Anda di halaman 1dari 32

11-1

Mengelola Konflik dan


Negosiasi

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

11-2

Agar setiap organisasi menunjukkan


kinerja yang efektif, individu dan
kelompok yang saling tergantung harus
membangun hubungan kerja melampaui
batasan-batasan organisasi, antara
individu, dan kelompok.
Kesalingtergantungan semacam ini dapat
meningkatkan kerja sama maupun
konflik.
McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

11-3

Sudut Pandang Kontemporer


Konflik tidaklah baik atau buruk, tapi
tidak terhindarkan
Dalam menangani konflik, hal yang
penting adalah bagaimana
mengelolanya
Konflik didefinisikan berdasarkan
dampaknya pada organisasi
konflik fungsional
konflik disfungsional
McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

11-4

Konflik Fungsional

(1 dari 2)

Konfrontasi antar kelompok yang


meningkatkan dan menguntungkan
kinerja organisasi
Tanpa konflik jenis ini dalam organisasi:
Sedikit komitmen untuk perubahan
Sebagian besar kelompok akan menjadi
stagnan

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

11-5

Konflik Fungsional

(2 dari 2)

Konflik fungsional dapat:


mengarah pada kesadaran yang
meningkat tentang masalah yang perlu
diatasi
menimbulkan pencarian solusi-solusi
yang lebih luas dan lebih produktif
pada umumnya memfasilitasi perubahan
positif, adaptasi, dan inovasi

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

11-6

Konflik Disfungsional
Setiap konfrontasi atau interaksi
antarkelompok yang membahayakan
organisasi atau menghambat
organisasi mencapai tujuannya
Manajemen harus mencari cara untuk
menghilangkan konflik disfungsional

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Hubungan antara Konflik


Antarkelompok dan Kinerja Organisasi
Tingkat
Konflik
Situasi I

Rendah
atau tidak
ada

Situasi II

Optimal

Situasi III

Tinggi

McGraw-Hill/Irwin

11-7

Tingkat
Kemungkinan Organisasi yang Memiliki
Kinerja
Dampak pada Karakter
Organisasi
Organisasi
Disfungsional Adaptas lambat terhadap Perubahan Rendah
Sedikit Perubahan
Stimulasi gagasan yang minim
Apati
Stagnasi
Fungsional
Tinggi
Gerakan Positif ke Perubahan

Disfungsional

Inovasi dan perubahan


Mencari solusi perubahan
Kreativitas dan adaptasi yang cepat
terhadap perubahan lingkungan
Gangguan berat
Mengganggu aktivitas
Sulit berkoordinasi
Kekacauan

Rendah

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

11-8

Tahap-tahap Konflik
Konflik yang
Dipersepsikan
Konflik yang
Dirasakan
Konflik yang
Termanifestasi
McGraw-Hill/Irwin

Konflik
antarkelompok
berkembang dalam
jangka waktu yang
lama
2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Apa Penyebab Konflik


Antarkelompok?

11-9

Ketergantungan
Ketergantungan kerja
kerja
Ketergantungan
Ketergantunganberkelompok
berkelompok
Ketergantungan
Ketergantunganberurutan
berurutan
Ketergantungan
Ketergantunganresiprokal
resiprokal

Perbedaan
Perbedaan sasaran
sasaran

Sasaran-sasaran
Sasaran-sasaranyang
yangberbeda
berbeda

Perbedaan
Perbedaan persepsi
persepsi
Inkongruensi
Inkongruensistatus
status
Persepsi
Persepsiyang
yangtidak
tidakakurat
akurat

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

11-10

Kelompok
A
BERKELOMPOK

Tujuan
Kelompok
B

BERURUTAN

RESIPROKAL

McGraw-Hill/Irwin

Kelompok
A

Tujuan

Jenis-jenis
Ketergantung
an

Kelompok
B

Tujuan

Kelompok
A

Kelompok
B

Tujuan

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Masalah Terkait Perbedaan


Sasaran

11-11

Kelompok-kelompok dengan sasaran yang


saling berbeda dapat terlibat konflik
Mengalokasikan sumber daya terbatas
antar kelompok meningkatkan saling
ketergantungan dan perbedaan sasaran
jadi lebih nyata
Horison waktu berbeda yang dibutuhkan
oleh kelompok-kelompok dalam mencapai
tujuan dapat menjadi sumber konflik
McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

11-12

Meminimalkan Sumber-sumber
Konflik Karena Persepsi
1.
1. Berkomunikasi
Berkomunikasi secara
secara efektif!
efektif!
2.
2. Bantu
Bantu kembangkan
kembangkan sensitivitas
sensitivitas sosial
sosial
kelompok.
kelompok.
3.
3. Menekankan
Menekankan flexibilitas
flexibilitas perilaku.
perilaku.
4.
4. Berkomunikasi
Berkomunikasi secara
secara efektif!
efektif!

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Konsekuensi Konflik Antarkelompok11-13


yang Disfungsional
Perubahan dalam Kelompok
Peningkatan kohesivitas

Perubahan Antar Kelompok


Persepsi terdistorsi

kelompok

Pembentukan stereotip

Penekanan kesetiaan

negatif

Meningkatnya kepemimpinan

Komunikasi yang menurun

otokratis
Fokus pada aktivitas

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Mengelola Konflik Antarkelompok


melalui Kesepakatan Bersama

Mendominasi

Penyelesaian
Masalah

McGraw-Hill/Irwin

11-14

Mengakomodasi

Menghindari

Berkompromi

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

11-15

Matriks Penyelesaian-Konflik
Mengakomodasi atau
Menyelesaikan Masalah atau
Memperlancar
Berkolaborasi
Bekerja sama
TINGGI Membiarkan
menyelesaikan
kelompok lain
Berkompromi
masalah
menang
Mencari solusi yang
FOKUS
dapat diterima semua
EKSTERNAL
orang
Menghindar
Mendominasi
RENDAH

Mengabaikan atau
menghindari
kelompok lain

Berupaya untuk
mendominasi dan
mengontrol

RENDAH

TINGGI
FOKUS INTERNAL

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Kapan Menggunakan Berbagai


Pendekatan Resolusi-Konflik (1 dari 3)

11-16

Pendekatan mendominasi digunakan pada hal-hal


penting
Ketika Anda yakin Anda pasti benar, dan
Ketika keuntungan resolusi melebihi kerugian perasaan
negatif dari kelompok yang terdominasi

Pendekatan mengakomodasi digunakan pada


perselisihan yang lebih penting bagi kelompok lain
daripada bagi kelompok Anda

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Kapan Menggunakan Berbagai 11-17


Pendekatan Resolusi-Konflik (2 dari 3)
Pendekatan menyelesaikan-masalah digunkan bila
kedua kelompok bersedia meluangkan waktu dan
usaha untuk mencapai resolusi yang memaksimalkan
hasil semua orang
Pendekatan menghindar digunakan terutama untuk
mendapatkan lebih banyak waktu

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Kapan Menggunakan Berbagai 11-18


Pendekatan Resolusi-Konflik (3 dari 3)
Pendekatan berkompromi digunakan sebagai jalan
tengah
Pendekatan jalan-tengah ketika pendekatan lain gagal
menyelesaikan masalah

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Mendorong Konflik
Antarkelompok yang Konstruktif

11-19

Membawa individu luar ke dalam


kelompok
Mengubah struktur organisasi
Merangsang kompetisi
Menggunakan konflik yang terprogram

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

11-20

Negosiasi

(1 dari 2)

Negosiasi proses di mana dua pihak


atau lebih yang berbeda pendapat
berupaya mencapai kesepakatan

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

11-21

Negosiasi

(2 dari 2)

Dalam konteks organisasi, negosiasi


dapat terjadi:
1. Antara dua orang
2. Dalam kelompok
3. Antara kelompok
4. Melalui Internet

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

11-22

Elemen-elemen Negosiasi
1.1. Adanya
Adanyaketidaksepakatan
ketidaksepakatanatau
ataukonflik
konflik
2.2. Ada
Adaderajat
derajatisaling
isalingketergantungan
ketergantunganantara
antarakedua
kedua
pihak
pihak
3.3. Situasi
Situasiharus
haruskondusif
kondusifuntuk
untukinteraksi
interaksioportunistis
oportunistis
4.4. Ada
Adakemungkinan
kemungkinankesepakatan
kesepakatan

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

11-23

Negosiasi Menang-Kalah
Pandangan klasik bahwa negosiasi
adalah bentuk zero-sum game
yakni, bila salah satu pihak menang, pihak
lain kalah

Juga disebut negosiasi distributif


yakni, proses mendistribusikan sumber
daya yang terbatas

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

11-24

Negosiasi Menang-Menang
Pendekatan positive-sum
Situasi di mana tiap pihak mendapat
keuntungan tanpa menyebabkan kerugian
pada pihak lain

Tidak berarti semua orang dapat apa


yang diinginkan
Kesepakatan telah dicapai yang
membuat semua pihak lebih baik
daripada sebelum ada kesepakatan
McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Taktik-taktik Negosiasi
1. Tim
Orang-baik /
Orang-jahat

3. Pemecahan
masalah
bersama-sama

McGraw-Hill/Irwin

11-25

2. The Nibble

4. Kekuatan
persaingan

5. Menawarkan
Jalan Tengah

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Variabel-variabel yang
Mempengaruhi Negosiasi

11-26

Tak ada cara terbaik dalam bernegosiasi


Pemilihan strategi dan taktik negosiasi
tertentu bergantung pada:
1. Masalah yang dinegosiasikan
2. Lingkungan di mana negosiasi terjadi
3. Karakteristik hasil yang diinginkan dari negosiasi

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Negosiasi: Hasil yang


Diinginkan

11-27

Hasil Substantif
Berkenaan dengan cara
masalah tertentu
diselesaikan

Hasil Hubungan
Bernegosisi dengan cara
yang dirancang terutama
untuk memelihara hubungan
baik antara kedua pihak
Berupaya mendapatkan hasil Hasilnya tidak selalu sama
dengan hasil substantif
yang lebih besar dari pihak
lain

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Model Mastenbroek untuk Meningkatkan 11-28


Keefektifan Bernegosiasi: Aktivitas
Bersama

1.
1. Obtaining
Obtaining hasil
hasil substantial
substantial
2.
2. Mempengaruhi
Mempengaruhi keseimbangan
keseimbangan
kekuasaan
kekuasaan
3.
3. Promoting
Promoting iklim
iklim konstruktif
konstruktif
4.
4. Obtaining
Obtaining fleksibilitas
fleksibilitas prosedural
prosedural

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Menggunakan Negosiasi PihakKetiga

McGraw-Hill/Irwin

1. Mediasi

2. Arbitrase

3. Konciliation

4. Konsultasi

11-29

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

11-30

Bernegosiasi secara Global


Bernegosiasi dengan individu dari
berbagai negara dan budaya memiliki
sejumlah masalah
Menunjukkan pengetahuan tentang
budaya seseorang adalah salah satu
cara membangun hubungan dan
respek dengan negosiator lain
McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Saran Meningkatkan Negosiasi

11-31

(1 dari 2)

1.

2.
3.

Mulai tawar menawar dengan sikap positif dan


lanjutkan dengan memberi konsesi pada pihak
lawan
Fokus pada hal negosiasi dan faktor-faktor
situasional, bukan pada karakteristik lawan
Lihatlah di balik penawaran lawan bicara Anda dan
coba menentukan strateginya

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

11-32

Saran Meningkatkan Negosiasi


(2 dari 2)

4.
5.
6.
7.

Jangan biarkan pihak lawan mengetahui keadaan


kita sehingga meningkatkan daya tawar mereka
Jika Anda punya kekuasaan, gunakanlah untuk
mengarahkan lawan ke kesepakatan
Terbuka menerima bantuan pihak-ketiga
Perhatikan lingkungan dan sadari perilaku dan
kekuasaan lawan bicara dipengaruhi oleh
lingkungan

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.