SUPORT DE CURS
ANUL II ID
AUTORI
2006-2007
1
CAPITOLUL I
ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN MANAGEMENT. CONCEPTUL
DE MANAGEMENT
Ştiinţa managementului
2
Managementul este o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe,
concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explică în mod sistematic
fenomenele şi procesele care se petrec în conducerea organizaţiilor. În perioada contemporană,
ştiinţa managementului se prezintă ca un sistem teoretic bine închegat susţinut atât printr-un
deosebit de bogat material faptic ilustrativ cât şi prin rezultate ale sintetizării materialului faptic
sub formă de legi, teorii, principii. Ştiinţa managementului are metodologie proprie de investigare
ştiinţifică, atât cantitativă, cât şi calitativă.
Managementul ca ştiinţă preia informaţii referitoare la procesul managementului şi la
comportamentul managerilor,individual şi ca grup, pe care le supune unor procedee de analiză şi
sinteză specifice tuturor ştiinţelor, cu scopul de a valida experienţa pozitivă, de a perfecţiona
metodele şi tehnicile de management existente, a adăuga altele noi şi de a difuza pe o scară cât
mai largă cunoştinţele şi deprinderile din acest domeniu.
Ştiinţa managementului se bazează pe un proces analitic, selectiv, prin care ansamblul
de experienţă deosebit de vast, de metode , tehnici, instrumente, reguli de decizie, comportamente
organizaţionale, este sistematizat, simplificat, esenţializat,fiind formulate teorii şi ipoteze verificat
prin cercetare, apoi consolidat şi difuzat celor interesaţi în cunoaşterea şi aplicarea
managementului.
Profesorul Ovidiu Nicolescu (Nicolescu şi Verboncu, 1999) definesc ştiinţa
managementului economic ca „studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul
firmelor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de
noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi
creşterea competitivităţii.”
Arta managementului
Considerăm că managementul este şi o artă care reflectă latura sa pragmatică. Există
opinii potrivit cărora managementul este activitatea sau arta de a conduce o organizaţie întrucât
implică o mare doză de creativitate, abilitate de a inova, de a găsi soluţii la problematicile
deosebit de diverse pe care organizaţia le întâlneşte în desfăşurarea activităţilor ei. Din acest
punct de vedere, considerăm că managementul implică o doză apreciabilă de artă.
Arta managementului constă în măiestria, talentului managerului de a aplica
cunoştinţele ştiinţei managementului la realităţile diverselor situaţii în care se află organizaţia
respectivă, rezultate din interacţiunea sa cu mediul ambiant şi de a obţine rezultatele stabilite,
dorite în condiţii de eficienţă.
Pe măsură ce activitatea organizaţiilor se desfăşoară într-un mediu dinamic şi de mare
complexitate, cum este cel din perioada actuală, apreciem că ştiinţa managementului se impune
tot mai mult în practica managerială. Acest proces contribuie la abandonarea treptată a concepţiei
şi practicii managementului exclusiv ca artă, specific perioadelor în care deciziile se bazau pe
talent, pe experienţa trecută şi uneori pe “metoda încercării şi erorii “. Ştiinţa managementului
suplimentează progresiv arta managementului. Considerăm că ştiinţa managementului validează
uneori soluţii ale artei manageriale, integrându-le în zona de cunoştinţe ştiinţifice, alteori nu.
Importanţa managementului ca ştiinţă este dovedită statistic în sensul că firmele ce
folosesc mai mult instrumente ştiinţifice de conducere sunt mai viabile decât cele ce se bazează
pe procese de conducere intuitive. Formula succesului managerial propusă de Kreitner este :
S = A x M x O , în care
succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivaţia de a conduce (M)
şi oportunitatea managerială (O).
Abilitatea managerială este definită ca fiind abilitatea demonstrată de a îndeplini
realiza obiectivele organizaţionale atât eficace cât şi eficient. Exemple de abilităţi importante: de
a planifica, de a organiza, de a conduce, de a lua decizii, de a comunica verbal şi în scris.
3
Motivaţia de a conduce constă în dorinţa puternică şi persistentă de a progresa, de a
împinge înainte organizaţia pe care o conduce. Unele elemente esenţiale sunt: dorinţa de a îşi
asuma responsabilitatea, dorinţa de a exercita puterea şi autoritatea asupra celorlalţi.
Oportunitatea manageriala este definită ca fiind obţinrea unei ocazii de a conduce sau
căutarea unei asemnea ocazii. Deci, pe scurt formula succesului este să poţi să o faci, să vrei din
tot sufletul şi să ai ocazia să o faci.
Formula este astfel concepută încât dacă unul din termeni este zero, succesul managerial
devine nul. Considerăm că dacă abilitatea managerială este la nivelul mediu din economia
respectivă, atunci îi putem aloca valoarea 1. De asemenea, dacă motivaţia de a conduce este
normală ca intensitate, atunci şi acestui nivel îi alocăm valoarea 1. De aici, dacă oricare dintre
aceste variabile se află sub nivelul mediu al economiei respective, succesul managerului respectiv
este diminuat. Dacă toate trei sunt peste valorile respective medii, atunci succesul managerial este
unul de nivel înalt pentru contextul respectiv. Desigur, la nivel mondial, cum devine tot mai des
cazul datorită procesului de globalizare al economiei mondiale, nivelele respective devin mult
mai înalte. Ca atare, succesul la nivel mondial este mult mai dificil de realizat şi de menţinut.
Managementul este şi o stare de spirit specifică unor oameni reflectată de un anumit fel
de vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul personal şi mai ales organizaţional. Modul de
abordare este raţional, caracterizat prin curaj, luciditate, inovativitate şi asumarea unui risc
calculat).
Managementul este şi o profesie, deci o activitate practică ce regrupează un ansamblu
specific de experienţe şi cunoştinţe tehnice şi relaţionale. Are două caracteristici proprii:
a) se exercită cu şi asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi),
nefiind deci o meserie solitară;
b) datorită aspectelor specifice este legată de practica propriu-zisă, de “teren
Constă în a conduce, respectiv “a dirija”, “a comanda”, “a coordona”o organizaţie, “a
face să participe”, “a anima” oamenii acelei organizaţii. Cei care practică această profesie sunt
managerii. Sensul managementului constă în a avea responsabilitatea unui grup care trebuie să
atingă în comun anumite obiective. Managementul vizează atingerea în comun a unor
obiective conforme cu finalităţile organizaţiei.
Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu este simplul
fapt de a avea un grup de oameni în subordine. Este mai mult decât percepţia comună că
înseamnă a spune oamenilor ce trebuie să facă. Managementul este o combinaţie complexă şi
dinamică de metode, tehnici, şi instrumente sistematice şi de bun simţ.
În concluzie, managerul profesionist exercită activităţile de management, pe baza
ştiinţei şi artei managementului, având o stare de spirit specifică, asumându-şi în mod conştient
responsabilitatea pentru obţinerea unor rezultate precise, definite a priori, în condiţii de eficacitate
şi eficienţă.
Managerul exercită PROFESIA DE A CONDUCE UN GRUP DE OAMENI
CĂTRE atingerea UN SCOP precis, definit “a priori”.
Este o profesie bine plătită, de mare prestigiu social, care solicită intens capacităţile
fizice şi intelectuale ale persoanei.
În România ca echivalent pentru management au fost sau sunt încă folosiţi şi următorii
termeni: conducere, sau tehnologie de conducere şi organizare. Se mai utilizează, preluaţi din
limba franceză, şi termenii „gestiune” şi „administraţie”. Opţiunea noastră este folosirea
termenului « management ». Propunem de asemenea utilizarea termenului de « conducere »
pentru a traduce conţinutul termenului « leadership » şi a termenului de « lider » sau chiar
« conducător » pentru termenului de « leader » din literatura de limbă engleză. Apreciem că se
facilitează înţelegerea diferenţelor dintre manager şi lider, dintre management şi conducere
(„leadership”), atât de clară în literatura de limbă engleză.
4
1.2. Definirea conceptului de management
5
este de fapt un test asupra validităţii, succesului activităţii economice. Scopul activităţii
economice este de fapt de a aduce suficient profit, care să acopere riscurile care au fost asumate
de proprietari şi să evite pierderile.
Organizaţia este un aranjament sistematic de resurse, în primul rând umane, dar şi
materiale, financiare, informaţionale, aranjament având un scop clar, respectiv realizarea unui
anumit scop primar, a unui obiectiv sau set structurat de obiective, sau realizarea unei anumite
activităţi cu finalitate.
Obiectivul este definit ca fiind o sarcină care trebuie precizată în sensul identificării
răspunsului la următoarele patru întrebări: Ce trebuie făcut? Cine trebuie să facă? Când trebuie
finalizată, realizată sarcina? Cât, care este nivelul de performanţă care trebuie atins?
Un obiectiv trebuie să fie SMART, respectiv acronimul în limba engleză al
caracteristicilor unui obiectiv. În consecinţă, un obiectiv managerial trebuie să aibă următoarele
caracteristici :
1. să fie Specific, să aibă relevanţă pentru organizaţie, să fie clar despre ce se doreşte să
fie realizat (CE? UNDE? CINE?)
2. să fie Măsurabil, să fie cuantificat, exprimat numeric (CÂT?)
3. să fie posibil de Atins, de realizat, (Achievable, în limba engleză),
4. să fie Realist, respectiv să existe resursele necesare pentru a permite atingerea
obiectivului propus,
5. să aibă un Termen la care să fie realizat (CÂND?).
În funcţie de nivelul la care sunt formulate în cadrul unei organizaţii, obiectivele pot
fi :
- individuale, la nivelul fiecărei persoane din cadrul firmei,
- de grup, la nivelul diferitelor verigi, compartimente organizatorice organizate pe
anumite criterii : funcţionale, teritoriale, sau grupuri informale,
- organizaţionale, formulate pentru organizaţia privită în ansamblul ei.
Cele trei categorii de obiective pot fi divergente, concluziile mai multor cercetări
scoţând în evidenţă faptul că, de obicei, într-o organizaţie obiectivele individuale şi-sau de grup
sunt de obicei divergente faţă de cele la nivel organizaţional. De aceea, o sarcină a
managementului este de a acţiona pentru realizarea în primul rând a obiectivelor organizaţiei şi
realizarea unei armonizări cu obiectivelor membrilor organizaţiei respective, fie ei manageri şi
executanţi.
1.3. Managerii
6
În anumite situaţii, proprietarii cedează de bunăvoie către managerii firmei o parte din
autoritatea formală pe care o deţin în virtutea dreptului de proprietate. Această putere delegată de
către proprietari spre managerii firmei este cea care le conferă acestora din urmă autoritatea
ierarhică asupra celorlalţi angajaţi.
Prin autoritate ierarhică se înţelege dreptul managerilor de a lua decizii, hotărâri cu
privire la activitatea pe care o conduc; de a da dispoziţii referitoare la activitatea membrilor
organizaţiei, de a controla modul în care aceştia îşi îndeplinesc sarcinile de muncă, în care duc la
îndeplinire deciziile luate de către manageri; de a răsplăti-sancţiona pe membrii organizaţiei în
funcţie de rezultatele muncii lor, de felul cum şi-au îndeplinit sarcinile personale sau de grup.
Managerii sunt elementul dinamic al oricărei organizaţii. Ei sunt cei care, prin
controlul pe care îl au asupra structurilor de luare a deciziilor în corporaţiile moderne,
dinamizează organizaţiile şi societatea, în ansamblu. Lor li se pun la dispoziţie oameni, resurse
financiare, informaţionale şi materiale cu care să lucreze, şi pornind de la acestea, ei creează şi
dezvoltă întreprinderi productive, care creează valoare adăugată din care rezultă bunăstarea
societăţii.
În prezent, oamenii şi resursele informaţionale devin tot mai importante pentru
eficacitatea şi eficienţa organizaţiilor datorită creşterii importanţei cunoaşterii şi învăţării
individuale şi organizaţionale.
Managerii sunt o resursă de bază a oricărei organizaţii. Această resursă devine tot
mai rară, mai scumpă şi mai perisabilă, comparativ cu necesităţile existente în societatea
contemporană. De aceea ei trebuie să fie cât mai performanţi.
Robbins (2002) defineşte managerul ca fiind „persoana care integrează munca altor
oameni”. El propune această definiţie cuprinzătoare pentru a înlocui definiţia tradiţională potrivit
căreia „managerul este o persoană care supervizează munca altor oameni „ şi pe care o consideră
ca nefiind în concordanţă cu situaţia actuală a ceea ce este considerat managerul. El explică
termenul de « integrare » în sensul cuprinderii următoarelor : asumarea responsabilităţii pentru
un grup de oameni, supravegherea unui singur angajat, coordonarea angajaţilor aparţinând unui
alt compartiment sau chiar a altei organizaţii.
În prezent, în unele organizaţii, inclusiv întreprinderi, un manager este o persoană care
lucrează ca membru egal al unei echipe de lucru fără a avea autoritate ierarhică asupra
celorlalţi. Aceste echipe se numesc echipe „auto-conduse” („Self-managing teams”) în care
nimeni nu supervizează grupul şi nimeni nu răspunde personal pentru rezultatele acestuia. Rolul
de lider al grupului este asumat pe rând de membrii echipei, funcţie de situaţie. Cel care deţine
competenţa şi abilitatea necesară situaţiei respective, va fi cel acceptat temporar ca lider.
Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alţi oameni. Dorim să
evidenţiem că fiecare manager are o răspundere cheie: să sprijine organizaţia să realizeze
performanţa maximă prin utilizarea tuturor resurselor sale, atât umane cât şi materiale. Ei asigură
aceasta prin executarea activităţilor componente ale procesului de management pentru a realiza
obiectivele de performanţă prestabilite.
Fiecare manager se confruntă permanent cu o provocare specifică. Provocarea constă
în aceea că angajaţii respectivi sunt simultan şi manageri, şi subordonaţi. Fiecare manager trebuie
să raporteze superiorului său în ierarhia organizaţiei despre realizarea fiecărei sarcini de muncă.
Fiecare persoană trebuie să raporteze unei alte persoane şi să îi arate rezultatele obţinute în
îndeplinirea unor sarcini de muncă primite de la superiorul ierarhic. De asemenea, managerul
depinde de modul în care proprii săi subordonaţi îşi îndeplinesc sarcinile primite. El nu se poate
disculpa pentru nerealizarea sarcinii primite de la un manager superior ierarhic cu argumentul că
proprii săi subordonaţi nu şi-au făcut treaba, întrucât sarcina lui de manager este de a-şi
determina subordonaţii să îşi execute treaba eficient şi eficace. Invocarea argumentului de mai sus
de către un manager denotă lipsă de profesionalism managerial.
7
1.3. 2. Activităţi şi roluri manageriale
8
lor, mai performant sau mai neperformant. Considerăm că avem de a face cu o nouă dovadă a
faptului că managementul este şi ştiinţă şi artă.
Managerii trebuie să încerce să înveţe în permanenţă despre propria lor situaţie. În acest
sens, autocunoaşterea este esenţială. Mintzberg consideră că abilitatea de a reacţiona la
evenimente şi cea de planificare a activităţilor sunt trăsături manageriale importante în mediul de
afaceri contemporan, caracterizat prin creşterea incertitudinii pe termen scurt sub impactul unui
complex de factori economici, sociali, demografici, politici, culturali, atât la nivel naţional cât şi
mondial.
Managerii
de virf
Managerii
de nivel
mijlociu
Managerii
de baza
9
1.3.4. Abilităţi şi competenţe manageriale
10
Business Administration (MBA). Tehnica discursului este veche de mii de ani, şi este dusă la
perfecţiune.
f) comunicare scrisă, respectiv abilitatea de a exprima ideile proprii în mod clar,
argumentat, în scris, sub formă de rapoarte, studii, planuri. Şi acestea pot fi însuşite prin studiu,
căci există tehnici clare de elaborare a rapoartelor de diverse tipuri, precum şi de redactare a
diferitelor forme de materiale scrise destinate unor scopuri manageriale diverse, cu precădere
sprijinirii şi influenţării procesului decizional.
g) impact personal, respectiv abilitatea de a crea a impresie bună şi a determina în alte
persoane încredere în persoana sa proprie. Într-o lume a afacerilor în care durata medie a unei
angajări este în scădere, este dificil de a îţi crea o opinie corectă despre a anumită persoană,
îndeosebi de a avea încredere în capabilităţile ei. Pe lângă trecutul acelei persoane, atestat prin
referinţe, dovezi ale realizărilor certe, opiniile unor persoane deja de încredere, managerul trebuie
să inspire încredere celorlalte persoane prin atitudinile sale, modul de prezentare, limbajul folosit,
cunoştinţele profesionale şi manageriale.
Câştigarea încrederii celorlalţi este fundamentul întregii activităţi a unui manager.
Dorim să subliniem că încrederea câştigată trebuie şi păstrată, ceea ce se dovedeşte a fii mult mai
greu. Poţi înşela pe cineva o dată, mai ales la prima întâlnire, dar este deosebit de complicat să
înşeli mai mulţi oameni, mereu. Ca atare, dacă încrederea celorlalţi a fost obţinută prin
înşelăciune, ea nu este durabilă, căci nu poţi înşela pe cei cu care lucrezi zi de zi.
h) toleranţă pentru incertitudine, respectiv abilitatea de a munci performant în situaţii
ambigue. Această competenţă devine în lumea actuală , şi după părerea noastră, va deveni tot mai
importantă în viitor. Accelerarea ratei schimbărilor din mediul ambiant determină reducerea
capabilităţii individuale şi organizaţionale de a prevedea cât mai precis viitorul. Consecinţa
acestui fenomen este că viitorul devine tot mai puţin previzibil, deci tot mai incert.
Cei mai mulţi oameni acceptă cu greu acest fenomen, căci le este teamă de un viitor pe
care nu îl pot prevedea. Unii oameni nici nu reuşesc această adaptare, devenind deosebit de
frustraţi de ceea ce li se întâmplă, ne mai fiind capabili să înţeleagă de ce rămân lăsaţi în urmă, ca
femeia dintr-o baladă americană care constată cu uimire şi resemnare că « în fiecare dimineaţă,
când se trezeşte a mai fost lăsată un pic în urmă » de lumea înconjurătoare.
Un manager performant înţelege acest fenomen şi acţionează pentru a diminua efectele
sale asupra lui personal, precum şi asupra organizaţiei pe care o conduce. El va dezvolta o
toleranţă largă pentru incertitudinea asociată viitorului.
Pentru managerii români, ţinând cont de faptul că mentalitatea românească,
determinată de cultura specifică României, este caracterizată printr-o toleranţă a incertitudinii,
este mai uşor să accepte că viitorul este mai ales imprevizibil. În consecinţă, ei sunt orientaţi spre
a reacţina la modificările mediului, pe măsură ce se produc.
Pentru managerii americani, obişnuiţi să considere că au un control suficient de puternic
asupra viitorului, mai ales personal şi organizaţional, este mult mai dificil. Ei consideră că un om
îşi poate controla viitorul, muncind din greu, cu hotărâre, prin acţiuni clare, orientate spre crearea
viitorului dorit, în mod proactiv.
i) rezistenţă la stres, care constă în abilitatea de a munci performant în condiţii
stresante : sarcini complexe, urgente, intoleranţa la eşec şi nerealizări; stresul personal poate fi
diminuat printr-o serie de tehnici vizând gestionarea timpului personal, metode şi tehnici de
relaxare, de viaţă sănătoasă, fapt demonstrat de abundenţa de cărţi destinate managerilor
referitoare la aceste subiecte, inclusiv la apariţia unei discipline denumită „managementul
stresului „ cu precădere în SUA.
11
1.4. Performanţa, funcţie de eficacitate şi eficienţă
Ineficient Eficient
Din analiza acestei matrice a performanţei manageriale, reiese că doar situaţia din
cadranul doi, când se realizează simultan eficacitate şi eficienţă, este pozitivă, corespunzând unei
performanţe reale şi de dorit. Situaţiile din cadranul unu, trei şi patru sunt negative, nereflectând
o performanţă reală, durabilă a organizaţiei în cauză. Cea mai slabă performanţă este cea aferentă
12
situaţiei din cadranul trei. Firmele aflate în această situaţie sunt periclitate în însăşi existenţa lor,
fiind candidate la eşec final, respectiv la faliment.
În perioada actuală, ţinând cont de experienţa firmelor performante ale lumii, apreciem
că această matrice trebuie completată cu a treia dimensiune, şi anume « satisfacţia angajaţilor la
locul de muncă ». Managerii moderni trebuie să utilizeze resursele organizaţionale şi pentru
realizarea unor niveluri înalte ale satisfacţiei angajaţilor organizaţiei în cauză.
Satisfacţia angajaţilor, atât manageri cât şi executanţi, la locul de muncă se măsoară
prin indicatorul “Calitatea vieţii la locul de muncă” (în limba engleză, « Quality of Work Life
-QWL »). Acest indicator exprimă respectul pentru oamenii care muncesc în firmă şi pentru
firmă. Indicatorul QWL este considerat a avea nivel înalt dacă organizaţia oferă fiecărui individ
din cadrul ei, cel puţin:
- un salariu adecvat şi corect pentru o muncă făcută cum trebuie;
- condiţii de muncă sigure şi sănătoase;
- ocazii de a învăţa şi de a folosi noi abilităţi profesionale;
- posibilitatea de a creşte profesional şi de a avansa în cariera profesională;
- protecţia drepturilor individuale;
- mândria pentru munca propriu-zisă pe care o execută şi pentru apartenenţa la
organizaţia respectivă.
Introducerea acestei noi dimensiuni în evaluarea organizaţiilor performante complică
evaluarea performanţei lor întrucât nu există un indicator măsurabil, de natură cantitativă, pentru
evaluarea « calităţii vieţii la locul de muncă ». Considerăm că folosirea unui set de indicatori care
să evalueze indirect acest parametru de performanţă este de dorit, decât nefolosirea lor şi
înlocuirea prin aprecieri calitative şi subiective.
În consecinţă, matricea performanţei se transformă în « cubul performanţei »
prezentat în figura 1.7.
EFICACITATE
NESATISFACATOARE
SATISFACATOARE
EFICACE
EFICACE
SATISFACATOARE
EFICIENT EFICIENTA
INEEFICACE
INEFICIENT EFICIENT
13
1.5.Caracteristici şi orientări ale managementului modern
b. Adâncirea interdisciplinarităţii
Aşa cum s–a arătat mai sus, de către oamenii ştiinţei şi practicii managementului ,
managementul a reprezentat şi continuă să reprezinte terenul de absorbţie şi integrare a noi şi noi
elemente din alte ştiinţe adaptate şi utilizate, potrivit nevoilor specifice ale conducerii sistemelor
socio–economice. Managementul integrează concepte din antropologie, filozofie, ştiinţele
politice, psihologie, sociologie, ştiinţa economică, dar mai recent, şi din tehnologia informaţiei,
inteligenţa artificială, teoria comunicării umane, lingvistică.
Este determinată, în primul rând de dinamismul tot mai accentuat al mediului de existenţă
şi acţiune al organizaţiei, de creşterea spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor. Acest mediu
devine deosebit de complex, manifestându – se atât prin elementele de natură diferită: politică,
14
economică, socială, culturală, psihologică, etc., cât şi pe planuri de cuprindere diferite : de
ramură, zonal, naţional, regional, continental, mondial.
Analiza diferitelor circumstanţe existente şi efectelor acestora asupra managementului
pune în evidenţă trei tipuri de medii : turbulent, schimbător, stabil.
Mediul turbulent, este caracterizat de schimbări extrem de frecvente, de amplitudini
foarte variate ce au incidenţe ample asupra organizaţiei şi pot fi cu greu anticipate. Confruntarea
organizaţiei cu un asemenea mediu generează modificări în cadrul acesteia, majoritatea de
adaptare, ceea ce – i permite să reziste schimbărilor produse în mediu, dinamismul managerial
fiind deosebit în perioada de adaptare. Mediul turbulent evidenţiază rolul determinant pe care îl
au activităţile de cercetare – dezvoltare şi necesitatea practicării conducerii previzionale şi
asigurării dinamismului managerial.
Răspunsul la un mediu turbulent este fie o reactivitate rapidă, adoptat de organizaţia
reactivă activă, fie o atitudine proactivă, adoptată de organizaţia proactivă activă, care acţionează
pentru a influenţa viitorul acţionând înainte de momentul la care anticipează că se va petrece un
eveniment cu consecinţe nedorite pentru ea. Organizaţia reactivă activă este cea care acţionează
într-un termen foarte scurt, odată ce a identificat evenimentul produs care ar putea avea
consecinţe asupra organizaţiei (Bibu, 2000).
Mediul schimbător este caracterizat de schimbări frecvente, având amplitudini foarte
variate şi în general previzibile prin utilizarea unor metode şi tehnici adecvate de anticipare a
producerii lor. Acest tip este propriu mai ales domeniului serviciilor şi construcţiilor ;
Mediul stabil, cu schimbări mai rare, de amplitudine mică, dat tot mai puţin întâlnit;
după unii autori, astăzi practic inexistent.
Prin finalitate înţelegem realizarea concretă a unei acţiuni, faptul că acţiunea a fost
îndeplinită la anumiţi parametrii doriţi. Toate demersurile manageriale trebuie să aibă o
finalitate, respectiv să asigure direct sau indirect realizarea obiectivelor generale ale
organizaţiei. Raţionalitatea acestor demersuri este apreciată în mod primordial în funcţie de
modul în care răspunde cerinţelor determinate de realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei.
Determinarea finalistă a acţiunilor manageriale are următoarele aspecte cu incidenţe
majore asupra componentelor acestor acţiuni :
- nomologic: priveşte condiţionările reciproce dintre activităţile organizaţiei care
permit realizarea obiectivelor acesteia ;
- psihologic: priveşte gama largă de aspiraţii individuale ale membrilor
organizaţiei nesubsumabile întotdeauna obiectivelor acesteia ;
- sociologic: priveşte relaţia, aspiraţiile individuale ale membrilor organizaţiei,
obiectivele acesteia, problema esenţială fiind aceea a armonizării lor;
- axiologic: priveşte ordinea de importanţă a obiectivelor, în funcţie de care se
determină priorităţile acţiunilor manageriale .
f. Universalitatea managementului
Ultimele decenii au fost martore ale producerii unui transfer continuu şi tot mai accentuat
de concepte, principii, metode, tehnici şi instrumente manageriale din domeniul activităţii
industriale, manufacturiere în toate celelalte domenii ale vieţii şi activităţii umane. Se vorbeşte
astăzi curent de management administraţie publică, agrar, în construcţii, bancar, financiar, în
domeniul asigurărilor, educaţional, sănătate, cultură, artă, sport, realizându – se adaptările
necesare impuse de specificul fiecăruia din domeniile menţionate.
15
g. Profesionalizarea funcţiei de management
16
comportament organizaţional, ştiinţele tehnice, economia, statistica, matematica, cibernetica,
tehnologia informaţiei, teoria comunicaţiei umane.
Preluând anumite teorii şi metode din domeniul altor ştiinţe, ştiinţa managementului are
un evident caracter interdisciplinar fără însă a se confunda cu acestea, ea fiind singura care se
ocupă de întregul sistem al managementului întreprinderii, celelalte ştiinţe cercetând numai unele
probleme ale managementului şi doar din anumite unghiuri specifice ştiinţei respective.
Conceptul de management nu este atât de recent, cum s-ar părea, datorită faptului că în
literatura de specialitate nu s-a ajuns încă la un punct de vedere unitar în ce priveşte definirea lui.
Începuturile managementului datează de mii de ani atunci când au avut loc primele
acţiuni umane de grup care s-au desfăşurat în mod coordonat. Rezultatele se văd şi astăzi: marele
zid chinezesc, piramidele egiptene, alte minuni ale lumii antice, structura bisericii creştine
stabilită în secolul 2 e.n. şi rămasă neschimbată în esenţă, şi anume doar 5 nivele ierarhice: papă,
cardinal, arhiepiscop, episcop, preot de parohie. O structură simplă, de invidiat de marile
corporaţii ale prezentului, chiar după ce acestea au suferit mari schimbări în sensul reducerii
considerabile a numărului de nivele ierarhice, şi trecerea la structuri aplatizate.
În Biblie, Moise primeşte sfaturi de la tatăl său referitor la structura organizatorică a
poporului evreu aflat în faţa unei sarcini complexe şi dificile: să stabilească conducători pentru
fiecare grup de o mie de oameni, pentru fiecare grup de o sută, pentru fiecare grup de 50 de
oameni şi pentru fiecare grup de 10 oameni. Fiecare dintre aceştia trebuiau să aducă la judecata
lui Moise, conducătorul unic, problemele majore, iar ei trebuiau să rezolve singuri fiecare
problemă de mai mică importanţă.
Din simpla analiză a textului, putem identifica mai multe concepte şi principii
manageriale: structura ierarhică-liniară, delegarea de autoritate, concentrarea deciziilor
importante la vârful organizaţiei, diviziunea muncii între conducători şi executanţi,
managementul prin excepţie, comunicarea managerială, stabilirea de sarcini concrete, derivate din
obiectivul general precum şi unul din primii consultanţi de afaceri.
În secolul al XVIII-lea a avut loc revoluţia industrială, proces de înlocuire radicală a
producţiei manuale cu producţia de fabrică, bazată pe folosirea în masă a maşinilor. În lucrarea sa
“Bogăţia naţiunilor”, apărută în anul 1776, Adam Smith a teoretizat revoluţia industrială şi
doctrina economică clasică. În aceeaşi carte, Adam Smith a demonstrat în mod strălucit care sunt
avantajele economice ale diviziunii muncii pentru organizaţii şi societate. El a concluzionat că
diviziunea muncii determină creşterea productivităţii muncii întrucât determină creşterea
calificării şi dexterităţii muncitorilor, şi în acelaşi timp prin reducerea timpului necesar schimbării
sarcinii.
Revoluţia industrială din secolul 18-19 este evenimentul cel mai important care a
influenţat managementul. Începând din secolul al XVIII-lea, sub influenţa revoluţiei industriale
începută în Marea Britanie, extinsă în Franţa, apoi peste oceanul Atlantic în Statele Unite ale
Americii, după 1865, au început să apară mari organizaţii economice, întreprinderi. Acestea erau
bazate pe forţa maşinii care înlocuia treptat forţa fizică a omului în procesul de producţie al
bunurilor materiale şi serviciilor.
Concomitent, apariţia producţiei de masă, ieftinirea costului transportului de mărfuri ca
urmare a dezvoltării căilor ferate şi lipsa aproape totală a unor reglementări legale au determinat
apariţia şi dezvoltarea marilor corporaţii. Acestea erau organizate pe principiul diviziunii care a
dus la specializarea muncii atât fizice cât şi intelectuale, întrucât aplicarea lui a determinat
creşterea puternică a productivităţii muncii umane. În consecinţă, către sfârşitul secolului XIX, în
ţările dezvoltate ale lumii : Marea Britanie, Statele Unite ale Americii, Franţa, Germania existau
numeroase firme de dimensiuni mari care aveau nevoie de abilităţi manageriale, de stabilirea,
formularea şi aplicarea unor practici manageriale formalizate, pentru a rezolva dificultăţile
17
generate de creşterea complexităţii activităţii lor şi pentru a exploata avantajele firmelor de
dimensiuni mari. Planificarea, organizarea, antrenarea, controlul au devenit necesare pentru a
asigura ca activitatea acestor organizaţii să devină eficientă şi eficace, deci să fie performantă.
Către acea dată termenul de management semnifica capacitatea de organizare raţională şi
de comandare competentă a activităţii grupurilor umane orientate spre atingerea unui scop.
Noţiunea de management implica în acelaşi timp şi necesitatea de a testa însuşirile şi aptitudinile
fiecăruia şi de a îl aşeza pe fiecare la locul cel mai potrivit însuşirilor şi pregătirii sale.
Pe aceste baze a apărut şi s-a dezvoltat ştiinţa managementului. Momentul oficial al
naşterii ei este anul 1911 când a fost publicată cartea lui Frederick Winslow Taylor, intitulată
“Principiile managementului ştiinţific”. Conţinutul ei a devenit acceptat de majoritatea
managerilor din întreaga lume. Cartea descria teoria managementului ştiinţific, adică folosirea
metodei ştiinţifice pentru a identifica şi defini « cea mai bună unică modalitate » de a executa o
anumită sarcină.
Concluzionăm că, datorită evoluţiei lente a conceptului de management ştiinţific, de la
apariţia primei lucrări de specialitate a lui Adam Smith până la sfârşitul secolului XIX, mulţi
specialişti consideră că ştiinţa managementului este o realizare a secolului XX. Ca urmare a
creşterii interesului pentru cercetarea problemelor de management şi organizare a producţiei, în
secolul nostru şi în special după cel de-al doilea război mondial, se poate vorbi de o adevărată
explozie în apariţia lucrărilor de specialitate. Înţelesurile ce i s-au atribuit ştiinţei
managementului, orientarea şi scopul acţiunilor întreprinse sub această denumire, au diferit însă
foarte mult şi continuă încă să difere şi în prezent.
După o perioadă de acumulări, James Burnham publică în anul 1941, la New-York,
cartea intitulată „Revoluţia managerială” (“The Managerial Revolution”), lucrare cu impact
imediat şi răspândire largă. Burnham defineşte şi noţiunea de manager, ca vector al inovaţiei şi
progresului, precum şi noţiunea de management, transmiţând idei de valoare şi actualitate.
La început, managementul era practicat doar în întreprinderile productive ; ulterior,
treptat el s-a extins şi la instituţii publice şi organizaţii considerate neproductive. Şi astfel, de–a
lungul unui proces de durată, conţinutul conceptului de management s–a îmbogăţit.
La acestea se adaugă o serie de abordări mai recente, încă insuficient dezvoltate, dar
aflate în dezvoltare şi sistematizare pe baza cercetărilor. Dintre acestea enumerăm:
a) abordarea procesuală
b) abordarea situaţională (contingency)
c) abordarea centrată pe calitate (Managementul Total al Calităţii)
d) abordarea culturală
e) altele.
18
2.1.1. Şcoala clasică ( a universaliştilor)
19
Cu toate acestea, F. Taylor rămâne fondatorul ştiinţei managementului organizaţiei,
mai ales prin studiile efectuate asupra organizării muncii la nivelul atelierelor şi procesului de
producţie.
Cel de al doilea curent, teoria administraţei generale a întreprinderii, are ca reprezentant
de seamă pe francezul Henri Fayol (1841-1925). Acesta a publicat în 1916 o carte intitulată
“Administrarea industrială şi generală” (“Administration Industrielle et Generale”), în care şi-a
prezentat opiniile personale cu privire la managementul adecvat al organizaţiilor şi al oamenilor
din cadrul acestora. Acestea se bazau pe cariera sa de 50 de ani într-o mare întreprindere minieră
franceză, în care a ocupat inclusiv postul de manager general.
Fayol este primul care a introdus unele concepte de bază ale managementului, şi anume
conceptul de funcţiune a întreprinderii, conceptul de funcţie a managementului, şi a formulat 14
principii care să ghideze acţiunea managerilor. Din aceste motive, el este considerat adevăratul
fondator al managementului modern.
Fayol menţionează că toate activităţile ce se desfăşoară în întreprinderile industriale pot
fi împărţite în şase grupe de activităţi : tehnice, comerciale, financiare, de securitate, contabile,
manageriale, în acest fel precizând funcţiunile unei întreprinderi.
La acea vreme se insista asupra faptului că orice organizaţie implică existenţa activităţilor
manageriale, dar nu exista o definiţie clară a acestuia. Esenţa contribuţiei sale este definirea
managementului ca un tot care cuprinde cinci elemente, pe care le-a denumit funcţii ale
managementului:
1. Prevedere : “Examinarea viitorului şi întocmirea planului de acţiune”;
2. Organizare: “Crearea structurii materiale şi umane a întreprinderii”;
3. Comanda: “Menţinerea activităţii în rândul personalului”;
4. Coordonare: “Corelarea, unificarea şi armonizarea tuturor activităţilor şi
eforturilor ”;
5. Control: “Supraveghere, astfel încât să se desfăşoare în conformitate cu regulile
stabilite şi ordinele transmise”.
H. Fayol concentrează aspectele învăţate din propria experienţă într-un număr de 14
principii generale ale managementului, considerate propriile sale reguli, neavând pretenţia de a
fi aplicate universal. Cu toate acestea, majoritatea acestora fac astăzi parte dintr-un “know-how”
managerial şi multe constituie adevărate dogme ale managementului. Principiile formulate de
Fayol sunt:
1. Diviziunea muncii. Este un principiu preluat de la Adam Smith. Specializarea
determină creşterea rezultatelor organizaţiei întrucât face munca angajaţilor mai
eficientă.
2. Autoritatea. Managerii trebuie să fie capabili să dea ordine. Autoritatea este cea care
le dă acest drept. Întrucât posedă autoritate, managerii poartă şi răspunderea. În
orice situaţie şi loc în care se exercită autoritatea, apare şi răspunderea.
3. Disciplina. Angajaţii trebuie să se supună şi să respecte regulile care guvernează
organizaţia. O disciplină adecvată este rezultatul unui conduceri eficace, a unei
înţelegeri clare între manageri şi executanţi cu privire la regulile în vigoare în cadrul
organizaţiei şi utilizării judicioase a pedepselor, penalizărilor pentru orice încălcare a
regulilor.
4. Unitatea de comandă. Fiecare angajat trebuie să primească ordine, dispoziţii de la un
singur superior (manager).
5. Unitatea de direcţie. Orice grupare de activităţi organizaţionale, respectiv grup de
angajaţi care au acelaşi obiectiv comun trebuie să fie condus de către un singur
manager pe baza unui singur plan.
20
6. Subordonarea intereselor individuale celor generale. Interesele oricărui angajat sau
oricărui grup de angajaţi nu ar trebui să primeze asupra intereselor organizaţiei ca un
întreg.
7. Remunerarea. Angajaţii trebuie să primească un salariu corect pentru serviciile pe
care le aduc firmei.
8. Centralizarea. Centralizarea se referă la gradul în care subordonaţii sunt implicaţi în
procesul de luare a deciziei. Problema este de a găsi gradul optim de centralizare în
orice situaţie, respectiv dacă decizia trebuia luată centralizat (la nivelul managerilor de
vârf) sau descentralizat (la nivelul subordonaţilor).
9. Filiera ierarhică. Aceasta este reprezentată de linia de autoritate ierarhică de la
managementul de vârf al organizaţiei până la managerii aflaţi la nivelul de bază al
organizaţiei. Comunicaţiile ar trebui să parcurgă această filieră, în ambele sensuri: de
sus în jos, şi respectiv de jos în sus. Totuşi, în situaţiile în care respectarea filierei
ierarhice duce la apariţia de întârzieri, pot fi permise comunicaţii directe cu orice nivel
cu condiţia ca toţi cei implicaţi să fie de acord şi iar şefii ierarhici să fie ţinuţi la zi cu
informaţiile respective.
10. Ordinea. Oamenii şi materialele, inclusiv banii şi informaţiile, respectiv resursele
organizaţiei, trebuie să se afle la locul potrivit şi la momentul potrivit, atunci când este
nevoie de ele.
11. Echitatea. Managerii ar trebui să fie amabili şi corecţi cu subordonaţii lor, pentru a
obţine supunere şi loialitate.
12. Stabilitatea personalului. Rata înaltă a plecărilor personalului este ineficientă.
Managerii ar trebui să planifice personalul în mod ordonat şi să se asigure că există
înlocuitori disponibili pentru a ocupa posturile vacante.
13. Iniţiativa. Angajaţii cărora li se permite să iniţieze anumite planuri şi să le ducă la
bun sfârşit vor depune un efort considerabil mai mare. De aceea, iniţiativa trebuie
tolerată, încurajată şi răsplătită.
14. Spiritul de apartenenţă la organizaţie (“Esprit de corps”). Promovarea de către
manageri a spiritului de apartenenţă la organizaţia respectivă duce la crearea şi
dezvoltarea armoniei şi unităţii în cadrul organizaţiei.
Multe dintre aceste principii propuse de Fayol sunt utilizate pe larg în organizaţiile
contemporane. Dintre ele amintim: filiera ierarhică, unitatea de comandă, unitatea de direcţie,
autoritatea, disciplina.
Altele au devenit deosebit de actuale căpătând şi un conţinut nou, adecvat perioadei
actuale: echitatea, spiritul de apartenenţă la organizaţie şi iniţiativa prin conceptul de “cultură
organizaţională performantă” a lui Peters şi Waterman; ordinea, aflată la baza metodei japoneze
de management a producţiei denumită “Exact la timp”.
Max Weber, sociolog german, a introdus conceptul de “birocraţie”. Prin birocraţie se
înţelege “o formă de organizare ideală, voit raţională şi foarte eficientă bazată pe principiile
logicii, ordinii şi autorităţii legitime” (Schermerhorn, 1997). Birocraţie este un sistem caracterizat
prin diviziunea muncii, ierarhie clar definită, reguli şi reglementări detaliate, şi relaţii impersonale
între oameni. Weber a propus o separare între proprietari şi manageri, legitimizând managerii
profesionişti şi cariera managerială ca statut social specific. Birocraţia există în orice organizaţie
chiar şi în zilele noastre.
Weber defineşte autoritatea legitimă ca fiind cea bazată pe acceptarea regulilor de către
cei asupra cărora se exercită conducerea. În concepţia sa, ea este diferită de autoritatea dată de
putere, respectiv cea bazată pe forţarea unei persoane de către o altă persoană de a se comporta
într-un anume fel prin utilizarea forţei coercitive (biciul, sancţiunea), a răsplatei de orice fel
(morcovul, recompensa).
21
Există trei tipuri de autoritate legitimă:
-autoritatea tradiţională, acceptarea celor cu autoritate provine din tradiţie şi obiceiuri;
-autoritatea carismatică, sursa ei este încrederea în calităţile personale ale conducătorul
organizaţiei şi loialitatea faţă de acesta;
-autoritatea raţional-legală, sursa acceptării ei este poziţia, locul ocupat de către
persoana cu autoritate în cadrul organizaţiei, aşa cum este el demarcat de regulile şi procedurile
organizaţiei.
Weber propune următoarele caracteristici ale birocraţiei ideale:
1. Este o organizaţie permanent delimitată de reguli, care sunt aplicate impersonal şi în
mod uniform, nimeni nu este tratat preferenţial.
2. Sferele şi zonele de competenţă sunt clar specificate, prin specializarea muncii,
alocarea unui anumit grad de autoritate şi responsabilitate, prin regulile care guvernează
exercitarea autorităţii.
3. O structură ierarhizată de posturi şi compartimente, în care fiecare nivel de posturi
este controlat direct de către nivelul imediat superior.
4. Repartizarea personalului pe compartimente este făcută pe baza competenţei
profesionale a acestuia. Promovarea muncitorilor şi managerilor se face pe baza abilităţilor şi
performanţe personale.
5. Managerii firmei sunt separaţi de proprietarii firmei.
6. Poziţiile manageriale există independent de managerii ca persoane care le ocupă.
7. Regulile, procedurile, deciziile, acţiunile sunt formulate şi înregistrate în scris.
Birocraţia are mai multe slăbiciuni, dintre care amintim următoarele:
a)regulile devin importante în sine şi nu pentru a se îndeplini scopul primar al
organizaţiei;
b)deciziile sunt programate, ceea ce descurajează inovaţia şi creativitatea;
c)regulile duc la comportamente rigide ceea ce afectează motivaţia şi performanţă
personalului;
d)schimbarea şi adaptarea firmei la modificările mediului este dificilă şi lentă.
Astăzi, birocraţia este încă cea mai răspândită formă de organizare. Afirmaţia este
argumentată de Charles Handy (1993), “guru” al managementului britanic, prin (1) faptul că
birocraţia se bazează pe logică şi raţionalitate, larg apreciate de către manageri şi executanţi,
precum şi (2) pentru că oferă securitate şi predictibilitate angajaţilor. Nevoia de siguranţă, de
reducere a incertitudinii asociate viitorului este comună tuturor oamenilor, în proporţii diferite.
Ea însăşi este o structură foarte stabilă, Handy asemuind-o cu un “templu grec” de tip
doric. Coloanele templului sunt funcţiunile, departamentele organizaţiei, iar acoperişul, frontonul
reprezintă managementul de vârf al acesteia. Între coloane nu există legături directe, fiecare fiind
separată de fiecare dintre celelalte. Comunicarea între departamente se realizează pe la vârf, prin
intermediul echipei manageriale de vârf a organizaţiei.
Concluzii referitoare la şcoala clasică a managementului sunt:
-au pus bazele ştiinţei managementului
-au implementat maniera de abordare economică în management, în strânsă concordanţă
şi dependenţă cu finalitatea economică. Studiile elaborate de aceştia abordează într-o manieră
analitică, principalele concepte şi instrumente ale economiei întreprinderii, cum ar fi: profitul, rata
rentabilităţii, cheltuielile, investiţiile ş.a.
-s-au focalizat mai ales pe procesul de producţie şi procesul de muncă, respectiv pe
managementul funcţiunii de producţie a unei organizaţii.
22
- principalul obiectiv l-a constituit structura organizatorică şi în mod deosebit stabilirea
unor principii de organizare şi management, care să permită înlăturarea greutăţilor întâmpinate de
conducători în activitatea lor practică.
-au stabilit un număr mare de principii, uneori contradictorii, menite să stea la baza unei
conduceri eficace şi eficiente.
- au considerat aceste principii ca fiind universal valabile atât în problemele de organizare
cât şi în cele de management.
Limitele şcolii clasice sunt:
- organizarea este exclusiv formală, concepută şi proiectată de specialişti.
- Structura şi procesul de funcţionare a organizării era concepută şi înţeleasă în mod
mecanicist,
- nu iau în considerare factorul uman sau îl privesc la fel ca pe un mecanism
- întreprinderea era concepută şi privită ca un sistem închis, lipsită de orice legături cu
mediul exterior.
Şcoala clasică a avut o contribuţie importantă în perfecţionarea managementului ca
activitate practică şi consolidarea ştiinţei managementului.
Ea a jucat un rol important în raţionalizarea şi organizarea producţiei, contribuind în
mare măsură la întemeierea managementului ştiinţific şi dezvoltarea sa ulterioară.
S-a dezvoltat în anii 1920 punând accentul pe factorul uman: individ, grupuri şi pe
comportamentul la locul de muncă, în organizaţii. Principalele caracteristici ale acestei scoli
manageriale sunt următoarele:
a)convingerea că oamenii sunt fiinţe sociale care doresc să se autoperfecţioneze;
b)convingerea că oamenii la locul de muncă caută să îşi satisfacă nevoia de relaţii sociale,
să răspundă la presiunea grupului din care fac parte şi că doresc să se realizeze personal;
c)oamenii, resursele umane ale firmei sunt predominante în cadrul acesteia.
Scopul a fost descrierea cât mai corectă a comportamentului uman în organizaţii, a
motivaţiei în muncă (caracterul descriptiv-explicativ), şi anticiparea comportamentului şi
motivaţiei (caracterul predictiv).
Utilizând concepte, metode şi tehnici din ştiinţele umaniste: sociologie, psihologie,
reprezentanţii acestei şcoli au studiat cu precădere activităţile manageriale de antrenare, motivare,
evaluare, control. Ei au stabilit o serie de reguli şi principii care urmăresc să asigure pe de o parte,
evaluarea cât mai corectă a resurselor umane ale organizaţiei, iar pe de altă parte, utilizarea
acestora într-o manieră cât mai eficace şi mai eficientă. Prin aceasta ei au pus bazele
managementului de personal, ulterior a managementului resurselor umane.
Fără a nega importanţa structurii organizatorice şi legăturile ce decurg din aceasta,
reprezentanţii şcolii relaţiilor umane acordă cea mai mare importanţă individului, grupurilor de
indivizi, comportamentului acestora. Bazându-se pe elementul nou introdus – factorul uman –
relaţioniştii afirmă că în activitatea de management trebuie avută în vedere nu numai organizarea
structurii şi raporturilor juridice, ci şi toate raporturile sociale.
Relaţioniştii subliniază importanţa factorilor informali în activitatea întreprinderii,
dezvoltând categorii noi cum sunt: motivaţia, stimularea, tendinţa omului, etc, deosebit de
importante pentru dezvoltarea ştiinţei managementului.
Pe de altă parte ei consideră că prin satisfacerea în mod corespunzător a cerinţelor de
natură psihologică şi socială ale muncitorilor se poate înlătura conflictul dintre om şi organizaţie
(E.Mayo), că se poate crea mediul care oferă posibilitatea unei manifestări maxime a iniţiativei
faţă de scopurile organizaţiei (Mc.Gregor).
23
Reprezentanţii cei mai de seamă ai acestei şcoli, Elton Mayo, Mary Parker Follet,
F.I.Rotlisberger, Douglas Mc.Gregor, H.J.Leavitt, Rensis Lickert, Chris Argyris, Frederic
Herzberg, ş.a., sunt de profesie psihologi, sociologi, jurişti şi altele înrudite. Ei au elaborat o serie
de principii, reguli, metode care să asigure punerea în valoare, la un nivel superior, a potenţialului
uman. Aceştia acordă importanţă individului, grupurilor de lucru, comportamentului acestora.
Dezvoltând ideea centrală a necesităţii situării pe primul plan în procesul managerial a
resurselor umane ale întreprinderii, reprezentanţii şcolii relaţiilor umane subliniază faptul că omul
ar putea fi determinat să muncească mai eficient dacă i s-ar satisface anumite necesităţi
psihologice şi sociale. E. Mayo a emis teza potrivit căreia procesul de producţie şi “cerinţele
tehnice pure” ce se pun acestuia au o importanţă relativ mai mică în comparaţie cu poziţia socială
şi psihologică a angajatului în procesul muncii.
Elton Mayo (1880-1949) este considerat adesea fondatorul Mişcării pentru Relaţii
Umane, precum şi al sociologiei industriale.
Studiul principal care a condus la câteva concluzii relevante pentru teoria
managementului şi care a stat la baza unor cercetări ulterioare, a fost investigaţia Hawthorne,
desfăşurată între 1927 şi 1933. Mayo a urmărit la început să determine efectele oboselii
muncitorilor asupra nivelului rezultatelor muncii lor. Ele au continuat un alt studiu referitor la
efectele iluminatului la locul de muncă asupra rezultatelor muncii unui grup de muncitori,
efectuat în anul 1924. Deşi iluminatul a fost redus, performanţa muncitorilor a rămas aceeaşi, iar
ulterior a crescut, contrar tuturor aşteptărilor logice.
Studiul lui Mayo a constat în izolarea într-o încăpere specială a unui grup de 6
muncitoare care montau relee de telefonie. Echipa de cercetare a modificat pe rând frecvenţa şi
durata pauzelor de odihnă, durata zilei de muncă, durata săptămânii de lucru, şi a măsurat regulat
producţia fiecăruia. Rezultatele au fost din nou neaşteptate: productivitatea a crescut indiferent ce
schimbări erau efectuate. În final, cercetătorii au anulat toate condiţiile favorabile şi au reintrodus
condiţiile de la începutul experimentului. Ei se aşteptau ca o asemenea schimbare în rău să
determine un impact psihologic negativ asupra femeilor şi să ducă la reducerea rezultatelor. Din
nou, reacţia a fost inversul celei aşteptate: rezultatele muncii au crescut şi mai mult. De ce?
Experimentele au demonstrat că productivitatea muncii a crescut nu datorită ameliorării
condiţiilor fizice de muncă (aspectele legate de producţie), ci datorită satisfacţiei şi mulţumirii pe
care le-au simţit muncitoarele, climatului social mai plăcut creat cu prilejul experimentului
(aspectele umane).
În procesul de realizare a experimentului, cercetătorii au introdus în mod neintenţionat o
schimbare care s-a dovedit a fi mult mai importantă decât toate schimbările controlate de ei.
Această schimbare s-a referit la noutatea situaţiei în care s-au aflat muncitoarele datorită
atenţiei cu care au fost înconjurate de către cercetători. Femeile s-au simţit ca fiind o
componentă importantă a firmei. Nu se mai percepeau ca persoane izolate una de alta, lucrând
împreună doar datorită condiţiilor fizice de aranjare a spaţiului. Ele deveniseră membrii activi ai
unui grup de muncă sudat, bazat pe relaţii interumane de afiliere, competenţă şi realizare.
Aceste nevoi nu erau satisfăcute în situaţia anterioară experimentului. Acum fiind puternic
satisfăcute, femeile au lucrat mult mai eficace şi mai intens decât înainte. Astăzi, termenul de
„efect Hawthorne” se referă la orice efect neintenţionat determinat de atenţia dată subiecţilor într-
un experiment.
O altă concluzie importantă a fost că în situaţiile în care se instituie reguli de cooperare
apar rezultate superioare datorită sentimentului importanţei activităţii, iar condiţiile fizice au un
impact redus.
Concluziile au fost că ceea ce a determinat creşterea productivităţii a fost noul sistem
social creat pentru cei şase muncitori în sala de testare. Doi factori au fost evidenţiaţi ca fiind cei
mai importanţi:
24
1. atmosfera grupului, muncitorii împărtăşeau în comun relaţii plăcute de muncă şi
doreau să facă o treabă bună, comunicarea era directă;
2. supravegherea muncii lor era mult mai participativă, muncitorii au fost făcuţi să
se simtă importanţi, au primit numeroase informaţii, erau frecvent întrebaţi despre
opiniile lor, primeau feed-back despre performanţa lor. Aceste aspecte nu se
întâmplau la locurile lor obişnuite de muncă din fabrică.
Mary Parker Follet este primul specialist în management care a enunţat, în anii 1920,
necesitatea ca managerii să se preocupe de: relaţiile orizontale în cadrul organizaţiei, autonomia
individului, aspectele cooperative ale sistemelor manageriale: de decizie, de control, de
planificare, de recompensare; pericolele excesului de ierarhie; importanţa viziunii pentru liderii
organizaţiei.
Abraham Maslow a enunţat teoria ierarhiei necesităţilor umane care a avut un impact
formidabil asupra managerilor americani şi din restul lumii la vremea apaariţiei, şi nu numai.
Un aport deosebit în cadrul şcolii relaţiilor umane l-a avut americanul Douglas
McGregor (1906-1964) care a formulat Teoria X şi Y. D. McGregor examinează ipotezele
privind comportamentul uman, care stau la baza activităţii manageriale.
Frederick Herzberg a formulat teoria „factorilor motivatori şi de igienă”, potrivit
căreia factorii de igienă sau de menţinere au rolul de a preveni apariţia insatisfacţiei în muncă, iar
factorii motivatori au rolul de a motiva oamenii în realizarea unei performanţe superioare.
Rensis Likert (1903-1981), a continuat munca lui F. Roethlisberger privind psiho-
sociologia colectivă, în special micro-grupurile de muncă şi nevoile sociale ale omului. Likert a
avut o contribuţie importantă la dezvoltarea managementului prin concluziile elaborate în
domeniul metodelor manageriale, al folosirii forţelor motivaţionale şi în procesul de comunicare
managerială. El a creat modelul denumit „ Sistemul 4” al stilurilor manageriale
Chris Argyris s-a remarcat prin studiile sale efectuate despre personalitate şi
organizaţie, despre învăţarea organizaţională cu buclă simplă şi buclă dublă. Astfel, el este
cunoscut pentru completările aduse teoriei X şI Y, introducând conceptual de comportament
asociat celor două seturi de atitudini, presupuneri care reprezintă Teoria X , respective Teoria Y.
Comportamentul de tip A este asociat teoriei X, iar comportamentul de tip B este asociat teoriei
Y. Referitor la relaţia dintre personalitate şi organizaţie, Argyris este cel care a formulat “Teoria
Imaturităţii- Maturităţii”. Contribuţia lui Argyris se referă la formularea ipotezei că
organizaţiile formale, datorită modului cum sunt concepute pentru a-şi realiza scopurile
fundamentale, împiedică maturizarea angajaţilor, prin practicile manageriale folosite. În aceste
organizaţii angajaţii deţin un control minim asupra mediului de muncă, sunt încurajaţi să fie
pasivi, dependenţi şi subordonaţi. De aceea, ei se comportă imatur.
Chester Barnard a introdus ideea că organizaţiile sunt formate din oameni care au
relaţii de interacţiune socială între ei. De aceea, succesul oricărei organizaţii depinde în mare
parte de gradul în care managerii obţin cooperarea personalului. Rolurile lor majore sunt cel de a
comunica şi de a stimula subordonaţii să depună eforturi mari în muncă. O altă idee introdusă de
Barnard este că managerii trebuie să urmărească şi să analizeze mediul înconjurător şi apoi
să acţioneze pentru a ajusta organizaţia în vederea menţinerii ei într-o stare de echilibru. Pentru
această idee, expusă în cartea sa „The Functions of the Executive”, publicată în 1938, Barnard
poate fi considerat precursorul şcolii sistemice în management.
25
Ştefan Odobleja, autorul cărţii „Psihologia consonantistă”, apărută în anul 1939, cu nouă ani
înaintea cărţii lui Wiener. Abordarea sistemică a organizaţiilor este capabilă să le surprindă în
dinamismul lor, ceea ce este un element nou în teoria şi practica managementului.
Şcoala “sistemică » este reprezentată în principal de: Chester I.Barnard, Herbert
A.Simon, I.G.March, P.Selznick, E. Etzioni, E. Katz, P. Kahn, P. Drucker, „guru” al
managementului modern, Michael Porter „guru” al managementului strategic, Charles Handy,
„guru” al managementului britanic.
Şcoala sistemică reprezintă o sinteză a şcolilor clasice şi a relaţiilor umane, fiind cea
mai tânără, dar şi cea mai complexă şi aplicativă.
Studiile manageriale efectuate de către reprezentanţii şcolii sistemice se caracterizează
prin anumite trăsături. În primul rând, sistematiştii au folosit o gamă amplă de concepte, metode
şi instrumente care provin din alte ştiinţe ca: analiză economică, sociologie, psihologie, finanţe,
statistică, matematică, drept, informatică, logică şi altele.
În al doilea rând, ei au folosit aceste împrumuturi de natură conceptuală şi metodologică
pentru a aborda de o manieră complexă şi echilibrată relaţiile dintre cele cinci funcţii ale
managementului: planificarea, organizarea, decizia, antrenarea şi controlul. În întreg procesul de
abordare, analiză şi sinteză a celor cinci funcţii ale managementului, procesul managerial este
tratat în ansamblul său, în unitatea sa.
Organizaţia este studiată şi tratată ca un sistem, considerând cele cinci funcţiuni ale
acesteia ca subsisteme. Întreprinderea este abordată ca un sistem organizatoric complex, format
din subsisteme cum sunt: structura formală şi structura informală, individul, statutele, actele
normative, mediul fizic înconjurător etc. Funcţionarea sistemului se bazează pe interacţiunea
subsistemelor, comunicaţiile fiind considerate drept configuraţia organizaţiei. Echilibrul
sistemului, adaptarea la schimbările mediului exterior se realizează prin deciziile conducerii.
Acest mod de abordare asigură realism şi dinamism analizelor şi recomandărilor elaborate.
Trăsătura esenţială a acestei şcoli este folosirea unor concepte şi metode extrem de
diverse provenite din diverse domenii (sociologie, cultură, matematică, psihologie, drept, ş.a.) şi
integrarea lor într-o concepţie unitară bazată pe considerarea organizaţiei ca fiind un sistem.
Ideea iniţială a fost că organizaţiile pot fi analizate din punct de vedere al teoriei
sistemelor. Aplicarea conceptului sistemic în management presupune utilizarea a trei noţiuni de
bază: conceptul de sistem, conceptul de flux şi interdisciplinaritatea.
Un sistem este definit ca fiind “un set de părţi legate între ele şi aflate în relaţie de
interdependenţă organizate astfel încât să constituie un întreg unificat”.
Există 2 tipuri de sisteme: închise şi deschise. Sistemele închise nu sunt influenţate şi
nu interacţionează cu mediul lor înconjurător. Abordarea lui Taylor de tip maşinist a
organizaţiilor şi chiar a oamenilor a fost de fapt de tipul sistemelor închise.
Sistemele deschise sunt cele care interacţionează dinamic cu mediul lor înconjurător,
fiind influenţate de către acesta, dar având la rândul lor influenţă asupra mediului. Faptul că orice
organizaţie este de fapt un sistem deschis a fost enunţat de către Chester Barnard în anii 1930, dar
a fost acceptat doar 30 de ani mai târziu. Astăzi, acest fapt este subînţeles şi necontestat.
În concluzie, orice organizaţie este un sistem deschis, adică interacţionează în mod
permanent cu mediul ei înconjurător. Ea este formată din “factori interdependenţi, incluzând
indivizi, grupuri, atitudini, motivaţii, structură formală, interacţiuni, obiective, statut social,
autoritate, relaţii”.
Orice organizaţie este un sistem socio-tehnic, adică concomitent. atât un sistem tehnic-
productiv, caracterizat prin intrări, procese de transformare, ieşiri, cât şi un sistem social, format
din ansamblul oamenilor şi a relaţiilor interumane din cadrul organizaţiei.
Conceptul de flux are în vedere, în primul rând, intrările în sistem (resursele), procesul
de transformare propriu-zis, care se desfăşoară în interiorul sistemului şi ieşirile din sistem
(rezultatele sub formă de produse, servicii, informaţii). În al doilea rând, conceptul de flux se
referă şi la principalele categorii de flux dintr-o organizaţie: fluxul informaţional care vehiculează
26
resursa informaţii, fluxul monetar care vehiculează resursa bani, fluxul materiilor prime şi al
produselor finite, serviciilor prestate.
Interdisciplinaritatea este determinată de necesitatea colaborării oamenilor de diferite
profesiuni şi pregătiri în vederea realizării unor obiective comune ale întreprinderii.
Munca managerilor este de a asigura ca toate părţile componente ale organizaţiei să fie
coordonate intern astfel încât obiectivele organizaţiei să fie realizate. Managerilor le revine rolul
de a menţine sistemul într-un echilibru dinamic, prin decizii sau intervenţii prin care se caută să se
asigure diminuarea influenţelor din mediu şi adaptarea sistemului la modificările mediului.
Managerii firmei trebuie să înţeleagă mediul în întreaga lui complexitate şi relevanţă
pentru organizaţia respectivă, să identifice restricţiile pe care acesta le impune asupra
organizaţiei, dar mai ales să identifice corect toate oportunităţile, ocaziile favorabile şi
ameninţările care apar în mediul ambiant.
Reprezentanţii şcolii sistemice au căutat diferite modalităţi de creştere a performanţei
organizaţiilor. Dintre soluţiile recomandate enumerăm:
-menţinerea şi dezvoltarea capacităţii organizaţiei de a se adapta la cerinţele diferitelor
componente ale mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea.
-concentrarea atenţiei managementului pe relaţiile dintre elementele de bază ale
sistemului pentru a obţine un plus de eficienţă, efect cunoscut sub denumirea de “efect de
sinergie”. Acest plus apare datorită faptului că în sistemele socio-tehnice create şi dezvoltate de
oameni întregul este mai mare decât suma părţilor componente ale sistemului respectiv.
Diferenţa dintre întreg şi suma părţilor este reprezentată de relaţiile dintre elementele
componente ale sistemului. Această idee exprimă de fapt esenţa concepţiei sistemice, ea
evidenţiază o cale importantă de creştere a eficienţei sistemelor socio-tenhnice, în speţţă a oricărei
întreprinderi.
- folosirea rolului structurii sistemului. Anumite organizaţii mai bine structurate, având
structuri adecvate unui set de factori de situaţie interni şi din mediul ambiant, obţin rezultate
superioare comparativ cu alte organizaţii mai puţin bine structurate.
Şcoala sistemică are şi câteva limite:
-nu a reuşit să integreze pe deplin teoria managementului, mai ales pentru că este foarte
dificil să se operaţionalizeze concepţia sistemică. Cum pot managerii în mod concret să utilizeze
conceptul de sistem deschis pentru a creşte eficienţa şi eficacitatea organizaţiei pe care o conduc?
-nu au reuşit să identifice cu certitudine variabilele importante care afectează activităţile
interne ale unei organizaţii şi nici elementele din mediu care influenţează performanţa unei
organizaţii. Mai ales, măsura în care acestea influenţează performanţa.
Această şcoală încearcă să facă simbioza între teoria “clasică” a organizării conducerii
şi cea a “relaţiilor umane”. Ea reprezintă de mai mult timp curentul dominant în teoria
americană a managementului, tezele sale fiind tot mai mult adoptate şi în ţările europene şi de pe
alte continente.
27
Abordarea tipică folosită de reprezentanţii acestei şcoli cuprinde patru faze:
1. organizaţia se confruntă cu o problemă;
2. aceasta este identificată şi analizată sistematic;
3. se aplică modelele matematice şi de calcul adecvate;
4. se identifică soluţia optimă.
Caracteristicile principale ale reprezentanţilor acestei şcoli sunt:
1. concentrarea asupra luării deciziilor;
2. folosirea criteriilor decizionale de natură economică: costuri, venituri,
profit, rata de profitabilitate a investiţiei;
3. folosirea modelelor matematice, conţinând reguli şi formule sofisticate;
4. folosirea computerelor, fapt care permite procesarea rapidă a datelor.
Subliniem că soluţiile matematice ale problemelor trebuiesc dublate de o judecată
managerială corectă şi considerate ca fiind influenţate de către factorul uman.
Căteva dintre exemplele de aplicaţii manageriale ale modelelor matematice propuse de
şcoala cantitativă sunt : previziunea matematică, ordonanţarea producţiei, modelarea stocurilor,
programarea liniară, modele ale firului de aşteptare, modele de programare în reţele, simularea
diferitelor probleme.
Dintre reprezentanţii de seamă ai aceste şcoli menţionăm pe A. Kaufmann, J. Kornay,
von Neumann, Morgenstern, J. Starr.
Principalele merite ale şcolii cantitative sunt asigurarea unei fundamentări superioare a
deciziilor şi acţiunilor manageriale, precum şi o substanţială contribuţie la accentuarea
caracterului ştiinţific al managementului organizaţiilor.
Meritul lor cel mai mare a fost că au preluat din instrumentarul matematic elemente şi
teorii pe care le-au adaptat la necesităţile managerilor pentru optimizarea deciziilor cantitative.
Limita cea mai importantă este determinată de faptul că focalizarea pe aspectele de
natură cantitativă a împiedicat luarea în considerare a elementelor calitative, ceea ce a dus la o
abordare insuficientă a tuturor funcţiilor managementului. Desigur, cel mai greu de modelat
cantitativ sunt oamenii organizaţiei, datorită faptului că, deşi sunt un grup aparte, având o cultură
organizaţională comună, fiecare dintre ei este un unicat. Ca atare, funcţionarea modelelor este
limitată de intervenţia umană.
Abordarea procesuală a fost dezvoltată de Harold Koontz în 1962, pe baza ideilor lui
Fayol. Ea consideră că managementul este un proces prin care lucrurile sunt realizate prin şi cu
oameni care acţionează în grupuri organizate. Mangerii exercită cele 4 sau (5) funcţii ale
managementului. Koontz a propus: planificarea (planning), organizarea (organising), conducerea
(leading), controlul (controlling) ca fiind legate într-un proces circular, continuu, prezentat în
Figura 1.1.
28
Astăzi, abordarea procesuală este larg utilizată în manualele de management întrucât ea
reprezintă o concepţie integrativă viabilă.
Un alt ciclu al procesului managerial cuprinde: planificare-decizie- organizare-decizie-
reglare-decizie - antrenare - decizie -control-evaluare-decizie-planificare –
Meritul major al abordării procesuale este că subliniază caracterul de proces al
managmentului, succesiunea în timp şi spaţiu a activităţilor derulate de manageri, caracterul
iterativ al procesului managerial, precum şi ciclicitatea sa. Abordarea pe baza funcţiilor de
management, propusă de şcoala clasică prin Fayol, este statică, în timp ce abordarea procesuală
are caracterul dinamic al maangementului.
29
pentru o organizaţie având 30,000 de angajaţi este puţin probabil să fie potrivit, respectiv să fie
eficient şi eficace, pentru o organizaţie având 30 de angajaţi.
A doua variabilă situaţională se referă la diferenţele individuale. Indivizii sunt diferiţi
unul faţă de ceilalţi prin dorinţa de realizare, toleranţă faţă de situaţii ambigue, autonomie,
aşteptări, şi altele. Aceste diferenţe sunt deosebit de importante atunci când managerii aleg tehnici
şi metode de motivare, aleg stilul managerial, efectuează descrierea posturilor.
O altă variabilă situaţională este incertitudinea mediului. Gradul de incertitudine
determinat de schimbările politice, economice, sociale, culturale, tehnologice, legale influenţează
procesul managerial. Ceea ce funcţionează eficient şi eficace într-un mediu stabil şi predictibil
poate deveni total nepotrivit într-un mediu aflat în schimbare rapidă şi impredictibil.
A patra variabilă situaţională exemplificată este gradul de rutină al tehnologiei. Orice
organizaţie foloseşte tehnologia pentru a-şi atinge scopul ei fundamental, raţiunea ei de existenţă,
misiunea ei. Tehnologia este cea care asigură transformarea resurselor (elemente de intrare) în
produse, servicii, informaţii, deşeuri (elemente de ieşire). Tehnologiile cu grad înalt de
repetitivitate (procese de masă, serie mare, mijlocie), grad de rutină mare, impun structuri
organizatorice, stiluri manageriale şi sisteme de control diferite de cele impuse de tehnologiile cu
grad mic de repetitivitate (procese de serie mică, unicate), grad de rutină redus.
Meritul cel mai mare constă în formularea unor concluzii extrem de valoroase pentru
oricine este implicat în activitatea organizaţiilor, manageri, executanţi, cadre universtare,
consultanţi.
Prima concluzie este că nu există o soluţie unică, universală, cea mai bună pentru
fiecare problemă managerială.
A doua concluzie este că există în fiecare situaţie cea mai bună soluţie funcţie de mai
mulţi factori de influenţă.
O a treia concluzie este că o soluţie potrivită pentru o anumită firmă ar putea să nu fie
potrivită pentru o altă firmă. De aceea, copierea “la indigo” de către o firmă a soluţiei adoptate
de către o firmă nu este recomandabilă.
A patra concluzie este că şi în cazul aceleiaşi firme soluţia care a fost potrivită la un
anumit moment ar putea să nu mai fie potrivită în viitor atunci când condiţiile definitorii ale
situaţiei se modifică.
2.2.3.Abordarea culturală
Reprezentanţii acestei şcoli consideră că managementul organizaţiilor este influenţat în
mod decisiv de variabila “cultură” (naţională, organizaţională). Cultura este definită ca fiind
programarea mentală colectivă, ceea ce îi face pe membrii unui grup să considere că aparţin
acelui grup şi în acelaşi timp îi diferenţiază de membrii altor grupuri. Reprezentanţi de seamă sunt
următorii: Gert Hofstede, Fons Trompenaars, William Ouchi, Tom Peters şi Robert Waterman, R.
Hall, Andre Laurent, Richard Farmer, Nancy Adler.
Deosebirile culturale dintre ţări generează deosebiri în managementul organizaţiilor
active în anumite ţări faţă de cele din alte ţări, în timp ce apartenenţa la aceeaşi cultură generează
asemănări între organizaţiile care acţionează în aceeaşi ţară. Această abordarea a cunoscut o
dezvoltare deosebită în ultimele două decenii ale secolului XX, putând fi considerată o adevărată
şcoală de management.
30
Specialiştii DO utilizează modelul procesual de schimbare organizaţională în trei faze
descris de Kurt Lewin şi explicitat de Edgar Schein, şi anume:
31
funcţionale.
Aceste concepte se traduc la nivelul firmelor în activităţi care schimbă stilul de
management, sistemul de planificare strategică, conţinutul relaţiilor cu clienţii şi furnizorii,
structura organizaţională, introduc lucrul în echipă, motivarea, punerea accentului pe leadership.
Se poate constata din cele prezentate că TQM se găseşte la intersecţia a trei
componente: clientul, salariaţii proprii şi procesul de producţie. Pentru client este necesară
analiza şi satisfacerea nevoilor sale, pentru salariaţi este nevoie de management, conducere
(leadership), împuternicire, delegare de competenţe (empowerment), iar pentru proces este
necesară reorganizarea radicală (reengineering), îmbunătăţirea continuă (Kaizen), realizarea
eficienţei la nivelul întregii organizaţii.
2.3.2. Lecţii din managementul firmelor japoneze (William Ouchi, Richard Pascale şi
Anthony Athos, Kenichi Ohmae);
2.3.3.Excelenţa performanţei.
Acest termen a fost introdus de Tom Peters şi Robert Waterman în cartea lor “In Search
of Excellence: Lessons from America s Best-Run Companies”, apărută în 1982. Aceştia au
identificat opt trăsături sau atribute ale excelenţei performanţei unei firme:
1. O predispoziţie spre acţiune, manifestată prin luarea deciziilor şi înfăptuirea lor
concretă
2. Apropierea de clienţi, identificarea şi cunoaşterea necesităţilor acestora, dar şi
realizarea unui nivel înalt de satisfacţie a clienţilor
3. Autonomie şi spirit antreprenorial, sprijinirea inovării, căutarii noului, a
schimbărilor şi asumării riscului;
4. Productivitate prin oameni, respectiv considerarea resurselor umane ca fiind cheia
calităţii şi performanţei
5. Existenţa unui sens clar al scopului primar al organizaţiei
6. Focalizarea pe ceea ce organizaţia face cel mai bine
7. Formă simplă şi personal minim, prin minimizarea numărului de nivele manageriale
şi a personalului funcţional
8. Capacitatea de a fi simultan flexibile dar şi de a păstra controlul.
2.3.4. Organizaţia de tip reţea este acea organizaţie care subcontractează câteva sau
mai multe activităţi din procesul său de producţie sau din operaţiile sale către alte firme şi le
32
coordonează prin metode diferite pentru a îşi realiza obiectivele proprii. Uneori, în cazul
organizaţiilor de dimensiuni foarte mari şi de o complexitate ridicată, aceste „alte firme” includ
unităţi strategice de afaceri care sunt părţi ale aceleiaşi organizaţii.
Funcţiunile tradiţionale de vânzare, contabilitate, chiar şi fabricaţie sunt îndeplinite de
organizaţii separate sau de unităţi proprii amplasate în locaţii diferite, uneori la distanţe de sute
sau mii de kilometri una de cealaltă. Acestea sunt conectate cu locaţia unde se află cartierul
general al organizaţiei prin intermediul calculatoarelor şi reţelelor informatice (Internet, intranet).
Utilizarea pe scară largă a tehnologiei bazate pe calculatoarele electronice, permite managerilor
organizaţiilor de tip reţea să reuşească să coordoneze în timp real diferitele părţi ale
organizaţiei:furnizori, producători, proiectanţi, vânzători, contabili, şi alţii.
2.3.5. Organizaţia virtuală (OV) este acea organizaţie care foloseşte anumite tipuri de
tehnologie informaţională avansatăpentru a îşi integra angajaţii, echipele, şi compartimentele la
nivel intern organizaţiei, precum şi pentru a îşi integra reţea sa de subcontractori externi în
vederea realizării obiectivelor proprii prestabilite.
Subliniem de asemenea că apar diverse denumiri de tipuri de organizaţii care se înscriu
în categoria conceptului de organizaţie de tip reţea. Una dintre cele mai interesante este
organizaţia de tip „chaordic”, ilustrată de către organizaţia „VISA International” şi fondatorul
ei, miliardarul american Dee Hock. Denumirea provine de la cuvintele „chaos” şi „order”,
respectiv haos şi ordine. Informaţii despre acest concept de organizaţie şi istoricul ei pot fi găsite
la adresa www.chaordic.org
Un alt tip de organizaţie care cunoaşte o dezvoltare în ultima perioadă este „organizaţia
de tip proiect” (Bibu şi Brândaş, 2000). Acest tip de organizaţie lucrează doar pe echipe de
proiect, fiecare membru al organizaţiei este alocat cel puţin unei echipe, iar de obicei, face parte
din mai multe echipe simultan. Fiecare este alocat acelor proiecte unde abilităţile şi cunoştiinţele
sale sunt utile şi pot fi folosite la îndeplinirea obiectivelor proiectului respectiv. Acest tip este tot
mai răspândit în întreprinderile de servicii, dar este experimentat şi în întreprinderile productive,
inclusiv compartimentele de fabricaţie.
La adresa www.thomaslbrown.com se află un site extrem de bogat şi util cu privire la
managementul general al organizaţiilor, deschis tuturor celor interesaţi, şi gratuit. Persoana care l-
a înfiinţat şi menţinut în activitate este specialistul american în managementul organizaţiilor Tom
Brown, autorul primei cărţi electronice despre management scrise pe Internet şi completată în
mod interactiv de către numeroşi cititori, pe măsură ce era scrisă şi afişată pe site. Lucrarea se
numeşte „The Anatomy of Fire” ( „Anatomia focului” ), fiind o lectură deosebit de interesantă şi
o pledoarie riguros documentată în favoarea unui nou stil de conducere (leadership) orientat spre
participare, de tip democratic.Site-ul are şi o listă impresionantă de adrese Internet referitoare la
problematica managementului general al organizaţiilor.
Alte site-uri interesante sunt cel al Centre for Creative Leadership având adresa
www.ccl.org , al Fundaţiei Peter F. Drucker www.pfdf.org , al Societăţii pentru Învăţare
Organizaţională www.sol.org , Academy of Management www.aom.pace.edu
33
CAPITOLUL 2.
ABORDAREA SISTEMICA A MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII
Abordarea sistemică (sau concepţia sistemică, analiza sistemică) este larg utilizată
azi în diferite domenii: tehnică, biologie, economie, în natură ca şi în societate, în ansamblul ei.
Ea se bazează pe faptul că întreaga realitate înconjurătoare sau anumite părţi ale ei pot fi
considerate ca fiind sisteme de un anumit tip. Se poate deci vorbi de sisteme tehnice, sisteme
biologice, sisteme economice, sisteme industriale, sisteme sociale, sisteme filozofice, etc.
Concepţia se centrează pe noţiunea de sistem.
Datorită numărului mare de categorii de sisteme şi a unghiului diferit sub care sunt
abordate de diferite discipline, întâlnim o mulţime de definiţii ale noţiunii de sistem. Salah E.
Elmaghraby consideră că un sistem este o reuniune de elemente care intercondiţionează între ele
şi care funcţionează în scopul realizării unui obiectiv comun.
Conceptul de sistem cibernetic aplicat la specificul economic trebuie înţeles ca un
ansamblu de oameni, maşini şi alte resurse materiale, financiare şi informaţionale, cu o anumită
organizare informaţional - decizională (eventual pe subsisteme), care acţionează, pentru realizarea
anumitor obiective bine definite şi este caracterizat de procesul de autoreglare pe baza conexiunii
inverse (feed-back) (Boldur, 1973).
Conexiunea inversă (feed-back) – este definită ca fiind informaţia de răspuns la o
decizie luată şi aplicată, la o dispoziţie dată , sau care arată rezultatul unei acţiuni ce interesează
managementul organizaţiei respective. Asupra acestei noţiuni vom reveni in cadrul acestui
capitol.
Prin sistem organizaţional de tip cibernetic vom înţelege orice tip de organizaţie:
unitate de producţie (întreprindere) industrială, întreprindere prestatoare de servicii, instituţie
publică, asociaţii, fundaţii, diviziuni ale acestora (secţie, ateliere, alte compartimente, maşini,
utilaje, instalaţii etc. ) precum şi orice reuniune de astfel de tipuri de unităţi care se autoreglează
prin intermediul unui factor conştient de natură umană, în vederea atingerii obiectivului propriu
propus.
Rezultă că sistemul reprezintă mai mult decât o sumă de elemente, între elemente
trebuind să intervină legături reciproce de dependenţă sau interacţiune.
Din punct de vedere al funcţionării în timp, oricărui sistem îi este caracteristică
capacitatea de a modifica elementele de intrare, fie printr-o transformare radicală, calitativă, fie
prin amplificarea sau diminuarea cantitativă a acestora. Rezultă că suportul material esenţial al
unui sistem îl constituie structura sa activă de transformare (A), adică acele elemente şi legăturile
dintre ele care determină capacitatea de transformare a elementelor de intrare.
Un alt concept al ciberneticii este informaţia cu ajutorul căreia se realizează şi se descrie
procesul de comunicare.
Sistemele dinamice complexe, în care se încadrează toate organizaţiile, se
caracterizează prin faptul că evoluează pozitiv în timp sub aspectul dezvoltării, având opt
caracteristici.
O primă caracteristică este specificitatea elementelor în sensul că fiecărui element îi
sunt caracteristice anumite proprietăţi calitative pe care nu le are nici un alt element al sistemului
şi care îi permit să-şi îndeplinească atribuţiile sale, pe care nu le poate îndeplini nici un alt
element al sistemului.
Rezultă că, într-un sistem nu pot exista două elemente de acelaşi fel ( întrucât nu sunt
necesare), cu excepţia a două cazuri: primul, când este necesară o siguranţă mare în funcţionare,
al doilea fiind de rezervă în cazul în care primul este avariat; iar al doilea caz, atunci când
34
funcţionarea continuă este asigurată prin alternanţă ( în aceste cazuri două elemente îndeplinesc
aceeaşi funcţie, dar nu simultan) .
Destinaţia funcţională a elementelor unui sistem trebuie privită dinamic în funcţie de
etapele dezvoltării sistemului respectiv.
O a doua caracteristică este integritatea, care este dată de legăturile dintre elemente
astfel încât funcţionarea lor normală devine posibilă doar în cazul existenţei ansamblului
sistemului.
Ierarhizarea asigură subordonarea între elemente şi subsisteme pe seama relaţiilor de
incluziune, fiind posibilă acordarea unor priorităţi.
Reglarea reprezintă procesul prin care mărimile de ieşire sunt menţinute într-o anumită
dependenţă faţă de mărimile de intrare.
Autoreglarea, este procesul prin care elementele de intrare se modifică în raport cu
cele de ieşire.
Dinamismul, este proprietatea de face posibilă modificarea în timp a structurii şi a
variabilelor sistemului între ele, numărul şi legăturile din cadrul sistemului.
Adaptabilitatea şi stabilitatea reprezintă capacitatea sistemului de a se adapta în mod
continuu la influenţele mediului înconjurător, menţinându-şi starea de funcţionare între anumite
limite.
Finalitatea, respectiv orientarea permanentă a sistemului către îndeplinirea anumitor
obiective. Finalitatea este însăşi raţiunea de a exista a fiecărui sistem.
In mod simplificat ,un sistem cibernetic general (Q) poate fi redat in felul următor,
vezi Figura 2.1. :
x' x y z
S u b s is te m d e tr a n s f o r m a r e
( E )
x y
z
e
S u b s is te m d e r e g la r e S u b s is te m d e c o m p a r a r e
( R ) ( C )
L egenda:
- c i r c u it e fe c t o r ( d e t r a n s fo r m a r e a e l e m e n te lo r d e in tr a re )
- c i r c u it d e c o n tr o l
- c i r c u it d e c o m a n d a
e - e n tr o p ia ( g r a d u l d e n e d e te r m in a re a u n u i s i s t e m , m a s u r a t
p r in c a n ti ta te a d e in fr o m a t ie f u r n i z a t a )
35
In cadrul sistemului, subsistemul de comparare ( C ) urmăreşte permanent atingerea
obiectivului (y) prin compararea valorilor lui (y) în raport cu (z). Subsistemul de comparare este
o parte a sistemului informaţional al sistemului.
Atunci când obiectivul este atins ( y = z) iar entropia e = 0, nu este necesară o
intervenţie a subsistemul de reglare (R), sistemul putând să funcţioneze în continuare ca atare,
întrucât îşi îndeplineşte întocmai obiectivele propuse. În cadrul unei organizaţii subsistemul de
reglare este managementul său.
Cum însă influenţele exterioare sistemului considerat x1 ( ale altor elemente ), precum şi
stările elementelor interioare ale sistemului ( S ) au o stabilitate dinamică relativă, în cele mai
multe cazuri apar abateri de la obiectivele propuse ( y ≠ z ), entropie e ≠ 0. În aceste situaţii,
apare necesară intervenţia subsistemul de reglare ( R) care prin mărimea de reglare ∆ x caută să
aducă elementele de ieşire y la nivelul obiectivelor stabilite z pe două căi: fie prin modificarea
influenţelor exterioare x1, fie prin modificarea stărilor elementelor sistemului.
Intervenţia subsistemul de reglare ( R) este posibilă numai dacă acesta, prin circuitul de
control, primeste informaţii privind abaterile elementelor de ieşire y fata de nivelul dorit al
obiectivelor z. Legătura prin care se asigură transmiterea de informaţii care să genereze
autoreglarea sistemului poartă denumirea de conexiune inversă ( feed-back).
36
Sistemul managerial
IU If Ii Id Ir
Sistemul de legatura
IU If Ii Id Ir
U
Sistemul condus R
F
Legenda
U − elementele de intrare care nu produc schimbări în cadrul sistemului (elementele de
intrare staţionare ale mediului exterior;
F− elementele de intrare care produc schimbări în funcţionarea sistemului
(elementele de intrare care influenţează sistemul);
R – rezultate, obiective (elementele de ieşire)
I U − informaţii despre U, respectiv condiţiile staţionare ale mediului exterior;
I f − informaţii despre F, respectiv influenţele mediului exterior;
I i − informaţii despre starea sistemului condus;
I R − informaţii despre rezultatele sistemului condus şi reacţia la dispoziţiile date
I D − informaţii de comandă, de decizie.
37
Tot prin sistemul de legătură se transmit subsistemului managerial atât informaţii
privind starea sistemului condus (Ii) cât şi informaţii privind rezultatele (elementele de ieşire)
sistemului condus (Ir), la care sistemul managerial intervine cu informaţii de comandă, de decizie
(Id).
În concluzie, rolurile sunt următoarele: subsistemul managerial execută funcţia de
management a activităţii de bază, subsistemul condus prin elementele sale realizează integral
procesul de producţie, iar sistemul de legătură asigură transmiterea deciziilor către proces („feed-
forward”) pentru reglare şi a informaţiilor de control către management („feed-back”) pentru
autoreglare.
Întrucât sistemul informaţional face obiectul unei teme distincte, vom prezenta in
continuare subsistemul managerial şi subsistemul condus în cadrul întreprinderii.
38
tehnică trebuie să îi corespundă atât subsistemul tehnologic şi subsistemul de organizare cât şi cel
de resurse umane.
39
numeroase. Includem aici: schimbări în ceea ce priveşte structura şi modul de alocare a
resurselor, schimbări de natură tehnică şi tehnologică la nivelul proceselor de producţie din
organizaţie, schimbări organizatorice sau de altă natură etc. Toate aceste schimbări au rolul de a
adapta organizaţia la mediul ambiant.
- autoreglarea sistemului pentru înlăturarea dezechilibrului datorat unor cauze interne.
Sistemul organizaţie se păstrează în stare de echilibru prin acţiuni şi decizii ale
subsistemului conducător care fac ca resursele (elementele de intrare) şi elementele subsistemului
condus să fie astfel structurate şi armonizate încât să asigure realizarea nivelului planificat, sau
dorit al obiectivelor organizaţiei (elementele de ieşire). Sau, dacă este cazul, armonizarea poate fi
făcută prin modificarea nivelurilor planificate sau dorite ale elementelor de ieşire la nivelul
rezultatelor obţinute, în cazul în care sporeşte performanţa organizaţiei.
Autoreglarea presupune măsurarea şi evaluarea elementelor de ieşire, compararea lor
cu nivelul planificat sau dorit al acestora, identificarea cauzelor, stabilirea acţiunilor de
întreprins pentru modificarea stării sistemului organizaţie în vederea remedierii abaterilor şi
executarea acestora. Executarea acţiunilor propriu-zise se realizează prin activităţi manageriale
specifice de antrenare: conducere (direcţionare -leadership), motivare, comunicare.
40
pune pe acelaşi plan angajaţii firmei cu celelalte componente, arătând că sunt la fel de importanţi
ca si strategia, structura, sistemele. Avem de a face aici cu o influenţă clară a şcolii sistemice a
managementului organizaţiilor, a caracterului ei integrator.
MEDIUL
AMBIANT
STRATEGIE
MEDIUL SUBSISTEMUL
AMBIANT HARD
STRUCTURA SISTEME
CULTURA
ORGANIZATIONALA SUBSISTEMUL
SOFT
STIL
OAMENI MANAGERIAL
MEDIUL
AMBIANT
ABILITATI
41
deosebesc de alte grupuri umane. Uneori cultura poate fi definită simplu ca fiind “modul în care
noi ne facem treaba pe aici”, (“The Way we do things around here”), frază care sintetizează
cultura firmei britanice ICL.
Kurt Lewin, unul dintre cei mai faimoşi specialişti în cultură organizaţională, propune
ca definiţie de lucru a culturii în sens larg: “Cultura poate fi definită ca (a) un şablon al
presupunerilor fundamentale, (b) inventat, descoperit sau dezvoltat de către un grup uman dat,
(c)pe măsură ce învaţă să facă faţă problemelor adaptarii la mediul extern şi problemei
integrării interne, (d) care a funcţionat suficient de bine o perioadă suficientă de timp pentru a
putea fi considerat valid, şi de aceea (e) şablonul va fi predat unor membrii noi ca fiind (f)
modalitatea corectă de a percepe, gândi şi simţi referitor la acele probleme” (Bibu, 2000).
În modelul „celor 7S”, subsistemul „cultură organizaţională” ocupă locul central,
vezi Figura 2.8., fiind în egală măsură legat de fiecare dintre celelalte subsisteme ale organizaţiei.
Influenţa culturii organizaţionale se regăseşte în toate celelalte subsisteme componente. Relaţia
este biunivocă, desigur. Cu toate acestea, dorim să accentuăm faptul că modelul consideră
cultura organizaţională ca fiind decisivă pentru toate celelalte subsisteme. De exemplu, chiar
strategia este influenţată de cultura organizaţională, de la conţinutul şi nivelul obiectivelor
strategice până la modul în care sunt formulate acestea, modalităţile în care este analizat mediul
extern şi intern, sunt definite oportunităţile, ameninţările, punctele tari şi punctele slabe, sunt
formulate alternativele strategice şi luată decizia finală referitoare la strategia de aplicat. Locul
central acordat culturii organizaţionale în cadrul sistemului întreprindere determină ca cei doi
autori să fie citaţi şi ca reprezentanţi ai abordării culturale.
O altă relaţie importantă în modelul celor „7S” este că subsistemul „strategie”
determină subsistemul „structură” şi subsistemul „sisteme”. Aceasta determină ca, o dată ce a
fost decisă aplicarea unei anumite strategii, managerii trebuie să efectueze modificări în structura
organizatorică şi procesuală, în sistemele organizaţiei pentru a asigura condiţiile necesare
obţinerii rezultatelor dorite. Totodată, trebuie asigurată potrivirea şi dintre aceste trei elemente,
componente ale hard-ului organizaţiei, şi subsistemele „oameni”, „abilităţi” şi „stil managerial”.
În concluzie, sistemul „celor 7 S” consideră că orice organizaţie, întreprindere este
un sistem deschis, aflat în permanentă interacţiune cu mediul său. Armonizarea permanentă a
organizaţiei cu mediul său ambiant se realizează prin subsistemul „strategie”. Orice schimbare
în mediu se reflectă asupra organizaţiei care trebuie sa analizeze şi să se orienteze in funcţie de
conţinutul şi amploarea influenţei schimbării mediului asupra organizaţiei.
Organizaţia nu este pasivă în raport cu mediul, ea poate desfăşura acţiuni proprii care să
influenţeze mediul să evolueze în direcţia dorită, favorabilă organizaţiei respective. În acest caz,
avem de a face cu organizaţii de tip proactiv. Cele care doar reacţionează la modificările din
mediu sunt denumite organizaţii de tip reactiv. Subliniem că şi în acest caz, acţiunile de tip reacţie
ale organizaţiei determină modificări ale mediului ambiant. În concluzie, opinăm că nici o
organizaţie nu este un sistem închis, adică total izolat de mediul său ambiant.
Un alt model organizaţional, simplu dar extrem de expresiv şi util, este modelul
„OTO”, denumit astfel după iniţialele celor trei subsisteme componente, şi anume: Subsistemul
„Oameni”, subsistemul „Tehnologie” şi subsistemul „Organizare”, prezentat în Figura 2.9.
Modelul este fundamentat pe principiul considerării oamenilor, a organizării şi a tehnologiei ca
fiind "egali" din punct de vedere al importanţei în orice organizaţie performantă.
Întreprinderile trebuie să încerce să păstreze şi să-şi dezvolte competitivitatea lor
exprimată printr-o productivitate mai înaltă, o calitate mai bună şi o flexibilitate în continuă
creştere. Soluţia este de a exploata pe deplin potenţialul care se află în structurile organizaţionale
mai plate şi mai rapide în răspuns (organizarea); în competenţa sporită şi în autoritatea angajaţilor
de la nivelul producţiei, în muncitori cooperanţi, împuterniciţi şi policalificaţi (oameni); precum
şi în puterea tehnologiilor sprijinite pe computer, cum sunt sistemele flexibile de fabricaţie,
celulele flexibile de fabricaţie, proiectarea asistată pe computer, fabricaţia asistată pe computer
(tehnologia).
42
Modelul OTO încearcă să furnizeze soluţii la anumite tendinţe care se manifestă în
economie, şi anume:
1. întreprinderile se vor baza tot mai mult pe sisteme avansate de fabricaţie. De
aceea, este necesar ca managerii lor să acorde o atenţie egală problematicii umane,
organizaţionale şi tehnologice, în vederea păstrării competitivităţii firmei;
2. Se dezvoltă sisteme informatice de sprijin în luarea deciziilor de către manageri,
care se axează în primul rând pe calitatea deciziei, şi doar apoi, pe viteza în luarea deciziei;
3. In viitor, sistemele avansate de fabricaţie vor fi manipulate de operatori de înaltă
calificare, care vor fi dotaţi cu sisteme suport de decizie de înaltă eficacitate.
Un factor decisiv este ca managerii de vârf ai firmelor să deplaseze concepţia de la o
abordare tradiţională, în care tehnologia deţine rolul cel mai important către o abordare nouă de
tip holistic, bazată pe triada: oameni, tehnologie, organizare.
Referitor la conţinutul elementelor triadei menţionăm:
a). Colţul “Oameni” este caracterizat de:
• competenţe sporite
• policalificare, împuterniciţi şi cu autoritate majorată pentru muncitorii de la
nivelul formaţiilor de lucru
• muncă în echipă (mai degrabă o problematică organizaţională)
• forţă de muncă dornică de participare
• nivel crescut de aptitudini pentru personalul de la nivelul atelierului de muncă.
b). Colţul “Organizare” are ca particularităţi:
• structuri organizaţionale aplatizate
• descentralizarea procesului de luare a deciziilor şi de control
• sisteme simplificate de utilizare, vehiculare şi folosire a informaţiei
• procesul de îmbunătăţire continuă bazat pe implicarea tuturor angajaţilor
• cultură organizaţională cooperativă şi orientată spre sprijin reciproc
• management participativ în vederea creşterii motivaţiei
• noi sisteme de măsurare a performanţei, de compensare şi stimulare a activităţii
personalului.
43
Oameni
Scop
fundamental,
OBIECTIVE
Organizare Tehnologie
2.6.Mediul ambiant.
2.6.1. Definiţie, factori
Mediul în cadrul căruia îşi desfăşoară activitatea produce influenţe pozitive şi negative
asupra organizaţiilor, respective a întreprinderilor. De aceea, managementul fiecăreia dintre
acestea procedează astfel încât să integreze influenţele pozitive să diminueze efectele negative
pentru ca eficienţa sistemului în ansamblu să se ridice la un nivel cât mai ridicat. Între mediul
ambiant şi întreprindere există o puternică interdependenţă. Aşa cum am arătat, deşi puternic
influenţată de mediu, întreprinderea determină şi ea elementele mediului ambiant.
Profesorii O. Nicolescu şi I. Verboncu (1999) definesc mediul ambiant prin prisma
componentelor sale arătând că “include toate elementele exogene firmei, de natură economică,
tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică,
44
educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor
necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor”.
Mediul ambiant este privit ca un factor global în care sunt luaţi în considerare toţi
factorii care influenţează întreprinderea indiferent de natura lor.
Mediul înconjurător al unei organizaţii, întreprinderi este compus din mai multe
categorii de factori, funcţie de criteriile folosite. Astfel, din punct de vedere al naturii lor,
factorii mediului ambient pot fi grupaţi în: factori economici, factori tehnici si tehnologici, factori
de management, factori politici si juridici, factori socio-culturali, factori ecologici.
Grupa factorilor economici prezintă o importanţă deosebită, cuprinzând un număr
mare de factori cum sunt: piaţa internă şi internaţională, ritmul de dezvoltare al economiei,
puterea de cumpărare, potenţialul financiar, resursele umane, infrastructura
In esenţă, piaţa internă şi internaţională cuprinde clienţii actuali şi potenţiali ai
produselor, serviciilor întreprinderii respective, cantitatea şi valoarea de care au nevoie, structura
şi calitatea de care au nevoie pentru satisfacerea necesităţilor lor de consum. In managementul
întreprinderii, s-a produs o schimbare deosebit de importanta, adică totul trebuie să înceapă cu
realizarea obiectivului de desfacere, respective nivelul vânzărilor, fizic şi valoric, cota de piaţă
deţinută, volumul încasărilor din vânzări. Desigur, pentru a realiza vânzările dorite, este necesară
existenţa unor produse şi servicii care să poată fi oferite spre vânzare. Deci, în primul rând, aceste
produse, servicii trebuiesc proiectate, apoi produse în conformitate cu nevoile clienţilor.
Ritmul de dezvoltare al economiei este un factor important pentru managementul
întreprinderii. Atunci când ritmul de dezvoltare este alert, când creşterile sunt importante, rezultă
că cererea de produse şi servicii este în creştere. Ca atare, întreprinderile pot să se dezvolte
întrucât desfacerea produselor şi serviciilor este favorizată.
In condiţiile de recesiune, cererea este limitată, concurenţa pentru o piaţă în descreştere
este mult mai puternică. Ca atare, doar unele întreprinderi se pot dezvolta, altele isi pun probleme
de menţinere şi de supravieţuire.
Puterea de cumpărare a populaţiei este strâns legată de nivelul de dezvoltare economică
dintr-o ţară, sau anumită zonă geografică. Ea influenţează în special cererea de bunuri de consum
individual.
Acolo unde puterea de cumpărare este înaltă, posibilităţile de consum şi deci de
producţie se situează la un nivel ridicat. Dacă puterea de cumpărare este scăzută atunci
posibilităţile de producţie se limitează drastic.
Potenţialul financiar al unei ţări, respective resursele financiare disponibile în mediul
dintr-o anumită ţară, proprii sau atrase din afară, costul acestor resurse exprimat prin rata dobânzii
influenţează modul de dezvoltare al întreprinderilor.
Potenţialul uman al mediului economic, respective existenţa forţei de muncă, cantitativă
şi calitativă, calificată. este un important factor determinant pentru dezvoltarea întreprinderilor.
Factorul uman este perceput tot mai mult la adevarata sa valoare pentru o întreprindere, respective
singura sursă de inventivitate, creativitate. În întreprinderile performante, oamenii sunt
consideraţi la fel de importanţi ca şi resursele materiale, tehnologice, financiare.
Infrastructura cuprinde sistemul de transport, la sol, aer şi naval, sistemul de poştă şi
telecomunicaţii, inclusiv accesul la Internet. De calitatea ei depinde trezirea interesului
investitorilor, atragerea lor , precum şi posibilităţile de dezvoltare a unor activităţi economice de
orice nivel. Daca infrastructura este de natură să creeze dificultăţi legate de transport, de
comunicaţii, atunci şansa de a beneficia de intervenţia unor investitori importanţi se reduce
considerabil.
Factorii tehnici si tehnologici cuprind nivelul tehnic al maşinilor, utilajelor şi
instalaţiilor care pot fi achiziţionate, tipologia şi nivelul calitativ al tehnologiilor disponibile
pentru cumpărare, numărul şi calitatea licenţelor şi brevetelor înregistrate, calitatea activităţilor de
cercetare tehnico-ştiinţifică naţionale, etc. Aceşti factori au o importanta considerabila asupra
activităţii unităţilor economice pentru ca se refera la gradul de înzestrare tehnică, la mijloacele de
45
munca de care depinde complexitatea produselor ce pot fi realizate. De ei depind rezultatele
economice ale întreprinderii, productivitatea muncii, ritmul de înnoire a produselor şi serviciilor
oferite consumatorilor, precum şi al tehnologiilor folosite, cu impact direct asupra productivităţii
şi profitabilităţii întreprinderii.
Factorii de management exogeni întreprinderii se referă la “strategia naţională
economică, sistemul de organizare al economiei naţionale, modalităţile de coordonare,
mecanismele de control, mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, metodelor şi
tehnicilor manageriale furnizate de ştiinţa managementului” (Nicolescu şi Verboncu, 1999).
Factorii politici şi juridici. Factorii politici se referă la sistemul politic existent, natura
activităţii partidelor politice, precum şi la natura, obiectivele şi mijloacele de realizare a politicilor
pe domenii de activitate: economic, social, ştiinţă, învăţământ, externă, militară aplicate de către
statul respective.
Factorii juridici sunt Constituţia, legile, decretele, hotărâri guvernamentale, ordine ale
miniştrilor, decizi ale prefecturilor, primăriilor, consiliilor locale care trebuiesc respectate de către
agenţii economici activi pe teritoriul statului respective. Ele reprezintă cadrul legal în care se
desfăşoară activitatea întreprinderii, stimulând sau frânând activitatea respectivă. Este important
să existe legi bune, iar legile existente să fie respectate.
Factorii socio-culturali cuprind structura socială a populaţiei, sistemul de ocrotire a
sănătăţii, sistemul educaţional de învăţământ, ştiinţa, cultura, mentalitatea. Fiecare dintre aceşti
factori influenţează considerabil activitatea întreprinderilor. De exemplu, de sistemul de
învăţământ depinde asigurarea unui nivel ridicat de pregătire profesională al resurselor umane.
Factorii ecologici cuprind resursele naturale, condiţiile de sol, subsol, atmosferă, ape,
climă, biosferă. Ca factori al mediului influenţează întreprinderile prin aceea că resursele nu sunt
distribuite uniform pe ţări, unele dispunând de un volum şi o varietate de resurse naturale, alte ţări
fiind mult mai puţin bogate.
Managementul ia in considerare acest factor, acolo unde sunt resurse suficiente, se pot
dezvolta întreprinderi care utilizează acele resurse naturale sub formă de materii prime. Acolo
unde resursele naturale sunt limitate este mult mai costisitor să dezvolţi întreprinderi, întrucât
resursele necesare trebuiesc importate, şi transportate la distanţe mari.
Datorită efectelor negative ale distrugerii mediului natural ca urmare a epuizării
resurselor neregenerabile, a poluării masive a naturii cu deşeuri, reziduuri, a poluării atmosferei, a
distrugerii biosferei şi datorită ignorării relaţiilor deosebit de puternice dintre activitatea
economică şi natură, interesul pentru protecţia mediului a crescut puternic în întreaga lume,
îndeosebi în ţările dezvoltate economic. În consecinţă, a apărut şi disciplina de managementul
mediului, sau managementul ecologic care consideră că întreprinderea trebuie să fie integrată
mediului natural, într-o viziune pe termen lung.
Factorii ecologici au căpătat o mare importanta in ultimele decenii. În prezent, soluţia
întrevăzută este cunoscută sub denumirea de “dezvoltare durabilă”, respective realizarea unei
creşteri economice corelată cu păstrarea mediului natural.
Relaţia întreprinderilor cu mediul planetei Pământ este biunivocă. Întreprinderea este
influenţată de mediul fizic in care funcţionează. La rândul ei, întreprinderea este un factor
determinant pentru mediu. Pe lângă alte preocupări, întreprinderile îşi concentrează atenţia asupra
efectelor acţiunilor sale asupra mediului natural.
În concluzie, considerăm că abordarea sistemică a managementului întreprinderii este
esenţială pentru asigurarea unui management performant în lumea contemporană.
46
CAPITOLUL III
47
reglare şi de control. De asemenea, în cadrul procesului de control, de exemplu, prima fază este
cea de stabilire a obiectivelor a căror nivel de îndeplinire este controlat, şi / sau de stabilire a
standardelor faţă de care comparăm mărimile de ieşire din sistem, deci clar activitate de
planificare şi de decizie. Cea de a patra etapă, aplicarea acţiunii de corecţie este inclusă în funcţia
de antrenare, fiind de fapt autoreglarea sistemului pe seama conexiunii inverse. Ca atare,
considerăm că procesul de management nu este o succesiune de funcţii ale managementului, ci
este o succesiune de activităţi, faze care se desfăşoară ciclic, prin care se realizează atributele
muncii manageriale în vederea asigurării performanţei dorite a întreprinderii. De altfel, procesul
tipic de management are trei faze: 1) previzională, 2) de operaţionalizare; 3) de comensurare şi
interpretare a rezultatelor (Nicolescu, O., Verboncu, I., 1999).
48
De aceea, susţinem că atâta timp cât la stabilirea funcţiilor de management ţinem cont,
conform definiţiei date, doar de caracterul specific al fiecăreia şi de faptul că fiecare dintre ele are
o direcţie proprie, subordonată criteriului de eficienţă al sistemului întreprindere, într-o abordare
sistemică, nu este obligatorie regruparea în cadrul aceleiaşi funcţii a unor activităţi de
management aflate strict în succesiune temporală în cadrul procesului de management. Ca atare,
în cadrul aceleiaşi funcţii există activităţi care se regăsesc în faze diferite ale procesului de
management.
Fiecare funcţie a managementului este cel mai bine descrisă prin procesul sau
procesele parcurse de manageri pentru a obţine elementul de ieşire dorit, necesar pentru
asigurarea performanţei dorite. Astfel, identificăm pentru fucnţia de planificare un proces
distinct de planificare, format dintr-o succesiune raţională de activităţi desfăşurate de manageri
şi colaboratori care au ca rezultat elementul de ieşire „planul”. Desigur, că vorbim de o ierarhie
de planuri, funcţie de sfera de cuprindere şi de orizontul de timp. În consecinţă, există un proces
de organizare structurală şi unul de organizare procesuală, ca variante ale unui proces de
organizare. Există un proces de antrenare, de motivare, de conducere, un proces decizional, un
proces de control.
Noi considerăm că funcţiile managementului sunt următoarele: planificare, organizare,
decizie, antrenare şi evaluare-control. Această abordare este cea folosită în continuarea acestei
cărţi. Ea decurge din abordarea organizaţiei ca sistem deschis, dinamic, având capabilităţile de
reglare şi de autoreglare. Ea decurge şi din convingerea noastră că decizia reprezintă unul dintre
atributele manageriale pe care managerii îl deleagă către executanţi cel mai rar. În această
situaţie, stilul de management este considerat ca stil de management democratic, participativ.
După opinia noastră, chiar şi în cazul delegării competenţei de luare a deciziei se poate afirma că
managerul ia decizia de a delega competenţa de a lua decizia, deci tot managerul este persoana
care ia decizia şi în această situaţie. In orice situaţie, răspunderea deciziei luate revine
maangerului respectiv.
Funcţiile managementului au o serie de caracteristici. În primul rând, activităţile
componente sunt specifice numai managerilor, sunt atribute doar ale muncii lor, care îi
diferenţiază de personalul de execuţie.
Cea de a doua caracteristică este că funcţiile manageriale sunt exercitate în toate
organizaţiile, indiferent de domeniu, precum şi la toate nivelele ierarhice din cadrul acestora. În
funcţie de nivelul ierarhic, importanţa lor diferă, precum diferă şi formele de manifestare ale
acestor funcţii. Astfel, la nivelul managerial de vârf predomină funcţia de planificare şi de
organizare, în timp ce la nivelul managerial de bază predomină antrenarea şi controlul.
În al treilea rând, funcţiile managementului pot fi abordate atât independent (fiecare în
parte) cât şi interdependent din punct de vedere al procesului de management. Funcţiile
managementului sunt puternic interdependente, iar managerii le execută atât separat una de alta,
cât şi mai multe concomitent, pe parcursul unei zile de lucru normale. Relaţiile dintre funcţiile
managementului sunt prezentate în figura 3.2.
Considerăm că trebuie evitată minimalizarea sau ignorarea uneia sau a mai multora
dintre funcţiile managementului. Este normal ca în diferite perioade ale evoluţiei mediului de
afaceri, şi implicit a organizaţiilor, ca anumite funcţii manageriale să deţină o importanţă mai
mare comparativ cu celelalte. Astfel, până în perioada anilor 1970, în ţările dezvoltate economic,
în cadrul organizaţiilor, predominau funcţia de organizare şi cea de control (modelul militar,
denumit şi ierarhic).
49
PLANIFICARE
CONTROL ORGANIZARE
ANTRENARE DECIZIE
50
Apoi, răspunde la întrebarea: “Cum se poate face, realiza?” Managerii analizează pe de o
parte, situaţia internă a organizaţiei, resursele de care dispune ea, iar pe de altă parte, analizează
mediul ambient, extern organizaţiei, care este poziţia organizaţiei în cadrul pieţei produselor,
serviciilor pe care le realizează, care este poziţia organizaţiei în cadrul ramurii în care îşi
desfăşoară activitatea.
Pe baza celor două seturi de răspunsuri, sunt stabilite, atât cantitativ cât şi calitativ,
resursele necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite, precum şi resursele disponibile ale
organizaţiei respective. Stabilirea decalajelor dintre resursele necesare şi cele disponibile, inclusiv
resursele posibil de atras, permite managerilor să acţioneze pentru identificarea de soluţii, de căi
de acţiune care să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale stabilite. În cazul în care există
un deficit de resurse, căile de acţiune recomandate sunt: în primul rând, creşterea eficienţei
utilizării resurselor existente, proprii ale organizaţiei; în al doilea rând, atragerea de noi resurse
suplimentare. Astfel, resursele financiare pot fi obţinute prin împrumuturi bancare sau de la alte
organizaţii finanţatoare, prin emisiunea de acţiuni suplimentare, prin obţinerea de capital de la
investitori de capital de risc. Dacă există un deficit numeric de angajaţi, cu anumite specializări
profesionale, managerii organizaţiei vor decide angajarea lor. Dacă personalul existent nu dispune
de calificarea necesară impusă de noua strategie, atunci se pot organiza forme de pregătire
profesională pentru calificarea sau recalificarea angajaţilor.
Dacă există un decalaj între volumul de resurse necesar şi cele proprii ale organizaţiei, la
care se adaugă resursele atrase, atunci soluţia este de a ajusta obiectivele organizaţiei la nivelul
realizabil.
Obiectivele sunt definite ca rezultatele specifice sau situaţiile finale pe care un individ
sau o organizaţie doreşte să le obţină, respectiv să le realizeze. În capitolul 1 am discutat despre
obiective pe larg.
Un plan este o înşiruire a acţiunilor care trebuiesc întreprinse şi a mijloacelor necesare
pentru a îndeplini un anumit set de obiective prestabilite. Un plan ţintind îndeplinirea unui anumit
set de obiective, chiar a unuia singur, conţine patru elemente:
a) sarcinile care trebuiesc îndeplinite,
b) acţiunile care trebuiesc executate,
c) calendarul de termene care trebuie respectat,
d) resursele necesare.
De ce planifică managerii?
Există mai multe motive pentru care managerii planifică activitatea organizaţiei. În
primul rând, managerii planifică pentru stabilitate, vizând să asigure continuitatea unui succes
existent in situaţia unui mediu relativ stabil.
În al doilea rând, managerii planifică pentru asigurarea adaptabilităţii organizaţiei,
urmărind să asigure o reacţie de succes la schimbări frecvente, caracteristice unui mediu de
afaceri mai dinamic, mai incert şi deci mai nesigur, aşa cum este mediul de afaceri în perioada
actuală şi cum se prefigurează pentru viitor.
În al treilea rând, managerii trebuie să planifice pentru a pregăti organizaţia să facă faţă
unor evenimente foarte neobişnuite sau momente de criză, a căror apariţie este posibilă dar a
căror moment de apariţie este incert. Soluţia este elaborarea de planuri de situaţie
(„contingency plans”). Acestea anticipează evenimentele care ar putea să apară şi identifică din
vreme cele mai potrivite căi de acţiune de întreprins, în funcţie de diverşi parametri specifici
situaţiei anticipate. De obicei, aceste situaţii sunt urgenţe: incendii, o poluare majoră, accident de
muncă, terorism, grevă, accidente suferite de clienţi datorită produselor, serviciilor furnizate de
organizaţia respectivă, ş. a. În al patrulea rând, managerii planifică pentru a încerca să controleze
viitorul prin crearea viitorului dorit, cel care apare ca fiind cel mai satisfăcător. Acest motiv este
caracteristic managerilor şi organizaţiilor denumite proactive. Acestea anticipează majoritatea
51
consecinţelor diferitelor căi de acţiune, a reacţiei mediului faţă de acţiunile lor, şi acţionează
pentru a crea mediul care să posede caracteristicile dorite. Desigur că riscurile aferente unei
asemenea abordări a planificării sunt mult mai mari comparativ cu cele ale unei abordări reactive,
dar şi rezultatele vor fi mai mari în caz de succes.
Planificarea este cea care iniţiază procesul de management. Stabilind obiectivele şi cea
ce este de făcut pentru atingerea lor, planificarea pregăteşte terenul pentru organizare, respectiv
alocarea şi aranjarea resurselor pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite.
Procesul de planificare
Prima etapă constă în definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite. Orice
organizaţie, pentru a fi performantă, trebuie să stabilească şi deci să ştie ce ţinte doreşte să atingă.
Este crucial să spui destul de clar această ţintă din două motive. Primul, pentru a şti că ai sosit la
ţintă atunci când vei fi acolo, iar al doilea, pentru a putea identifica şi cunoaşte locul unde te afli
faţă de ţelul stabilit, ţinta finală, în funcţie de semnele de orientare de pe drumul ales unde te afli
la momente diferite.
A doua etapă se referă la identificarea situaţiei actuale a organizaţiei, a punctului în care
se află ea la momentul analizei. Conţinutul acestei etape presupune efectuarea următoarelor
activităţi: a) evaluarea realizărilor prezente ale organizaţiei prin diagnosticare; b) compararea
realizărilor prezente cu obiectivele, rezultatele dorite; c) analizarea şi identificarea punctelor tari
şi a celor slabe ale organizaţiei, d.p.d.v. al capabilităţii de a îndeplini obiectivele viitoare dorite.
Considerăm că analiza mediului extern al organizaţiei reprezintă o etapă distinctă a
procesului de planificare, respectiv a treia. Scopul ei este identificarea consecinţelor posibile ale
acţiunii diverşilor factori ai mediului extern: economici, sociali, politici, tehnologici, culturali,
juridici, care vor influenţa evoluţia organizaţiei în viitor. Rezultatul acestei etape îl reprezintă
identificarea evenimentelor care au un impact favorabil asupra performanţei organizaţiei,
denumite ocazii favorabile sau oportunităţi, respectiv a evenimentelor cu consecinţe negative
asupra organizaţiei, denumite pericole sau ameninţări.
În cadrul etapei următoare, a patra, se desfăşoară acţiunile de generare şi dezvoltare a
mai multor variante de planuri, care să conţină alternative de acţiune pe baza unor premise
apreciate ca fiind posibile, având drept scop atingerea obiectivelor dorite. În această etapă a
procesului de planificare se desfăşoară o succesiune de mai multe activităţi: a) stabilirea
premiselor cu privire la evoluţia diverşilor parametri; b) generarea de scenarii alternative pentru
viitor; c) analizarea lor din punct de vedere al evenimentelor posibile care ar putea să sprijine sau
să împiedice desfăşurarea lor.
Etapa a cincea, constă în analizarea alternativelor, variantelor de planuri elaborate
anterior d.p.d.v. a unuia sau mai multor criterii stabilite de managerii de vârf, cum ar fi:
52
maximizarea profitului, maximizarea câştigului pe o acţiune, realizarea unei anume cote de piaţă,
etc. Criteriile de apreciere sunt alese în corelaţie cu natura obiectivelor stabilite în prima etapă a
procesului de planificare. În continuare, are loc luarea deciziei de a acţiona conform uneia dintre
alternative, cea care satisface în cel mai înalt grad criteriile alese. Pasul următor al acestei etape
este elaborarea unui plan de acţiune specific pentru alternativa aleasă.
Procesul planificării este iterativ, existând posibilitatea de a reveni la etapele anterioare
în cazul în care managerii de vârf ai organizaţiei nu consideră satisfăcătoare rezultatele obţinute.
Implementarea planului şi evaluarea rezultatelor reprezintă un set de activităţi care
nu mai aparţin funcţiei de planificare. Acestea presupun executarea acţiunilor prevăzute în
plan, monitorizarea şi evaluarea atentă a rezultatelor obţinute pe parcurs din punct de vedere al
progresiei către atingerea obiectivelor dorite, corectarea abaterilor dacă este necesar şi chiar
revizuirea planului la nevoie. Această etapă se realizează prin exercitarea celorlalte funcţii ale
managementului: organizare, decizie, antrenare, evaluare-control.
53
Organizarea procesuală este legată de noţiunea de funcţiune a organizaţiei. Ea constă în
stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de
obiective al organizaţiei. Ea presupune descompunerea proceselor de muncă, a proceselor
organizaţionale în elemente componente şi regruparea lor conform unor principii organizatorice
în vederea realizării obiectivelor stabilite (eficacitate şi eficienţă).
Rezultatele organizării procesuale se concretizează în funcţiunile organizaţiei, precum şi
în elementele componente ale acestora: activităţi, atribuţii şi sarcini.
Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi
sarcinilor, în funcţie de anumite criterii, şi repartizarea acestora, în scopul realizării lor, în
subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane, pentru asigurarea unor condiţii cât mai bune
pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Structura organizatorică reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor de muncă
ce o compun, modul de constituire, grupare şi coordonare a acestora, precum şi legăturile
(principale) ce se stabilesc între compartimente în vederea asigurării desfăşurării în cele mai bune
condiţii a realizării obiectivelor organizaţiei.
Ea se bazează pe 4 elemente fundamentale, şi anume: a) organismele sau compar-
timentele de muncă; b) legăturile structurale; c) sistemul delegării de atribuţii, d) structurile
organizatorice tip.
54
Decizia nu este un produs al ultimei perioade de timp aşa cum pare datorită rolului din ce
în ce mai important pe care îl are în activitatea de management. Ceea ce apare nou este faptul că
s-a realizat trecerea de la metodele şi procedeele bazate pe experienţă, intuiţie, empirism, la
metodele bazate pe fundamentarea ştiinţifică.
55
Abordarea ideologică privind ideile şi concepţiile care exprimă relaţiile interumane, este
necesară deoarece acţiunea managerială la nivelul ideologic este necesară în scopul reducerii
rezistenţei la schimbare pe care oamenii o exercită la nivelul organizaţiilor.
Participarea este necesară încă din faza de identificare a necesităţii şi tipului schimbării
organizaţionale întrucât permite reducerea incertitudinii cu privire la intenţiile managementului, şi
deci rezistenţa provocată de teama necunoscutului adus de o schimbare organizaţională. Iar în
lumea contemporană, singura constantă în viaţa organizaţiilor este schimbarea.
De aceea, considerăm că tendinţa actuală de creştere a importanţei managementului
participativ înregistrată la nivelul organizaţiilor este o tendinţă pe termen lung. Fiind rezultatul
unui proces de evoluţie de la managementul autoritar către un stil de management democratic,
managementul participativ este varianta aplicării principiilor democraţiei din viaţa politică în
lumea afacerilor, desigur cu limitele de rigoare. Apreciem că stilul de management autoritar de tip
dirijist se justifică în anumite situaţii, de exemplu în situaţii de criză, sau în situaţii în care nivelul
de pregătire şi volitiv al subordonaţilor nu asigură un caracter calitativ superior deciziei
manageriale, atât în faza pregătirii deciziei cât şi în faza luării deciziei.
Procesele care constituie conţinutul antrenării sunt deosebit de complexe şi de delicate,
deoarece au în vedere descoperirea şi valorificarea resurselor umane. Sarcina managerului este de
a identifica şi de a stimula angajaţii pentru a se motiva în vederea depunerii unei munci
performante.
Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX) defineşte motivaţia ca reprezentând
totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o
anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri.
Motivaţia umană reprezintă ansamblul factorilor care-i determină pe oameni să
îndeplinească unele activităţi. Robbins (2002) defineşte motivaţia ca fiind „hotărârea de a
exercita un nivel înalt şi persistent de efort orientat către realizarea unui obiectiv organizaţional,
condiţionat de abilitatea efortului de a satisface o necesitate oarecare a persoanei care depune
efortul”.
56
Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se identifică şi se elimină
sau se reduce abaterea realizărilor faţă de obiectivele stabilite.
În principal, realizarea procesului de control necesită parcurgerea a patru etape. Acestea
sunt:
a)stabilirea standardelor;
b)măsurarea performanţelor;
c)compararea performanţelor cu standardele şi determinarea abaterilor ;
d)corectarea abaterilor.
În concluzie, toate funcţiile managementului se află în relaţii strânse de intercondiţionare.
Modul cum se desfăşoară fiecare dintre ele influenţează modul de manifestare al celorlalte.
Activităţile sunt desfăşurate de manageri într-o anumită succesiune constituind ceea ce am definit
ca fiind procesul managerial. Considerăm că abordarea problematicii managementului
organizaţiilor pornind de la funcţiile managementului tratate procesual este adecvată întrucât este
o concepţie dinamică despre management. Ea promovează noi modalităţi de creştere a
performanţei procesului managerial şi , implicit, şi a activităţii organizaţiei.
57
d) social, procesul managerial constă în implicarea omului, ca individ şi grup, în toate
activităţile dintr-o întreprindere în întregul proces de atragere şi utilizare a resurselor în vederea
realizării scopului primar al organizaţiei respective, în condiţii de eficacitate şi eficienţă
e) informaţional, procesul de management vizează parcurgerea următoarelor etape:
ˇ găsirea-regăsirea informaţiilor disponibile
ˇ completarea informaţiilor disponibile cu noi informaţii utile
ˇ prelucrarea informaţiilor
ˇ transmiterea informaţiilor
-stocarea şi regăsirea informaţiilor
1 2 3 4 5 6 7 8
58
PLANIFICARE
EXECUTIE ACTIUNE
VERIFICARE
Prima etapă, planificarea, este executată de către manageri, a doua, acţiunea, este
executată de către angajaţi, a treia etapă, verificarea-controlul este făcută de management, fie în
mod direct fie indirect, prin persoane cărora li s-a delegat de către management dreptul de a
controla. În etapa a patra, execuţie, cei care fac acţiunile corective sunt executanţii.
59
PLANIFICARE
PLANIFICARE
AUTOCONTROL
VERIFICARE
60
Capitolul 4.
Funcţia de planificare a managementului
Obiectivele sunt definite ca rezultatele specifice sau situaţiile finale pe care un individ
sau o organizaţie doreşte să le obţină, respectiv să le realizeze. În capitolul 1 am discutat despre
obiective pe larg, arătând ce condiţii trrebuie să îndeplinească un obiectiv managerial..
Un plan este o înşiruire a acţiunilor care trebuiesc întreprinse şi a mijloacelor necesare
pentru a îndeplini un anumit set de obiective prestabilite. Un plan ţintind îndeplinirea unui anumit
set de obiective, chiar a unuia singur, conţine patru elemente:
e) sarcinile care trebuiesc îndeplinite,
61
f) acţiunile care trebuiesc executate,
g) calendarul de termene care trebuie respectat,
h) resursele necesare.
În primul rând, managerii planifică pentru stabilitate, vizând să asigure continuitatea unui
succes existent in situaţia unui mediu relativ stabil.
În al doilea rând, managerii planifică pentru asigurarea adaptabilităţii organizaţiei,
urmărind să asigure o reacţie de succes la schimbări frecvente, caracteristice unui mediu de
afaceri mai dinamic, mai incert şi deci mai nesigur, aşa cum este mediul de afaceri în perioada
actuală şi cum se prefigurează pentru viitor.
În al treilea rând, managerii trebuie să planifice pentru a pregăti organizaţia să facă faţă
unor evenimente foarte neobişnuite sau momente de criză, a căror apariţie este posibilă dar a
căror moment de apariţie este incert. Soluţia este elaborarea de planuri de situaţie
(„contingency plans”). Acestea anticipează evenimentele care ar putea să apară şi identifică din
vreme cele mai potrivite căi de acţiune de întreprins, în funcţie de diverşi parametri specifici
situaţiei anticipate. De obicei, aceste situaţii sunt urgenţe: incendii, o poluare majoră, accident de
muncă, terorism, grevă, accidente suferite de clienţi datorită produselor, serviciilor furnizate de
organizaţia respectivă, ş. a.
În al patrulea rând, managerii planifică pentru a încerca să controleze viitorul prin
crearea viitorului dorit, cel care apare ca fiind cel mai satisfăcător. Acest motiv este caracteristic
managerilor şi organizaţiilor denumite proactive. Acestea anticipează majoritatea consecinţelor
diferitelor căi de acţiune, a reacţiei mediului faţă de acţiunile lor, şi acţionează pentru a crea
mediul care să posede caracteristicile dorite. Desigur că riscurile aferente unei asemenea abordări
a planificării sunt mult mai mari comparativ cu cele ale unei abordări reactive, dar şi rezultatele
vor fi mai mari în caz de succes.
Planificarea este cea care iniţiază procesul de management. Stabilind obiectivele şi cea
ce este de făcut pentru atingerea lor, planificarea pregăteşte terenul pentru organizare, respectiv
alocarea şi aranjarea resurselor pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite.
Procesul de planificare
62
A doua etapă se referă la identificarea situaţiei actuale a organizaţiei, a punctului
în care se află ea la momentul analizei. Conţinutul acestei etape presupune efectuarea
următoarelor activităţi: a) evaluarea realizărilor prezente ale organizaţiei prin diagnosticare; b)
compararea realizărilor prezente cu obiectivele, rezultatele dorite; c) analizarea şi identificarea
punctelor tari şi a celor slabe ale organizaţiei, d.p.d.v. al capabilităţii de a îndeplini obiectivele
viitoare dorite. Rezultatul acestei etape constă în stabilirea punctelor forte şi a slăbiciunilor
organizaţiei, prioritizarea lor dpdv al importanţei penru atingerea obiectivelor dorite.
Considerăm că analiza mediului extern al organizaţiei reprezintă o etapă distinctă a
procesului de planificare, respectiv a treia. Scopul ei este identificarea consecinţelor posibile ale
acţiunii diverşilor factori ai mediului extern: economici, sociali, politici, tehnologici, culturali,
juridici, care vor influenţa evoluţia organizaţiei în viitor. Rezultatul acestei etape îl reprezintă
identificarea evenimentelor care au un impact favorabil asupra performanţei organizaţiei,
denumite ocazii favorabile sau oportunităţi, respectiv a evenimentelor cu consecinţe negative
asupra organizaţiei, denumite pericole sau ameninţări.
În cadrul etapei următoare, a patra, se desfăşoară acţiunile de generare şi dezvoltare
a mai multor variante de planuri, care să conţină alternative de acţiune pe baza unor premise
apreciate ca fiind posibile, având drept scop atingerea obiectivelor dorite. În această etapă a
procesului de planificare se desfăşoară o succesiune de mai multe activităţi: a) stabilirea
premiselor cu privire la evoluţia diverşilor parametri; b) generarea de scenarii alternative pentru
viitor; c) analizarea lor din punct de vedere al evenimentelor posibile care ar putea să sprijine sau
să împiedice desfăşurarea lor.
Etapa a cincea, constă în analizarea alternativelor, variantelor de planuri elaborate
anterior d.p.d.v. a unuia sau mai multor criterii relevante pentru organizaţie, stabilite de managerii
de vârf, cum ar fi, pentru o întreprindere: maximizarea profitului, maximizarea câştigului pe o
acţiune, realizarea unei anume cote de piaţă, etc. Criteriile de apreciere sunt alese în corelaţie cu
natura obiectivelor stabilite în prima etapă a procesului de planificare.
Un criteriu important est existenţa resurselor necesare pentru aplicarea fiecărei alternative
de acţiune construită. Dacă nu ai suficiente resurse, cantitativ şi calitativ, şi nu poţi atrage resurse
suplimentare, atunci alternativa respectivă nu este viabilă, şi trebuie respinsă din start. Este unul
din momentele în care procesul de palnificare include o buclă de revenire, fie către etapa întâia,
revederea obiectivelor, fie către etapa a patra, evizuirea variantei de plan.
În continuare, are loc luarea deciziei de a acţiona conform uneia dintre alternative, cea
care satisface în cel mai înalt grad criteriile alese. Pasul următor al acestei etape este elaborarea
unui plan de acţiune specific pentru alternativa aleasă.
Procesul planificării este iterativ, existând posibilitatea de a reveni la etapele anterioare
în cazul în care managerii de vârf ai organizaţiei nu consideră satisfăcătoare rezultatele obţinute.
Implementarea planului şi evaluarea rezultatelor reprezintă un set de activităţi care
nu mai aparţin funcţiei de planificare. Acestea presupun executarea acţiunilor prevăzute în
plan, monitorizarea şi evaluarea atentă a rezultatelor obţinute pe parcurs din punct de vedere al
progresiei către atingerea obiectivelor dorite, corectarea abaterilor dacă este necesar şi chiar
revizuirea planului la nevoie. Această etapă se realizează prin exercitarea celorlalte funcţii ale
managementului: organizare, decizie, antrenare, evaluare-control.
Abordarea conservatoare
Există şi o altă abordare a procesului de planificare. Eu o denumesc abordarea
conservatoare, întrucât se caracterizează printr-o prudenţă sporită. În această abordare, etapa
întâia constă în analiza internă a organizaţiei, a situaţiei şi performanţei prezente. A doua etapă
constă în analiza mediului extern al organizaţiei. Doar în a treia etapă, managerii trebuie să
definească obiectivele organizaţiei, pe bază unei certitudini sporite de cunoaşterea punctelor
tari şi a slăbiciunilor, a ocaziilor favorabile şi a ameninţărilor viitoare anticipate.
În acest model este schimbată logica: în primul caz, obiectivele sunt puse în faţa
managerilor şi a organizaţiei, sub formă de deziderate, urmând ca prin analiza şi creare de
63
alternative să ajungem să construim o cale de acţiune pentru atingerea dezideratului. În cel mai
rău caz, dacă dezideratul cade la testul realismului (avem destule resurse, capabilităţi să
realizăm ceea ce ne-am dorit? Dacă nu, revizuim în final nivelul şi chiar natura dezideratului),
atunci ajungem la abordarea conservatoare, raţional-prudentă.
Se pare că această abordare conservatoare reduce efortul de planificare, căci reduce
considerabil sau chiar elimină iteraţiile. Desigur, iteraţiile pot să se refere în această situaţie la
amplificarea nivelului obiectivelor, în cazul în care nivelul stabilit raţional se dovedeşte uşor
realizabil cu resursele existente.
Personal, optez pentru primul model descris. Motivul principal se referă la faptul că
având întâi ţinta, sunt mobilizate energiile creatoare pentru a găsi căi de atingere a ei, de a face
faţă provocării. Ideea este nu a de ţinti un scop rezonabil ca nivel, ci de a găsi nivelul maxim care
poate fi atins cu un risc calculat raţional amplificând resursele pe acre le deţii şi pe cele pe acre le
poţi atrage.
Tipuri de planuri
În funcţie de perioada de timp la care se referă (termen) : planuri pe termen lung 3-5
ani sau mai mult, planuri pe termen mediu 1-2 ani şi plan pe termen scurt până la 1 an
Cu cât termenul este mai scurt obiectivele şi acţiunile planului sunt mai specifice, mai
detaliate. În planurie pe termen lung obiectivele şi acţiunile sunt mai generale.
Managerii de vârf sunt mai implicaţi în elaborarea planurilor pe termen lung, dar fiecare
manager din organizaţie are nevoie de o perspectivă pe termen lung a activităţii lor.
Obiectivele strategice trebuie comunicate în final tuturor membrilor organizaţiei pentru a
le da sensul direcţiei către care se îndreaptă firma respectivă. Cea mai eficientă este comunicarea
viziunii şi a misiunii organizaţionale, folosite de organizaţiile care aplică managementul strategic.
Eliott Jacques consideră că oamenii se deosebesc între ei prin capacitatea de a gândi,
de a organiza şi de a munci printre evenimente care au orizonturi de timp diferite. Cea mai
mare parte a oamenilor lucrează confortabil cu orizonturi de timp de 3 luni, un grup redus
lucrează bine pentru un orizont de 1 an, şi doar o persoană în câteva milioane poate lucra pentru
un orizont de 20 de ani.
Managerii de la nivele ierarhice diferite trebuie să facă faţă la orizonturi de timp diferite:
-operaţional de bază, 3 luni; -mijlociu până la 1 an, de varf, vicepreşedinte 3 ani, preşedintele 5-
10 ani sau mai mult.
De aceea, traiectoria carierei către posturi manageriale de vârf depinde şi de abilităţi
conceptuale de a lucra eficient şi eficace cu orizonturi de timp de durată mare.
64
Tipologia lor cuprinde planuri de: producţie, care se referă la metodele şi tehnologia
oamenilor pentru a îşi îndeplini munca; financiare, referitoare la banii necesari pentru execuatrea
diferitwelor operaţii, acţiuni; marketing, care se referă la acţiunile de vânzare şi distribuţie a
bunurilor şi serviciilor; de resurse umane, referitoare la recrutarea, selecţia, repartizarea,
instruirea, recompensarea angajaţilor; ş.a.
Un exemplu: Planul strategic al unei firme cuprinde două strategii:
1. Abandonarea afacerilor necorelate cu afacerea de bază prin vânzarea lor,
2.Creşterea cifrei de afaceri concentrată pe produsele centrale ale afacerii de bază în
vederea câştigării poziţiei de lider.
În acest caz, planurile operaţionale pot fi următoarele:
- plan de marketing: concentrarea asupra pieţelor regionale folosind
produse particularizate fiecărui client (executate la comandă);
- plan de producţie: centralizarea operaţiilor de producţie în cele mai
eficiente uzine
- plan financiar: reducerea costurilor şi majorarea cotelor de profit brut
pentru fiecare produs
- planul de resurse umane: păstrarea celor mai performanţi angajaţi şi
instruirea lor în metode moderne de management a calităţii şi de îmbunătăţire continuă.
În concluzie, un plan strategic eficient şi eficace este cel care pregăteşte terenul pentru
planurile operaţionale care la rândul lor sprijină îndeplinirea planului strategic prin identificarea
acţiunilor şi resurselor necesare pentru îndeplinirea lor.
Un alt criteriu de clasificare este frecvenţa sau repetitiviatea folosirii lor. Conform
acestuia, distingem două tipuri:
-stabile, cele care sunt folosite fără modificări de mai multe ori
-de unică folosinţă
Planurile stabile sunt de 2 tipuri:
POLITICA, un plan stabil care stabileşte şi comunică recomandările largi referitoare la
luarea deciziilor şi iniţierea de acţiuni într-un anumit domeniu, exemple: angajări, concedieri,
disciplină, etc. Ele decurg de obicei din obiectivele şi strategiile organizaţionale. Sunt definite de
managerii de pe nivele ierarhice superioare, care doresc să elimine confuziile sau neînţelegerile la
nivelele ierarhice inferioare ale organizaţiei, să sporească nivelul de eficienţă în atingerea
obiectivelor şi să limitezele experimentele făcute de manageri în luarea de decizii. Politicile
orientează deciziile managerilor şi permit implementarea planurilor strategice acţionând ca
ghiduri.
PROCEDURA (regula) un plan stabil care descrie tipurile de acţiuni care trebuie
întreprinse în anumite situaţii bine precizate. Ea comunică recomandări precise care nu permit
interpretarea lor de către angajaţi. Se prezintă sub formă de instrucţiuni detaliate menite să îl
orienteze pe angajatul care trebuie să îndeplinească o sarcină, respectiv pe toţi angajaţii implicaţi
în realizarea unei activiăţi, complexe, care presupune executarea ei de către mai mulţi angajaţi.
Ele sunt cuprinse în manualele organizaţiei care cuprind Procedurile Operaţionale Standard.
Procedura se referă la sarcini repetitive, şi sunt rezultatul unui proces de standardizare. Şi
politicile, dar mai ales procedurile sunt supuse revizuirii, îmbunătăţirii în vederea sporirii
eficaciăţii şi eficienţei lor.
Planuri de unică folosinţă sunt:
a )bugete,
b) programe;
c)proiecte;
· Proiectele. Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai punctual din punctul
de vedere al orientării decât un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezintă
65
responsabilitatea unor indivizi desemnaţi, cărora li se pun la dispoziţie resursele necesare
(sub forma unui buget) şi data încheierii.
· Bugetul este un plan de unică folosinţă care alocă resurse pe activităţi, proiecte sau
programe.
Sunt instrumente manageriale extrem de puternice care servesc la alocarea de resurse
deficitare pe destinaţii adeseori concurente una cu celelalte (programe, proiecte). Ele îi
ajută pe manageri
-să clarifice şi să întărească priorităţile de acţiune
-să menţină coordonarea
-să efectueze controlul şi evaluarea rezultatelor
Sunt consideraţi manageri performanţi cei care:
-au abilitatea de a negocia şi de a obţine bugete adecvate pentru acoperirea
necesităţilor compartimentelor pe care le conduc
-realizează obiectivele de performanţă stabilite (eficacitate) concomitent cu
încadrarea în bugetul alocat (eficienţă)
66
Altă clasificare a planurilor se bazează pe durata de tmp la care se referă. Astfel,
distingem:
a)Prognoza, evaluarea a evoluţiei unui anumit domeniu, fenomen, făcută pe baza
tendinţelor posibile ale ramurii, domeniuli respectiv. Acoperă perioade de timp de peste 5 ani,
până la 25 de ani.
Au un caracter explorativ al viitorului, încervând să îl prefigureze. Pe baza cunoştiinţelor
actuale şi a tendinţelor posibile sunt identificate viitorurile posibile. Au un grad înalt de
incertitudine, oferă doar indicaţii. Utilitatea lor constă în creşterea graduluide certitudine şi
obiectivitate în fundamentarea obiectivelor strategice pe termen lung ale firmei.
Prognozarea este procesul de a face presupuneri referitoare la ceea ce se va întâmpla în
viitor. Prognozarea reprezintă totalitatea acţiunilor de investigare în timp a activităţii
întreprinderii în vederea anticipării evoluţiei viitoare a sistemului şi fundamentării deciziilor
strategice. Prognoza este o viziune despre viitor.Toate planurile bune includ prognoze, explicit
sau implicit.Prognozarea calitativă se bazează pe opinia unui specialist sau a unui panel de
experţi.
Prognozarea cantitativă foloseşte analize matematice şi statistice efectuate asupra unor
baze de date existente: a)analiza seriilor de timp care foloseşte analiza regresională pentru a
proiecta în viitor tendinţele trecutului, b) modelarea econometrică; c) cercetări statistice.
Prognoza se bazează pe raţionamentul uman. Orice prognoză se bazează pe judecata
umană, de aceea trebuie să fim prevăzători când le utilizăm la elaborarea unui planul de afaceri.
Chiar şi cele mai sofisticate abordări cantitative au nevoie de interpretare făcută de oameni.
b)Planuri, care acoperă perioade de la 1 lună la 5 ani
c)Programele, care acoperă o perioadă de 1 oră la 1 lună. Sunt de obicei lunare,
decadale, săptămânale, zilnice dar şi orare.
Există trei tipuri de abordări ale procesului de planificare, şi anume:
1) Planificarea din afară spre înăuntru sau planificarea dinspre înăuntru spre în afară
2) planificarea de sus în jos sau planificarea de jos în sus;
3) planificarea situaţională.
Planificarea „Din înăuntru către în afară” se concentrează pe ceea ce faci deja, dar
încercând să o facă cât mai bine. Planurile elaborate se bazează pe folosirea punctelor tari ale
organizaţiei pentru a spori eficienţa utilizării resurselor. Contribuie la îmbunătăţirea utilizării
resurselor, este eficace. Se bazează pe folosirea competenţelor distinctive ale organizaţiei, pe ceea
ce ea face cel mai bine comparativ cu competitorii ei.
Planificarea „Din afară către înăuntru” consideră că organizaţia trebuie să se ajusteze
la mediul general şi concurenţial în care acţionează. De aceea, se începe cu analizarea mediul
extern al firmei, fiind analizate tendinţele, principalii competitori, principalii clienţi, se elaborează
planuri de exploatare a oportunităţilor ivite şi-sau de minimizare a ameninţărilor. Principala ei
competenţă disinctivă este flexibilitatea organizaţiei în relaţia ei de „potrivire-aliniere” la mediu
(„fit to environment”).
In cele mai frecvente situaţii, cele două abordări trebuie combinate pentru a obţine cel
mai bun avantaj.
Se recomandă utilizarea primei abordări atunci când o firmă doreşte să realizeze ceva ce
alţii fac deja, dar doreşte să o facă mai bine. De aceea, trebuie stabilit CUM să se facă mai bine?
A doua abordare se recomandă atunci când vrei să faci ceva ce nu fac alţii, adică doreşi să
identifici o nişă unică pentru activităţile firmei. De aceea, este necesară identificarea acelei
oportunităţi, ocazii favorabile externe firmei, aflate în mediu, pe care organizaţia o poate exploata
pentru obţienrea maximului de avantaje.
67
Planificarea de sus în jos (top – down) se desfăşoară astfel: managerii de vârf
stabiliesc obiectivele generale şi apoi permit managerilor de la nivele ierarhice mai inferioare să
elaboreze planuri vizând realizarea acestor obiective în cadrul unor restricţii date. Prncipalul
avantaj constă în existenţa unei direcţii generală, cuprinzătoare a organizaţiei ca o entitate
globală. Dezavantajul major este lipsa sentimentului angajaţilor de identificare a obiectivelor
proprii cu cele ale organiazaţiei.
Planificarea de jos spre în sus (bottom-up) începe prin dezvoltarea planurilor la
nivelele ierarhice de bază ale organizaţiei fără a lua în considerare restricţiile existente. Apoi,
aceste planuri sunt transmise pe cale ierarhică spre vârful ierarhiei organizaţiei, fiind agregate de
fiecare nivel ierarhic superior. Pe orizontala organizaţiei, fiecărui manager îi revine obligaţia de a
armoniza planul propriu cu cele ale colegilor manageri de departamente situaţi pe acelaşi nivel
ierarhic. Planul pe întreaga organizaţie este rezultatul neocierilor şi consensului construit în acest
fel. Este utilizat pe larg în marile firme japoneze, unde procesul decizional („ringi-sei”) este
colectiv prin obţinerea consensului tuturor celor implicaţi.
Este posibilă şi o combinare a celor două abordări, procesul începe de la vârful
organizaţiei, managerii de vărf, continuând apoi prin comunicarea către toţi cei implicaţi care sunt
presupunerile de bază ale planificării: cine suntem noi ca firnmă? Ce dorim noi să devenim? Ce
surprize ne mai oferă viitorul? Managerii trebuie să obţină elemente de intrare de la toate nivelele
organizaţiei. Ei ar trebui să sugereze unele modalităţi de acţiune, dar şi să fie deschişi la alte idei,
diferite de cele ale lor. Fiecare angajat trebuie să discute meritele şi defectele fiecărei modalităţi.
68
În concluzie, funcţia de planificare a managementului, aflată la începutul unui ciclu de
activitate managerial, pune bazele viitoarei performanţe a organizaţiei. De aceea, exercitarea
ei pe baze ştiinţifice este decisivă în realizarea eficace şi eficientă o scpului primar al organizaţiei.
69
CAPITOLUL V. FUNCŢIA DE ORGANIZARE. ORGANIZAREA
PROCESUALĂ. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
Organizarea este a doua funcţie a managementului având drept conţinut alocarea şi
coordonarea resurselor organizaţiei în vederea ducerii la îndeplinire a planurilor stabilite.
Altfel spus, organizarea este funcţia managementului care realizează determinarea,
enumerarea şi gruparea activităţilor necesare, precum şi complexul de măsuri menite să asigure
realizarea obiectivelor printr-o folosire cât mai raţională a resurselor materiale, umane şi de altă
natură.
În cadrul funcţiei de organizare a managementului, la conceperea sistemului şi a structurii
organizatorice a acestuia, se disting două grupuri de activităţi, diferite atât din punct de vedere al
conţinutului, cât şi al scopului. Ele sunt organizarea procesuală şi organizarea structurală.
70
- în primul rând, atribuţia reprezintă ansamblul de sarcini de muncă identice necesare
pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate atunci când se referă la întreprindere sau părţile
componente ale acestora. Ca atare, Atribuţia reprezintă ansamblul sarcinilor executate periodic
de către personal muncitor specializatpe un domeniu restrâns şi care urmăreşte realizarea unui
obiectiv specific activităţii respective.
- în al doilea rând, atribuţia reprezintă ansamblul de obligaţii şi împuterniciri, conferite
unei persoane în virtutea funcţiei pe care o ocupă dacă ne referim la persoane cu funcţii de
conducere sau de execuţie.
Fiecare atribuţie cuprinde mai multe sarcini.
Sarcina reprezintă o acţiune de o anumită natură care se realizează după o anumită
procedură cu scopul îndeplinirii unui obiectiv individual. Ea reprezintă cea mai mică unitate de
muncă individuală sau de grup care are un caracter complet. În calitatea ei de acţiune, sarcina are
un caracter concret. Sarcina reprezintă elementul de bază al activităţii umane, cărămida structurii
procesuale a firmei, o grupare de operaţii ale procesului de muncă simplu sau complex care se
desfăşoară în scopul realizării unui obiectiv individual.
De obicei o sarcină se atribuie unei singure persoane. O sarcină reprezintă tot ceea ce
o persoană poate executa singură, pe baza cunoştiinţelor de care dispune precum şi a altor
elemente primite de la o altă persoană.Sarcina presupune o anumită autonomie
operaţională.
Fiecare sarcină poate fi descompusă în operaţii şi mişcări.
Operaţia reprezintă o acţiune indivizibilă care nu poate fi realizată decât în acelaşi
moment, la acelaşi loc de muncă şi de către acelaşi executant individual sau colectiv.
Intre funcţiunea întreprinderii şi noţiunile anterioare activitatea, atribuţia, sarcina există o
interndependenţă şi un grad de subordonare, prezentate în figura 5.1.
În figura 5.2 este prezentat un exemplu referitor la funcţiunea de producţie, din care reies
activităţile componente, iar pentru una dintre ele, activitatea de programare, lansare şi urmărire a
producţiei (2a), unele dintre sarcinile componente ale acestei activităţi (2a1, 2a2).
71
5.2. Descrierea funcţiunilor întreprinderii
72
f) transportul intern tehnologic.
73
f) pregătirea, perfecţionarea, ridicarea nivelului pregătirii profesionale a
personalului;
g) protecţia şi igiena muncii;
h) încheierea calităţii de angajat al firmei; i) activitatea administrativă.
Aceste activităţi sunt foarte complexe pentru că fiecare om este un unicat. Managerii
trebuie să armonizeze interesele angajaţilor cu cele ale organizaţiei. Ele sunt diferite cel mai
adesea.
Soluţia o reprezintă obţinerea unui echilibru între interesele respective, care să asigure
realizarea obiectivelor şi a misiunii întreprinderii respective în condiţii de eficienţă şi eficacitate.
În acest scop managerii trebuie să folosească tehnici şi metode manageriale, furnizate de ştiinţa
managementului, dar şi elemente de arta managementului, abilitatea sa managerială, experienţa sa
acumulată.
5.3.1. POSTUL
POSTUL reprezintă elementul primar al structurii organizatorice (sau cea mai simplă
subdiviziune organizatorică) şi este definit de ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
răspunderilor stabilite (pe o anumită perioadă fiecărei persoane din structura organizatorică a
firmei.
74
FUNCŢIA, ca denumire asociată postului, constituie factorul de generalizare al unor
posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii.
Exemplu: funcţia de economist; funcţia de inginer; funcţia de contabil etc.
Instrumentul de reprezentarea a postului de muncă în structura organizatorică este “FIŞA
POSTULUI”.
După prezentarea denumirii postului şi a compartimentului din care face parte, “FIŞA
POSTULUI”, conţine două părţi:
I. Descrierea postului
II. Cerinţele postului
I. Descrierea postului .
Elementele primei părţi a fişei postului sunt:
a).-obiectivele individuale;
b).-relaţiile structurale;
c).-competenţele decizionale;
d).-responsabilităţile.
a).Obiectivele individuale se exprimă prin intermediul sarcinilor dar şi prin intermediul
atribuţiilor care au un caracter mai larg, cuprinzând şi autoritatea şi responsabilitatea. În
obiectivele individuale se pot încadra şi lucrările ce trebuie realizate de titularul postului de
muncă. Lucrarea este materializarea unei sarcini de muncă pe un suport de consistenţă materială.
Ex.: balanţă de verificare, bilanţ.
b).Relaţiile structurale sunt reprezentate de legăturile în care va intra titularul postului în
virtutea obligaţiilor de serviciu, a obiectivelor individuale dar şi în virtutea legăturilor de bază,
manager-subordonat.
c) Competenţele decizionale reprezintă elemente prin care se delimitează dreptul de a
hotărâ, de a lua decizii de către titularul de post. Limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot
să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie competenţa sau autoritatea
finală asociată postului.
d). Responsabilităţile se corelează cu obiectivele individuale, relaţiile structurale,
competenţele decizionale, precizând răspunderea ce revine titularului de post în cazul nerealizării
obiectivelor atribuite. Responsabilitatea reprezintă obligaţiile ce revin titularului postului pentru
realizarea obiectivelor individuale şi îndeplinirea sarcinilor aferente. Deci, constă în obligaţia
membrilor unei organizaţii de a realiza în cele mai bune condiţii sarcinile care le revin. Un individ
responsabil de o anumită activitate trebuie să facă eforturi pentru finalizarea ei manifestând clar
interesul şi preocuparea pentru executarea acestei obligaţii. Răspunderea constă în
obligativitatea indivizilor de a răspunde de realizarea sau neîndeplinirea unor sarcini de serviciu,
respectiv de a da socoteală în faţa superiorilor săi de stadiul lucrării respective.
Între obiectivele individuale (Oi), competenţele decizionale (Cd) şi responsabilităţi (R)
trebuie să existe un echilibru, o corelare judicioasă a acestora. Este ceea ce numim “triunghiul de
aur” al organizării, vezi Figura 5.3..
Cercetările întreprinse au concluzionat că multe din problemele ce apar la nivelul firmei
au la bază nesincronizarea dintre cele trei elemente. Supra sau subdimensionarea unei
componente determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în
nerealizarea sau îndeplinirea parţială a unor sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaţii
conflictuale etc.
75
Cd R
Oi
Figura 5.3 Triunghiul de aur al postului
II. Cerinţele postului stabileşte condiţiile necesare pentru ocuparea unui anumit post.
Cerinţele postului conţine:
a) studii;
b) stagiul (experienţa);
c) calităţi şi capacităţi personale
76
a) Organismul reprezintă un grup coerent de persoane. Această coerenţă se asigură prin
unitatea autorităţii ierarhice, fiecare membru al grupului fiind subordonat, unui singur
conducător.
b) Dependenţa membrilor grupului de aceeaşi autoritate ierarhică. În funcţie de modul în
care se exercită autoritatea ierarhică se disting două tipuri de organisme: 1)organisme de
bază sau elementare şi 2)organisme de ansamblu sau complexe.
1) Organismul de bază – elementar
Organismul de bază este acela în care nimeni în afara şefului nu posedă delegare de
autoritate asupra persoanelor din grup, persoane care nu-şi asumă de regulă decât sarcini
de execuţie.
Se compune numai din două niveluri: cel al conducerii şi cel al execuţiei, cum rezultă din
figura 5.4.
NIV. I - conducere
NIV. II – execuţie
Organismele de bază sunt elementele constitutive ale întreprinderii, prin a căror grupare
şi funcţionare se realizează o entitate productivă distinctă.
2) Organismul de ansamblu – complex
Rezultă din gruparea sub o autoritate unică a mai multor organisme de bază. Gruparea
mai multor organisme de ansamblu sub aceeaşi autoritate constituie tot un organism de
ansamblu sau complex.
Autoritatea ierarhică într-un organism de ansamblu este exercitată prin delegări succesive
de autoritate.
Niv. I - Conducătorul
compartimentului
complex
Niv. II - Conducătorii
compartimentelor de
bază
77
sau compartimente ale întreprinderii, ci grupuri nepermanente care poartă denumirea
de:comisii, grupul de studii, grupul operaţional
Faptul că un organism este creat ca urmare a unei necesităţi permanente face ca fiecare
organism să aibă un rol bine precizat. Rolul unui organism exprimă finalitatea activităţii
lui.
Îndeplinirea rolului atribuit presupune îndeplinirea unui anumit număr de activităţi.
specifice, care corespund rolului său şi activităţi auxiliare care contribuie la îndeplinirea
celor specifice.
Activităţile unui compartiment se realizează prin îndeplinirea sarcinilor ce revin
membrilor compartimentului respectiv, care în acest scop întreprind unele acţiuni concrete,
efectuează anumite operaţiuni indivizibile.
78
Ansamblul acestor legături apar în reprezentarea grafică a structurii, în
organigrame, fiind reprezentate prin linie continuă. Ele stratifică personalul de conducere al
întreprinderii pe niveluri ierarhice. Ele sunt necesare pentru asigurarea ordinei şi disciplinei în
cadrul întreprinderii.
Legăturile funcţionale. Pe măsura specializării compartimentelor de muncă, s-a extins
delegarea de autoritate asupra unui grup de activităţi, în care un compartiment dispune de
autoritate funcţională – ca urmare a specializării sale.
Legăturile funcţionale se stabilesc deci între două compartimente şi provin din
autoritatea funcţională delegată unui compartiment asupra celuilalt.
Ele se materializează în transmiterea de către organismul specializat a unor
reglementări, recomandări, proceduri, îndrumări etc., de care celelalte compartimente
trebuie să ţină seama.
Legăturile de cooperare (colaborare)
Acestea se deosebesc fundamental din punct de vedere al caracterului mesajului de cele
de autoritate. Ele se stabilesc între două compartimente de muncă în vederea transmiterii unor
informaţii neimperative (facultative), dar care sunt necesare pentru buna desfăşurare a activităţii.
Se disting patru categorii de legături de cooperare:
-legături de stat major sau de consilii;
-legături contractuale sau de tip „client-furnizor”;
-legături de informare;
-legături de reprezentare.
Structura ierarhic-liniară
Structura ierarhic-liniară este primul tip de structură cunoscut în managementul
întreprinderilor, care a avut o largă răspândire la sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul
secolului XX. Are la origine sistemul de conducere din armată, având două caracteristici de bază
importante:
- se respectă cu stricteţe principiul unităţii de conducere;
- managerii au un caracter universal, în sensul că ei conduc unitatea încredinţată
din toate punctele de vedere, luând decizii în toate domeniile, de la cel tehnic la
cel financiar-contabil.
Structura ierarhic-liniară se prezintă schematic ca în figura 5.6.
79
AGA
CA
DIRECTOR GENERAL
Structura funcţională
Tipul de structură funcţională a fost propus de Fr.W. Taylor pentru a elimina
neajunsurile determinate de lipsa de specializare din cadrul structurii ierarhic-liniare.
Caracteristica principală a structurii funcţionale constă în aceea că fiecare domeniu
principal de activitate (funcţiune a întreprinderii) este încredinţat unui manager care are o
pregătire specială în acel domeniu.
Structura funcţională se prezintă schematic ca în figura 5.7.
În cadrul acestui tip de structură se înlătură dezavantajele structurii ierarhic-liniare, în
sensul că prin specializare se asigură o bună fundamentare a deciziilor în fiecare domeniu
Datorită încălcării principiului unităţii de conducere, fiecare unitate structurală fiind
dublu subordonată în fiecare domeniu (Director general, Directorul pe domeniu) şi multiplu
subordonată pe ansamblul activităţii, structura generează dezavantaje majore cum sunt: diluarea
autorităţii şi a răspunderii; lipsa de corelare a deciziilor; inoperativitate în realizarea actului
managerial ş.a.
80
Datorită acestor neajunsuri structura de tip funcţional nu s-a extins în activitatea practică
de management, rămânând doar cu valoare teoretică prin introducerea specializării managerilor
pe domenii de activitate (funcţiuni).
AGA
CA
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR
PERSONAL
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
CERCET.-DEZV PRODUCTIE COMERCIAL FIN.-CONTAB.
UNITATEA DE UNITATEA DE
BAZÃ "A" BAZÃ "B"
81
AGA
CA
DIRECTOR GENERAL
pregătirea
deciziei
Aşa cum arată şi denumirea, structura mixtă reprezintă îmbinarea tipului de structură
ierarhic-liniară cu cea funcţională, prin care se caută să se menţină avantajele fiecăreia şi să se
înlăture dezavantajele ce le prezintă acestea.
Elementul caracteristic îl constituie noul tip de legături structurale – legăturile
funcţionale.
Legăturile directe cu organismele de execuţie sunt însă de autoritate funcţională ( a se
vedea figura 5.9, derivate din competenţa în probleme de specialitate şi se realizează prin
directive, instrucţiuni şi recomandări, putând lua caracter de dispoziţie dacă sunt întărite de
aprobarea organului ierarhic superior comun.
Se menţin avantajele specializării de la structura funcţională, existând compartimente
specializate care au legături directe cu unităţile de execuţie, degrevând astfel conducerea ierarhică
de un număr important de probleme.
Acest nou tip de legături – de autoritate funcţională – conduce la menţinerea unităţii de
conducere.
82
AGA
•
•
CA
•
•
DIRECTOR GENERAL
•
•
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
•
CERCET.-DEZV PRODUCTIE COMERCIAL FIN.-CONTAB. PERSONAL
•
•
• UNITATEA DE UNITATEA DE UNITATEA DE
• BAZÃ "A" BAZÃ "B" BAZÃ "C"
Este tipul de structură organizatorică cel mai răspândit întrucât nu impune restricţii legate de
domeniul de activitate, complexitatea produselor fabricate, nici de mărimea întreprinderii, putându-se
utiliza în orice unitate economică.
Structura matricială este cel mai nou tip de structură organizatorică cunoscut în teorie şi aplicat
în practică. Ea se bazează pe aşa-numitele „module” sau „centre de responsabilitate”, ca elemente
structurale specializate care intră într-o combinaţie de astfel de elemente pentru realizarea unui obiectiv
caracterizat de o complexitate ridicată.
Principalele caracteristici ale acestei structuri sunt următoarele:
- compartimentele specializate sunt divizate în module, care sunt repartizate să
deservească obiective sau activităţi complexe, diferite;
- modulele repartizate (arondate) să deservească un anumit obiectiv constituie un
grup de module, care sunt subordonate pe orizontală conducerii obiectivului
respectiv;
- modulele specializate intră în componenţa grupului de module ce deserveşte un
obiectiv atunci când este necesară intervenţia lor şi ies din componenţa
acestuia, revenind în cadrul compartimentului specializat, atunci când şi-au
încheiat misiunea.
Există mai multe modalităţi de realizare a unei structuri matriciale, dintre care cele mai cunoscute
şi utilizate în practică sunt: structura matricială adaptivă; structura matricială divizionară.
83
AGA
Modul de
Modul de proiectare tehnologică CA marketing
ce deserveşte obiectivul 2 ce deserveşte
obiectivul 1
DIRECTOR
GENERAL
OB 1
ELEM. STRUCTURALE
OB 2
OB 3
OB 4
84
În cadrul acestei structuri se constituie o componentă pe orizontală a structurii cu o
conducere proprie căreia îi sunt subordonate ierarhic toate modulele specializate ce deservesc
realizarea unui obiectiv, pe toată perioada cât fac parte din grupul de module.
După îndeplinirea misiunii modulele revin în cadrul compartimentelor specializate
(cărora le aparţin) şi fie că sunt repartizate la alte obiective (obiective noi), fie că realizează
activităţi de pregătire etc. în cadrul compartimentului de muncă.
Structura matricială divizionară este specifică marilor companii care au în componenţa
lor unităţi de tip DIVIZII – pe tipuri de produse sau pe zone geografice.
Acestora le sunt repartizate „module” din cadrul compartimentelor de muncă specializate,
care pot funcţiona în cadrul centralei companiei (structură centralizată) sau în cadrul diviziei
(structură descentralizată).
Un model de organigramă a unei astfel de structuri (structură matricială centralizată) este
prezentat în figura 5.11.
DIRECTOR
GENERAL
•
DIVIZIA DIVIZIA DIVIZIA
„A” „B” „C”
PROIECTARE
ORGANISME SPECIALIZATE
MARKETING
FINANCIAR
RESURSE
UMANE
85
Structura matricială, considerată cea mai modernă structură, se recomandă pentru
unităţile de construcţii civile şi industriale, pentru marile unităţi industriale (companii naţionale,
internaţionale, transnaţionale).
86
Din delegarea de autoritate rezultă elemente structurale importante pentru proiectarea şi
funcţionarea structurii organizatorice: linia (filiera) ierarhică, gradul de legătură; eşalonul ierarhic;
nivelul ierarhic (vezi figura 5.12).
A–B –C –D
A – B’ – C’ – D’ linii (filiere) ierarhice
A – B” – C” – D”
Un organism este legat direct de acela de care depinde nemijlocit şi indirect de acela care exercită
autoritatea asupra acestuia din urmă.
Linia (filiera) ierarhică arată succesiunea legăturilor de autoritate ierarhică rezultate din
delegare, de la nivelul superior până la baza strcuturii oganizatorice.inia (filiera) ierarhică.
Gradul de legătură indică numărul de delegări succesive ale autorităţii dintre două psoturi
manageriale arătând cît de apropiate sau depărtate sunt acestea în strcutura organizatorică.
Organismele situate pe aceeaşi linie ierarhică constituie un eşalon ierarhic.
Nivelul ierarhic cuprinde toate funcţiile manageriale care au acelaşi grad de legătură faţă de
nivelul ierarhic cel mai înalt din structura organizatorică a organizaţiei respective (director general,
preşedinte)
În timp ce gradul de legătură se stabileşte faţă de oricare din organismele superioare din cadrul
întreprinderii (exemplu: D faţă de C sau A; C’ faţă de B’ sau A etc.), nivelul ierarhic se stabileşte
întotdeauna în raport cu directorul întreprinderii.
87
5.4. Conceperea şi reprezentarea structurii organizatorice
5.4.1. Principiile de bază ale proiectării
structurii organizatorice
88
proiectarea structurii organizatorice are în vedere unităţi noi, iar procesul se
bazează pe documentare;
reproiectarea se referă la o unitate existentă, iar procesul de elaborare a
structurii porneşte de la situaţia existentă;
perfecţionarea structurii organizatorice este o reproiectare a structurii care
are la bază anumite obiective, cărora li se subordonează întregul proces.
Etapele procesului de elaborare a structurii organizatorice sunt aceleaşi, impunându-se
adaptările necesare.Un model de desfăşurare a acestui proces este prezentat în figura 4.14.
Conform acestui model proiectarea/reproiectarea structurii organizatorice implică
următoarele trei etape:
I. identificarea obiectivelor, activităţilor şi lucrărilor, gruparea acestora pe
funcţiunile întreprinderii şi funcţiile managementului;
II. determinarea necesarului de personal de execuţie pe baza volumului
de muncă pentru realizarea lucrărilor;
III. proiectarea propriu-zisă a structurii şi descrierea acesteia.
Fiecare etapă se realizează în mai multe faze distincte, într-o înlănţuire logică ce rezultă
din figura 5.13.
89
Etapele elabo- Conţinutul etapelor şi fazelor elaborării Fazele elaborării
rării structurii structurii organizatorice structurii organi-
organizatorice zatorice
1. Stabilirea
FUNCŢIUNILE OBIECTIVELE FUNCŢIILE obiectivelor
I. Identificarea obiectivelor, activităţilor şi lucrărilor,
funcţiunilor ei şi
a funcţiilor ma-
IDENTIFICAREA
nagementului,
ACTIVITĂŢILOR precum şi a acti-
NECESARE vităţilor ce tre-
buie desfăşurate
2. Identificarea
DECIZIONALE INFORMAŢIONALE ALTE LUCRĂRI lucrărilor
funcţiile managementului
necesare
ÎNTOCMIREA LISTEI
LUCRĂRILOR
NECESARE
3. Clasificarea
CLASIFICAREA STABILIREA ORDINII DE lucrărilor şi sta-
LUCRĂRILOR SUCCESIUNE A bilirea ordinii de
LUCRĂRILOR succesiune a
execuţiei
4. Determinarea
mului de muncă pentru
II. Determinarea necesa-
volumului de
rului de personal de
realizarea lucrărilor
METODE DE DETERMINAREA
MĂSURARE A muncă, a
MUNCII VOLUMULUI DE MUNCĂ necesarului
NECESAR de personal
de execuţie
STABILIREA NECESARULUI
şi stabilirea
NORMATIVE structurii acestuia
DE PERSONAL ŞI STRUCTURA PERSO-
NALULUI DE EXECUŢIE
5. Constituirea
DESCRIEREA REPARTIZAREA SARCINILOR compartimen-
POSTULUI
PE POSTURI telor de muncă
6. Elaborarea
organigramei
STABILIREA ELABORAREA şi a regulamen-
NECESARULUI DE ORGANIGRAMEI STRUCTURI
tului de organi-
TIP
MANAGERI ŞI A ROF zare şi funcţio-
acesteia
nare (ROF)
7. Evaluarea
EVALUAREA
STRUCTURII
structurii
organizatorice
Fig. 5.13. – Etapele elaborării structurii organizatorice a întreprinderii
90
Etapa a II-a Determinarea necesarului de personal de execuţie pe baza volumului
de muncă pentru realizarea lucrărilor
Vmo
NL = (1)
Ft × I u
în care:
NL – necesarul de personal pentru o grupă de activităţi omogene, într-o perioadă
(de regulă un an);
Vmo – volumul de muncă, exprimat în ore-normă, pentru activităţi omogene,
necesar într-un an;
Ft – fondul de timp de muncă al unui lucrător într-un an, în ore efective;
Iu – indicele de îndeplinire a normelor de muncă.
91
Evaluarea structurii organizatorice presupune măsurarea avantajelor şi
dezavantajelor conferite de fiecare variantă şi alegerea variantei considerate optime. Pentru
evaluare se face apel la metodologii bazate pe anumite criterii de evaluare, cu apreciere
subiectivă, sau prin calcul pe bază de coeficienţi de importanţă ai criteriilor.
92
Fig. 5.14 - Organigramă piramidală în formă de evantai
93
- Descrierea atribuţiilor şi sarcinilor pe compartimente şi pe posturi de conducere
şi de execuţie;
- Diagrama de relaţii a compartimentelor.
4) Dispoziţii finale
Structura organizatorică a întreprinderii şi ca atare şi documentele prin care este redată,
nu au caracter static. Ele trebuie să sufere modificări şi perfecţionări (să permită realizarea
acestora) ori de câte ori apar modificări în elementele care au stat la baza elaborării lor, ori de câte
ori apar elemente noi, când din evaluarea structurii rezultă astfel de măsuri.
94
- asigurarea flexibilităţii structurii (a posibilităţii de adaptare a acesteia la
modificări cu eforturi minime).
95
Capitolul 6. FUNCŢIA DE DECIZIE. PROCESUL DECIZIONAL
Adoptarea unor decizii fundamentate ştiinţific presupune utilizarea unor metode care să
fie adecvate situaţiei decizionale apărute la un moment dat într-o organizaţie. Un rol important îl
au metodele matematice, care pot fi utilizate pentru alegerea variantei optime. Managerii au la
dispoziţie astăzi mai multe grupe de metode matematice, dintre care amintim: programarea
matematică, PERT, Electre, utilităţii, Onicescu, drumul critic, speranţa matematică, funcţii de
producţie, simularea decizională.
În general, o problemă decizională care se rezolvă cu ajutorul metodelor matematice
cuprinde următoarele elemente:
- decidentul sau decidenţii;
- o stare sau mai multe stări ale naturii;
- mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii;
- mulţimea criteriilor decizionale;
- mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor decizionale;
- mulţimea variantelor decizionale;
- mulţimea coeficienţilor de importanţă ai decidenţilor;
- mulţimea consecinţelor.
Decidentul poate fi o persoană (manager), sau un organism de conducere colectivă.
Mulţimea decidenţilor (De), apare când la adoptarea deciziei participă mai multe persoane. Notăm
decidentul cu D şi mulţimea decidenţilor cu De.
De = {D1 ,D2 ,...., De , ....,Dq}
Stările naturii sau de condiţii obiective (Sk), reprezintă ansamblul condiţiilor existente
care determină apariţia unor consecinţe diferite, specifice, ale indicatorilor (criteriilor) simpli de
decizie. Exemple de stări ale naturii: concurenţa puternică,. rata inflaţiei, creşterea economică.
Starea naturii se simbolizează cu S. Când deciziile se adoptă în condiţii de risc sau incertitudine,
se iau in considerare mai multe stări ale naturii, care pot forma mulţimea stărilor naturii, notată
cu Sk.
Sk = {S1 ,S2 ,...., Sk , ....,Sn}
Mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii (pk), reprezintă un element
important al deciziei, care grupează problemele decizionale în trei mari grupe: decizii în condiţii
de certitudine, decizii în condiţii de risc si decizii în condiţii de incertitudine. În conditii de
certitudine, avem o singură stare a naturii a cărei probabilitate de realizare este 1. În condiţii de
risc, există mai multe stări ale naturii a căror probabilitate de realizare este cunoscută, estimată de
către decident. Probabilitatea de realizare a stării naturii se notează cu p, iar mulţimea
probabilităţilor de realizare a stărilor naturii cu pk.
Pk = {p1 ,p2 ,...., pk , ....,pn}
Trebuie respectată următoarea relaţie:
n
Σ pk = 1
k=1
96
bună evaluare a variantelor decizionale se recomandă utilizarea unui număr mai mare de
indicatori, diverşi. Criteriul decizional se notează cu C iar mulţimea criteriilor de decizie cu Cj.
Cj = {C1 ,C2 ,...., Cj , ....,Cr}
Mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor decizionale (Kj), este elementul
deciziei care permite diferenţierea criteriilor decizionale între ele. În situaţia în care se utilizează
mai multe criterii de decizie pentru evaluarea variantelor decizionale pot apare două situaţii: a)
importanţa criteriilor să fie aceeaşi b) importanţă diferită. Coeficientul de importanţă al unui
criteriu de decizie se notează cu K. Mulţimea coeficienţiilor de importanţă ai criteriilor de decizie
se notează cu Kj.
Kj = {K1 ,K2 ,...., Kj , ....,Kr }.
Când criteriile decizionale sunt diferenţiate, întotdeauna criteriul cel mai important va
primi punctajul cel mai mare. La atribuirea coeficienţilor de importanţă, se recomandă respectarea
următoarei relaţii:
r
Σ Kj = 1
j=1
Mulţimea consecinţelor. Fiecare variantă este evaluată prin acordarea unei mărimi
numerice (cantitative) sau a unui calificativ (evaluare calitativă), în funcţie de fiecare criteriu
decizional avut în vedere, mărimi ce sunt diferite de la o stare a naturii la alta. Variantele
decizionale generează consecinţe economice.
Notăm consecinţa cu x. Consecinţele variantelor sunt exprimate prin unităţi de măsură
diferite. De exemplu, in condiţii de certitudine, ierarhizarea variantelor decizionale se face
folosind criterii diferite. Pentru a alege varianta decizională cea mai avantajoasă trebuie ca
fiecărei consecinţe economice decizionale să-i asociem o singură mărime, varianta optimă
rezultând în urma comparării acestor valori unice. Însumarea consecinţelor nu poate fi făcută în
situaţia în care ele sunt exprimate prin unităşi de măsură diferite. Consecinţele se transformă în
utilităţi (utilitatea se noteaza cu u) si atunci se poate însuma valoarea lor pentru fiecare variantă
decizională. Pentru o variantă decizională i, care generează conseciţe diferite în funcţie de
criteriile decizionale j, care ia valori de la 1 la r, mulţimea consecinţelor economice Xij se poate
scrie astfel:
Xij= {xi1, xi2, xij…xir }
97
6.1.1. Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine
Deciziile de adoptă în condiţii de certitudine când se consideră că fiecare variantă aleasă de către
decident are un singur rezultat (consecinţă) ca urmare a cunoaşterii precise a stării de realizare a
deciziei. Deciziile în condiţii de certitudine pot fi adoptate luând în considerare unul sau mai
multe criterii. Când se utilizează un singur criteriu, acela trebuie să fie cel mai important pentru
situaţia decizională respectivă. Specialiştii recomandă utilizarea mai multor criterii pentru
adoptarea unei decizii în condiţii de certitudine.
O problemă decizională în condiţii de certitudine poate fi scrisă sub formă de tabel astfel:
Criterii C1 C2 …. Cj … Cr
Coef. de importanţă K1 K2 … Kj … Kr
V1 x11 x12 … x 1j … x 1n
Vi x i1 x i2 … x ij … x ir
Vk x k1 x k2 … x kj … x kr
Vm x m1 x m2 … x mj … x mr
98
xkj - xijmin
ukj = (1)
xijmax − cijmin
pentru criteriile de maxim şi
x kj - xijmax
u kj = (2) pentru criteriile de minim, unde:
xijmin − xijmax
- xkj este consecinţa pentru care urmează să se stabilească utilitatea,
- xijmin este consecinţa economică cea mai mică dintre consecinţele criteriului j
- cijmax este consecinţa cea mai mare dintre consecinţele criteriului j.
Matricea utilităţilor
Criterii C1 C2 …. Cj …. Cn
Coef. de importanţă K1 K2 … Kj … Kn
V1 u11 u12 … u1j … u1n
Vi ui1 ui2 … uij … uin
Vm um1 um2 … umj … umn
APLICAŢIA NR. 1
În urma studierii pieţei, managerii unei întreprinderi au hotărât să achiziţioneze o nouă
linie tehnologică necesară realizarii produsului X. Produsul X mai este oferit şi de alte
intreprideri. Concurenţa este slabă. Managerii intreprinderii au solicitat si primit oferte de la 4
furnizori diferiţi, din ţară. Condiţiile în care furnizorii oferă liniile tehnologice sunt prezentate în
tabelul următor :
99
Furnizori Preţ de Producţia Consum Ponderea
livrare fizică energie produsel
euro buc/oră elec. or de
Kw/h calitatea
a-I-a
F1 490000 1000 3,6 85%
F2 505000 1100 3,7 88%
F3 550000 1200 4,2 90%
F4 520000 1150 3,9 92%
Care este cea mai avantajoasă variantă decizională pentru cele două situaţii:
a) coeficienţii de importanţă ai criteriilor sunt egali, respectiv K1=K2=K3=K4=1
b) coeficienţii de importanţă sunt diferiti K1=0,3, K2 =0,2, K3=0,1, K4=0,4.
Rezolvare
Avem o singură stare de condiţii obiective, concurenţă slabă, notată cu S, şi mai multe
criterii decizionale, diferite.
1 Se scrie matricea decizionala
C1 C2 C3 C4
Tabelul utilităţilor
Criterii C1 C2 C3… C4
Coeficienţi de
importanţă K1 K2 K3 K4
Variante
V1 u11 u12 u13 u14
V2 u21 u22 u23 u24
V3 u31 u32 u33 u34
V4 u41 u42 u43 u44
c kj - cijmax
u kj =
c ijmin − c ijmax
100
505000 - 550000 520000 - 550000
u 21 = = 0,75 u41 = = 0,50
490000 − 550000 490000 − 550000
Criteriul C2 este un criteriu de maximizare. Cea mai favorabilă consecinţă este 1200 şi se
transformă în utilitatea 1 iar cea mai nefavorabilă este consecinţa 1000 care primeşte utilitatea 0.
Restul consecinţelor se calculează dupa formula:
c kj - c ijmin
ukj =
c ijmax − c ijmin
Tabelul utilităţilor
Criterii C1 C2 C3 C4
Variante
V1 1 0 1 0
V2 0,75 0 0,83 0,43
V3 0 1 0 0,71
V4 0,5 0,75 0,50 1
Situatia b)
Ug1 = 1x0,3+0x0,2+1x0,1+0x0,4=0,4
Ug2= 0,75x0,3+0x0,2+0,83x0,1+0,43x0,4=1,32
Ug3 = 0x0,3+0,75x0,2+0,5x0,1+1x0,4= 0,6
Ug4 = 0,5x0,3+0,75x0,2+0,50x0,1+1x0,4=0,75
Varianta cea mai avantajoasa este V3 pentru că îi corespunde cea mai mare valoare
calculată a utilităţii globale.
101
Riscul abordat din perspectiva câştigului sau pierderii este specific proceselor
manageriale şi este denumit risc managerial sau speculativ. Acest risc are două forme de
manifestare:
- riscul întreprinzătorului, care este asumat de întreprinzătorul-manager cu prilejul
gestionării afacerilor sale, din care poate rezulta un câştig sau o pierdere.
- riscul aleatoriu, determinat de evenimente brutale neprevăzute, care se pot finaliza cu
pierderi.
Atitudinea faţă de risc este diferită de la un decident la altul şi poate fi:
- de acceptare
- aversiune totală
- indiferenţă
În economia de piaţă, nenumăraţi factori din mediul extern (nivelul cererii, preferinţele
consumatorilor, strategiile concurenţilor) nu se află sub controlul managerilor, ceea ce face ca
aceştia să adopte decizii în condiţii de risc.
În condiţii de risc, fiecărei variante îi corespund mai multe consecinţe posibile, în funcţie
de stările naturii, a căror materializare se estimează în termeni probabilistici. Deciziile în condiţii
de risc se caracterizează prin existenţa mai multor stări de condiţii obiective, a căror probabilitate
de apariţie se poate estima. Pentru adoptarea deciziilor în condiţii de risc se pot utiliza mai multe
metode matematice, dintre care amintim următoarele:
- metoda speranţei matematice;
- metoda arborelui decizional;
- simularea decizională
Situaţia a
Pentru rezolvarea unei probleme prin metoda speranţei matematice se parcurg
următoarele etape:
1. Se scrie problema sub formă matriceală, ca în tabelul următor:
Stări
S1
SK
Sn
Variante
V1
x11
x1k
x1n
Vi
xi1
xik
xin
Vm
xm1
xmk
x1n
P1 pk pn
2. Se calculează speranţa matematică pentru fiecare variantă decizională după relaţia:
E (Vi) = p1. xi1 + p2. xi2 +….+ pj. xij +…..+ pn. xin sau
102
n
E (Vi) = ∑ pk ⋅ x
k =1
ik
• când criteriul este de minimizare, varianta optimă este cea pentru care speranţa
matematică are valoarea cea mai mică.
n
Vopt = min ∑p
k =1
k ⋅ xik
APLICAŢIA nr. 2
Matricea consecinţelor
Stări S1 S2 S3
Variante
V1 +1000 -10000 -8000
V2 +12000 -1000 +4000
V3 +8000 +2000 +5000
Care este varianta cea mai avantajoasă dacă se utilizează metoda speranţei matematice?
Rezolvare
Pentru fiecare variantă decizională se calculează speranţa matematică ca sumă a
produselor dintre consecinţele economice şi probabilităţi.
E(V1)= 1000x0,5+ (-10000)x0,1+ (-8000)x0,4=-3700
E(V2)= 12000x0,5+ (-1000)x0,1+4000x0,4=+7500
103
E(V3)= 8000x0,5+2000x0,1+5000xo,4=+5800
Varianta cea mai avantajoasă este V2 pentru că acesteia îi corespunde cea mai mare
valoare calculată a speranţei matematice. Dacă alege V2, managerul speră să obţină un profit în
jur de 5800 de euro.
APLICAŢIA nr. 3
Decidentul ia în considerare un singur criteriu, care este de minimizare.
Managerul unei ferme vegetale trebuie să aleagă cea mai avantajoasă variantă de plan de
producţie. Variantele de plan sunt diferenţiate în funcţie de tehnologia aplicată. Presupune că pot
să apară trei stări ale naturii: S1 = precipitaţii suboptime; S2= precipitaţii optime; S3= precipitaţii
peste medie. Consecinţele economice sunt exprimate prin cheltuieli totale (în RON).
Probabilităţile de apariţie ale stărilor naturii sunt următoarele: p1= 20%, (pt. S1) p2=50% (pt. S2)
şi p3=30% (pt. S3). Informaţiile necesare adoptării deciziei sunt prezentate în tabelul următor :
Tabelul consecinţelor economice
Stări S1 S2 S3
Variante
V1 20000 30000 25000
V2 26000 29000 35000
V3 30000 22000 19100
Care este cea mai avantajoasă variantă de plan dacă se utilizează metoda speranţei
matematice ?
Rezolvare
E(V1)= 20000x0,2+30000x0,5+25000x0,3=26500
E(V2)= 26000x0,2+29000x0,5+35000x0,3=30200
E(V3)= 30000x0,2+22000x0,5+19100x0,3 =22730
Varianta cea mai avantajoasă este V3 pentru că îi corespunde cea mai mică valoare
a speranţei matematice dintre cele 3 calculate. Dacă alege V3 managerul speră să cheltuie în
jur de 22730 RON în condiţii de precipitaţii optime.
Situaţia b
În această situaţie decidentul ia în considerare mai multe stări de condiţii obiective
cărora le corespund mai multe criterii, aceleaşi pentru fiecare stare de condiţii obiective.
Etapele care trebuie parcurse pentru rezolvarea problemei decizionale, în această situaţie sunt
următoarele:
1. Stabilirea utilităţilor şi întocmirea matricei utilităţilor, care în general, pentru acest tip
de problemă, are următoarea formă:
104
Matricea utilităţilor
Stări S1 Sk Sn
Criterii
C1…Cj …Cr C1…Cj …Cr C1…Cj …Cr
Variante
V1 U11k…u1jk…u1
u111…u1j1…u1r1 u11n…u1jn…u1rn
rk
unde:
Vi - varianta i pentru i = 1 ÷ m; avem m variante decizionale
Sk - starea de condiţii obiective k, pentru k = 1÷n;
Cj - criteriul j, pentru j =1÷r,
uijk - utilitatea variantei i după criteriul j în starea de condiţii k;
pk - probabilitatea de apariţie a stării k.
APLICAŢIA nr 4
Într-o firmă trebuie să se adopte o decizie privind cea mai avantajoasă variantă de
investire (retehnologizare). Managerii opteză pentru 3 variante decizionale, diferenţiate în funcţie
de trei criterii decizionale: C1- producţia fizică (buc/zi), C2- cheltuieli de producţie (RON) şi C3
– consum energie electrică (kw/h). Se presupune că pot să apară două stări de condiţii obiective:
S1= concurenţă slabă (30% probabilitatea de apariţie) şi S2= concurenţă puternică (70%
probabilitatea de apariţie)
. Informaţiile necesare adoptării deciziei sunt prezentate în tabelul următor:
105
Stări S1 S2
Criterii
C1 C2 C3 C1 C2 C3
Variante
V1 1200 60200 4,0 955 59200 3,9
V2 960 56000 3,9 1150 40500 4,2
V3 850 70000 3,6 1500 48300 3,7
Care este varianta cea mai avantajoasă pentru cele două situaţii?
a) coeficienţi de importanţă egali K1=K2=K3=1
b) coeficienţi de importanţă diferiţi K1=0,2, K2= 0,5, K3=0,3.
Rezolvare
Situaţia a)
1. Se scrie problema sub formă matriceală
2. Se transformă consecinţele în utilităţi şi se întocmeşte matricea utilităţilor
Matricea utilităţilor
Stări S1 S2
Criterii
C1 C2 C3 C1 C2 C3
Variante
V1 1 0,70 0 0 0 0,6
V2 0,31 1 0,25 0,36 1 2
V3 0 0 1 1 0,58 1
E(V1)=1x0,3+0,7x0,3+0+0+0+o,6x0,7= 0,93
E(V2)= (0,31+1+0,25)x0,3+(0,36+1+2)x0,7=2,82
E(V3)= 1x0,3+2,58x0,7=2,11
Varianta cea mai avantajoasă este V2 pentru că îi corespunde cea mai mare valoare a
speranţei matematice dintre cele 3 calculate.
106
Un arbore cuprinde următoarele :
D - noduri decizionale
d - momente decizionale
a - momente aleatoare
A - noduri aleatoare
C - consecinţe
cikjr - consecinţa variantei din momentul decizional d1, în starea de condiţii obiective k
din momentul aleator a1, a variantei decizionale j din momentul decizional d2 în starea de condiţii
obiective r, din momentul aleator a2.
d1 a1 d2 a2
A1
V 11 D11
S 11 − p 11 A2
V12 Cikj1
S 11 − p 11
2 2
Vi 1
S − p
k
1
k
V j S 1r − p 1r
D1 A1 D1k A2 Cikjr
S 10 − p 10
V m2 Cikj0
1 1 A2
2
S − p
s s
V n D1s
A1
107
Ţ
APLICAŢIA nr. 5
O firmă doreşte să-şi lanseze un produs pe pieţele externe dar resursele limitate impun, la
început, lansarea pe o singură piaţă. În urma studiilor efectuate se constată că cele mai bune
variante sunt Franţa şi Germania. Indiferent de variantă, vânzările ar putea fi mari sau mici.
În Franţa sunt 80% şanse pentru vânzări mari (venituri estimate - 20000000 euro)
respectiv 20% şanse pentru vânzări mici (venituri estimate - 3000000 euro). În Germania,
probabilitatea de a avea vânzări mari (venituri estimate-25000000 euro) este de 60% respectiv
40% pentru vânzări mici (6000000). Care este varianta cea mai avantajoasă?
Rezolvare
Problema decizională are un singur nod decizional în care se decide varianta decizională
cea mai avantajoasă. Stările naturii sunt S1 vânzări mari şi S2 vânzări mici.
1. Se calculează speranţa matematică pentru V1, Franţa (ca sumă a produselor dintre
consecinţe şi probabilităţi)
Matricea consecinţelor
Stări de condiţii S1 S2 … Sk … Sn
Variante
V1 x11 x12 … x1k … x1n
Vi xi1 xi2 … xik … xin
Vm xm1 xm2 … xmk … xmn
108
2 Alegerea criteriului are o importanţă deosebită deoarece influenţează valoarea
consecinţelor în funcţie de care se stabileşte varianta optimă. Literatura de specialitate recomandă
utilizarea următoarelor criterii:
• criteriul optimist;
• criteriul pessimist (Abraham Wald)
• criteriul optimalităţii (Leonid Hurwicz)
• criteriul raţionalităţii sau a echiprobabilităţilor (Bayes-Laplace)
• criteriul regretelor (Leonard Savage)
Decidentul alege un criteriu în funcţie de gradul de optimism sau de pesimism al său.
3 Aplicarea criteriului . Se efectuează calculele necesare aplicării criteriului ales. Pe
baza matricei consecinţelor economice se efectuează calculele pentru fiecare variantă decizională.
4. Analiza variantelor decizionale, alegerea variantei optime şi formularea
dispoziţiilor de aplicare a deciziei.
Matricea utilităţilor
Stări S1 Sk Sn
Criterii
C1…Cj …Cr C1…Cj …Cr C1…Cj …Cr
Variante
V1 u111…u1j1…u1r1 u11k…u1jk…u1rk u11n…u1jn…u1rn
Vi ui11…uij1…u1r1 ui1k…uijk…uirk Ui1n…uijn…..uirn
Vm um11…umj1…umr1 um1k...umjk...umrk Um1n…umjn…umrn
În continuare prezentăm criteriile care se pot aplica pentru rezolvarea unei probleme
decizionale în condiţii de incertitudine
Criteriul optimist
109
Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale
- egale ca importanţă:
r
Vopt = max max (Σ
Σ uijk )
i k j=1
110
Aplicarea acestui criteriu pentru alegerea variantei optime presupune parcurgerea
următoarelor etape:
1. Fixarea de către decident a unui coeficient de optimism α şi a unui coeficient de
pesimism 1 - α. α ia valori în intervalul (0,1).
2. Calcularea, pentru fiecare variantă, a mărimii hi după relaţiiile:
Criteriul optimalităţii combină cea mai avantajoasă şi cea mai dezavantajoasă soluţie într-
o proporţie fixată de gradul de optimism sau de pesimism al decidentului. De fapt, în baza
acestui criteriu, se apreciază o probabilitate p1 de realizare a situaţiei celei mai avantajoase (egală
cu coeficientul de optimism) în fiecare variantă şi o probabilitate p2 de realizare a situaţiei celei
mai dezavantajoase (egală cu coeficientul de pesimism 1- α), când p1 + p2 =1, după care se
calculează speranţa matematică a variantelor decizionale şi se alege varianta optimă.
Critica adusă acestui criteriu este legată de faptul că permite un anumit subiectivism în
determinarea mărimii hi.
Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale
- egale ca importanţă:
r r
Vopt = max [α . ∑ uij1 +(1-α) . ∑ uijo ]
i j=1 j=1
unde ∑ uijo este cea mai mică dintre sumele utilităţilor iar ∑ uij1 este cea mai mare sumă a
utilităţilor.
111
n
E (Vi) = ∑x
k =1
ik ⋅ pk
unde:
xik sunt consecinţele variantei decizionale i pentru starea k
pk este probabilitatea de apariţie a stării de condiţii obiective k
Dacă criteriul ales este de maximizare varianta optimă este cea căreia îi corespunde
valoarea cea mai mare a speranţei matematice. Când criteriul ales este de minimizare, varianta
optimă este cea căreia îi corespunde valoarea cea mai mică a speranţei matematice.
n
Σ xik
k=1
Vopt = min
i
n
n r
Σ Σ uijk
k=1 j=1
Vopt = max
i
n
b2). Mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:
n r
Σ Σ uijk * kj
k=1 j=1
Vopt = max
i
n
Critica adusă acestui criteriu se referă la faptul că se folosesc valori medii. Dacă speranţa
matematică este aceeaşi pentru două variante, potrivit acestui criteriu, se pot adopta una sau alta
dintre ele, ceea ce nu se poate întâmpla dacă se examinează direct rezultatele.
112
3. Aplicarea criteriului pesimist la matricea regretelor şi alegerea variantei optime;
după stabilirea regretelor varianta optimă va fi aceea pentru care regretul maxim este minim,
adică:
APLICAŢIA nr. 6
Matricea consecinţelor
Produsul S1 S2 S3 S4
1000 1200 1400 1600
buc buc buc buc
P1 6 21 40 74
P2 0 18 39 68
P3 10 22 43 69
P4 8 20 42 66
S1, S2, S3, S4, sunt stări de condiţii obiective, care se referă la numărul de bucăţi posibile a
fi vândute pe piaţă. Deoarece capacitatea de producţie este limitată, să se aleagă produsul cel mai
avantajos de fabricat utilizându-se criteriile cunoscute.
113
Rezolvare
Criteriul Criteriul Criteriul optimalităţii
optimist pesimist Vopt = max [α *xi1 +(1-α)*xio
Max(max Max( ]
xik) mim xik) i
α=0,6, 1- α= 0,4
74 6 H1= 0,6x74+0,4x6=46,8
68 0 H2=0,6x68+0,4x0=40,8
69 10 H3=0,6x69+0,4x10=45,4
66 8 H4=0,6x66+o,4x8=42,8
Vopt= V1 Vopt= V3 Vopt=V1
Criteriul regretelor
Se întocmeşte matricea regretelor
Produsul S1 S2 S3 S4 Vopt=min(max
rik)
i k
P1 4 1 3 0 4 var. optimă
(1
0-
6)
P2 10 4 4 6 10
P3 0 0 0 5 5
P4 2 2 1 8 8
Criteriul proporţionalităţii
n
Vopt= max ∑x
k =1
ik ⋅ pk
E(V1)=6x1/4+21x1/4+40x1/4+71x1/4= 34,5
E(V2)=0+18x1/4+39x1/4+68x1/4=31,25
E(V3)=10x1/4+22x1/4+43x1/4+69x1/4=36 este varianta
optimă
E(V4)=8x1/4+20x1/4+42x1/4+66x1/4=34
114
APLICAŢIA nr. 7
Decidentul ia în considerare mai multe criterii decizionale
Un manager trebuie să aleagă cea mai avantajoasă variantă de investire pentru
modernizarea tehnologiei de fabricaţie a produsului X, în funcţie de 3 criterii. Informaţiile
necesare adoptării deciziilor sunt prezentate în tabelul următor:
Matricea consecinţelor
S1 S2
Criterii Producţia Consum Profit Producţia Consum Profit
Variante fizică energie total fizică energie total
Buc/oră el. RON Buc/oră el. RON
Kw/h Kw/h
V1 1000 3,5 20000 1300 4,0 26000
V2 800 4,2 25000 1100 3,5 27000
V3 900 3,0 27000 1000 3,9 30000
Rezolvare
Situaţia a)
1. Se întocmeşte matricea utilităţilor
S1 S2
Criterii C1 C2 C3 C1 C2 C3
Variante
V1 1 0,58 0 1 0 0
V2 0 0 0,71 0,33 1 0,25
V3 0,5 1 1 0 0,2 1
2. Pentru a uşura calculele, se întocmeşte un tabel care cuprinde sumele utilităţilor pentru
cele două stări:
Stări S1 S2
Variante
V1 1,58 1,0
V2 0,71 1,58
V3 2,5 1,2
115
3. Se aplică criteriile cunoscute
Criteriul optimist r
Vopt = max max (Σ uijk )
i k j=1
1,58
1,58
2,5 varianta optimă
Criteriul pesimist r
Criteriul optimalităţii r
α=0,6, 1- α= 0,4
1,0 H1=0,6x1,58+0,4x1,0= 1,35
0,71 H2=0,6x1,58+0,4x0,71= 1,21
1,2 H3=0,6x2,5+0,4x1,2=1,98
Vopt= V3 Vopt=V3
Criteriul regretelor
116
Criteriul proporţionalităţii
E(V1)=1,58x1/2+1x1/2= 1,29
E(V2)=0,71x1/2+1,58x1/2= 1,14
E(V3)=2,5x1/2+1,2x1/2= 1,85 este varianta optimă
2. Pentru a uşura calculele, se întocmeşte un tabel care cuprinde suma produselor dintre
utilităţi şi coeficienţi de importanţă
Stări S1 S2
Variante
V1 3,1 2,0
V2 0,21 1,91
V3 0,9 0,4
117
Criteriul pesimist Criteriul optimalităţii
r r
r
Vopt = max [α x ∑uij1 * kj +(1-α)* ∑ uijo *
Vopt = maxmin (Σ uijk kj ]
* kj) i j=1
i k j=1
j=1
α=0,6, 1- α= 0,4
V1 2,0 0,6x3,1+0,4x2=2,66
V2 0,21 0,6x0,21+0,4x1,91=0,89
V3 0,4 0,6x0,9+0,4x0,4=0,7
Vopt= V1 Vopt=V1
Criteriul regretelor
Se întocmeşte matricea regretelor
Va S S r r
ria 1 2 Vopt = min max [ max (Σ uijk*kj) - Σ uijk*kj
nte ]
i k i j=1 j=1
V1 0 0 0
V2 2 0 2,89
, ,
8 0
9 9
V3 2 1 2,2
, ,
2 6
Vopt=V1
Criteriul proporţionalităţii
118
6.2. Metode de raţionalizare a deciziilor de grup
119
. Pentru adoptarea deciziilor de grup se pot utiliza mai multe metode:
- decizia de grup ca o "compunere" de preferinţe individuale;
- decizia de grup ca o "compunere" de utilităţi individuale;
- metoda permutărilor succesive;
- algoritmul Deutch-Martin
APLICAŢIA nr. 7
Presupunem că la adoptarea unei decizii participă trei decidenţi, D1, D2 şi D3 care au de
ales varianta decizională cea mai bună din 3 variante. Aceştia îşi exprimă preferinţele privind
variantele decizionale astfel:
D1: V1>V2>V3
D2: V2>V3>V1
D3: V3>V1>V2
Prin V1>V2 înţelegem că varianta V1 este preferată variantei V2
Pe baza acestor preferinţe se determină perechile de preferinţe (de câte ori o variantă este
preferată altei variante)
V1>V2 - 2 V1>V3 - 1
V2>V1 - 1 V3>V1 - 2
V2>V3 -2 V3>V2 -1
Se aplică regula tranzitivităţii la preferinţele exprimate astfel: dacă V1>V2 şi V2>V3
atunci V1>V3, iar V1 ar fi varianta preferată. Dar V3>V1. În literatura de specialitate acest caz
este cunoscut sub numele de paradoxul CONDORCET. În această situaţie, managerii pot apela
pentru soluţionarea problemei decizionale la alte metode specifice deciziilor de grup (o parte sunt
prezentate în continuare).
120
Toate aceste elemente se pot sintetiza într-un tabel, după cum urmează:
Elemente decizionale
Decidenţi D1 D2 ….. De ….. Dq Utilitatea globală
Variante
V1 u11 u12 … u1e …. u1q u11+u12+…..u1q
V2 u21 u22 … u2e…. u2q u21+u22+…..u2q
..
Vi ui1 ui2 … uie …. uiq ui1+ui2+……uiq
.
Vm um1 um2 … ume … umq um1+um2+…umq
Etape.
1. Se transformă consecinţele în utilităţi (vezi metoda utilităţii globale)
2. Se stabilesc preferinţele decidenţilor privind criteriile utilizate
3. Se calculează pentru fiecare variantă decizională utilitatea globală. Utilitatea globală
a variantelor se calculează ca o sumă a utilităţilor individuale a variantelor din
punctul de vedere al fiecărui decident.
4. Alegerea variantei optime. Varianta care are utilitatea globală cea mai mare se
consideră varianta optimă. Se poate întâmpla ca două sau mai multe variante variante
să aibă utilităţi globale egale, ceea ce generează dificultăţi în alegerea variantei
optime.
APLICAŢIA nr. 8
Într-o întreprindere trebuie să se aleagă cel mai avantajos furnizor pentru un utilaj
performant. Informaţiile primite de la furnizori sunt prezentate în tabelul următor:
Matricea consecinţelor
Furnizor Preţ de Ponderea Consumul de
livrare prod. de energie
euro calit aI-a electrică
F1 12000 84 55
F2 14000 88 50
F3 13000 92 60
F4 12500 90 55
La decizie participă 3 decidenţi, manageri, care îşi exprimă preferinţele pentru criterii astfel:
C1 C2 C3
Criterii
Decidenţi
D1 0,3 0,4 0,3
D2 0,5 0,2 0,3
D3 0,3 0,5 0,2
Care este cel mai avantajos decident dacă se ţine seama de opiniile celor trei decidenţi?
Rezolvare
1. Se transformă consecinţele în utilităţi
121
Criteriul C1 C2 C3
Varianta
V1 1 0 0,50
V2 0 0,5 1
V3 0,5 1 0
V4 0,7 0,75 0,5
5
D1 D2 D3
C1 C2 C3 C1 C2 C3 C1 C2
V1 1 0 0,5 1 0 0,5 1 0
V2 0 0,5 1 0 0,5 1 0 0,5
V3 0,5 1 0 0,5 1 0 0,5 1
V4 0,75 0,75 0,5 0,75 0,75 0,5 0,75 0,75
Pref. 0,3 0,4 0,3 0,5 0,2 0,3 0,3 0,5
Ug1= 1x0,3+0+0,5x0,3+1x0,5+0+0,5x0,3+1x0,3+0+0,5x0,2=1,4
Ug2=0+0,5x0,4+1x0,3+0+0,5x0,2+1x0,3+0+0,5x0,3+1x0,2=1,25
Ug3= ,5x0,3+1x0,4+0+0,5x0,5+1x0,2+0+0,5x0,3+1x0,5+0=1,65
Ug4= 0,75x0,3+0,75x0,4+0,5x0,3+0,75x0,5+0,75x0,2+0,5x0,3+
0,75xo,3+o,75x0,5+0,5x0,2= 2,03
Varianta cea mai avantajoasă este V4.
122
Capitolul 7. FUNCŢIA DE ANTRENARE
7. 2. Participarea
123
c). Managerul are datoria să încurajeze spiritul de colaborare, cu efecte pozitive pentru
viitor, ca şi spiritul de solidaritate pentru actele săvârşite în comun.
Procesele care constituie conţinutul antrenării sunt deosebit de complexe şi de delicate,
deoarece au în vedere descoperirea şi valorificarea resurselor umane. Sarcina managerului este de
a identifica şi a activa motivele salariaţilor către o muncă performantă.
În cadrul unei organizaţii, prin motivare se înţelege procesul prin care, managerii
orientează şi focalizează energiile creatoare ale personalului din subordine, în direcţia utilizării cu
maxim de eficienţă economică a resurselor de care dispune organizaţia.
Gary Johns în “Comportament organizaţional” (1998) defineşte motivaţia ca fiind măsura
în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.
Primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului faţă de muncă al angajatului sau
cantitatea de efort pe care o depune acesta în timpul muncii.
A doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o manifestă angajaţii când
muncesc.
Efortul şi perseverenţa se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un angajat.
Dar, la fel de importanţă este calitatea muncii angajatului. Astfel, a treia caracteristică a
motivaţiei este direcţia comportamentului legat de muncă al angajatului. Altfel spus, îşi dirijează
angajaţii efortul perseverent în direcţia generării de eficacitate şi eficienţă pentru organizaţie?
124
Evident că răspunsul la această întrebare trebuie să fie unul pozitiv. Motivaţie înseamnă să lucrezi
inteligent, nu numai să lucrezi din greu.
Orice comportament motivat are anumite obiective spre care este dirijat. Desigur, angajaţii
motivaţi vor acţiona spre realizarea obiectivelor organizaţiei.
7.3.2.Componentele motivaţiei
125
generează îndeplinirea atât a obiectivelor individuale ale angajaţilor cât şi a obiectivelor
organizaţiei.
La polul opus motivaţiei se află demotivaţia. Aceasta se caracterizează printr-o muncă de
calitate inferioară, performanţe scăzute, insatisfacţie. Răspunsul angajaţilor la demotivaţie poate fi
pozitiv sau negativ.
În cazul unui răspuns pozitiv angajatul poate dezvolta un comportament activ-constructiv
de găsire a cauzei blocajului şi de eliminare a ei sau un comportament activ - de compromis, ce
presupune substituirea obiectivului considerat prioritar cu altul, imediat urmărit.
În cazul unui răspuns negativ angajatul poate dezvolta un comportament materializat în
frustrare. Cele mai frecvente forme sub care se manifestă frustrarea sunt:
- Agresiunea care constă în atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau
persoane.
- Regresia care constă în promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv.
- Fixaţia este o formă de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare şi
prin care se repetă inutile sau cu rezultate negative.
Pentru a evidenţia, prin contrast, caracteristicile fiecărui tip de motivaţie acestea sunt
prezentate în perechi, cu componente opuse. Principalele grupe de astfel de perechi sunt:
- motivaţia pozitivă şi negativă;
- motivaţia intrinsecă şi extrinsecă;
- motivaţia cognitivă şi afectivă.
Prin prima grupare a formelor de motivaţie în motivaţie pozitivă şi motivaţie negativă se
pune în valoare efectele laudei şi recompenselor în opoziţie cu ameninţările şi pedeapsa.
Motivaţia pozitivă presupune stimularea personalului prin generarea de satisfacţii
personale în strictă legătură cu rezultatele obţinute sau comportamentul promovat. Datorită
structurii psiho-intelectuale deosebit de diferită de la un individ la altul, satisfacţia este percepută
diferit de către diferiţi angajaţi. Aceasta reprezintă o provocarea pentru manageri, care trebuie să
identifice, la nivelul fiecărui angajat, tipul de satisfacţii la care este acesta sensibil. Includem în
grupa instrumentelor cu ajutorul cărora se poate realiza motivarea pozitivă a angajaţilor
următoarele: câştigurile băneşti sau de altă natură, diverse facilităţi de ordin material, lauda,
evidenţierea meritelor, a realizărilor prin avansări în funcţie, acordarea de medalii, titluri,
acordarea încrederii etc.
Motivaţia negativă reprezintă un tip primitiv de motivaţie bazat pe ameninţare, pedeapsă,
dojană. Includem în grupa instrumentelor cu ajutorul cărora se poate realiza motivarea negativă a
angajaţilor următoarele: ameninţarea cu pierderea locului de muncă, cu pierderea unor avantaje
materiale (penalizare, amendă, imputaţie) sau de altă natură (retrogradarea, destituirea), mustrarea
scrisă, critica, blamul etc.
Specialiştii în comportament organizaţional prezintă în literatura de specialitatea distincţia
dintre motivarea intrinsecă şi motivarea extrinsecă.
Motivarea intrinsecă este generată de relaţia directă dintre angajat şi sarcinile de muncă pe
care acesta le are de îndeplinit. Este de obicei autoaplicată. Motivarea intrinsecă este reprezentată
de sentimentele de realizare, împlinire, competenţă pe care le simte un angajat în urma realizării
sarcinilor de muncă. Se mai numeşte şi motivaţie directă iar caracteristica acestei forme de
motivaţie constă în obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate ei. De exemplu: o
persoană desfăşoară o anumită activitate pentru că îi face plăcere, lucrează la un anumit proiect
pentru că tema proiectului îi trezeşte interes, practică un anumit sport pentru că se simte atras de
el, citeşte sau învaţă din nevoia de a şti etc.
126
Motivarea extrinsecă este generată de mediul de muncă extern sarcinii. De obicei este
aplicată de altcineva. Motivarea extrinsecă este reprezentată de salariu, de sporuri de natură
diferită pe care le poate primi un angajat. Se mai numeşte şi motivare indirectă. Următoarele
exemple pot fi considerate ca aparţinând motivării extrinseci: atunci când un student lucrează la
un proiect pentru a obţine o notă mare, o persoană merge la teatru pentru a crea imaginea unei
persoane cultivate, când cineva va practica un sport pentru a slăbi etc.
Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă sunt forme ale motivaţiei legate de unele nevoi
imediate ale oamenilor.
Motivaţia cognitivă este legată de nevoia de a şti, de a cunoaşte. Ea se manifestă sub
forma curiozităţii faţă de nou ca şi prin toleranţa faţă de risc. Denumirea de cognitivă este dată de
preponderenţa proceselor de cunoaştere şi înţelegere. Motivaţia cognitivă îşi găseşte satisfacţia în
a explica şi a rezolva ca scopuri în sine.
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea celorlalţi şi
de a se simţi bine în compania lor. În organizaţii motivaţia afectivă poate apare sub forma
acceptării unor sarcini sau responsabilităţi din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău
intenţionat.
În literatura de specialitate teoriile motivaţiei muncii sunt grupate în două mari categorii.
Este vorba de:
- teorii ale motivaţiei muncii bazate pe nevoi;
- teorii procesuale ale motivaţiei muncii.
Din categoria teoriilor motivaţiei muncii bazate pe nevoi reprezentative sunt:
- “piramida nevoilor” a lui Maslow;
- teoria ERG a lui Alderfer;
- teoria necesităţilor a lui McClelland.
Aceste teorii au la bază proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului pornind
de la cunoaşterea sistemului nevoilor. Omul, fiind o fiinţă extrem de complexă, nevoile sale sunt
şi ele foarte diferite ca mod de ordonare şi intensitate.
O nevoie umană devine factor de motivare în muncă doar atunci când ea este cea mai
urgentă. Cea mai cunoscută grupare a nevoilor umane este cea în care acestea se împart în două
mari grupe:
a). Nevoi fizice (de bază – primare) sunt cele care stau la baza vieţii biologice, asigurând
supravieţuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor categoriilor de oameni, dar au o
intensitate variabilă de manifestare de la o persoană la alta.
b). Nevoi sociale (secundare) sunt cele care ţin de aspiraţiile psihice şi intelectuale ale
oamenilor. Includem aici: stima de sine, autoafirmarea, simţul responsabilităţii. Cercetările
specialiştilor au concluzionat ca aceste nevoi :
- sunt foarte variabile ca tip şi intensitate de la un om la altul;
- se manifestă ca urmare a modificărilor interioare ale unei persoane;
- sunt stimulate de munca în grup într-o măsură mai mare decât munca individuală;
- nu sunt întotdeauna conştientizate;
- sunt influenţate de experienţă şi mediul de muncă;
- influenţează comportamentul şi performanţele umane.
În cele ce urmează vor descrie cele trei teorii reprezentative ale motivaţiei muncii bazate pe
nevoi.
127
Abraham Maslow a realizat o ierarhizare a nevoilor umane, aceasta fiind cunoscută sub
numele de piramida lui Maslow. Pornind de la baza piramidei spre vârf Maslow a stabilit
următoarele categorii de nevoi:
1- Nevoi fiziologice, cum ar fi nevoia de hrană, adăpost, îmbrăcăminte. Acestea sunt
nevoile care trebuie satisfăcute pentru ca o persoană să poată trăi. Ele sunt satisfăcute
prin stimulente materiale băneşti.
2- Nevoi de siguranţă, unde includem nevoia de securitate (asigurare a capacităţii fizice
şi psihice a angajaţilor), nevoia de stabilitate (asigurare şi siguranţă a locului de
muncă), lipsa de ameninţări şi teamă (eliberare de anxietate). Aceste nevoi sunt
satisfăcute de condiţii de muncă sigure, de reglementări corecte şi realiste la locul de
muncă, de existenţa unui mediu confortabil la serviciu, de asigurarea de către
organizaţie a plăţilor asigurărilor de sănătate şi a contribuţiilor la fondurile de pensii.
3- Nevoi de apartenenţă, care include nevoia de afecţiune, de dragoste, companie şi
prietenie. Organizaţia poate satisface astfel de nevoi prin exercitarea de către manageri
a unei supravegheri amicale dispusă la ajutor, prin asigurarea posibilităţilor de lucru în
echipă, de dezvoltare de noi relaţii sociale, de colaborare cu alţi angajaţi ai organizaţiei.
4- Nevoi de stimă care se exprimă prin necesitatea pe care o simte fiecare persoană de a
avea un statul social, de a fi competent, independent, de a fi recunoscut de membrii
societăţii. Tot în această grupă includem şi necesitatea exprimată de angajaţi de a fi
promovaţi, de a ocupa un post la un nivel ierarhic superior. Organizaţia poate satisface
astfel de nevoi prin repartizarea de sarcini ce conduc la sentimente de realizare, prin
promovări, premii, prin recunoaştere profesională.
5- Nevoi de autorealizare sunt reprezentate de dorinţa de a dezvolta potenţialul real al
unei persoane până la posibilităţile lui maxime. În concepţia lui Maslow oamenii care
se autoîmplinesc au percepţii clare asupra realităţii, sunt independenţi, creativi şi
apreciativi cu lumea din jur. Organizaţia poate contribui la satisfacerea nevoilor de
autoîmplinire prin atribuirea de posturi de muncă care să le solicite creativitatea şi să
contribuie la progresul lor personal.
Categoriile1 şi 2 formează grupa nevoilor primare în timp ce categoriile 3,4,5
formează grupa nevoilor sociale, a nevoilor superioare.
Cele superioare acţionează, în concepţia lui Maslow, doar când nevoile primare
sunt satisfăcute ce o manieră convenabilă. Managerii trebuie să ofere garanţia că
necesităţile primare vor fi satisfăcute o perioadă mai îndelungată. Momentul de atingere a
unui grad înalt de satisfacere şi a unei perioade de o durată convenabilă este greu de
stabilit. El este, în final, diferit chiar de la un individ la altul.
Momentul în care un manager apreciază ca anumite nevoi au fost satisfăcute este
foarte important, deoarece după acest moment el trebuie să aplice modalităţi de
satisfacere a unor nevoi superioare.
În esenţă, concluzia acestei teorii este: o nevoie satisfăcută nu mai reprezintă un
factor de motivaţie. Maslow consideră că singura excepţie o constituie nevoile de
autorealizare. El afirmă că acestea sunt nevoi de dezvoltare şi devin din ce în ce mai
puternice pe măsură ce sunt satisfăcute.
128
Persoanele ce se află la baza piramidei nevoilor a lui Maslow (nu au satisfăcute pe deplin
nevoile primare) sunt sensibili la motivarea extrinsecă (salarii, programe de asigurări şi pensii,
etc.). Pe măsură ce persoanele urcă treptele piramidei, aceştia devin sensibili la motivarea
intrinsecă. Pentru aceştia managerii trebuie să stabilească sarcini de muncă care să îi
automotiveze.
129
Angajaţii cu mari nevoi de realizare sunt interesaţi de depăşirea propriilor recorduri,
precum şi ale celorlalţi angajaţi, sunt inovatori şi se implică în obiective pe termen lung. Toate
aceste acţiuni le oferă motivaţie intrinsecă.
Nevoile de afiliere. Angajaţii care au o mai mare nevoie de afiliere îşi doresc să
stabilească şi să menţină relaţii personale amicale cu ceilalţi angajaţi. Aceştia au abilităţi în
comunicare şi evită cu constanţă conflictele şi competiţia. Nevoia de afiliere este de fapt nevoia
de apartenenţă din piramida lui Maslow şi necesitatea relaţională din teoria ERG.
Nevoile de putere. Angajaţii care au o mai mare nevoie de putere îşi doresc să-i poată
influenţa cât mai mult pe cei din jurul lor. Aceştia sunt foarte preocupaţi de prestigiul personal,
iar când se află în grupuri mici de persoane se comportă astfel încât să fie în centrul atenţiei.
Nevoile de putere par să corespundă nevoilor de autostimă stabilite de Maslow.
McClelland consideră că angajaţii vor fi motivaţi dacă posturile pe care le ocupă se
potrivesc nevoilor lor. Tot el afirmă că nu există o corespondenţă perfectă între structura de
nevoi a unei persoane şi comportamentul său. Nevoile sunt numai unul dintre determinanţii
comportamentului, care mai este influenţat şi de valori personale, obiceiuri, abilităţi la fel
ca şi de particularităţile mediului ambiant.
Toate cele trei teorii prezentate mai sus se încadrează în grupa teoriilor motivaţiei bazate
pe nevoi. Aceste teorii pun accent pe ceea ce motivează angajaţii.
130
-raportul dintre eforturile depuse şi recompensele primite este echivalent : pe masura
eforturilor se obţine recompensa.
-Raportul eforturi-recompense este echitabil distribuit : eu ca individ mă compar cu
ceilalţi din acelaşi compartiment de muncă sau din aceeaşi organizaţie.
Ca atare, teoria echităţii susţine că angajaţii compară eforturile depuse la locul de
muncă şi recompensele pe care le obţin cu eforturile şi recompensele unor alţi angajaţi. Atunci
când cei ce au făcut comparaţia identifică un raport corect între aceste mărimi, se poate afirma că
aceştia sunt satisfăcuţi. Când lucrurile nu stau aşa, când ei percep că la eforturi egale depuse,
recompensele sunt diferite, va apărea cu siguranţă un sentiment de insatisfacţie. Desigur, acest
lucru se întâmplă atunci când se presupune că alţi angajaţi obţin recompense mai mari, la acelaşi
volum de efort depus. Ca atare, se produce demotivarea concretizată în: reducerea productivităţii,
conflicte, indisciplină, demisie. Teoria echităţii este o teorie motivaţională deoarece angajaţii sunt
motivaţi să menţină o relaţie de schimb echitabilă.
In practică aplicarea acestor teorii se regăseşte în conceperea unor sisteme de salarizare
motivantă, precum şi în folosirea unor metode nesalariale de motivare.
Privind sistemul de salarizare acesta ar trebui să răspundă concomitent la 3 condiţii:
-să ofere un salariu suficient de ridicat pentru a fi atractiv
-să fie echitabil
-să recompenseze preferenţial performanţele care depăşesc media (prime, premii, salarii
de merit).
In ce priveşte metodele nesalariale de motivare menţionăm:
-acordarea de recompense simbolice
-oferirea de posibilităţi de formare si de promovare
-oferirea de condiţii de muncă adecvate
-asigurarea unui climat de muncă pozitiv
-îmbogăţirea conţinutului posturilor (creşterea varietăţii activităţilor şi a nivelului de
responsabilitate din posturile respective ).
131
c)Stilul permisiv, care se caracterizează prin toleranţa exagerată faţă de subalterni cărora
li se lasă o mare libertate de decizie şi acţiune . Acest manager nu sprijină colectivul în
îndeplinirea sarcinilor, nu impune şi nu poate menţine disciplina în muncă , iar subalternii
lucrează la întmplare , fără o implicare puternică.
Considerăm că managerul trebuie să utilizeze stilul de management adecvat
situaţiei. De exemplu, condiţiile de normalitate impun ca eficient un stil de management
participativ, pe când condiţiile de urgenţă impun utilizarea unui stil autoritar pe durata urgenţei, a
crizei; faţă de subordonaţi indisciplinaţi un manager care e participativ poate sa adopte un stil de
management autoritar.
132
Capitolul 8. FUNCŢIA DE CONTROL
133
planificarea a fost efectivă; dacă devierea a fost mare, atunci această informaţie trebuie integrată
în procesul de planificare pentru perioada urmaătoare. 2) furnizează angajaţilor informaţii
referitoare la performanţă lor în muncă, ceea ce permite recompensare legată direct de
performanţa sa, şi pe această bază amplifică motivaţia muncii.
3. În raport de poziţia managerului faţă de control, se conturează următoarele forme de
control:
• Controlul direct se realizează prin contactul direct dintre manageri şi
unul sau mai mulţi colaboratori ai săi.
• Controlul indirect se realizează de către manageri după analiza
rezultatelor obţinute.
• Autocontrolul este forma de control prin care fiecare angajat îşi
evaluează nivelul rezultatelor obţinute prin raportare la obiectivele stabilite.
4. După scop, identificăm următoarele tipuri de control:
• Control preventiv are ca scop reducerea greşelilor în vederea
minimizării nevoii unor măsuri corective. Stabilirea de reguli, regulamente, standarde,
dezvoltarea de programe de instruire a personalului sunt numai câteva posibilităţi de
punere în practică a controlului preventiv. În aceste condiţii, există prezumţia că dacă
angajaţii şi managerii respectă regulile, regulamentele stabilite şansele ca organizaţia
să-şi atingă obiectivele sunt mult mai mari.
• Controlul corectiv are ca scop reducerea sau eliminarea
comportamentelor sau a rezultatelor nedorite ce se abat de la regulamentele şi
standardele organizaţiei.
5. După provenienţa subiecţilor care efectuează controlul, identificăm:
• Control intern care se efectuează de manageri asupra angajaţilor din subordine,
precum şi de colective din cadrul organizaţiei, specializate în acţiuni de control.
Fiecare manager verifică la angajaţii din subordinea sa modul de realizare al sarcinilor
şi obiectivelor individuale atribuite. Colectivele ce există în organizaţii şi sunt
specializate în activităţi de control sunt: controlul tehnic de calitate, comisiile de
cenzori etc. Acestea exercită acţiuni de control preventiv, operativ şi postoperativ în
domeniile lor de competenţă.
• Controlul extern este efectuat de organe din afara organizaţiei, specializate în acţiuni
de control. Aici pot fi incluse acţiunile de control exercitate de organele de control din
subordinea Ministerului de Finanţe, Ministerului Muncii, Ministerul Mediului, alte
organe centrale sau locale.
6. După sfera de cuprindere a acţiunilor controlate, identificăm:
• Controlul total este orientat asupra tuturor domeniilor, a activităţilor desfăşurate într-o
organizaţie. Prin controlul total se acordă aceeaşi importanţă tuturor domeniilor de
activitate sau proceselor din organizaţie.
• Controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie şi a factorilor
critici, asupra unui eşantion reprezentativ de elemente sau asupra excepţiilor. Înaintea
declanşării acţiunilor de control este necesar să se identifice rezultatele cheie şi
punctele critice.
Rezultatele cheie sunt acelea care determină succesul într-un domeniu important al
activităţii şi influenţează succesul organizaţiei.
Punctele critice sunt factorii care influenţează hotărâtor rezultatele cheie. De exemplu,
rezultatele reprezentând cantitatea şi calitatea produselor obţinute reprezintă un rezultat
cheie pentru domeniul producţie. Asigurarea cu materii prime, materiale în structura
necesară şi la termenele la care producţia are nevoie de ele reprezintă un punct critic pentru
rezultatele cheie: cantitatea şi calitatea produselor.
134
7. În funcţie de tipul de organizare, distingem:
• Controlul mecanicist presupune utilizarea intensivă a regulilor şi procedurilor,
autoritatea managerilor asupra angajaţilor, descrierea precisă a obiectivelor individuale
din fişa postului şi alte metode formale de prevenire şi corecţie a abaterilor de la
obiective. Controlul mecanicist este o parte importantă a managementului birocratic.
• Controlul organic presupune utilizarea flexibilă a autorităţii, descrierea în linii mari a
obiectivelor individuale din fişa postului, autocontrolul individual şi alte metode
informale de prevenire şi corecţie a abaterilor de la obiective. Controlul organic
reflectă managementul de tip organic.
Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se identifică şi se elimină
sau se reduce abaterea realizărilor faţă de obiectivele stabilite.
În principal, realizarea procesului de control necesită parcurgerea a patru etape. Acestea
sunt:
1. stabilirea standardelor;
2. măsurarea performanţelor;
3. compararea performanţelor cu standardele şi determinarea
abaterilor ;
4. corectarea abaterilor.
Schematic cele patru etape ale procesului de control pot fi reprezentate astfel:
4. Corectarea NU DA
abaterilor
Continuarea
procesului
1. Stabilirea standardelor
135
Fiecare organizaţie are stabilite anumite obiective. Acestea se pot referi la rata
rentabilităţii, la cifra de afaceri, la numărul de inovaţii, la satisfacerea acţionarilor, etc.
Standardul reprezintă nivelul dorit a se realiza al unui obiectiv stabilit. În cadrul metodei
generale de management “Managementul prin obiective”, obiectivele stabilite de comun acord
între manageri şi angajaţi reprezintă standarde măsurabile.
Standardele se pot stabili cu respectarea următorilor parametri:
a). cantitate;
b). calitate;
c). timp;
d). cost.
De exemplu, pentru controlarea activităţilor de producţie trebuie să ţinem cont de
volumul producţiei obţinute (cantitate), de defectele identificate (calitate), de timpul utilizat
pentru obţinerea producţiei şi de costul cu care s-au realizat produsele. Luând în considerare cei
patru factori, managerii pot identifica caracteristicile care trebuie controlate.
Standardele se pot grupa în funcţie de mai multe criterii.
După forma de exprimare, identificăm:
- standarde fizice ;
- standarde valorice.
Standardele fizice se exprimă în unităţi naturale. Exemple de standarde fizice: obţinerea
a 10000 de bucăţi din produsul A, în luna august; nivelul fizic al stocului pentru diferite
materiale; normele de consum pentru materiale şi normele de timp etc.;
Standardele valorice se exprimă în unităţi monetare. De exemplu: valoarea producţiei,
nivelul cifrei de afaceri, nivelul profitului net, nivelul costurilor totale etc.
După orizontul de timp, standardele pot fi grupate în:
- standarde curente;
- standarde de bază.
Standardele curente vizează un orizont de timp de până la un an. Prin acestea se stabilesc
obiectivele tacticii adoptate de organizaţie;
Standardele de bază vizează un orizont de timp de până la cinci ani. Prin acestea se
stabilesc obiectivele strategice ale organizaţiei.
2. Măsurarea performanţelor
136
Realizările (performanţele) se exprimă în aceleaşi unităţi de măsură ca şi standardele cu
care se compară. Concret, măsurarea performanţelor presupune evaluarea realizărilor. De
exemplu: nivelul realizat al cifrei de afaceri, al producţiei, al profitului, al normelor de timp sau a
normelor de consum pentru materii prime şi materiale etc.
What you measure is what you get!, adică ceea ce măsurăm este ceea ce obţinem de
la oamenii implicaţi în activitatea respectivă. Dacă măsurăm indicatorii din standarde, atunci
acestia determină în mare măsură ceea ce oamenii firmei vor încerca să îi îndeplinească.
Criteriile sunt şi comune dar şi specifice fiecărui domeniu de activitate, fiecărui
manager.
Orice manager trebuie să măsoare criteriile comune: rata absenteismului, fluctuaţia forţei
de muncă, gradul de satisfacţie în muncă, încadrarea costurilor în nivelul stabilit prin buget.
În plus, trebuie măsurate cele specifice: marketing: valoarea medie a unei vânzări, cota de
piaţă capturată, numărul mediu de vizite la clienţi făcute de un agent de vanzări.
Nivelul de performanţă al multor activităţi este greu de exprimat în termeni
cantitativi. Soluţia constă în divizarea activităţii respective în segmente obiective componente
care pot fi măsurate. Managerul trebuie să determine care este valoarea cu care contribuie la
performanţa organizaţiei o persoană, un departament şi să convertească această contribuţie în
standarde măsurabile, tangibile.
Când nici aşa nu se poate, atunci managerul trebuie să accepte şi să folosească măsuri
subiective. Deşi au limite, ele sunt mai bune decât nimic. Nimic înseamnă că managerul
abandonează controlul, şi deci procesul managerial este incomplet, devenind ineficace şi
ineficient.
4. Corectarea abaterilor
137
Acolo unde sunt descoperite variaţii semnificative între performanţe şi standarde, este
absolut necesar ca imediat să se treacă la aplicarea unor acţiuni concrete ce urmăresc reducerea
acestui decalaj. Acţiunile eficiente de control nu pot tolera nepăsarea, scuzele sau excepţiile.
Acţiunile corective sunt iniţiate de cei ce au autoritatea asupra performanţelor
obţinute.
Acţiunea corectivă cea mai potrivită depinde de natura problemei.
Sunt posibile 3 căi de acţiune:
1. Nu fă nimic, fie pentru că nu sunt abateri semnificative, fie nu suntem capabili sau nu
dorim să acţionăm.
2. Corectarea performanţei realizate prin schimbarea strategiei, structurii, programelor
de pregătire, politicii de recompensare a muncii, reproiectarea posturilor, înlocuirea personalului.
Trebuie luată şi altă decizie: acţiune imediată sau acţiune fundamentală? Cea imediată
corectează ceva imediat, pe loc şi repune lucrurile pe calea dorită.
Cea fundamentală presupune să identifice cum şi din ce cauză performanţa a deviat. Doar
după ce ai răspunsurile să treci la efectuarea acţiunilor de corecţie a sursei abaterilor, a cauzelor
concrete. In aceste caz se acţionează asupra cauzelor pentru a elimina efectele nedorite, pe când în
cazul acţiunii de corecţie imediată managerul acţionează asupra efectelor.
3. Revizuirea standardului de performanţă, atunci când abaterea se datorează unui
stabndard nerealist: prea înalt sau prea redus. Reducerea unui standard este cerută de către cei
care nu îl îndeplinesc. Ea trebuie acceptată de către un manager doar atunci când el se convinge
că standardul nu este realist, adică nu etse realizabil.
138
Informaţiile trebuie să fie accesibile pe cât posibil, mai ales atunci când angajaţii au de
luat decizii rapide şi frecvente.
139
performanţa este pozitivă, atunci managerul o va răsplăti. Dacă este negativă, sub standard, atunci
fie o va corecta, fie va disciplina angajatul dacă este cauza.
b)Finanţele. Scopul primar al oricărei firme este să obţină un profit. De aceea, managerii
vor controla la diferite intervale: nivelul cheltuielilor, diferitele rate financiare, de lichiditate, de
profitabilitate, de îndatorare. Scopul este de a reduce costurile şi de a utiliza eficient resursele
financiare disponibile. Instrumentul este bugetul. Acesta pune la dipoziţia managerilor standarde
cantitative faţă de care poate fi măsurat consumul de resurse.
c)Operaţiunile (producţia). Diferite aspecte cantitative şi calitative ale rezultatelor,
consumului de resurse de tipul materii prime, materiale, energie, combustibil, apă, fizic şi valoric,
randamentele diferitelor maşini, utilaje, instalaţii tehnice, consumul de timp pe total şi pe unitate
de produs şi operaţii, costurile unitare, gradul de utilizare al capacităţii de producţie, ş. a.
d)Informaţiile. Managerii au nevoie de informaţii pentru a-şi face munca eficient şi
eficace. Este necesară dezvoltarea unui sistem informaţional managerial care să furnizeze
informaţia adecvată pentru fiecare persoană la momentul şi locul când aceasta are nevoie de ea.
e)Performanţa întregii organizaţii. Controlul trebuie să identifice precis gradul în care
întreaga organizaţie îşi realizează simultan eficacitatea şi eficienţa dorită, planificată. Astfel,
activitatea de control desfăşurată de manageri permite acestora acţiunea corectă, adecvată în
vederea menţinerii organizaţiei pe direcţia de acţiune care va asigura obţinerea rezultatelor dorite
întocmai, la timp şi cu utilizarea eficientă a resusrselor organizaţiei.
140
CAPITOLUL 9. METODE DE MANAGEMENT
141
lucrarea „The Practice of Management”, printre alte metode noi de management: El a propus o
nouă metodă de management prin care să fie combătut fenomenul „deviaţionismului
funcţional”1, manifestat în marile întreprinderi americane prin tendinţa centrifugală a
organismelor organizaţiei către obiective proprii.
P. Drucker preconizează unele obiective generale ce trebuie să stea în faţa tuturor
compartimentelor, şi care privesc opt domenii considerate cheie:
1. Poziţionarea pe piaţă – trebuie stabilite obiective care să măsoare rezultatele în
raport cu cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi deţinerea unei cote
de piaţă de 30% în anul 2009, sau să fii lider de piaţă în anul 2007.
2. Inovaţia – calitatea este măsură a succesului; trebuie stabilite obiective de
îmbunătăţire a produselor şi serviciilor actuale şi de dezvoltare de noi produse.
Exemple: 20% din volumul vânzărilor anuale să provină din produse mai noi de trei
ani,
3. Productivitatea – pentru toate ariile operaţionale trebuie determinate standarde de
productivitate. Un exemplu poate fi creşterea cu 8% a producţiei în condiţiile
menţinerii constante a numărului de muncitori, sporirea cu 13% a randamentului unui
anumite instalaţii
4. Resursele fizice şi financiare – trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea
resurselor fizice şi materiale şi a capitalului. Obiective în acest domeniu pot fi
investirea a 5 milioane lei în 2007 pentru dublarea capacităţii de servire a clienţilor,
reducerea cu 35% a datoriilor pe termen lung la sfârşitul anului 2007 faţă de 2006, sau
identificarea unor furnizori mai ieftinii de materii prime şi materiale care să reducă
cheltuielile mateiale cu 3% în anul 2007.
5. Profitabilitatea – trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performanţe
financiare. De exemplu, o companie poate să îşi propună creşterea cu 16 % a ratei
profitului în următorii doi ani.
6. Performanţele şi dezvoltarea managerială – trebuie stabilite obiective pentru
dezvoltarea talentului managerial prezent şi viitor. Un exemplu poate fi implementarea
unui sistem de evaluare a performanţelor pentru toţi angajaţii în anul 2007-2008,
participarea a minimum 50% la cursuri de formare şi perfecţionare în anul 2007.
7. Performanţele şi atitudinea muncitorilor – trebuie stabilite obiective referitoare la
performanţele şi atitudinea angajaţilor care nu au funcţii de conducere. De exemplu, se
pot stabili obiective privind reducerea cu 30% a orelor de absenţe nemotivate in anul
2007, nivlul mediu de utilzare a timpului de lucru să crească de la 80% in anul 2006 la
825 in anul 2007.
8. Responsabilitatea publică (socială) – organizaţiile trebuie să determine gradul în care
vor să se implice în activităţi care presupun servirea intereselor comunităţii în cadrul
căreia acţionează. Aici se pot include obiective referitoare la activităţi de protecţie a
mediului, de sponsorizare a unor programe în folosul comunităţii etc. (The Practice of
Management. New York: McGraw-Hill, 1974)
Exprimarea obiectivelor se recomandă să se facă în cifre (cuantificare) după o amănunţită
analiză a punctelor „tari” şi „slabe” din întreprindere sau compartimente şi a mediului
înconjurător.
Pentru a fi aplicat cu rezultate bune, managementul prin obiective trebuie să asigure –
după P. Drucker – aplicarea următoarelor principii:
1
Diviziile, direcţiile şi alte compartimente acordau o importanţă deosebită intereselor proprii (cercetare,
producţie, desfacere etc.) neglijând interesele generale ale întreprinderii. Situaţia ducea la optimizarea unui
subsistem component în detrimentul sistemului organizaţiei, care devenea suboptimizat.
142
- a da toată libertatea dinamismului şi simţului responsabilităţii individuale,
oferind totodată o viziune comună şi o orientare a eforturilor capabile să dezvolte
munca în echipă şi să armonizeze ambiţiile fiecăruia cu binele tuturor;
- o stăpânire mai bună a dezvoltării întreprinderii şi mai multă satisfacţie pentru
individ în îndeplinirea muncii sale;
- obiectivele parţiale, derivate trebuie să se subordoneze obiectivelor generale şi să
contribuie la realizarea acestora.
De asemenea, pentru reuşita metodei în cadrul unităţii economice trebuie să se asigure un
climat psiho-social bazat pe un nivel ridicat al motivaţiei.
Metoda prevede: - stabilirea unor obiective realiste-cuantificabile; - identificarea
factorilor care îngreunează atingerea acestora, a măsurilor pentru eliminarea lor; - evaluarea
periodică a rezultatelor obţinute în vederea stabilirii de noi obiective.
Avantajul principal al stabilirii prealabile a obiectivelor constă în clarificarea simultană a
tuturor problemelor şi creşterea motivaţiei ca urmare a participării la stabilirea obiectivelor.
Fiecare conducător se preocupă de realizarea obiectivelor, renunţă la tactica justificărilor –
situaţie frecventă în cazul sarcinilor impuse – cunoscând că greutăţile neprevăzute în momentul
stabilirii obiectivelor nu constituie un merit pentru el, ci dimpotrivă un semn de superficialitate
sau chiar incompetenţă.
Obiectivele clar formulate asigură luarea în considerare a ţelurilor principale ale
întreprinderii, eliminarea activităţilor inutile sau cu eficienţă redusă şi a contradicţiilor care
influenţează negativ eficienţa activităţii (asigurarea unei calităţi cu costuri nejustificate,
satisfacerea unor livrări urgente pe seama unor stocuri neraţionale etc.).
Pentru înţelegerea mecanismului metodei de management pe bază de obiective este
necesar să se precizeze cu claritate noţiunea de OBIECTIV.
Obiectivele sunt scopuri, ţeluri, deziderate, exprimate într-o formă cuantificabilă, pe care
un colectiv de muncă sau un individ şi le-a însuşit (participând la stabilirea lor) şi pe care se
angajează să le îndeplinească într-un termen stabilit şi cu mijloace predeterminate în vederea
realizării unor cerinţe mai generale.
În cadrul unei firme se întâlnesc mai multe tipuri de obiective:
1. obiective de bază care se referă numai la obiectivele formulate şi controlate potrivit
MPO;
2. obiective funcţionale care nu interesează în mod direct aplicarea MPO, ele fiind de
natură administrativă. Ele nu sunt ignorate ci sunt lăsate pe seama funcţionării normale,
automate a firmei. De la un ciclu la altul de aplicare a MPO o parte din obiectivele
funcţionale pot deveni obiective de bază şi invers;
3. obiective personale sunt obiectivele pe care omul şi le propune lui însuşi.
143
încurajează manifestarea iniţiativei, a creativităţii şi inventivităţii acestora. Aceste avantaje rămân
simple deziderate dacă nu sunt corelate cu conţinutul ROF-ului, cu delegarea competenţei
decizionale şi cu responsabilitatea.
Astfel, ROF-ul trebuie să fie adecvat metodei, preîntâmpinând eventualele obstacole în
calea aplicării ei, dar nu până într-atât încât să i se subordoneze.
Delegarea competenţei decizionale (a autorităţii) devine necesară în cazurile în care un
manager răspunzător de realizarea unui obiectiv nu este îndeajuns de abilitat pentru aceasta.
Specific MPO este principiul răspunderii unipersonale, dar nu o răspundere atribuită pe
baza unui regulament sau a unor dispoziţii ierarhice ci o răspundere asumată de către fiecare
angajat. Momentul asumării răspunderii de către un angajat coincide cu momentul acceptării
obiectivelor ce îi revin, fiind rezultatul unor discuţii directe şi libere pe această temă cu superiorul
său.
4. Să fie măsurabile şi comparabile.
Evaluarea performanţelor obţinute de managerii titulari de obiective se face prin
comparaţia dintre nivelul obiectivelor acceptate ca sarcină de aceştia şi nivelul realizat al
acestora. Pentru a putea fi comparabile obiectivele trebuie să fie măsurabile prin intermediul unei
unităţi de măsură adecvate sau dacă această unitate de măsură nu poate fi găsită, cu ajutorul unui
sistem de calificative, de punctaj, care să reducă la minim subiectivismul aprecierilor.
Standardul (nivelul) de performanţă al obiectivului constituie o convenţie între manager
şi subordonat şi se stabileşte cu ajutorul ambelor părţi.
5. Obiectivele individuale, ca elemente din cadrul obiectivelor de bază, trebuie să
cointereseze, să motiveze şi să mobilizeze pe titularii acestora.
Obiectivele cointeresează când răspund în acelaşi timp şi intereselor personale ale
titularilor respectivi.
Obiectivele motivează când răspund preferinţelor şi înclinaţiilor titularilor respectivi.
Obiectivele sunt mobilizatoare când îi solicită titularului toate calităţile personale şi în
general cele ale personalităţii sale, care îi oferă prilejul să arate ce poate.
1. Stabilirea obiectivelor
În managementul pe bază de obiective, stabilirea obiectivelor pe termen lung (în
perspectivă) şi pe termen scurt (imediate), pe baza unei analize complete a situaţiei existente şi a
perspectivei, asigură în orice moment criterii juste de alegere a strategiei şi politicii întreprinderii.
144
de la ciclul spre ciclul
anterior următor
4 REVIZUIREA 1 STABILIREA
OBIECTIVELOR OBIECTIVELOR
3 ACŢIUNEA 2 ACŢIUNEA
MANAGERILOR ŞI MANAGERILOR ŞI A
A PERSONALULUI PERSONALULUI
145
care le conduc (de care se ţine cont). Urmează ca la nivelul compartimentului, împreună cu
personalul acestuia să se stabilească datele de detaliu privind obiectivele proprii (obiective
derivate ale compartimentului).
De exemplu, pentru obiectivul general „creşterea vânzărilor cu 10% în anul 2007 faţă de
2006”, obiectivele derivate sunt
Compartimentul desfacere: creşterea volumului vânzărilor cu 13 % în anul 2007 2;
depistarea unui număr de 20 de noi beneficiari pentru anul 2003; elaborarea programului de
studiere a pieţei pentru produsul (x) până la 01.04.2007 etc.
Secţia de producţie „A”: creşterea cu 15% a volumului producţiei în anul 2007;
reducerea consumurilor de materiale, materii prime cu 3% începând cu 1 ianuarie 2007;
menţinerea stocului de producţie neterminată la cel mult 7% din totalul producţiei realizate etc.
Atelierul proiectări produse „I”: terminarea documentaţiei tehnologice pentru produsul
(x) până la 1 februarie 2007; realizarea proiectului pentru produsul (y) până la 1 august 2007;
reproiectarea unor repere în vederea economisirii unei cantităţi de metal de 130 tone în anul 2007
etc.
În mod similar se stabilesc obiective pentru fiecare compartiment în parte, în raport cu
specializarea şi posibilităţile pe care le are.
Pentru realizarea aceste faze se poate utiliza ca instrument “Fişa obiectivelor cheie”
Firma Nume
Compartimentul Prenume
Înscrierea obiectivelor pentru fiecare titular de obiective încheie prima fază a etapei I-a.
Planul de acţiune
2
Nivelul obiectivului este mai mare decât cel al întreprinderii (10%) pentru a avea garanţia realizării în
orice condiţii a obiectivului general. Acest procedeu se aplică în toate cazurile când nu există restricţii
dictate de corelarea obictivelor.
146
Firma Nume
Compartimentul Prenume
După ce sunt stabilite obiectivele generale ale întreprinderii şi obiectivele parţiale ale
fiecărui compartiment, acestea constituie un sistem unitar care creează o nouă ierarhie, care grafic
se prezintă sub forma unei organigrame în care locul funcţiilor îl iau obiectivele. Aşa cum rezultă
din figura 9.2 , întreaga activitate în cadrul structurii se desfăşoară în vederea realizării
obiectivelor.
Din schemă rezultă că obiectivele sunt mai numeroase şi specifice la nivelul de execuţie
(pot fi detaliate la nivel de program de realizat), se reduc şi devin mai complexe pe măsură ce
creşte nivelul ierarhic.
Sarcina principală a fiecărui manager constă în mobilizarea subordonaţilor la
realizarea obiectivelor. Reuşita acţiunilor este garantată de faptul că motivaţia creşte dat fiind
faptul că obiectivele constituie deziderate personale. Aşa cum s-a mai arătat, fiecare persoană care
a participat la stabilirea obiectivelor este mult mai angajată la realizarea lor decât dacă acestea ar
fi fost stabilite de superior.
Managementul pe bază de obiective are un pronunţat caracter participativ, în sensul că
după stabilirea şi însuşirea obiectivelor, se trece direct la acţiunea de realizare a lor. Fiecare
angajat, manager sau subordonat, îndrumat şi ajutat de superiorul său, se angajează fără rezerve
cunoscând că nerealizarea oricărui subobiectiv conduce la nerealizarea obiectivului superiorului.
Acelaşi fenomen are loc şi în ce priveşte colaborarea între compartimentele care concură la
realizarea aceluiaşi obiectiv.
Realizarea obiectivelor (atingerea rezultatelor aşteptate) stă la baza aprecierii activităţii
147
managerilor şi a colectivelor de muncă.
“Fişa de raportare”
Firma Nume
Compartimentul Prenume
Aplicarea metodei
148
1) Fişa obiectivelor cheie, care are un conţinut specific pentru fiecare manager, în
funcţie de nivelul ierarhic şi domeniul de activitate;
2) Planul de acţiune, care se elaborează pentru întreaga activitate şi pentru fiecare
compartiment în parte;
3) Fişa de urmărire a obiectivelor, care este specifică fiecărui compartiment şi
nivel ierarhic, ea constituind un „tablou de bord” adaptat metodei de management
prin obiective;
Printre avantajele desprinse din aplicarea în practică a metodei se pot evidenţia:
- prin caracterul său participativ antrenează întregul personal al firmei în realizarea
obiectivelor;
- permite învăţarea, formarea şi obişnuirea managerilor cu metode şi stiluri dinamice,
flexibile;
- asigură dezvoltarea procesului creativ inovativ la nivelul managerilor şi executanţilor;
- utilizarea metodei asigură relaţii mai bune între personal;
- creşte motivaţia prin crearea posibilităţilor de apreciere prin prisma rezultatelor
obţinute.
Dezavantajele MPO:
- inadaptarea la obiective pe termene diverse;
- este greu de aplicat în domeniul prestărilor de servicii.
149
Dacă evoluţia valorii efective nu se abate de la valoarea planificată, sau nu depăşeşte
toleranţele admise, situaţia se încadrează în „caz normal” şi intervenţiile ce se impun rămân în
sarcina conducătorului procesului urmărit (nivelele ierarhice superioare nu sunt informate).
De asemenea, managerii intervin în raport cu mărimea abaterilor, nivelul ierarhic la care
se situează şi resursele pe care le au la dispoziţie.
+t
Npl Npr
-t
Npl - nivelul planificat al indicatorului de performanţă
± t - toleranţe în plus ( + t ) şi în minus ( - t ) ce delimitează nivelul
până la care din punct de vedere al managementului realizările
au aceeaşi semnificaţie ca şi realizarea planului
Npr - nivelul preliminat al indicatorului, determinat cu relaţia:
Npr = Npl ± t
Fig. 9.3. - Schema privind determinarea nivelului preliminat
Aşadar, managementul prin excepţie creează condiţiile ca atenţia şi energia managerilor
să fie concentrate asupra problemelor importante (deziderat al tuturor managerilor, greu de atins
în practică), folosindu-se cu maximă eficienţă priceperea şi experienţa managerilor.
Descrierea metodei
150
Pentru toate activităţile ce se desfăşoară, pentru fiecare indicator urmărit în parte, pot
interveni abateri mai mari sau mai mici faţă de situaţia plan/realizat.
Se pune problema esenţială, ce abateri sunt admisibile.
Dacă abaterile admise sunt strânse, se ajunge la un număr de excepţii atât de mare, încât
metoda nu şi-ar mai pune în valoare avantajele privind reducerea numărului de intervenţii ale
nivelului de management superior.
Măsura opusă, de a stabili abateri admisibile cât mai largi, poate conduce la situaţii de
nesesizare a managerilor atunci când intervenţia lor este absolut necesară.
Stabilirea valorii abaterilor (toleranţelor) trebuie să ţină seama de următoarele reguli:
• cu cât activitatea este mai importantă pentru atingerea obiectivului central
planificat al întreprinderii, limitele toleranţelor trebuie fixate cu mai multă
precauţiune;
• toleranţele care se referă la “domenii cheie” trebuie să fie relativ strânse, dat fiind
faptul că, chiar unele abateri mici, pot avea o influenţă decisivă asupra realizării
obiectivului general;
• cu cât domeniul de activitate prezintă mai puţine puncte de contact cu celelalte
sectoare de activitate în cadrul sistemului general, cu atât toleranţele pot fi mai
mari.
Modelele alese trebuie să ia în considerare date privind nivelul abaterilor în perioadele
anterioare, respectiv frecvenţa şi nivelul acestora.
3) Compararea nivelului realizat cu cel preliminat şi stabilirea cazurilor
excepţionale
Considerăm că aspectele de fond privind această etapă se rezumă la înregistrarea exactă
(cât mai fidelă) a nivelului realizărilor şi stabilirea destinatarului cazurilor excepţionale.
Exactitatea informaţiilor privind mărimile efective este deosebit de importanţă pentru
evitarea cazurilor de “alarmă falsă” sau “alarmă ratată”, ambele fiind dăunătoare procesului de
management.
“Alarma falsă” are loc atunci când anumite abateri eronat stabilite sunt prezentate drept
cazuri excepţionale şi declanşează acţiuni inutile ale managerilor.
“Alarma ratată” are loc atunci când abateri semnificative sunt prezentate drept cazuri
normale, sistemul “tace”, iar intervenţia necesară a managementului nu are loc.
În ce priveşte stabilirea destinatarului cazurilor excepţionale şi transmiterea informaţiilor,
se recomandă Informarea managerilor despre cazurile excepţionale pe baza schemei cerinţei de
a lua măsuri.
Schema cerinţei de a lua măsuri este un sistem, o tehnică, prin care managerii de la
diferite niveluri ierarhice sunt informaţi în raport de importanţa problemei (mărimea abaterii) şi
posibilităţile de soluţionare în virtutea funcţiei ce o îndeplinesc.
Instrumentul denumit “Schema cerinţei de a lua măsuri” trebuie elaborat în etapa de
stabilire a toleranţelor şi a limitelor admisibile. Elaborarea schemei porneşte de la nivelul
planificat şi un număr mai mare de toleranţe, ale căror mărimi ţin seama de nivelul ierarhic şi
determină zone diferite de intervenţie a managerilor (a se vedea fig. 9.4).
151
Fig. 9.4 - Schema cerinţei de a lua măsuri
La conceperea schemei s-au avut în vedere patru niveluri ierarhice: nivelul de bază (IV)
delimitat de toleranţele ±t1 şi aria de competenţă - zona I; nivelul III, delimitat de toleranţele ±t2
şi aria de competenţă - zona II; nivelul II, cu limitele de toleranţe ±t3 şi aria de competenţă -
zona III; nivelul I, în care competenţele se încadrează în afara zonei III, cu abateri peste câmpul
de toleranţe ±t3 .
Pe baza schemei din figura 9.4, mărimile efective de la A la G se încadrează astfel:
• B, C, F din zona I sunt considerate cazuri normale şi rămân în competenţa
nivelului de bază (N IV);
• E este un caz excepţional care depăşeşte limitele zonei I, dar se încadrează în
zona II şi este transmis spre rezolvare nivelului de management imediat superior
(N III);
• G este un caz excepţional ce depăşeşte limitele zonei II, dar se încadrează în zona
III şi este transmis spre soluţionare unui manager de la un nivel ierarhic superior
(N II);
• D este cazul excepţional care prezintă cea mai mare abatere de la nivelul
planificat, aceasta depăşind toleranţele ±t3 ce delimitează zona III şi se transmite
spre rezolvare managerului de la nivelul cel mai superior (N I).
4) Analiza cazurilor excepţionale şi intervenţia managerilor
Pe baza informaţiilor din raportul privind realizările, managerii au obligaţia de a analiza
cazurile excepţionale, de a identifica cauzele acestora şi de a interveni pentru soluţionarea
acestora.
Pe baza cunoaşterii cauzelor ce generează cazurile excepţionale se pot stabili 4 categorii
de intervenţii manageriale: generalizarea metodelor utilizate; eliminarea cauze-lor
nerealizărilor; eliminarea cauzelor ce au generat abateri pozitive cu repercursiuni negative
în alte domenii; modificarea nivelului planificat sau a toleranţelor.
1. Atunci când cazurile excepţionale semnifică abateri de natură pozitivă, rezultat al
unor cauze cunoscute şi admise (metode utilizate mai bune decât cele prevăzute),
152
intervenţia constă în luarea unor măsuri de generalizare a metodelor utilizate
în vederea multiplicării efectelor, la toate locurile unde acest lucru este posibil.
2. Când cazurile excepţionale semnifică abateri cu efecte negative asupra
activităţilor şi rezultatelor, intervenţiile sunt de tip corectiv, constând în măsuri
vizând eliminarea cauzelor sau cel puţin diminuarea efectelor produse de
acestea.
3. Dacă abaterile pozitive într-un domeniu au incidenţe critice în alte domenii,
corelându-se cu abaterile negative din cadrul acestora din urmă, măsurile ce se
impun sunt tot de natura eliminării cauzelor ce au generat abaterile
(Exemplu: depăşirea producţiei fizice la prelucrarea unor repere, dacă se
datorează nerespectării regimurilor tehnologice optime, poate să conducă la
creşterea volumului rebuturilor şi remanierilor, creşterea consumului de energie,
creşterea consumului de scule aşchietoare, creşterea costurilor reparaţiilor
utilajelor etc.)
4. Atunci când din analiza abaterilor rezultă că nivelul planificat greşit stabilit, sau
toleranţele prea strânse/prea largi constituie cauza abaterilor semnificative,
intervenţia trebuie să constea în corectarea după caz a nivelului planificat sau
a sistemului de toleranţe.
Avantajele metodei
153
obiectiv.
Resursele cuprind toate categoriile de resurse: materiale, financiare, umane. Acestea se
regăsesc în cadrul sistemului de MPB într-o dublă ipostază, aceea de alocaţii sau cheltuieli şi
aceea de venituri ce trebuie obţinute în urma consumării lor.
Responsabilităţile vizează precizarea verigii organizatorice care are obligaţia de a
asigura realizarea întocmai a bugetului aprobat. Aceasta înseamnă dreptul să consume anumite
resurse cu încadrarea în limitele de cheltuieli aprobate, dar care au în acelaşi timp obligaţia de a
asigura îndeplinirea obiectivelor şi nivelul veniturilor aşteptate.
Responsabilitatea poate fi oricare element din cadrul întreprinderii, putând să meargă
până la post şi persoana care îl ocupă. În cazul în care destinatarii sunt elemente structurale din
cadrul unităţii economice, pentru aceştia se utilizează termenul de centru de responsabilitate.
MPB trebuie să aibă în vedere respectarea a cel puţin trei principii de management:
- principiul participării;
- principiul realismului;
- principiul flexibilităţii.
Participarea presupune (ca şi la MPO) ca întregul personal, dar mai ales conducătorii
organismelor, compartimentelor de muncă şi a domeniilor de activitate să participe efectiv şi
constructiv la activitatea de elaborare a bugetelor, cât şi la execuţia bugetară. Bugetele sunt
propuse prin proiecte. Se aleg acele proiecte care se dovedesc a fi cele mai bune, aduc în
schimbul consumării lor nişte avantaje mai mari.
Realismul are în vedere ca pe de-o parte obiectivele să nu fie prea ambiţioase încât să
devină nerealizabile. Pe de altă parte normativele care stau la baza bugetelor trebuie să nu fie prea
strânse, astfel încât să înlăture iniţiativa şi până la urmă să demobilizeze pe cei ce urmează a
realiza execuţia bugetară.
Flexibilitatea în faza de proiectare a bugetelor trebuie să constituie un criteriu de
raţionalitate, iar în faza de execuţie bugetară să dea posibilitatea de adaptare. Un buget flexibil
trebuie să dea o marjă de acţiune celor care-l aduc la îndeplinire.
Întrucât într-un sistem de producţie, indiferent de mărimea acestuia, se operează cu un
număr mare de bugete, acestea trebuie cunoscute şi înţelese cât mai corect pentru a putea fi
derulate în mod corespunzător.
Totalitatea bugetelor din cadrul unui sistem pot fi categorisite după următoarele criterii:
obiective; impactul cu timpul; responsabilitate.
După natura obiectivelor, în cadrul sistemului de bugetare se disting:
- bugetul obiectivului - care cuprinde toate categoriile de resurse alocate pentru
atingerea unui obiectiv şi rezultatele aşteptate în urma consumării acestuia;
- bugetul preobiectivului (resurselor) - vizează modul de alocare a unei anumite
categorii de resurse ţinând seama de totalitatea obiectivelor (de exemplu:
resursele umane).
După perioada în care se realizează execuţia bugetară, bugetele pot fi:
- bugetele periodice - corespund exact unei anumite perioade de timp;
- bugetele neperiodice – care au la bază destinaţia resurselor care pot fi consumate
raţional pentru realizarea unor obiective independent de o anumită perioadă.
După durata execuţiei bugetare, bugetele sunt de două feluri:
- bugetele pe durată scurtă de timp;
- bugetele de lungă durată.
După desfăşurarea în timp bugetul poate fi:
- bugetul cu desfăşurare continuă – se alimentează cu resurse, desfăşoară activităţi
care prin natura lor au un caracter continuu;
- bugetele glisante – acelea care, în afara resurselor destinate unei perioade, mai
cuprind o parte de resurse necesare pentru continuarea activităţii în perioada
următoare.
154
Avantaje:
- este un sistem eficient de alocare a resurselor în raport cu eficienţa pe care aceste
consumuri o asigură;
- asigură ridicarea nivelului responsabilităţilor, responsabilitatea controlului asupra
consumului de resurse şi atingerii obiectivelor se realizează prin autocontrol;
- prin folosirea eficientă a resurselor se asigură condiţiile pentru ridicarea nivelului
motivaţiei, a responsabilităţii în antrenarea personalului la atingerea obiectivelor
şi a consumului raţional de resurse;
- realizarea bugetului este singurul mijloc de evaluare şi apreciere a personalului.
155
MPP se poate realiza în câteva variante:
1) MPP cu responsabilitate individuală – atribuirea întregii responsabilităţi pentru
realizarea proiectului unei singure persoane care coordonează activitatea responsabililor pentru
anumite părţi ale proiectului;
2) MPP cu stat-major – la realizarea proiectului participă mai multe grupuri de
specialişti şi persoane atât din cadrul unităţii, cât şi din afară. Activităţile sunt coordonate de un
colectiv ce poate fi asimilat unui stat major;
3) MPP mixt – îmbină cele 2 sisteme (1 şi 2). Acesta este cel mai des utilizat.
Procesul de desfasurare al aplicarii managementului prin proiecte cuprinde şase
etape:
1.definirea proiectului – se stabileste obiectivul, sfera de cuprindere a proiectului, clientul
beneficiar, termenul final, complexitatea proiectului, modalitatile de masurare a rezultatelor,
criteriile de apreciere a rezultatelor parţiale şi finale . Este de fapt exercitarea funcţiei de
planificare.
2. nominalizarea managerului de proiect – acesta poartă întreaga responsabilitate a
proiectului. Este un manager, deci trebuie să aibă abilităţi manageriale, de lucru cu oamenii, de
lucru în echipă, sa fie un bun specialist în domeniul principal al proiectului.
3. definirea organizatorica a proiectului – se stabileşte care variantă a MPP se aplică, se
defineşte lista atributiilor, competenţelor şi responsabilităţii managerului de proiect, mărimea
echipei de proiect, structura ei pe posturi, apoi se aleg membrii echipei. Se stabileşte cadrul
organizatoric al relaţiei structurii de proiect cu structura permanentă a organizaţiei, respectiv
procedurile de colaborare, de transmitere a informaţiilor.
4. pregatirea climatului organizational in vederea implementarii MPP- Ţinând seama
de faptul că la realizarea proiectului pot participa diverse grupuri din compartimente diferite, care
nu se cunosc între ele, este necesară realizarea colaborării între grupuri diverse care participă la
realizarea proiectului. Este necesară o prezentare si explicare a principiilor metodei, a modului de
desfasurare, a cauzelor ce determina implementarea metodei avantajate.Trebuie prezentate
dificultatile metodei in mod deschis, explicate celor implicaţi, în special managerilor
subdiviziunilor organizaţiei, confruntaţi cu faptul că apare dubla subordonare a angajaţilor:
faţă de managerul direct din compartimentul permanent, şi faţă de managerul de proiect. Scopul
este depăşirea opoziţiei managerilor de compartimente şi evitarea apariţiei de conflicte care vor
afecta negaiv performanţa orgaizaţiei ca un întreg. Această etapă este cel mai adesea neglijată iar
ca urmare implementarea metodei se face greu şi rata de eşec creşte.
5. implementarea propriu-zisă a metodei – se derulează activităţile prevăzute pentru
realizarea proiectului, activităţi care sunt specifice fiecărui proiect în parte. Managerul de proiect
îşi exercită atribuţiile. Se intâlnesc aspecte ale motivării, controlului. Trebuie respectat termenul
final si resursele alocate.
6. evaluarea periodică şi finală a rezultatelor proiectului- evaluarea periodică se face la
termenele intermediare şi urmăreşte încadrarea în calitatea lucrărilor efectuate şi încadrarea în
costurile aferente. Evaluarea finală este făcută împreună cu clientul beneficiar al proiectului.
Ea are loc dupa ce proiectul s-a încheiat, evaluându-se gradul de realizare a obiectivelor
proiectului, apreciindu-se ca performantă activitatea echipei şi a managerului de proiect dacă au
fost îndeplinite toate obiectivele dpdv al calităţii, costurilor şi termenului final, aşa cum au
fost stabilite în etapa de definire a proiectului. Urmează recompensarea ei pentru rezultate sau
sancţionarea ei, apoi dizolvarea echipei.Este de dorit ca în această etapă să se evalueze şi ceea ce
s-a învăţat de către membrii echipei si de către organizaţie, să se elaboreze un raport care să
puncteze aspectele pozitive şi cele negative, să se elaboreze recomandări pntru derularea unor
proiecte viitoare.
Avantajele metodei sunt:
- prezintă cele mai bune condiţii pentru soluţionarea problemelor specifice care nu
pot fi realizate la fel de bine prin alte metode de management;
156
- pe parcursul realizării proiectului se pot aduce corecţii în ce priveşte participanţii
şi termenele;
- obişnuieşte managerii să fie mai îndrăzneţi, dar în acelaşi timp mai responsabili.
157
Dintre dezavantajele potenţiale ale sistemului amintim următoarele:
- managerul de produs nu are autoritate ierarhică asupra departamentelor care
proiectează, produc, distribuie, finalizează sau vând produsul respectiv,;
- managerilor de produs le lipseşte autoritatea corespunzătoare responsabilităţii lor
- în principal, limitele acestei metode decurg din dificultatea asigurării unei
autonomii suficiente ale managerului pe produs în cadrul unităţii economice, pe
de-o parte, şi din sincronizările care apar în joncţiunea managerului pe produs cu
sistemul de management al întreprinderii.
Modelul Harzburg
158
- colaboratorul trebuie să acţioneze şi să decidă independent, nefiind admisă
practica de a hotărî pe baza indicaţiei şefului şi prin aceasta să se împartă
răspunderea;
- când o decizie depăşeşte domeniul său de activitate, colaboratorul trebuie să
transmită şefului său informaţii şi propuneri pentru ca acesta să poată hotărî;
- cadrele de management intervin pentru a coordona activitatea colaboratorilor
numai atunci când aceştia nu ajung la un punct de vedere comun asupra unei
probleme;
- fiecare colaborator are datoria să-şi perfecţioneze permanent pregătirea în
specialitate, în domeniile conexe şi cea generală, pentru a avea posibilitatea să
rezolve cât mai competent sarcinile ce-i revin în urma delegării de autoritate.
Sarcinile managerilor
La stabilirea sarcinilor conducătorilor se au în vedere următoarele:
- autoritatea acestora nu se întemeiază doar pe funcţia pe care o deţin, ea trebuie
să fie câştigată prin competenţa lor, pregătirea în domeniul de specialitate şi
aptitudini de conducător;
- să permită colaboratorului să-şi îndeplinească sarcinile în mod independent şi să-i
formeze permanent imaginea modului în care acesta acţionează în cadrul
direcţiilor ce i s-au dat;
- legăturile cu colaboratorii să fie considerabil lărgite, controalele cu caracter de
îndrumare fiind sistemul principal de realizare a acestora;
- în cadrul controlului asupra activităţii colaboratorilor nu trebuie evidenţiate
numai deficienţele, rezultatele pozitive trebuind să fie arătate în egală măsură,
astfel încât cel controlat să ştie dacă activitatea desfăşurată a fost bună sau nu;
- promovarea elementelor capabile este una din sarcinile principale ale şefilor
ierarhici în cadrul conducerii bazată pe colaborare;
- şeful este obligat să coordoneze şi coreleze acţiunile colaboratorilor, căutând
soluţiile pentru o înţelegere deplină între aceştia.
Este un procedeu prin care se scot în evidenţă momentele critice în care într-un anumit
domeniu trebuie să se intervină printr-o decizie opţională între mai multe variante posibile.
Scenariul, adică descrierea unui eveniment pe secvenţe într-o structură logică, are
capacitatea de a scoate în evidenţă momentele denumite „critice” în care continuarea acţiunii se
poate face pe mai multe direcţii.
Decizia de opţiune permite continuarea acţiunii pe o direcţie sau alta, creându-se o nouă
succesiune logică de secvenţe, ce conduc din nou spre alte momente critice în care este necesară o
nouă opţiune ş.a.m.d.
În cadrul metodei se pot utiliza elemente de teoria jocurilor strategice, stimularea
creativităţii în cadrul grupului, se poate recurge la simulare, modele matematice şi programare
dinamică.
Este o tehnică de previziune ce se utilizează pentru atingerea unor obiective stabilite prin
decizii ce ţin seama de importanţa atingerii lor, fără să se fi întreprins un studiu prealabil.
Particularitatea metodei constă în stabilirea de către managementul organizaţiei a unui
159
scop, unei ţinte dorite a fi atinsă în viitor la un anumit moment, la un termen precis. Uneori,
acestea pot fi formulate ca obiective strategice. Acestea reprezintă de obicei deziderate formulate
de către acţionarii oganizaţiei sau managerii de vîrf, fără a avea la bază o analiză diagnostic a
situaţiei interne şi externe a organizaţiei.
Doar în faza următoare se trece la efectuarea unui studiu previzional pentru a descoperi
factorii ce favorizează sau îngreunează atingerea acestuia, precum şi a acţiunilor cree urmează a fi
luate în vederea înlăturării influenţelor negative şi amplificării influenţelor pozitive.
Elementul specific îl constituie faptul că momentul atingerii obiectivului se stabileşte fără
parcurgerea programelor necesare, care se elaborează ulterior ţinând seama de termenul de
realizare a obiectivului.
Este utilizată în special în previziunile din domeniul tehnicii şi tehnologiei, precum şi în
programe complexe în care acestea au rol determinant.
9.3.3. Matricea descoperirilor
Este un procedeu care se foloseşte pentru precizarea evoluţiei unor evenimente sau stări
atunci când se au în vedere doar doi factori, de regulă factori tehnici sau un factor tehnic şi unul
economic.
În figura 9.6 se prezintă un model simplificat al unei matrice a descoperirilor.
Din combinaţia celor doi factori rezultă situaţii diferite:
A – situaţie limită - nu se produce nimic nou;
B – menţinând tehnologia să cucerească o nouă piaţă - dacă este posibil;
A' – tehnologie nouă, aceeaşi piaţă - dacă este economic;
B' – tehnologie nouă, piaţă nouă - soluţie posibilă;
A'' – tehnologie nouă, aceeaşi piaţă – se exclude, nu se justifică economic;
B'' – tehnologie nouă, lărgirea pieţei – soluţie posibilă cu cel mai ridicat
grad de schimbare
Fiecare din situaţiile generate de combinarea celor doi factori este analizată sub aspectul
avantajelor conferite, dezavantajelor şi a resurselor implicate de alegerea strategiei respective.
Factori Tehnologia
tehnologici
Tehnologie nouă
Factori Actuală
economici Utilizată de alţii Nouă
PIAŢA
160
9.4. Metode specifice pentru stimularea creativităţii
161
Se spune despre această metodă că era practicată în vechime de către filosofii indieni şi
de către secta budistă Zen. A fost preluată, regândită, perfecţionată, adaptată şi lansată de către
Alexander F. Osborn.
Metoda Brainstorming-ului („asaltul de idei“) este o metodă care pe calea discuţiei în
grup, serveşte la obţinerea a cât mai multe idei, soluţii, privind modul de rezolvare a unei
probleme, în speranţa că în cadrul lor se va găsi şi soluţia optimă căutată.
Această metodă se bazează pe stimularea şi dezvoltarea creativităţii în cadrul grupului, în
condiţiile unei atmosfere de aptitudine relaxată. Metoda se realizează în trei etape principale şi
anume:
1) pregătirea discuţiei;
2) analiza problemei în cadrul grupului;
3) selecţia ideilor emise.
1) Etapa de pregătire
În această primă etapă se stabileşte şi se delimitează subiectul problemei puse în discuţie
pentru care se cer şi se caută soluţii, după care se aleg participanţii la discuţie (într-un număr de 5
până la 12 persoane) şi conducătorul grupului. Persoanele participante nu trebuie alese după
funcţie, ci după capacitatea lor de a emite idei.
Se recomandă ca aceştia să fie specialişti în diferite domenii sau cadre de management de
acelaşi nivel ierarhic, iar conducătorul grupului trebuie să aibă o pregătire de specialitate şi
pricepere. Acesta din urmă trebuie să asigure condiţiile ca fiecare participant să-şi spună cuvântul,
să asigure un ritm progresiv şedinţei, să asigure încadrarea discuţiilor în timpul afectat (45 min.
până la 1 oră).
2) Etapa sesiunii propriu-zise
Această etapă cuprinde două faze şi anume: faza introductivă şi faza discuţiilor. În prima
fază, conducătorul grupului expune în mod succint şi clar problema pentru care se cer solu-ţii de
rezolvare precum şi modul de desfăşurare a şedinţei, iar în a doua fază cea a discuţiilor, fiecare
participant emite idei, conţinând soluţii de rezolvare a problemei puse în discuţie. Acestea sunt
înregistrate cu fidelitate, cu diferite mijloace.
Pentru clarificarea problemei se folosesc următoarele procedee:
• Comparaţia simplă. Acest procedeu este folosit de grup pentru a căuta alte
situaţii care să posede cel puţin o caracteristică comună cu cea a obiectului
discutat.
• Comparaţia funcţională. În cazul acestui procedeu se caută proprietăţi noi şi
neobişnuite ale unor lucrări cunoscute. Acestea sunt combinate şi rearanjate astfel
încât să asigure modalităţi noi pentru realizarea aceleiaşi funcţii.
• Factori ştiinţifici. Prin acest procedeu se face apel la diferite discipline ştiinţifice
pentru a se realiza aceeaşi funcţie fundamentală.
• Inspiraţia, creativitatea şi perfecţionarea. Acestea sunt procedee prin care se
caută încordarea forţei intelectuale pentru a evada din atitudinea obişnuită. Se
urmăreşte abordarea într-un mod original a problemei, prin care să se ajungă la o
soluţionare cât mai bună a problemei.
162
categoriale astfel doar din punctul de vedere al discuţiilor, soluţia ce urmează a fi adoptată se
stabileşte după parcurgerea etapei de selecţie, de către organul de decizie competent.
Ideile inventariate se împart în trei categorii pe baza unor criterii de condiţionare şi
anume: idei utilizate, idei utilizabile după o anumită pregătire şi idei neutilizabile, aşa cum rezultă
din figura 9.10.
163
9.4.2. Tehnica Gordon
9.4.3. Sinectica
164
9.4.4. Reuniunea Philips ’66
Pentru fiecare întreprindere (unitatea economică) se pune problema de a stabili care din
metodele de management corespund cel mai bine activităţii sale specifice, condiţiilor interne şi
externe în care-şi desfăşoară activitatea.
Este necesar în primul rând să se cunoască potenţialul fiecărei metode de management
(avantajele şi dezavantajele), după care se poate opta pentru o metodă sau alta pe baza unor
analize temeinice, recomandându-se şi o perioadă de experimentare.
Metoda de management trebuie să satisfacă următoarele cerinţe:
să simplifice cât mai mult posibil acţiunile întreprinse pentru realizarea
sarcinilor managerilor;
să nu fie dominate de procedee sau reguli prea rigide;
să permită un control dozat şi să nu impună intervenţia frecventă a
managerilor de la nivelele superioare asupra problemelor delegate;
165
să contribuie la creşterea eficienţei muncii de management şi la măsurarea acesteia
etc.
În luarea deciziei privind alegerea unei metode de management trebuie să se ţină seama şi
de faptul că introducerea unei metode reclamă:
- o serie de modificări în structura organizatorică şi în procedeele de lucru;
- adoptarea metodei la specificul unităţii economice.
Pentru ca o metodă nouă să dea rezultate scontate este necesar să existe o atitudine
pozitivă faţă de aceasta, dar care să fie în acelaşi timp analitică. Susţinerea cu prea mult zel a unei
metode de management, în special a celor specifice, poate conduce la situaţia ca aceasta să devină
un scop în sine, să devină doar o problemă de prestigiu în utilizarea unor „instrumente moderne“.
Unele cadre de management cred că utilizarea calculatoarelor electronice – de exemplu –
constituie un remediu universal pentru rezolvarea problemelor.
În practică, este posibil ca o metodă foarte bună să nu corespundă cel mai bine
specificului unei întreprinderi, după cum şi situaţia când rezultatele necorespunzătoare obţinute să
fie datorate aplicării în mod incorect a metodei. Aceste situaţii pot fi preîntimpinate prin
adaptarea corectă a metodei la specificul fiecărei organizaţii.
166