Anda di halaman 1dari 34

ONGOING CHAPTER 7 (HAL 103 – 126)

CRISIS RECOGNITION

PRESENTASI KELOMPOK 6
M. Eric Harramain 200822320003
Ulviah Muallivah 200822310003
Husni Anggoro 200822320005

DOSEN:

Dr. Endah Muwarni, M.Si

MAGISTER ILMU KOMUNIKASI


SEKOLAH PASCASARJANA ILMU KOMUNIKASI
UNIVERSITAS SAHID JAKARTA
2009
(CRISIS RECOGNITION)

PENGAKUAN TERHADAP KRISIS


Oleh: M. Eric Harramain
(CRISIS RECOGNITION)

Kita menipu diri kita sendiri untuk mempercayai bahwa krisis


adalah seperti gunung es raksasa di utara atlantic pada
musim panas yang jelas, relatif untuk melihat dan
Kita berusaha untuk menghindarinya.

krisis sangat mudah ditemukan ketika ada pemicu yang jelas,


Seperti:
1.Kerusakan kereta api,
2.pipa gas alam yang meledak,
3.Bakteri E. coli yang ditemukan dalam makanan lasagna,
4.seorang karyawan yang terluka oleh seorang rekan kerjanya,
5.atau proses identifikasi lainnya

Krisis yang nampak jelas akan memudahkan kita untuk menyadari


bahwa kebutuhan untuk melaksanakan / mengimplementasikan
pembuatan rencana manajemen krisis.
Namun sebagai catatan bahwa, TIDAK SEMUA krisis akan nampak
secara jelas.
PENGAKUAN TERHADAP KRISIS

Suatu situasi akan menjadi krisis ketika,


stakeholder kunci setuju jika hal tersebut mereka yakini sebagai
suatu krisis.

Sayangnya, beberapa anggota manajemen atau organisasi


mungkin ingin menyangkal bahwa organisasi mereka
sedang berada dalam situasi krisis,
bahkan ketika stakeholder yang ada telah menjerit
(meneriakan hal tersebut sebagai situasi krisis)
(Fink, paruh, & Taddeo, 1971; Pauchant & Mittrof, 1992).

Demikian pula, manajemen dapat menolak untuk mengambil


tindakan pencegahan menangani tanda - tanda peringatan.
PENGAKUAN TERHADAP KRISIS

Untuk memeriksa, tim penyelesaian krisis mulai


memahami krisis begitu mereka telah mampu
mengungkapkan hal itu.

TIM PENYELESAIAN KRISIS (CMT)

MENGUBAH DATA MENTAH


MENGUMPULKAN DATA MENJADI PENGETAHUAN
(INFORMASI YANG BERGUNA)

(STORE THE KNOWLEDGE)


MEMBAGIKAN / MENYAMPAIKAN
INFORMASI

(INTERNAL ORGANISASI) (EKSTERNAL ORGANISASI)


CEO, MANAGER, STAKEHOLDER KUNCI, AHLI / PAKAR,
EMPLOYEE / STAFF, DLL ORGANISASI PEMERINTAH TERKAIT
TIM PENYELESAIAN KRISIS (CMT)

CMT adalah bagian yang terlibat dalam manajemen pengetahuan.

CMT harus mengumpulkan data akurat krisis secara cepat


(Darling, 1994; Mitchell, 1986).

Tim penyelesaian krisis akan menganalisis informasi


untuk menciptakan hubungan / keterkaitan antara
KRISIS dengan PENGETAHUAN yang nantinya akan digunakan untuk

(a) Panduan dalam pengambilan keputusan, dan


(b) Menciptakan pesan yang dikirim ke berbagai
pemangku kepentingan
(setiap stakeholder yang membutuhkan informasi).

TANPA KETERKAITAN antara PENGETAHUAN dengan KRISIS,


maka TIM PENYELESAIAN KRISIS tidak dapat membuat keputusan
atau mengambil tindakan untuk memperbaiki dampak krisis
yang akan / sedang ditimbulkan.
MENJUAL KRISIS (Selling the Crisis)

Beberapa krisis umumnya tidak nampak jelas atau mudah diterima.


Suatu masalah dapat diabaikan atau dianggap tidak layak
dimasukkan dalam label krisis.
(Billings, Milburn, & Schaalman, 1980).

Ketika suatu masalah didefinisikan sebagai suatu krisis,


umumnya organisasi akan mengeluarkan lebih banyak
sumber daya di dalamnya dan bekerja lebih keras untuk
menemukan dan menjelaskan atas krisis itu
(Dutton, 1986).

Bagian dari pengeluaran sumber daya mencakup pengaktifan CMP.


Sementara beberapa krisis mungkin sulit untuk dilihat,
dan umumnya krisis tersebut akan diabaikan.
MENJUAL KRISIS (Selling the Crisis) 2

Jika PELANGGAN Anda mendefinisikan suatu situasi sebagai


sebuah KRISIS, maka ini adalah krisis, walaupun dalam bentuk
koalisi yang dominan,
(para manajer dalam organisasi yang membuat keputusan)
memilih untuk awalnya mendefinisikannya sebagai BUKAN KRISIS.

TIM PENYELESAIAN KRISIS akan berusaha untuk meyakinkan


stakeholder koalisi yang dominan untuk menerima persepsi
bahwa telah / sedang ada krisis.

Persoalan untuk MANAGER KRISIS menjadi BAGAIMANA CARA


MENJUAL MASALAH / MEYAKINKAN
sebagai KRISIS kepada koalisi yang dominan.
Krisis Framing: A Symbolic Respon untuk Krisis

Lingkungan Organisasi umumnya penuh dengan peristiwa


yang bersifat ambigu.

Anggota organisasi harus sering memutuskan apakah sesuatu itu


penting atau mencoba untuk menentukan mengapa sesuatu
tersebut dapat terjadi (Fairhurst & Sarr, 1996).

Krisis adalah bagian dari ambiguitas yang dihadapi oleh organisasi.


Semua masalah dalam organisasi yang dibingkai dalam beberapa cara.

Sebuah frame adalah cara bagaimana masalah tersebut disajikan,


makna yang melekat pada masalah (Fairhurst & Sarr, 1996).

Sebuah frame mempengaruhi penafsiran masalah dengan


menggarisbawahi beberapa fitur-fiturnya sementara di lain sisi
menyembunyikan fitur lain (Dutton & Ashford, 1993).
Krisis Framing: A Symbolic Respon untuk Krisis 2

Berikut ini tiga faktor yang berperan dalam mengembangkan


kerangka “FRAME” krisis yang menarik:

(1) Dimensi Krisis (the crisis dimensions),


(2) Keahlian (the expertise) dari koalisi dominan, dan
(3) Presentasi yang bersifat persuasif
(the persuasiveness of the presentation).
Dimensi Krisis (Crisis Dimensions)

Krisis bervariasi dipandang dalam tiga dimensi:

(1) dianggap penting (perceived importance),


(2) kedekatan (immediacy), dan
(3) ketidakpastian (uncertainty).

1. Dianggap penting (perceived importance):


berkaitan dengan penilaian dimensi krisis dimana,
dampak dan kemungkinan; itu bervariasi dengan nilai kerugian yang
mungkin terjadi (dampak) dan probabilitas kerugian (kemungkinan).
Semakin besar kemungkinan hilang atau kemungkinan kehilangan,
semakin besar pula dirasakan pentingnya arti sebuah krisis
(Billings et al., 1980; Dutton, 1986).
Dimensi Krisis 2 (Crisis Dimensions)
2. Kedekatan (immediacy):
Merujuk kepada terlibatnya tekanan waktu dengan krisis.
Sisa tekanan memiliki dua komponen:
(a) Seberapa cepat krisis akan memukul dan
(b) Tingkat tekanan stakeholder untuk mengambil tindakan.

Semakin cepat perkembangan krisis dapat membahayakan


perusahaan, maka semakin besar kesegeraan untuk diatasi.

3. Ketidakpastian (uncertainty) :
Ketidakpastian adalah jumlah ambiguitas terkait dengan masalah.
Semakin besar jumlah ambiguitas sekitarnya maka akan
semakin besar krisis, maka semakin besar ketidakpastian.
Orang akan tertarik dengan memiliki kebutuhan untuk
mengurangi ketidakpastian. Organisasi tidak berbeda (Dutton, 1986).

Masalah ketidakpastian tingkatan tinggi,


menuntut tipe manajemen krisis dimana perlu perhatian / perlakuan
ekstra. Perbandingan tipe krisis serupa (sejenis), akan
membantu untuk menggambarkan kekuatan ambiguitasnya.
Keahlian dari Koalisi Dominan
(Expertise of the Dominant Coalition)

Politik organisasi merayap ke manajemen krisis.

Manajemen personil yang membentuk


koalisi dominan yang memiliki berbagai jenis keahlian.
Keahlian mereka mempengaruhi zona kenyamanan (comfort zones) mereka
untuk menangani masalah.

Manajer suka jika berhasil memecahkan masalah. Tidak mengherankan,


mereka lebih mungkin berhasil ketika berhadapan dengan masalah-masalah
dalam keahlian mereka diluar zona kenyamanan (comfort zones) mereka.

Kenyamanan (Comfort) meningkat karena mereka dapat lebih mudah


mengidentifikasi suatu masalah (problems).

Manager krisis harus peka terhadap keahlian koalisi yang dominan ketika
membingkai suatu krisis.
Persuasif dari Presentasi
(Persuasiveness of the Presentation)

MANAGER KRISIS harus menggunakan kemampuan PERSUASIF mereka


ketika diberi kesempatan untuk BERDEBAT untuk MENJELASKAN
suatu krisis.

Orang-orang dapat dibujuk oleh tiga faktor dasar:


• KREDIBILITAS (credibility),
• EMOSI (emotion), dan
• ALASAN (reason)
(Larson 1989; Tan, 1985).
Persuasif dari Presentasi 2
(Persuasiveness of the Presentation)

(1) KREDIBILITAS (credibility)


Kredibilitas (credibility) adalah sebuah konsep yang digunakan
dalam persuasi dan didefinisikan sebagai sikap penerima
kepada communicator. Untuk manajemen krisis,
organisasi adalah penerima pesan komunikator dan para
pemangku kepentingan (stakeholders).
Kredibilitas adalah konsep yang sangat penting karena
memiliki pengaruh / dampak yang signifikan pada pesan persuasif
(McCroskey, 1997).
(2) EMOSI (emotion)
Emosi (Emotion) berpusat pada bagaimana pesan disajikan
(McCroskey, 1997).
Untuk meningkatkan emosionalitas, krisis harus disajikan dalam
bentuk yang dramatis. Sebuah krisis adalah dramatis ketika terlihat
seperti novel. Contoh-contoh dan kisah-kisah nyata membantu
untuk membuat presentasi yang dramatis. Drama dan emosi
membuat pesan menjadi jauh lebih menarik dan lebih mudah
untuk dimengerti, dan dengan cara ini mereka berusaha
menangkap perhatian manajemen
(Dutton & Ashford, 1993; Larson, 1989).
Persuasif dari Presentasi 3
(Persuasiveness of the Presentation)

(3) ALASAN (reason)


Alasan (reason), daya tarik yang RASIONAL, bergerak mengatur
intelektualitas kita.
(Larson, 1989).

Penggunaan FAKTA-FAKTA (informasi diverifikasi) dan BUKTI LOGIS


berguna untuk membujuk orang. Namun, fakta-fakta tidak berbicara
untuk diri mereka sendiri. Manajer krisis yang dapat memutar
fakta - fakta dengan menekankan bahaya dari sebuah situasi.

MANAGER KRISIS yang menggunakan EMOSI untuk menangkap


perhatian koalisi dominan kemudian harus menggunakan
BUKTI RASIONAL yang kuat (misalnya, ahli statistik atau kesaksian),
untuk mendukung penerimaan dari krisis.
(Dutton & Ashford, 1993).

PESAN yang dirancang untuk MENJUAL KRISIS atau


TANDA PERINGATAN harus dimulai secara DRAMATIS dengan
CERITA NYATA (vivid stories) dan CONTOH NYATA,
kemudian pindah ke ARGUMEN yang BERALASAN untuk memperkuat
bentuk penerimaan.
KETAHANAN
TERHADAP
KRISIS
Oleh: Ulviah Muallivah
KETAHANAN TERHADAP
KRISIS

antangan dan rumor adalah dua jenis krisis interpretasi saling kontras.

atu kelompok stakeholder akan melihat krisis,


ementara organisasi lain tidak,
nterpretasi yang berbeda dapat menyebabkan
rganisasi mengabaikan krisis.

arl Weick (1979, 1993) :


Mempelajari krisis dan ide-ide yang telah diterapkan ke krisis manajemen
Penjelasan teoretis krisis yang tidak terjawab.
Menggunakan istilah undang untuk memahami
peristiwa-peristiwa seperti krisis.
Proses dimulai ketika ada beberapa perubahan dalam
lingkungan organisasi
Manajer mengisolasi informasi, memahami dan memberi makna
terhadap informasi ini melalui proses seleksi.
KETAHANAN TERHADAP
KRISIS

Krisis manajer membutuhkan informasi yang menunjukkan


bahwa masalah adalah:

(a) Yang penting-kerusakan akan terjadi atau menjadi lebih parah


dengan menyebarkan,

(b) Langsung-ada tekanan untuk bertindak sekarang, atau

(c) Ragu-ragu-ada ambiguitas situasi sekitarnya.

Salah satu dari ketiga dapat sinyal krisis;


jika ketiganya hadir, itu adalah situasi yang menarik.
KRISIS DAN INFORMASI
YANG DIBUTUHKAN

Krisis dapat dianggap sebagai informasi dan


situasi pengetahuan yang kurang.

Krisis dimulai sebagai yang tidak dikenal dan harus


menjadi dikenal.

Krisis tipikal memerlukan informasi dalam jumlah besar

Ada tekanan pada tim krisis untuk memperoleh informasi


dan memprosesnya menjadi pengetahuan dengan cepat dan
akurat jika tim adalah untuk beroperasi secara efektif dalam krisis.

Memahami dan mengatasi informasi dan pengetahuan


tuntutan dari krisis adalah bagian dari manajemen krisis.
Krisis sebagai Pengolahan Informasi
dan Manajemen Pengetahuan

Egelhoff dan Sen (1992), Seeger et al. (2003), dan Weick (1993):
memiliki semua pengolahan informasi yang diidentifikasi sebagai
tugas utama selama krisis manajemen,

Wang dan Belardo (2005)


telah menekankan manajemen pengetahuan sebagai
pusat krisis manajemen.

(Kolfschoten & Appelman, 2006).


Secara umum, situasi kesadaran menggambarkan titik di mana
tim krisis merasa memiliki cukup informasi dan pengetahuan
untuk membuat keputusan.

(Endsley, 1995).
Lebih khusus, situasi kesadaran melibatkan persepsi dari situasi
dan lingkungan, pemahaman dari mereka,
dan kemampuan untuk proyek masa depan negara.

Untuk tim krisis, situasi kesadaran menunjukkan bahwa ia memiliki


persepsi dan pemahaman tentang situasi krisis dan kemampuan
untuk memprediksi dampak krisis dan untuk menentukan
tindakan apa saja yang diperlukan untuk mengatasinya.
The Unknown
(hal-hal yang tidak diketahui)

Krisis dimulai dengan sebuah peristiwa atau seseorang yang


memicu manajemen meyakinkan bahwa krisis ada.

Organisasi dihadapkan dengan masalah yang sekarang


perintah tim krisis perhatian dan tuntutan beberapa resolusi.

Tugas pertama tim manajemen krisis adalah


untuk menentukan apa yang perlu mereka ketahui tentang krisis,
apa yang mereka sudah tahu, dan apa yang mereka tidak tahu.

Apa yang perlu mereka ketahui adalah informasi dan pengetahuan


yang dibutuhkan untuk menetapkan Undang-CMP dan
untuk membuat keputusan.

Tim kemudian harus mencoba untuk mengurangi apa yang


mereka tidak tahu dengan krisis-mengumpulkan
informasi yang relevan.
PENGUMPULAN INFORMASI

Clampitt, 1991).
im krisis harus memprioritaskan kebutuhan informasi,
ahu ke mana harus pergi, dan siapa yang meminta
ntuk mengumpulkan informasi.

Geraghty & Desouza, 2005).


nformasi prioritas tinggi harus mendapat perhatian
egera dan upaya yang lebih besar.

Pearson & Clair, 1998; Wang & Belardo, 2005).


aringan ke organisasi anggota dan pemangku
epentingan eksternal menjadi berharga ketika
ebuah tim krisis memerlukan informasi,
arena link adalah sumber informasi yang diperlukan.
PENGOLAHAN INFORMASI :
YANG DIKETAHUI

1. Informasi mentah

2. Tim krisis harus menentukan potongan


informasi berarti.

3. Pengolahan informasi.

4. Menganalisis informasi

5. Keputusan efektif
PENGOLAHAN INFORMASI – MASALAH

(Mitchell, 1986).
Manajer krisis diperintahkan untuk memobilisasi sumber daya
mereka dan untuk mengumpulkan semua informasi.

(Rollins & Halinen, 2005; Stohl & Redding, 1987).


Penelitian di organisasi dan kelompok kecil komunikasi
telah menemukan kelemahan yang konsisten dimana
wabah pengumpulan dan pengolahan informasi serta berbagi
pengetahuan.

Krisis manajer harus menyadari lima kelemahan:


(1) serial reproduksi kesalahan,
(2) efek MUM,
(3) pesan yang berlebihan,
(4) perolehan informasi bias,
(5) pengambilan keputusan kelompok kesalahan.
Serial Reproduksi Kesalahan : (Daniels et. Al. 1997).
Semakin banyak orang yang melewati pesan sebelum mencapai tujuan akhir,

semakin besar kemungkinan pesan yang terdistorsi.


The MUM Effect : (Stohl & Redding, 1987),
orang-orang dalam organisasi memiliki kecenderungan untuk menahan
informasi negatif sama sekali. Krisis melibatkan situasi negatif.
Hal-hal yang tidak beres dan mengancam organisasi dalam beberapa cara
(Barton, 2001).

Pesan Overload : (Geraghty & Desouza, 2005; Stohl & Redding, 1987),
masalah yang umum dialami oleh orang-orang dalam organisasi adalah pesan
yang berlebihan, ketika orang-orang yang diberi informasi lebih banyak daripada
mereka dapat secara kompeten mengelola.

Akuisisi Informasi Bias : (Barge, 1994).


Karena jumlah informasi yang tersedia melebihi kemampuan manusia untuk
memahami itu, orang-orang secara alami menggunakan persepsi selektif,
yang berarti kami masing-masing berfokus pada aspek-aspek tertentu dari
informasi; kita temui dan mengabaikan sisanya.

Keputusan grup - Membuat Kesalahan :(Williams & Olaniran, 1994),


Kelompok rentan terhadap kesalahan pengambilan keputusan ketika
mereka gagal untuk menggunakan keterampilan berpikir kritis.
Berpikir kritis adalah proses dengan hati-hati mengevaluasi informasi.
RINGKASAN
(SUMMARY)

Tujuan untuk meninjau pengumpulan dan pengolahan


kesalahan informasi menjadi dua kali lipat.

Pertama, kesalahan menyoroti betapa sulitnya pengumpulan


dan pengolahan informasi yang dapat dilakukan.

Kedua, realisasi masalah dapat membantu untuk


mengembangkan informasi yang lebih efektif pengumpulan
informasi yang lebih efektif dan mekanisme pengelohan untuk tim.

Informasi pengumpulan dan pengolahan harus menjadi


lebih efektif ketika tim krisis berusaha untuk melawan
kesalahan-kesalahan.
MEKANISME PENGOLAHAN
INFORMASI

Oleh: Husni Anggoro


MEKANISME PENGOLAHAN INFORMASI

Mekanisme pengolahan informasi dirancang untuk membantu


tim krisis baik dalam pengumpulan dan pengolahan informasi
krisis yang relevan. Pengolahan informasi melibatkan
mekanisme struktural dan elemen prosedural.

Elemen struktural berfokus pada bagaimana untuk


mengumpulkan informasi.

Sedangkan Pusat Elemen prosedural tentang bagaimana


mencegah atau mengurangi kesalahan pemrosesan.
Elemen Struktural

Tim manajemen krisis harus


mengembangkan hubungan mereka bisa
gunakan untuk mengumpulkan informasi
yang berhubungan dengan krisis. Saya
sebut sistem pengetahuan krisis peta.
Krisis peta pengetahuan terdiri dari
stakeholder internal dan eksternal jaringan.
Elemen Prosedural

Upaya prosedural semua tindakan yang dapat diambil


untuk mengatasi berbagai masalah pemrosesan
informasi. Sebuah sistem prioritas adalah salah satu
cara untuk memerangi informasi yang berlebihan
dengan menggunakan kriteria selektif untuk
menetapkan dirasakan pentingnya informasi
(Geraghty & Desouza, 2005; Stohl & Redding, 1987).
Prioritas adalah proses multilangkah melibatkan
evaluasi, penyimpanan, dan pengambilan.
Pelatihan

Stres dapat menjadi musuh tim krisis.


Sementara stres dapat meningkatkan kinerja
dengan membuat orang lebih waspada dan
bereaksi lebih cepat, itu juga dapat membuat
masalah seperti pembekuan. Pelatihan
membantu untuk mengurangi stres dan untuk
mempromosikan dinamika tim yang
membantu untuk mengurangi stres.
KESIMPULAN

Krisis tidak dapat dikelola secara efektif jika


organisasi buta untuk rinciannya.Setelah adanya
krisis diakui, informasi harus dikumpulkan dan
diproses menjadi pengetahuan penting untuk
suksesnya manajemen. Krisis tim membutuhkan
informasi yang akurat dan tepat waktu jika mereka
ingin memiliki pengetahuan yang mereka butuhkan
untuk membuat keputusan yang efektif cepat.
Walaupun kedengarannya mudah, banyak masalah
yang dapat menghambat pengumpulan dan
pengolahan informasi. Secara bersamaan, tim krisis
mempersiapkan untuk mengidentifikasi krisis dan
memproses informasi menjadi pengetahuan yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan krisis.
- TERIMA KASIH -