Anda di halaman 1dari 16

Analisis Balanced Scorecard

pada PT Unilever Tbk

Disusun oleh:

Jennyfer Connery 00000000837


Jessica Karen 00000000601
Silvilia 00000000597
Sylvia Andreani 00000000600
Stendy Stevan 00000007131

Jurusan Akuntansi
Fakultas Ekonomi
Universitas Pelita Harapan
2015

Kata Pengantar
Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yesus Kristus , karena berkat rahmat-Nya kami bisa
menyelesaikan makalah yang berjudul " Analisis Balance Scorecard pada PT Unilever Tbk ".
Tujuan dari makalah ini adalah untuk menambah pengetahuan dan juga sebagai salah satu syarat
untuk memenuhi tugas KAT untuk mata pelajaran Sistem Pengendalian Manajemen.
Kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu sehingga
makalah ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya. Makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh
karena itu, kritik dan saran yang bersifat membangun sangat kami harapkan demi sempurnanya
makalah ini.
Semoga makalah ini memberikan informasi bagi masyarakat dan bermanfaat untuk
pengembangan wawasan dan peningkatan ilmu pengetahuan bagi kita semua.

Tangerang, 22 Juli 2015

Daftar Isi

Profil Perusahaan PT Unilever Tbk


Sejarah Singkat
PT Unilever Indonesia Tbk (perusahaan) didirikan pada 5 Desember 1933 sebagai Zeepfabrieken
N.V. Lever dengan akta No. 33 yang dibuat oleh Tn.A.H. van Ophuijsen, notaris di Batavia. Akta
ini disetujui oleh Gubernur Jenderal van Negerlandsch-Indie dengan surat No. 14 pada tanggal
16 Desember 1933 PT Unilever Indonesia Tbk (perusahaan) didirikan pada 5 Desember 1933
sebagai Zeepfabrieken N.V. Lever dengan akta No. 33 yang dibuat oleh Tn.A.H. van Ophuijsen,
notaris di Batavia. Akta ini disetujui oleh Gubernur Jenderal van Negerlandsch-Indie dengan
surat No. 14 pada tanggal 16 Desember 1933, terdaftar di Raad van Justitie di Batavia dengan
No. 302 pada tanggal 22 Desember 1933 dan diumumkan dalam Javasche Courant pada tanggal
9 Januari 1934 Tambahan No. 3.
Dengan akta No. 171 yang dibuat oleh notaris Ny. Kartini Mulyadi tertanggal 22 Juli 1980,
nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia. Dengan akta no. 92 yang dibuat oleh
notaris Tn. Mudofir Hadi, S.H. tertanggal 30 Juni 1997, nama perusahaan diubah menjadi PT
Unilever Indonesia Tbk. Akta ini disetujui oleh Menteri Kehakiman dengan keputusan No. C21.049HT.01.04TH.98 tertanggal 23 Februari 1998 dan diumumkan di Berita Negara No. 2620
tanggal 15 Mei 1998 Tambahan No. 39.
Perusahaan bergerak dalam bidang produksi sabun, deterjen, margarin, minyak sayur dan
makanan yang terbuat dari susu, es krim, makanan dan minuman dari teh dan produkproduk kosmetik.
Sebagaimana disetujui dalam Rapat Umum Tahunan Perusahaan pada tanggal 13 Juni,
2000, yang tertulis dalam akta notaris No. 82 yang dibuat oleh notaris Singgih Susilo, S.H.

tertanggal 14 Juni 2000, perusahaan juga bertindak sebagai distributor utama dan memberi jasajasa penelitian pemasaran. Akta ini disetujui oleh Menteri Hukum dan Perundang-undangan
(dahulu Menteri Kehakiman) Republik Indonesia dengan keputusan No.C-18482HT.01.04TH.2000. Perusahaan memulai operasi komersialnya pada tahun 1933.

Keadaan Sumber Daya Manusia


Kegiatan manajemen sumber daya manusia berkisar pada pengadaan, penggunaan dan
pemeliharaan sumber daya manusia. Agar ketiga pokok kegiatan tersebut berjalan lancar perlu
disiapkan sistem yang handal. Tahap pengadaan mencakup perencanaan SDM, rekrutmen,
seleksi dan orientasi. Tahap penggunaan perlu memperhatikan kesesuaian antara kemampuan
SDM dan apa yang menjadi tugas serta tanggung jawabnya. Juga perlu diperhatikan hal-hal
mengenai kesempatan memperoleh pelatihan dan pendidikan, supervisi, penilaian kinerja,
imbalan serta jaminan perlindungan dan kesehatan kerja. Terakhir, pada tahapan pemeliharaan
sumber daya manusia tujuannya adalah bagaimana agar karyawan merasa puas bekerja.
Salah satu kekuatan Unilever ada pada kualitas sumber daya manusia. Unilever secara
rutin merekrut lulusan baru dari universitas terkemuka. Setelah itu diberikan pelatihan sistem
produksi, pemasaran dan keuangan selama tiga bulan. Mereka tidak langsung kerja tetapi
ditraining terlebih dahulu di berbagai bidang seperti manufaktur, pemasaran, penelitian dan
pengembangan. Saat ini tenaga kerja yang diserap oleh Unilever secara langsung berjumlah
3.000 orang ini belum termasuk tenaga kerja tidak langsung. Total tenaga kerja yang terserap
berjumlah 25.000 orang. Jika diansumsikan satu orang memiliki empat anggota keluarga maka
perusahaan menanggung nasib sekitar 100.000 orang.

Visi dan Misi PT Unilever Tbk


Visi
Kemudian disadari bahwa PT. Unilever terfokus pada consumer, costumer dan community.
Hingga kemudian muncul Visi dari PT. Unilever yaitu To become the first choice of consumer,
costumer and community. Hal ini terwujud pada komitmen PT. Unilever terhadap konsumennya
yaitu menyediakan produk bermerek dan pelayanan yang secara konsisten menawarkan nilai dari
segi harga dan kualitas, dan yang aman bagi tujuan pemakaiannya. Atau dengan kata lain Visi
PT. Unilever Tbk adalah untuk menjadi plihan pertama bagi konsumen, pemasok, dan
komunitas. Dan PT. Unilever. Tbk juga sangat memperhatikan setiap kinerja karyawan dengan
memberikan fasilitas fasilitas. Misalnya, setiap perusahaan memberikan layanan kesehatan
kapada karyawan untuk berobat kerumah sakit secara gratis ( biaya pengobatan ditanggung
perusahaan ). Perusahaan juga ingin memaksimalkan laba jangka panjang dan memiliki
produktivitas yang efektif dan efisien.

Misi

Menjadi yang pertama dan terbaik di kelasnya dalammemenuhi kebutuhan dan aspirasi
konsumen

Menjadi rekan yang utama bagi pelanggan,konsumen dan komunitas.


Menghilangkan kegiatan yang tak bernilai tambahdari segala proses.

Menjadi perusahaan terpilih bagi orang-orangdengan kinerja yang tinggi.


Bertujuan meningkatkan target pertumbuhan yangmenguntungkan dan memberikan
imbalan di atasrata-rata karyawan dan pemegang saham

Menambah vitalitas dalam kehidupan. Memenuhi kebutuhan nutrisi, kebersihan dan


perawatan pribadi sehari hari dengan produk yang para konsumen merasa nyaman
berpenampilan menarik dan lebih menikmati hidup.

Lingkungan Umum
Adalah sekumpulan elemen-elemen dalam masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi suatu
industri dan perusahaan-perusahaan yang ada di dalamnya.
Faktor Ekonomi
Kondisi perekonomian Indonesia yang sempat menurun membawa PT Unilever Indonesia Tbk
untuk melakukan suatu inovasi agar produk-produk yang dihasilkannya dapat tetap dinikmati
oleh seluruh masyarakat Indonesia. Hal ini dapat kita lihat jelas dalam produk pembersih cuci
piring dan detergen yang dihasilkan oleh PT Unilever Indonesia Tbk yaitu Sunlight dan Rinso.
Sebelumnya kedua produk tersebut dikenal sebagai produk yang cukup mahal dan belum tentu
terjangkau oleh seluruh masyarakat. Dengan kondisi perekonomian Indonesia yang sempat
tergoncang dimana terjadi inflasi dalam jumlah besar dan banyaknya jumlah pengangguran.
Masyarakat lalu mengetatkan anggaran pengeluaran mereka yang berimbas pada menurunnya
tingkat permintaan masyarakat terhadap beberapa produk (termasuk Sunlight dan Rinso). Untuk
menghadapi masalah itu, PT Unilever Indonesia Tbk mengeluarkan produk Sunlight dan Rinso
yang sesuai dengan kebutuhan dan kondisi ekonomi masyarakat yaitu mengemasnya dalam
bentuk sachet. Terbukti dengan dikeluarkannya produk sachet dari Sunlight dan Rinso, penjualan

kedua produk tersebut meningkat dan cenderung stabil meski dalam keadaan ekonomi yang
turun sekalipun.
Faktor Sosial
Seperti masalah lingkungan yang sedang menjadi sorotan di Indonesia akhir-akhir ini terlebih
masalah pemberdayaan sampah dan barang daur ulang. Sebagai tanggapan terhadap masalah
tersebut sekaligus bentuk komitmen PT Unilever Indonesia Tbk dalam mengedukasi masyarakat
untuk turut ambil bagian dalam upaya melestarikan lingkungan melalui penggunaan produk daur
ulang di dalam aktivitas masyarakat sehari-hari, maka PT Unilever Indonesia Tbk meluncurkan
trashion sebagai bagian dari program Green and Clean. Dimana tujuan dari program ini adalah
untuk menginspirasi masyarakat dalam menggunakan produk itu (trashion) sebagai alternatif tas
belanja dan salah satu inisiatif dalam mengurangi dampak kemasan plastik. Selain berpengaruh
pada program yang dikeluarkan, lingkungan alam juga mempengaruhi PT Unilever Indonesia
Tbk dalam jenis dan kualitas produk yang dihasilkannya. Masalah lingkungan lain yang sedang
menjadi pusat perhatian adalah berkurangnya persediaan air bersih. Isu lingkungan ini membuat
PT Unilever Indonesia Tbk berinisiatif untuk mengeluarkan produk yang ramah lingkungan
dalam hal ini bertujuan untuk meminimalisir penggunaan air bersih. Tujuan PT Unilever
Indonesia Tbk ini direalisasikan dengan mengeluarkan produk Molto Ultra Sekali Bilas.
Faktor Budaya
Budaya menciptakan produk yang bermutu/berkualitas adalah hal yang utama agar suatu
organisasi dapat bersaing dan unggul dalam persaingan global, Total Quality Control (TQC)
merupakan suatu pendekatan baru bagaimana menghadapi masalah kualitas, bagaimana
mengendalikan kualitas dan bagaimana memperbaiki kualitas secara terus-menerus. Konsep
TQC mengisyaratkan bahwa perbaikan kualitas bukan dominasi kewajiban pekerja, akan tetapi

juga menjadi tanggung jawab top management. Pengembangan budaya kerja Pengendalian
Mutu Terpadu dimaksudkan guna menambah wawasan akan pentingnya kualitas dalam
pelaksanaan setiap pekerjaan. Perusahaan-perusahaan besar yang memegang peranan untuk
menemukan pembeli di seluruh dunia telah menciptakan budaya yang universal. Dalam hal ini,
Unilever menemukan sebuah budaya yang universal: cantik itu putih. Unilever memanfaatkan
kesempatan itu dengan produk Ponds-nya, yang sudah terkenal dengan rangkaian produk
pemutih kulitnya.
Nilai nilai PT. Unilever Indonesia Tbk :

Fokus pada Pelanggan,


Konsumen dan Masyarakat
Kerja Sama
Integritas
Mewujudkan sesuatu terjadi
Berbagi Kebahagiaan
Kesempurnaan

Faktor Teknologi
PT Unilever Indonesia Tbk telah memiliki tujuh buah pabrik di Indonesia. Pabrik-pabrik
berteknologi tinggi tersebut berlokasi di Cikarang dan Rungkut (Surabaya) dengan kapasitas
76.000 ton per tahun. Dan PT Unilever Indonesia Tbk baru saja menambah pabrik teknologi
tingginya dengan meresmikan pabrik perawatan kulit (skin-care) miliknya yang berlokasi di
Kawasan Industri Jababeka, Cikarang dimana investasi awalnya sebesar Rp. 500.000.000.000.
Pabrik ini tercatat sebagai pabrik perawatan kulit terbesar di Asia. Kekuatan teknologi digunakan
PT Unilever Tbk untuk memberikan pengaruh positif terhadap organisasinya. Pengaruh positif
ini dapat berupa peningkatan jumlah produksi maupun peningkatan mutu produksi.

Lingkungan Industri

Didalam teori persaingan kita mengenal ada suatu teori dari Michael Porter yang sangat terkenal
pada saat menganalisis persaingan atau competition analysis. Teori tersebut sangat terkenal
dengan istilah Porter Five Forces Model. Intinya porter menilai bahwa perusahaan secara nyata
tidak hanya bersaing dengan perusahaan yang ada dalam industri saat ini.
Ancaman Pendatang Baru
Peserta bisnis baru dapat menjadi ancaman karena membawa kapasitas produksi tambahan.
Seringkali juga peserta bisnis baru memiliki sumberdaya yang substansial dan berkeinginan kuat
untuk mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar.
Procter & Gamble Indonesia (P&G) adalah pendatang baru di industri Consumer Goods
di tanah air. Produk-produk P&G antara lain memiliki empat merek: Pantene, Rejoice Pro V,
Head & Shoulders serta Ascends, yang dicanangkan buat merebut pasar Asia. Di perawatan
wajah, ada Oil of Olay (dulunya Oil of Ulan). Di pembalut wanita, ada Whisper. Untuk
perawatan bayi, ada Pampers. Sabun mandi: Camay, Zest. Obat-obatan bebas diterobosnya
dengan Vicks Formula 44, Vicks Inhaler dan Vicks Vaporub. Pasar permen pun dijajakinya
dengan Vicks (rasa mint dan rasa jeruk).
Pangsa Pasar
Pangsa pasar Produk-produk unilever telah mencakup hampir seluruh lapisan masyarakat, yang
muda maupun yang tua dan produk-produk unilever sudah dipercaya oleh seluruh masyarakat
Indonesia. Produk-produk Unilever yang paling banyak disukai konsumen antara lain Sari Wangi
(kategori the celup), Blue Band (kategori margarine) Buavita (kategori minuman sari buah) siap
minum, Ponds (kategori pelembab wajah), Lifebuoy (kategori sabum mandi padat), Vaseline
(kategori hand & body lotion), Rexona (kategori deodorant), Clear (kategori shampoo),

Pedsodent (kategori pasta gigi), Sunlight (kategfori sabum cuci piring) dan Molto (kategori
pewangi dan pelembab pakaian).

Balance Scorecard
Balanced scorecard adalah metode yang dikembangkan Kaplan dan Norton untuk mengukur
setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rangka merealisasikan tujuan
perusahaan tersebut. Balanced scorecard semula merupakan aktivitas tersendiri yang terkait
dengan penentuan sasaran, tetapi kemudian diintegrasikan dengan sistem manajemen strategis.
Balanced scorecard bahkan dikembangkan lebih lanjut sebagai sarana untuk berkomunkasi dari
berbagai unit dalam suatu organisasi. Balanced scorecard juga dikembangkan sebagai alat bagi
organisasi untuk berfokus pada strategi. BSC menjadi demikian populer karena lebih dari
sekedar pengukur kinerja, melainkan sebagai strategi korporasi. Keunggulannya dibanding
dengan konsep pengukuran lain adalah keterkaitan antara empat persfektif BSC itu sendiri.
Dengan menggunakan data sekunder terkini, kajian dilakukan untuk menjelaskan bagaimana
pengalaman korporasi menggunakan BSC sehingga mampu memberikan manfaat lebih dari
ukuran kinerja lainnya. Bahkan, BSC oleh berbagai akademisi diintegrasikan terhadap konsep
lain untuk memperoleh alat yang sinergi dalam pengembangan korporasi.
Balanced Scorecard memegang peranan yang cukup berpengaruh dalam sistem
manajemen strategis perusahaan yang terdiri dari dua tahapan utama, yaitu perencanaan dan
pengimplementasian. Dalam perencanaan yang terdiri dari empat tahap yaitu : (1) perumusan
strategi, (2) perencanaan strategi, (3) penyusunan program dan (4) penyusunan anggaran,
Balanced Scorecard berdampak signifikan dalam tahap perencanaan strategik dan penyusunan

program. Tahap implementasi rencana yang terdiri dari dua tahap, yaitu : (1) tahap implementasi
dan (2) tahap pemantauan, Balanced Scorecard berperan dalam memperluas ukuran kinerja
personel.
a. Tahap Perumusan Strategi
Pada tahapan paling awal dari rangkaian sistem manajemen strategi, perusahaan
melakukan pengamatan terhadap arah perubahan lingkungan mikro dan lingkungan
industri untuk dilakukan penyesuaian. Hasil pengamatan lingkungan tersebut disinergikan
dengan hasil analisis internal (melalui analisis strength, weakness, opportunities dan
threats atau SWOT analysis). Hasil penggabungan tersebut digunakan sebagai dasar
untuk merumuskan visi, misi, keyakinan dasar dan nilai organisasi. Visi perusahaan
kemudian dijabarkan ke dalam tujuan (goals) melalui strategi untuk mewujudkan tujuan
dan visi tersebut. Balanced Scorecard memperluas segmen dan penafsiran dari lingkup
makro dan industri dalam proses pengamatan lingkungan dan analisis internal melalui
analisis SWOT, ke dalam penjabaran empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses
bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan.
b. Tahap Perencanaan Strategi
Strategi yang telah ditetapkan dalam perumusan strategi dijadikan alat
untuk menerjemahkan tujuan perusahaan menjadi sasaran-sasaran
strategic ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard. Pada tahap
ini, setiap sasaran strategik kemudian ditetapkan berbagai inisiatif
strategik untuk mewujudkan sasaran tersebut. Balanced Scorecard
berperan untuk mengkomperhensifkan sasaran dan inisiatif strategik
yang ditetapkan dan juga memiliki kekoherenan diantara keduanya.
c. Tahap Penyusunan Program

Pada tahap penyusunan program, inisiatif strategik yang telah


terbentuk kemudian dijabarkan ke dalam program-program jangka
panjang. Penyusunan program ini juga menyertakan perkiraan sumber
daya yang diperlukan atau diperoleh dari pelaksanaan program
tersebut. Balanced Scorecard menghasilkan program jangka panjang
yang juga komperhensif dan saling menunjang satu dengan yang
lainnya.
d. Tahap Penyusunan Anggaran
Aktivitas paling utama dalam tahap penyusunan anggaran adalah
menjabarkan program-program komperhensif yang telah disusun ke
dalam rencana kegiatan jangka pendek, disertai dengan perkiraan
sumber daya yang diperlukan dan diperoleh dari kegiatan tersebut.
Oleh karena merupakan penjabaran program-program yang
komperhensif, maka rencana kegiatan jangka pendek yang dihasilkan
dalam tahap penyusunan anggaran juga mencakup perspektif yang
komperhensif. Karena anggaran yang disusun berdasarkan program,
berbagai program yang disusun berdasarkan inisiatif strategik yang
diterapkan untuk mewujudkan sasaran strategik, sasaran strategik
merupakan penerjemahan strategi untuk mencapai tujuan dan visi,
maka dari visi sampai dengan anggaran jangka pendek membentuk
suatu mata rantai sistem yang koheren dan saling berhubungan.
e. Tahap Implementasi dan Tahap Pemantauan
Pada tahap pengimplementasian, rencana kegiatan yang telah
tercantum dalam dokumen anggaran dilaksanakan oleh segenap
manajemen perusahaan. Pada tahap ini Balanced Scorecard digunakan

untuk mengukur kinerja personel di keempat perspektif, baik di


perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan
pertumbuhan pembelajaran. Pada tahap pemantauan, hasil
pengukuran kinerja personal di keempat perspektif Balanced
Scorecard tersebut dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan
dalam anggaran dan target yang telah ditetapkan dalam perencanaan
strategik. Hasil perbandingan antara pengukuran kinerja dengan target
anggaran digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka pendek
personel, sedangkan hasil pembandingan antara hasil pengukuran
kinerja dengan target yang ditetapkan dalam perencanaan strategik
digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka panjang personel.
Komponen Persperktif Balanced Scorecard
1. Perspektif pelanggan.

Perspektif ini menunjukkan seperti apa perusahaan di mata

pelanggan. Pelanggan

mempunyai kemampuan teknis melihat korporasi dari berbagai sisi: waktu, kualitas, kinerja
dan jasa, dan biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan untuk memperoleh pelayanan. Dimensi
kebutuhan pelanggan demikian pada akhirnya akan menentukan

bagaimana perusahaan

dilihat oleh pelanggan. Semakin baik persepsi pelanggan, semakin baik pula nilai korporasi
dimata pelanggan.
2. Perspektif keuangan.
Pertanyaan yang harus dijawab korporasi di sini adalah bagaimana kita dilihat oleh pemegang
saham baik pada jangka pendek maupun jangka panjang. Korporasi bisa rugi pada waktu
tertentu, akan tetapi pemegang saham menyadari bahwa setelah itu korporasi akan mendapat
keuntungan, sehingga dividen akan diperoleh. Semakin baik korporasi dimata pemegang
saham, semakin aman korporasi memperoleh sumber modal.

3. Perspektif proses bisnis internal.


Ukuran ini menunjukkan dalam proses produksi seperti apa korporasi lebih baik. Orientasi
kepada pelanggan memang mutlak, akan tetapi permasalahan bagi manajemen adalah
bagaimana caranya menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan.
4. Perspektif pembelajar dan pertumbuhan.
Perspektif ini menunjukkan bagaimana korporasi dapat bertahan dan kmampu berubah sesuai
dengan tuntutan eksternal.
Penentuan Scorecard
Tidak mudah untuk menyepakati ukuran apa yang dijadikan keberhasilan satu perusahaan,
karena didalamnya selalu ada unsur konflik antar bagian. Adapun 4 perspektif yang
dikemukakan oleh Kaplan sesungguhnya haruslah diikuti pemahaman mendalam saat
perencanaan strategis dimulai. Pemahaman ini harus dimulai dari identifikasi yang sesuai
sehingga dapat ditentukan apa yang menjadi tujuan dan kegiatan serta ukuran yang akan
diterapkan. Dalam hal ini adapun konsep pengukuran kinerja menjadi bermanfaat, karena
penyusun strategi akan dapat menentukan. Kunci daripada penerapan Balance Scorecad adalah :
1) Keterlibatan kepemimpinan senior
2) Mengartikulasi visi dan strategi perusahaan
3) Mengidentifikasi kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi terhadap hasil
4) Terjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi
5) Kembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti (jangka pendek dan

panjang, memimpin, dan tertinggal)


6) Kenakan penganggaran yang tepat, Teknologi Informasi, Komunikasi , dan sistem imbal
jasa
7) Melihat BSC sebagai proses kontinius, membutuhkan perbaikan, penilaian ulang, dan
pemutakhiran
8) Percaya bahwa BSC sebagai fasilitator perubahan kultur dan organisasi.

Komitmen pimpinan puncak tetap saja menjadi kata kunci, karena hanya dengan adanya
komitmen itulah organisasi dapat bergerak. Satu hal yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen

adalah mengakomodasi hal-hal yang umum dalam satu industri, akan tetapi bagaimanapun satu
perusahaan harus dapat mengakomodasi hal yang menurut mereka spesifik bagi industri ataupun
perusahaan dimana mereka berada. Dalam kaitan ini harap diingat akan 4 perspektif yang
dikemukakan oleh Kaplan, perspektif demikian tidak serta merta memposisikan perusahaan
dapat mengadopsinya. Penentuan sasaran dan target bukanlah pekerjaan yang mudah karena hal
ini harus termuat dalam satu perencanaan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Artinya
penetapan demikian haruslah disertai oleh Alligment. Alligment adalah adanya pengalokasikan
sumberdaya yang jelas terhadap upaya pencapaian tujuan. Tanpa adanya pengalokasian
sumberdaya maka tidak akan ada jaminan bahwa organisasi akan mencapai manfaat dari BSC
yang telah disusun.