BAB2

LANDASAN TEORI DAN KERANGI<A PEMIKIRAN

2.1 Kepemimpinan

Dalam kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan l<epuasan

kerja, kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi. Untuk
mencapai semua itu seorang pemimpin harus mempunyai kemampuan dan keterampilan
kepemimpinan dalam melakukan pengarahan kepada bawahannya untuk mencapai
tujuan suatu organisasi.
Menurut Heidjrachman (2000,p.217), pemimpin adalah seorang yang mempunyai
wewenang untuk memerintah orang lain dan di dalam mengerjakan pekerjaannya untuk
mencapai tujuan yang telah di tetapkan dengan bantuan orang lain.
Untuk lebih jelasnya berikut ini beberapa definisi yang di kemukakan oleh para
ahli manajemen tentang kepemimpinan,diantaranya:
Menurut Hasibuan (2007,p.170) kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin
mempengaruhi prilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif
untuk encapai tujuan organisasi.
Menurut Rivai (2004,p.2) Kepemimpinan (leadership) adalah proses mempengaruhi
atau memberi contoh kepada pengikut-pengikutnya lewat prses komunikasi dalam upaya
mencapai tujuan organisasi.
Menurut Arep dan Tanjung (2003,p.93) Kepemimpinan adalah kemampuan
;:.,.

seseorang untuk menguasai atau mempengaruhi orang lain atau masyarakat yang
berbeda-beda menuju pencapaian tertentu.
Menurut Werren Bennis (2004,p.74) kepemimpinan adalah kapasitas untuk
menerjemahkan visi dala realita. Dengan kata lain kepemimpinan berarti turut melibatkan

orang lain dan lebih mengutamakan visi diatas segalanya, baru kemudian pada
langkah pelaksanaannya, demikian Walters (200.4 p.8) menyatakannya.
Kepemimpinan sebagai kesadaran dan keinginan untuk mempengaruhi orang lain,
mereka kemudian memberikan tanggapan atas keinginan sendiri untuk mengikutinya.
Definisl itu dinyatakan oleh Clawson (2000,p.27). l<epemimpinan adalah suatu proses
untuk mempengaruhi sebuah kelompok yang terorganisir untuk mencapai tujuan-tujuan
mereka. Demikian Hughes et a/.(2002,p.32) memperkuat definisi kepemimpinan.
Kepemimpinan berarti mempengaruhi orang-orang lain untuk mengambil tindakan,
artinya seorang pemimpin harus berusaha mempengaruhi pengikutnya dengan berbagai
cara, seperti menggunakan otoritas yang terlegitimasi, menciptakan model [menjadi
teladan], penetapan sasaran, memberi tmbalan dan hukuman, restrukrisasi organisasi,
dan mengkomunikasikan sebuah visi. Dengan demikian, seorang pemimpin dapat
dipandang efektif apabila dapat membujuk para pengikutnya untuk meninggalkan
kepentingan pribadi mereka demi keberhasilan organisasi Mochammad Teguh,
(2001,p.69)

2.1.1. Ciri- Ciri dan Indikator-Indikator Kepemimpinan

Menurut Davis yang dikutip oleh Reksohadiprojo dan Handoko (2003, p.290291), ciri-ciri utama yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin adalah:
1. Kecerdasan (Intelligence)

Penelitian-penelitian pada umumnya menunjukkan bahwa seorang pemimpin

yang

mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi daripada pengikutnya, tetapi tidak
sangat bebrbeda.
2. Kedewasaan, Sosial dan Hubungan Sosial yang luas ( Social maturity and Breadht)
Pemimpin cenderung mempunyai emosi yang stabil dan dewasa atau matang, serta
mempunyai kegiatan dan perhatian yang luas.

3. Motivasi diri dan dorongan berprestasi

Pemimpin secara relatif mempunyai motivasi dan dorongan berprestasi yang tinggi,
mereka bekerja keras lebih untuk nilai intrinsik.
4. Sikap-sikap hubungan manusiawi

Seorang pemimpin yang su <oes akan mengakui harga diri dan martabat pengikut
pengikutnya, mempunyai perhatian yang tinggi dan berorientasi pada bawahannya.
Berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa seorang pemimpin harus
mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi daripada bawahannya dan mempunyai
motivasi dan dorongan berprestasi yang tinggl pula.
Disamping itu untuk melihat gaya kepemimpinan seorang pemimpin dapat dilihat
melalui indikator-indikator.
Menurut Siagian (2002, p.121), indikator-indikator

yang dapat dilihat sebagai

berikut:
a.

Iklim saling mempercayai

b.

Penghargaan terhadap ide bawahan

c.

Memperhitungkan perasaan para bawahan

d.

Perhatian pada kenyamaQan kerja bagi para bawahan

e.

Perhatian pada kesejahteraan bawahan

f.

Memperhitungkan

faktor

kepuasan

kerja

para

bawahan

dalam

menyelesaikan tugas tugas yang dipercayakan padanya

g.

2.1.2.

Pengakuan atas status para bawahan secara tepat dan profesional

Tanggung Jawab dan Wewenang Kepemimpinan

Tanggung

jawab

kepemimpinan

menurut

Ranupandojo

dengan

pendapat Miljus (2001,p.218) menyatakan bahwa tanggung jawab pemimpin:

mengutip

a)

Menentukan tujuan

pelaksanaan kerja realitas (dalam arti kuantitas, kualitas,

keamanan,dan sebagainya).
b)

Melengkapi para karyawan dengan sumberdaya yang diperlukan untuk menjalankan

tugasnya.

c)

Mengkomunikasikan pada karyawan tentang apa yang diharapkan dari mereka.

d)

Memberikan susunan imbalan atau' hadiah yang sepadan untuk mendorong prestasi.

e)

Mendelegasikan wewenang apabila diperlukan dan mengundang partisipasi apabila

memungkinkan.

f)

Menghilangkan hambatan untuk pelaksanaan pekerjaas yang efektif.

g)

Menilai pelaksanaan pekerja dan mellgkomunikasikan hasilnya.

h)

Menunjukan perhatian kepada bawahan, yang penting dalam hal inl adalah
tanggung

jawab

dalam

memadukan seluruh kegiatan dan mencapai tujuan

organisasi tersebut secara harmonis, sehingga tercapainya tujuan organisasi yang

efektif dan efisien.

2.1.3.

Peranan Kepemimpinan
Menurut pendapat Stogill, yang dikutip oleh Sugandha (2001,p.99), beberapa

peranan yang harus dimilikl:

1)

Integration, yaitu tindakan tindakan yang mengarah pada peningkatan koordinasi.

2)

Communication, yaitu tindakantindakan yang mengarah pada meningkatnya saling

pengertian,penyebaran informasl (transmission of information)

3)

Product Emphasis, yaitu tindakantin akan yang berorientasi pada volume pekerjaan
yang dilakukan.

4)

Fraternization,

yaitu tindakan-tindakan yang menjadikan pemimpin bagian dari

kelompok.
5)

Organization,

yaitu

tindakan-tindakan

yang

mengarah

pada perbedaan

dan

penyesuaian daripada tugas-tugas.

6)

Evaluation,

yaitu

tindakan-tindakan

yang

berkenaan

dengan

pendistribusian

ganjaran-ganjaran atau hukuman-hukuman.

7)

Innitation,

yaitu tindakan-tindakan yang menghasilkan perubahan-perubahan pada

kegiatan organisasi.
8)

Domination,

yaitu tindakan-tindakan yang menolak pemikiran-pemikiran seseorang

atau anggota kelompok.

2.1.4.

Pengertian Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan

adalah suatu norma

perilaku

yang

digunakan

oleh

seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti
yang ia lihat (Thoha, 2003,p.303).
Menurut Hersey dan Blanchard (2004, p.114), gaya kepemimpinan terdiri dari
kombinasi perilaku tugas dan perilaku hubungan. Perilaku tugas dimaksudkan sebagai
kadar upaya pemimpin mengorganisasi dan menetapkan peranan anggota kelompok
(pengikut); menjelaskan aktivitas setiap anggota serta kapan,dimana, dan bagaimana
cara menyelesaikannya; dicirikan dengan upaya menetapkan pola organisasi, saluran
komunikasi dan cara penyelesaian pekeljaan secara rinci dan jelas. Sedangkan perilaku
hubungan merupakan kadar upaya pemimpin membina hubungan pribadi diantara
mereka sendiri dan dengan para anggota kelompok mereka (pengikut) dengan membuka
Iebar saluran komunikasi dan menyediakan dukungan sosio-emosional, psikologis, dan
pemudahan perilaku.

Dari penjelasan-penjelasan diatas, dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan

seseorang adalah perilaku yang dilakukan c;fan ditunjukan oleh seorang pemimpin di
dalam memberikan pengarahan dan bimbingan terhadap bawahannya dengan rasa
mempercayai bawahan juga memuat bagaimana cara

pemimpin bekerja sama dengan

bawahannya dalam mengambil keputuoaQ, pembagian tugas dan wewenang, bagaimana

cara berkomunikasi dan berinteraksi dan bagaimana hubungan yang tercipta diantara
pemimpin dan bawahannya tersebut.

2.1.5

Tipe Gaya Kepemimpinan

Secara relatif

ada tiga macam gaya kepemimpinan

otokratis,demokratis,laissez-faire. Kebanyakan manajer

yang berbeda, yaitu

menggunakan ketiganya pada

suatu waktu, tetapi gaya yang paling sering digunakan akan dapat dipakai untuk
membedakanseorang

manajer

sebagai pemimpin

yang

otokratls,

demokratis

atau

Laissez-faire. Menurut White dan Lippit yang dikutip oleh Reksohadiprojo dan Handoko
(2001, p.298), mengemukakan tiga tipe kepemimpinan,yaitu antara lain:

1. Otokratis
a. Semua penentuan kebijaksanaan dilakukan oleh pemlmpin.
b. Teknik-teknik dan langkah-langk<ihcyang diatur oleh atasan setiap waktu, sehingga
langkah-langkah yang akan datang selalu tidak pasti untuk tingkat yang luas.
c. Pemimpin biasanya mendikte tugas kerja bagian dan kerja bersama setlap
anggota.
d. Pemimpin cenderung menjadi "pri.badi" dalam pujian dan kecamannya terhadap
kerja setiap anggota, mengambil jarak dari partisipasi
menunjukkan keahliannya.
2. Demokratis

kelompok aktif kecuali bila

a. Semua kebijaksanaan terjadi pada kelompok diskusi dan keputusan diambil

dengan dorongan dan bantuan dari kelomp'ok.
b. Kgiatan-kgiatan didiskusikan, langkah-langkah umum untuk tujuan klompok dibuat
dan bila dibutuhkan ptunjuk-petunjuk teknis,pmimpin menyarankan dua atau lebih
alternatif prosedur yang dapat dipilih.
c. Para anggota bebas bkerja dengan siapa saja yang mereka pilih dan pembagian
tugas ditentukan oleh kelompok.
d. Pemimpin adalah objektif atau "fack-mainded"dalam pujian dan kecamannya dan
mencoba menjadi seorang anggota kelompok biasa dalam jiwa dan semangat
tanpa melakukan banyak pekerja m.
3.

Laissez-faire

a. kebebasan penuh bagi keputusan kelompok atau individu, dengan partisipasi

minimal dari pemimpin
b. bahan-bahan yang bermacam-n;acam disediakan oleh pemimpin yang membuat
orang selalu siap bila dia akan memberikan informasi pada saat ditanya. Dia tidak
mengambil bagian dari diskusi kerja.
c. Sarna sekali tidak ada partisipasi dari pemimpin dalam penentuan tugas.
d. Kadang-kadang memberi komentar sponsor terhadap kegiatan anggota atau
;;-

pertanyaan dan tidak bermaksud menilai atau mengatur suatu kejadian.

Menurut W.J Reddin dalam artikel nya What Kind Of Manager, dan dikutip oleh
Wahjosumidjo (Dept.P&K, Pusat Pendidikan dan Latihan Pegawai,1982) sebagaimana
dikutip oleh Kartini Kartono (2006,p.34), menentukan watak dan tipe pemimpin atas tiga
pola dasar,yaitu:
1. Berorientasi pada tugas (task orientation)
2. Berorintasi hubungan kerja (relationship orientation)

2.1.6

Syarat-Syarat Kepemimpinan
Seorang pemimpin bukanlah hanya seorang yang dapat memimpin saja tetapi

harus dikembangkan lagi yaitu kemampuan dan kualitas yang dimiliki oleh seorang
pemimpin itu sendiri, salah satu yang. h.arus dimiliki seorang pemimpin adalah syaratsyarat

kepemimpinan

yang

akan dikemukakan oleh

Kartono (2002,p.31)

bahwa

kemampuan pemimpin dan syarat yang harus dimiliki adalah:

1.

Kemandirian,

berhasrat

untuk

melakukan

tindakan

secara

individual

(individualisme).
2.

Besarnya rasa keingintahuan, untuk mengetahui sesuatu yang belum dia ketahui.

3.

Multi terampil atau memiliki kepandaian beraneka ragam.

4.

Memiliki rasa humor,antusiasme tinggi,suka berkawan.

5.

perfeksionis,serta ingin mendapatkan yang sempurna.

6.

Mudah menyesuaikan diri,adaptasi tinggi.

7.

Sabar namun ulet.

8.

waspada, peka,jujur,optimis,berani,gigih,dan realistis.

9.

Komunikatif serta pandal berbicara atau berpidato.

'

10. Berjiwa wiraswasta.

11. Sehat jasmani, dinamis,sanggup dan suka menerima tugas yang berat, serta beranl
mengambil resiko.
12. Tajam firasatnya, tajam dan adil pertimbangannya.
13. Berpengetahuan luas dan haus akan ilmu pengetahuan.
14. Memiliki motivasi tinggi, dan menyadari target atau tujuan hidupnya yang ingin di
capai,dibimbing idealisme tinggi.
15. Punya imajinasi tinggi, daya kombfnasi dan daya inovasi.

Dari penjelasan diatas,dapat ditarik kesimpulan bahwa pemimpin yang ideal

adalah pemimpin yang berpengetahualuas, adil, jujur, optimis, gigih, ulet, bijaksana,
mampu memotivasi diri sendiri,memiliki hubungan baik dengan bawahan dimana semua
ini diperoleh dari pengembangan kepribadiannya sehingga seorang pemimpin memiliki
nilai tambah tersendiri dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya sebagai seorang
pemimpin.

2.2 Motivasi
Menurut Winardi (2007, pl), motivasi berasal dari kata motivation yang berarti
"menggerakkan". Motivasi merupakan hasil sejumlah proses yang bersifat internal
atau eksternal bagi seorang individu, yang menyebabkan timbulnya sikap antusias
dan persistensi dalam hal melak a akan kegiatan-kegiatan tertentu.

Sedangkan,

motivasi kerja adalah suatu kekuatan potensial yang ada dalam diri seorang manusia,
yang dapat dikembangkannya sendiri atau dikembangkan oleh sejumlah kekuatan
luar yang pada intinya berkisar sekitar imbalan moneter dan non-moneter, yang
dapat mempengaruhi hasil kinerjanya secara positif atau secara negatif, hal mana
tergantung pada situasi dan kondisi yang dihadapi orang yang bersangkutan.

Setiap organisasi tentu ingin mencapai tujuan. Untuk mencapai tujuan tersebut,
peranan manusia yang terlibat di dalamnya sangat penting. Untuk menggerakkan
manusia agar sesuai dengan yang di kehendaki organisasi, maka haruslah dipahami
motivasi manusia yang bekerja dalam organisasi tersebut, karena motivasi inilah yang
menentukan perilaku orang-orang

untuk bekerja, atau dengan kata lain, perilaku

merupakan cerminan yang paling sederhana dari motivasi.

Motivasi adalah

suatu factor yang

mendorong seseorang untuk melakukan

suatu aktivitas tertentu, oleh karena itu' motivasi sering kali di artikan pula sebagai factor
pendorong perilaku seseorang. Setiap aktivitas yang di lakukan oleh seseorang pasti
memiliki sesuatu factor pendorong aktivitas tersebut. Oleh karena itu, factor pendorong

dari seseorang untuk

melakukan suatu aktivitas tertentu

pada umumnya adalah

kebutuhan serta keinginan orang tersebut (Gitosudarmo, 2001). Apabila ia membutuhkan

serta menginginkan sesuatu, maka ia terdorong untuk melakukan aktivitas tertentu untuk
memperoleh apa yang di butuhkanya. Kebutuhan serta keinginan seseorang berbeda
dengan kebutuhan serta keinginan orang yang lain. Kebutuhan dan keinginan seseorang
yang berbeda-beda itu terjadi karena proses mental yang telah terjadi dalam diri
seseorang tersebut. Proses mental itu merupakan pembentukan persepsi pada diri orang
yang bersangkutan dan proses pembentukanya persepsi diri ini pada hakikatnya
merupakan proses belajar seseorang terhadap segala sesuatu yang di lihat dan di
alaminya dari lingkungan yang ada sekitarnya. Denga sikap yang berbeda itu, maka
motivasi untuk melakukan aktivitas dalam memanfaatkan sesuatu yang di hadapinya
itupu juga berbeda pula.

2.2.1Faktor-Faktor Mempengaruhi Motivasi

Motivasi sebagai proses psikologis dalam diri seseorang akan di pengaruhi oleh
beberapa factor. Factor- factor tersebut dapat di bedakan atas factor intern dan ekstern
yang berasal dari karyawan.

1.

Factorintern

Faktor yang dapat memengaruhi pemberian motiv si pada seseorang , antara

lain:
A. Keinginan untuk dapat bertahan hidup
Keinginan untuk dapat bertahan hidup merupakan l<ebutuhan setiap manusia
yang hidup di muka bumi inf. Untuk mempertahankan hidup ini orang mau
mengerjakan apa saja, apakah pekerjaan itu baik atau jelek, apakah halal atau
haram dan sebagainya. Misalanya, untuk mempertahankan hidup manusia perlu
makan dan untuk memperoleh makan ini, manusia mau mengerjakan apa saja
asal hasilnya dapat memenuhi kebutuhan untuk makan. Keinginan untuk dapat
hidup meliputi kebutuhan untuk :

1) Memperoleh kompensasi yang memadahi

2) Pekerjaan yang tetap walaupun penghasilan tidak begitu memadahi
3) Kondisi l<erja yang aman dan nyaman
B. Keinginan untuk dapat memiliki
Keinginan untul< dapat memiliki benda dapat mendorong seseorang untuk mau
melakukan pekerjaan . hal ini banyak kita alami dalam kehidupan kita seharihari, bahwa keinginan yang keras ntuk dapat memiliki itu dapat mendorong
orang mau bekerja.
C. Keinginan untuk memperoleh penghargaan
Seseorang mau bekerja di sebabkan adanya l<einginan untuk di akui, dihormati
oleh orang lain. Untuk memperoleh status social yang lebih tinggi, orang mau
mengeluarkan uangnya, untukmemperoleh uang itu harus bekerja keras. Jadi
harga diri ,nama baik, kehormatan yang dimilik itu harus di perankan sendiri,
mungkin dengan bekerja keras memperbaiki nasib, mencari rejeki, sebab.
status untuk di akui sebagai orang yang terhormat tidak mungkin di peroleh
bila yang bersangkutan termasuk pemalas, tidak mau bekerja, dan sebagainya.
D. Keinginan untuk berkuasa
Keinginan untuk berkuasa akan mendorong seseorang untuk bekerja. Kadang
kadang keinginan untuk berkuasa ini di penuhi dengan cara cara terpuji, namun
cara-cara yang di lakukanya masih termasuk bekerja juga.
Walaupun kadang kemampuan erja berbeda-beda untuk setiap orang, tetapi
pada dasarnya ada hal-hal yang umum yang harus di penuhi untuk terdapatnya
kepuasan kerja bagi para karyawan . Karyawan akan dapat merasa puas bila dalam
pekerjaan terdapat :
1) Hak otonomi
2) Variasl dalam melakukan"pekerjaan
3) Kesempatan untuk memberikan sumbangan pemikiran

4) Kesempatan memperoleh umpan balik tentang hasil pekerjaan yang

telah di lakukan.
2.

Faktor Ekstern

Faktor ekstern juga tidak kal h"perananya dalam melemahkan motivasi kerja
seseoarang. Faktor-faktor ekstern itu adalah :
A. .J<ondisi lingkungan kerja
Lingkungan pekerjaan adalah keseluruhan sarana dan prasarana kerja yang ada
di sekitar karyawan yang sedang ,melakukan pekerjaan yang dapat memengaruhi
pelaksanaan pekerjaan. Lingkungan kerja ini dapat meliputi tempat kerja,fasilitas
dan alat bantu pekerjaan,kebersihan,pencahayaan ,ketenangan, termasuk juga
hubungan kerja antara orang-orang yang ada di tempat tersebut.
B. Kompensasi yang memadahi
Kompensasi merupakan sumbet penghasilan utama bagi para karyawan untuk
menghidupi diri beserta keluarganya. Kompensasi yang memadahi merupakan
alat motivasi yang paling ampuh bagi perusahaan untuk mendorong para
karyawan untuk bekerja dengan balk. Sedangkan kompensasi kurang memadahi
akan membuat mereka kurang tertarik untuk bekerja keras,dan memungkinkan
mereka bekerja tidak tenang,dari sini jelaskan bahwa besar kecilnya kompensasi
sangat memengaruhi motivasi kerja karyawan.
C. Supervisi yang baik
Fungsi supervisi dalam suatu pekerjaan adalah memberikan pengarahan,

membimbing kerja para karyawan ,agar dapat melaksanakan kerja dengan balk
-

tanpa membuat kesalahan. Dengan demikian,posisi supervise sangat dekat

dengan para karyawanya,dan selalu menghadapi para karyawanya dalam
melasanakan tugas sehari-hari.

D. Adanya jaminan pekerjaan

Setiap orang akan mau bekerja mati-matian mengorbankan apa yang ada pada
dirinya untuk perusahaan,kalau yang bersangkutan merasa ada jaminan karir
yang jelas dalam melakukan pekerjaan.
E. Peraturan yang fleksibel ,
Bagi perusahaan besar,biasanya sudah di tetapkan mesin dan prosedur kerja
yang harus di patuhi oleh seluruh karyawan. System dan prosedur kerja ini.
dapat kita sebut dengan peraturan yang berlaku dan bersifat melindungi para
karyawan.
2.2.2 Teori- teori Motivasi

Setiap teori motivasi berusaha untui< menguraiakan apa sebenarnya manusia dan
manusia dapat menjadi seperti apa. Dengan alasan ini, blsa di katakan bahwa sebuah
teori motivasi mempunyai isi dalam bentuk pandangan tertentu mengenai manusia. lsi
teori motivasi membantu kita memahami keterlibatan dinamis tempat organlsasi
beroperasi dengan menggambarkan manajer dan karyawan saling terlibat dalam
organisasi setiap hari. Teori inl juga membantu menejer dan karyawan . untuk
memecahkan permasalahan yang ada di organisasi .
Tidak ada organisasi yang berhasil tanpa tingkat komitmen dan usaha tertentu
-

dari para anggotanya. Karena alasan itu, para manajer dan pakar manajemen selalu
merumuskan teori-teori tentang motivasi. Teori motivasi di kelompokan dua aspek, yaitu
teori kepuasan dan teori motivasi proses.
l.Teori Kepuasan

Menurut. Edy Sutrisno (2009, p:191) teori ini mendasarkan pendekatanya atas
factor-factor kebutuhan dan kepuasan individu yang menyebabkanya bertindak dan
berperilaku secara tertentu. Kebutuhan dan pendorong itu adalah keinginan memenuhi
kepusan material maupun non material yang di perolehnya dari hasil pekerjaan.

Menurut F.W. Tailor Teary motivasi konvensional ini termasuk contet teary,
karena memfokuskan teorinya pada anggapan bahwa keinginan untuk pemenuhan
kebutuhanya yang menyebabkan orang 'mau bekerja keras. Dengan teori ini dapat di
sebutkan bahwa seseorang akan mau berbuat atau tidak berbuat di dorong atau oleh
tidak adanya imbalan yang akan di peroleh yang bersangkutan.
Menurut Abraham H.Maslow (2009, p.131) teori motivasi yang di kembangkan
mengemukakan bahwa kebutuhan mqnusia itu dapat di klasifikasikan ke dalam lima

"
hierarkf kebutuhan yaitu :
1) Kebutuhan fisiologi (physiological)
Kebutuhan untuk mempertahankan hidup ini disebut juga kebutuhan psikologis

(physiological need), yaitu

kebutuhan untuk

mempertahankan

hidup dari

kematian.
2)

Kebutuhan rasa aman (safe{Jl)

Setelah kebutuhan tingkat dasar terpenuhi, maka seseorang berusaha memenuhi
kebutuhanya

yang

lebih

tinggi,

yaitu

kebutuhan

akan

rasa aman

dan

keselamatanya.
3)

Kebutuhan hubungan social (affiliation)

Kebutuhan yang sering pula di sebut dengan sosial needs, atau affiliation needs,
merupakan kebutuhan tingkat ketiga dari Maslow. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan untuk hidup bersama orang lain.

4)

Kebutuhan pengakuan (esteem) "

Setiap orang yang normal membutuhkan adanya penghargaan diri dan
penghargaan prestise diri dari lingkunganya. Semakin tinggi status dan
kedudukan seseorang dalam perusahaan, maka semakin tinggi pula kebutuhan
akan prestise diri yang bersangkutan.

5)

Kebutuhan aktualisasi diri (selrt actualization)

Kebutuhan aktualisasi diri merupakan tingkat kebutuhan yang paling tinggi

.Untuk memenuhi kebutuhan ini biasanya orang bertindak bukan atas dorongan
orang lain,tetapi karena kesadaran dan keinginan diri sendiri.
Menurut David Mc.Cieland (2009, p.139) teori yang di kemukakan adalah teori
motivasi prestasi. Menurut teori ini adatiga komponen dasar yang dapat di gunakan
untuk memotivasi bekerja, yaitu kebutuhan akan :

6) Need for achievement

7) Need for affiliation

8) Need for power

Pada kehidupan seharl-hari, ketiga kebutuhan tersebut akan selalu muncul pada
tingkah laku individu, hanya kekuatanya tidak sama antara kebutuhan-kebutuhan pada
diri seseorang. Munculnya ketiga kebutuhan tersebut sangat di pengaruhi oleh situasi
yang sangat specific. Apabila tingkah laku individu tersebut di dorong oleh ketiga
kebutuhan, tingkah lakunya akan metampakkan ciri -ciri sebagai berikut :
1) Tingkah laku individu yang di dorong oleh kebutuhan berprestasi.
2) Tingkah laku individu yang di dorong oleh kebutuhan persahabatan .
3) Tingkah laku individu yang di dorong oleh kebutuhan berkuasa.

Menurut Frederick Herzberg (2009, p.142) dengan teori model dan factor sebenarnya
;...

teori ini merupakan pengembangan dari teori hierarki kebutuhan Maslow. Menurut teori
pemeliharaan motivasi ini ada dua factor yang mempengaruhi

kondisi pekerjaan

seseorang sebagai berikut :

1) Faktor pemeliharaan (maintenance facto!)
2)

Faktor motivasi (motivation facto!)

Menurut Clayton P. Alderfer (2009, p.147) mengemukakan teori-teorinya dengan

nama teor ERG (Existence, Relatedness, Growth). Teori ini merupakan modifikasi dari
teori hierarki kebutuhan Maslow. Dimaksudkan untuk memperbaiki beberapa kelemahan

dari teori Maslow. Untuk setiap orang perlu memenuhi tiga kebutuhan tersebut dengan
sebaikbaiknya.
Menurut Douglas McGregor dengan teory X dan Y
Mengungkapkan dua cara yang dapat di lakukan dalam mendalami perilaku
manusia, yang terkandung dalam teori (Teori Konvensional) dan teori Y(Teori Potensial).
Prinsip teori X didasarkan pada pola pikir konvensional yang ortodoks, dan
menyorot sosok negative perilaku mariusia. Teori ini memandang manusia dengan
kacamata gelap, buram, yang menganggap manusia itu.
a)

Malas dan tidak suka beketja

b)

Kurang bisa beketja keras, menghindari dari tanggung jawab

c)

Mementingkan diri sendiri, tidak mau peduli pada orang lain, karena itu
beketja lebih suka di tuntun dan di awasi.

d)

Kurang suka menerima perubahan,dan ingin tetap sepertiyang dulu.

Prinsip umum teori Y amat jauh berbeda dari teori X. Teori ini dapat di katakan
merupakan suatu revolusi pola pikir dalam memandang manusia secara optimis, karena
ltu di sebut sebagai teori potensial. Sedangkan teori Y memandang manusia itu pada
dasarnya :
a)

Rajin, aktif dan mau mencapai prestasi bila kondisi konduktif

b) Sebenarnya mereka dapat produktif, perlu di beri motivasi

c)

Selalu ingin perubahan dan merasa jemu pada hal-hal yang monoton

d)

Dapat berkembang bila di beri kesempatan yang lebih besar

Kesimpulan dari Teori X dan Y adalah sebagai berikut :

a)

Kedua teori ini pada dasarnya memang berlaku dan dapat kita terima dalam
memandang manusia, tipetipe,p;rilaku yang cocok dengan kedua teori tersebut.

b) Dalam

member

motivasi

kepada

bawahan,

seseorang

pimpinan

harus

mempunyai kualifikasi bawahan, apakah mereka tipe X atau tipe Y, manusia tipe

X memerlukan

gaya

kepemimpinan

otoriter,

sedangkan

manusia tipe

memerlukan gaya kepemimpinan partisipatif.

2. Teori Motivasi Proses

Teori proses ini berlawanan deng,an teorl-teori kebutuhan seperti yang di uraikan
diatas, teori-teori proses memusatkan perhatianya pada bagaimana motivasi terjadi.
Dengan kata lain, teori
bagaiamana

menguatkan,

proses pada dasarnya berusaha menjawab

mengarahkan, memelihara,

pertanyaan

dan menghentikan

perilaku

individu agar setiap individu bekerja giat sesuai dengan keinginan manajer.
Ada tiga teori motivasi proses yag lazim di kenai,yaitu :
a. Teori harapan (expectancy theo!JIJ
b. Teori keadilan (equity theo!JIJ
c.

Teori pengukuhan (reinforcement theo!JIJ

2.2.3 Jenis -jenis motivasi

Motivasi kerja seseorang dapat di bagi menjadi 2 bagian
a.

Motivasi Intrinsik
Adalah motif yang menjadi aktif dan berfungsi tidak perlu di ransang dar! luar
karena dalam diri setiap individu sudah ada dorongan untuk melakukan sesuatu.

b.

Motivasi ekstrensik
Adalah motif-motif yang aktif dan berfungsi di sebabkan karena rangsangan dari
luar. Motivasi ini dapat timbul antara lain karena pengaruh prinsip, kompetensi
antar ternan, tuntutan perkembangan organisasi atau tugas.

2.3

Semangat Kerja
Menurut Hasley (2001) menyatakan bahwa semangat kerja atau moral kerja itu

adalah sikap kesediaan perasaan yang

memungkinkan

seorang

karyawan untuk

menghasilkan kerja yang lebih banyak dan lebih tanpa menambah keletihan, yang
menyebabkan karyawan dengan antusiasikut serta dalam kegiatan-kegiatan dan usaha-

usaha kelompok sekerjanya, dan merf!buat karyawan tidak mudah kena pengaruh dari
luar, terutama dari orang-orang yang mendasarkan sasaran mereka itu atas tanggapan
bahwa satu-satunya kepentingan pemimpin perusahaan itu terhadap dirinya untuk
memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya darinya dan memberi sedikit mungkin.
Menurut Siswanto (2000, p.35) , mendefinisikan semangat kerja sebagai keadaan
psikologis seseorang. Semangat kerja sebagai keadaan pslkologis seseorang. Semangat
kerja di anggap sebagai psikologis yang baik bila semangat kerja tersebut menimbulkan
kesenangan yang mendorong seseorang untuk bekerja dengan giat dan konsekuen
dalam mencapai tujuan yang ditetapkan oleh perusahaan.
Menurut

Nitisemito

(2002,

P. G), definisi

semangat

kerja

adalah

kondisi

seseorang yang menunjang dirinya untuk melakukan pekerjaan lebih cepat dan lebih baik
di dalam sebuah perusahaan.
Aspek-aspek semangat kerja untuk mengukur tinggi rendahnya semangat kerja.
Menurut Maier (2000, p.180) seseorang yang memiliki semangat kerja yang tinggi
memiliki alasan tersendiri untuk bekerja yaitu benar-benar menginginkanya. Hal ini
mengakibatkan orang tersebut memiliki kegairahan kualitas bertahan dalam menghadapi
kesulitan untuk melawan frustasi, dan untuk memiliki semangat berkelompok. Menurut
Maier ( 2000, p184) ada 4 (empat )aspek

yang menunjukkan seseorang mempunyai

semangat kerja yang tinggi yaitu :

a.

Kegairahan
Seseorang yang memiliki kegairahan dalam bekerja berarti juga memiliki motivasi
dan dorongan
memilikikeinginan

kerja

. Motivasi tersebut

akan terbentuk

bila seseorang

atau minat dalam melakukan pekerjaanya. Yang lebih dl

pentingkan oleh karyawanya adalahnya seharusnya bekerja untuk organisasi

bukan lebih mementingkan apa yang mereka dapat. Seseorang akan dikatakan
memiliki semangat kerja buruk apabila lebih mementingkan gaji dari pada kerja.
Oleh karena itu tidak heran bahwa seseorang dengan gaji tinggi masih

berkeinginan untuk pindah bekerja di tempat lain. Seseorang benar benar ingin
bekerja , akan bekerja dengan baik meskipun tanpa pengawasan dari atasannya
dan juga mereka akan bekerjbukan karena perasaan takut tetapi lebih pada
dorongan dari dalam dirinya untuk kerja yang tinggi akan menganggap bekerja
sebagai sesuatu hal yang menyenangkan bukan hal yang menyengsarakan.
b.

Kekuatan untuk melawan frustasi

Aspek ini menunjukkan adanya kekuatan seseorang untuk selalu konstruktif
walaupun

sedang

mengalami Jegagalan

yang

ditemuinya

dalam

bekerja.

Seseorang yang memiliki semangat kerja yang tinggi tentunya tidak akan
memilih sikap yang pesimis apabila menemui kesulitan dalam pekerjaannya.
Adanya semangat kerja yang tinggi ditimbulkan karena adanya kesempatan yang
diberikan oleh perusahaan untuk mendapatkan ijin ketika menderita sakit.
c.

Kualitas untuk bertahan

'

Aspek ini tidak langsung menyatakan seseorang yang mempunyai semangat

kerja yang tinggi maka tidak mudah putus asa dalam menghadapl kesukarankesukaran di dalam pekerjaannya. Ini berarti adanya ketekunan dan keyakinan
penuh dalam dirinya. Gaji ataupun insentif yang tinggi yang diberikan oleh
perusahaan mampu meningkatkan semangat kerja karyawan, dan berpikir
panjang jika ingin keluar dari perusahaan. Tunjangan . serta fasilitas yang di
berikan oleh perusahaan mampu meransang semangat kerja karyawan untuk
bekerja

dengan

sungguh-sungguh.

Keyakinan untuk

menunjukan

bahwa

seseorang yang mempunyai eoe[gy dan kepercayaan untuk memandang masa

yang akan datang dengan baik, hal inilah untuk meningkatkan kualitas untuk
bertahan . Ketekunan mencerminkan seseorang memilikl kesungguhan dalam
bekerja. Sehingga tidak menganggap bahwa bekerja bukan hanya menghabiskan
waktu saja,melainkan sesuatu yang penting.
d.

Semangat kelompok

Semangat kelompok menggambarkan hubungan antar karyawan. Dengan

adanya semangat kerja maka karyawan akan saling bekerja sama, tolong
menolong, dan tidak saling bersaing untuk menjatuhkan.

Semangat kerja

menunjukkan adanya kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain agar
orang lain dapat mencapai tujuan bersama. Lingkungan kerja yang baik,
menciptakan suasana kerja yang baik pula, kebersamaan diantara karyawan
dengan membagi pekerjaan secara adil mampu meningkatkan kerja bagi
karyawan ltu sendiri.

2.3.1Gejala- gejala turunya semangat kerja

Dengan mengetahui gejala turunyasemangat dan kegairahan kerja maka dapat
diambil tindakan-tindakan pencegahan masalah sedini mungkin antara lain :

1. Tingkat absensinya yang tinggi. Untuk melihat apakah naiknya tingkat absensi
tersebut merupakan sebab turunnya semangat dan kegairahan kerja maka kita
tidak boleh melihat naiknya til)gkat absensi ini secara perorangan tetapl harus
c

dilihat secara rata-rata.

2.

Kegelisahan dimana-mana.

Kegelisahaan di lingkungan

kerja akan terjadi

bilamana semangat dan kegairahan kerja turun, sebagai seorang pemimpin, kita
harus dapat

mengetahui

adanya kegelisahan-kegelisahan

yang

timbul

di

lingkungan kerja perusahaan.' Regelisahan ini dapat terwujud dalam bentuk

ketidaktenangan kerja, keluh kesah dan lain-lain.
3. Tingkat perpindahan buruh yang tinggi.
meningkat

tersebut,

terutama

Keluar masuknya karyawan yang

adalah disebabkan karena

mereka bekerja pada perusahan tersebut, sehingga

ketidaktenangan

mereka berusaha untuk

mencari pekerjaan yang lain yang dianggap lebih sesuai. Tingkat

keluar

masuknya buruh yang tinggi selain dapat menurunkan produktivitas kerja, juga
dapat mengganggu kelangsungan jalannya perusahaan tersebut.

<:-

4. Tuntutan yang seringkali terjadi. Tuntutan sebenarnya merupakan perwujudan

dari ketidakpuasan, dimana pada tahap tertentu akan menimbulkan keberanian
untuk mengajukan tuntutan.
s.

Pemogokan. Tingkat indikasi yang paling kuat tentang turunnya semangat dan
kegairahan

kerja adalah bilamana terjadi

pemogokan. Hal ini disebabkan

pemogokan merupakan perwujudan dari ketidakpuasan dan kegelisahaan para

karyawan.

2.3.2 Sebab- sebab Turunya dan Kegairahan Kerja

Menurut Nitisemito turunnya semangat dan kegairahan kerja itu karena banyak
sebab,

misalnya

: upah yang

terlalu

rendah,

ketidakcocokannya dengan

gaya

kepemimpinan, lingkungan kerja yang buruk dan sebagainya. Untuk memecahkan

persoalan tersebut maka perusahaan hafus dapat menemukan penyebab dari turunnya
semangat dan kegairahan kerja tersebut. Pada prinsipnya turunnya semangat dan
kegairahan

kerja

disebabkan karena ketidakpuasan dari

para karyawan. Sumber

ketidakpuasan dapat bersifat material dan non material. Yang bersifat material misalnya :
rendahnya upah yang diterima, fasilitas yang minim dan lain-lain. Sedangkan yang
bersifat non material misalnya : penghargaan sebagai manusia, kebutuhan untuk
partisipasi dan lain-lain.
Semangat kerja dapat diukur melalul presensi pegawai di tempat kerja, tanggung
jawabnya terhadap pekerjaan, disiplin kerja, kerja sama dengan pimpinan atau ternan
sejawat dalam organisasi serta tingkat prdduktivitas kerja.
Untuk memahami unsur-unsur semangat kerja berikut diuraikan penjelasan masing
masing unsur:
1) Presensi
Presensl merupakan

kehadiran

pegawai

kewajibannya. Pada umumnya instansi

yang

berkenaan

dengan

tugas

dan

lembaga selalu mengharapkan pegawainya

untuk

datang dan

pulang

tepat

waktu,

sehingga pekerjaan

Ketidakhadiran seorang pegawai akan berpengaruh

tidak

tertunda.

terhadap produktivitas kerja,

sehingga instansi/ Jembaga tidak bisa mancapai tujuan secara optimal. Presensi atau
kehadiran karyawan dapat diukur melalui :
a. Kehadiran pegawai di tempat kerja
b. Kehadiran pegawai dalam setiap acara yang diadakan instansi.

2) Disiplin Kerja
Disiplin kerja merupakan ketaatan seseorang terhadap suatu peraturan yang
berlaku dalam organisasi yang menggabungkan diri dalam organisasi itu atas dasar
adanya kesadaram dan keinsafan,bukan karena adanya paksaan.
Disiplin merupakan suatu kekuasaan yang berkembang dalam penyesuaian diri dengan
sukarela kepada ketentuan-ketentuan, peraturan-peraturan dan nilai-nilai dari pekerja
menurut Moekijat. Dan pengertian-pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa disiplin
merupakan kemauan dan kepatuhan untuk bertingkah laku sesuai dengan peraturan
yang ada di instansl yang bersangkutan. Tingkat kedisiplinan kerja pegawai dapat diukur
melalui:
a. Ketepatan pegawai pada waktu datang dan pulang kerja.
b. Ketaatan pegawai pada peraturan yang berlaku.
c. Menggunakan dan memelihara peralatan dan kelengkapan kerja
dengan balk dan hati-hati.

to

3) l<erjasarna
Kerjasarna rnerupakan tindakan konkret !\ seorang dengan orang lain Winardi. Kerjasarna
juga diartikan sebagai suatu sikap dari individu rnaupun kelornpok terhadap
kesukarelaannya untuk bekerja sarna agar dapat rnencurahkan kernarnpuannya secara
rnenyeluruh. Keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi tergantung pada orang-orang
yang terlibat di dalarnnya. Untuk itu penting adanya kerjasarna yang baik diantara sernua
pihak dalarn organisasi, baik dengan atasan, ternan sejawat, rnaupun bawahan. Untuk
rnengukur tingkat kerjasarna digunakan kriteria
sebagai berikut:
a. Kesedian pegawai untuk bekerja sarna dengan atasan,
ternan sejawat rnaupun bawahan.
b. Adanya kernauan untuk rnernbantu kesulitan rekan kerjanya
4) Tanggung Jawab
Tanggung jawab rnerupakan keharusan pada seseorang yang rnelakukan
kegiatan seselayaknya apa yang tela

di wajibkan kepadanya. Tanggung jawab

rnerupakan kewajiban seseorang untuk rnelaksanakan segala sesuatu yang telah di

wajibkan kepadanya ,

dan jika terjadi kesalahan yang di sebabkan karena

kelalainya
,rnaka seseorang dapat di tuntut atau di persoalkan. Tanggung jawab dapat di ukur
rnelalui:
a. Kesanggupan rnela anakan perintah dan rnenyelesaiakan pekerjaan
dengan baik dan benar.
b. Kernarnpuan rnenyelesaikan pekerjaan dengan baik dan benar.
c.Melaksanakan tugas rnaupun perintah dengan sabaik-baiknya.

2.4 Pengertian Kinerja

Menurut Hasibuan (2003, p.94) kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dapat
di capai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugasnya di bebankan kepadanya yang di
dasarkan atas kecakapan, pengalaman , kesungguhan serta waktu. Kinerja merupakan
gabungan dari tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan

minat seseorang pekerja,

kemamapuan dan peneriamaaan atas pelaksanaan delegasi tugas ,setrta peraan dan
tingkat motivasi seorang pekerja.
Menurut Mathis (2006, p.113) terdapat tiga faktor utama yang mempengaruhi
kinerja yaitu kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan tersebut, tingkat usaha
yang di curahkan,dan dukungan organisasi.
Menurut Hartoyo sebagaimana yang di kutip oleh Handoko (2001, p.92) terdapat
10 (sepuluh) manfaat dari penilaian ke a<adalah :

1.

Perbaiakan prestasi, yaitu

karyawan,

umpan

balik pelaksanaan kerja

memungkinkan

manajer dan depatemen personalia dapat memperbaiki kegiatan

kegiatan mereka deml perbaikan prestasi kerja.

2.

Penyesuaian kompensasi, yaitu,eyaluasi prestasi kerja membantu para pengambil

keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemeberian upah, pemeberian
bonus dan bentuk kompensasi lainya.

3.

Keputusan penempatan, yaitu promosi, transfer dan

demosi (penurunan

jabatan) biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antislpaslnya.
Promosi sering

merupakan bentuk penghargaan

terhadap

prestasi kerja

masalalu.
4.

Kebutuhan latihan dan pengembangan .yaitu prestasi kerja yang tidak baik
menunujukan kebutuhan akan suatu traini (pelatihan).

5.

Perencanaan dan pengemabangan karir, yaitu

umpan balik prestasi kerja

seseorang karyawan dapat mengarahkan keputusan karir, yaitu tentang jalur

karir yang harus di tempuh.

6.

Penyimpanan proses staffing,

mencerminkan

kekuatan

yaitu

atau

pretasi kerja yang

kelemahan

prosedur

baik atau

staffing

buruk

departemen

personalia.

7. Ketidakakuratan informasi , y itu prestasi kerja yang tidak baik menunjukan

kesalahan dalam informasi analisis jabatan, perencanaan sumber daya manusia,

dan system informasi menejemen personalia yang lain.

8. Kesalahan desain

pekerjaan,

yaitu

penilaian

prestasi

kerja

membantu

penyelesaian kesalahan dalam desain pekerjaan.

9.

Kesempatan kerja yang adil, yaitu penilaian prestasi kerja secara akurat akan
menjamin keputusan penempatan internal di ambik tanpa diskriminasi.

10. Tantangan eksternal, terkadang prestasi kerja di pengaruhi oleh faktor-faktor di

luar lingkungan
prestasi

kerja seperti keluarga, kondisi financial.

Dengan penilaian

kerja tersebut, memungkinkan departemen personalia memberikan

bantuan kepada karyawan yang memerlukan.

Menurut Dessler (2003, p.513) mengatakan penilaian prestasi kerja terdiri dari
tiga langkah, yaitu mendifinisikan pekerjaan, menilai prestasi dan menyediakan
balikan. Pendefinisian pekerjaan berarti memastikan bahwa atasan dan bawahan
bersama-sama sepakat atas hal-hql ,y.ang di harapakan tercapai oleh bawahan dan
standard yang akan di gunakan untuk menilai prestasinya. Penilaian prestasi yaitu
membandingkan antara prestasi actual bawahan dengan standard yang di tetapkan
dalam langkah pertama ; hal ini melibatkan beberapa jenis bentuk pengharkatan.
Selanjutnya,

penilaian

presatasi biasanya

mengharuskan

adanya

pertemuan-

pertemuan balikan dimana dalam kesempatan itu di bicarakan prestasi dan kemajuan
bawahan, dalam hal kesempatan itu juga di rancang rencana pengembangan yang
mungkin di perlukan.
Hasil peneilaian prestasi kerja sangat penting arti dan perananya bagi organisasi
dalam pengambilan keputusan ten ang berbagai hal seperti identifikasi kebutuhan,

program

pendidikan

dan pelatihan,

rekruitmen,

seleksi, program

pengenalan,

penempatan, promosi, system imbalan, dan berbagai aspek lain dari keseluruhan
proses menejemen sumber daya manusia secara efektif.
Penilaian pelaksanaan pekerjaan perlu di laksanakan secara formal berdasarkan
serangkaiakn criteria yang di tetapkan secara rasional serta di terapkan secara
obyektif serta di dokumentasikan e;ara sistematik. Jika hal ini terlaksana maka 2
(dua) kepentingan utama yang telah di singgung di muka dapat di penuhi. Hal lni
perlu di tekan karena tidak sedikit menejer yang beranggapan bahwa pelaksanaan
penilian prestasi kerja secara formal oleh bagian kepegawaian sebenarnya tidak di
perlukan bahkan di anggap sebagai gannguan terhadap pelaksanaan kegiatan
operationalnya. Artinya banyak mahajer yang berpendapat bahwa penilaian prestasi
kerja karyawan cukup di serahkan kepada atasan langsung masing-masing karyawan
dan penilaian pun di lakukan secara informal saja. Argumentasinya adalah para
menejer itulah yang sehari-hari membimbing dan mengawasi para karyawanya dalam
melksanakan tugas masing -masing, sehingga para menejernya itu pula yang paling
penting kompeten dalam melakukan penilaian. Teori menejemen sumber daya
manusia member petunjuk bahwa terdapat 3 (tiga)kelemahan dalam argumentasi
tersebut. Pertama,

criteria yang relative seragam, gaya penilaian akan sangat

beraneka ragam dengan kemungkinan interprestasi yang berbeda- beda. Kedua,

tidak ada jaminan bahwa atasan enilai mendasarkan penilainya pada criteria yang
?

obyektif. Dengan kata lain penilaian dapat bersifat sangat subyektif. Ketiga, hasil
penilaian sangat mungkin tidak terdokumentasi dengan balk, pada hal hasil penilaian
tersebut harus merupakan bagian dari keseluruhan dokumen kepegawain di nilai.
Dengan demiklan jelas bahwa dalam melakukan penilaian atas prestasi kerja
para pegawai harus terdapat interaksi positif dan kontinyu antara para pejabat
pimpinan dan bagian kepegawain. Interaksl positif dan kontinyu antara para pejabat
pimpinan dan bagian kepegawaian. Interaksi positif tersebut tidak hanya menjamin

30

persyaratan obyektivitas dan pendokumentasian yang rapi, tetapi juga memuaskan

bagi para karyawan yang di nilai yang pada giliranya menumbuhkan loyalitas dan
kegairahan kerja karena mereka merasa di perlakukan dengan adil.
Dalam prakteknya, interaksi P\)S tif yang di maksud melibatkan 3 (tiga) pihak,
yaitu bagian kepegawaian, atasan langsung, dan pegawai yang di nilai.

Bentul<

interaksi itu adalah ketiga pihak, yaitu bagian kepegawain, atasan langsung, dan
pegawai yang di nilai. Bentuk interaksi itu adalah ketiga pihak yang terlibat harus
memahami bahwa penialian prestasi kelja merupakan suatsystem yang bukan saja
harus efektif, melainkan juga harus di terima oleh pihak-pihak yang berkepentingan.
Yang di maksud system penilaian prestasi kelja adalah suatu pendekatan dalam
melakukan penilaian prestasi kerja karyawan yang di dalamnya terdapat beberapa
faktor.
1.

Yang di nilai adalah manusia yang di samping memiliki kemampuan tertentu

juga tidak luput dari berbagai kelemahan kekurangan.

2.

Penilaian yang di lakukan pada serangkaian tolok ukur tertentu realistic,

berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta criteria yang dl tentukan
dan di terapkan secara obyektif.

3.

Hasil penilaian harus di sam akan kepada karyawan yang di nilai dengan 3
(tiga) tujuan.

Dalam hal penilaian tersebut positif, menjadi dorongan kuat bagi

pegawai yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi di masa
yang akan datang sehingga kesempatan sehingga meniti karir leblh
terbuka baginya. c

Dalam hal penilaian tersebut bersifat negative,

pegawai dengan

demikan dapat meilgetahui kelemahanya sehingga dapat mengambil

berbagai langkah yang di perlukan untuk mengatasi kelemahan
tersebut.

Jika seseorang merasa mendapat penilaian yang tidak obyektif,

kepadanya di berikan kesempatan untuk mengajukan keberatan
hingga pada akhirnya ia dapat memahami dan menerima hasil
penilaian prestasi kerja yang di perolehnya.

4.

Hasil penilaian yang di lakukan secara berkala itu terdokumentasikan dengan

rapi dalam arsip kepegawaian setiap orang sehingga tidak ada informasi
yang

hilang,

baik yang

sifatnya

menguntungkan

maupun

merugikan

pegawai.
5.

Hasil penilaian prestasi kerja setiap orang menjadi bahan yang selalu turut
di pertimbangkan dalam setiap keputusan yang di ambil mengenai mutasi
pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah, emosi, maupun
dalam pemberhentian tidak atas permintaan
sendiri.

2.4.1Penilaian kinerja bagi Karyawan

Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara
satu karyawan dengan karyawan lainya yang berada di bawah pengawasanya. Walaupun
karyawan-karyawan

bekerja pada te pat yang sama namun produktivitas mereka

;;.

tidaklah sama. Secara garis besar perbedaan kinerja ini di sebabkan oleh dua factor yaitu
: factor individu dan situasi kerja. Menurut Gibson (2007, p34) ada tiga perangkat
variable yang mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kinerja, yaitu :

1. Variable individual,terdiri dari ;

a.

Kemampuan 'clan ketrampilan : mental dan fisik

b.

Latar belakang : keluarga, tingkat social,penggajian

c.

Demografis : umur,asal -usul,jenis kelamin

2. Variabel organisasional, terdiri dari :

a.

Sumberdaya

b.

Kepemimpinan

c.

Imbalan

d. Stuktur
e. Disain pekerjaan

3. Variable psikologis, terdiri dari :

a. Persepsi
b. Sikap

c. Kepribadian
d. Belajar
e. Motivasi
2.4.2 Pengukuran Kinerja Pegawai

Selanjutnya peneliti akan mengemukakan ukuran-ukuran dari Kinerja karyawan

yang dikemukakan oleh Bernandin & Russell (2000:135) yang dikutip oleh Faustino
cardoso gomes dalam bukunya Human Resource Managemen yaitu sebagai berikut :
1.

Quantity of work: jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang
ditentukan.

2.

Quality of work: kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat

kesesuaian dan kesiapanya.

3. Job Knowledge: luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan

keterampilannya.
4.

Creativeness : keaslian gagasan -gagasan yang dimunculkan dan tindakantindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.

5.

Cooperation : kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain atau sesama

anggota organisasi

6.

Dependability: kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan

penyelesaian kerja.

7.

Initiative: semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam

memperbesar tanggungjawabnya.

8.

Personal Qualities: menyangkut kepribadian,kepemimpinan, keramahtamahan

dan integritas pribadi.

2.5 Hubungan antar variable

1. Menurut jurnal penelitian yang di lakukan oleh Tinton Eko Junaedi yang berjudul

"PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP SEMANGAT KERJA KARYAWAN PADA UD

JATINOM INDAH POULTRY SHOP DIBLITAR" di mana di dapat kesimpulan bahwa gaya
kepemimpinan yang di terapkan adalah Demokratis dengan demikian hipotesis 1 terbukti,
dan analisis data yang di gunakan untuk mengetahui ada tidaknya pengaruh gaya
kepemimpinan tersebut terhadap semangat kerja karyawan menggunakan analisis
Regresi Linear Sederhana dengan uji hipotesis uji T. Uji T di perusahaan (X) terhadap
semangat kerja karyawan (Y). Dari persamaan regresi yang nilai T hitung sebesar 5,166
sedangkan nilai T table sebesar 2,010 berarti T hitung lebih besar dari T table sehingga
menunjukan variable bebas tersebut beq5engaruh terhadap peningkatan semangat kerja
karyawan .berdasarkan uraian di atas, penulis dapat bahwa gaya kepemimpinan yang di
terapkan oleh UD Jatinom Indah Poultry Shop dalam usahanya untuk meningkatkan
semangat kerja karyawan, hendaknya dapat tetap di pertahankan dan di hari mendatang
perusahaan tetap bisa terus bertahan mencapai tujuany dan lebih maju.
2. Menurut Jurnal Penelitian yang di lakukan oleh Hernowo Narmodo dan M.Farid Wajdi
dengan skripsi yang berjudul "PENGARUH MOTIVASIDAN DISIPLIN TERHADAP KINERJA
PEGAWAIBADAN KEPEGAWAIAN DAERAH KABOPATEN WONOGIRI" di mana dapat di
slmpulkan dari uji validitas dan rellabilitas, baik variable terikat maupun variable bebas
menunjukkan bahwa daftar kuesionerc yang disampaikan kepada responden telah
memenuhi persyaratan. Motivasi dan Disiplin mempunyai pengaruh yang positif terhadap
kinerja pegawai Badan Kepegawaian Daerah Wonogiri.Disiplin mempunyai pengaruh
paling dominan terhadap kinerja pegawai di banding dengan motivasi. Motivasi dan
Disiplin dapat menjelaskan variasi variable Kinerja Pegawai sebesar 56,6% sedangkan
43,3% di jelaskan oleh variable lain di luar model.

3.

Menurut Jurnal Penelitian yang di lakukan oleh Rawwanto dengan berjudul

"ANALISIS PENGARUH MOTIVASIKERJA DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA

KARYAWAN "(Study

Kantor

Cabang PT.Telekomunikasi Sampit)

dimana

didapat

kesimpulan bahwa hasil yang di temukan di dalam penelitian ini secara bersama - sama
variable motivasi kerja dan gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan (Sig.F=0,000<0,05) dengan tingkat kntribusi yang di berikanya sebesar
2

92,2% (Adjusted R

..

= 0,922) kepada kinerja karyawan,sisanya sebesar 7,8% di

jelaskan/di kontribusikan oleh variable lain .Dengan nilai F hltuno

3,49), dan tingkat korelasi atau hubungan

> F table (119,636 >

adalah kuat sebesar 0,964,2). Secara

individual motivasi kerja (X 1) dan variable gaya kepemimpinan (X2) mempunyai pengaruh
yang signifikan terhadap kinerja
masing -masing thlhmg

(Sig. t= 0,000 < 0,05; Sig. t =0,000). Dengan tingkat

> t table (12,388 > 1,725 dan 15, 178 > 1,725),3). Akhlrnya

variable gaya kepemimpinan lebih berpengaruh dominan terhadap kinerja karyawan baru
di ikuti oleh variable motivasi kerja , walaupun sama-sama memiliki nilai tingkat signifikan
t sebesar 0,000 < alpha 0,05. Terlihat pada besaran masing-masing nilai t hitungnya
untuk gaya kepemimpinan memiliki nilaicthitung 15,178. Motivasi kerja memiliki nilai t
hitung sebesar 12,388. Baru kemudian di ikuti dengan variable motivasi kerja.

2.6 Kerangka Pemikiran

'

K
L

I
N

I
I<

Gaya
Kepemimpinan
0

Berorientasi
tugas
Berorientasi
hubunaan

Kinerja

0
0

T
0

Motivasi

"""""""'
-?

Presensi
'
Disiplin
Kerja
Kerjasama

Karyawan

Semangat Kerja

0
0

Faktor Intern
Faktor
Ekstern

Kualitas
kerja
Kuantitas
Kerja
Tanggung
jawab
Personal
Qualities