BAB 11

Perencanaan Kapasitas Dan Pengendalian

PENDAHULUAN
Menyediakan kemampuan untuk memenuhi permintaan saat ini dan masa depan adalah
tanggung jawab mendasar dari manajemen operasi. Dapatkan keseimbangan antara kapasitas
dan permintaan yang tepat dan operasi dapat memuaskan biaya pelanggan secara efektif.
Dapatkan salah dan itu akan gagal untuk memenuhi permintaan dan memiliki biaya yang
berlebihan. Perencanaan kapasitas dan pengendalian juga kadang-kadang disebut perencanaan
dan pengendalian sebagai agregat. ini adalah karena, pada tingkat perencanaan dan
pengendalian, permintaan dan kapasitas perhitungan biasanya dilakukan secara agregat yang
tidak membedakan antara produk dan berbeda layanan yang operasi mungkin menghasilkan.
Inti dari tugas ini adalah untuk mendamaikan, pada umumnya dan tingkat agregat, pasokan
kapasitas dengan tingkat permintaan yang harus memenuhi (lihat Gambar 11.1). Bab ini juga
memiliki suplemen yang berhubungan dengan model antrian analitis, salah satu cara
mempertimbangkan perencanaan kapasitas dan pengendalian, terutama dalam beberapa
operasi layanan.

Pertanyaan kunci
Apakah perencanaan kapasitas dan kontrol?
Apa cara mengatasi fluktuasi permintaan?
Bagaimana kapasitas diukur?
Bagaimana operasi dapat merencanakan tingkat kapasitas mereka?
Bagaimana operasi dapat mengontrol tingkat kapasitas mereka?
Operasi dalam praktek

Britvic - memberikan minuman untuk permintaan

Britvic adalah salah minuman ringan terkemuka di Eropa produsen, pemain utama di pasar
mengkonsumsi hampir 10 miliar liter per tahun. Setiap tahun, botol Britvic, mendistribusikan
dan menjual lebih dari 1 milyar liter siap minum minuman ringan di sekitar 400 yang berbeda
rasa, bentuk dan ukuran, termasuk merek seperti Pepsi, Tango, Robinsons, Aqua Libra, Purdey
dan J2O. Setiap tahun, Britvic menghasilkan cukup kaleng minuman ringan untuk meregangkan
tiga kali di seluruh dunia, sehingga harus menjadi volume tinggi dan bisnis kecepatan tinggi. Its
enam pabrik di Inggris yang mengandung pabrik baris memproduksi hingga 1500 kaleng menit,
dengan distribusi diselenggarakan pada skala raksasa. Di tengah-tengah nya jaringan distribusi
adalah Pusat Distribusi Nasional (NDC) yang terletak di Lutterworth, Inggris. Hal ini dirancang
untuk beroperasi 24 jam sehari sepanjang tahun, penanganan up 620 truk minuman ringan
setiap hari dan, bersama-sama dengan jaringan nasional dari 12 depot, itu harus memastikan
bahwa 250.000 outlet di Inggris menerima pesanan tepat waktu. Dirancang dan dibangun
bekerja sama dengan Wincanton, sebuah perusahaan spesialis solusi supply chain, yang
sekarang mengelola Britvic ini NDC, ia mampu menahan hingga 140 juta kaleng di nya 50.000pallet gudang 'High Bay'. Semua informasi, dari pesanan awal untuk pengiriman akhir, diadakan
elektronik. Beban di-scan di pabrik-pabrik dan Britvic dimasukkan ke dalam 'Perencanaan Bisnis
dan Control System' yang menciptakan jadwal penerimaan. Informasi ini kemudian diumpankan
untuk Sistem Manajemen Gudang dan ketika hauliers tiba di NDC, data dilewatkan ke Gerakan
Sistem kontrol yang mengontrol pengambilan palet dari Teluk Tinggi.
Selama tahun Britvic mendistribusikan lebih dari 100 juta kasus. Namun, pola permintaan
minuman ringan adalah musiman, dengan perubahan jangka pendek yang disebabkan oleh
kampanye cuaca dan pemasaran. Selanjutnya, Britvic ini kebijakan pelayanan merespon setiap
kali pelanggan ingin pengiriman memiliki dampak yang dramatis pada NDC dan yang
perencanaan kapasitas. 'Periode tersibuk kami adalah selama musim panas dan dalam
menjalankan sampai dengan Natal, di mana kami berharap lebih dari 200 trailer dan keluar
setiap hari - yang setara dengan sekitar 3 juta kasus per minggu. Dalam periode tenang,
terutama setelah Natal, kami memiliki kurang dari satu juta kasus per minggu '(Distribution
Manager). Tidak hanya permintaan pada NDC musiman dalam pengertian umum, dapat
bervariasi dari tahun 2000 palet satu hari untuk 6000 berikutnya sebagai Hasil pola cuaca
jangka pendek dan ketertiban variabel pola dari pelanggan besar (supermarket). Mengingat
kurangnya ruang di High Bay, tidak mungkin untuk hanya persediaan untuk periode sibuk,
sehingga fleksibilitas dan efisiensi adalah kunci keberhasilan.
NDC menggunakan sejumlah metode untuk mengatasi fluktuasi permintaan. Yang paling
penting adalah penggunaan dan perkembangan teknologi baik di dalam dan keluar NDC dalam
rantai pasokan Britvic ini. Tingkat tinggi throughput dan kemampuan untuk merespon dengan
cepat terhadap fluktuasi permintaan bergantung pada penggunaan teknologi informasi yang
terintegrasi terkait dengan otomatis teknologi penanganan Tinggi Bay. 'Tanpa otomatisasi
tanaman ini tidak bisa berfungsi.
Anda menyadari berapa banyak yang Anda butuhkan sistem ini ketika itu rusak! hari lain,
beberapa kesalahan dalam sistem berarti bahwa dalam ruang enam jam kami pergi dari
menjadi ke depan untuk memiliki 50 beban menunggu untuk diproses. Itu setara dengan 1350

palet atau hampir 4 juta kaleng.

Manajemen sumber daya manusia juga penting dalam mengelola kapasitas. Setiap pagi
pergeseran manajer menerima pesanan untuk hari, meskipun perintah lebih lanjut dapat
ditempatkan pada setiap waktu siang hari. Informasi pesanan memungkinkan tenaga kerja
multi-terampil untuk dialokasikan secara efektif. Itu Pertemuan sehari-hari juga memungkinkan
masalah yang harus ditangani dan ditangani dengan sebelum mereka menjadi kritis. Akhirnya,
dengan outsourcing manajemen NDC ke Wincanton, situs mampu karyawan kedua dari situs
Wincantonowned lainnya saat permintaan tinggi. 'Kami situs lain di sekitar negara memiliki
puncak yang berbeda dan palung seluruh tahun yang membantu kita memanfaatkan jumlah
karyawan.

Apa kapasitas?

Kapasitas : Tingkat maksimum aktivitas Pertambahan Nilai bahwa operasi, atau proses, atau
fasilitas ini mampu lebih periode waktu.
Penggunaan yang paling umum dari kapasitas kata dalam, arti fisik statis tetap volume wadah
atau ruang dalam bangunan. Ini arti dari kata tersebut juga kadang-kadang digunakan oleh
manajer operasi. Sebagai contoh, produsen farmasi dapat berinvestasi pada pembuluh reaktor
berkapasitas 1000 liter baru, perusahaan properti membeli kapasitas 500 kendaraan pusat kota
parkir mobil, dan 'multipleks' bioskop dibangun dengan sepuluh layar dan kapasitas total 2500
kursi. Meskipun tindakan kapasitas ini menggambarkan skala operasi ini, mereka melakukan
tidak mencerminkan kapasitas pengolahan dari investasi tersebut. Untuk melakukan hal ini kita
harus menggabungkan dimensi waktu yang tepat untuk penggunaan aset. Jadi perusahaan
farmasi akan peduli dengan tingkat output yang dapat dicapai dengan menggunakan bejana
reaktor 1.000 liter. Jika sebuah batch produk standar dapat diproduksi setiap jam, kapasitas
pengolahan yang direncanakan bisa setinggi 24.000 liter per hari. Jika reaksi mengambil empat
jam dan dua jam yang digunakan untuk membersihkan antara batch, kapal mungkin hanya
menghasilkan 4000 liter per hari. Demikian pula, parkir mobil dapat sepenuhnya ditempati oleh
pekerja kantor selama hari kerja, 'pengolahan' hanya 500 mobil per hari. Sebagai alternatif,
dapat digunakan untuk pembeli tinggal rata-rata hanya satu jam dan teater-penonton
menempati ruang selama tiga jam di malam hari. Pengolahan Kapasitas maka akan sampai 5000
mobil per hari. Dengan demikian definisi kapasitas sebuah operasi adalah tingkat maksimum
aktivitas nilai tambah selama periode waktu bahwa proses dapat mencapai kondisi operasi
normal.

Kendala kapasitas

Banyak organisasi beroperasi pada bawah kapasitas pengolahan maksimum mereka, baik
karena ada tidak mencukupi permintaan sepenuhnya untuk 'mengisi' kapasitas mereka atau
sebagai kebijakan yang disengaja, sehingga operasi dapat merespon dengan cepat setiap order

baru. Seringkali, meskipun, organisasi menemukan diri dengan beberapa bagian dari operasi
mereka beroperasi di bawah kapasitas mereka sementara lainnya bagian yang pada kapasitas
mereka langit-langit '. Ini adalah bagian dari operasi yang beroperasi pada mereka Kapasitas
'langit-langit' yang merupakan kendala kapasitas untuk seluruh operasi. Sebagai contoh,
superstore ritel mungkin menawarkan layanan pembungkusan hadiah yang pada saat normal
bisa mengatasi semua permintaan untuk layanan tanpa menunda pelanggan terlalu. Saat Natal,
namun, permintaan untuk bungkus kado mungkin meningkat secara proporsional jauh lebih
banyak daripada peningkatan keseluruhan di kustom untuk toko secara keseluruhan. Kecuali
sumber daya tambahan disediakan untuk meningkatkan kapasitas operasi mikro ini, bisa
membatasi kapasitas seluruh toko.

Perencanaan Dan Pengendalian Kapasitas

Strategi kapasitas jangka panjang
Perencanaan kapasitas dan kontrol adalah tugas pengaturan kapasitas efektif operasi sehingga
yang dapat merespon tuntutan yang diletakkan di atasnya. Hal ini biasanya berarti memutuskan
bagaimana operasi harus bereaksi terhadap fluktuasi permintaan. Kami telah menghadapi
masalah ini sebelumnya dalam Bab 6 di mana kami menguji perubahan jangka panjang dalam
permintaan dan strategi alternatif untuk menangani kapasitas dengan perubahan. Strategi ini
prihatin dengan memperkenalkan (atau menghapus) penambahan utama kapasitas fisik. Kami
disebut tugas ini strategi kapasitas jangka panjang. Dalam bab ini kita memperlakukan skala
waktu yang lebih pendek di mana keputusan kapasitas sedang dilakukan sebagian besar dalam
kendala batas kapasitas fisik yang ditetapkan oleh strategi kapasitas jangka panjang operasi ini.
Menengah dan jangka pendek kapasitas
Memiliki didirikan kapasitas jangka panjang, manajer operasi harus memutuskan bagaimana
untuk menyesuaikan kapasitas operasi dalam jangka menengah. Hal ini biasanya melibatkan
penilaian dari perkiraan permintaan selama periode 2-18 bulan ke depan, selama waktu
keluaran yang direncanakan dapat bervariasi, misalnya dengan mengubah jumlah jam peralatan
yang digunakan. Dalam prakteknya, bagaimanapun, beberapa perkiraan yang akurat dan
kebanyakan operasi juga perlu menanggapi perubahan permintaan yang terjadi selama skala
waktu yang lebih singkat. Hotel dan restoran memiliki perubahan yang tak terduga dan
tampaknya acak permintaan dari malam ke malam, tetapi juga tahu dari Pengalaman yang harihari tertentu yang rata-rata sibuk daripada yang lain.

Perencanaan kapasitas jangka pendek dan kontrol

Jadi operasi manajer juga harus melakukan penyesuaian kapasitas jangka pendek, yang
memungkinkan mereka untuk melenturkan output untuk pendek periode, baik secara
diprediksi (misalnya, checkout Bank selalu sibuk di waktu makan siang) atau di singkat
(misalnya, hari yang cerah hangat di sebuah taman tema).

Permintaan agregat dan kapasitas

Perencanaan dan pengendalian agregat
Sebuah istilah yang digunakan untuk menunjukkan kapasitas jangka menengah perencanaan
yang mengumpulkan produk yang berbeda dan layanan bersama untuk mendapatkan
pandangan yang luas dari permintaan dan kapasitas.
Karakteristik penting dari perencanaan kapasitas dan kontrol, seperti kita memperlakukan sini,
adalah bahwa hal itu berkaitan dengan pengaturan tingkat kapasitas melalui media dan pendek
istilah dalam hal agregat. Artinya, itu adalah membuat keseluruhan, keputusan kapasitas yang
luas, tetapi tidak peduli dengan semua detail dari produk dan layanan individual ditawarkan. Ini
adalah apa yang 'dikumpulkan' berarti - produk dan layanan yang berbeda dibundel bersama
untuk mendapatkan pandangan yang luas permintaan dan kapasitas. Ini mungkin berarti
beberapa derajat pendekatan, terutama jika campuran produk atau jasa yang dihasilkan
bervariasi secara signifikan (seperti yang akan kita lihat nanti dalam bab ini). Namun demikian,
sebagai langkah pertama dalam perencanaan dan pengendalian, agregasi diperlukan. Sebagai
contoh, sebuah hotel mungkin berpikir permintaan dan kapasitas dalam hal 'malam kamar per
bulan. Ini mengabaikan jumlah tamu di setiap kamar dan kebutuhan individu mereka, tetapi itu
adalah pendekatan pertama yang baik. Sebuah pabrik rajutan wol mungkin mengukur
permintaan dan kapasitas dalam jumlah unit (pakaian) itu mampu membuat per bulan,
mengabaikan ukuran, warna atau gaya variasi. Produsen Aluminium bisa menggunakan ton per
bulan, mengabaikan jenis paduan, gauge dan variasi ukuran batch. Ukuran agregasi utamanya
adalah uang. Misalnya, toko ritel, yang menjual berbagai macam produk, menggunakan
pendapatan per bulan, mengabaikan variasi dalam pengeluaran, jumlah barang yang dibeli,
margin kotor dari setiap item dan jumlah item per transaksi nasabah. Jika semua ini tampaknya
sangat perkiraan, ingat bahwa kebanyakan operasi memiliki cukup pengalaman berurusan
dengan data agregat untuk merasa berguna.
Tujuan perencanaan kapasitas dan pengendalian
Keputusan manajer operasi yang diambil dalam merancang rencana kapasitas mereka akan
mempengaruhi beberapa aspek yang berbeda dari kinerja:
Biaya akan terpengaruh oleh keseimbangan antara kapasitas dan permintaan (atau tingkat
output jika yang berbeda). Tingkat kapasitas lebih dari permintaan bisa berarti kurang
pemanfaatan kapasitas dan biaya unit karena itu tinggi.
Pendapatan juga akan dipengaruhi oleh keseimbangan antara kapasitas dan permintaan,
tetapi dalam cara yang berlawanan. Tingkat kapasitas sama atau lebih tinggi dari
permintaan pada setiap titik waktu akan memastikan bahwa semua permintaan puas dan
tidak ada pendapatan yang hilang.
Modal kerja akan terpengaruh jika operasi memutuskan untuk membangun persediaan
barang jadi sebelum menuntut. Mungkin mengizinkan permintaan ini harus puas, tetapi
organisasi harus mendanai persediaan sampai bisa dijual.
Kualitas barang atau jasa mungkin akan terpengaruh oleh rencana kapasitas yang
melibatkan fluktuasi besar dalam tingkat kapasitas, dengan mempekerjakan staf temporer
misalnya. Staf baru dan gangguan kerja rutin operasi ini dapat meningkatkan kemungkinan
kesalahan yang dibuat.

Kecepatan respon terhadap permintaan pelanggan dapat ditingkatkan, baik oleh

penumpukan persediaan (memungkinkan pelanggan untuk menjadi puas langsung dari
persediaan daripada harus menunggu barang yang akan diproduksi) atau dengan
pemberian sengaja surplus kapasitas untuk menghindari antrian .
Ketergantungan pasokan juga akan dipengaruhi oleh seberapa tingkat permintaan dekat
adalah kapasitas. Semakin dekat permintaan sampai ke langit-langit kapasitas operasi itu,
yang kurang mampu itu adalah untuk mengatasi setiap gangguan yang tak terduga dan
kurang bisa diandalkan pengiriman barang dan jasa bisa.
Fleksibilitas, terutama fleksibilitas volume, akan ditingkatkan dengan kapasitas surplus. Jika
permintaan dan kapasitas yang seimbang, operasi tidak akan dapat menanggapi setiap
peningkatan tak terduga permintaan.

Langkah-langkah perencanaan kapasitas dan pengendalian

Urutan perencanaan kapasitas dan pengendalian keputusan yang perlu diambil oleh manajer
operasi diilustrasikan pada Gambar 11.2. Biasanya, manajer operasi dihadapkan dengan
perkiraan permintaan yang tidak mungkin baik tertentu atau konstan. Mereka juga akan
memiliki beberapa ide dari kemampuan mereka untuk memenuhi permintaan ini. Namun
demikian, sebelum keputusan lebih lanjut yang diambil, mereka harus memiliki data kuantitatif
pada kedua kapasitas dan permintaan. Jadi langkah pertama adalah untuk mengukur
permintaan dan kapasitas tingkat agregat untuk periode perencanaan. Langkah kedua adalah
untuk mengidentifikasi rencana kapasitas alternatif yang dapat diadopsi dalam menanggapi
fluktuasi permintaan. Langkah ketiga akan memilih kapasitas yang paling tepat planfor keadaan
mereka.

Mengukur Permintaan Dan Kapasitas Mengukur Permintaan Dan Kapasitas

Peramalan fluktuasi permintaan
Peramalan adalah masukan kunci untuk perencanaan kapasitas dan pengendalian
Meskipun peramalan permintaan biasanya tanggung jawab penjualan dan / atau fungsi
pemasaran, itu adalah masukan yang sangat penting dalam perencanaan kapasitas dan
keputusan kontrol dan begitu menarik bagi manajer operasi. Setelah semua, tanpa perkiraan
permintaan di masa mendatang tidak mungkin untuk merencanakan secara efektif untuk masa

depan peristiwa, hanya untuk bereaksi terhadap mereka. Oleh karena itu penting untuk
memahami dasar dan ationale untuk perkiraan permintaan tersebut. (Lihat suplemen pada
peramalan setelah Bab 6.) Sejauh perencanaan kapasitas dan kontrol yang bersangkutan, ada
tiga persyaratan dari perkiraan permintaan.
Hal ini dinyatakan dalam yang berguna untuk perencanaan kapasitas dan pengendalian
Jika perkiraan dinyatakan hanya dalam bentuk uang dan tidak memberikan indikasi tuntutan
yang akan ditempatkan pada kapasitas operasi, mereka akan perlu diterjemahkan ke dalam
harapan yang realistis permintaan, dinyatakan dalam satuan yang sama dengan kapasitas
(misalnya, jam mesin per tahun, koperasi diperlukan, ruang, dll).
Hal ini seakurat mungkin Hal ini seakurat mungkin
Dalam perencanaan kapasitas dan kontrol, akurasi perkiraan adalah penting karena, sedangkan
permintaan dapat mengubah secara instan, ada lag antara memutuskan untuk mengubah
kapasitas dan efek perubahan mengambil. Sehingga manajer banyak operasi dihadapkan
dengan dilema. Dalam rangka upaya untuk memenuhi permintaan, mereka sering harus
memutuskan keluaran sebelumnya, berdasarkan perkiraan yang mungkin berubah sebelum
permintaan terjadi, atau lebih buruk, membuktikan tidak mencerminkan permintaan yang
sebenarnya sama sekali.
Ini memberikan indikasi ketidakpastian relatif
Keputusan untuk mengoperasikan jam tambahan dan merekrut staf tambahan biasanya
didasarkan pada tingkat perkiraan permintaan, yang bisa dalam prakteknya sangat berbeda dari
permintaan yang sebenarnya, yang menyebabkan biaya yang tidak perlu atau layanan
pelanggan tidak memuaskan. Sebuah ramalan dari tingkat permintaan di supermarket mungkin
menunjukkan bisnis awalnya lambat yang terbentuk untuk terburu-buru makan siang. Setelah
ini, memperlambat permintaan, hanya untuk membangun kembali untuk malam rush awal
sebelum jatuh lagi pada akhir perdagangan. Manajer supermarket dapat menggunakan
perkiraan ini untuk mengatur (katakanlah) kapasitas checkout sepanjang hari. Tapi meskipun ini
mungkin rata-rata akurat perkiraan permintaan, tidak ada hari persis akan sesuai dengan pola
ini. Sama pentingnya adalah perkiraan berapa banyak permintaan yang sebenarnya dapat
berbeda dari rata-rata. Ini dapat ditemukan dengan memeriksa statistik permintaan untuk
membangun distribusi permintaan pada setiap titik dalam hari. Pentingnya ini adalah bahwa
manajer sekarang memiliki pemahaman tentang kapan akan penting untuk memiliki staf
cadangan, mungkin mengisi rak, tetapi panggilan untuk staf checkout harus menuntut
menjamin itu. Umumnya, keuntungan dari perkiraan probabilistik seperti ini adalah bahwa hal
itu memungkinkan manajer operasi untuk membuat penilaian antara kemungkinan rencana
yang hampir akan menjamin kemampuan operasi untuk memenuhi permintaan yang
sebenarnya dan rencana yang meminimalkan biaya. Idealnya, penilaian ini harus dipengaruhi
oleh sifat dari jalan bisnis menang perintah: pasar harga-sensitif mungkin memerlukan rencana
minimisasi biaya risiko menghindari yang tidak selalu memenuhi permintaan puncak,
sedangkan pasar yang menghargai respon dan kualitas layanan dapat membenarkan
penyediaan lebih murah dari kapasitas operasional.
Permintaan Musiman

permintaan musiman ; Dalam banyak organisasi, perencanaan kapasitas dan pengendalian yang
bersangkutan sebagian besar dengan menghadapi fluktuasi permintaan musiman. Hampir
semua produk dan jasa memiliki beberapa permintaan musiman.
pasokan musiman ; biasanya di mana input produk pertanian musiman - misalnya, dalam
pengolahan sayuran beku. Fluktuasi dalam permintaan atau supply mungkin cukup diramalkan,
tetapi beberapa biasanya juga dipengaruhi oleh variasi tak terduga dalam cuaca dan dengan
mengubah kondisi ekonomi. Gambar 11.3 memberikan beberapa contoh musiman, sedangkan
kasus pendek 'Memproduksi sementara matahari bersinar' membahas link kadang-kadang tak
terduga antara kondisi cuaca dan tingkat permintaan.

Pertimbangkan empat jenis operasi dijelaskan sebelumnya: pabrik wol rajutan, hotel kota,
supermarket dan produsen aluminium. Pola permintaan mereka ditunjukkan pada Gambar
11.4. Bisnis rajutan wol dan kota Hotel keduanya memiliki musiman pola permintaan penjualan,
tetapi untuk alasan yang berbeda: bisnis rajutan wol karena pola iklim (musim dingin, musim
panas yang hangat) dan hotel karena permintaan dari orang-orang bisnis, yang mengambil
liburan dari pekerjaan saat Natal dan di musim panas. ritel
supermarket adalah sedikit kurang musiman, tetapi dipengaruhi oleh puncak pra-liburan dan
mengurangi penjualan selama periode liburan. Produsen aluminium menunjukkan hampir tidak
ada musiman, tetapi menunjukkan pertumbuhan yang stabil dalam penjualan selama periode
proyeksi.

Mingguan dan harian fluktuasi permintaan

Musiman permintaan terjadi lebih dari setahun, tapi variasi diprediksi sama dalam permintaan
juga dapat terjadi untuk beberapa produk dan layanan pada siklus pendek. Pola permintaan
harian dan mingguan dari supermarket akan berfluktuasi, dengan beberapa derajat
prediktabilitas. Permintaan mungkin rendah di pagi hari, lebih tinggi di sore hari, dengan
puncak saat makan siang dan setelah bekerja di malam hari. Permintaan mungkin rendah pada
hari Senin dan Selasa, membangun selama bagian akhir minggu dan mencapai puncaknya pada
hari Jumat dan Sabtu. Bank, kantor-kantor publik, penjualan telepon organisasi dan utilitas
listrik semua memiliki mingguan dan harian, atau bahkan per jam, pola permintaan yang
memerlukan penyesuaian kapasitas. Sejauh mana operasi akan harus mengatasi sangat jangka
pendek fluktuasi permintaan sebagian ditentukan oleh berapa lama pelanggan siap untuk
menunggu produk atau jasa mereka. Sebuah operasi yang pelanggan tidak mampu, atau tidak
mau, menunggu harus merencanakan sangat jangka pendek fluktuasi permintaan. Layanan
darurat, misalnya, akan perlu memahami variasi jam dalam permintaan untuk layanan mereka
dan kapasitas rencana yang sesuai.
Kasus pendek
Memproduksi sementara matahari bersinar
Penjualan beberapa produk sangat dipengaruhi oleh cuaca. Kacamata hitam, tabir surya,
pakaian tahan air dan es krim merupakan contoh jelas. Namun kisaran operasi tertarik
peramalan cuaca memiliki diperluas secara signifikan. Utilitas energi, minuman ringan produsen
dan produsen makanan segar dan pengecer semua tertarik untuk membeli ramalan cuaca
terbaru. Tetapi begitu operasi seperti call center perbankan dan ponsel operator. Ia akan
muncul bahwa permintaan untuk telepon perbankan jatuh secara dramatis ketika matahari
bersinar, seperti halnya penggunaan ponsel. Sekelompok jalan tol katering terkejut

menemukan bahwa penjualan makanan panas jatuh diduga oleh 110.000 per hari untuk
setiap kenaikan suhu derajat di atas 20 C. Demikian pula, perusahaan asuransi telah
menemukan itu bijaksana untuk menjual produk mereka ketika cuaca buruk dan kemungkinan
pelanggan terjebak di dalam ruangan daripada santai luar di bawah sinar matahari, menolak
untuk khawatir tentang masa depan. Di tidak-untuk-keuntungan sektor pemahaman baru
sedang dikembangkan pada link antara berbagai penyakit dan temperatur. Berikut suhu sering
digunakan sebagai prediktor permintaan. Jadi, misalnya, koroner kasus trombosis puncak dua
hari setelah penurunan suhu, untuk stroke penundaan itu sekitar lima hari, sementara
kematian akibat infeksi pernapasan puncak dua belas hari dari penurunan suhu. Mengetahui
hal ini, manajer rumah sakit dapat merencanakan untuk perubahan permintaan mereka.
Karena itu, layanan meteorologi di sekitar dunia sekarang menjual prakiraan semakin canggih
dengan berbagai perusahaan. Di Inggris, Meteorologi Kantor menawarkan layanan berbasis
internet untuk pelanggan. Itu juga digunakan untuk membantu asuransi harga spesialis asuransi
kebijakan untuk memberikan kompensasi terhadap cuaca terkait risiko. Produk keuangan yang
kompleks yang disebut 'cuaca turunan' tersedia untuk mengimbangi cuaca terkait
ketidakpastian. Jadi, misalnya, sebuah perusahaan energi bisa membeli opsi keuangan sebelum
musim dingin di mana penjual membayar perusahaan sejumlah dijamin uang jika suhu naik di
atas tingkat tertentu. Jika cuaca penjualan ringan dan energi yang rendah, perusahaan
mendapatkan kompensasi. Jika cuaca dingin, perusahaan kehilangan premi telah dibayar
kepada penjual tetapi membuat untuk itu dengan menjual lebih banyak kekuatan dengan harga
yang lebih tinggi. Namun, seperti meteorologi menunjukkan, terserah kepada individu bisnis
untuk menggunakan informasi dengan bijak. Hanya mereka memiliki pengalaman untuk menilai
dampak penuh pada cuaca operasi mereka. Jadi, misalnya, supermarket tahu bahwa kenaikan
temperatur akan berdampak pada penjualan pondok keju (sedangkan, unaccountably,
penjualan pondok keju dengan potongan nanas tidak terpengaruh).
pertanyaan
1. Bagaimana seharusnya sebuah bisnis bekerja tahu apa itu siap untuk membayar untuk
cuaca ini semakin canggih perkiraan?

Mengukur Kapasitas

Output Ukuran Kapasitas

Masalah utama dengan mengukur kapasitas kompleksitas yang paling operasi. Hanya ketika
operasi sangat standar dan berulang-ulang kapasitas mudah untuk menentukan secara pasti.
Jadi jika sebuah pabrik televisi hanya memproduksi satu model dasar, kapasitas mingguan bisa
digambarkan sebagai 2000 televisi Model A. Sebuah kantor pemerintah mungkin memiliki
kapasitas untuk mencetak dan mengirim 500.000 formulir pajak per minggu. Naik cepat di
sebuah taman mungkin dirancang untuk memproses batch 60 orang setiap tiga menit kapasitas untuk menyampaikan 1.200 orang per jam. Dalam setiap kasus, ukuran kapasitas
produksi adalah ukuran yang paling tepat karena output dari operasi tidak berbeda di alam.

Intput Ukuran Kapasitas

Untuk banyak operasi, bagaimanapun, definisi kapasitas tidak begitu jelas. Ketika yang jauh
lebih luas dari tempat output berbagai tuntutan pada proses, langkah-langkah output kapasitas
yang kurang berguna. Berikut langkah-langkah kapasitas input yang sering digunakan untuk
mendefinisikan kapasitas. Hampir setiap jenis operasi bisa menggunakan campuran tindakan
baik input dan output, tetapi dalam prakteknya sebagian besar memilih untuk menggunakan
satu atau yang lain (lihat Tabel 11.1).

Kapasitas tergantung pada campuran aktivitas

Rumah sakit mengukur kapasitasnya dalam hal sumber daya, sebagian karena tidak ada
hubungan yang jelas antara jumlah tempat tidur memiliki dan jumlah pasien memperlakukan.
Jika semua pasien yang memerlukan perawatan yang relatif kecil dengan tetap hanya singkat di
rumah sakit, bisa mengobati banyak orang per minggu. Jika sebagian besar pasien yang
diperlukan jangka waktu pengamatan atau penyembuhan, itu bisa mengobati jauh lebih sedikit.
Output tergantung pada campuran kegiatan di mana rumah sakit bergerak dan, karena
kebanyakan rumah sakit melakukan berbagai jenis kegiatan, output sulit untuk memprediksi.
Tentu sulit untuk membandingkan secara langsung kapasitas rumah sakit yang memiliki
kegiatan yang sangat berbeda.

Contoh Pekerjaan
Misalkan sebuah pabrik AC menghasilkan tiga model yang berbeda unit AC: deluxe,
standard dan ekonomi. Model deluxe dapat dirakit dalam 1,5 jam, standar dalam 1 jam
dan ekonomi di 0,75 jam. Daerah perakitan di pabrik memiliki 800 jam staf waktu
perakitan tersedia setiap minggu. Jika permintaan untuk unit deluxe, standard dan
ekonomi adalah dalam rasio 2: 3: 2, waktu yang dibutuhkan merakit 2 + 3 + 2 = 7 unit
adalah:
(2 X 1,5) + (3 X 1) + (2 X 0,75) = 7,5 jam
Jumlah unit yang diproduksi per minggu adalah:
(800/7,5) X 7 = 746,7 unit.
Jika perubahan permintaan untuk rasio deluxe, ekonomi, satuan standar dari 1: 2: 4,
waktu yang dibutuhkan

untuk merakit 1 + 2 + 4 = 7 unit adalah:

(1 X 1,5) + (2 X 1) + (4 X 0,75) = 6,5 jam
Sekarang jumlah unit yang diproduksi per minggu adalah:
(800/76,5) X 7 = 861,5 unit.

Kapasitas Desain Dan Kapasitas Efektif

Kapasitas Desain
Kapasitas proses atau fasilitas seperti yang dirancang untuk menjadi, sering lebih besar dari
kapasitas yang efektif. Kapasitas proses atau fasilitas seperti yang dirancang untuk menjadi,
sering lebih besar dari kapasitas yang efektif.
Kapasitas teoritis operasi - kapasitas yang desainer teknis yang ada dalam pikiran ketika mereka
ditugaskan operasi - tidak selalu dapat dicapai dalam praktek. Sebagai contoh, sebuah
perusahaan lapisan kertas foto akan memiliki beberapa lapisan baris yang deposito lapisan tipis
bahan kimia ke gulungan kertas pada kecepatan tinggi. Setiap baris akan mampu berjalan pada
kecepatan tertentu. Mengalikan kecepatan pelapisan maksimum dengan waktu operasi pabrik
memberikan kapasitas desain teoritis baris.
Kapasitas Efektif
Kapasitas berguna dari proses atau operasi setelah perawatan, changeover dan
penghentian lainnya dan pemuatan telah menyumbang.
Namun dalam kenyataannya baris tidak dapat terus berjalan pada tingkat maksimum. Produk
yang berbeda akan memiliki persyaratan lapisan yang berbeda, sehingga garis akan perlu
dihentikan ketika sedang berubah. Pemeliharaan perlu dilakukan pada baris, yang akan
mengambil waktu lebih lanjut produktif. Kesulitan penjadwalan teknis mungkin berarti lebih
banyak waktu yang hilang. Tidak semua kerugian ini kesalahan manajer operasi ini; mereka
telah terjadi karena tuntutan pasar dan teknis operasi. Kapasitas sebenarnya yang tetap,
setelah kerugian tersebut dicatat, disebut kapasitas efektif operasi.
Kemanfaatan
Rasio dari output aktual dari suatu proses atau fasilitas untuk kapasitas desain.
Bukan berarti penyebab tersebut dari pengurangan kapasitas akan menjadi satu-satunya
kerugian dalam operasi. Faktor-faktor seperti masalah kualitas, kerusakan mesin, absensi dan
masalah dihindari lainnya semua akan mengambil tol mereka. Ini berarti bahwa output aktual
dari garis akan lebih rendah dari kapasitas yang efektif. Rasio output sebenarnya dicapai
dengan operasi kapasitas desain dan rasio output ke kapasitas yang efektif disebut, masingmasing, pemanfaatan dan efisiensi pabrik:

Contoh Pekerjaan

Komentar Kritis

Untuk sebuah topik penting, ada sangat sedikit standardisasi di bagaimana kapasitas diukur.
Tidak hanya adalah ukuran yang cukup akurat dari kapasitas yang diperlukan untuk
perencanaan dan pengendalian operasi, juga diperlukan untuk memutuskan apakah perlu
investasi dalam kapasitas fisik ekstra seperti mesin. Namun tidak semua praktisi akan setuju
dengan cara di mana desain dan kapasitas efektif telah ditentukan atau diukur dalam
sebelumnya bekerja misalnya. Beberapa berpendapat bahwa lima kategori pertama tidak
terjadi sebagai 'konsekuensi dari cukup dihindari, kejadian yang direncanakan'. Changeover
produk set-up dapat dikurangi, mengalokasikan pekerjaan dengan cara yang berbeda antara
proses dapat mengurangi jumlah waktu ketika tidak ada pekerjaan dijadwalkan, bahkan
kembali memeriksa jadwal pemeliharaan preventif dapat menyebabkan pengurangan
kehilangan waktu. Salah satu sekolah pemikiran adalah bahwa kapasitas apa pun efisiensi

tindakan yang digunakan, mereka harus berguna sebagai langkah diagnostik yang dapat
menyoroti akar penyebab tidak efisiennya penggunaan kapasitas. Ide efektivitas peralatan
secara keseluruhan dijelaskan selanjutnya sering diajukan sebagai cara yang berguna untuk
mengukur efisiensi kapasitas.
Efektivitas Peralatan Secara Keseluruhan
Sebuah metode menilai efektivitas bagaimana peralatan operasi yang digunakan.
Efektivitas peralatan secara keseluruhan (OEE) ukuran adalah metode semakin populer menilai
efektivitas peralatan operasi. Hal ini didasarkan pada tiga aspek kinerja:
waktu bahwa peralatan yang tersedia untuk beroperasi;
kualitas produk atau jasa yang dihasilkannya;
kecepatan, atau ngkat throughput, peralatan.
Efektivitas peralatan secara keseluruhan dihitung dengan mengalikan tingkat ketersediaan oleh
kinerja (atau kecepatan) tingkat dikalikan dengan tingkat kualitas. Beberapa pengurangan
kapasitas yang tersedia dari sebuah peralatan (atau proses apapun) disebabkan oleh kerugian
waktu seperti set-up dan changeover kerugian (ketika peralatan atau proses sedang
dipersiapkan untuk kegiatan berikutnya), dan kegagalan kerusakan ketika mesin sedang
diperbaiki. Beberapa kapasitas yang hilang melalui kerugian kecepatan seperti ketika peralatan
pemalasan (misalnya ketika sementara menunggu pekerjaan dari proses lain) dan ketika
peralatan sedang berjalan di bawah kerja optimum tingkat. Akhirnya, tidak semua diproses oleh
sebuah peralatan akan bebas dari kesalahan. Jadi beberapa kapasitas yang hilang melalui
kerugian kualitas.

Untuk peralatan untuk beroperasi secara efektif, perlu untuk mencapai tingkat kinerja yang
tinggi terhadap ketiga dimensi tersebut. Dilihat dalam isolasi, ini metrik individu merupakan
indikator penting dari kinerja pabrik, tapi mereka tidak memberikan gambaran yang lengkap
dari efektivitas keseluruhan mesin. Hal ini dapat dipahami hanya dengan melihat efek gabungan
dari tiga langkah, dihitung dengan mengalikan tiga metrik individu bersama-sama. Semua
kerugian ini dengan kinerja OEE dapat dinyatakan dalam satuan waktu - desain waktu siklus
untuk menghasilkan satu bagian yang baik. Jadi, menolak satu bagian memiliki kerugian waktusetara. Akibatnya, ini berarti bahwa OEE merupakan waktu operasi yang berharga sebagai
persentase dari kapasitas desain.
Contoh Kasus,

British Airways London Eye

Contoh Pekerjaan

Rencana Kapasitas Alternatif

Dengan pemahaman tentang kedua permintaan dan kapasitas, langkah berikutnya adalah
untuk mempertimbangkan metode alternatif menanggapi permintaan fluktuasi. Ada tiga
'murni' pilihan yang tersedia untuk mengatasi dengan variasi seperti:
mengabaikan fluktuasi dan menjaga tingkat aktivitas konstan (rencana kapasitas tingkat);
menyesuaikan kapasitas untuk mencerminkan fluktuasi permintaan (demand mengejar
rencana);
upaya untuk mengubah permintaan untuk menyesuaikan ketersediaan kapasitas
(manajemen demand).

Dalam prakteknya, kebanyakan organisasi akan menggunakan campuran semua ini rencana
'murni', walaupun sering satu rencana mungkin mendominasi. 'Salad Musiman' kasus singkat
menggambarkan bagaimana satu operasi menggunakan beberapa pilihan ini.
Rencana Kapasitas Tingkat
Sebuah pendekatan untuk manajemen kapasitas jangka menengah yang mencoba untuk
menjaga keluaran dari operasi atau kapasitas, konstan, terlepas dari permintaan.
Dalam rencana kapasitas tingkat, kapasitas pengolahan diatur pada tingkat yang seragam
sepanjang periode perencanaan, terlepas dari fluktuasi permintaan perkiraan. Ini berarti bahwa
jumlah yang sama dari staf beroperasi proses yang sama dan karena itu harus mampu
menghasilkan output agregat yang sama di setiap periode. Dimana bahan non-tahan lama
diproses, tapi tidak segera dijual, mereka dapat ditransfer ke persediaan barang jadi dalam
mengantisipasi penjualan di lain waktu. Dengan demikian rencana ini layak (tetapi belum tentu
diinginkan) untuk contoh kita dari perusahaan pakaian rajut wol dan produsen aluminium (lihat
Gambar 11.7).
Contoh kasus

Seasonal salads

Selada merupakan bahan semua-tahun bulat untuk sebagian besar salad, namun kedua
pemanenan tanaman dan permintaan yang musiman. Selada yang mudah rusak dan harus
disimpan di toko-toko dingin dan diangkut dalam kendaraan berpendingin. Bahkan kemudian
produk tetap segar selama maksimal satu minggu. Di kebanyakan negara utara Eropa,
permintaan terus sepanjang musim dingin di sekitar setengah tingkat musim panas, tetapi
tanaman luar ruangan tidak dapat tumbuh selama bulan-bulan musim dingin. Budidaya rumah
kaca adalah mungkin tapi mahal.
Salah satu petani selada terbesar di Eropa adalah Salads Segar G, yang berbasis di Inggris.
Pelanggan supermarket yang membutuhkan produk segar akan dikirimkan 364 hari setahun,
tetapi karena keterbatasan musim tanam Inggris, perusahaan telah mengembangkan sumber
pasokan lain di Eropa. Mengakuisisi sebuah peternakan dan Packhouse di wilayah Murcia
selatan-timur Spanyol, yang menyediakan sebagian besar tanaman salad selama musim dingin,
diangkut setiap hari untuk Inggris oleh armada truk berpendingin. Menghasilkan top-up lebih
lanjut diimpor oleh udara dari seluruh dunia.
Perkiraan penjualan yang disepakati dengan supermarket individu baik di muka, memungkinkan
penanaman dan program berkembang untuk dicocokkan ke diantisipasi tingkat penjualan.
Namun, program ini hanya panduan kasar. Supermarket dapat mengubah pesanan mereka
sampai ke sore hari sebelumnya. Cuaca merupakan faktor dominan. Pertama, menentukan
pasokan - seberapa baik tanaman tumbuh dan betapa mudahnya untuk panen. Kedua, hal itu
mempengaruhi penjualan -, periode basah dingin selama musim panas mencegah makan salad,
sedangkan mantra panas meningkatkan permintaan sangat.
Perkiraan penjualan yang disepakati dengan supermarket individu baik di muka, memungkinkan
penanaman dan program berkembang untuk dicocokkan ke diantisipasi tingkat penjualan.
Namun, program ini hanya panduan kasar. Supermarket dapat mengubah pesanan mereka
sampai ke sore hari sebelumnya. Cuaca merupakan faktor dominan. Pertama, menentukan
pasokan - seberapa baik tanaman tumbuh dan betapa mudahnya untuk panen. Kedua, hal itu

mempengaruhi penjualan -, periode basah dingin selama musim panas mencegah makan salad,
sedangkan mantra panas meningkatkan permintaan greatly.Figure 11,6 menggambarkan ini.
Penjualan selada Program ditunjukkan dan dibandingkan dengan yang sebenarnya Bahasa
Inggris-tumbuh dan penjualan Spanyol-tumbuh. Berfluktuasi dengan sifat dari penjualan aktual
adalah hasil dari kombinasi yang berhubungan dengan cuaca ketersediaan dan permintaan
supermarket. Ini tidak selalu cocok. Ketika permintaan lebih tinggi dari diharapkan, rig memilih
dan awak mereka terus bekerja ke tengah malam, di bawah lampu sorot. Lain Masalah
kapasitas tingkat staf operasi ini. Hal ini bergantung pada panen musiman sementara dan
kemasan staf untuk melengkapi karyawan penuh waktu untuk kedua Inggris dan musim
Spanyol. Karena sebagian besar tanaman adalah diangkut ke Inggris dalam jumlah besar, staf
permanen besar adalah dipelihara untuk kemasan dan distribusi di Inggris. Itu Sebagian besar
tenaga kerja Spanyol bersifat sementara, dengan hanya sejumlah kecil dipertahankan selama
musim panas sangat panas untuk tumbuh dan panen tanaman lainnya seperti melon. Mesinmesin spesialis selada panen (yang 'rig') adalah dikirim ke Spanyol setiap tahun pada akhir
Inggris musim, sehingga perusahaan dapat mencapai maksimum pemanfaatan dari semua
peralatan modal ini mahal. Ini rig tidak hanya memungkinkan produktivitas yang sangat tinggi
dari pemetik tapi juga memastikan kondisi terbaik untuk kualitas kemasan dan transportasi
yang cepat ke toko dingin.
Pertanyaan
1. Pendekatan apa (es) apakah perusahaan tampaknya mengambil ke manajemen
kapasitasnya?
2. Apa konsekuensi mendapatkan tanam dan program panen yang salah?

Rencana kapasitas tingkat jenis ini dapat mencapai tujuan dari pola kerja stabil, pemanfaatan
proses tinggi dan produktivitas biasanya juga tinggi dengan biaya unit yang rendah. Sayangnya,
mereka juga dapat membuat persediaan yang cukup yang harus dibiayai dan disimpan.
Mungkin masalah terbesar, bagaimanapun, adalah bahwa keputusan harus diambil untuk apa
yang harus menghasilkan untuk persediaan bukan untuk dijual segera. Akan sweater wol hijau
rajutan pada bulan Juli masih modis pada bulan Oktober? Bisa paduan aluminium tertentu
dalam bentuk tertentu sectional masih dijual bulan setelah itu telah diproduksi? Sebagian besar
perusahaan yang beroperasi rencana ini, oleh karena itu, memberikan prioritas untuk
menciptakan persediaan hanya di mana penjualan masa depan relatif tertentu dan tidak akan
terpengaruh oleh perubahan mode atau desain. Jelas, rencana tersebut tidak cocok untuk
produk 'tahan lama', seperti makanan dan obat-obatan beberapa, untuk produk di mana
busana berubah dengan cepat dan tak terduga (CD musik populer, pakaian fashion) atau untuk
produk disesuaikan. Sebuah rencana kapasitas tingkat juga bisa digunakan oleh hotel dan
supermarket, meskipun ini tidak akan menjadi pendekatan yang biasa organisasi tersebut
karena umumnya menghasilkan pemborosan sumber daya staf, tercermin dalam produktivitas
yang rendah. Karena layanan tidak dapat disimpan sebagai persediaan, rencana kapasitas
tingkat akan melibatkan menjalankan operasi pada tingkat seragam tinggi ketersediaan
kapasitas. Hotel ini akan mempekerjakan staf yang cukup untuk melayani semua kamar, untuk
menjalankan sebuah restoran penuh dan untuk staf penerimaan bahkan di bulan ketika
permintaan diperkirakan berada di bawah kapasitas. Demikian pula, supermarket akan
berencana untuk staf semua checkout, pergudangan operasi dan sebagainya bahkan dalam
periode tenang (lihat Gambar 11.8).
Pemanfaatan yang rendah dapat membuat kapasitas tingkat berencana mahal di banyak
layanan operasi, tetapi dapat dianggap tepat dimana biaya peluang individu yang hilang
penjualan yang sangat tinggi, misalnya di ritel-margin tinggi dari perhiasan dan (real) real agen.
Hal ini juga memungkinkan untuk mengatur kapasitas agak di bawah puncak tingkat
permintaan perkiraan untuk mengurangi tingkat bawah-pemanfaatan. Namun, pada periode di
mana permintaan diperkirakan akan melebihi kapasitas yang direncanakan, layanan pelanggan
dapat memburuk. Pelanggan mungkin memiliki antrian untuk waktu yang lama atau mungkin
'diproses' lebih cepat dan kurang sensitif. Sementara ini jelas jauh dari ideal, manfaat untuk
organisasi stabilitas dan produktivitas mungkin lebih besar daripada kerugian mengacaukan
beberapa pelanggan.

Mengejar Rencana Permintaan

Kebalikan dari rencana kapasitas tingkat adalah salah satu yang mencoba untuk mencocokkan
kapasitas erat dengan berbagai tingkat permintaan perkiraan. Ini jauh lebih sulit dicapai
daripada rencana kapasitas tingkat, sebagai nomor yang berbeda dari staf, jam kerja yang
berbeda dan bahkan jumlah yang berbeda dari peralatan mungkin diperlukan dalam setiap
periode. Untuk alasan ini, rencana permintaan mengejar murni tidak mungkin untuk menarik
operasi yang memproduksi standar, produk non-tahan lama. Juga, di mana operasi manufaktur
sangat padat modal, kebijakan permintaan pengejaran akan memerlukan tingkat kapasitas fisik,
yang semuanya akan digunakan hanya sesekali. Hal ini untuk alasan ini bahwa rencana tersebut
kurang cenderung sesuai untuk produsen aluminium daripada produsen garmen wol (lihat
Gambar 11.9). Sebuah rencana permintaan mengejar murni lebih biasanya diadopsi oleh
operasi yang tidak dapat menyimpan output mereka, seperti operasi pelanggan pengolahan
atau produsen produk yang mudah rusak. Ini menghindari pemberian boros kelebihan staf yang
terjadi dengan rencana kapasitas tingkat namun harus memenuhi permintaan pelanggan
selama periode yang direncanakan. Di mana output dapat disimpan, kebijakan permintaan
pengejaran mungkin diadopsi untuk meminimalkan atau menghilangkan persediaan barang
jadi.
Kadang-kadang sulit untuk mencapai variasi yang sangat besar dalam kapasitas dari periode ke
periode. Jika perubahan permintaan perkiraan adalah sebagai besar seperti yang di contoh
hotel (lihat Gambar 11,10), tingkat yang berbeda secara signifikan dari staf akan diperlukan
sepanjang tahun. Ini berarti mempekerjakan paruh waktu dan staf sementara, membutuhkan
karyawan tetap untuk bekerja lebih lama atau bahkan membawa buruh kontrak. Manajer
operasi kemudian akan memiliki tugas yang sulit untuk memastikan bahwa standar kualitas dan
prosedur keselamatan masih ditaati dan bahwa tingkat layanan pelanggan dipertahankan.
Metode Kapasitas Menyesuaikan
Pendekatan permintaan mengejar mengharuskan kapasitas disesuaikan dengan beberapa cara.
Ada beberapa metode yang berbeda untuk mencapai ini, meskipun mereka mungkin tidak
semua layak untuk semua jenis operasi. Beberapa metode ini tercantum di bawah ini.

Lembur Dan Waktu Kosong

Seringkali metode tercepat dan paling nyaman untuk menyesuaikan kapasitas dengan
memvariasikan jumlah jam produktif bekerja oleh staf dalam operasi. Ketika permintaan lebih
tinggi dari kapasitas nominal, lembur bekerja, dan ketika permintaan lebih rendah dari
kapasitas nominal, jumlah waktu yang dihabiskan oleh staf pada pekerjaan produktif dapat
dikurangi. Dalam kasus terakhir, dimungkinkan untuk staf untuk terlibat dalam beberapa
kegiatan lain seperti pembersihan atau perawatan. Metode ini berguna hanya jika waktu dari
kapasitas ekstra produktif cocok dengan yang permintaan. Misalnya, ada sedikit yang bisa
diperoleh dalam meminta staf operasi ritel untuk bekerja lembur di malam hari jika semua
permintaan tambahan yang terjadi selama periode kerja normal mereka. Biaya yang terkait
dengan metode ini adalah baik pembayaran tambahan yang biasanya diperlukan untuk
mengamankan kesepakatan staf untuk bekerja lembur, atau dalam kasus waktu idle, biaya staf
membayar yang tidak terlibat dalam pekerjaan produktif langsung. Selanjutnya, mungkin ada
biaya yang terkait dengan biaya tetap menjaga operasi dipanaskan, menyalakan dan aman
selama periode tambahan staf yang bekerja. Ada juga batas untuk jumlah waktu kerja ekstra
yang tenaga kerja pun dapat memberikan sebelum tingkat produktivitas menurun. Tahunan
jam pendekatan, seperti yang dijelaskan dalam kasus singkat 'Bekerja dengan tahun', adalah
salah satu cara melenturkan jam kerja tanpa biaya tambahan yang berlebihan.

Mengejar Perencanaan Permintaan

Kebalikan dari rencana kapasitas tingkat adalah salah satu yang mencoba untuk mencocokkan
kapasitas erat dengan berbagai tingkat permintaan perkiraan. Ini jauh lebih sulit dicapai
daripada rencana kapasitas tingkat, sebagai nomor yang berbeda dari staf, jam kerja yang
berbeda dan bahkan jumlah yang berbeda dari peralatan mungkin diperlukan dalam setiap
periode. Untuk alasan ini, rencana permintaan mengejar murni tidak mungkin untuk menarik
operasi yang memproduksi standar, produk non-tahan lama. Juga, di mana operasi manufaktur
sangat padat modal, kebijakan permintaan pengejaran akan memerlukan tingkat kapasitas fisik,
yang semuanya akan digunakan hanya sesekali. Hal ini untuk alasan ini bahwa rencana tersebut
kurang cenderung sesuai untuk produsen aluminium daripada produsen garmen wol (lihat
Gambar 11.9). Sebuah rencana permintaan mengejar murni lebih biasanya diadopsi oleh
operasi yang tidak dapat menyimpan output mereka, seperti operasi pelanggan pengolahan
atau produsen produk yang mudah rusak. Ini menghindari pemberian boros kelebihan staf yang
terjadi dengan rencana kapasitas tingkat namun harus memenuhi permintaan pelanggan
selama periode yang direncanakan. Di mana output dapat disimpan, kebijakan permintaan
pengejaran mungkin diadopsi untuk meminimalkan atau menghilangkan persediaan barang
jadi.
Kadang-kadang sulit untuk mencapai variasi yang sangat besar dalam kapasitas dari periode ke
periode. Jika perubahan permintaan perkiraan adalah sebagai besar seperti yang di contoh
hotel (lihat Gambar 11.10), secara signifikan tingkat yang berbeda dari staf akan diperlukan
sepanjang tahun. Ini berarti mempekerjakan paruh waktu dan staf sementara, membutuhkan
karyawan tetap bekerja lebih lama atau bahkan membawa buruh kontrak. Manajer operasi
maka akan memiliki tugas yang sulit untuk memastikan bahwa standar kualitas dan prosedur
keselamatan masih ditaati dan bahwa tingkat layanan pelanggan dipertahankan.
Memvariasikan ukuran tenaga kerja Memvariasikan ukuran tenaga kerja
Jika kapasitas sebagian besar diatur oleh ukuran tenaga kerja, salah satu cara untuk
menyesuaikan itu adalah untuk menyesuaikan ukuran angkatan kerja. Hal ini dilakukan dengan
mempekerjakan staf tambahan selama periode permintaan tinggi dan meletakkan mereka pergi
sebagai permintaan turun, atau mempekerjakan dan mengeluarkan((biasanya merendahkan)
istilah yang digunakan dalam manajemen kapasitas jangka menengah untuk menunjukkan
berbagai ukuran tenaga kerja melalui kebijakan ketenagakerjaan.). Namun, ada biaya dan
implikasi etis untuk diperhitungkan sebelum mengadopsi metode tersebut. Biaya perekrutan
staf tambahan termasuk yang berhubungan dengan perekrutan, serta biaya produktivitas
rendah, sementara staf baru melalui kurva belajar. Biaya lay-off mungkin termasuk pembayaran
pesangon mungkin, tetapi mungkin juga termasuk hilangnya semangat dalam operasi dan
kehilangan goodwill di lokal pasar tenaga kerja. Pada tingkat operasi mikro, salah satu metode
untuk mengatasi puncak permintaan di satu bidang operasi adalah untuk membangun
fleksibilitas yang cukup dalam desain pekerjaan dan demarkasi pekerjaan sehingga staf dapat
mentransfer seberang bagian kurang sibuk dari operasi. Rantai hotel Perancis Novotel telah
melatih beberapa staf dapur untuk mengawal pelanggan dari kawasan penerimaan ke kamar
mereka. Kali puncak untuk mendaftarkan pelanggan baru bertepatan dengan setidaknya kali
sibuk di dapur dan area restoran.

Menggunakan staf paruh waktu

Sebuah variasi pada strategi sebelumnya untuk merekrut staf paruh waktu, yaitu, kurang dari
hari kerja normal. Metode ini banyak digunakan dalam operasi layanan seperti supermarket
dan restoran cepat saji tetapi juga digunakan oleh beberapa produsen untuk staf shift malam
setelah hari kerja normal. Namun, jika biaya tetap kerja untuk setiap karyawan, terlepas dari
berapa lama ia bekerja, yang tinggi, maka menggunakan metode ini mungkin tidak berharga.
Sub-kontraktor
Dalam periode permintaan tinggi, operasi mungkin membeli kapasitas dari organisasi lain, yang
disebut sub-kontraktor. Ini mungkin memungkinkan operasi untuk memenuhi permintaan
sendiri tanpa biaya tambahan investasi dalam kapasitas yang tidak akan diperlukan setelah
puncak permintaan telah berlalu. Sekali lagi, ada biaya yang terkait dengan metode ini. Yang
paling jelas adalah bahwa sub-kontraktor bisa sangat mahal. Sub-kontraktor juga akan ingin
membuat margin yang cukup dari bisnis. Sebuah sub-kontraktor mungkin tidak termotivasi
untuk memberikan tepat waktu atau tingkat kualitas yang diinginkan. Akhirnya, ada risiko
bahwa sub-kontraktor mungkin memutuskan untuk memasuki pasar yang sama.

Komentar Kritis

Bagi banyak orang, ide berfluktuasi tenaga kerja untuk memenuhi permintaan, baik dengan
menggunakan staf paruh waktu atau dengan pengangkatan dan pemberhentian, lebih dari
sekedar kontroversial, itu dianggap sebagai tidak etis. Ini adalah tanggung jawab setiap bisnis,
mereka berpendapat, untuk terlibat dalam serangkaian kegiatan yang mampu
mempertahankan kerja pada tingkat yang stabil. Mempekerjakan dan memecat hanya untuk
fluktuasi musiman, yang dapat diprediksi sebelumnya, memperlakukan manusia dengan cara
yang sama sekali tidak dapat diterima. Bahkan mempekerjakan orang pada kontrak jangka
pendek dalam praktek menyebabkan mereka ditawarkan kondisi miskin layanan dan mengarah
ke keadaan kecemasan permanen apakah mereka akan mempertahankan pekerjaan mereka.
Pada catatan yang lebih praktis, itu menunjukkan bahwa, dalam dunia bisnis yang semakin
global di mana perusahaan dapat memiliki situs di berbagai negara, negara-negara yang
memungkinkan pengangkatan dan pemberhentian lebih mungkin untuk memiliki tanaman
mereka dirampingkan 'daripada mereka di mana undang-undang membuat ini sulit .

Mengelola Rencana Permintaan

Mekanisme yang paling jelas dari manajemen permintaan (Sebuah pendekatan untuk
manajemen kapasitas jangka menengah yang mencoba untuk mengubah atau permintaan
pengaruh sesuai kapasitas yang tersedia ) adalah untuk mengubah permintaan melalui harga.
Meskipun ini mungkin adalah pendekatan yang paling banyak diterapkan dalam manajemen
permintaan, itu kurang umum untuk produk dari layanan. Beberapa hotel kota menawarkan
'kota istirahat' paket liburan murah di bulan-bulan ketika pengunjung bisnis lebih sedikit
diharapkan. Ski dan berkemah liburan adalah termurah di awal dan akhir musim dan sangat
mahal selama sekolah Liburan. Diskon yang diberikan oleh perusahaan-foto pengolahan selama
periode musim dingin tapi tidak pernah di sekitar liburan musim panas. Es krim adalah
'ditawarkan' di banyak supermarket selama musim dingin. Tujuannya adalah selalu untuk
merangsang off-peak permintaan dan untuk membatasi permintaan puncak untuk memuluskan

permintaan sebanyak mungkin. Organisasi juga dapat mencoba untuk meningkatkan

permintaan pada periode rendah dengan iklan yang sesuai. Misalnya, petani kalkun di Inggris
dan Amerika Serikat membuat upaya yang kuat untuk mempromosikan produk mereka pada
waktu selain Natal dan syukur.
Rencana Campuran
Masing-masing dari tiga rencana 'murni' hanya diterapkan di mana keuntungan sangat besar
daripada kelemahan. Bagi banyak organisasi, bagaimanapun, pendekatan 'murni' tidak cocok
kombinasi mereka inginkan untuk tujuan kompetitif dan operasional. Kebanyakan manajer
operasi yang diperlukan secara bersamaan untuk mengurangi biaya dan persediaan, untuk
meminimalkan investasi modal dan belum memberikan pendekatan responsif dan berorientasi
pelanggan setiap saat. Untuk alasan ini, sebagian besar organisasi memilih untuk mengikuti
campuran dari tiga pendekatan. Hal ini dapat diilustrasikan oleh wol contoh perusahaan
pakaian rajut (lihat Gambar 11.11). Berikut beberapa permintaan puncak telah dibawa ke
depan oleh perusahaan menawarkan diskon untuk pelanggan ritel yang dipilih (mengelola
rencana permintaan). Kapasitas juga telah disesuaikan pada dua titik di tahun untuk
mencerminkan perubahan luas permintaan (demand rencana chase). Namun penyesuaian
dalam kapasitas tidak cukup untuk menghindari benar-benar membangun-up persediaan
(rencana kapasitas tingkat).

Contoh Kasus

Bekerja dengan tahun

Salah satu metode berfluktuasi kapasitas karena permintaan bervariasi sepanjang tahun tanpa
banyak biaya yang berkaitan dengan lembur atau mempekerjakan staf temporer disebut
rencana jam kerja tahunan. Ini melibatkan staf kontraktor untuk bekerja sejumlah set jam per
tahun daripada sejumlah set jam per minggu. Keuntungan dari ini adalah bahwa jumlah waktu
staf yang tersedia untuk suatu organisasi dapat bervariasi sepanjang tahun untuk
mencerminkan keadaan sesungguhnya dari permintaan. Jam rencana tahunan juga dapat
berguna ketika pasokan bervariasi sepanjang tahun. Sebagai contoh, sebuah pabrik keju Inggris
Express Foods, seperti semua pabrik keju, harus mengatasi dengan memproses jumlah yang
sangat berbeda dari susu pada waktu yang berbeda tahun ini. Pada musim semi dan selama
awal musim panas, sapi menghasilkan jumlah besar susu, tapi pada akhir musim panas dan
musim gugur pasokan melambat berdatangan. Sebelum pengenalan jam tahunan, pabrik telah
mengandalkan lembur dan mempekerjakan pekerja sementara selama musim sibuk. Sekarang
staf dikontrak untuk bekerja set jumlah jam per tahun, dengan rotas setuju lebih dari satu
tahun di muka dan setelah berkonsultasi dengan serikat. Ini berarti bahwa pada akhir staf Juli
luas tahu apa hari dan jam mereka akan bekerja sampai dengan September tahun berikutnya.
Jika keadaan darurat harus muncul, perusahaan dapat memanggil orang-orang dari kelompok
super kru 'yang bekerja dengan jam kerja yang lebih fleksibel dengan imbalan gaji yang lebih
tinggi tetapi dapat melakukan pekerjaan apa pun di pabrik. Namun, tidak semua percobaan
dengan jam tahunan telah berhasil seperti yang di Express Foods. Dalam kasus di mana
permintaan sangat inpredictable, staf dapat diminta datang untuk bekerja di sangat singkat. Hal
ini dapat menyebabkan gangguan yang cukup untuk kehidupan sosial dan keluarga. Pada satu
perusahaan berita-penyiaran, skema menyebabkan masalah. Wartawan dan kru kamera yang
pergi untuk menutupi krisis asing menemukan bahwa mereka telah bekerja begitu banyak
jam mereka diminta untuk melepas seluruh satu bulan untuk mengkompensasi. Karena mereka
tidak punya rencana liburan, banyak lebih suka bekerja.
Pertanyaan
Apa yang Anda lihat sebagai keuntungan utama dan kerugian untuk kedua perusahaan dan
staf mengadopsi rencana jam kerja tahunan?

Manajemen Hasil
kumpulan metode yang dapat digunakan untuk memastikan bahwa operasi
(biasanya dengan kapasitas tetap) memaksimalkan potensinya untuk
menghasilkan keuntungan. Dalam operasi yang memiliki kapasitas yang relatif
tetap, seperti maskapai penerbangan dan hotel, sangat penting untuk
menggunakan kapasitas operasi untuk menghasilkan pendapatan secara
maksimal. Salah satu pendekatan operasi tersebut digunakan disebut pengelolaan
hasil. Ini benar-benar koleksi metode, beberapa di antaranya telah kita bahas,
yang dapat digunakan untuk memastikan bahwa operasi memaksimalkan
potensinya untuk menghasilkan keuntungan. Pengelolaan hasil ini sangat berguna
di mana:

 kapasitas rela f tetap;

pasar dapat cukup jelas tersegmentasi;
layanan dak dapat disimpan dengan cara apapun;
layanan yang dijual di muka;
biaya marjinal membuat penjualan rela f rendah.
Maskapai cocok untuk semua kriteria tersebut. Mereka mengadopsi koleksi
metode untuk mencoba memaksimalkan imbal hasil (yaitu laba) dari kapasitas
mereka. Ini meliputi:
Over-pemesanan kapasitas. Tidak setiap penumpang yang telah memesan
tempat dalam penerbangan akan benar-benar muncul untuk penerbangan.
Jika maskapai tidak mengisi kursi ini akan kehilangan pendapatan dari itu.
Karena itu, penerbangan rutin memesan lebih banyak penumpang ke
penerbangan dari kapasitas pesawat bisa mengatasi. Jika mereka lebih-buku
dengan jumlah yang tepat dari penumpang yang gagal muncul, mereka telah
dimaksimalkan pendapatan mereka di bawah keadaan. Tentu saja, jika lebih
banyak penumpang muncul dari yang mereka harapkan, maskapai ini akan
memiliki jumlah penumpang marah untuk menangani (meskipun mereka
mungkin dapat menawarkan bujukan keuangan untuk penumpang untuk
mengambil penerbangan lain). Jika mereka gagal untuk over-buku cukup,
mereka akan memiliki kursi kosong. Dengan mempelajari data masa lalu pada
permintaan penerbangan, penerbangan mencoba untuk menyeimbangkan
risiko over-booking dan di bawah-pemesanan.
Harga diskon. Pada saat-saat tenang, ketika permintaan tidak mungkin untuk
mengisi kapasitas, penerbangan juga akan menjual tiket sangat diskon untuk
agen yang kemudian sendiri mengambil risiko mencari pelanggan bagi mereka.
Akibatnya, ini menggunakan mekanisme harga untuk mempengaruhi
permintaan.
Berbagai jenis layanan. Diskon dan metode lain yang mempengaruhi
permintaan juga disesuaikan tergantung pada permintaan untuk jenis tertentu
layanan. Relatif permintaan first, kursi bisnis-dan kelas ekonomi bervariasi
sepanjang tahun. Tidak ada gunanya diskon tiket di kelas yang permintaan
akan tinggi. Pengelolaan hasil juga mencoba untuk menyesuaikan ketersediaan
kelas yang berbeda dari kursi untuk mencerminkan tuntutan mereka.
Maskapai juga akan bervariasi dengan jumlah kursi yang tersedia di masingmasing kelas dengan meningkatkan atau bahkan mengubah konfigurasi kursi.

Contoh Kasus
Kartu Ucapan
Perusahaan yang beroperasi di pasar tradisional musiman dapat menunjukkan
beberapa kecerdikan yang cukup besar dalam upaya mereka untuk
mengembangkan produk kontra-musiman. Salah satu industri yang paling sukses
dalam hal ini telah menjadi industri kartu ucapan. Hari Ibu, Hari Ayah, Halloween,
Hari Valentine dan kesempatan lain semuanya telah dipromosikan sebagai kali
untuk mengirim (dan membeli) tepat kartu dirancang. Sekarang, setelah
kehabisan kesempatan untuk mempromosikan, produsen kartu ucapan telah
pindah ke 'non-kesempatan' kartu, yang dapat dikirim setiap saat. Ini memiliki
keuntungan besar menjadi kurang musiman, sehingga membuat musiman
perusahaan 'kurang ditandai. Hallmark Cards, pemimpin pasar di Amerika Utara,
telah menjadi pelopor dalam mengembangkan kartu non-kesempatan. Kartu yang
termasuk orang-orang yang dimaksudkan untuk dikirim dari orang tua ke anak
dengan pesan-pesan seperti 'Akan bantuan pelukan?', 'Maaf saya membuat Anda
merasa buruk 'dan' Kau sangat indah - itu kamar Anda yang berantakan '. Kartu
lain berurusan dengan tema dewasa yang lebih serius seperti persahabatan ('Kau
lebih dari teman, Anda hanya seperti keluarga') atau bahkan kecanduan alkohol
('Ini adalah sulit untuk mengatakan, tapi saya pikir Anda orang jauh lebih rapi bila
Anda tidak minum '). Sekarang Hallmark Cards telah mendirikan sebuah 'loyalitas
pemasaran kelompok' yang 'membantu perusahaan berkomunikasi dengan
pelanggan mereka pada tingkat emosional '. Mempromosikan penggunaan kartu
ucapan untuk digunakan perusahaan, untuk menunjukkan bahwa pelanggan dan
karyawan dihargai. Apa pun produk ini mungkin, mereka tidak musiman!
Pertanyaan
Apa yang tampaknya menjadi keuntungan dan kerugian dari
strategi yang diterapkan oleh Hallmark Cards?
2 Apa lagi yang bisa ia lakukan untuk mengatasi permintaan
fluktuasi?

Representasi kumulatif

Gambar 11.12 menunjukkan perkiraan meningkatkan permintaan untuk pabrik cokelat yang
membuat produk permen. Permintaan untuk produk-produknya di toko-toko paling besar di
Natal. Untuk memenuhi permintaan ini dan memberikan waktu bagi produk untuk bekerja
dengan cara mereka melalui sistem distribusi, pabrik harus menyediakan permintaan yang
memuncak pada bulan September, seperti yang ditunjukkan. Salah satu metode untuk menilai
apakah tingkat tertentu kapasitas dapat memenuhi permintaan akan untuk menghitung tingkat
kelebihan kapasitas di bawah grafik yang mewakili tingkat kapasitas (daerah A dan C) dan
derajat di bawah kapasitas di atas grafik (area B). Jika total kelebihan kapasitas lebih besar dari
total bawah kapasitas untuk tingkat tertentu kapasitas, kapasitas yang dapat dianggap sebagai
yang memadai untuk memenuhi permintaan penuh, asumsi yang persediaan yang telah
terakumulasi dalam periode lebih dari kapasitas. Namun, ada dua masalah dengan pendekatan
ini. Yang pertama adalah bahwa setiap bulan ditunjukkan pada Gambar 11.12 mungkin tidak
memiliki jumlah yang sama dari waktu produktif. Beberapa bulan (Agustus, misalnya) dapat
mengandung masa liburan yang mengurangi ketersediaan kapasitas. Masalah kedua adalah
bahwa tingkat kapasitas yang tampaknya cukup mungkin dapat menyediakan produk-produk
hanya setelah permintaan mereka telah terjadi. Sebagai contoh, jika periode di bawah kapasitas
terjadi pada awal tahun, tidak ada persediaan bisa akumulasi untuk memenuhi permintaan.
Sebuah cara yang jauh lebih unggul menilai rencana kapasitas pertama untuk merencanakan
permintaan secara kumulatif. Hal ini ditunjukkan sebagai garis tebal pada Gambar 11.12.

Representasi kumulatif permintaan segera mengungkapkan informasi lebih lanjut. Pertama, hal
itu menunjukkan bahwa meskipun jumlah puncak permintaan pada bulan September karena
jumlah terbatas hari produktif yang tersedia, puncak permintaan per hari produktif terjadi
sebulan sebelumnya pada bulan Agustus. Kedua, hal itu menunjukkan bahwa fluktuasi

permintaan sepanjang tahun bahkan lebih besar daripada tampaknya. Rasio permintaan puncak
bulanan untuk permintaan terendah bulanan adalah 6,5: 1, tetapi rasio puncak permintaan
terendah per hari produktif adalah 10: 1. Permintaan per hari produktif lebih relevan dengan
manajer operasi karena hari produktif merupakan elemen waktu kapasitas.
Konsekuensi yang paling berguna merencanakan permintaan secara kumulatif adalah bahwa
dengan memplot kapasitas pada grafik yang sama, kelayakan dan konsekuensi dari rencana
kapasitas dapat dinilai. Gambar 11.13 juga menunjukkan rencana kapasitas tingkat yang
menghasilkan pada tingkat 14,03 ton per hari produktif. Ini memenuhi permintaan kumulatif
pada akhir tahun. Hal ini juga akan lulus tes kami sebelumnya total over-kapasitas yang sama
atau lebih besar daripada di bawah kapasitas.
Namun, jika salah satu tujuan dari rencana tersebut adalah untuk memasok kebutuhan ketika
itu terjadi, rencana tersebut tidak memadai. Hingga sekitar 168 hari, garis mewakili produksi
kumulatif di atas yang mewakili permintaan kumulatif. Ini berarti bahwa setiap saat selama
periode ini, lebih produk telah diproduksi oleh pabrik daripada telah menuntut dari itu. Bahkan,
jarak vertikal antara dua garis adalah tingkat persediaan pada titik waktu. Jadi hari 80, 1122 ton
telah diproduksi namun hanya 575 ton telah menuntut. Surplus produksi atas permintaan, atau
persediaan, karena itu adalah 547 ton. Ketika garis permintaan kumulatif terletak di atas garis
produksi kumulatif, sebaliknya adalah benar. Jarak vertikal antara dua garis sekarang
menunjukkan kekurangan, atau kurangnya pasokan. Jadi hari 198, 3025 ton telah menuntut
tetapi hanya 2.778 ton diproduksi. Oleh karena kekurangan adalah 247 ton.
Untuk rencana kapasitas untuk memenuhi permintaan seperti itu terjadi, lini produksi kumulatif
yang harus selalu berbaring di atas garis permintaan kumulatif. Hal ini membuat tugas yang
mudah untuk menilai kecukupan rencana hanya dengan melihat representasi kumulatifnya.
Kesan implikasi persediaan juga dapat diperoleh dari representasi kumulatif dengan menilai
daerah antara kurva produksi dan permintaan kumulatif. Ini merupakan jumlah persediaan
dilakukan selama periode tersebut. Gambar 11.14 menggambarkan tingkat yang memadai
Rencana kapasitas untuk produsen cokelat, bersama-sama dengan biaya membawa persediaan.
Hal ini diasumsikan bahwa persediaan biaya 2 per ton per hari untuk menjaga dalam
penyimpanan. Persediaan rata-rata setiap bulan diambil untuk menjadi rata-rata dari awal-dan
akhir-bulan tingkat persediaan, dan persediaan-membawa biaya setiap bulan adalah produk
dari persediaan rata-rata, biaya persediaan per hari per ton dan jumlah hari dalam bulan
tersebut.

Membandingkan rencana secara kumulatif

Rencana permintaan Chase juga dapat diilustrasikan pada representasi kumulatif. Daripada
jalur produksi kumulatif memiliki gradien yang konstan, itu akan memiliki gradien yang
bervariasi yang mewakili tingkat produksi pada setiap titik waktu. Jika rencana permintaan
mengejar murni diadopsi, jalur produksi kumulatif akan cocok garis permintaan kumulatif.
Kesenjangan antara dua baris akan menjadi nol dan karenanya persediaan akan menjadi nol.

Meskipun ini akan menghilangkan biaya persediaan pembawa, seperti yang kita bahas
sebelumnya, akan ada biaya yang terkait dengan mengubah tingkat kapasitas. Biasanya, biaya
marjinal membuat perubahan kapasitas meningkat dengan ukuran perubahan. Sebagai contoh,
jika produsen coklat ingin meningkatkan kapasitas sebesar 5 persen, hal ini dapat dicapai
dengan meminta stafnya untuk bekerja lembur - pilihan sederhana, cepat dan relatif murah.
Jika perubahan itu 15 persen, lembur tidak bisa menyediakan kapasitas ekstra yang cukup dan
staf sementara akan perlu untuk dipekerjakan - solusi yang lebih mahal yang juga akan
mengambil lebih banyak waktu. Peningkatan kapasitas di atas 15 persen bisa dicapai hanya
dengan sub-kontraktor beberapa pekerjaan keluar. Ini akan menjadi lebih mahal. Biaya
perubahan juga akan dipengaruhi oleh titik dari mana perubahan sedang dibuat, serta arah
perubahan. Biasanya, itu adalah lebih murah untuk mengubah kapasitas terhadap apa yang
dianggap sebagai tingkat kemampuan 'normal' dari jauh dari itu.

Contoh Pekerjaan
Misalkan produsen cokelat, yang telah beroperasi rencana kapasitas tingkat seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 11.15, tidak bahagia dengan biaya persediaan dari
pendekatan ini. Ia memutuskan untuk mengeksplorasi dua rencana alternatif, baik yang
melibatkan beberapa derajat permintaan mengejar.
Rencana 1
Mengatur dan staf pabrik untuk tingkat kapasitas 'normal' dari 8,7 ton per hari.
Menghasilkan di 8,7 ton per hari untuk 124 hari pertama tahun ini, kemudian
meningkatkan kapasitas menjadi 29 ton per hari dengan penggunaan berat dari
lembur, mempekerjakan staf sementara dan beberapa subkontrak.
Produce di 29 ton per hari sampai hari 194, kemudian mengurangi kapasitas menjadi
8,7 ton per hari untuk sisa tahun ini.
Biaya mengubah kapasitas dengan seperti sejumlah besar (rasio puncak ke kapasitas
normal 3.33: 1) dihitung oleh perusahaan sebagai:
Biaya berubah dari 8,7 ton / hari untuk 29 ton / hari = 110.000
Biaya perubahan dari 29 ton / hari menjadi 8,7 ton / hari = 60.000

Rencana 2
Mengatur dan staf pabrik untuk tingkat kapasitas 'normal' dari 12,4 ton per hari.
Produce di 12,4 ton per hari untuk 150 hari pertama tahun ini, kemudian
meningkatkan kapasitas untuk 29 ton per hari lembur dan mempekerjakan beberapa
staf sementara.
Produce di 29 ton / hari sampai hari 190, kemudian mengurangi kapasitas untuk 12,4
ton per hari untuk sisa tahun ini.
Biaya mengubah kapasitas dalam rencana ini lebih kecil karena tingkat perubahan kecil
(puncak rasio kapasitas normal dari 2,34: 1) dan mereka dihitung oleh perusahaan
sebagai:
Biaya berubah dari 12,4 ton / hari untuk 29 ton / hari = 35.000
Biaya perubahan dari 29 ton / hari menjadi 12,4 ton / hari = 15.000
Gambar 11.15 mengilustrasikan baik rencana secara kumulatif. Rencana 1, yang
tergambar dua perubahan drastis dalam kapasitas, memiliki biaya perubahan kapasitas
tinggi tetapi, karena tingkat produksi yang dekat dengan menuntut tingkat, memiliki
biaya tercatat persediaan rendah. Rencana 2 mengorbankan beberapa keuntungan
biaya persediaan dari rencana 1 tapi menghemat lebih dalam hal biaya perubahan
kapasitas.

Perencanaan Kapasitas Sebagai Masalah Antrian

Representasi kumulatif rencana kapasitas berguna di mana operasi memiliki kemampuan untuk
menyimpan barang yang selesai sebagai persediaan. Namun, untuk operasi di mana tidak
mungkin untuk menghasilkan produk dan jasa sebelum permintaan mereka telah terjadi,
representasi kumulatif akan memberitahu kita relatif sedikit. The umulative 'produksi' tidak
pernah bisa berada di atas garis permintaan kumulatif. Paling-paling, itu bisa menunjukkan
ketika operasi gagal memenuhi tuntutannya. Jadi kesenjangan vertikal antara permintaan dan
produksi kumulatif garis akan menunjukkan jumlah permintaan tidak puas. Beberapa
permintaan ini akan mencari tempat lain untuk menjadi puas, tapi beberapa akan menunggu.
Inilah sebabnya, untuk operasi yang, menurut sifatnya, tidak bisa menyimpan output mereka,
seperti kebanyakan operasi layanan, perencanaan kapasitas dan kontrol terbaik dianggap
menggunakan tunggu atau antrian teori.

Antrian Atau 'Garis Menunggu' Manajemen

Ketika kami menggambarkan penggunaan representasi kumulatif untuk perencanaan kapasitas

dan pengendalian, asumsi kami adalah bahwa, secara umum, rencana produksi harus bertujuan
untuk memenuhi permintaan pada setiap titik dalam waktu (jalur produksi kumulatif harus
berada di atas garis permintaan kumulatif). Melihat masalah sebagai masalah antrian (di
berbagai belahan dunia antrian konsep yang disebut sebagai konsep 'garis menunggu')
menerima bahwa, sementara kadang-kadang permintaan mungkin puas langsung, di lain waktu
pelanggan mungkin harus menunggu. Hal ini terutama berlaku ketika kedatangan tuntutan
individu pada sebuah operasi yang sulit diprediksi atau waktu untuk menghasilkan suatu produk
atau jasa tidak pasti, atau keduanya. Keadaan ini membuat menyediakan kapasitas yang
memadai pada semua titik dalam waktu yang sangat sulit. Gambar 11.16 menunjukkan bentuk
umum dari masalah kapasitas ini. Pelanggan tiba menurut beberapa distribusi probabilitas dan

menunggu untuk diproses (kecuali bagian dari operasi idle); ketika mereka telah sampai di
depan antrian, mereka diproses oleh salah satu 'server' n paralel (waktu proses mereka juga
menjadi dijelaskan oleh distribusi probabilitas), setelah itu mereka meninggalkan operasi. Ada
banyak contoh dari sistem semacam ini. Tabel 11.2 menggambarkan beberapa. Semua contohcontoh ini dapat dijelaskan oleh seperangkat unsur-unsur yang menentukan perilaku antrian
mereka.

Sumber pelanggan - kadang-kadang disebut populasi memanggil, adalah sumber pasokan

pelanggan. Dalam manajemen antrian 'pelanggan' tidak selalu manusia. 'Pelanggan' bisa
menjadi truk tiba di jembatan timbang yang, pesanan tiba untuk diproses atau mesin yang
menunggu untuk dilayani, dll Sumber pelanggan untuk sistem antrian dapat berupa terbatas
atau tak terbatas. Sebuah sumber yang terbatas memiliki sejumlah dikenal mungkin pelanggan.
Misalnya, jika salah satu perawatan
orang menyajikan empat lini perakitan, jumlah pelanggan untuk EMELIHARAAN orang
diketahui, yaitu empat. Akan ada probabilitas tertentu yang salah satu lini perakitan akan rusak,
dan perlu perbaikan. Namun, jika satu baris benar-benar memecah, probabilitas baris lain
membutuhkan perbaikan berkurang karena ada sekarang hanya tiga baris untuk memecah.
Jadi, dengan sumber yang terbatas dari pelanggan probabilitas pelanggan tiba tergantung pada
jumlah pelanggan sudah dilewati. Sebaliknya, sumber pelanggan yang tak terbatas
mengasumsikan bahwa ada sejumlah besar pelanggan potensial sehingga selalu mungkin untuk
pelanggan lain untuk tiba tidak peduli berapa banyak yang sedang dilayani. Kebanyakan sistem

antrian yang berhubungan dengan pasar di luar memiliki terbatas, atau 'dekat-ke-tak terbatas',
sumber pelanggan.
Tingkat kedatangan - adalah tingkat di mana pelanggan membutuhkan untuk dilayani tiba di
server atau server. Jarang pelanggan tiba pada tingkat yang stabil dan dapat diprediksi;
biasanya ada variabilitas dalam tingkat kedatangan mereka. Karena itu perlu untuk
menggambarkan tingkat kedatangan dalam hal distribusi probabilitas. Isu penting di sini adalah
bahwa, dalam sistem antrian, itu adalah normal bahwa pada waktu ada pelanggan akan tiba
dan pada waktu lain banyak akan tiba relatif dekat bersama-sama.
Antrian - pelanggan menunggu untuk dilayani bentuk antrian atau menunggu garis itu sendiri.
Jika ada relatif sedikit batasan pada seberapa banyak pelanggan dapat antrian setiap saat, kita
bisa berasumsi bahwa, untuk semua tujuan praktis, antrian tak terbatas adalah mungkin.
Kadang-kadang, bagaimanapun, ada batas untuk berapa banyak pelanggan dapat di antrian
pada satu waktu.
Menolak - jika jumlah pelanggan dalam antrian sudah di jumlah maksimum
diperbolehkan, pelanggan bisa ditolak oleh sistem. Sebagai contoh, selama periode berat
menuntut beberapa website tidak akan memungkinkan pelanggan untuk mengakses bagian
dari situs sampai permintaan pada layanan telah menurun.
Balking - ketika seorang pelanggan adalah manusia dengan kehendak bebas (dan kemampuan
untuk mendapatkan kesal), ia dapat menolak untuk bergabung dengan antrian dan menunggu
untuk layanan jika dinilai tidak terlalu panjang. Dalam hal antrian ini disebut balking.
Mengingkari - ini mirip dengan balking tapi di sini pelanggan telah antri untuk panjang tertentu
waktu dan kemudian (mungkin yang tidak puas dengan tingkat kemajuan) meninggalkan
antrian dan Oleh karena itu kesempatan yang disajikan.
Disiplin antrian - ini adalah seperangkat aturan yang menentukan urutan di mana pelanggan
menunggu dalam antrian dilayani. Kebanyakan antrian sederhana, seperti di toko,
menggunakan disiplin antrian firstcome-pertama-dilayani. Berbagai aturan sequencing yang
dijelaskan dalam Bab 10 adalah contoh disiplin antrian yang berbeda.
Server - server adalah fasilitas yang memproses pelanggan dalam antrian. Dalam antrian setiap
Sistem mungkin ada sejumlah server dikonfigurasi dengan cara yang berbeda. Pada Gambar
11.16 server dikonfigurasi secara paralel, tetapi beberapa mungkin memiliki server dalam
susunan seri. Untuk Misalnya, memasuki sebuah restoran self-service Anda mungkin antrian
untuk mengumpulkan nampan dan alat makan, pindah ke daerah yang melayani di mana Anda
antrian lagi untuk memesan dan mengumpulkan makanan, beralih ke minuman daerah di mana
Anda antrian sekali lagi untuk memesan dan mengumpulkan minum dan kemudian akhirnya
antrian untuk membayar makan. Dalam hal ini Anda telah melewati empat server (meskipun
pertama satu tidak staf) dalam susunan seri. Tentu saja, banyak sistem antrian yang kompleks
pengaturan dari seri dan hubungan paralel. Ada juga mungkin variasi dalam bagaimana lama
waktu yang dibutuhkan untuk memproses setiap pelanggan. Bahkan jika pelanggan tidak
memiliki kebutuhan yang berbeda, manusia server akan bervariasi dalam waktu yang mereka
ambil untuk melakukan tugas-tugas melayani berulang. Oleh karena itu pengolahan waktu,
seperti waktu kedatangan, biasanya digambarkan oleh distribusi probabilitas.

Menyeimbangkan Kapasitas Dan Permintaan

Dilema dalam mengelola kapasitas sistem antrian adalah berapa banyak server untuk memiliki
tersedia pada setiap titik waktu untuk menghindari antrian panjang tidak dapat diterima kali
atau pemanfaatan yang tidak dapat diterima rendah dari server. Karena kedatangan dan
pengolahan probabilistik kali, jarang akan kedatangan pelanggan sesuai dengan kemampuan
operasi untuk mengatasi dengan mereka. Kadang-kadang, jika beberapa pelanggan tiba di
suksesi cepat dan membutuhkan waktu pengolahan lebih lama dari rata-rata, antrian akan
membangun di depan operasi. Di lain waktu, ketika pelanggan lebih jarang tiba dari rata-rata
dan juga membutuhkan lebih pendek dari rata-rata pengolahan kali, beberapa server di sistem
akan menganggur. Jadi bahkan ketika rata-rata kapasitas (kemampuan pemrosesan) dari
operasi sesuai dengan permintaan rata-rata (tingkat kedatangan) pada sistem, baik antrian dan
waktu siaga akan terjadi.
Jika operasi memiliki terlalu sedikit server (yang, kapasitas diatur pada tingkat terlalu rendah),
antrian akan membangun ke tingkat di mana pelanggan menjadi tidak puas dengan saat mereka
harus menunggu, meskipun tingkat pemanfaatan server akan tinggi. Jika terlalu banyak server
di tempat (yaitu, kapasitas diatur pada tingkat yang terlalu tinggi), waktu yang pelanggan dapat
mengharapkan untuk menunggu akan tidak panjang tapi pemanfaatan server akan rendah.
Inilah sebabnya mengapa perencanaan kapasitas dan masalah kontrol untuk jenis operasi yang
sering disajikan sebagai trade-off antara waktu tunggu pelanggan dan pemanfaatan sistem. Apa
yang tentu penting dalam membuat kapasitas keputusan adalah mampu memprediksi kedua
faktor ini untuk sistem antrian yang diberikan. Suplemen untuk bab ini menjelaskan beberapa
pendekatan matematika lebih sederhana untuk perilaku antrian pemahaman.
Variabilitas Permintaan Atau Supply
Variabilitas, baik dalam permintaan atau kapasitas, seperti dibahas di atas, akan mengurangi
kemampuan operasi untuk memproses input. Artinya, akan mengurangi kapasitas efektif. Efek
ini dijelaskan dalam Bab 4 ketika konsekuensi dari variabilitas dalam proses individu yang
dibahas. Sebagai pengingat, semakin besar variabilitas dalam waktu kedatangan atau waktu
aktivitas pada proses, semakin proses akan menderita kedua kali throughput yang tinggi dan
mengurangi pemanfaatan. Prinsip ini berlaku untuk operasi secara keseluruhan dan karena kali
throughput yang panjang berarti bahwa antrian akan membangun dalam operasi, variabilitas
yang tinggi juga mempengaruhi tingkat persediaan. Hal ini digambarkan pada Gambar 11.17.
Implikasi dari hal ini adalah bahwa semakin besar variabilitas, kapasitas lebih ekstra perlu
diberikan untuk mengimbangi berkurangnya pemanfaatan kapasitas yang tersedia. Oleh karena
itu, operasi dengan tingkat tinggi variabilitas akan cenderung untuk mengatur mereka tingkat
dasar kapasitas yang relatif tinggi untuk menyediakan kapasitas tambahan ini.

Persepsi Pelanggan Dari Antrian

Jika menunggu 'pelanggan' dalam antrian pelanggan manusia yang nyata, merupakan aspek
penting dari bagaimana mereka menilai layanan yang mereka terima dari sistem antrian adalah
bagaimana mereka memandang waktu yang dihabiskan antrian. Hal ini juga diketahui bahwa
jika Anda mengatakan Anda akan menunggu dalam antrian selama 20 menit dan Anda benarbenar dilayani di 10 menit, persepsi Anda tentang pengalaman antrian akan lebih positif
daripada jika Anda diberitahu bahwa Anda akan menunggu 10 menit namun antrian benarbenar mengambil 20 menit. Karena itu, manajemen antrian sistem biasanya melibatkan
mencoba untuk mengelola persepsi pelanggan dan harapan dalam beberapa cara (lihat kasus
pendek pada Madame Tussaud untuk contoh ini). Satu ahli dalam antrian telah datang dengan
sejumlah prinsip yang mempengaruhi bagaimana pelanggan mempersepsikan menunggu
times.7
Waktu yang dihabiskan menganggur dianggap sebagai lebih lama dari waktu yang dihabiskan
diduduki.
Menunggu sebelum layanan dimulai dianggap sebagai lebih membosankan daripada
menunggu dalam proses pelayanan.
Kecemasan dan / atau ke dakpas an mempertinggi persepsi bahwa waktu yang dihabiskan
menunggu panjang.
Menunggu durasi yang dak diketahui dianggap sebagai lebih membosankan daripada
menunggu yang durasi dikenal.
Sebuah dijelaskan menunggu dianggap sebagai lebih membosankan daripada menunggu yang
dijelaskan.
Semakin nggi nilai dari layanan bagi pelanggan, semakin lama menunggu yang akan
ditoleransi.
Menunggu sendiri lebih membosankan daripada menunggu dalam kelompok (kecuali jika
Anda benar-benar tidak seperti yang lain dalam kelompok).

Contoh kasus
Mengelola antrian di Madame Tussaud, Amsterdam
Sebuah liburan singkat di Amsterdam tidak akan lengkap tanpa kunjungan ke Madame Tussaud,
terletak di empat lantai atas department store paling menonjol kota di Dam Square. Dengan
600.000 pengunjung setiap tahun, ini adalah daya tarik wisata paling populer ketiga di
Amsterdam, setelah perjalanan pasar bunga dan kanal. Pada hari-hari sibuk di musim panas,
pusat hanya dapat mengatur untuk menangani 5000 pengunjung. Pada hari yang basah di bulan
Januari, namun, ada mungkin hanya 300 pengunjung sepanjang seluruh hari. Pusat terbuka
untuk masuk, tujuh hari seminggu, 10:00-05:30. Di jalan-jalan di luar, antrian tertib hamil
wisatawan ular sepanjang trotoar, melihat di di display di jendela toko. Di ruang terbuka publik
ini, Tussaud dapat berbuat banyak untuk menghibur para pengunjung, tapi pengamen
kewirausahaan dan seniman jalanan yang cepat untuk memanfaatkan captive market.
Pada mencapai pintu masuk lobi, individu, keluarga dan kelompok membeli tiket penerimaan
mereka. Lobi dalam bentuk tapal kuda besar, dengan stan penjualan tiket di tengah. Pada harihari musim dingin atau di mantra tenang, hanya akan ada satu asisten penjualan, tapi pada
hari-hari sibuk, pengunjung dapat membayar di kedua sisi bilik tiket, untuk mempercepat
proses. Memiliki dibayar, para pengunjung berkumpul di melobi luar dua lift. Sementara
menunggu di daerah ini, fotografer mengembara di sekitar menawarkan untuk mengambil foto
dari pengunjung berdiri di samping angka lilin berukuran hidup orang-orang terkenal. Mereka
juga dihibur dengan hidup yang mirip tokoh terkenal yang bertindak sebagai panduan untuk
kelompok pengunjung dalam batch dari sekitar 25 pelanggan (yang kapasitas masing-masing
dua lift yang membawa pengunjung ke fasilitas). Lift tiba setiap empat menit dan pelanggan
turun secara bersamaan, membentuk satu kelompok dari sekitar 50 pelanggan, yang tinggal
bersama-sama di seluruh bagian.
Pertanyaan
1. Secara umum, apa yang bisa Madame Tussaud lakukan untuk mengatasi dengan fluktuasi
permintaan yang?
2. Apa operasi lakukan untuk membuat antrian relatif menyakitkan? Apa lagi yang bisa ia
lakukan?

Dinamika Perencanaan Kapasitas Dan Pengendalian

Penekanan kami sejauh ini pada aspek perencanaan manajemen kapasitas. Dalam prakteknya,
pengelolaan kapasitas merupakan proses yang jauh lebih dinamis yang melibatkan
mengendalikan dan bereaksi terhadap permintaan aktual dan kapasitas aktual yang terjadi.
Proses kontrol kapasitas dapat dilihat sebagai urutan proses pengambilan keputusan kapasitas
sebagian reaktif, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11.18. Pada awal setiap periode,
manajemen operasi menganggap perkiraan permintaan, pemahamannya tentang kapasitas saat
ini dan, jika sesuai, berapa banyak persediaan telah dilakukan ke depan dari periode
sebelumnya. Berdasarkan semua informasi ini, itu membuat rencana untuk kapasitas periode
berikutnya itu. Selama periode berikutnya, permintaan mungkin atau mungkin tidak seperti
perkiraan dan kapasitas sebenarnya dari kekuatan operasi atau mungkin tidak berubah seperti
yang direncanakan.

Tapi apa pun kondisi yang sebenarnya selama periode itu, pada awal periode berikutnya jenis
yang sama keputusan harus dibuat, dalam terang situasi baru.

Ringkasan Jawaban Atas Pertanyaan Kunci

Sahabat Situs Web untuk buku - www.pearsoned.co.uk/slack - juga memiliki singkat 'Study
Guide' untuk setiap bab.
Apa perencanaan kapasitas dan kontrol?
Ini adalah operasi cara mengatur tingkat aktivitas nilai tambah yang mereka dapat mencapai
kondisi operasi normal selama periode waktu.
Hal ini biasa untuk membedakan antara panjang, menengah dan keputusan kapasitas
jangka pendek. Mediumand manajemen kapasitas jangka pendek di mana tingkat
kemampuan organisasi disesuaikan dalam batas-batas fisik tetap yang ditetapkan oleh
keputusan kapasitas jangka panjang kadang-kadang disebut perencanaan dan pengendalian
agregat.
Hampir semua operasi memiliki semacam fluktuasi permintaan (atau musiman) yang
disebabkan oleh beberapa kombinasi dari faktor iklim, meriah, perilaku, politik, keuangan
atau sosial.
Bagaimana kapasitas diukur?
Baik dengan ketersediaan sumber daya masukan atau output yang dihasilkan. Manakah dari
tindakan ini digunakan sebagian tergantung pada seberapa stabil adalah campuran dari

output. Jika sulit untuk agregat berbagai jenis keluaran dari operasi, langkah-langkah
masukan biasanya disukai.
Penggunaan kapasitas diukur dengan 'pemanfaatan' faktor dan 'efisiensi'. Ukuran yang lebih
baru adalah bahwa dari keseluruhan efektivitas operasi (OEE).

Apa cara mengatasi fluktuasi permintaan?

output dapat disimpan tingkat, pada dasarnya mengabaikan fluktuasi permintaan. Hal ini
akan mengakibatkan underutilization kapasitas mana output tidak dapat disimpan atau
penumpukan persediaan di mana output dapat disimpan.
Keluaran dapat mengejar permintaan oleh fluktuasi tingkat output melalui beberapa
pemakaian kombinasi lembur, berbagai ukuran tenaga kerja, menggunakan staf paruh
waktu dan sub-kontraktor.
Permintaan dapat diubah, baik dengan mempengaruhi pasar melalui langkah-langkah
seperti iklan dan promosi atau dengan mengembangkan produk alternatif dengan pola
permintaan kontra-musiman.
Sebagian besar operasi menggunakan campuran dari ketiga strategi ini 'murni'
Bagaimana operasi dapat merencanakan tingkat kapasitas mereka?
Mewakili permintaan dan output dalam bentuk representasi kumulatif memungkinkan
kelayakan rencana kapasitas alternatif yang akan dinilai.
Di banyak operasi, terutama operasi layanan, pendekatan antrian dapat digunakan untuk
mengeksplorasi strategi kapasitas.
Bagaimana operasi dapat mengontrol tingkat kapasitas mereka?
Dengan mempertimbangkan keputusan kapasitas sebagai keputusan yang dinamis yang
update secara berkala keputusan dan asumsi yang keputusan didasarkan.
STUDI KASUS
Holly Farm
Pada tahun 2003, Charles dan Gillian Giles memutuskan untuk membuka pertanian mereka
kepada publik membayar, dalam menanggapi mengurangi keuntungan dari susu dan sereal
kegiatan mereka. Mereka menginvestasikan semua tabungan mereka dalam membangun parkir
40-ruang dan daerah dengan ruang untuk enam bus 40-seater, area tampilan yang aman untuk
tempat pemerahan, trailer khusus untuk penumpang yang akan diangkut sekitar peternakan
pada tur, pameran permanen peralatan, 'keturunan langka' paddock, taman bermain
petualangan anak-anak, area piknik dan toko pertanian. Belakang toko pertanian mereka
membangun 'pabrik' kecil membuat susu nyata es krim, yang juga disediakan untuk melihat
masyarakat. Bahan untuk es krim, krim dipasteurisasi dan telur, gula, perasa, dll, yang dibeli,
meskipun ini tidak jelas kepada publik melihat.
Gillian mengambil tanggung jawab untuk semua kegiatan baru dan Charles terus menjalankan
bisnis pertanian komersial. Melalui iklan, memberikan ceramah ke sekolah-sekolah lokal dan
organisasi lokal, jumlah pengunjung ke peternakan terus meningkat. Pada tahun 2006 Gillian
menjadi begitu terlibat dalam menjalankan usahanya bahwa dia tidak mampu memberikan
begitu banyak waktu untuk kegiatan promosi dan jumlah pengunjung membayar diratakan

untuk sekitar 15.000 per tahun. Meskipun peternakan dibuka untuk umum pukul 11.00 WIB
dan ditutup pada 07:00 setelah pemerahan selesai, hingga 90 persen dari pengunjung di mobil
atau pelatih akan tiba paling lambat 12:30, piknik sampai sekitar 02:00 dan wisata pertanian
sampai sekitar 4.00 pm. Pada saat itu, sekitar 20 persen akan mengunjungi toko pertanian dan
kiri, tapi sisanya akan menunggu untuk melihat memerah susu, kemudian mengunjungi toko
untuk membeli es krim dan produk lainnya, kemudian berangkat.
Gillian membuka peternakan untuk umum setiap tahun dari bulan April sampai Oktober
inklusif. Permintaan akan terlalu rendah di luar periode ini, kondisi yang sering insuitable untuk
traktor rides reguler dan sebagian besar hewan harus disimpan di dalam. Pengalaman awal
telah menegaskan bahwa permintaan pertengahan minggu itu terlalu rendah untuk
membenarkan pembukaan, tapi Jumat sampai Senin itu komersial, dengan hampir
persis dua kali lebih banyak pengunjung pada hari Sabtu dan Minggu dari pada hari Jumat atau
Senin. Gillian menyimpulkan situasi. "Saya telah memutuskan untuk mencoba untuk
meningkatkan jumlah pengunjung pertanian pada tahun 2007 sebesar 50 persen. Ini tidak
hanya akan meningkatkan laba atas aset 'pertanian tur', tetapi juga akan membantu toko
pertanian untuk mencapai target, dan penjualan tambahan es krim akan membantu untuk
menjaga 'pabrik' pada output penuh. Masalah sebenarnya adalah apakah untuk
mempromosikan penjualan untuk perusahaan pelatih atau untuk mengintensifkan iklan lokal
untuk menarik lebih banyak keluarga di mobil. Kami juga dapat mempertimbangkan tie-up
dengan sekolah-sekolah untuk kunjungan pendidikan, tapi saya tidak ingin menggunakan saya
staf panduan pertanian pada setiap hari kerja ekstra, seperti Charles kebutuhan mereka tiga
hari per minggu untuk bekerja pertanian 'nyata'. Namun, sebagian besar buruh tani senang
bekerja ekstra ini karena cocok sekali dengan kehidupan keluarga mereka dan membantu
mereka untuk menabung untuk kemewahan kebanyakan pekerja pertanian tidak mampu. '
Pemerahan salon
Dengan 150 sapi susu, Charles diinvestasikan dalam 'korsel' ruang tamu di mana sapi diperah
pada turntable yang bergerak lambat. Memerah susu biasanya berlangsung 16:30-07:00,
selama pengunjung waktu dapat melihat dari galeri tujuan-dibangun yang memiliki ruang dan
jelas rekaman tape, melalui headphone, untuk 12 orang. Gillian telah terikat bahwa pada
penonton rata-rata suka menonton selama sepuluh menit, termasuk lima menit untuk rekaman
jelas. "Kami kadang-kadang sedikit sibuk pada hari Sabtu dan Minggu dan antrian sering
berkembang sebelum 04:00 karena beberapa orang ingin melihat pemerahan dan kemudian
pulang ke rumah. Sayangnya, tidak Charles maupun sapi siap untuk memulai awal. Namun,
kebanyakan orang yang sabar dan semua orang mendapat giliran mereka untuk melihat sedikit
ini teknologi tinggi. Dalam periode sibuk, hingga 80 orang per jam melewati galeri. '
Es krim 'pabrik'
Pabrik ini dioperasikan 48 minggu per tahun, empat hari per minggu, delapan jam per hari,
sepanjang tahun. Tiga karyawan, istri buruh tani ', diharapkan untuk bekerja sesuai dengan
pembukaan pertanian dari April hingga Oktober, tapi jam dan hari-hari oleh negosiasi di bulan
lain. Semua output dalam 1 kotak plastik liter, dari yang 350 yang dibuat setiap hari, yang
merupakan pencampuran dan cepat-beku kapasitas maksimum. Meskipun jam pencampuran
ekstra akan membuat lebih dicairkan es krim, peralatan ini dapat tidak aman dan penuh cepat
membekukan lebih dari 350 liter selama 24 jam. Icecream yang tidak sepenuhnya beku tidak

dapat ditransfer ke freezer barang jadi, sebagai rampasan pembekuan lambat tekstur produk.
Yang dibutuhkan sekitar satu jam untuk membersihkan antara rasa, hanya satu dari empat rasa
dibuat pada setiap hari. The selesai freezer barang memegang maksimal 10.000 liter, tapi untuk
memungkinkan rotasi saham, tidak bisa dalam praktek dimuat di atas 7000 liter. Idealnya tidak
ada es krim harus diadakan lebih dari 6 minggu di pabrik, sebagai total dianjurkan waktu
penyimpanan hanya 12 minggu sebelum penjualan eceran (tidak ada pengawet yang
digunakan). Persediaan barang jadi pada akhir Desember 2007 adalah 3.600 liter.
Angka Gillian terbaru menunjukkan bahwa semua rasa biaya sekitar 2 per liter untuk
menghasilkan (biaya variabel bahan, kemasan dan tenaga kerja). Tata letak pabrik adalah
dengan proses dengan persiapan bahan dan bagian berat, pencampuran daerah, peralatan
pengepakan dan peralatan pembekuan terpisah. Hal ini dioperasikan sebagai proses batch.
Penjualan es krim
Mayoritas output dijual melalui toko-toko khusus regional dan bagian makanan dari
department store. Gerai ini diberi diskon standar 25 persen untuk memungkinkan 33 persen
mark-up untuk harga eceran normal 4 per
liter. Kuantitas minimum order adalah 100 liter dan Gillian membuat pengiriman dalam van
pada hari Selasa. Juga, yang telah ditampilkan di sekitar peternakan dan 'pabrik', sebagian besar
pengunjung membeli es krim di toko pertanian dan membawanya pergi dengan baik-terisolasi
wadah yang menjaga dari mencair selama dua jam di musim panas. Gillian berkomentar: "Ini
adalah pelanggan hampir tawanan. Kami telah menganalisis
permintaan ini dan menemukan bahwa rata-rata satu dari dua pelatih pelanggan membeli
kotak 1 liter. Rata-rata, mobil dilengkapi dengan empat penghuni dan dua kotak 1 liter dibeli.
Harga eceran toko pertanian adalah 4 per kotak, yang memberi kami margin yang jauh lebih
baik daripada penjualan kami ke toko-toko. '
Selain itu, terpisah, berpagar, jalan masuk memungkinkan pelanggan lokal untuk membeli
barang di counter terpisah dari toko pertanian dengan keluar pembayaran untuk, atau akses ke,
fasilitas pertanian lainnya. "Ini adalah sumber mengejutkan biasa
penjualan. Kami percaya ini adalah karena rumah tangga melakukan kunjungan yang sangat
jarang untuk persediaan freezer mereka hampir terlepas dari waktu tahun atau cuaca. Kita juga
tahu bahwa hotel lokal membeli banyak cara ini dan mereka menggunakan es krim
sepanjang tahun, dengan puncak hanya pada Natal ketika ada sejumlah besar dari perjamuan.
"Semua penjualan dalam kategori ini adalah pada harga eceran penuh ( 4). Produk jadi dijual
ke tiga kategori pembeli. Lihat Tabel 11.3. Catatan - (a) tidak ada rekor tersendiri disimpan dari
penjualan kepada para pengunjung peternakan membayar dan mereka ke 'toko pertanian
hanya', (b) harga jual dan diskon untuk tahun 2008 akan menjadi seperti 2007, (c) Gillian
menganggap bahwa 2007 adalah cukup khas dalam hal cuaca, meskipun curah hujan sedikit
lebih tinggi dari rata-rata selama bulan Juli dan Agustus.
Tabel 11.4 memberikan rincian pengunjung ke peternakan dan icecream penjualan pada tahun
2007. komentar menyimpulkan Gillian adalah: "Kami memiliki jalan panjang untuk pergi untuk
membuat perusahaan ini memenuhi harapan kita. Kita mungkin akan membuat hanya sebagian
kecil pengembalian modal yang digunakan pada tahun 2007, sehingga harus melakukan semua
yang kami bisa untuk meningkatkan profitabilitas kami. Tak satu pun dari kita ingin
menempatkan lebih banyak modal ke dalam bisnis, seperti yang kita akan harus meminjam
pada tingkat bunga hingga 15 persen. Kita harus membuat karya investasi kami lebih baik.

Sebagai langkah awal, saya telah memutuskan untuk meningkatkan jumlah rasa alami dari kami
es krim sampai sepuluh (saat ini hanya empat) untuk mencoba untuk membela perdagangan
toko makanan terhadap kampanye pemasaran yang agresif pesaing. Saya tidak berharap bahwa
untuk sepenuhnya menghentikan penurunan penjualan kami ke outlet ini dan ini tercermin
dalam perkiraan penjualan kami. '
Pertanyaan
1. Evaluasi usulan Gillian untuk meningkatkan jumlah pengunjung pertanian pada tahun 2008
sebesar 50 persen. (Anda mungkin ingin mempertimbangkan:? Apa keterbatasan kapasitas
utama dalam bisnis ini Haruskah dia mempromosikan kunjungan ke perusahaan pelatih,
bahkan jika ini melibatkan menawarkan diskon pada biaya masuk Haruskah dia mengejar
peningkatan pengunjung dengan mobil atau sekolah pihak Dalam apa lainnya? cara adalah
Gillian mampu mengelola kapasitas? Apa informasi lain yang akan membantu Gillian untuk
mengambil keputusan ini?)
2. Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan ketika Gillian memutuskan untuk meningkatkan
jumlah rasa 4-10? (Catatan: Untuk setiap perhitungan, menganggap bahwa setiap bulan
terdiri dari empat minggu. Efek dari libur resmi harus diabaikan untuk tujuan analisis awal ini.)

Masalah :
1. The Dagenham Chow-Mein Pizza Company memiliki perkiraan permintaan untuk 12 bulan
ke depan yang ditunjukkan pada
Tabel 11.5.

Tenaga kerja saat ini 100 staf dapat menghasilkan 1.000 kasus pizza per bulan.
(a) Siapkan rencana produksi yang menjaga tingkat output. Berapa banyak ruang gudang akan
perusahaan perlu untuk rencana ini?
(b) Menyiapkan rencana permintaan pengejaran. Implikasi apa yang akan ini memiliki untuk
tingkat staf, dengan asumsi bahwa jumlah maksimum lembur akan menghasilkan tingkat
produksi hanya 10 persen lebih besar dari jam kerja normal?
2. Sebuah kantor pemerintah daerah mengeluarkan izin berburu. Permintaan lisensi ini relatif
lambat di bagian pertama tahun ini tapi kemudian meningkat setelah pertengahan tahun
sebelum melambat lagi menjelang akhir tahun. Departemen ini bekerja satu tahun 220-hari
secara lima hari per minggu. Antara hari kerja 0 dan 100, permintaan 25 persen dari
permintaan selama periode puncak yang berlangsung antara hari 100 hari 150. Setelah hari
150 permintaan mengurangi sekitar 12 persen dari permintaan selama periode puncak.
Secara total, departemen memproses 10.000 aplikasi per tahun. Departemen ini memiliki
dua anggota tetap staf yang mampu memproses 15 aplikasi lisensi per hari. Jika anggota
tidak tetap terlatih staf dapat memproses hanya sepuluh lisensi per hari, berapa banyak staf
sementara harus departemen merekrut antara hari 100 dan 150?
3. Dalam contoh di atas, jika sistem komputer baru dipasang yang memungkinkan staf yang
berpengalaman untuk meningkatkan tingkat pekerjaan mereka untuk 20 aplikasi per hari
dan staf terlatih untuk 15 aplikasi per hari, (a) tidak departemen masih perlu dua staf
permanen, dan (b) berapa banyak anggota sementara staf akan diperlukan antara hari 100
dan 150?
4. Sebuah layanan lapangan perbaikan organisasi dan memelihara peralatan pencetakan untuk
sejumlah besar pelanggan. Ia menawarkan satu tingkat pelayanan kepada semua pelanggan

dan mempekerjakan 30 staf. Wakil presiden pemasaran operasi telah memutuskan bahwa
di masa depan perusahaan akan menawarkan tiga standar pelayanan: platinum, emas dan
perak. Diperkirakan bahwa pelanggan platinum-layanan akan memerlukan 50 persen lebih
banyak waktu dari insinyur layanan lapangan perusahaan daripada layanan saat ini. Layanan
saat ini disebut 'layanan emas'. Layanan perak kemungkinan akan membutuhkan sekitar 80
persen dari waktu layanan emas. Jika permintaan di masa mendatang diperkirakan 20
persen platinum, 70 persen emas dan 10 per layanan perak persen, berapa banyak staf akan
diperlukan untuk memenuhi permintaan?
5. Sebuah perusahaan media spesialis membakar DVD dari klip film dengan spesifikasi
pelanggan. Staf perusahaan bekerja seminggu 35 jam dan jangan berharap untuk bekerja
lembur setiap. Meskipun perusahaan staf operasi untuk menghasilkan 300 DVD per minggu
dan permintaan telah sedikit lebih tinggi dari tingkat ini, telah memproduksi hanya 250 DVD
per minggu. Sebuah catatan aktivitas satu minggu menunjukkan bahwa rekaman giliran
mesin kehilangan lima jam pemeliharaan waktu berguna kehilangan tiga jam waktu yang
berguna, pemeriksaan kualitas kehilangan dua jam waktu dan penundaan koordinasi
menyumbang dua jam hilang per minggu. Apa pemanfaatan dan efisiensi operasi?
6. Sebuah lembaga profesional jasa kontraktor penandaan kertas ujian, tetapi kemudian
mempekerjakan spesialis dalam sendiri kantor untuk memeriksa menandai sesuai dengan
skema penilaian. Mengkoordinasikan aliran skrip dari (eksternal) spidol melalui ke (internal)
catur selalu masalah dan meskipun lembaga sepuluh catur harus memeriksa sepuluh script
jam kerja sehari tujuh jam, pekan lalu hanya 500 script per hari datang melalui dari spidol.
Dalam beberapa hal itu adalah hal yang baik bahwa hanya 500 script tiba, meskipun 700
seharusnya tiba, karena dua dari catur yang relatif baru dan bekerja di hanya 80 persen dari
tingkat yang berpengalaman catur. Juga, karena ini, total 20 script per hari dibutuhkan
mengecek kembali oleh pengawas. Hitung OEE dari proses pemeriksaan.

KEGIATAN STUDI

Beberapa kegiatan studi dapat dijawab dengan membaca bab ini. Orang lain akan
membutuhkan beberapa pengetahuan umum tentang aktivitas bisnis dan beberapa mungkin
memerlukan unsur penyelidikan. Semua memiliki petunjuk tentang bagaimana mereka dapat
dijawab di Website Companion untuk buku ini yang juga berisi pertanyaan diskusi yang lebih www.pearsoned.co.uk.slack
1. Lihat kembali prinsip-prinsip yang mengatur persepsi pelanggan dari pengalaman antrian.
Untuk operasi berikut, menerapkan prinsip-prinsip untuk meminimalkan efek negatif yang
dirasakan antrian:
a. bioskop A.
b. operasi seorang dokter.
c. Menunggu untuk naik pesawat terbang.
2. Mempertimbangkan bagaimana penerbangan mengatasi kapasitas balancing dan
permintaan. Secara khusus, mempertimbangkan peran manajemen hasil. Lakukan ini
dengan mengunjungi website dari maskapai penerbangan murah dan untuk sejumlah

penerbangan harga tarif yang dikenakan mulai besok dan seterusnya. Dengan kata lain,
berapa banyak itu akan dikenakan biaya jika Anda perlu untuk terbang besok, berapa
banyak jika Anda perlu untuk terbang minggu depan, berapa banyak jika Anda perlu untuk
terbang dalam dua minggu, dll Plot hasil untuk penerbangan yang berbeda dan
memperdebatkan temuan.
3. Hitung OEE fasilitas berikut dengan menyelidiki penggunaan:
a. teater kuliah A.
b. A bioskop.
c. Sebuah mesin kopi.
Diskusikan apakah perlu berusaha untuk meningkatkan OEE dari fasilitas ini dan, jika itu
adalah, bagaimana Anda akan pergi tentang itu.
4. Lanjutan baca suplemen untuk bab ini pada teori antrian. Kunjungi operasi di mana antrian
membentuk teratur dan menguji validitas rumus antrian yang digunakan dalam suplemen
untuk bab ini.