
Tetapi mengarah pada peningkatan kinerja para karyawan atau tenaga kerja yang baik
dan benar. Dan tujuan pelatihan dan pengembangan adalah untuk merubah sikap,
perilaku, pengalaman dan performansi kinerja. Pelatihan merupakan penciptaan suatu
lingkungan dimana kalangan tenaga kerja dapat memperoleh dan mempejari sikap,
kemampuan, keahlian, pengetahuan perilaku spesifik yang berkaitan dengan
pekerjaan. Pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk
meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap
seseorang inidividu. Pengembangan adalah penyiapan individu untuk mengemban
tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi. Pengembangan
biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang
diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik.
4.2 Saran
Dalam pelatihan pengembangan terdapat tiga tahapan penting yang harus dilakukan
oleh sebuah organisasi atau instansi. Pertama tahapan penilaian. Kedua tahapan
pelatihan dan pengembangan. Ketiga tahapan evaluasi.

DAFTAR PUSTAKA

20

Alwi, Syafaruddin. (200 ). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE Decenzo,
D.A.( 1999). Human recources Managemen. Sixth edition. Newyork: John Wiley & Sons.lnc
Dessler, Gary. (2004). Sumber Daya Manusia, Penerjemah Eli Tanya Jakarta: PT. Indeks.
Judul asli Human Resource Managemen .(2003) pretince-Hall, inc, Upper Saddle River. New
Jersey
Gomes, Faustinc C. (2003). Manajemen Suber Daya Manusia. Yogyakarta: CV. Andi Offsetl
Handoko, T. Hani. (2001). Manajemen personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
BPFE
Mangkuprawira. Sjafri. (2003). Mananjemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta:
Ghalia Indonesia
Nawawi, Hadari (2005). Manajemen Sumber Dava Manusia: Yogyakarta: Gadjah Mada
University Press
Sirnamora, Henry. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia: Yogyakarta: STIE YKPN

21