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TOMA DE DECISIONES

EFICACES

GUIAS DE GESTIN DE LA PEQUEA EMPRESA

TOMA DE DECISIONES
EFICACES

La responsabilidad bsica de todo


empresario o directivo descansa en su
capacidad para tomar decisiones y
solucionar problemas: esta gua le
ofrece las pautas clave para que
realice esas dos funciones de forma
ms eficaz y eficiente.

Ediciones DAZ DE SANTOS, S.A.

Directora de la coleccin:
DRA. AVELINA KOENES
Director de las ediciones internacionales:
DR. CLAUDIO L. SORIANO SORIANO
Edicin realizada bajo acuerdo con MAPCAL ,S.A., propietaria de
los derechos de autor para todo el mundo, con excepcin hecha de
los Estados Unidos de Amrica y dems pases angloparlantes.
Ttulo original de la coleccin:
THE SUCCESSFULL SMALL BUSINESS
Ttulo original de esta gua:
DECISIN MAKING AND PROBLEM SOLVING IN SMALL
BUSINESS
Derechos para la edicin en lengua castellana: MAPCAL, S.A.
Derechos para la edicin en ingls: SMALL
BUSINESS & PUBLISHING CO.
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede
ser reproducida, en ninguna forma y bajo ningn medio, sin la autorizacin previa y por escrito de MAPCAL, S.A.
Ediciones Daz de Santos, S.A., 1995 Juan
Bravo, 3-A. 28006 MADRID. Espaa
I.S.B.N: 978-84-7978-227-6
Depsito legal: M. 32.880 -1995
Diseo de cubierta: Estuart, S.A.
Fotocomposicin: Fernndez Ciudad, S.L.
Impresin: Edigrafos, S.A.
Encuadernacin: Rstica-Hilo, S.L.

CONTENIDO
ndice de figuras .................................................................
ndice de guas de trabajo....................................................

XII
XIV

AL LECTOR .....................................................................

XV

Seccin PRIMERA: Las decisiones y el entorno directivo


1.
2.

3.
4.

5.
6.
7.
8.
9.

Introduccin.............................................................
Las funciones del directivo .......................................
2.1. Interdependencia de las funciones....................
2.2. Interrelacin de las reas operativas.................
El entorno de las decisiones empresariales.................
Las presiones organizativas.......................................
4.1. La propia organizacin....................................
4.2. La posicin jerrquica.....................................
4.3. La cultura dominante.......................................
4.4. Metas y propsitos de la organizacin..............
4.5. Los recursos disponibles..................................
4.6. La situacin coyuntural...................................
4.7. Resumen.........................................................
El trabajo con y para otros.........................................
Aceptacin de la responsabilidad ..............................
Rechazo del statu quo...............................................
Rutina o proceso lgico?.........................................
Conclusin ...............................................................

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23
27

Seccin SEGUNDA: El directivo y la toma de decisiones:


implicaciones personales
1. Introduccin.............................................................
2. Reacciones ante la necesidad de tomar decisiones......

35
36

TOMA DE DECISIONES EFICACES

3.
4.

5.
6.
7.
8.

El gran pecado: rehuir las decisiones .......................


Estilo de liderazgo personal de los directivos ..........
4.1. Necesidades reales de la empresa....................
4.2. Habilidades y capacidades reales del personal..
El liderazgo situacional ...............................................
Auto-evaluacin de las actitudes personales .............
Las decisiones, anlisis o intuicin? .........................
Conclusin .....................................................................

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47
47
49
50
55

Seccin TERCERA: El proceso de toma de decisiones:


planteamientos bsicos
1.
2.

3.

4.

Introduccin ...................................................................
Ventajas de la adopcin de un modelo nico para la
toma de decisiones ........................................................
2.1. Tomar conciencia del proceso ..........................
2.2. Facilitar el uso racional de los recursos ...........
2.3. Evitar las decisiones mecnicas ....................
2.4. Unificar los procesos de toma de decisiones ..
2.5. Consolidar y extender la descentralizacin de
las decisiones ......................................................
2.6. Incrementar las alternativas de solucin..........
2.7. Servir como modelo para propuestas ...............
Nivel y complejidad de las decisiones y el modelo
nico de decisiones .......................................................
3.1. Decisiones programadas y no programadas ....
3.2. Nivel jerrquico en el que se toma la decisin..
3.3. Grado de complejidad que implica la decisin .
Esquema general del modelo nico de decisiones....

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92

Seccin CUARTA: Planteamiento de la situacin


1.
2.
3.
VIII

Introduccin...................................................................
Definir la situacin ........................................................
Aspectos clave que se deben contemplar en el
planteamiento de la situacin ........................................

103
104
105

TOMA DE DECISIONES EFICACES

4. Problemas que presenta el planteamiento de


la situacin ..............................................................
4.1. Definicin prematura de la situacin ................
4.2. Creencia de que toda situacin plantea un problema nico central ........................................
4.3. Confundir los sntomas con el problema..........
5. Directrices de accin recomendadas para realizar el
planteamiento de la situacin ...................................
6. El instrumento clave de apoyo: el esquema de los
ocho interrogantes bsicos........................................
7. Tcnicas de apoyo....................................................
8. Conclusin ..............................................................

106
106
107
108
111
117
119
122

Seccin QUINTA: Establecimiento de los objetivos


1.
2.
3.
4.

Introduccin .............................................................
Lograr un resultado o solucionar un problema............
Condiciones clave de utilidad ...................................
Las funciones de los objetivos ..................................
4.1. Los objetivos y los criterios.............................
4.2. Caractersticas de los criterios .........................
4.3. Clasificacin de los criterios...........................
5. La decisin ideal......................................................
6. Conclusin ..............................................................

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142
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150

Seccin SEXTA: Diagnstico y recopilacin de la


informacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Introduccin ............................................................
Desarrollo del marco para el diagnstico...................
Las premisas............................................................
Recopilacin y anlisis de la informacin .................
Evaluacin de la informacin ...................................
Tcnicas e instrumentos de anlisis...........................
Recomendaciones ....................................................
Resumen..................................................................

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167
168
168
IX

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Seccin SPTIMA: Generacin, evaluacin y seleccin


de las alternativas: la decisin final
1.
2.
3.
4.

5.

6.

7.
8.

Introduccin ..................................................................
Peligros y trampas en la toma de decisiones..............
Generacin de alternativas ...........................................
Tcnicas y mtodos de apoyo para la generacin de
alternativas.....................................................................
4.1. La libre asociacin .............................................
4.2. El enfoque analgico .........................................
4.3. La intuicin .........................................................
4.4. El pensamiento analtico ...................................
4.5. Combinacin de mtodos ..................................
Evaluacin y seleccin de alternativas .......................
5.1. El proceso de evaluacin ...................................
5.2. Instrumentos tiles para la evaluacin .............
5.3. La tcnica de la evaluacin ponderada ............
5.4. El anlisis del campo de fuerzas .......................
5.5. Los grficos PERT .............................................
5.6. Observacin final ...............................................
Evaluacin de riesgos ...................................................
6.1. Previsin de los riesgos .....................................
6.2. Evaluacin de los riesgos ..................................
6.3. Afrontar los riesgos ............................................
Problemas que pueden surgir en la evaluacin ..........
La seleccin o decisin final .......................................

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211

Seccin OCTAVA: Implantacin, seguimiento y control


de la decisin
1.
2.
3.
4.
5.
X

Introduccin ..................................................................
Implantacin: el plan de accin...................................
Evaluacin del plan de accin .....................................
La resistencia al cambio ...............................................
La comunicacin de la decisin ..................................

221
224
225
227
228

TOMA DE DECISIONES EFICACES

5.1. El propsito de la comunicacin .....................


5.2. Los cinco elementos de la comunicacin .........
5.3. Las caractersticas del mensaje eficaz ..............
5.4. Las comunicaciones formales e informales ......
6. Simulacin de la decisin .........................................
7. Seguimiento y control de la implantacin..................
7.1. La retroalimentacin .......................................
7.2. Los estndares ................................................
7.3. Las medidas correctoras ..................................
8. Conclusin...............................................................

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234
235
236
237
237
239
242
244

XI

TOMA DE DECISIONES EFICACES

ndice de figuras
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.

Las funciones directivas............................................


Las funciones directivas y la toma de decisones........
Integracin y complejidad del mbito directivo .........
La cultura de empresa y los sistemas de gestin.........
Las presiones organizativas y el mbito de las decisiones directivas .......................................................
1.6. Factores que limitan la libertad de decisin de los directivos ....................................................................
2.1. Actitudes ante las decisiones y posibilidades de error
2.2. Trucos que utilizan los directivos para rehuir la toma
de decisiones............................................................
2.3. Estilos de liderazgo y transferencia del poder ...........
2.4. Los estilos de liderazgo ............................................
3.1. reas de accin para fomentar y estimular las capacidades de decisin del personal ...............................
3.2. Ventajas de la adopcin de un modelo nico de decisiones.......................................................................
3.3. El modelo nico de decisiones y los niveles jerrquicos de las decisiones.................................................
3.4. Clasificacin de las decisiones en funcin del grado
de complejidad que implican ....................................
3.5. El modelo nico de decisiones y los niveles de complejidad de las decisiones .........................................
3.6. Preguntas clave que integran todo proceso de decisin..........................................................................
3.7. Esquema general del modelo nico de decisiones......
4.1. Planteamiento de la situacin: advertencias bsicas...
4.2. Problemas que se presentan en el planteamiento de
las decisiones ...........................................................
4.3. Pautas y directrices para el planteamiento de la situacin..........................................................................
4.4. Los ocho interrogantes bsicos .................................
4.5. Ejemplo resumido de un mapa mental hipottico.......
XII

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TOMA DE DECISIONES EFICACES

4.6.
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
6.1.
6.2.
7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
7.5.
7.6.
7.7.
7.8.
7.9.
7.10.
7.11.
8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
8.5.

El planteamiento de la situacin: esquema general....


Secuencia lgica del proceso ...................................
Condiciones clave de utilidad de los objetivos ..........
Ejemplos de objetivos que cumplen las condiciones
clave de utilidad ......................................................
Establecimiento de los objetivos: esquema general....
Funcin del diagnstico en el modelo nico de decisiones ......................................................................
Desarrollo del marco para el diagnstico, recopilacin y anlisis de la informacin: esquema general....
La generacin, evaluacin y seleccin de alternativas
y el proceso decisorio...............................................
Conceptos clave de la fase de generacin de alternativas ..........................................................................
Instrumentos de apoyo utilizados en la generacin de
alternativas ..............................................................
Elementos bsicos de la definicin de decisin .........
La evaluacin ponderada: un ejemplo.......................
Anlisis del campo de fuerzas: un ejemplo ...............
Grfico PERT: un ejemplo....................................
El factor riesgo: directrices de actuacin para afrontarlo.........................................................................
Criterios utilizados en la evaluacin de los riesgos ....
Evaluacin numrica de los riesgos ..........................
Generacin, evaluacin y seleccin de alternativas:
esquema general ......................................................
Qu sucede cuando a las decisiones no se les da el
debido seguimiento?................................................
Mtodos eficaces para superar las resistencias al
cambio.....................................................................
Los elementos de la comunicacin ...........................
Las bases de la eficacia en la implantacin de las decisiones ...................................................................
El ciclo continuo del proceso de toma de decisiones..

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XIII

TOMA DE DECISIONES EFICACES

ndice de guas de trabajo


Apndice 1: Personas que rehuyen la toma de decisiones:
un plan de trabajo ...........................................
Apndice 2: El liderazgo situacional: en qu consiste,
cmo se aplica y en qu situaciones debe
aplicarse cada estilo .......................................
Apndice 3: Auto-evaluacin de los rasgos de personalidad
que caracterizan los procesos de toma de decisiones ............................................................
Apndice 4: Desarrollo del esquema de los ocho interrogantes bsicos ................................................
Apndice 5: Esquema general del modelo nico de decisiones .................................................................

XIV

59
65
69
127
254

AL LECTOR

Tan importante es la cantidad de conocimientos que se tiene


sobre las operaciones de una empresa como la conciencia de
poseerlos y la organizacin que se logre darles.

Cuando se posee conciencia real y dominio total de los conocimientos, se aumentan las posibilidades de aplicarlos con mayor
eficacia.
Eficacia: Capacidad y habilidad para lograr determinados
objetivos y metas.
Cuando esos conocimientos estn debidamente organizados,
se potencian las posibilidades de aplicarlos con mayor eficiencia.
Eficiencia: Capacidad para alcanzar los objetivos y metas
con la menor inversin de tiempo, esfuerzos y recursos.

La eficacia conduce al CRECIMIENTO y al XITO.

La eficiencia produce la RENTABILIDAD.

El propsito de esta coleccin es ayudarle a alcanzar esos tres


importantes objetivos: CRECIMIENTO, XITO y RENTABILIDAD.
XV

TOMA DE DECISIONES EFICACES

No pretendemos ensearle de nuevo todo sobre su empresa, ya


que, con toda seguridad, usted la conoce mucho mejor que nosotros.
S queremos:
1.
2.

Que usted tenga verdadera conciencia de todo lo que sabe.


Que pueda dar a esos conocimientos la organizacin requerida para alcanzar niveles ptimos de eficacia y eficiencia
en la gestin de su empresa.
3. Que complete y actualice los conocimientos que ya tiene
con las tcnicas de gestin que han llevado al xito a una
infinidad de empresas, pequeas y grandes, en todo el
mundo.
En otras palabras:
CONSOLIDAR.
ORGANIZAR.
ACTUALIZAR.
En el mundo de los negocios, esos tres conceptos son indispensables para afrontar con mayores posibilidades de xito no slo las
cambiantes situaciones que caracterizan la gestin empresarial de
hoy en da, sino, tambin, los grandes e inevitables retos que le
plantear el futuro como dueo de una pequea empresa.
A pesar de lo que algunos aseguran, todos los estudios realizados
al respecto coinciden, de forma unnime, en sealar
LAS GRANDES OPORTUNIDADES QUE OFRECE EL
FUTURO A LAS PEQUEAS EMPRESAS.
XVI

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Ahora bien, y para referencia del lector, debemos aclarar que, al


planificar el desarrollo de estas guas, decidimos centrar nuestro inters, especficamente, en la pequea empresa. Para ello, y a pesar
de que, dependiendo del rea de estudio o anlisis, los analistas utilizan criterios distintos, optamos por utilizar la clasificacin que
goza de mayor aceptacin a nivel internacional, y que divide las
empresas, en funcin del nmero de personas que emplean, en los
siguientes cuatro grandes grupos:
Categora
Microempresa
Pequea empresa
Empresa mediana
Gran empresa

Nmero de personas empleadas


1a 9
10 a 49
50 a 499
500 ms

Como su nombre indica, esta coleccin centra su atencin en la


pequea empresa, aunque una gran parte de su contenido encuentra
eficaz aplicacin en un nmero importante de microempresas y empresas medianas.
Confiamos en que esta coleccin, escrita especialmente para
usted en su condicin de dueo de una pequea empresa, le sea de
gran utilidad para aprovechar y explotar, en todas sus dimensiones y
potencialidades, las importantes oportunidades que el futuro le depara.
Cordialmente.

Small Business Research & Publishing Co.


XVII

TOMA DE DECISIONES EFICACES

COMO OBTENER EL MXIMO PROVECHO DE


ESTA GUIA?
Existen dos formas de leer cualquier libro:
La lectura pasiva.
La lectura activa.
En la primera, es decir, en la lectura pasiva, el lector se
limita simple y llanamente a leer, confiando en que los nuevos
conocimientos, conceptos o ideas que vaya encontrando en el transcurso de la lectura queden registrados en su memoria, y en que,
luego, los podr recordar, de forma casi automtica, cuando los necesite.
Pero, en realidad, las cosas no funcionan con tanta sencillez.
Nuestra memoria (lamentablemente) no es tan fiel.
No podemos confiar al cien por cien en ella.
La experiencia nos dice que:
Cuntas veces hemos tratado de recordar (intilmente!)
algo que hemos ledo y que nos pareci, en el momento de
la lectura, importante, til o interesante?
Cuntas veces hemos tenido ideas interesantes que luego
no logramos recordar?
Cuntas veces hemos tenido algo "en la punta de la lengua" sin que, finalmente, lleguemos a recordarlo, aun siendo conscientes de que conocemos la palabra o idea que tratamos de recordar?
Y es que, repetimos, nuestra memoria no es tan fiable.
Por eso, y ya que usted debe obtener el mximo provecho
posible de esta gua, le invitamos a que adopte una actitud de
XIX

TOMA DE DECISIONES EFICACES

LECTURA ACTIVA
La lectura activa se diferencia de la lectura pasiva en que requiere una actitud:
CENTRADA.
CREATIVA.
Orientada a la APLICACIN.
LECTURA CENTRADA
Mientras lea cualquiera de las guas que forman esta coleccin,
CENTRE SU MENTE EN SU EMPRESA.
No deje que nada desve su atencin de la situacin, caractersticas, problemas y potencialidades de desarrollo futuro de su empresa.
Antes de resolver los problemas del mundo, del pas o los de
las empresas de sus amigos, es necesario, primero y antes de todo,
resolver los problemas de su empresa.
De una forma u otra (y aunque en principio a usted no se lo parezca),

TODOS LOS CONCEPTOS CONTENIDOS EN LAS


GUIAS QUE INTEGRAN ESTA COLECCIN TIENEN
RELACIN DIRECTA Y ESPECIFICA CON SU EM
PRESA.
XX

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Y, muy especialmente,
CON EL FUTURO DE SU EMPRESA.

LECTURA CREATIVA
Tal y como indicamos, en la lectura pasiva el lector se limita a
leer y nada ms. En la lectura activa, por el contrario, el lector,
adems de leer, debe
ENRIQUECER EL TEXTO, DE MANERA CONSCIEN
TE Y CONTINUA, CON SUS CONOCIMIENTOS, IDEAS
Y EXPERIENCIAS.
Qu quiere decir esto?
Quiere decir que cuando lea algo no se limite a aceptarlo.

Analcelo.
Critquelo.
Relacinelo con su situacin actual.
Enriquzcalo con sus experiencias.
Relacinelo con otros ejemplos o casos reales que usted conozca.
Disctalo con sus amigos o con alguno de los colaboradores
de su empresa.
Hgase preguntas como, por ejemplo: "qu hubiese sucedido en tal o cual ocasin si yo hubiese aplicado esta idea?"
"Ser por eso por lo que fracas, o por lo que tuve xito, en
tal otra ocasin?", etctera.
XXI

TOMA DE DECISIONES EFICACES

LECTURA APLICADA
Tal y como recomienda Peter Drucker, cuando lea un concepto o
idea que considere interesante o importante, no se limite a decir
"qu buena idea!", sino que, de inmediato, pregntese:
Cmo puedo aplicar en mi empresa esta idea an embrionaria, aparentemente un poco loca, an a medio "cocer"?
Qu debo hacer para adaptarla a mi empresa?
Qu resultados podra lograr con su implantacin?
Si considera que el concepto o idea se puede aplicar a su empresa,
ESTABLEZCA FECHAS PRECISAS PARA SU IMPLANTACIN.
Y, sobre todo,
ESCRIBA, ESCRIBA, ESCRIBA.
No confe en su memoria.
En resumen:
A lo largo de la lectura de esta gua mantenga siempre en su
mente las tres ideas centrales:
CNTRESE en su empresa.
SEA CREATIVO, enriquezca el texto con su aporte personal.
XXII

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Analice y evale constantemente las formas de APLICAR


en su empresa las ideas y conceptos contenidos en ella.

Como ver, las guas que integran esta coleccin han sido diseadas para facilitarle la adopcin de esa necesaria lectura activa.
Para esos fines hemos incluido en cada una de ellas un nmero
importante de esquemas y guas de trabajo.
Utilcelos.
No los desperdicie.
De nuestra parte, hemos hecho todo lo posible para que usted
obtenga el mximo provecho de esta gua.
De ahora en adelante,

EL RESTO DEPENDE DE USTED.


Y, para ello, debe tomar en consideracin las siguientes observaciones:

Los volmenes que forman esta coleccin no son libros en


el sentido tradicional de la palabra.
Son MANUALES.
No son libros para leer y guardar o para dejarles "dormir"
en un cajn o para adornar una librera..., ni siquiera para
impresionar a sus clientes o colegas. No.
Si esa es su idea, no vale la pena que los compre.

Los ttulos que integran esta coleccin:

Son MANUALES, es decir: GUIAS DE TRABAJO.


Son textos para ser aplicados:
En el trabajo cotidiano.
En las operaciones de cada da.
XXIII

TOMA DE DECISIONES EFICACES

En las mltiples y constantes decisiones que usted debe


tomar en la gestin de su empresa.
Estn diseados para ser el instrumento complementario que le
ayude a conducir a su empresa hacia el XITO.
Deseamos, muy sinceramente, que estas GUIAS-MANUALES
sean sus mejores compaeras en el camino hacia el triunfo.
Pero, recuerde:
GRAN PARTE DEL TRABAJO QUE HAY QUE REALIZAR DEPENDE DE USTED.
Slo de usted.

XXIV

Seccin PRIMERA

LAS DECISIONES Y EL
ENTORNO DIRECTIVO

Introduccin
Las funciones del directivo
Interdependencia de las
funciones
Interrelacin de las reas
operativas
El entorno de las decisiones
empresariales
Las presiones organizativas
La propia organizacin
La posicin jerrquica
La cultura dominante
Metas y propsitos de la
organizacin

Los recursos disponibles


La situacin coyuntural
Resumen
El trabajo con y para otros
Aceptacin de la
responsabilidad
Rechazo del statu quo
Rutina o proceso lgico?
Conclusin

LAS DECISIONES Y EL ENTORNO DIRECTIVO

1.

INTRODUCCIN

Una de las condiciones que define y caracteriza al empresario o


directivo es que, en la empresa, es la persona que toma las decisiones de importancia. Esta es una responsabilidad que ningn
empresario o directivo puede eludir.
Ahora bien, todo ser humano, por las propias condiciones en
que se desenvuelve en la vida, se ve forzado, desde que supera el
perodo de la primera infancia, a adoptar continuamente mltiples y
variadas decisiones. Esto se produce, incluso, para afrontar las situaciones ms triviales, que no van a afectar, ni positiva ni negativamente, ni su situacin vital actual ni su futuro; por ejemplo, la
ropa que se pondr cada da para ir a la empresa en la que trabaja,
la pelcula que ver el fin de semana, etctera.
Es justo, en consecuencia, que nos preguntemos:
Por qu se plantean tantos problemas y se ha dedicado tanto tiempo y esfuerzo a analizar, con todo tipo de detalles, los
procesos de toma de decisiones que se producen en el mbito empresarial?
Por qu tantas personas, incluso cuando desempean tareas
y funciones como directivos, se resisten a tomar decisiones?
Por qu existen tantos estudiosos de la gestin de empresas
que afirman que el buen empresario o directivo es aquel
que sabe decidir?
Por qu, incluso, nos encontramos con tantas personas que
3

TOMA DE DECISIONES EFICACES

tienen miedo a tomar decisiones y que, por tal razn, se les


considera incapaces para ocupar eficazmente un puesto directivo?
La respuesta a estas preguntas las encontramos si profundizamos, aunque sea un poco, en dos grandes reas:
La complejidad del trabajo directivo.
El entorno en el que se producen las decisiones empresariales.
Vemoslas por separado.
2.

LAS FUNCIONES DEL DIRECTIVO

En la gua de esta misma coleccin titulada DIRECCIN


POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequea empresa, al referirnos a las funciones de la direccin sealamos que:
Tradicionalmente, se ha considerado que las funciones de la
direccin de una empresa se centran en seis grandes reas:
planificar, presupuestar, organizar, gestionar el personal, controlar y solucionar problemas. Estas son las funciones que, en los actuales momentos, se atribuyen a los que
se denominan directivos-administradores, cuya funcin
principal es la de mantener y preservar los activos y posesiones de la empresa y asegurarse de que la organizacin
funciona de forma eficaz.
Pero, en la actualidad, adems de ser excelentes directivosadministradores, los empresarios y directivos deben ser excelentes DIRECTIVOS-LIDERES. Para lograr esto ltimo,
es necesario que los empresarios y directivos incorporen a
su quehacer directivo las siguientes funciones: establecer
directrices, comunicar, implicar y motivar.
4

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 1.1.

LAS FUNCIONES DIRECTIVAS

El directivo-administrador

El directivo-lder

Funciones:
Planifica
Presupuesta
Organiza
Gestiona el personal
Controla
Soluciona problemas

Funciones:
Establece directrices
Comunica
Implica
Motiva
Y, adems, realiza todas las
funciones del directivoadministrador

Objetivos operativos:

Objetivos operativos:

Produce cambios positivos


Gestiona la cotidianidad
Reacciona ante las presiones del Procura mejorar las estructuras
de la empresa
entorno
Gestiona la cotidianidad
Preserva el statu quo existente
basndose en planes y objetivos
a medio y a largo plazo
GESTIONA EL PRESENTE
EN FUNCIN DEL PASADO

GESTIONA EL PRESENTE
EN FUNCIN DEL FUTURO

Vase, en la Figura 1.1, los dos grupos de funciones y los objetivos operativos que las caracterizan como parte de la gestin empresarial.
Ahora bien, si analizamos cualquiera de las diez funciones que
aparecen en la Figura 1.1, en la que, como se puede ver, se incluyen tanto las funciones del directivo-administrador como las del directivo-lder, vemos que:
* Todas ellas implican que en su ejecucin se adopten continuamente decisiones de mayor o menor importancia.
Vase la Figura 1.2.
5

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 1.2.

LAS FUNCIONES DIRECTIVAS Y LA TOMA


DE DECISIONES

Funcin

Implica tomar decisiones respecto a:

PLANIFICAR

Qu objetivos se deben establecer? De qu forma


se llegar a esos objetivos? Cul es el curso de
accin que debe seguir la empresa a corto, medio y
largo plazo?

PRESUPUESTAR Cmo se van a distribuir, por reas y en el tiempo,


los recursos y las previsiones de ingresos y gastos
de la empresa?
ORGANIZAR

De qu forma se estructurarn los recursos y factores que integran la empresa? Cmo se garantiza
la eficacia y eficiencia operativas de la empresa?

GESTIONAR
EL PERSONAL

Cmo se organizan, forman, reclutan y promocionan las personas que trabajan para la empresa?
Cmo se coordinan los esfuerzos que realizan
esas personas?

CONTROLAR

De qu forma verificamos que las actividades y


tareas que se realizan en la empresa se ajustan a
los objetivos?

SOLUCIONAR
PROBLEMAS

Cmo afrontar los conflictos que se presentan a


diario en la empresa? Cmo encontrar una solucin para cada uno de ellos?

ESTABLECER
DIRECTRICES

Cules son los grandes objetivos que debe alcanzar la empresa? Cmo establecemos la visin de futuro ms adecuada para la organizacin? Cules van a ser las polticas de gestin a
largo plazo?

COMUNICAR

Qu mensajes, contenido, medios y lenguaje utilizaremos para comunicar la visin de futuro y las
directrices generales a todo el personal?

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 1.2. LAS FUNCIONES DIRECTIVAS Y LA TOMA


DE DECISIONES (continuacin)
IMPLICAR

Cmo lograremos que cada uno de los miembros


del personal se sienta ser, de forma espontnea y
voluntaria, parte de la organizacin y del proceso
de logro de sus objetivos?

MOTIVAR

Qu debemos hacer para que todo el personal se


sienta estimulado y realice sus mejores esfuerzos a
favor del logro de los objetivos de la empresa?

Ntese que en esta ltima figura nos hemos limitado a sealar


las decisiones fundamentales que se corresponden con cada funcin; en la prctica de la gestin de una empresa, las decisiones que
deben tomarse al ejecutar cada funcin se multiplican prcticamente al infinito, en una secuencia que nunca se agota y que cubre desde los aspectos centrales y cruciales de la funcin hasta sus repercusiones ms perifricas y menos importantes.
De ah que, tal y como sealamos en el primer prrafo de esta
seccin, una de las condiciones que define y caracteriza al empresario o directivo es que toma las decisiones importantes en la empresa. En la realidad prctica existe una relacin directa e ineludible entre:
EMPRESARIO-DIRECTIVO/DECISIONES.
2.1.

Interdependencia de las funciones

Pero, la complejidad del trabajo de los directivos no slo radica


en la diversidad de funciones que deben realizar y las decisiones
que estas implican, sino que, adems, la tarea directiva se complica
an ms, debido a que:

TOMA DE DECISIONES EFICACES

IMPORTANTE
Las diez funciones que integran el marco de trabajo de los
directivos estn ntimamente interrelacionadas y vinculadas entre s y son profundamente interdependientes.
Todas dependen y estn influidas por las dems funciones.
Cualquier decisin que se adopte al ejecutar una de las diez funciones repercute en las nueve restantes. Por ejemplo, y slo para sealar algunas vinculaciones obvias:
No se puede elaborar el presupuesto de una empresa (presupuestar) sin tomar en consideracin los objetivos (que se
establecen al planificar), la estructura existente (organizar), el personal existente o por contratar, las directrices y
polticas generales, etctera.
No se puede gestionar el personal sin tomar en consideracin el presupuesto, la organizacin de la empresa, los controles, las acciones que se ejecutarn para comunicar, implicar y motivar, etctera.
No se puede organizar la empresa sin tomar en consideracin los recursos disponibles (presupuesto), el personal
existente o por contratar, los controles, las directrices generales, etctera.
Y as para cada una de las diez funciones de la direccin.
2.2.

Interrelacin de las reas operativas

Adems, podemos observar que, bsicamente, las pequeas


empresas se estructuran alrededor de cuatro grandes reas operativas o funcionales:
8

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 1.3.

INTEGRACIN Y COMPLEJIDAD DEL


MBITO DIRECTIVO

LAS DIEZ FUNCIONES


DE LA DIRECCIN
Planificar

Presupuestar

Motivar

Organizar

Implicar

Personal

Comunicar

Controlar

Directrices

Problemas

Las diez funciones son interdependientes entre s y,


adems, se vinculan y dependen de:

INTERRELACION
VINCULACIN
INTERDEPENDENCIA
LAS CUATRO REAS
OPERATIVAS BSICAS
Direccin general
Las cuatro reas son interdependientes entre s, y adems,
se vinculan y dependen de:

Contabilidad y finanzas
Produccin u operaciones
Marketing y ventas

Direccin general.
Contabilidad y finanzas.
Produccin u operaciones.
Marketing y ventas.
9

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Las empresas ms grandes y complejas crean otras reas o departamentos (personal, investigacin y desarrollo, control de calidad, etctera); pero estas ltimas reas, de una forma u otra, siempre dependen de una de las cuatro grandes reas antes sealadas.
Ahora bien, desde la ptica de los niveles de direccin:
IMPORTANTE
Todas las reas operativas y funcionales de la empresa estn ntimamente interrelacionadas y son estrechamente
dependientes las unas de las otras.
Lo anterior quiere decir que:
Cualquier decisin que se tome en un rea de la empresa re
percutir en las dems reas de la organizacin.
Y que, a su vez, y como es lgico:
Las decisiones que se toman al ejecutar una cualquiera de
las diez funciones de la direccin inciden, repercuten y condicionan las reas operativas ya que tienen el mismo objeto
de accin y el mismo propsito: la empresa, sus dependencias y sus actividades.
Ante tal complejidad, y ante tal cadena de responsabilidades,
no es de extraar que muchas personas se sientan literalmente aterrorizadas cuando se ven obligadas a adoptar una decisin en el
mbito empresarial.
Pero, para comprender mejor los condicionantes que afectan
a la toma de decisiones en el mbito empresarial, debemos ver,
tambin:
10

TOMA DE DECISIONES EFICACES

3. EL ENTORNO DE LAS DECISIONES


EMPRESARIALES
Antes sealamos que todo ser humano adopta continuamente
decisiones ms o menos importantes, incluso para afrontar las situaciones ms triviales. Esa experiencia vital personal induce a
muchos empresarios y directivos:

CUIDADO!

A aplicar, cuando afrontan las decisiones que deben tomar


en el ejercicio de sus funciones directivas, los mismos procedimientos y actitudes que siguen en su vida diaria.
Es cierto que existen semejanzas de fondo entre las decisiones
que se refieren a la vida personal (o decisiones personales) y las
decisiones empresariales; as, en ambos casos:
Se plantea una eleccin entre varias opciones o alternativas.
Es necesario ponderar las alternativas que compiten entre
s.
Es necesario elegir una de las opciones y desechar las otras.
Sin embargo, y a pesar de esas semejanzas, la realidad es que
las decisiones empresariales plantean caractersticas muy propias,
que, adems, se suman a la complejidad de la funcin directiva a la
que nos referimos antes.
La principal diferencia entre las decisiones personales y las empresariales radica en que:
11

TOMA DE DECISIONES EFICACES

IMPORTANTE

Las personas que toman decisiones en el mbito empresarial


(a las que, en adelante, llamaremos decisor), reconocen y
son conscientes de que actan en el contexto de una organizacin que posee sus propias normas, metas y propsitos.

Este hecho, este contexto o entorno organizativo que rodea


las decisiones empresariales, hace que estas, analizadas en su conjunto, planteen cuatro caractersticas importantes que las distinguen
de otros tipos de toma de decisiones:
Las presiones que ejerce la propia organizacin.
El hecho de que los directivos trabajen con y para otras personas.
La necesaria aceptacin de la responsabilidad que implica la
decisin.
El rechazo al statu quo existente.
Esos cuatro condicionantes, que caracterizan el conjunto de decisiones que se toman en el mbito empresarial, son realidades que,
al mismo tiempo, constituyen condiciones ineludibles para lograr
un proceso de toma de decisiones eficaz en el seno de una organizacin. Pero, lo importante es que:
CONCEPTO BSICO
Primero: esas cuatro caractersticas pasan a formar parte de
los criterios que utilizan los directivos para tomar
sus decisiones.
12

TOMA DE DECISIONES EFICACES

En consecuencia,
Segundo: presionan y condicionan la toma de decisiones, ya
que limitan el mbito en el que los directivos pueden tomar sus decisiones.
Vemoslas por separado.
4.

LAS PRESIONES ORGANIZATIVAS

La existencia de la organizacin, en s misma, genera una serie


de presiones y condicionantes que inciden, de forma directa, en
las decisiones que se toman en el mbito empresarial. Se pueden
reagrupar en seis conceptos principales.
4.1.

La propia organizacin

CONCEPTO BSICO
En el mbito empresarial, el decisor sabe y reconoce
que la propia organizacin condiciona y presiona sus decisiones.
Toda empresa, por pequea que sea, tiene su propia razn de
ser y sus propios intereses, objetivos, propsitos y metas. Esos aspectos condicionan y presionan las decisiones que adoptan sus directivos (incluidos sus dueos). Si un empresario o directivo mximo adopta una decisin contraria a los intereses de la empresa,
sabe que la est obligando a correr riesgos innecesarios que, depen13

TOMA DE DECISIONES EFICACES

diendo de la importancia de la decisin, podran, incluso, poner en


peligro su subsistencia. Un directivo medio sabe que, si adopta una
decisin que va en contra de los objetivos y metas de la empresa,
pone en peligro su propia posicin.
Este comentario nos lleva a analizar un segundo tipo de presin que ejerce la organizacin sobre sus niveles directivos, y que
se refiere a:
4.2.

La posicin jerrquica

CONCEPTO BSICO
La posicin que ocupa una persona en la organizacin
constituye, en s misma, una presin que condiciona las
decisiones que puede adoptar.
En trminos generales, cuanto ms alta sea la posicin jerrquica que ocupa una persona:
Mayor es el grado de libertad que tiene para tomar decisiones.
Mayor es el mbito o rea de influencia en la que puede tomar decisiones.
Mayor influencia tendrn sus decisiones en el futuro de la
empresa.
Mayores son las responsabilidades que implican sus decisiones.
Ntese que, fundamentalmente, las estructuras de las empresas
(los organigramas) lo primero que establecen es el mbito decisorio de cada directivo.
En tercer lugar:
14

TOMA DE DECISIONES EFICACES

4.3.

La cultura dominante

CONCEPTO BSICO
La cultura de empresa dominante en la organizacin condiciona y limita las actividades del decisor.
Existen empresas cuyas culturas dominantes estimulan las actitudes creadoras e innovadoras; en otras se coartan las ideas nuevas.
En otras organizaciones se da extrema importancia al cumplimiento
de las normas y procedimientos, mientras que en otras se da ms
importancia al cumplimiento de las metas, y perdonan cualquier
pequea transgresin a las leyes internas si con ellas se obtienen
buenos resultados.
Todo depende de los valores que se encuentran en el corazn de la cultura dominante en la empresa.
En la gua de esta misma coleccin titulada LA FORMULA
DEL SERVICIO EXCELENTE analizamos con detalle todo lo
relacionado con el concepto de cultura de empresa. A esa gua remitimos al lector. De ella seleccionamos y resumimos los siguientes prrafos: La cultura de empresa es el conjunto de valores, normas y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del
personal en todos los niveles de la organizacin. Es el modo de vivir,
pensar y actuar que impera en una empresa.
IMPORTANTE
EN UNA EMPRESA, PARA BIEN O PARA MAL, TODO
15

TOMA DE DECISIONES EFICACES

CUANTO ACONTECE EN ELLA DEPENDE DE LA CULTURA QUE POSEE.


La explicacin a esta ltima afirmacin se encuentra en que:
La cultura dominante en una empresa condiciona y
determina los valores que guan las decisiones que se
adoptan en cualquiera de los cuatro sistemas en los que
se fundamenta la gestin de una empresa.
Vase la Figura 1.5. Esa figura muestra algunas de las reas
bsicas que estn sujetas a la influencia directa de la cultura. En
cuarto lugar:
4.4. Metas y propsitos de la organizacin
CONCEPTO BSICO
Los decisores comprenden y reconocen que estn comprometidos con las metas y propsitos de la organizacin en
la que trabajan.
Lo anterior quiere decir que muchas veces los decisores deben
renunciar a sus propias metas y deseos para orientar sus acciones y
decisiones al logro de los objetivos de la empresa. No nos referimos nicamente a las metas personales, sino, adems, a las metas
que podran tener los decisores para las reas operativas que estn
bajo su mando.
Esas metas podran referirse, por ejemplo, al crecimiento de las
operaciones del rea, futuro del rea, posicin del rea en el organigrama de la empresa, niveles de salarios que se deben pagar al personal del rea, etctera.
16

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 1.4. LA CULTURA DE EMPRESA Y LOS


SISTEMAS DE GESTIN
La cultura dominante en una empresa condiciona y determina
todas las decisiones que se adoptan en cualquiera de los sistemas
en los que se fundamenta la gestin de una empresa

Sistemas

Incluye aspectos relacionados con:

Sistema de
planificacin

Criterios y mtodos utilizados para prever, organizar y coordinar el futuro de la empresa: previsiones, programacin, elaboracin de presupuestos y
similares.

Sistema de
direccin

Estilo de liderazgo, nivel admitido de delegacin,


mtodos y sistemas aplicados por la direccin, relaciones internas, niveles de comunicacin e interaccin entre los niveles jerrquicos, objetivos y
metas que se establecen, estilo de gestin de los
directivos, motivacin, formacin y similares.

Sistema de
organizacin

Estructuracin de la empresa, niveles jerrquicos


existentes, importancia que se asigna a la posicin
jerrquica y a la autoridad y similares.

Sistema de
control

reas de control ms importantes, sistema de informacin, criterios utilizados para recompensar y


sancionar al personal y similares.

Si bien es cierto que el hecho de pertenecer a una empresa no


quiere decir que se deba renunciar del todo a las aspiraciones y formas de ser personales, tambin es cierto que los propsitos, metas y
mtodos operativos de la organizacin influyen, de forma importante, en las decisiones que adoptan sus directivos.
17

TOMA DE DECISIONES EFICACES

4.5.

Los recursos disponibles

CONCEPTO BSICO
La organizacin suministra y fija los lmites de los recursos
que necesitan los decisores para sus actividades y, como
es lgico, el grado de libertad que posee un directivo para
tomar decisiones est condicionado por los recursos de que
dispone para la implantacin de esas decisiones.
En otras palabras, la organizacin aporta recursos econmicos,
personal, equipos y otros factores que son utilizados por los directivos para el desarrollo de sus funciones, pero:
Primero: es la propia organizacin la que establece la cuanta y los lmites de los recursos que pone a disposicin de cada decisor.
Segundo: La empresa suministra esos recursos a la espera
de que sean utilizados por el decisor dentro de un
marco decisorio formado por un conjunto de
criterios y parmetros que son establecidos por la
propia organizacin.
Finalmente:

4.6.

La situacin coyuntural

CONCEPTO BSICO
Las decisiones que se adoptan en una empresa estn condicionadas por la situacin especfica que se est produciendo
18

TOMA DE DECISIONES EFICACES

en el momento en relacin con la propia empresa, sus operaciones, sus mercados, etctera.
Por ejemplo, es obvio que sern muy diferentes las decisiones
que se tomen en una situacin de bonanza que las que se tomen
para afrontar una situacin de crisis; lo mismo sucede con las decisiones, por ejemplo, sobre mantenimiento preventivo, o las que se
deben tomar ante la rotura de una mquina; etctera.
4.7.

Resumen

En conclusin, las seis fuerzas que hemos visto determinan,


condicionan y establecen el mbito de las decisiones que adoptan
los directivos de una organizacin, quienes se ven obligados a actuar y decidir dentro de ese marco que, en muchas ocasiones, llega a
ser en extremo rgido e inviolable.
Vase la Figura 1.6.
5.

EL TRABAJO CON Y PARA OTROS

Antes sealamos que existen cuatro condicionantes que caracterizan el conjunto de decisiones que se toman en el mbito empresarial. El primero de ellos es la propia organizacin y sus seis
vertientes, como acabamos de ver en el punto anterior.
El segundo factor que caracteriza las decisiones que se adoptan
en el seno de una empresa es que:
El decisor es consciente de que trabaja con y para otros, y
que sus decisiones se implantarn con el concurso de
otras personas.
Lo anterior implica que los empresarios y directivos son, adems, conscientes de que cuando adoptan una decisin:
19

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 1.5. LAS PRESIONES ORGANIZATIVAS Y EL


MBITO DE LAS DECISIONES
DIRECTIVAS

Primero: forman parte de una estructura operativa global


que, como sealamos antes, impone sus propias
normas y propsitos.
Segundo: sus actividades y decisiones deben ser coordinadas con las que realizan las dems personas que
trabajan en la empresa, en especial con las de los
dems directivos.
20

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Tercero: son participantes activos en el conjunto de esfuerzos que realizan todos en la empresa, con el fin de
alcanzar los objetivos de la organizacin.
Adems, el directivo es consciente de que sus decisiones sern
puestas en prctica por otras personas. En realidad:
IMPORTANTE

Un empresario o directivo no puede hacer nada por s solo.


La cooperacin y apoyo activos y decididos de otras personas le son absolutamente necesarios para el cumplimiento
de sus responsabilidades directivas.

Se ha sealado, incluso, que las empresas se forman, precisamente, porque los objetivos que persiguen sus creadores sobrepasan sus capacidades personales; es decir, necesitan el auxilio de
otras personas para alcanzar las metas que se han fijado como emprendedores, y por eso crean una empresa.
6.

ACEPTACIN DE LA RESPONSABILIDAD

El tercer factor que diferencia las decisiones que se adoptan en el


mbito empresarial de los otros tipos de decisiones es que:
CONCEPTO BSICO

El decisor es consciente de que es responsable de los resultados que generarn sus decisiones, ante s mismo y ante
21

TOMA DE DECISIONES EFICACES

todos los que intervienen en la conduccin, gestin y operacin


de la empresa.
Con mucha frecuencia, los directivos deben tomar decisiones
importantes en un lapso muy breve y basados en informacin incompleta. Esas decisiones son difciles, y el directivo debe tomarlas solo: no puede eludir esa responsabilidad.
Pero, adems, sabe que:
En la gestin de empresas, lo que cuenta son los resultados, no las intenciones.
El directivo eficaz no slo no rehuye las decisiones que le corresponden, sino que las procura, a sabiendas de que ser responsable por los resultados que generen.
Esta adopcin de responsabilidades se incrementa debido a
que, como sealamos antes, el decisor es consciente de que deber
implantar sus decisiones con el concurso de otras personas, cuyas
reacciones no siempre son predecibles. Pero, el directivo eficaz
acepta la responsabilidad por sus acciones y decisiones y por la calidad del trabajo de sus subordinados.
Con toda razn se ha dicho que:
IMPORTANTE
Se delega la autoridad para tomar una decisin, pero jams las responsabilidades que lleva consigo dicha decisin.

22

TOMA DE DECISIONES EFICACES

7.

RECHAZO DEL STATU QUO

La cuarta caracterstica importante de las decisiones que se


adoptan en el mbito directivo se refiere a que:
El directivo eficaz muestra una insatisfaccin fundamental y constante con las condiciones que predominan
en su organizacin.
Al directivo eficaz (el directivo-lder al que nos referimos antes) nunca le satisfacen por completo los niveles de rendimiento y
logros de la organizacin. Procura continuamente mejorarlos. En su
opinin, siempre es posible mejorar, incluso, los resultados que parecen ser ptimos.
Esto se debe, en gran parte, al afn de superacin que caracteriza a los directivos eficaces, y al hecho de que son altamente sensibles a los cambios que se producen tanto dentro como fuera de la
organizacin. Estos dos factores impulsan al directivo-lder a buscar continuamente nuevas, mejores y ms eficaces formas de hacer
las cosas y de ser til a la organizacin.
Los directivos eficaces ven los problemas como oportunidades para mejorar, no como obstculos insalvables, y los afrontan
a sabiendas de que cada decisin produce cambios y desafos que
exigen nuevas respuestas. En otras palabras: una vez adoptada
una decisin, siempre habr otras que tomar.
8.

RUTINA O PROCESO LGICO?

Debido a que, como hemos sealado, el propio trabajo del directivo implica una continua toma de decisiones, y de que muchos
empresarios y directivos consideran que las decisiones empresariales
siguen un proceso muy parecido al que utilizan para sus decisiones
personales, existe la tendencia a convertir la toma de decisiones en
un proceso rutinario, no sujeto a anlisis y planteamientos lgicos
y racionales.
23

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 1.6. FACTORES QUE LIMITAN LA LIBERTAD


DE DECISIN DE LOS DIRECTIVOS
1.

Las presiones organizativas


La propia organizacin
La posicin jerrquica
La cultura dominante
Las metas y propsitos de la organizacin
Los recursos disponibles
La situacin coyuntural

2. El trabajo con y para otros


3. La aceptacin de la responsabilidad
4. El rechazo del statu quo

Al formar parte de los criterios que utilizan los


directivos para adoptar sus decisiones, estos
factores presionan y condicionan los procesos
de toma de decisiones, ya que limitan el mbito en el que los directivos pueden tomarlas.

Es cierto que en la gestin de una empresa existen muchas decisiones que se toman por simple rutina. Algunos directivos afirman
que el 95 por ciento de todas las decisiones que toman son rutinarias.
Si volvemos al esquema del directivo-administrador y el directivo-lder, veremos que cuanto ms limite su rea de accin un empresario o directivo a las funciones que se corresponden con el
primero, mayores posibilidades existen de que adopte sus deci24

TOMA DE DECISIONES EFICACES

siones de forma rutinaria; recurdese que la principal responsabilidad del directivo-administrador es la de mantener vigente el statu
quo, lo que implica que una gran parte de las decisiones se toman
de acuerdo con la experiencia. Tal y como sealamos, el directivoadministrador gestiona el presente en funcin del pasado.
Esta situacin ha inducido a muchos empresarios y directivos:
CUIDADO!
A restar importancia al proceso de toma de decisiones e, incluso, a rechazar el uso de las tcnicas de gestin que se
aplican en esta rea, ya que las consideran innecesarias.

En esa actitud se fundamenta el gran error de muchos empresarios y directivos, ya que los lleva a:
CUIDADO!
Aplicar los mismos criterios y enfoques que utilizan para
las decisiones rutinarias cuando deben afrontar decisiones
que son de importancia crucial para la empresa.
Aun aceptando como cierto que el 95 por 100 de las decisiones
que adopta un directivo sean rutinarias:
CUIDADO!
El peligro radica en no saber afrontar, con suficiente eficacia, el restante cinco por ciento.
25

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Ntese que en esa pequea rea, en ese hipottico cinco por


ciento:
ES DONDE SE TOMAN LAS DECISIONES QUE RE
VISTEN VERDADERA IMPORTANCIA PARA EL FU
TURO DE LA ORGANIZACIN.
Por ejemplo:
Innovaciones de importancia en cualquiera de las reas que
integran la gestin de la empresa.
Cambios bsicos en los procedimientos utilizados.
Introduccin de nuevos productos o servicios.
Participacin en nuevas reas del mercado.
Desarrollo de nuevas actividades de negocios.
Inversiones de importancia en equipos u otras instalaciones.
Establecimiento de los trminos y procedimientos que regirn algunas operaciones clave.
Cambios en las estructuras operativas de la empresa.
Etctera.
Si ante alguna de esas situaciones, los empresarios y directivos
reaccionan de forma mecnica y rutinaria:
CUIDADO!

Corren un riesgo muy alto de poner en serio peligro la subsistencia de la empresa a medio y a largo plazo.

Una sola decisin equivocada puede determinar, incluso, el cierre de una empresa, en especial si se trata de una pequea empresa.
26

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Otro peligro que implica la adopcin rutinaria de las decisiones


es que los empresarios y directivos se acostumbran a decidir slo
sobre asuntos de menor importancia, sencillos, poco complicados, en los que es necesario procesar muy poca informacin y para
los que, en la mayora de los casos, las soluciones son obvias. En
consecuencia:
CUIDADO!
Cuando deben afrontar una decisin de importancia, que
requiere informaciones complejas y que plantean mltiples
alternativas de solucin (ninguna de ellas es obvia), se sienten incapaces de tomar la decisin.
La situacin les abruma. La complejidad del caso les paraliza.
El nmero de datos y hechos que deben manejar supera sus habilidades rutinarias de decisin.
9.

CONCLUSIN

Para evitar la situacin de parlisis que acabamos de describir,


o los peligros que implica adoptar decisiones de forma rutinaria
cuando se deben afrontar asuntos de verdadera importancia para la
empresa, presentamos en esta gua, a partir de la seccin cuarta, un
esquema o modelo de decisiones que ayudar al lector a afrontar y
superar con mayores probabilidades de xito, incluso, las situaciones ms complejas que podran presentarse en su empresa.
Sabemos que sera absurdo pedir al lector que utilice este esquema en todas las decisiones que debe afrontar a diario, entre las
que se incluye el 95 por 100 hipottico al que nos referimos antes;
pero s:
27

TOMA DE DECISIONES EFICACES

IMPORTANTE
Que conozca el esquema y que lo sepa aplicar eficazmente
cuando deba afrontar decisiones de importancia para la organizacin, conscientes de que de una cualquiera de esas
decisiones puede depender la subsistencia futura de la empresa.
Pero, antes de ver el esquema al que nos hemos referido con
anterioridad, es conveniente que analicemos, en la seccin segunda, las implicaciones personales que plantea el proceso de toma
de decisiones.

28

TOMA DE DECISIONES EFICACES

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR


DE LA SECCIN PRIMERA
1.

Una de las condiciones que define y caracteriza al empresario o


directivo es que, en la empresa, es la persona que toma las decisiones de importancia; esta es una responsabilidad que ningn empresario o directivo puede eludir.

2.

Las dificultades que plantea la toma de decisiones en el mbito


empresarial se deben a la propia complejidad del trabajo directivo y al entorno en el que se adoptan esas decisiones.

3.

La gestin moderna de una empresa requiere que sus empresarios y directivos realicen con eficacia diez funciones bsicas: planificar, presupuestar, organizar, gestionar el personal,
controlar, solucionar problemas, establecer directrices, comunicar, implicar y motivar.

4.

La ejecucin de las diez funciones claves del directivo moderno implica que: (a) en todas ellas, y de forma constante, se
adopten decisiones de mayor o menor importancia; (b) las
diez funciones estn ntimamente interrelacionadas y vinculadas entre s, y son profundamente interdependientes; (c) todas
las reas operativas y funcionales de la empresa tambin estn
ntimamente interrelacionadas y son estrechamente dependientes las unas de las otras.

5.

A pesar de las semejanzas que existen entre ellas, la realidad


es que las decisiones empresariales plantean caractersticas
muy propias que las diferencian de las decisiones personales;
la principal diferencia radica en que las personas que toman
decisiones en el mbito empresarial reconocen y son conscientes de que actan en el contexto de una organizacin que
posee sus propias normas, metas y propsitos.
29

TOMA DE DECISIONES EFICACES

6.

Existen cuatro caractersticas que distinguen las decisiones


empresariales de los dems tipos de decisin: (a) Las presiones que ejerce la propia organizacin, (b) El hecho de que
los directivos trabajan con y para otras personas, (c) La necesaria aceptacin de la responsabilidad que implica la decisin empresarial, (d) El rechazo al statu quo existente.

7.

Esas cuatro caractersticas pasan a formar parte de los criterios que utilizan los directivos para tomar sus decisiones y,
en consecuencia, presionan y condicionan la toma de decisiones, ya que limitan el mbito en el que los directivos pueden moverse.

8.

Las presiones organizativas se refieren a la propia organizacin, la posicin jerrquica que se ocupa, la cultura dominante en la empresa, las metas y propsitos de la organizacin, la cuanta de los recursos y la situacin coyuntural.

9.

Las personas que toman decisiones en una empresa son


conscientes de que trabajan con y para otros, y que sus decisiones se implantarn con el concurso de otras personas.

10.

Las personas que toman decisiones en una empresa son


conscientes de que son responsables, ante s mismas y ante
todos los que intervienen en la conduccin, gestin y operacin de la empresa, de los resultados que generarn sus decisiones.

11.

El directivo eficaz muestra una insatisfaccin fundamental y


constante con las condiciones que predominan en su organizacin.

12.

Entre muchos empresarios y directivos existe la tendencia a


convertir la toma de decisiones en un proceso rutinario, no
sujeto a anlisis y planteamientos lgicos y racionales.

30

TOMA DE DECISIONES EFICACES

13. MUCHO CUIDADO con: (a) Restar importancia al proceso


de toma de decisiones o rechazar el uso de las tcnicas de
gestin que se aplican en esta rea, (b) Afrontar las decisiones
importantes aplicando los mismos criterios y mtodos que
utiliza para las decisiones rutinarias, (c) Acostumbrarse tanto a
adoptar decisiones de forma rutinaria que cuando deba
afrontar una decisin de importancia o muy compleja se
sienta incapaz de hacerlo.

31

Seccin SEGUNDA

EL DIRECTIVO Y LA TOMA
DE DECISIONES: IMPLICACIONES
PERSONALES

Introduccin
Reacciones ante la necesidad
de tomar decisiones
El gran pecado: rehuir las
decisiones
Estilo de liderazgo personal de
los directivos
Necesidades reales de la
empresa
Habilidades y capacidades
reales del personal

El liderazgo situacional
Auto-evaluacin de las
actitudes personales
Las decisiones, anlisis o
intuicin?

Apndice 1: Personas que


rehuyen la toma de
decisiones: un plan
de trabajo
Apndice 2: El liderazgo
situacional: en qu
consiste, cmo se
aplica y en qu
situaciones debe
aplicarse cada estilo
Apndice 3: Autoevaluacin de
los rasgos de
personalidad que
caracterizan los
procesos de toma de
decisiones

34

EL DIRECTIVO Y LA TOMA DE DECISIONES:


IMPLICACIONES PERSONALES

1.

INTRODUCCIN

En los procesos de toma de decisiones empresariales existe un


elemento clave que siempre debe ser tomado en consideracin:
EL FACTOR HUMANO.
En primer lugar, las decisiones son, en su gran mayora, tomadas por persona, muy especialmente en el caso de las pequeas empresas que no disponen de equipos y programas informticos sofisticados.
Es cierto que en las grandes empresas existen modelos matemticos que permiten plantear la toma de decisin como un proceso
absolutamente racional e impersonal; es cierto, tambin, que el
empresario o directivo puede recurrir al uso de programas informticos, que son capaces de evaluar distintas alternativas y tomar una
decisin de forma autnoma, sin la intervencin de un ser humano;
pero, tambin es cierto que, en ambos casos:
Son seres humanos quienes disean los programas que utilizan esos instrumentos.
Son seres humanos quienes alimentan el modelo o el programa con la informacin que necesitan.
Son seres humanos quienes analizan y evalan los resultados obtenidos con esos instrumentos.
35

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Son seres humanos quienes toman la decisin final de implantar o no la solucin recomendada por el modelo o el
programa informtico.
En segundo lugar, las decisiones que adoptan los niveles de direccin son, usualmente, implantadas por otras personas, cuya reaccin, tal y como indicamos antes, no siempre es predecible.
De ah que iniciemos el anlisis de los procesos de toma de decisiones empresariales analizando, primero, las implicaciones personales que existen en l, y, en especfico, viendo, como primer
paso, las:
2. REACCIONES ANTE LA NECESIDAD DE TOMAR
DECISIONES
A pesar del complejo entramado en el que deben ejecutar sus
funciones, los empresarios y directivos, como ya sealamos, se ven
en la ineludible necesidad de adoptar decisiones. Tambin indicamos antes que algunas personas, literalmente, se aterrorizan cuando se ven obligadas a adoptar una decisin.
Ahora bien, si observamos a nuestro alrededor, veremos que
ante la disyuntiva de una decisin, las personas que trabajan en una
empresa pueden adoptar una de las siguientes actitudes:
REHUIR LA DECISIN: algunos empresarios y directivos (afortunadamente los menos) rehuyen tomar decisiones;
posponen la decisin o recurren a otros para que decidan
por ellos.
AFERRARSE AL PASADO: otros adoptan un camino fcil
y toman todas sus decisiones slo en funcin de lo que se ha
hecho en la empresa en el pasado.
CONFIAR EN LA INTUICIN: otros adoptan sus decisiones confiando nicamente en su intuicin, en su olfato
de empresario, olvidando que la eficaz gestin de una em36

TOMA DE DECISIONES EFICACES

presa descansa tanto en las habilidades intuitivas como en


las habilidades tcnicas y conceptuales.
PROCESO MENTAL: otros siguen, de forma consciente o
no, un proceso totalmente mental, en el que analizan (en su
cabeza) los datos disponibles, y eligen la alternativa que
consideran mejor, pero sin auxiliarse de ningn mtodo o
instrumento formal que sustente y facilite el proceso estrictamente mental que realizan.
PROCESO INFORMAL: otros avanzan un poco ms y toman algunas notas, consultan con los compaeros, renen
algo de informacin, pero siguen confiando ms en sus habilidades intuitivas, en los conocimientos que ya poseen y
en la experiencia para seleccionar la alternativa que consideran ms apropiada.
PROCESO LGICO FORMAL: otros (desafortunadamente los menos) siguen un proceso lgico y formal en el
que utilizan diferentes instrumentos de anlisis (que seleccionan dependiendo de las circunstancias y la situacin especfica que afrontan), con el fin de llegar a la decisin que,
objetivamente, ofrece las mayores probabilidades de xito.
Esas distintas actitudes implican diferentes posibilidades de
error: vase la Figura 2.1. Esa figura tambin explica por qu en
esta gua recomendamos firmemente la adopcin de un MODELO
o ESQUEMA DE DECISIN formal y lgico como nica manera
de elevar, a sus niveles ms altos, las posibilidades de xito de las
decisiones que se adopten en la empresa.5
Si unimos estas posibles reacciones con lo que sealamos en la
seccin anterior, veremos que las primeras de ellas se corresponden
con las decisiones rutinarias, mientras que las ltimas se refieren
a las verdaderas decisiones, las que afectan a situaciones importantes y cruciales para la empresa. Este asunto lo analizaremos
ms en profundidad en la siguiente seccin.

37

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 2.1.

ACTITUDES ANTE LAS DECISIONES Y


POSIBILIDADES DE ERROR

1. REHUIR LAS
DECISIONES

No se cometen errores, pero la empresa no


avanza, permanece siempre igual; los resultados negativos se notan a medio y a largo
plazo.

2. AFERRARSE AL
PASADO

Muy altas posibilidades de error: se dan soluciones a las situaciones de hoy utilizando
criterios que fueron vlidos en el pasado, olvidando que el pasado nunca se repite de
forma exacta.

3. CONFIAR EN
LA INTUICIN

Altas posibilidades de error; la intuicin es


slo una parte de las habilidades que deben
poner en juego los empresarios y directivos
para gestionar sus empresas; el anlisis objetivo de los hechos es indispensable.

4. PROCESO
MENTAL

Muchas posibilidades de error; la memoria


no es infalible y tiende a dispersarse; las decisiones tienden a basarse en las emociones '
y la intuicin (el yo creo es siempre menos fiable que el yo s).

5. PROCESO
INFORMAL

Mayores posibilidades de acertar en la decisin; pero la ausencia de un proceso formal


resta coherencia y solidez a la decisin.

6. PROCESO
LGICO
FORMAL

38

Ofrece la ms alta seguridad de adoptar la


decisin ms acertada; la combinacin de
habilidades intuitivas, tcnicas y conceptuales
eleva las posibilidades de xito.

TOMA DE DECISIONES EFICACES

3.

EL GRAN PECADO: REHUIR LAS DECISIONES


Sin lugar a dudas, de las reacciones sealadas en la Figura 2.1:
CUIDADO!

La ms peligrosa para la empresa y para la propia persona


que la asume es la de rehuir las decisiones.

Esta actitud podramos calificarla como:


EL MAYOR PECADO CAPITAL DE UN DIRECTIVO.
A pesar de que no es una actitud muy usual entre los empresarios
y directivos que ocupan los puestos de mayor responsabilidad en
una empresa, s lo es entre muchos de sus colaboradores ms cercanos, incluso entre muchos de los que ocupan un nivel jerrquico
medio-alto.
Est claro que un directivo de nivel medio o medio-alto
que es incapaz de tomar decisiones es un colaborador
muy poco til.
La pregunta es: cmo se puede corregir esta actitud? Si analizamos el origen de la negativa a tomar una decisin, veremos que
tiene varias causas bsicas:
Imposibilidad de evitar riesgos que no se pueden prever o
especificar.
El miedo a la propia toma de decisiones y a las responsabilidades futuras que podra implicar.
39

TOMA DE DECISIONES EFICACES

El miedo a las consecuencias imprevisibles que podra acarrear una decisin equivocada (miedo al fracaso, miedo a
hacer el ridculo, etctera).
Temor a que existan trampas ocultas en la toma de decisiones.
Preocupacin por la posibilidad de tener que lamentarse luego por haber tomado la decisin equivocada.
Preocupacin que provoca el tener que tomar una decisin
sobre un hecho que no se conoce en su totalidad.
Reacciones de rechazo que podra generar la decisin en los
otros niveles directivos y operativos de la empresa.
Posibilidad de que, apenas tomada la decisin, se conozcan
datos que, de haberse conocido antes, hubiesen hecho cambiar la opcin elegida.
Probabilidad de que la alternativa elegida no sea la mejor
posible.
Y similares.
Ntese que todos estos factores de incertidumbre y temor,
que constituyen verdaderos bloqueos y barreras que llegan a paralizar la capacidad de iniciativa y decisin de una persona, tienen un
origen, fundamentalmente, psicolgico. Esto quiere decir que, en
todos estos casos:
IMPORTANTE
La actitud que asuma el empresario o directivo de ms alto
nivel es clave y fundamental para ayudar a sus colaboradores y subordinados a superarlos.

En el Apndice 1, que hemos desarrollado a partir de los planteamientos de Woodcock y Francis, mostramos:
40

TOMA DE DECISIONES EFICACES

En primer lugar, las caractersticas de las personas que rehuyen la toma de decisiones.
En segundo lugar, las caractersticas de las personas que
aceptan y toman decisiones.
En tercer lugar, las directrices bsicas que deben seguir los
empresarios y directivos para corregir las actitudes de las
personas que rehuyen la toma de decisiones.
Siguiendo la informacin contenida en el Apndice 1, el lector,
como responsable de su empresa y del desarrollo de su personal,
puede trabajar activamente para suplir las deficiencias que muestran sus colaboradores en lo que respecta a la toma de decisiones.
Ntese que, fundamentalmente, se trata de:

IMPORTANTE

Dotar a esas personas de formacin, sistemas y mtodos de


trabajo que les permitan reducir sus niveles de incertidumbre.
Crear los mecanismos que permitan a los empresarios y directivos dar seguimiento estricto a las actividades de esas
personas.

Por otra parte, los empresarios y directivos deben mantenerse


alerta para detectar los trucos a los que recurren sus subordinados para, sin decirlo, rehuir la toma de decisiones. En la Figura 2.2
mostramos los que, segn Weiss, son los trucos ms usuales.
Ahora bien, al considerar las implicaciones personales que pueden afectar al proceso de toma de decisiones, otro aspecto importante que debemos analizar es el relativo al:
41

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 2.2.

TRUCOS QUE UTILIZAN LOS DIRECTIVOS


PARA REHUIR LA TOMA DE DECISIONES

Reclamar que no es el momento oportuno para tomar la decisin.

Desviar la atencin hacia un problema mayor o una situacin


ms compleja.

Afirmar que se est trabajando en un proyecto ms importante


que requiere atencin prioritaria.

Ausentarse de la oficina: viajes imprevistos, enfermedades repentinas, pedir das de vacaciones, etctera.

Pasar la decisin a otro.

Reclamar que es preferible seguir la tradicin, seguir haciendo


6 las cosas como se han hecho siempre, ya que es el nico camino seguro.
Cumplir al pie de la letra el manual de polticas y procedimientos
de la empresa; el directivo, aparentemente, toma decisiones, pero,
7
en realidad, se limita a afrontar las situaciones que estn previstas
en el manual.
8 Solicitar que se cree una comisin de trabajo.

4.

ESTILO DE LIDERAZGO PERSONAL


DE LOS DIRECTIVOS

Dice el conocido proverbio que cada persona es un mundo


aparte. Esto es, en parte, cierto. Pero, la lgica y la experiencia
nos dicen que no somos todos completamente diferentes los unos
de los otros. Existen caractersticas, actitudes, formas de ser y de
pensar que compartimos con otras personas. Lo mismo se aplica en
los estilos de direccin.
42

TOMA DE DECISIONES EFICACES

De ah que los estudiosos de la gestin hayan determinado la


existencia de cinco grandes estilos de direccin o de liderazgo,
que son seguidos y aplicados por diferentes grupos de empresarios y
directivos.
Esos estilos son:

PERMISIVO.
BUROCRTICO.
AUTCRATA.
CONSULTANTE.
PARTICIPATIVO.

En las guas de esta misma coleccin tituladas DIRECCIN


POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequea empresa y
GESTIN Y MOTIVACIN DEL PERSONAL analizamos ampliamente esos cinco estilos de direccin. Puede verse que, en el
fondo, la clasificacin mostrada se basa en:
CONCEPTO BSICO
La mayor o menor cota de poder que, en el desarrollo de
sus funciones de direccin y gestin, cede el empresario o
directivo al personal que trabaja en la empresa.
Vase la Figura 2.3.
Es decir, el estilo de liderazgo personal define hasta qu punto
el empresario o directivo es capaz de:
Primero: delegar en sus subordinados el poder que posee.
Segundo: permitir, en consecuencia, que los dems miembros
del personal participen en la toma de decisiones que
son propias de la gestin.
43

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 2.3.

ESTILOS DE LIDERAZGO Y
TRANSFERENCIA DEL PODER

Por otra parte, y para facilitar la referencia del lector, en la Figura 2.4 reproducimos (de forma resumida) las caractersticas claves
de cada estilo.
De acuerdo con esa informacin, el lector podr determinar qu
estilo de liderazgo aplica (l personalmente) en su empresa. De esa
forma (y esto es lo verdaderamente importante), podr establecer:
Si el estilo que sigue es el que mejor se ajusta a las condiciones y necesidades de su empresa, o si, por el contrario,
debe introducir cambios de fondo en dicho estilo.
Para hacer esa evaluacin:

44

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 2.4.

LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

ESTILO PERMISIVO
El lder permisivo se limita a sealar directrices generales y delega
toda la autoridad en sus subordinados, para que estos se organicen y
tomen las decisiones de acuerdo con sus propios criterios.
ESTILO BUROCRTICO
Los lderes burocrticos fundamentan la direccin de la empresa en el
cumplimiento de los reglamentos, el mantenimiento de la situacin
existente, el respeto a los niveles jerrquicos, etctera; comparte algunas caractersticas con el lder autcrata.
ESTILO AUTOCRATICO
Los lderes autcratas o autocrticos asumen todas las responsabilidades
y decisiones del personal que tienen bajo su mando, as como el control
de todas las operaciones: coartan la participacin de los empleados, no
establecen lneas de comunicacin ascendentes ni valoran ni estimulan
la creatividad del personal.
ESTILO CONSULTANTE
El lder consulta a sus subordinados, pero se reserva siempre la decisin
final, que debe ser acatada por el personal sin discusin ni ponderacin.

ESTILO PARTICIPATIVO
Los lderes participativos recurren continuamente a la consulta con
sus subordinados; procuran, de forma activa, que los subordinados se
impliquen y participen en los objetivos e intereses de la empresa; crean
mltiples vas de comunicacin con el personal; adoptan las decisiones por consenso y estimulan la creatividad del personal.

45

TOMA DE DECISIONES EFICACES

IMPORTANTE
No slo debe tomar en consideracin sus preferencias, objetivos, aspiraciones y metas personales, sino, tambin, y como
algo fundamental:
LAS NECESIDADES REALES DE LA EMPRESA.
LAS HABILIDADES Y CAPACIDADES REALES DE SU
PERSONAL.

4.1.

Necesidades reales de la empresa

Respecto al primero de estos dos elementos, una nica recomendacin bsica:


Una empresa que opera en un entorno de negocios muy estable, y que est sujeta a muy pocos cambios y novedades,
puede adoptar un estilo burocrtico o autocrtico; en esos
casos, lo importante es mantener a la empresa funcionando dentro de condiciones que varan muy poco.
Una empresa, por el contrario, que opera en un entorno
cambiante (como son la mayora de los entornos de negocios actuales), debe adoptar un estilo consultante, participativo o, incluso, permisivo, de lo contrario es casi imposible que pueda realizar la totalidad de las transformaciones
internas que son necesarias para ajustar la empresa a los
cambios que se producen en su entorno.
Vase, en la gua titulada GESTIN Y MOTIVACIN DEL
PERSONAL, todo lo relativo a las culturas inadaptables y a las
culturas flexibles.
46

TOMA DE DECISIONES EFICACES

4.2.

Habilidades y capacidades reales del personal

El segundo aspecto requiere consideraciones ms amplias:


Por una parte, se debe tener siempre presente que no todas
las empresas, dependiendo del personal que trabaje en ellas,
requieren que se aplique el mismo estilo de liderazgo: cada
empresa plantea condiciones y caractersticas muy propias.
En segundo lugar, es muy posible que en una misma empresa sea necesario aplicar diferentes estilos de liderazgo en
funcin de los distintos tipos de personal que trabaje en ella.
Esta constatacin llev a Hersey y Blanchard a desarrollar lo
que denominaron como:
5.

EL LIDERAZGO SITUACIONAL

Un empresario o directivo puede variar su estilo de liderazgo y


direccin, incluso, durante una misma jornada de trabajo. Usualmente, ese cambio de estilo no es caprichoso ni debe ser considerado necesariamente negativo, sino que puede depender de las circunstancias de cada momento.
De acuerdo con Hersey y Blanchard:
Un directivo eficiente aprende a diagnosticar las situaciones complejas y aplica hbilmente el estilo apropiado a
cada circunstancia.
Estos dos autores se refieren a cuatro estilos de liderazgo, que se
corresponden con los cinco que vimos antes. Manteniendo los nombres utilizados por Hersey y Blanchard, estos autores se refieren a:
Estilo autoritario, que se corresponde con los estilos burocrtico y autcrata que vimos antes.
47

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Estilo persuasivo, que se corresponde con el estilo consultante.


Estilo participativo.
Estilo delegativo, que se corresponde con el permisivo.
La clave, importancia y utilidad de este enfoque radica en que
permite al empresario o directivo determinar, caso por caso, y para
cada tipo de empleado, qu estilo de liderazgo es, en cada ocasin o situacin, el ms conveniente.
Para ayudar al lector en ese proceso y facilitar su rpida referencia, reproducimos en el Apndice 2 algunas de las figuras que
aparecen en la gua GESTIN Y MOTIVACIN DEL PERSONAL, en la que se analiza, con mayor amplitud, el concepto de liderazgo situacional. En referencia a los cuatro estilos del liderazgo
situacional, en el citado Apndice 2 mostramos:
En qu consiste cada estilo.
Cmo se aplica en la prctica cada estilo.
En qu situaciones se debe aplicar cada estilo.
Conociendo este esquema, el lector podr afrontar con mayor
conocimiento de causa el delicado proceso de toma de decisiones,
en especial, considerando que:
Las decisiones empresariales se toman con y para otros, y
a sabiendas de que en la mayora de las casos sern implantadas por otros.
De esa forma, el empresario o directivo podr:
Primero: realizar mejor el trabajo que le corresponde como
cabeza y gua de los procesos de toma de decisiones que se realizan en la empresa.
Segundo: saber hasta qu punto, y ante qu tipo de personal,
puede exigir a sus subordinados que se impliquen, y
48

TOMA DE DECISIONES EFICACES

participen o no, en las decisiones que se consideran


importantes para la gestin de la empresa.
Ntese que las anteriores son dos de las actividades clave de
todo buen empresario o directivo que, adems de ser buen directivo-administrador, pretenda ser un excelente directivo-lder.
Pero, adems de los esquemas anteriores, que se refieren al
marco general en el que los directivos desempean e implantan sus
funciones de direccin, es importante que los responsables de las
pequeas empresas procedan a la:
6. AUTO-EVALUACION DE LAS ACTITUDES
PERSONALES
Para tales fines, en el Apndice 3, que tambin aparece al final
de esta seccin, incluimos un cuestionario que permitir al lector
trazar un perfil personal e individual de los rasgos de personalidad que caracterizan sus actitudes ante los procesos de toma de decisiones. Respecto a ese cuestionario, que hemos elaborado a partir
de los trabajos de Kolb, Rubin y McIntyre:
IMPORTANTE

Ntese que no existen respuestas correctas o incorrectas.


Lo nico que se pretende es lograr un perfil o radiografa
de la forma como cada uno de nosotros afronta las decisiones, y determinar qu actitudes asume y qu otras no pone
en prctica.

De esa forma, una vez terminada la evaluacin, el lector llegar


a conocerse mejor y a saber en qu reas muestra deficiencias y en
49

TOMA DE DECISIONES EFICACES

cules muestra puntos fuertes respecto a la forma ideal como l


considera que debe reaccionar ante una decisin.
Esa forma ideal, o perfil ideal de actitudes personales, depender:
Primero: de la situacin y las necesidades de cada empresa en
Particular
Segundo: de los objetivos de gestin de cada directivo.
No existe, en consecuencia, ni una frmula ni una recomendacin que tengan aplicacin universal. En otras palabras:
Cada directivo debe encontrar y definir su perfil ideal.
Adems, para completar el proceso de auto-conocimiento descrito con anterioridad, recomendamos al lector que no deje de contestar el cuestionario referido a la AUTOEVALUACIN DE LAS
DOTES PERSONALES DE LIDERAZGO que aparece en el
Apndice 3 de la antes citada gua GESTIN Y MOTIVACIN
DEL PERSONAL.
Finalmente, como parte de las implicaciones personales que se
presentan en los procesos de toma de decisiones, debemos plantear
la siguiente pregunta:
7.

LAS DECISIONES, ANLISIS O INTUICIN?

En la gua de esta coleccin, a la que nos hemos referido antes,


DIRECCIN POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequea
empresa, hicimos un amplio anlisis de la forma en que los directivos realizan su trabajo y, en consecuencia, toman sus decisiones.
En dicha gua sealamos que:
Los enfoques tradicionales de la gestin de empresas se referan al directivo cientfico como un ser eminentemente
50

TOMA DE DECISIONES EFICACES

lgico, fro, calculador, reflexivo, bien informado, que traza


un plan y lo aplica hasta cerciorarse de que se logran los resultados previstos.
Pero que, sin embargo, los estudios realizados en pocas
ms recientes arrojan muy serias dudas sobre la veracidad
de ese retrato ideal del directivo.
De la antes citada gua, nos limitaremos a transcribir algunas de
las conclusiones y los aspectos clave a los que llega a este respecto.
Veamos:
A pesar de que se mantienen vigentes los principios de la
direccin planteados en los enfoques tradicionales de la
gestin, se puede constatar que la intuicin, tan vilipendiada
en los textos tradicionales, desempea un papel importante
y decisivo en el xito de la gestin de cualquier empresa,
grande o pequea.
Para realizar su trabajo, los directivos dejan espacios abiertos dentro de las rgidas estructuras y mtodos de trabajo
contemplados en los enfoques y esquemas tradicionales, lo
que les permite actuar con mayor libertad y rapidez en la
toma de decisiones.
En esos espacios abiertos los directivos toman sus decisiones recurriendo a la intuicin y utilizando amplias bases
de datos informales (suministrados por amigos, colegas, relacionados), adems de los datos formales que se recopilan en la empresa.
Los programas que los altos niveles directivos desarrollan
no entran en conflicto con los planes formales de la empresa
(cuando existen), pero, en trminos generales, son menos rigurosos, racionales, lgicos y lineales que los esquemas que
aparecen en los modelos profesionales de gestin.
Las redes de comunicacin y relaciones personales que establecen los directivos de alto nivel no entran en conflicto con
las estructuras formales de la organizacin, pero incluyen a
51

TOMA DE DECISIONES EFICACES

otras personas, tanto del interior como del exterior de la empresa, que no estn contempladas en el organigrama
Los directivos de alto nivel, para poder afrontar los constantes
cambios que plantea en la actualidad el entorno de la mayora de las empresas grandes y pequeas, desarrollan mtodos y enfoques de gestin que les permiten (sin destruirlos) salirse de los rgidos moldes organizativos que plantean
las teoras tradicionales sobre la gestin de empresas.
En resumen:

CONCEPTO BSICO
La respuesta a la pregunta sobre cul es el verdadero trabajo
de los directivos es necesario situarla en un punto intermedio entre los planteamientos tradicionales y los enfoques
modernos de la gestin.

Por una parte, es cierto que la direccin de una empresa requiere


habilidades tcnicas y conceptuales, y que toda empresa necesita un
cierto grado de organizacin formal que cree un marco de normas y
principios que mantenga en funcionamiento su estructura operativa,
pero, tambin, es cierto que los directivos, para sus decisiones:
Trabajan preferentemente con programas de trabajo, no
con planes de trabajo a largo plazo.
Establecen redes de comunicacin y personales que tienden a
ser muy poco rgidas.
Siguen pautas de trabajo que son menos rgidas e informales
que las estructuras formales.

En esos espacios abiertos, flexibles, poco rgidos y


nada esquemticos:
52

TOMA DE DECISIONES EFICACES

CONCEPTO BSICO
Los directivos de xito son capaces de combinar las habilidades tcnicas y conceptuales con las habilidades intuitivas,
con el fin de potenciar su capacidad de visin y previsin y,
en consecuencia, de adoptar decisiones ms certeras.
Ntese que:
EL RECURSO DE LA INTUICIN NO ESTA RADICALMENTE OPUESTO AL RAZONAMIENTO LGICO.
Muy por el contrario, en la realidad de cada da, estos dos enfoques se complementan. La intuicin llega ms all de los lmites establecidos por el razonamiento estrictamente lgico. Pero, recurrir slo a la intuicin implica tantos o ms peligros como
recurrir slo a los planteamientos racionales.
En realidad:
CONCEPTO BSICO
La intuicin, para ser eficaz, tiene que nutrirse de los datos reales y concretos que aporta el razonamiento lgico.
Nadie que no conozca en profundidad una situacin puede generar ideas milagrosas que le permitan solucionar problemas importantes que plantee esa situacin. Nadie puede dar lo que no tiene. Lo mismo sucede con las ideas, las soluciones y las decisiones
empresariales.
53

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Respecto al uso de la intuicin en los procesos de toma de decisin, es conveniente que recuerde lo siguiente:
IMPORTANTE
No rechace el uso de la intuicin como nico elemento decisorio
cuando debe tomar una decisin, pero:
Limite su aplicacin a las reas que conoce bien y con todos sus detalles.
Si desconoce un rea, utilice la intuicin slo cuando la de
cisin que tome es seguro que no tendr consecuencias negativas de importancia para la empresa.
Para comprender mejor cmo funciona la intuicin, imaginemos que el cerebro humano es un gran ordenador en el que se van
registrando, de forma acumulativa, datos en forma de ideas, conocimientos, informaciones, experiencias, sensaciones, sentimientos,
etctera. Esos datos constituyen la materia prima con la que se
nutre el cerebro para, al procesarlos, generar nuevas ideas, sea que
estas constituyan el resultado de un proceso lgico, sea que surjan (aparentemente de la nada) en forma de intuicin creadora.
En consecuencia, cuanto mayor sea la cantidad de datos que se
han almacenado en el cerebro-ordenador, mayores son las posibilidades de que surjan ideas que conduzcan a soluciones ms
y ms novedosas. Esta es la razn de por qu, de forma errnea, se
considera que las personas que han recibido una educacin superior
son ms inteligentes que las que no la han recibido. Lo que sucede es
que las primeras han acumulado ms datos en su cerebro y, en consecuencia, pueden generar ms ideas nuevas.
Como puede verse, al hablar de la combinacin del pensamiento
lgico con la intuicin, y la incidencia de ambos en la bsqueda
54

TOMA DE DECISIONES EFICACES

de las decisiones correctas, nos estamos refiriendo, en realidad, a


las habilidades creativas que poseen o pueden desarrollar y potenciar los empresarios, los directivos y el personal de la empresa. A
este respecto, y para completar el contenido de esta seccin, recomendamos al lector que se refiera a la gua de esta misma coleccin titulada DONDE Y COMO ENCONTRAR IDEAS PARA
MEJORAR SU EMPRESA, en especial, a los puntos que tratan
sobre:
Cmo se crea una nueva idea?
Dnde buscar nuevas ideas?
Cmo generar nuevas ideas?: tcnicas sencillas y eficaces.
8.

CONCLUSIN
Gran parte del xito de las decisiones que adopte un empresario o directivo depende de la actitudes personales con las
que afronte el proceso de decisin.
El empresario o directivo de xito es aquel que combina
adecuadamente sus dotes tcnicas y analticas con la intuicin, con el fin de incrementar sus niveles de creatividad.
El directivo eficaz es aquel que es capaz de implicar a todos
sus subalternos en la bsqueda de soluciones creativas a los
problemas que plantea, a diario, la gestin de una empresa.

55

TOMA DE DECISIONES EFICACES

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR


DE LA SECCIN SEGUNDA
1.

En los procesos de toma de decisiones empresariales existe un


elemento clave que siempre debe ser tomado en consideracin: EL FACTOR HUMANO.

2.

Ante la disyuntiva que plantea una decisin, las personas que


trabajan en una empresa pueden asumir diferentes actitudes,
que implican, a su vez, diferentes posibilidades de cometer
errores en la decisin: (a) rehuir las decisiones; (b) aferrarse al
pasado; (c) confiar en la intuicin; (d) seguir un proceso mental; (d) seguir un proceso informal; (e) seguir un proceso lgico formal.

3.

La actitud ms peligrosa para la empresa y para la propia persona que la asume es la de rehuir las decisiones. Esa actitud
constituye lo que podramos calificar como EL MAYOR PECADO CAPITAL DE UN DIRECTIVO.

4.

Un directivo de nivel medio o medio-alto que es incapaz de


tomar decisiones es un colaborador muy poco til.

5.

La negativa a tomar decisiones se debe a la presencia de factores de incertidumbre y temor que tienen un origen fundamentalmente psicolgico.

6.

La actitud que asuma el empresario o directivo de ms alto nivel es clave y fundamental para ayudar a sus colaboradores y
subordinados a superar las barreras y bloqueos que les impiden adoptar decisiones.

7.

Los estudiosos de la gestin han podido determinar la existencia de cinco grandes estilos de direccin o de liderazgo que

56

TOMA DE DECISIONES EFICACES

son seguidos y aplicados por diferentes grupos de empresarios y directivos: el estilo permisivo, el estilo burocrtico, el
estilo autocrtico, el estilo consultante y el estilo participativo.
8.

En el fondo, esta clasificacin de los estilos de liderazgo depende de la mayor o menor cota de poder que ceden los empresarios o directivos al personal que trabaja en sus empresas; es decir, hasta qu punto el empresario o directivo es
capaz de: (a) delegar en sus subordinados el poder que posee
y (b) permitir que los dems miembros del personal participen en la toma de las decisiones que son propias de la gestin.

9.

Para determinar si el estilo de liderazgo que siguen es el adecuado para su empresa, los empresarios y directivos no slo
deben tomar en consideracin sus preferencias, objetivos,
aspiraciones y metas personales, sino, tambin, y como algo
fundamental, las necesidades reales de la empresa y las habilidades y capacidades reales de su personal.

10.

No todas las empresas, dependiendo del personal que trabaje


en ellas, requieren que se aplique el mismo estilo de liderazgo. Adems, es muy posible que en una misma empresa sea
necesario aplicar diferentes estilos de liderazgo en funcin
de los distintos tipos de personal que trabaje en ella.

11.

El concepto del liderazgo situacional se fundamenta en el


hecho de que un empresario o directivo puede variar su estilo
de liderazgo y direccin, incluso, durante una misma jornada
de trabajo, dependiendo, bsicamente, del tipo de personal
que debe dirigir en cada momento. De acuerdo con Hersey
y Blanchard, existen cuatro estilos diferentes en el liderazgo situacional: autoritario, persuasivo, participativo y delegativo.
57

TOMA DE DECISIONES EFICACES

12.

A pesar de que se mantienen vigentes los principios de la


direccin planteados en los enfoques tradicionales de la
gestin, se puede constatar que la intuicin, tan vilipendiada
en los textos tradicionales, desempea un papel importante y
decisivo en el xito de la gestin de cualquier empresa, gran
de o pequea.

13.

Los directivos de xito son capaces de combinar las habilidades tcnicas y conceptuales con las habilidades intuitivas,
con el fin de potenciar su capacidad de visin y previsin y,
en consecuencia, de adoptar decisiones ms certeras.

14.

El recurso de la intuicin no est radicalmente opuesto al razonamiento lgico, sino que ambos enfoques se complementan. La intuicin, para ser eficaz, tiene que nutrirse de los datos reales y concretos que aporta el razonamiento lgico.

15.

Gran parte del xito de las decisiones que adopte un empresario o directivo depender de las actitudes personales con
que afronte el proceso de decisin.

58

TOMA DE DECISIONES EFICACES

APNDICE 1

PERSONAS QUE REHUYEN LA TOMA DE DECISIONES:


UN PLAN DE TRABAJO
Primera parte: PERSONAS QUE REHUYEN LA TOMA
DE DECISIONES
reas

Caractersticas

1. Responsabilidad

Con frecuencia, permiten que los problemas se queden sin solucionar.

2. Tcnicas

Utilizan tcnicas y mtodos inadecuados


para afrontar los procesos de toma de
decisiones.

3. Mtodo

No afrontan las decisiones siguiendo un


mtodo sistemtico.

4. Aceptacin

Crean confusin respecto a quin le corresponde la solucin de los problemas.

5. Objetivos

Trabajan con objetivos y metas confusos:


no desean comprometerse con claridad
con el logro de determinadas metas.

6. Criterios

No tienen criterios claros para determinar


la adecuacin de las decisiones a las
metas de la empresa.

7. Informacin

Recopilan mal u organizan y procesan


mal la informacin que necesitan.
59

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apndice 1 (continuacin)
8.

Planificacin

No aplican tcnicas eficaces para la planificacin de sus propias actividades de


gestin.

9.

Anlisis

No analizan lo suficiente la informacin


de que disponen; no siguen un proceso
analtico uniforme y concienzudo.

Grupos

No saben coordinar con eficacia los grupos de trabajo, lo que les resta capacidad para detectar e investigar nuevas alternativas.

10.

Cules de sus colaboradores cree usted que responden a


esta caractersticas?

60

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apndice 1 (continuacin)
Segunda parte: PERSONAS QUE ACEPTAN Y TOMAN
DECISIONES

1. Responsabilidad

Son conscientes de su responsabilidad


ante las decisiones que deben adoptar.

2. Tcnicas

Saben escoger las tcnicas apropiadas


que deben aplicar en cada caso.

3. Mtodo

Utilizan un enfoque sistemtico para


afrontar el proceso de decisin.

4. Aceptacin

Tienen conciencia clara de a quin corresponde la solucin del problema, y


no rehuyen su responsabilidad al respecto.

5. Objetivos

Trabajan con objetivos y metas personales


claros y precisos.

6. Criterios

Saben, con precisin, lo que deben alcanzar, y cules son los criterios que deben aplicar para determinar si han tenido
xito o no.

7. Informacin

Manejan la informacin de forma eficaz y


experta.

8. Planificacin

Planifican con eficacia sus actividades y


las del personal que depende de ellas.
61

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apndice 1 (continuacin)

9. Anlisis

Se toman el tiempo adecuado para analizar las situaciones siguiendo un proceso


formal y metdico.

10. Grupos

Son capaces de coordinar y dirigir con


eficacia los grupos de trabajo que forman en su rea operativa.

Cules de sus colaboradores cree usted que responden a


estas caractersticas?

Tmelos como ejemplo para el trabajo que debe realizar


con los colaboradores que NO toman decisiones.

62

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apndice 1 (continuacin)
Tercera parte: ACCIONES CLAVE PARA MEJORAR
LAS ACTITUDES DE LAS PERSONAS
QUE NO TOMAN DECISIONES
reas

Directrices de actuacin

Es necesario establecer mecanismos que


permitan al directivo superior dar segui1. Responsabilidad miento estricto a las decisiones que deben
adoptar esas personas y verificar su
cumplimiento y resultados.

2. Tcnicas

Es necesario dar a estas personas formacin sobre los mtodos y tcnicas que se
utilizan para la toma de decisiones.
El uso de un mtodo formal, preferiblemente el modelo nico de decisiones,
reduce los niveles de incertidumbre.

3. Mtodo

Es conveniente seleccionar e implantar


un mtodo comn para la toma de decisiones en todas las reas de la empresa
(el modelo nico de decisiones).
Es necesario formar a estas personas en
el uso del modelo nico.

4. Aceptacin

Es necesario elaborar y dotar a estas


personas de una descripcin de puesto
muy precisa, en la que se sealen, de
forma concreta, las reas de decisin especficas que deben afrontar.
63

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apndice 1 (continuacin)

5. Objetivos

Los empresarios y directivos superiores


debern establecer, de forma conjunta
con estas personas, los objetivos y metas de sus reas operativas.

6. Criterios

Corresponde a los directivos superiores


fijar los criterios de evaluacin que se
van a utilizar para medir los resultados,
as como instruir, en esos aspectos, a estas personas.

7. Informacin

Es necesario dar a estas personas formacin sobre los mtodos y tcnicas que se
utilizan para la recopilacin y el manejo
de la informacin.

8. Planificacin
9. Anlisis
10. Grupos

Todas las deficiencias que tienen en estas


reas se corrigen con programas de
formacin.

TOMA DE DECISIONES EFICACES

APNDICE 2
EL LIDERAZGO SITUACIONAL: EN QUE CONSISTE,
COMO SE APLICA Y EN QUE SITUACIONES DEBE
APLICARSE CADA ESTILO
Primera parte: EL ESTILO AUTORITARIO
EN QUE CONSISTE
Los directivos instruyen con todo cuidado y precisin sobre la realizacin de las tareas. Vigilan muy de cerca lo que ocurre. Detectan y
sealan a las personas responsables los rendimientos inadecuados y
las pautas de comportamiento inadecuadas. Se preocupan por
aclarar, con todo lujo de detalles, lo que se espera que haga cada
subalterno.
COMO SE APLICA EN LA PRACTICA
Ser muy claro y especfico en cuanto a las guas e instrucciones.

Instruir ampliamente y con todo lujo de detalles.


Desarrollar en el personal, fundamentalmente, habilidades
tcnicas.
Controlar el rendimiento.
Disciplinar cuando hace falta.
Sealar los errores y el buen trabajo.
Ser considerado, pero firme.
Insistir en el rendimiento.
EN QUE SITUACIONES SE DEBE APLICAR
El estilo autoritario es aplicable con individuos y grupos que no
son capaces de abordar, por s solos, las tareas que deben realizar,
y les falta voluntad y decisin para aprender por s solos.
Es especialmente til cuando se trabaja con principiantes o cuando
se trata de reorientar a un departamento cuya disciplina, rendimiento y control se han descuidado durante un largo perodo de
tiempo.

65

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apndice 2 (continuacin)

Segunda parte: EL ESTILO PERSUASIVO


EN QUE CONSISTE
Los directivos desarrollan habilidades para, como resultado de su
liderazgo, dirigir, instruir y controlar el rendimiento. Dan gran
prioridad a la comunicacin e invierten grandes dosis de energa
en relacionarse y establecer vnculos muy fluidos con sus subalternos. Se presta especial atencin a los estndares de rendimiento, y
los empleados participan en su establecimiento. El nfasis se
pone en el desarrollo sistemtico de las habilidades del personal.
COMO SE APLICA EN LA PRACTICA
Dedicar suficiente tiempo a cada subalterno.
Identificar asuntos que sean de inters para todos.
Evaluar y tomar en consideracin el carcter individual de
cada colaborador.
Fomentar el orgullo por el alto rendimiento.
Orientar y dirigir, una y otra vez, siempre que haga falta.
Controlar el rendimiento con los estndares.
Disciplinar slo para mantener el cumplimiento de los estndares.
Recompensar los comportamientos positivos.
EN QUE SITUACIONES SE DEBE APLICAR
El estilo persuasivo es til cuando se trata de grupos o individuos
maduros, que poseen ciertas habilidades bsicas, pero que todava tienen mucho que aprender.
Se adapta bien a grupos cuyos miembros tienen buena disposicin, pero necesitan controlar mejor su trabajo.
Tambin, con grupos que tienen problemas de calidad o de produccin que no pueden resolver por s solos.

66

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apndice 2 (continuacin)
Tercera parte: EL ESTILO PARTICIPATTVO
EN QUE CONSISTE
Los directivos se centran en cultivar y desarrollar el espritu y la
moral del grupo. Desarrollan activamente las relaciones personales y
fomentan la participacin de todos los colaboradores. Se ensea a la
gente a afrontar y resolver los problemas. El nivel de direccin se
mantiene en niveles mnimos, aunque las situaciones excepcionales
son resueltas por los directivos. Los directivos estimulan a los
empleados para que contribuyan con sus aportes a mejorar la
empresa (no slo sus reas operativas).
COMO SE APLICA EN LA PRACTICA

Limitar el control y la direccin.


Establecer sistemas que conduzcan al autocontrol.
Asesorar sobre los problemas (no solucionarlos).
Desarrollar a las personas.
Delegar las responsabilidades y el poder.
Estimular las opiniones y la retroalimentacin.
Comunicar los objetivos sin especificar cmo se deben lograr.

EN QUE SITUACIONES SE DEBE APLICAR


El estilo participativo se utiliza con grupos de individuos que poseen las habilidades bsicas y la capacidad para afrontar y solucionar la mayor parte de los aspectos tcnicos del trabajo (por
ejemplo, personas que llevan mucho tiempo realizando el mismo
trabajo o trabajando en la misma rea).
Su eficacia depende, fundamentalmente, de que los grupos e individuos estn dispuestos a aceptar, progresivamente, mayores responsabilidades, y mantengan en un nivel alto su moral de trabajo.

67

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apndice 2 (continuacin)
Cuarta: EL ESTILO DELEGATIVO
EN QUE CONSISTE
Los directivos actan como un recurso, pero dejan la mayor parte
del trabajo a los miembros del grupo. El control diario, los planes
de trabajo y la revisin de los resultados (y actividades similares)
son realizados por los empleados.
COMO SE APLICA EN LA PRACTICA
Participar en el establecimiento de los objetivos, que deben
ser fijados por consenso.
Dar apoyo cuando se solicita.
Representar al grupo ante otros (si es necesario).
Evitar interferir en las actividades operativas.
Responder con seriedad y eficiencia a las solicitudes de apoyo
del grupo.
EN QUE SITUACIONES SE DEBE APLICAR
El estilo delegativo se puede utilizar con grupos e individuos que
han alcanzado un alto nivel de profesionalidad en sus reas de
responsabilidad y estn dispuestos y deseosos de aplicar toda su
energa al logro de los objetivos de la empresa. Los grupos e individuos deben sentir especial orgullo por el trabajo bien hecho.
Este estilo es apropiado para dirigir a colaboradores competentes,
que tienen una actitud responsable y positiva hacia la empresa.

68

TOMA DE DECISIONES EFICACES

APNDICE 3
AUTO-EVALUACION DE LOS RASGOS DE
PERSONALIDAD QUE CARACTERIZAN LOS
PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
OBSERVACIONES:
Le recordamos que en este cuestionario no existen respuestas
correctas o incorrectas.
Lo nico que se pretende es trazar un perfil o radiografa
de la forma como el lector afronta las decisiones, y determinar
qu actitudes asume y qu otras no pone en prctica.
El cuestionario se compone de una lista de 30 posibles rasgos
personales que podran o no estar presentes, a nivel personal
del lector, cuando toma una decisin.
Cada rasgo va acompaado de una escala que va de 1 a 5:
1 = Nunca
5 = Siempre.
Califique en esa escala cada rasgo, dependiendo de la frecuencia con que est presente en su toma de decisiones.
Al final, trace una lnea vertical que vaya uniendo las calificaciones y, de esa forma, tendr su perfil personal.
La lnea del perfil puede trazarla en el mismo cuestionario o
en un cuadro por separado, tal y como aparece en el EJEMPLO que mostramos al final de este apndice.
IMPORTANTE: el hecho de que en el cuestionario aparezcan
30 rasgos de personalidad no quiere decir que todas las
personas debe mostrar la totalidad de ellos; la existencia o
no de los mismos depender de la personalidad y carcter
de cada persona.
69

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apndice 3 (continuacin)
AUTO-EVALUACION DE LOS RASGOS DE
PERSONALIDAD QUE CARACTERIZAN
LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
Rasgos de personalidad

Escala
Nunca

1. Comprometido/responsable

Siempre

2. Receptivo

3. Sensible

4. Flexible

5. Intuitivo

6. Concreto

7. Actualizado

8. Experimentado/conocedor

9. Intenso

10. Tentativo

11. Imparcial/objetivo

12. Vigilante

13. Consciente

14. Indagador

70

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apndice 3 (continuacin)
Rasgos de personalidad

Escala
Nunca

Siempre

15. Observador

16. Reflexivo

17. Perceptivo

18. Reservado

20. Analtico

21. Intelectual

22. Racional/lgico

23. Abstracto

24. Futurista

25. Conceptual

26. Productivo

27 Prctico/pragmtico

28. Centrado

29. Orientado a la accin/activo

30. Corredor de riesgos

19. Discriminador

71

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apndice 3 (Continuacin)
EJEMPLO DE PERFIL PERSONAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
72

Comprometido/responsable
Receptivo
Sensible
Flexible
Intuitivo
Concreto
Actualizado
Experimentado/conocedor
Intenso
Tentativo
Imparcial/objetivo
Vigilante
Consciente
Indagador
Observador
Reflexivo
Perceptivo
Reservado
Discriminador
Analtico
Intelectual
Racional/lgico
Abstracto
Futurista
Conceptual
Productivo
Prctico/pragmtico
Centrado
Orientado a la accin/activo
Corredor de riesgos

1
1
1
1
1
1
1
1
I
1
I
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
I
1
1
I
1
1
1

Seccin TERCERA

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES


PLANTEAMIENTOS BSICOS

Introduccin
Ventajas de la adopcin de un
modelo nico para la toma de
decisiones
Tomar conciencia del
proceso
Facilitar el uso racional de
los recursos
Evitar las decisiones
mecnicas
Unificar los procesos de
toma de decisiones
Consolidar y extender la

74

descentralizacin de las
decisiones
Incrementar las
alternativas de solucin
Servir como modelo para
propuestas
Nivel y complejidad de las
decisiones y el modelo nico
de decisiones
Decisiones programadas y
no programadas
Nivel jerrquico en el que
se toma la decisin
Grado de complejidad que
implica la decisin
Esquema general del modelo
nico de decisiones

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:


PLANTEAMIENTOS BSICOS

1.

INTRODUCCIN

Con anterioridad, nos referimos a la conveniencia de que en


toda empresa, pequea o grande, se adopte un modelo o esquema
que gue la toma de decisiones en todas sus reas operativas.
En esta seccin iniciaremos el anlisis del modelo o esquema
que proponemos. Ahora bien, desde un principio, queremos hacer
al lector:
UNA ADVERTENCIA

El modelo que proponemos no es el nico existente ni el


nico que se puede desarrollar e implantar en una empresa.

Es posible que la complejidad del rea de negocios en que opera su empresa le obligue a desarrollar, siguiendo el nuestro, un esquema ms amplio y detallado que el que proponemos; o que, por
el contrario, considere que nuestro esquema es demasiado complejo
para su empresa y decida reducirlo; o que, debido a las caractersticas muy propias de su empresa y su entorno, usted se vea en la
necesidad de estructurar un esquema completamente diferente al
propuesto en esta gua.
75

TOMA DE DECISIONES EFICACES

El esquema que proponemos recoge y organiza las recomendaciones ms precisas y extendidas al respecto; y, sin embargo, todo
lo anterior es posible. Y es que, en realidad:
CONCEPTO BSICO
Lo importante y decisivo es que en su empresa cuenten con
un modelo o esquema que puedan utilizar todas las reas
y todo el personal de la empresa para afrontar, con mayores probabilidades de xito, las decisiones que deben
adoptar.
La naturaleza del modelo puede ser objeto de discusin, pero
no la existencia del modelo en s. Esta recomendacin se fundamenta en las:
2. VENTAJAS DE LA ADOPCIN DE UN MODELO
NICO PARA LA TOMA DE DECISIONES
Cualquier empresa, pequea o grande, si adopta un modelo nico para la toma de decisiones, obtiene importantes beneficios, que
podemos resumir en las siguientes siete ventajas:
Permite tomar conciencia del proceso.
Facilita el uso racional de los escasos recursos disponibles
en las pequeas empresas.
Evita las decisiones mecnicas y rutinarias cuando se trata
de hacer frente a situaciones de importancia.
Unifica los procesos de toma de decisiones en toda la empresa.
Consolida y extiende la descentralizacin de las decisiones.
76

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Incrementa las alternativas de solucin a cada situacin.


Crea un modelo para las propuestas formales.
Vemoslas por separado.
2.1.

Tomar conciencia del proceso

En ocasiones creemos que hemos llegado a una decisin de forma directa, sin realizar ningn ejercicio lgico y secuencial. Esta
creencia se origina en que no nos percatamos del proceso mental
que hemos seguido para llegar a la solucin. Pero, en realidad, incluso en las decisiones ms simples, de manera consciente o no,
nos percatemos o no de ello, realizamos un proceso que responde a
los siguientes pasos clave:

Cul es la situacin?
Qu pretendemos lograr?
De qu alternativas disponemos?
Qu ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas?
De todas ellas, cul es la mejor alternativa?
Imaginemos que usted est reunido en su oficina tratando de resolver un problema importante que requiere atencin prioritaria y
que su secretaria le informa que tiene una llamada del director del
banco con el que opera su empresa. A partir de ese momento, y con
el fin de determinar la forma en que debe reaccionar ante tal aviso,
usted inicia un proceso mental que comienza con una disyuntiva:
suspender la reunin o posponer la conversacin con el director del
banco. Cada una de esas alternativas plantea sus ventajas y desventajas, que deben ser evaluadas y ponderadas para prever sus consecuencias antes de decidir la accin final.
77

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Puede notarse, pues, que incluso en una situacin tan habitual


como la indicada, y a pesar de que, aparentemente, la respuesta sea
inmediata, la decisin implica un proceso secuencial de evaluacin y anlisis.
Ahora bien, si ese proceso se va a realizar (siempre, insistimos), la actitud lgica de todo empresario o directivo debera ser la
de preocuparse por conocerlo mejor y por aprovechar los instrumentos y modelos que puede utilizar para implantar mejor cada
uno de los pasos que integran la secuencia total.
De esa forma, un proceso que, usualmente, se sigue de forma
no consciente, se convierte en un proceso consciente, con lo que
es posible:
IMPORTANTE

2.2.

Una aplicacin ms eficaz del proceso.


Mejorar, voluntaria y conscientemente, el propio proceso
y/o los pasos que lo integran.
Desarrollar las habilidades personales para la toma de de
cisiones.
Eliminar factores de incertidumbre.

Facilitar el uso racional de los recursos

Ninguna empresa posee recursos ilimitados. En especial, las


pequeas empresas muestran serias limitaciones en todos los recursos que utilizan: humanos, tcnicos, econmicos, productivos, operativos, etctera.
En consecuencia, el objetivo de gestin de todo empresario o
directivo de pequea empresa debera ser el de:
78

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Lograr, en trminos de la relacin costes-resultados, el uso

ms eficiente de los recursos disponibles en la empresa.


Ahora bien, el uso y asignacin de esos recursos implica un
continuo proceso de decisiones: a qu actividad vamos a asignar
los recursos?, cul es la actividad prioritaria?, cules se
quedarn para despus?, cuntos recursos vamos a asignar a
las actividades seleccionadas?, resultara ms rentable, quiz, no
hacer nada? Y muchos otros interrogantes similares.
Es lgico, pues, que:
IMPORTANTE
Si una empresa logra mejorar sus procesos de toma de decisiones, lograr hacer un mejor y ms rentable uso de sus
escasos recursos.

2.3.

Evitar las decisiones mecnicas

Con anterioridad, nos referimos a los peligros que implica


acostumbrarse a tomar todas las decisiones de forma rutinaria o
mecnica. Si bien este enfoque puede ser til en las situaciones
de escasa importancia, eleva los riesgos de adoptar las decisiones
equivocadas cuando se trata de hacer frente a situaciones de real
importancia para la empresa.
IMPORTANTE
La adopcin de un modelo nico ayuda a evitar que, en casos de verdadera importancia y gravedad, los empresarios y
directivos caigan en la trampa de tomar el camino fcil.
79

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Recordemos que una decisin mal tomada puede, incluso, provocar el cierre de una pequea empresa. Volveremos a referirnos a
este asunto, ms adelante, en esta misma seccin.
2.4.

Unificar los procesos de toma de decisiones

Cuando en una empresa se unifican los procesos que se utilizan


para la ejecucin de cualquier actividad, incluida la toma de decisiones, se obtienen algunos beneficios no carentes de importancia;
los dos principales son:
Se desarrolla en toda la empresa un lenguaje nico comn,
que facilita la intercomunicacin entre las distintas reas, lo
que, a su vez, incrementa las posibilidades de que todas las
reas unan sus esfuerzos hacia el logro de los mismos objetivos de gestin.
El hecho de que las distintas reas de la empresa, que tienen
visiones y puntos de vista diferentes respecto a los problemas que afrontan, utilicen un mismo esquema de trabajo,
hace que el propio modelo se vaya perfeccionando, da tras
da, como resultado del aporte de conocimientos, experiencias, enfoques y mentalidades diferentes.
2.5.

Consolidar y extender la descentralizacin


de las decisiones

En otras guas de esta coleccin* nos hemos referido a la necesidad de que los miembros de la direccin incrementen sus niveles
de delegacin con el fin de ampliar las reas en las que los niveles
operativos bajos pueden tomar decisiones autnomas.
* Este asunto ha sido tratado, en especial, en las guas tituladas DIRECCIN
POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequea empresa y GESTIN Y MOTIVACIN DEL PERSONAL.

80

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Existen dos razones principales para ello:


Las rpidamente cambiantes situaciones existentes en los
entornos de negocios actuales impiden que los empresarios
y directivos estn al tanto de todo cuanto sucede en dichos
entornos y de las repercusiones que estos tienen en la
empresa; la nica forma de implantar los numerosos y continuos cambios que requiere la empresa es permitiendo
que los niveles operativos intervengan de forma directa en
ellos.
En la medida en que los consumidores, usuarios y clientes
se hacen ms exigentes, y la calidad del servicio adquiere
mayor importancia como instrumento competitivo, la rapidez de reaccin de las empresas se hace ms y ms importante; en la prctica, la rapidez de reaccin slo se logra
dando a los niveles operativos la posibilidad de adoptar decisiones autnomas dirigidas a satisfacer la satisfaccin de
los mercados.
Ahora bien:
IMPORTANTE
El hecho de establecer un modelo de decisiones nico facilita
el proceso de delegacin, ya que:
Incrementa las habilidades para la toma de decisiones de
los niveles operativos.
Garantiza a los directivos de alto nivel que las decisiones
que tomen los niveles operativos se adoptarn siguiendo un
procedimiento claro, preciso y aprobado con anterioridad
por la direccin de la empresa.
81

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Para facilitar el proceso de delegacin del poder y la toma de


decisiones por parte del personal de la empresa, adems de las directrices de actuacin que vimos en el Apndice 2 de la seccin
anterior, que tienen un marcado carcter individual y personal, los
empresarios y directivos pueden, a nivel general de toda la empresa,
iniciar acciones con el fin de fomentar y estimular el proceso: vase
la Figura 3.1.
2.6.

Incrementar las alternativas de solucin

Cuando las decisiones se toman de forma rutinaria, se consolida una tendencia natural en todo ser humano, que nos induce:
CUIDADO!

A adoptar como buena la primera solucin que nos llega


a la mente.

Esta actitud, que se repite con mayor frecuencia de la deseada:


Reduce de forma importante el abanico de posibles
soluciones, con lo que es imposible estar seguros de haber elegido la mejor opcin para la empresa.
IMPORTANTE
La implantacin de un modelo nico de decisiones, si se
aplica de forma correcta, obliga a incrementar el nmero
de opciones o alternativas que se analizan y evalan en el
proceso de toma de decisiones.
82

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 3.1. REAS DE ACCIN PARA FOMENTAR


Y ESTIMULAR LAS CAPACIDADES DE
DECISIN DEL PERSONAL
1

Crear estructuras organizativas y desarrollar estilos de direccin


basados en la delegacin, no en la concentracin de todo el poder
en la cima de la pirmide organizativa.

Exigir a los empleados que tomen decisiones, en vez de sancionar a


los que lo hacen.

No compensar el inmovilismo y la sumisin (no recurrir al miedo).

Promover a los empleados que demuestren poseer las dotes necesarias para la toma de decisiones, en vez de promover a los
que siempre dicen s, seor.

Premiar y recompensar a quienes toman decisiones favorables


para la empresa, en vez de coartarlas.

Por otra parte:


CUIDADO!
Muchos directivos acostumbran a seleccionar la primera
opcin que les llega a la mente y, luego, buscan la manera
de justificar esa decisin.

Por ejemplo, una vez tomada la decisin, renen datos para


justificar una opcin que, en realidad, han elegido de forma
mecnica. De esa forma, dan la impresin de que han realizado
un profundo anlisis de la situacin antes de tomar la decisin.
La adopcin de un modelo nico no elimina del todo esta
posibilidad, pero s reduce de forma importante su ocurrencia.
83

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 3.2.

VENTAJAS DE LA ADOPCIN DE UN
MODELO NICO DE DECISIONES

Permite a todo el personal tomar conciencia de un proceso que,


usualmente se realiza de forma no consciente.

Facilita el uso racional de los escasos recursos disponibles en las


pequeas empresas.

Evita las decisiones mecnicas y rutinarias, cuando se debe


hacer frente a situaciones de verdadera importancia para la empresa.

Unifica los procesos de toma de decisin en toda la empresa.

Consolida y extiende la descentralizacin de las decisiones.

Incrementa el nmero de alternativas de solucin que se analizan


en cada situacin.

Sienta las bases para la creacin de un modelo nico para las


propuestas formales.

2.7. Servir como modelo para propuestas


Finalmente, la experiencia indica que la adopcin de un modelo
nico de decisiones constituye una base importante para desarrollar
un esquema, tambin nico, que sea utilizado por todas las reas de
la empresa cuando deben plantear propuestas de verdadera importancia para la organizacin; por ejemplo, cambios en los sistemas
operativos, adquisicin de equipos, realizacin de inversiones, inicio de nuevas actividades de negocios, etctera.

84

TOMA DE DECISIONES EFICACES

3. NIVEL Y COMPLEJIDAD DE LAS DECISIONES Y


EL MODELO NICO DE DECISIONES
Ahora bien, y como es lgico:
NO ES NUESTRA INTENCIN RECOMENDAR QUE EL
ESQUEMA O MODELO DE DECISIONES QUE PROPONEMOS EN ESTA GUIA SE APLIQUE A TODAS
LAS DECISIONES QUE SE TOMEN EN LA EMPRESA.
En varias ocasiones nos hemos referido a las decisiones
rutinarias o mecnicas y a las verdaderas decisiones que se
toman en una organizacin. Lo anterior implica que en una
empresa existe un amplio espectro de tipos de decisiones, lo
que quiere decir, desde el punto de vista prctico, que:
IMPORTANTE
Conjuntamente con la adopcin de un modelo nico de decisiones, los empresarios y directivos deben determinar a
qu tipos de decisiones se aplicar el modelo y a cules no.
Esto es as porque existirn algunas decisiones para las que
la aplicacin del modelo deber ser obligatoria (llammoslas
importantes). Para otras, seguir el modelo de manera formal
sera una prdida de tiempo. Pero, antes de plantear los criterios
que se utilizan para separar las unas de las otras, es importante
que hagamos una distincin entre:
3.1.

Decisiones programadas y no programadas

De acuerdo con Simn, las decisiones programadas son repetitivas, y pueden ser manejadas por medio de procedimientos elabo85

TOMA DE DECISIONES EFICACES

rados de antemano, que deben ser aplicados de forma rutinaria. Por


el contrario, las decisiones no programadas:

Son nuevas, no estructuradas y, en consecuencia, no existe


un procedimiento claro y preciso que nos indique cmo debemos manejar la situacin, debido a que no se ha suscita
do antes o porque es tan importante que merece que se le
d un tratamiento especial.

Los procesos recomendados como parte del modelo nico de


decisiones se pueden aplicar en ambos casos. En las decisiones
programadas el modelo se utilizar para elaborar el procedimiento
(procesos, estndares, autorizaciones, etctera) que, luego, se utilizar para ser aplicado cada vez que surja una situacin similar. En
las decisiones no programadas el modelo se aplicar para afrontar, individual y especficamente, cada situacin.
El lector notar que en el desarrollo de esta gua haremos caso
omiso a las decisiones programadas, ya que lo usual es que los
procedimientos que las generan tengan su inicio en una decisin
que, originalmente, se tom ante una situacin especial, no prevista
antes, o porque se ha decidido perfeccionar ciertos procedimientos
ya existentes en la empresa. En ambos casos se aplica el modelo
nico como punto de partida.
Hecha la aclaracin anterior, para hacer la distincin entre las
decisiones importantes y las que no lo son, los empresarios y directivos pueden recurrir a dos enfoques:
El nivel jerrquico en el que se toma la decisin.
El grado de complejidad que implica la decisin.
3.2.

Nivel jerrquico en el que se toma la decisin

Una primera forma de diferenciar las decisiones es en funcin


del nivel jerrquico en el que se adoptan. Desde este punto de vista,
en una empresa se pueden producir:
86

TOMA DE DECISIONES EFICACES

DECISIONES GLOBALES, cuyas repercusiones afectan a


toda la empresa; por ejemplo, que van a incidir en la rentabilidad, el posicionamiento de la empresa y/o sus productos,
las directrices generales, etctera.
DECISIONES FUNCIONALES, que se refieren a las gran
des funciones en las que se divide una empresa; por ejemplo, produccin u operaciones, contabilidad y finanzas,
marketing y ventas, etctera.
DECISIONES DEPARTAMENTALES, relacionadas con
las actividades de los departamentos o unidades que pertenecen a una de las funciones antes citadas (por ejemplo,
ventas, delegaciones, control de calidad, registros contables,
supervisores, etctera).
DECISIONES OPERATIVAS, que estn relacionadas, de
forma directa, con las actividades que realizan a diario los
niveles operativos de la empresa; por ejemplo, obreros, vendedores externos, vendedores de mostrador, recepcionistas,
mensajeros, cobradores, conductores, secretarias, administrativos, y similares.
Vanse, en la Figura 3.3, las recomendaciones bsicas respecto
a los niveles en los que debe utilizarse siempre el modelo nico de
decisiones. Respecto a esas recomendaciones:
UNA ADVERTENCIA
Cuando se trate de iniciativas o planteamientos cuya decisin requiera la intervencin de dos o ms reas operativas
de la empresa, siempre deber utilizarse el modelo nico
de decisiones, con el fin de llegar a un consenso formal entre
las partes (por ejemplo, propuestas de cambios operativos,
proyectos de inversin, nuevos productos o servicios, etctera).
87

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 3.3. EL MODELO NICO DE DECISIONES Y


LOS NIVELES JERRQUICOS DE LAS
DECISIONES

Nivel de las
decisiones

Recomendacin de uso
del modelo nico

GLOBALES

Uso formal y permanente del modelo nico de decisiones siempre.

FUNCIONALES

Uso formal y permanente del modelo nico de decisiones cuando se trate de asuntos que afecten a
toda la funcin o se refieran a cambios de importancia en los sistemas utilizados.

DEPARTAMEN- Uso formal y permanente del modelo nico de deTALES


cisiones cuando se trate de asuntos que afecten a
las actividades de todo el departamento o se refieran
a cambios de importancia en los sistemas utilizados.
OPERATIVAS

No es necesario, salvo casos excepcionales (propuestas formales) recurrir al modelo nico de decisiones.

La misma advertencia se aplica cuando se trata de una iniciativa


surgida en un rea o departamento que tendr que ser decidida, individual o conjuntamente, en otro nivel jerrquico de la misma rea o
funcin.
3.3.

Grado de complejidad que implica la decisin

La segunda forma de clasificar las decisiones es en funcin del


grado de complejidad que stas implican. A este respecto, Woodcock plantea cuatro niveles de grados de dificultad, cuyo significado mostramos en la Figura 3.4.
A modo de resumen de la Figura 3.4, podemos establecer la siguiente relacin:
88

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 3.4. CLASIFICACIN DE LAS DECISIONES EN


FUNCIN DEL GRADO DE COMPLEJIDAD
QUE IMPLICAN
Nivel 1: DECISIONES RUTINARIAS
Se refieren, fundamentalmente, a asuntos que pertenecen al mbito de
los reglamentos y de las normas y procedimientos operativos, que se
han convertido en rutinas operativas, y se resuelven por medio de decisiones programadas.
En estos casos, la intervencin humana se limita a identificar determinadas situaciones y a reaccionar de la forma prevista. Usualmente,
existe una nica opcin o las pocas opciones son conocidas y estn
claramente definidas.
Nivel 2: DECISIONES SELECTIVAS
En estos casos, la decisin implica un cierto grado de iniciativa y seleccin, ya que las situaciones plantean mltiples opciones de solucin, pero siempre dentro de lmites definidos con anterioridad y para
afrontar situaciones que son conocidas con antelacin.
Por ejemplo, el director de ventas se fija como objetivo un incremento
de las ventas y, para lograrlo, dispone de mltiples vas: contratar ms
vendedores, ampliar las zonas de venta, capacitar mejor a sus vendedores, proponer planes promocionales, proponer un aumento general de
precios, etctera; dentro de esas opciones debe elegir la que considere
ms adecuada, pero la decisin se har siempre dentro de un
abanico, ms o menos amplio, de opciones conocidas.
Nivel 3: DECISIONES CREATIVAS
En estos casos se incrementa el desafo que deben afrontar los directivos; el problema planteado, siendo conocido, requiere una solucin
completamente nueva; usualmente, se refieren a situaciones que se repiten en el tiempo, pero con matices o caractersticas diferentes, y/o
cuando las soluciones conocidas han demostrado que son ineficaces o
ineficientes.

89

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 3.4. CLASIFICACIN DE LAS DECISIONES EN


FUNCIN DEL GRADO DE COMPLEJIDAD
QUE IMPLICAN (continuacin)
Por ejemplo, los aspectos relacionados con un cambio importante de
los procedimientos operativos utilizados en la empresa.
El enfoque de gestin conocido como reingeniera de los procesos es
un caso tpico de este tipo de decisiones; al aplicar la reingeniera de los
procesos, los directivos no se preguntan cmo podemos mejorar este
proceso?, sino por qu estamos siguiendo este proceso?, lo que les
obliga a replantear todo el proceso desde un principio y buscar
soluciones completamente nuevas a problemas conocidos.
Nivel 4: DECISIONES INNOVADORAS
Se aplican para afrontar situaciones nuevas que requieren soluciones
completamente nuevas. En estos casos es necesario recurrir a las denominadas rupturas creativas, que permiten introducir en la empresa
elementos absolutamente innovadores.
Por ejemplo, la empresa decide participar en un mercado absolutamente nuevo para ella, que implica la incorporacin de productos tambin nuevos.

Las decisiones rutinarias se utilizan para afrontar situaciones operativas conocidas que plantean una o muy pocas opciones de solucin.
Las decisiones selectivas se utilizan para afrontar situaciones conocidas que plantean mltiples opciones de solucin,
que son, tambin, conocidas.
Las decisiones creativas se utilizan para afrontar situaciones
conocidas que requieren soluciones nuevas.
Las decisiones innovadoras se refieren a situaciones nuevas
que requieren soluciones nuevas.
Al igual que hicimos al relacionar los niveles jerrquicos de la
decisin con la aplicacin del modelo nico, tambin en este caso
planteamos algunas recomendaciones bsicas; stas aparecen en la
Figura 3.5.
90

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 3.5. EL MODELO NICO DE DECISIONES Y LOS


NIVELES DE COMPLEJIDAD DE LAS
DECISIONES
Nivel de las
decisiones

Recomendacin de uso
del modelo nico

INNOVADORAS Uso formal y permanente del modelo nico de decisiones en todos los casos.
CREATIVAS

Uso formal y permanente del modelo nico de decisiones en todos los casos.

SELECTIVAS

Uso preferente y formal del modelo nico de decisiones, en especial cuando se trate de situaciones,
que implican acciones a medio plazo, que requieren inversiones de importancia o que puedan afectar, para bien o para mal, a la situacin futura de la
empresa.

RUTINARIAS

No es necesario, salvo casos excepcionales (propuestas formales), recurrir al modelo nico de decisiones.

Ahora bien, ntese que tanto en la Figura 3.3 como en la 3.6


nos hemos referido, de forma expresa, a la aplicacin formal del
modelo. Este sealamiento se explica debido a que, a pesar de que
en determinados casos no se recurra a la aplicacin formal, detallada y secuencial del modelo nico:
ADVERTENCIA
Primero: si los empresarios y directivos de la empresa se
acostumbran a utilizarlo, aunque en algunos casos
no lo apliquen de manera formal y expresa, paso
tras paso, s lo harn aunque sea a nivel mental
91

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Segundo: lo importante es que el personal de la empresa disponga de un esquema lgico y secuencial para
guiar sus procesos de decisin.
Adquirir experiencia y destreza en la aplicacin del modelo
nico de decisiones es muy similar a conducir un automvil. Cuando somos aprendices somos muy conscientes de cada maniobra.
Luego, cuando ya tenemos suficiente experiencia, realizamos las
mismas maniobras, pero ya no pensamos conscientemente en cada
una de ellas como componentes separados de la buena conduccin.
Lo mismo sucede con la aplicacin del modelo:
A medida que adquirimos experiencia en su aplicacin nos
centraremos menos en cada uno de sus pasos como elementos individuales, pero prestaremos ms atencin al proceso
completo, y seremos ms conscientes de sus beneficios,
ventajas y resultados.
4.

ESQUEMA GENERAL DEL MODELO NICO


DE DECISIONES

Una vez planteados los aspectos generales que hemos visto en


esta seccin, podemos pasar a mostrar, de forma global, el esquema del modelo nico de decisiones. En las pginas iniciales de
esta seccin sealamos que todo proceso de decisin implica responder a cinco preguntas clave. Estas aparecen en el esquema que
mostramos en la Figura 3.6.
En consecuencia, y como es lgico, todo modelo de decisiones,
para ser eficaz, debe ser capaz de responder, en todos los casos que
se presenten en una empresa, a esas preguntas. Para cumplir ese requisito, el modelo nico de decisiones que proponemos se compone de tres grandes etapas:

92

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 3.6.

PREGUNTAS CLAVE QUE INTEGRAN


TODO PROCESO DE DECISIN

ETAPA PREPARATORIA
ETAPA DECISORIA, propiamente dicha.
ETAPA DE IMPLANTACIN.

93

TOMA DE DECISIONES EFICACES

A su vez, esas etapas se subdividen en ocho pasos que permiten


seguir un proceso lgico y secuencial cuyo propsito es reducir,
hasta los niveles ms bajos posible, las posibilidades de que se cometan errores en las decisiones empresariales. Como veremos ms
adelante, para cada etapa y paso mostraremos los enfoques e instrumentos que facilitan y consolidan la eficacia del proceso.
Debemos advertir que en la implantacin prctica del modelo
es difcil separar por completo, y de manera clara y precisa, sus etapas y pasos. Estos se interrelacionan, se traslapan, se funden
unos en otros, en ocasiones es necesario volver a un paso anterior,
etctera. Sin embargo, para fines didcticos, es importante plantear y
estudiar cada fase por separado, con el fin de comprender mejor el
papel que desempea cada una de ellas y, de esa forma, descubrir el
aporte que hace a la totalidad del proceso.
Antes de presentar el esquema general del modelo propuesto,
debemos repetir la advertencia que hemos hecho en otras guas de
esta coleccin; es decir:
Los textos que integran esta coleccin estn centrados en las
cualidades y habilidades que permiten a los empresarios y
directivos alcanzar altos niveles de eficacia y eficiencia en
su trabajo; en consecuencia, los temas tratados en ellos se
enfocan desde la ptica de los responsables mximos de las
empresas, no de quienes, a nivel operativo, deben aplicar, en
la realidad cotidiana, los instrumentos o mecanismos de
anlisis que presentamos ms adelante.
Desde este punto de vista, y en referencia al modelo nico
de decisiones, lo importante es que el empresario o directivo
mximo de una pequea empresa conozca el modelo, los
instrumentos que puede utilizar, cules son sus funciones y
usos y de qu forma puede ayudar a toda la empresa a tomar mejores decisiones.
Este es el enfoque general de estas guas, y ser el que aplicaremos tambin en este texto. Y es, claro est, el punto de vista desde el
94

TOMA DE DECISIONES EFICACES

que el lector deber concebir el modelo nico de decisiones que


mostramos en la Figura 3.7, as como todas las explicaciones que
daremos en el resto de esta gua. Y, para concluir esta seccin:
UNA ADVERTENCIA FINAL
(para su reflexin)
Segn datos de la American Management Association:
El cincuenta por ciento de las decisiones que toman los
hombres de negocios estn equivocadas.
La razn fundamental de que esto ocurra, es la ausencia de
mtodos.

95

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 3.7.

ESQUEMA GENERAL DEL MODELO


NICO DE DECISIONES
1. ETAPA PREPARATORIA

Paso 1

PLANTEAMIENTO
DE LA SITUACIN

Cul es la situacin
que afrontamos?

Paso 2

ESTABLECIMIENTO
LOS OBJETIVOS

Qu pretendemos DE
lograr?

Paso 3

DESARROLLO DEL
MARCO PARA EL
DIAGNOSTICO

Paso 4

RECOPILACIN Y
ANLISIS DE LA
INFORMACIN
2. ETAPA DECISORIA

Paso 5

GENERACIN DE
ALTERNATIVAS

De qu alternativas
disponemos?

Paso 6

EVALUACIN Y
SELECCIN DE LAS
ALTERNATIVAS

Qu ventajas y
desventajas plantea
cada una de las
alternativas?
De todas ellas,
cul es la mejor?

3. ETAPA DE IMPLANTACIN
Paso 7

IMPLANTACIN

Paso 8

SEGUIMIENTO Y CONTROL

96

TOMA DE DECISIONES EFICACES

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR


DE LA SECCIN TERCERA
1.

El modelo de decisin que proponemos en esta gua no es el


nico existente ni el nico que se puede desarrollar e implantar
en una empresa; lo importante y decisivo es que en su empresa
cuenten con un modelo o esquema que puedan utilizar todas
las reas y todo el personal de la empresa para afrontar, con
mayores probabilidades de xito, las decisiones que deben
adoptar a diario.

2.

La adopcin de un modelo nico para la toma de decisiones


reporta a una empresa siete ventajas clave: (a) Tomar conciencia del proceso, (b) Facilitar el uso racional de los recursos disponibles, (c) Evitar las decisiones mecnicas rutinarias cuando se trata de hacer frente a situaciones de
importancia, (d) Unificar los procesos de toma de decisin en
toda la empresa, (e) Consolidar y extender la descentralizacin de las decisiones, (f) Incrementar las alternativas de solucin a cada situacin, (g) Crear un modelo para las propuestas formales.

3.

No recomendamos que el esquema o modelo de decisiones


que proponemos en esta gua se aplique a todas las decisiones
que se toman en la empresa, lo que quiere decir, desde el punto de vista prctico, que conjuntamente con la adopcin de un
modelo nico de decisiones, los empresarios y directivos debern determinar a qu decisiones se aplicar.

4. Una primera distincin entre los tipos de decisiones las divide


en decisiones programadas y no programas. Los procesos recomendados como parte del modelo nico de decisiones se
97

TOMA DE DECISIONES EFICACES

pueden aplicar en ambos casos. En las decisiones programadas el modelo se utilizar para elaborar el procedimiento; en
las decisiones no programadas el modelo se aplicar para
afrontar, individual y especficamente, cada situacin.
5.

Para establecer la importancia de los distintos tipos de decisiones y, en consecuencia, determinar a cules de ellas se aplicar el modelo nico y a cules no, los empresarios y directivos
pueden recurrir a dos enfoques:
El nivel jerrquico en el que se toma la decisin.
El grado de complejidad que implica la decisin.

6.

Cuando las decisiones se clasifican en funcin del nivel jerrquico en el que se adoptan, se obtienen cuatro tipos de decisiones diferentes: globales, funcionales, departamentales y
operativas.

7.

Cuando las decisiones se clasifican en funcin del grado de


complejidad que implican, tambin se obtienen cuatro tipos
diferentes: rutinarias, selectivas, creativas e innovadoras.

8.

Todo proceso de toma de decisiones implica dar respuesta a


cinco preguntas clave: (a) Cul es la situacin? (b) Qu pretendemos lograr? (c) De qu alternativas disponemos? (d)
Qu ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas? (e) De todas ellas, cul es la mejor alternativa?

9.

Para cumplir con su cometido, el modelo nico de decisiones


que proponemos en esta gua se compone de tres grandes etapas, que permiten dar respuesta, con eficacia y eficiencia, a
las cinco preguntas clave que implica todo proceso de decisin.

98

TOMA DE DECISIONES EFICACES

10. El modelo nico propuesto en esta gua se estructura en funcin de la siguiente secuencia:
Etapas

Pasos

PREPARATORIA

1. Planteamiento de la situacin
2. Establecimiento de los
objetivos
3. Desarrollo del marco para el
diagnstico
4. Recopilacin y anlisis de la
informacin

DECISORIA

5. Generacin de alternativas
6. Evaluacin y seleccin de las
alternativas

IMPLANTACIN

7. Implantacin
8. Seguimiento y control

99

Seccin CUARTA

PLANTEAMIENTO
DE LA SITUACIN

Introduccin
Definir la situacin
Aspectos clave que se deben
contemplar en el
planteamiento de la situacin
Problemas que presenta el
planteamiento de la situacin
Definicin prematura de la
situacin
Creencia de que toda
situacin plantea un
problema nico central

Confundir los sntomas con


el problema

Directrices de accin
recomendadas para realizar el
planteamiento de la situacin
El instrumento clave de apoyo:
el esquema de los ocho
interrogantes bsicos
Tcnicas de apoyo
Conclusin

Apndice 4: Desarrollo del


esquema de los ocho
interrogantes bsicos

102

PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIN

1.

INTRODUCCIN

Como en cualquier otro proceso lgico y racional que se desarrolle en etapas y pasos secuenciales, la etapa inicial del modelo
nico, o fase de planteamiento de la situacin, es fundamental
para el desarrollo posterior del proceso de decisin. En sntesis:
CONCEPTO BSICO
Con el planteamiento de la situacin se procura determinar,
con la mayor precisin, cul es la situacin que se afronta y
cules son sus causas, orgenes, caractersticas, matices y
consecuencias.

A este respecto, y antes de proceder al desarrollo del tema, debemos hacer al lector algunas ADVERTENCIAS BSICAS: vase
la Figura 4.1.
El planteamiento de la situacin consiste, fundamentalmente,
en:

103

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 4.1. PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIN:


ADVERTENCIAS BSICAS
PRINCIPIOS

Cuanto ms se conoce una situacin, ms fcil y eficaz ser la decisin a la que se llegue.
Es muy difcil que se llegue a una decisin
acertada cuando no se conoce, en todos sus
detalles, la situacin que se afronta; por ejemplo, es muy difcil que se mejore el rendimiento de un rea de la empresa si no se
conocen todos sus aspectos, matices y caractersticas.
Es siempre vlida la conocida expresin que
afirma que:
UNA SITUACIN BIEN ANALIZADA
REPRESENTA LA MITAD DE LA SOLUCIN.

CUIDADO!

Un error que se comete con mucha frecuencia


es el de: pasar directamente a la decisin
sin antes detenerse a analizar la situacin.
Se cree que pasando directamente a la decisin se gana tiempo, pero la experiencia indica
que cuantos menos conocimientos se tienen de
una situacin, ms tiempo requiere la decisin
en s y mayores probabilidades existen de que
se elija la opcin equivocada.

2.

DEFINIR LA SITUACIN

Cuando se debe afrontar una situacin que requiere una decisin, la primera responsabilidad de los empresarios directivos es realizar un planteamiento o definicin clara y precisa de la situacin que se est estudiando.
104

TOMA DE DECISIONES EFICACES

No existe una frmula mgica para la realizacin de esta


tarea inicial.
Las caractersticas, matices y coyunturas que se pueden presentar en las prcticamente infinitas situaciones que deben afrontar las
empresas son de tal nmero y variedad que es imposible proponer
un mtodo o enfoque nico vlido para todas las situaciones.
Sin embargo, existen cuatro aspectos en los que el lector debe
centrar su atencin para realizar, con mayor eficacia, el planteamiento o definicin de una situacin; nos referimos a:
Los aspectos que se deben contemplar.
Los problemas que presenta el planteamiento de una situacin.
Las directrices de accin que permiten elevar los niveles de
eficacia del planteamiento.
El instrumento bsico con el que se pueden auxiliar los empresarios y directivos para realizar el planteamiento.
Vemoslos por separado.
3. ASPECTOS CLAVE QUE SE DEBEN
CONTEMPLAR EN EL PLANTEAMIENTO
DE LA SITUACIN
El planteamiento completo de una situacin implica responder
a ocho preguntas bsicas:

!
!
!
!

En qu consiste, realmente, el asunto o tema que se


est analizando?
En qu momento se produjo?
En qu reas de la empresa se est produciendo?
Quin es el responsable de la situacin?
Cmo se detect la situacin actual?
105

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Cules son las causas y orgenes de la situacin?


Cules son las dimensiones de la situacin?
Qu sucedera si la situacin se mantiene tal y como est
ahora?
Si un empresario o directivo logra responder con precisin a estas ocho preguntas, y a todas las que se derivan de ellas, podr concretar, con mucha claridad, cul es la verdadera naturaleza de la situacin analizada. Ms adelante mostraremos el instrumento de
anlisis conocido como el esquema de los ocho interrogantes bsicos, que se puede utilizar como gua para la realizacin de este
primer paso del proceso de decisin.
4.

PROBLEMAS QUE PRESENTA EL


PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIN

La definicin de una situacin plantea una serie de problemas,


barreras o trampas que pueden llevar a los empresarios y directivos
a equivocarse en la realizacin de este paso que, repetimos, es fundamental para el resto del proceso. De esos problemas, vamos a
ver, a continuacin, los ms importantes y usuales.

4.1. Definicin prematura de la situacin


Con excesiva frecuencia, los empresarios y directivos realizan
una definicin prematura (y, en consecuencia, deficiente) de la situacin que tienen ante s. Las posibles causas de este hecho son:
La premura con que realizan su trabajo y las presiones que
reciben.
Malos hbitos decisorios (decisiones mecnicas, rutinarias).
Premura por recomendar cursos de accin, con el fin de impresionar a quienes les rodean.
106

TOMA DE DECISIONES EFICACES

La propia personalidad de algunos directivos: poco reflexiva y muy dada a depender slo de la intuicin.
No reconocimiento de que cada situacin es nica y de que
requiere un planteamiento individual, lo que induce a algunos directivos a recurrir en exceso a decisiones basadas slo
en el pasado.
El ejemplo clsico es el de los directivos, que ante un
descenso de las ventas concluyen que la causa est en que los
vendedores no estn rindiendo lo suficiente. Este hecho puede
ser parte de la situacin, pero, como es lgico, el descenso en las
ventas puede tener su origen en otras causas: las actividades de
la competencia, la situacin especfica del mercado, el estado
general de la economa, etctera.
CONCEPTO BSICO
El decisor eficaz es prudente, toma en consideracin todas
las evidencias que tiene a su disposicin y trata de comprender en su totalidad la situacin antes de proceder a su
definicin.

4.2.

Creencia de que toda situacin plantea un problema


nico central

Otro problema que se presenta con frecuencia cuando se


trata de definir una situacin es creer que toda situacin est
determinada y caracterizada por un problema nico central que
puede ser aislado, y cuya solucin resolver toda la situacin.
La realidad es que:
107

TOMA DE DECISIONES EFICACES

* Muy raras veces una situacin empresarial es el resultado


de un problema central individual.
Por el contrario:
CUIDADO!
Preocuparse por identificar un nico problema central es
contraproducente, ya que, al quedar ocultos por el que se
considera que es el problema mayor, se descuidan muchos
otros problemas, que pueden ser tan decisivos como el que
se procura aislar.

Por otra parte, tambin es importante que el lector tome en consideracin que, con mucha frecuencia, cuando se pretende definir
un nico problema central es necesario describirlo en trminos tan
amplios que, luego, resulta imposible abordarlo de forma eficaz y
prctica y, en consecuencia, se hace muy difcil encontrar una solucin tan completa y amplia.
4.3.

Confundir los sntomas con el problema

Un tercer problema que se presenta con frecuencia radica en la


incapacidad que muestran muchos empresarios y directivos para
profundizar en el anlisis de las situaciones que deben afrontar con
el fin de hacer:
Una distincin clara entre los sntomas de un problema y
el problema en s.
En este sentido, en las empresas sucede lo mismo que en los seres humanos. As, por ejemplo, la fiebre es un sntoma, no la enfer108

TOMA DE DECISIONES EFICACES

medad. En casos extremos, se puede reducir la fiebre de un enfermo aplicndole baos de hielo (solucin de urgencia), pero, al mismo tiempo, es necesario atacar la causa real de la enfermedad. Si
no se hace as:
CUIDADO!

La verdadera enfermedad persistir y, muy posiblemente, se


agravar.

Entre los miles de casos que podramos citar, un caso real, que se
ha convertido en clsico en la literatura empresarial, puede explicar
mejor este concepto.
El director general de una gran empresa mayorista se percat de que el personal de contabilidad era excesivamente lento en el procesamiento de las facturas. Observ que los empleados de ese departamento estaban descontentos y faltos
de motivacin, y lleg a la conclusin de que la causa del
problema radicaba en la insatisfaccin de los empleados.
Contrat a un consultor para solucionar el problema. Un
estudio ms en profundidad del departamento y sus actividades revel, entre otras cosas, que el equipo que se utilizaba
era obsoleto, funcionaba con mucha lentitud y los desperfectos eran frecuentes. El equipo era uno de los problemas
reales y concretos del departamento; la insatisfaccin de los
empleados era slo un sntoma.
Cuando la definicin del problema se queda, nicamente, a nivel
de los sntomas, se producen soluciones cosmticas, superficiales, que no resuelven, de forma definitiva, la situacin. Y, como sabemos:
109

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 4.2. PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN EN EL


PLANTEAMIENTO DE LAS SITUACIONES

IMPORTANTE

110

Los problemas nunca se resuelven por s solos.


Un problema que no se resuelve, tiende a agravarse, a multiplicarse y a extenderse.

TOMA DE DECISIONES EFICACES

5. DIRECTRICES DE ACCIN RECOMENDADAS


PARA REALIZAR EL PLANTEAMIENTO DE
LA SITUACIN
Tal y como sealamos antes, no existe una frmula mgica
para la definicin precisa de una situacin. Sin embargo, s existen
algunas recomendaciones que permiten responder a la pregunta:
Cmo debemos proceder para plantear con mayor eficacia las situaciones que se afrontan en la gestin de una
empresa?
Las siguientes directrices pueden resultarle muy tiles para definir las situaciones que requieren atencin y decisin. Debemos
advertir que estas recomendaciones, directrices o pautas de accin
no tienen carcter sagrado ni mgico. Lo usual es que en la medida
en que las personas adquieren ms experiencia en el planteamiento
de las situaciones analizadas, modifiquen las recomendaciones que
mostramos ms adelante, con el fin de ajustaras a sus estilos personales e, incluso, es posible que elaboren un conjunto de directrices
diferentes. Es desde esta ptica desde donde deben considerarse las
pautas que sealamos en los prrafos siguientes. Veamos, pues, en
qu consisten las cinco directrices o pautas de accin que recomendamos para la definicin de una situacin.
Primero: considere y evale TODA la informacin disponible sobre la situacin analizada.
Mantenga una perspectiva amplia. Centre su atencin en conocer
la situacin tan plenamente como le sea posible. Con frecuencia,
los empresarios y directivos desearan contar con ms evidencias
para comprender ciertas situaciones, pero, en la prctica, son contadas las veces en que se dispone de toda la informacin deseada. En
estos casos:
111

TOMA DE DECISIONES EFICACES

* La clave no est en buscar ms evidencias, sino en comprender ms en profundidad los datos disponibles.
Segundo: mientras considera y evala la informacin disponible, anote los problemas que vaya detectando.
No se preocupe, en ese momento, por el posible desorden con
que redactar, inicialmente, esa lista de problemas; ms adelante
tendr tiempo de organizara. Lo importante es anotar los problemas detectados, no importa lo trivial que le parezcan, aunque s tratando de que sean lo ms especficos posible.
Tercero: antes de continuar, revise y refine toda la informacin reunida.
Una vez que haya estudiado la situacin y est satisfecho con la
lista de problemas que ha elaborado, vuelva y revselo todo desde
un principio. Ha llegado el momento de comenzar a eliminar y organizar las ideas sueltas que aparecan en sus listas. Examine
cada detalle que haya enumerado como problema y pregntese:
Por qu es un problema?
Cules son sus causas?
En este proceso centre su atencin en:
Detectar cules son los verdaderos problemas y cules son
simplemente sntomas.
Establecer las relaciones que puedan existir entre los diferentes problemas detectados.
Identificar tres o cuatro grandes grupos de problemas que
tengan caractersticas en comn.
112

TOMA DE DECISIONES EFICACES

IMPORTANTE
Cntrese en esos grupos de problemas, ya que indican cu-

les son las reas principales a las que deber, luego,


prestarle especial atencin en la bsqueda de la decisin
adecuada.
Esos problemas constituyen la mejor sealizacin de la que
dispone para encontrar el camino que le llevar a la decisin
acertada.
Cuarto: plantee la situacin en trminos concisos y fciles
de comprender.
Este planteamiento debe redactarse en trminos que no sean
ni demasiado amplios ni demasiado especficos. No existe una
regla especfica para esta redaccin, pero le recomendamos que
trate de plantear la situacin en unos trminos que estn:
Orientados a la accin. La propia redaccin debe ser
capaz de dirigir sus prximos pasos y actuar con respecto a
los problemas contenidos en la definicin.
Orientados a la comunicacin. La redaccin debe facilitar
su comunicacin a otras personas; para lograrlo, hgase la
siguiente pregunta: este planteamiento lo comprende alguien que no conoce la situacin tan bien como yo?
La fase de planteamiento de la situacin requiere algunas consideraciones adicionales. En primer lugar, ntese que cuando se afirma
que existe un problema especfico, se est emitiendo un juicio de
valor personal. En consecuencia, es necesario sustentar ese juicio
113

TOMA DE DECISIONES EFICACES

con las evidencias que se obtengan como resultado del anlisis que
se hace de la situacin. Recurdese que distintas personas pueden
percibir el problema de forma diferente. Cuanto ms alta sea la posibilidad de que eso suceda (por ejemplo, una situacin en la que
intervienen personas de diferentes reas de la empresa: produccin,
operaciones, contabilidad, ventas), mayores esfuerzos debern hacerse para respaldar con hechos y planteamientos lgicos la existencia y naturaleza de los problemas detectados.
Es fundamental que las dems personas comprendan las
razones que usted tiene para considerar que s existe un
problema.
En segundo lugar, una de las frustraciones que se presentan con
frecuencia cuando se trata de definir una situacin radica en que es
muy difcil reunir, conjuntar y plantear los problemas en una definicin perfectamente redactada y presentada tal y como se deseara.
Esto se debe a que:
Muy raras veces los problemas se presentan como hechos aislados y concretos.
Usualmente, los hechos se interrelacionan con las personas; a
su vez, los problemas de una situacin guardan relacin con otras
situaciones de la propia empresa o con actividades del entorno de la
empresa. En muchas ocasiones, estos dos hechos dificultan la concrecin exacta de la situacin.
Quinto: clasifique los problemas detectados.
Esta clasificacin deber hacerla en el orden de importancia
que asigne a cada problema. La importancia de un problema se determina en funcin de:
114

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Su grado de contribucin e incidencia en la situacin


analizada.
Su grado de urgencia.
Ahora bien, el simple hecho de afirmar que un problema es
ms importante que otro no resulta muy convincente. Tambin, en
este caso, es necesario aportar las evidencias que respalden la
clasificacin de los problemas.
UNA ADVERTENCIA
Es muy posible que, en el curso del planteamiento de la situacin, se modifique su percepcin o evaluacin de ciertos
aspectos, lo que le obligar a retroceder y redefinir uno o
ms de los problemas que plante inicialmente.

Este no es un proceso errneo. Comprender cualquier situacin


que plantee uno o ms problemas constituye una experiencia gradual y progresiva, que permite ir ampliando los conocimientos y la
visin que se tienen de la situacin. Adems, recurdese que cuanto
ms se profundiza en el anlisis de una situacin, mayor conocimiento se tiene sobre la propia situacin y, en consecuencia, mayor
amplitud adquieren los criterios con los que se realiza el anlisis.
IMPORTANTE
Lo fundamental es llegar, al final del proceso, al planteamiento ms exacto, preciso y concreto posible de la situacin, ya que su eficaz enunciado constituye una condicin
indispensable para alcanzar, luego, la decisin ms acertada
y conveniente para la empresa.

115

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 4.3.
1

PAUTAS Y DIRECTRICES PARA EL


PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIN

Considere y evale TODA la informacin disponible sobre la situacin analizada.


Preocpese por comprender ms en profundidad los datos
disponibles.

Mientras considera y evala la informacin disponible, anote los


problemas que vaya detectando, no importa lo trivial que le parezcan.
No se preocupe por el orden de esa primera lista.
Trate de ser lo ms especfico posible.

Antes de continuar, revise y refine toda la informacin reunida


Trabaje hacindose las siguientes preguntas: por qu es un
problema?, cules son sus causas?
Separe los problemas de los sntomas.
Detecte las relaciones que existen entre los diferentes problemas.
Agrupe los problemas que muestran caractersticas comunes.

Plantee cul es la situacin en trminos concisos y fciles de


comprender.
La redaccin no debe ser ni demasiado amplia ni demasiado
especfica.
La redaccin debe estar orientada a la accin.
La redaccin debe facilitar su comunicacin a otras personas.

Clasifique los problemas detectados en orden de importancia.


Grado de contribucin e incidencia del problema en la situacin analizada.
Grado de urgencia.
Aporte las evidencias que respaldan la clasificacin de los
problemas.

116

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Podemos ver que, en resumen:


Una buena decisin descansa en una buena informacin.
Para recopilar una informacin que sea lo ms completa posible, le recomendamos que recurra a:
6.

EL INSTRUMENTO CLAVE DE APOYO: EL


ESQUEMA DE LOS OCHO INTERROGANTES
BSICOS

Tal y como sealamos antes, los empresarios y directivos pueden auxiliarse de un instrumento clave de anlisis para facilitar el
planteamiento de la situacin. Nos referimos a:
EL ESQUEMA DE LOS OCHO INTERROGANTES
BSICOS.
Se recomienda el uso de este esquema con dos propsitos principales. El primero de ellos es el de evitar que:
CUIDADO!
Al plantear la situacin que tienen ante s los empresarios y
directivos recurran nicamente a lo que se conoce como
memoria inmediata.
Este tipo de memoria es limitada, ya que la capacidad intelectual de las personas no les permite manejar una gran cantidad de
datos diferentes al mismo tiempo. En consecuencia, es necesario
estimular y poner en funcionamiento la memoria remota o me117

TOMA DE DECISIONES EFICACES

mora a largo plazo, que posee una capacidad mucho mayor de


almacenaje. Obsrvese que, incluso, mantenemos en la memoria
remota datos, hechos y situaciones que nos acompaan toda la
vida.
El segundo propsito del esquema de los ocho interrogantes
bsicos es el de constituir una gua prctica (aunque no siempre fcil de llevar a la prctica) para cubrir todos los aspectos que
debe incluir el planteamiento integral de una situacin y, en
consecuencia:
CUIDADO!
Evitar que se descuiden aspectos que podran ser importantes y decisivos para la decisin que habr de tomarse
luego.
El funcionamiento del esquema de los ocho interrogantes bsicos es sencillo; consiste, fundamentalmente, en responder a la mayor
cantidad posible de ocho grupo de preguntas que van indicando
las distintas reas que se deben incluir en el anlisis y estudio de la
situacin analizada. El lector podr percatarse de que los ocho grupos de preguntas que incluimos en el esquema se corresponden con
los que, inicialmente, indicamos que son los aspectos clave que
debe contemplar el planteamiento de una situacin (los reproducimos en la Figura 4.4).
Debido a su extensin, hemos optado por presentar el desarrollo de los ocho interrogantes bsicos en el apndice A, que aparece
en las pginas finales de esta seccin.

118

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 4.4.

LOS OCHO INTERROGANTES BSICOS

QUE?

En qu consiste, realmente, el asunto o tema que


se est analizando?

CUANDO?

En qu momento se produjo?

DONDE?

En qu reas de la empresa se est produciendo?

QUIEN?

Quin es el responsable de la situacin?

COMO?

Cmo se detect la situacin actual?

CUAL?

Cules son las causas y orgenes de la situacin?

CUANTO?

Cules son las dimensiones de la situacin?

QUE
SUCEDERA?

Qu sucedera si la situacin se mantiene tal y


como est ahora?

7.

TCNICAS DE APOYO

Para completar y complementar el esquema de los ocho


interrogantes bsicos, los empresarios y directivos pueden recurrir
a diferentes tcnicas, fundamentalmente a:
Las sesiones creativas.
La tcnica de los POR QUE EN SECUENCIA.
Las representaciones grficas.
Las dos primeras tcnicas y la mayora de los instrumentos
grficos que se utilizan para el anlisis y generacin de soluciones
se analizaron con todo detalle en la gua de esta coleccin titulada
DONDE Y COMO ENCONTRAR IDEAS PARA MEJORAR
SU EMPRESA, a la que remitimos al lector con el fin de evitar
repeticiones innecesarias.
119

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Adems de las tcnicas que mostramos en esa gua, podemos


agregar, para el caso que nos ocupa, la que se conoce como mapa
mental, y que consiste en:
Primero: utilizando un papel de grandes dimensiones (u
otra superficie adecuada), trazar en su centro un
crculo en el que se exprese la situacin aparente
que afrontamos.
Segundo: a partir del crculo, trazar rayos que indiquen las
posibles primeras causas de la situacin.
Tercero: como derivados de los distintos rayos, indicar las
segundas causas de la situacin.
Vase la Figura 4.5. Ntese que en el ejemplo resumido que
aparece en esa figura nos hemos limitado a sealar cuatro posibles
primeras causas (indicadas con nmeros) y algunas de las segundas
causas de dos de ellas (indicadas con letras). Un mapa mental verdadero ser mucho ms extenso y complejo que este ejemplo resumido y simplificado.
Los mapas mentales le permiten disponer de una radiografa
completa de la situacin y sus causas, lo que facilita el anlisis integral de la situacin, en especial si se trabaja en grupo.
Este ltimo sealamiento nos lleva a hacer al lector una ltima
recomendacin:
IMPORTANTE
Trate de realizar siempre el anlisis y estudio de las situaciones que debe afrontar en compaa de otras personas de
la empresa.

Recuerde el conocido proverbio que dice que: cuatro ojos ven


ms que dos.
120

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 4.5. EJEMPLO RESUMIDO DE UN MAPA


MENTAL HIPOTTICO

121

TOMA DE DECISIONES EFICACES

8.

CONCLUSIN
El planteamiento de la situacin constituye un paso clave
y crucial en todo proceso de toma de decisiones.

Si este paso no se realiza a conciencia y previendo todos sus


matices e implicaciones:
CUIDADO!
Existe un riego muy alto de que la decisin no sea la correcta, o que, en el mejor de los casos, no sea la ptima
para los intereses de la empresa.
Como gua de trabajo para el lector, en la Figura 4.6 resumimos el esquema general del proceso que se sigue para realizar el
planteamiento de la situacin.

122

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 4.6.

EL PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIN:
ESQUEMA GENERAL

123

TOMA DE DECISIONES EFICACES

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR


DE LA SECCIN CUARTA
1.

Con el planteamiento de la situacin se procura determinar,


con la mayor precisin, cul es la situacin que se afronta y
cules son sus causas, orgenes, caractersticas, matices y con
secuencias.

2.

Es siempre vlida la conocida expresin que afirma que una


situacin bien analizada constituye la mitad de la solucin.

3.

A pesar de que no existe una frmula mgica para la realizacin del planteamiento de la situacin, para afrontarla con mayores probabilidades de xito, los empresarios y directivos deben centrar su atencin en cuatro reas bsicas: (a) Los
aspectos que debe contemplar de la definicin, (b) Los problemas que presenta el planteamiento de una situacin, (c) Las
directrices de accin que permiten elevar los niveles de eficacia
del planteamiento, (d) El instrumento con el que se pueden
auxiliar los empresarios y directivos para realizar el planteamiento de la situacin.

4.

La definicin completa de una situacin implica responder a


ocho preguntas bsicas: (a) En qu consiste, realmente, el
asunto o tema que se est analizando? (b) En qu momento
se produjo? (c) En qu reas de la empresa se est produciendo? (d) Quin es el responsable de la situacin? (e) Cmo
se detect la situacin actual? (f) Cules son las causas y orgenes de la situacin? (g) Cules son las dimensiones de la
situacin? (h) Qu sucedera si la situacin se mantiene tal y
como est ahora?

124

TOMA DE DECISIONES EFICACES

5. Los problemas ms usuales e importantes que se presentan en


el planteamiento de una situacin son: (a) Definicin prematura de la situacin, (b) Creencia de que toda situacin plantea
un problema nico central, (c) Confundir los sntomas con el
problema.
6.

Para realizar mejor el planteamiento de la situacin, los empresarios y directivos pueden seguir las siguientes pautas y
directrices: (a) Considere y evale TODA la informacin
disponible sobre la situacin analizada, (b) Mientras considera y evala la informacin disponible, anote los problemas
que vaya detectando, (c) Antes de continuar, revise y refine
toda la informacin reunida, (d) Plantee cul es la situacin
en trminos concisos y fciles de comprender, (e) Clasifique
los problemas detectados en orden de importancia.

7.

Al proceder al planteamiento de la decisin, lo fundamental


es llegar, al final, a la definicin ms exacta posible de la situacin, ya que su eficaz enunciado constituye una condicin indispensable para alcanzar, luego, la decisin ms
acertada y conveniente para la empresa.

8.

El esquema de los ocho interrogantes bsicos se basa en dar


respuesta a las siguientes preguntas, referidas todas ellas a la
situacin que se est analizando: QUE, CUANDO, DONDE,
QUIEN, COMO, CUAL, CUANTO, QUE SUCEDERA.

9.

Para completar el esquema de los ocho interrogantes bsicos, los empresarios y directivos pueden recurrir a algunas
tcnicas que le ayudarn a realizar mejor el planteamiento de
la situacin: (a) Las sesiones creativas, (b) La tcnica de los
POR QUE EN SECUENCIA, (c) Las representaciones grficas, en especial, la conocida como mapas mentales.
125

TOMA DE DECISIONES EFICACES

10. El planteamiento de la situacin constituye un paso clave y


crucial para todo proceso de toma de decisiones; si ese paso
no se realiza a conciencia y previendo todos sus matices e
implicaciones, existe un riego muy alto de que la decisin no
sea la correcta, o que, en el mejor de los casos, no sea la ptima para los intereses de la empresa.

126

TOMA DE DECISIONES EFICACES

APNDICE 4

DESARROLLO DEL ESQUEMA DE LOS OCHO


INTERROGANTES BSICOS
1

QUE?
En qu consiste, realmente, el asunto o tema que se
est analizando?
Qu es?
De qu se trata?
Podra ser que el problema fuese, en verdad, slo un
sntoma?
Debera abordarse de otra forma si slo fuese un
sntoma?
El conocimiento de la situacin se basa en opiniones o
en hechos?
Es un problema interno o externo a la empresa?
Es un problema tangible o intangible?
Cules son sus caractersticas principales?
Cules son sus principales consecuencias?
Cul es la situacin global de la que forma parte la
situacin?
Se puede dividir la situacin en varias partes para
facilitar su anlisis?
Cules son esas partes?
Existen otras situaciones relacionadas con la que se
est analizando?
Cules son sus vinculaciones?
Cul es la palabra clave que podramos utilizar para
definir la situacin?
Qu es lo que est funcionando mal?
Se trata de un problema usual o es nico, extraordinario?
127

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apndice 4 (continuacin)
Son confiables las informaciones que poseemos sobre
la situacin?
Existen actitudes de inters o prejuicio que pudiesen
estar sesgando la informacin?
Y similares.
2

CUANDO?
En qu momento se produjo?
Cundo se detect?
Ha existido por algn tiempo?
Hay algo que antes funcionaba bien y que ahora no lo
hace?
Es un problema permanente, ocasional, repetitivo?
Es una situacin vieja que se est repitiendo?
Cmo se resolvi antes?
Dio resultado?
Por qu no funcion?
Existen matices o caractersticas nuevas en esa vieja
situacin?
En qu momentos incide ms la situacin?
Cundo debe estar resuelto el problema?
Implica un problema que podra producirse en el futuro?
Cules son las probabilidades de que se resuelva
solo, sin necesidad de hacer nada?
Y similares.

DONDE?
En qu reas de la empresa se est produciendo la
situacin?
En qu rea se origin?

128

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apndice 4 (continuacin)
Cules son las reas ms afectadas?
Dnde debemos buscar la solucin?
Qu reas deberamos modificar para lograr la solucin?
Si la solucin es eficaz, cules seran las reas que
ms se beneficiaran?
Y similares.
4

QUIEN?
Quin es el responsable de la situacin o del rea en
la que se est produciendo?
Quin es el responsable de darle solucin?
A quin deberamos consultar durante el proceso de
bsqueda de la solucin?
Debemos recurrir a personas externas a la empresa?
Y similares.

COMO?
Cmo se detect la situacin actual?
Cmo se inici?
Cules fueron los primeros sntomas?
Por qu no se reaccion ante los primeros sntomas
de la situacin?
Es un problema tcnico, operativo, humano o financiero?
Y similares.

CUAL?
Cules son las causas y orgenes de la situacin?
Cules son los resultados inesperados que se estn
produciendo?
129

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apndice 4 (continuacin)
Cules son los sntomas?
Cules son los verdaderos problemas?
Cuntos grupos de problemas se podran formar?
Cul es la importancia de los problemas detectados?
Cul es la mejor solucin aparente?
Y similares
7

CUANTO?
Cules son las dimensiones de la situacin?
Cul es su importancia?
Se trata de un problema crtico?
De qu forma afecta a los resultados del rea donde se
est produciendo?
De qu forma afecta a los resultados de la empresa?
Est afectando al logro de las metas?
Qu metas?
Y similares.

QUE SUCEDERA?
Qu sucedera si la situacin se mantiene tal y como
est ahora?
Cules son sus principales consecuencias actuales?
Cules seran sus peores consecuencias si no se hace
nada para solucionar la situacin?
Qu tan pronto debe encontrarse una solucin?
Debera atacarse ahora slo parte del problema?
Qu se logra al resolver el problema?
Y similares.

130

Seccin QUINTA

ESTABLECIMIENTO
DE LOS OBJETIVOS

Introduccin
Lograr un resultado o
solucionar un problema
Condiciones clave de utilidad
Las funciones de los objetivos

Los objetivos y los


criterios
Caractersticas de los
criterios
Clasificacin de los
criterios

La decisin ideal
Conclusin

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

1.

INTRODUCCIN

Una vez concluido el planteamiento de la situacin, es necesario proceder al prximo paso; es decir, al establecimiento de los
objetivos.
Tambin en este caso se aplica la definicin que hemos dado en
otras guas de esta coleccin:
CONCEPTO BSICO
OBJETIVOS son las situaciones a las que esperamos
llegar o los resultados que esperamos lograr con la implantacin de determinadas acciones que son propias del
proceso de gestin, dado que consideramos que esas situaciones y resultados son positivos para la organizacin y/o
para quienes la dirigen o integran.

En sntesis, mientras el planteamiento de la situacin nos indica


dnde estamos, el establecimiento de los objetivos nos seala dnde queremos ir. Esto quiere decir, entre muchas otras cosas, que:
TODA TOMA DE DECISIN REQUIERE QUE, PRIMERO, SE ESTABLEZCA EL O LOS OBJETIVOS QUE SE
PRETENDEN ALCANZAR.
133

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Es lgico que antes de tomar la decisin se debe determinar lo


que se pretende lograr. Si no sabemos dnde vamos:
Cmo vamos a saber, luego, cul es la mejor forma de
llegar all?
O, incluso, cmo vamos a saber si hemos llegado o no?
Ntese que, en el fondo:
CONCEPTO BSICO
Una decisin no es ms que la seleccin que se hace entre
distintas opciones, con el fin de asegurarnos de que hemos
elegido la mejor forma de alcanzar un objetivo; es decir,
una determinada situacin o un resultado deseado.
Ahora bien, la distincin entre situaciones y resultados
(explcita en la definicin anterior) nos lleva a establecer la diferencia entre:
2. LOGRAR UN RESULTADO O SOLUCIONAR UN
PROBLEMA
Desde un punto de vista prctico, toda toma de decisin tiene
uno de los dos siguientes propsitos:
Lograr un resultado.
Solucionar un problema.
En el primero de los casos se puede tratar, por ejemplo, de lograr un resultado para una situacin que NO ES perentoriamente conflictiva. Por ejemplo:
134

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Mejorar el sistema de contabilidad de la empresa.


Desarrollar un producto o servicio nuevo.
Establecer las lneas generales para el desarrollo de una
nueva campaa publicitaria.
Comprar un equipo nuevo.
Organizar una reunin de ventas.
Participar en una feria comercial.
Redistribuir los muebles en las oficinas o las mquinas en el
rea de produccin.
Y similares.
Algunos autores afirman que, en el fondo, tambin en estos casos se trata de solucionar un problema, ya que asumen que si se
desea lograr ciertos resultados es porque la situacin existente no
est funcionando del todo correctamente y, en consecuencia, siempre
hablan de solucionar problemas, y nunca de lograr resultados.
Pero, al margen de estos planteamientos, en cierto sentido semnticos, en esta gua, y slo con fines prcticos, preferimos seguir haciendo la distincin entre lograr un resultado y solucionar un
problema.
En la prctica empresarial vemos que, si bien en algunos casos
es conveniente alcanzar determinados resultados, en otros casos es
necesario:
Afrontar situaciones que son directa y perentoriamente
conflictivas, y que requieren una solucin en el ms breve
plazo posible.
Por ejemplo:

Descenso de las ventas.


Incremento de los costes.
Acciones promocionales de la competencia.
Problemas con el equipo de produccin.
Conflictos interpersonales severos.
135

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 5.1.

SECUENCIA LGICA DEL PROCESO

Descenso de la productividad.
Reducciones de precio de la competencia.
Dimisin de un directivo clave.
Y similares.

En estos casos se habla, directamente, de que:


LA SITUACIN REQUIERE LA SOLUCIN DE UN
PROBLEMA.
Puede notarse que la diferencia entre lograr un resultado y solucionar un problema est determinada por:
El factor tiempo: los problemas requieren una solucin inmediata; el logro de mejores resultados puede, hasta cierto
punto, esperar.
136

TOMA DE DECISIONES EFICACES

El nivel de peligrosidad visible: los problemas tienen con


secuencias negativas que son detectables fcilmente, mientras que es necesario hacer un esfuerzo mayor para detectar
las repercusiones negativas de una situacin que no es
abiertamente conflictiva.
El propsito de la decisin: en los problemas se trata de
afrontar una situacin negativa; lograr un resultado implica, usualmente, mejorar una situacin que, en cierto sentido, sigue funcionando.
La importancia de hacer esta diferencia radica en que los tres
factores que acabamos de ver, en la prctica, se convierten en:

PRESIONES ADICIONALES QUE CONDICIONAN EL


PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

Recurdese, a este respecto, lo que indicamos en la seccin primera cuando nos referimos al entorno en el que se toman las decisiones empresariales y, en especial, los sealamientos que hicimos
en relacin a la influencia que tienen las situaciones coyunturales
en el ambiente en el que se deben tomar las decisiones.
Ahora bien, sea que se trate de lograr un resultado o de solucionar un problema, los objetivos que se establezcan deben cumplir
ciertas:
3.

CONDICIONES CLAVE DE UTILIDAD

Tal y como hemos sealado en otras guas de esta coleccin,


los objetivos no son deseos, anhelos o sueos. As, los ejemplos
que mostramos en el punto anterior no estn establecidos en
trminos que permitan su aplicacin prctica en un proceso de
toma de decisiones.
137

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 5.2. CONDICIONES CLAVE DE UTILIDAD DE LOS


OBJETIVOS

Para que sean, en realidad, tiles y eficaces, los objetivos que


se establezcan en un proceso de toma de decisiones deben reunir,
por lo menos, las siguientes cinco condiciones clave:
Especficos: los objetivos debern indicar, con toda claridad, cantidades concretas y/o situaciones definidas con total
precisin.
Fciles de comprender: condicin indispensable para, una
vez establecidos, poder comunicarlos a las personas que debern implicarse en su logro.
Flexibles: un objetivo no debe ser una camisa de fuerza;
puede (y muchas veces debe) ser modificado, siempre y
cuando los pasos subsiguientes en el proceso de toma de decisiones indiquen la necesidad de ajustarlos, corregirlos y/o
modificarlos.
138

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Susceptibles de ser medidos y controlados: para que puedan servir como guas de accin, es necesario que los objetivos permitan establecer determinados mecanismos de control y referencia, con el fin de verificar, luego, su cumplimiento.
Establecidos de tal forma que fijen un resultado clave:
cada objetivo debe indicar una situacin o un resultado que
se pretende alcanzar; si un objetivo fija resultados o situaciones mltiples, se corre el peligro de dispersar el proceso
de la toma de decisin.
En la Figura 5.3 mostramos algunos casos de cmo los ejemplos que planteamos en el punto anterior se convierten en
objetivos tiles y eficaces al cumplir las condiciones clave de
utilidad. A este respecto:

IMPORTANTE

La precisin con que se establezcan los objetivos depender, casi en su totalidad, de la precisin y minuciosidad con
que se haya realizado, con anterioridad, el planteamiento
de la situacin.

Cuando se trata de afrontar una situacin conflictiva, el


objetivo es (aparentemente) claro: solucionar el problema que
plantea la situacin. Sin embargo, este planteamiento tan
directo deja pendientes algunas preguntas importantes; entre
ellas, por ejemplo: cmo se va solucionar?, en qu medida?,
en qu dimensiones debemos actuar? Y similares.
Cuando se trata de lograr un resultado, el objetivo de la
decisin puede ser, incluso, ms difcil de precisar. Por ejemplo,
un objetivo puede ser incrementar la productividad, pero, en cun139

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 5.3.

EJEMPLOS DE OBJETIVOS QUE CUMPLEN


LAS CONDICIONES CLAVE DE UTILIDAD

Enunciado poco til


Mejorar el sistema de
contabilidad de la empresa.

Enunciado til y prctico


Reducir en diez das el tiempo requerido para la entrega de los informes correspondientes a los cierres
mensuales.
Mejorar los informes contables para
lograr un mejor control del cash
flow de la empresa.
Convertir, en un plazo de dos meses,
los procesos contables manuales en
procesos informatizados.
Y similares.

Incrementar las ventas Incrementar las ventas en un 10% en


para afrontar los
las zonas A, B y C.
descensos sufridos en Incrementar las ventas en un 20% en
los dos ltimos meses.
los productos A, B y C.
Lograr un incremento de un 5%
mensual acumulado durante los prximos 12 meses, como resultado del
lanzamiento de dos nuevos productos
de la lnea A.
Y similares.
Solucionar el incre- Compensar el aumento que se ha
mento en costes que se ha
producido en la materia prima X con
producido en los ltimos
un descenso de un 10% en los costes
dos meses.
laborales.
Compensar el aumento en costes
con un aumento de un 5% en la productividad horas-hombre.
Identificar, en un plazo mximo de
un mes, nuevas fuentes de suministro
para las materias primas X, Y y Z
Y similares.
140

TOMA DE DECISIONES EFICACES

to?, en qu procesos?, en trminos de la productividad horashombre o referida a horas-mquina? Y similares.


Si el planteamiento de la situacin se ha hecho de forma vaga,
poco precisa y con pocos detalles, o est sustentada en conocimientos e informaciones limitados o poco elaborados:
Muy difcilmente se podrn establecer objetivos que
sean claros y precisos.
Y es que, los objetivos surgen del propio anlisis de la situacin. Recurdese que siempre es vlida la conocida expresin que
afirma que una situacin bien analizada constituye la mitad de
la solucin.
Una cosa es obvia:
IMPORTANTE

Si el proceso de toma de decisin no se inicia con el establecimiento de objetivos concretos y precisos, muy difcilmente se llegar a una decisin que permita afrontar con
eficacia la propia situacin.

Pero, adems, el cumplimiento de las condiciones clave de utilidad es indispensable para estar seguros de que, como parte del proceso, se logran los ms altos niveles de eficacia en:

4.

LAS FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS

El establecimiento de los objetivos cumple dos funciones principales en el proceso de toma de decisiones:
141

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Definir un curso de accin.


Establecer los criterios que se utilizarn para evaluar la
propia decisin
En las pginas anteriores nos hemos referido a la primera de
esas funciones; en este sentido, y como dijimos, la funcin de los
objetivos es responder a las preguntas:
Qu queremos lograr?
Dnde queremos ir?
Debemos, pues, analizar la segunda funcin; es decir, establecer los criterios que se utilizarn en la evaluacin de las alternativas.

4.1. Los objetivos y los criterios

CONCEPTO BSICO
Los criterios son los parmetros, hitos, directrices y puntos
de referencia que van a permitir evaluar las opciones o alternativas que se presenten en el proceso de decisin.
Podemos ver que la toma de una decisin implica la eleccin
entre varias opciones de solucin. El dilema que afrontan los empresarios y directivos radica en decidir cul de esas opciones o alternativas es la que mejor responde a los intereses de la empresa.
En este sentido:
142

TOMA DE DECISIONES EFICACES

IMPORTANTE

Los criterios establecen cules son las condiciones que debern ser satisfechas por la mejor decisin.
Un conjunto de criterios bien formulados ayudan a evaluar
los mritos relativos de las distintas opciones y a identificar
la solucin ms conveniente.

4.2. Caractersticas de los criterios


Un conjunto de criterios bien definidos implica que se cumplan
cuatro condiciones clave:
Claridad: los criterios deben ser expresados con total claridad; en caso contrario, no seran tiles como puntos de referencia o como parmetros para comparacin y evaluacin.
Concrecin: deben ser expresados en los trminos ms concretos y especficos posible, preferiblemente en trminos
cuantitativos, siempre y cuando el objetivo lo permita.
Justificacin: deben estar justificados de forma conveniente
con las adecuadas evidencias.
Orden: deben ser ordenados de forma lgica.
Si esto se logra, los criterios ayudan a encontrar la decisin
ms acertada, ya que proporcionan una perspectiva clara de cul es
la solucin final que se debe procurar.
Si los objetivos han sido definidos cumpliendo con las condiciones de utilidad que vimos antes, es muy posible que los criterios
queden implcitamente expresados en el establecimiento de los objetivos. As, si nos fijamos en los objetivos que aparecen en la columna derecha de la Figura 5.3, veremos que, en gran medida,
estos definen los criterios que les corresponden. Por ejemplo:
143

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Reduccin de diez das en la entrega de los cierres mensuales.


Incrementar las ventas en un diez por ciento en las zonas A,
B y C.
Compensar el aumento en costes con un aumento de un cinco por ciento en la productividad horas-hombre.
IMPORTANTE
Esos criterios nos indican que las decisiones que tomemos deben ser capaces de crear las condiciones que permitan, segn
sea el caso:
Reducir en diez das el tiempo requerido para el proceso
contable.
Aumentar las ventas en un diez por ciento en las zonas A, B
y C.
Incrementar en un cinco por ciento la productividad medida
en trminos de horas-hombre.
Etctera.
Si debemos tomar una decisin en un caso as, y la opcin que
proponemos no cumple esos criterios, quiere decir que la decisin
no es la adecuada.
4.3.

Clasificacin de los criterios

Los criterios, como los objetivos, deben ser fijados slo despus de un anlisis a fondo de la situacin que se afronta. Esta afirmacin reitera, una vez ms, la importancia del primer paso del
proceso: el planteamiento de la situacin.
144

TOMA DE DECISIONES EFICACES

El anlisis de la situacin nos indicar no slo los criterios


que se pueden establecer para evaluar las opciones, sino,
tambin, la importancia de cada uno de ellos.
En este sentido, en todo proceso de decisin existen dos tipos
de criterios: los criterios obligatorios y los criterios deseables.
CONCEPTO BSICO
LOS CRITERIOS OBLIGATORIOS establecen las condiciones indispensables que debe cumplir la decisin que se
proponga para hacer frente a la situacin.
Por ejemplo, en uno de los ejemplos que incluimos en la Figura
3.5 sealamos que uno de los posibles objetivos era el de:
Lograr un incremento de un cinco por ciento mensual acumulativo en las ventas totales, como resultado del lanzamiento de dos nuevos productos de la lnea A.
En ese caso:
El cinco por ciento de aumento en las ventas totales constituye el criterio obligatorio.
Si, desde un punto de vista razonable, la decisin propuesta no
permite lograr ese incremento, debe ser descartada. Ntese que, a
pesar de que nos hemos referido a un ejemplo que plantea un nico
objetivo obligatorio, en la prctica:
Una decisin puede implicar que se establezcan mltiples criterios obligatorios.
145

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Por su parte:
CONCEPTO BSICO
LOS CRITERIOS DESEABLES representan otras situaciones que sera conveniente alcanzar como resultado de la
decisin, y que, a pesar de que su cumplimiento, no es indispensable para considerar la decisin como acertada, incrementan la posibilidad de que una opcin sea elegida sobre otras.
As, es muy posible que, adems de lograr el incremento en
ventas del cinco por ciento antes sealado, se desee que la decisin
sea tal que, por ejemplo:
Impida que los productos nuevos canibalicen los productos
ya existentes en la lnea A.
Impida que el incremento en ventas se concentre en unas
pocas zonas de venta.
Permita que los nuevos productos se conviertan en lderes
en sus respectivos segmentos en un plazo de dos aos.
El lanzamiento de los nuevos productos permita a la empresa acceder a nuevos canales de distribucin.
Etctera.
Un ejemplo muy frecuente del uso de los objetivos obligatorios
y deseables se produce cuando se establecen las condiciones que
deben satisfacer los candidatos que se presenten para ocupar un
puesto en la empresa. En estos casos:
En primer lugar, se establecen las condiciones indispensables que deben satisfacer los candidatos al puesto (objeti146

TOMA DE DECISIONES EFICACES

obligatorios), como podran ser edad, formacin universitaria, experiencia en un puesto similar, haber cumplido el servicio militar, poseer permiso de conducir, etctera.
En segundo lugar, se establecen las condiciones deseables,
no indispensables (objetivos deseables), como podran ser:
hablar ms de un idioma extranjero, conocer determinados
programas informticos, experiencia en el mismo sector, lugar del domicilio, etctera.
En la prctica, los criterios deseables relacionados con una
decisin (tambin llamados sub-objetivos) pueden ser
prcticamente infinitos; lo que implica que:
Antes de su uso, los criterios deben ser clasificados en
orden de importancia.
En algunos casos, incluso, es posible que los criterios sean
contradictorios entre s, y que, en consecuencia, deba determinarse a cul de ellos se dar prioridad.
IMPORTANTE
Tambin la clasificacin de los criterios obligatorios y deseables relacionados con una decisin debe estar sustentada en evidencias especficas que demuestren por qu se
considera que un criterio es ms importante que otro.

Sin una justificacin concreta, la clasificacin puede ser arbitraria o, por lo menos, as parecrselo a las personas que debern trabajar con el empresario o directivo en la bsqueda de la decisin.
En la seccin sptima de esta gua veremos cmo se utilizan los
criterios al convertirlos en los parmetros clave que se aplican para
147

TOMA DE DECISIONES EFICACES

la evaluacin de las opciones o alternativas que se ponderan antes


de tomar la decisin.
Y, finalmente, respecto a los criterios, una:
ADVERTENCIA
Cuando establezca la importancia de los criterios que va a
utilizar, evite la tendencia natural a dar una importancia excesiva a los criterios expresados en trminos cuantitativos.

En algunos casos los criterios no cuantitativos pueden ser ms


importantes que los cuantitativos. Todo depender, caso por caso,
de la situacin especfica que afronte la empresa. Por ejemplo, en
determinadas situaciones puede ser ms importante consolidar el
nuevo posicionamiento de la empresa que incrementar las ventas
en un diez por ciento. (Vase la gua de esta coleccin titulada EL
PLAN DE NEGOCIOS.)
5.

LA DECISIN IDEAL

El conjunto de criterios obligatorios y deseables establece las


condiciones y caractersticas que debe cumplir la solucin ideal a
la situacin que se afronta, lo que, como es lgico, conduce a la decisin ideal.
La estructuracin de la decisin ideal tiene un doble propsito:

Primero: establecer un gran objetivo ideal que gue todo


el proceso de bsqueda de la decisin final.
Segundo: eliminar todo tipo de barreras iniciales a la bsqueda de la mejor solucin posible.
148

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Como es lgico, esa decisin ideal ser, en muchos casos,


inalcanzable, y se admite que existe esa posibilidad. El propsito
fundamental es que:
Quienes intervengan en el proceso de la toma de decisin
no se establezcan, desde un principio, restricciones y limitaciones en la bsqueda de la solucin ptima.
Cuando el proceso se inicia con la pretensin de lograr la decisin ideal, se dispone de un punto de referencia suficientemente
alto como para obligar a quienes participan en el proceso a realizar
todos los esfuerzos necesarios para que, por lo menos, la decisin
final sea lo ms cercana posible a la decisin ideal.
Si no se parte de miras tan altas, es muy posible que el
proceso se inicie con un objetivo muy modesto, lo que va a limitar,
innecesariamente, la imaginacin y creatividad de quienes
intervienen en el proceso.
Adems, establecer una decisin ideal suficientemente alta
obliga a quienes participen en el proceso a hacerse continuamente
la pregunta:
Y por qu no podemos aspirar a algo ms?
IMPORTANTE
Cuando el proceso se enfoca de esta manera, la necesaria
negociacin que se producir entre lo que se desea y lo que,
en realidad, se puede hacer, se plantea a partir de la decisin ideal, no de la situacin actual.

Esto cambia radicalmente el enfoque del proceso e incrementa


las posibilidades de que se logren mejores decisiones.
149

TOMA DE DECISIONES EFICACES

6.

CONCLUSIN

A modo de resumen y conclusin, vase, en la Figura 5.4, un


esquema resumido que contiene todo los conceptos y elementos
que hemos visto en esta seccin en relacin con el segundo paso
del modelo nico de decisiones; es decir, el establecimiento de los
objetivos. Los prximos dos pasos, que vamos a tratar de forma
conjunta en la prxima seccin, son:
* Desarrollo del marco para el diagnstico.
* Recopilacin y anlisis de la informacin.

150

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 5.4. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS:


ESQUEMA GENERAL

151

TOMA DE DECISIONES EFICACES

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR


DE LA SECCIN QUINTA
1.

OBJETIVOS son las situaciones a las que esperamos llegar


o los resultados que esperamos lograr con la implantacin
de determinadas acciones, dado que consideramos que esas situaciones y resultados son positivos para la organizacin y/o
para quienes la dirigen o integran.

2.

Toda toma de decisin requiere que, primero, se establezca el o


los objetivos que se pretenden alcanzar.

3.

Desde un punto de vista prctico, toda toma de decisin tiene


uno de los dos siguientes propsitos: lograr un resultado o solucionar un problema; la diferencia entre uno y otro est determinada por: (a) el factor tiempo; (b) nivel de peligrosidad
visible; y (c) propsito de la decisin.

4.

Los objetivos no son deseos, anhelos o sueos; para que


sean, en realidad, tiles y eficaces, los objetivos que se establezcan en un proceso de toma de decisiones deben reunir, por
lo menos, cinco condiciones clave; es decir, deben ser: especficos, fciles de comprender, flexibles, susceptibles de ser medidos y controlados y que fijen un nico resultado clave.

5.

La precisin con que se establezcan los objetivos depender,


casi en su totalidad, de la precisin y minuciosidad con que
se haya realizado, con anterioridad, el planteamiento de la situacin.

6.

Si el proceso de toma de decisin no se inicia con el establecimiento de objetivos concretos y precisos, muy difcilmente se
llegar a una decisin que permita afrontar con eficacia la

152

TOMA DE DECISIONES EFICACES

propia situacin; si no sabemos, con precisin, dnde queremos llegar, no sabremos, tampoco, cul es la mejor forma
de llegar.
7.

El establecimiento de los objetivos cumple dos funciones


principales en el proceso de toma de decisiones: (a) Definir
un curso de accin, (b) Establecer los criterios que se utilizarn para evaluar la propia decisin.

8.

Los criterios son los parmetros y puntos de referencia que


van a permitir evaluar las alternativas que se presenten en el
proceso de decisin; los criterios establecen cules son las
condiciones que debern ser satisfechas por la mejor decisin.

9.

Unos criterios bien formulados ayudan a evaluar los mritos


relativos de las distintas opciones y a identificar la solucin
ms conveniente; para ello deben: (a) ser expresados con total claridad; (b) ser expresados en trminos concretos y especficos; (c) estar justificados; y d) ser ordenados de forma lgica.

10.

Los criterios, como los objetivos, deben ser fijados slo despus de un anlisis a fondo de la situacin que se afronta.

11.

En todo proceso de decisin existen dos tipos de criterios:


(a) los criterios obligatorios, que establecen las condiciones indispensables que debe cumplir la decisin; y (b) los
criterios deseables, que representan otras situaciones que
sera conveniente alcanzar como resultado de la implantacin de una decisin, y que, en consecuencia, incrementan la
posibilidad de que una opcin sea elegida sobre otras.

12.

Antes de su uso, los criterios deben ser clasificados en orden


de importancia.
153

TOMA DE DECISIONES EFICACES

13.

El conjunto de criterios obligatorios y deseables establece


las condiciones y caractersticas que debe cumplir la decisin ideal; se plantea con un doble propsito: (a) Establecer
un gran objetivo ideal que gue todo el proceso de bsqueda de la decisin final, (b) Eliminar todo tipo de barreras iniciales a la bsqueda de la mejor solucin posible.

14.

El propsito fundamental de la estructuracin de la decisin


ideal es que quienes intervengan en el proceso de la toma de
decisin no se establezcan, desde un principio, restricciones
y limitaciones en la bsqueda de la solucin ptima.

154

Seccin SEXTA

DIAGNOSTICO Y RECOPILACIN
DE LA INFORMACIN

Introduccin
Desarrollo del marco para el
diagnstico
Las premisas
Recopilacin y anlisis de la
informacin
Evaluacin de la informacin
Tcnicas e instrumentos de
anlisis
Recomendaciones
Resumen

DIAGNOSTICO Y RECOPILACIN DE
LA INFORMACIN

1.

INTRODUCCIN

Podra pensarse que una vez realizado el planteamiento de la


situacin y establecidos los objetivos obligatorios y deseables de
la decisin, debera pasarse directamente a la generacin, evaluacin y seleccin de las alternativas. Algunos lo hacen, pero:
CUIDADO!

Precisamente, por hacerlo as, llegan a conclusiones equivocadas y, en consecuencia, terminan el proceso con decisiones incorrectas.

En realidad, el trabajo preparatorio de la decisin no termina


con el establecimiento de los objetivos de la decisin. Y es que, y
siguiendo con el smil que hemos utilizado:
El planteamiento de la situacin nos dice dnde estamos.
El establecimiento de los objetivos nos indica dnde queremos ir, qu pretendemos lograr.
La decisin final (seleccin de la mejor alternativa) nos dir
cul es la mejor forma para llegar donde queremos ir.
157

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Pero:
CUIDADO!
Antes de tomar esa decisin final debemos conocer mejor el
terreno que vamos a atravesar para ir desde donde estamos hasta donde deseamos llegar.
En otras palabras, entre los objetivos y la seleccin de la alternativa, o decisin final, todava existe un vaco que debemos llenar. Si deseamos ir en automvil de Madrid a Roma, a menos que seamos camioneros muy experimentados, necesitaremos
hacer, antes de nada, un estudio de los mapas de rutas y carreteras
(conocer el terreno). Luego, podremos seleccionar la ruta que
mejor se ajuste a los objetivos que nos hayamos fijado para el viaje:
turismo nicamente, turismo y negocio, fotografas, recorridos histricos, fiestas populares, conocer mejor una o dos ciudades en particular, etctera.
En el modelo nico de decisiones, ese conocimiento del terreno
se realiza con los dos siguientes pasos del proceso:
Desarrollo del marco para el diagnstico.
Recopilacin y anlisis de la informacin.
Veamos el primero de esos pasos.

2. DESARROLLO DEL MARCO PARA EL


DIAGNOSTICO
Una vez establecidos los objetivos, es necesario decidir:
158

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 6.1.

FUNCIN DEL DIAGNOSTICO EN EL


MODELO NICO DE DECISIONES

CONCEPTO BSICO

Primero: qu mtodos se utilizarn para realizar el diagnstico.


Segundo: qu clase de informacin se necesitar.
Tercero: dnde est la informacin y cmo la vamos a recopilar.

159

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Por ejemplo, antes de tomar la decisin:


Debe realizarse una investigacin de marketing?
Debemos solicitar nuevos presupuestos?
Necesitamos informacin actualizada sobre el precio de las
materias primas alternativas que pensamos utilizar?
Se deben preparar algunos presupuestos alternativos?
Debemos realizar un anlisis ms profundo de los datos estadsticos que tenemos referidos a las ventas por productos,
por vendedor, por zonas territoriales, etctera?
Deber hacerse un estudio de tiempo y movimiento ms
refinado para determinar los verdaderos costes laborales?
Necesitaremos un anlisis financiero ms detallado de algunas reas de la empresa?
Debemos conocer mejor las actividades de la competencia?
Y similares.
En este paso se consideran, adems, aspectos como:
Los criterios finales que se utilizarn para evaluar las alternativas.
Las limitaciones o restricciones que imponen factores como
el tiempo y el presupuesto disponibles para el estudio y
diagnstico.
Las tcnicas de anlisis que se utilizarn para realizar el estudio.
Ntese que si, por una parte, es cierto que gran parte de la informacin que se incluir en el diagnstico tiene su origen en la recopilacin de datos que se realiz en la fase de planteamiento de la
situacin:
Para el diagnstico, el tipo de datos que se requerir estar
determinado, primordialmente, por los objetivos de la
decisin.
160

TOMA DE DECISIONES EFICACES

En otras palabras, el diagnstico nos permite contestar a la pregunta:


Qu debemos saber para poder elegir, luego, la mejor
opcin posible?
Puede verse, en resumen, que:

CONCEPTO BSICO
El desarrollo del marco del diagnstico establece los propsitos y los mtodos que se utilizarn para conocer el terreno que separa los objetivos de la decisin.

Uno de los principales propsitos de la fase de diagnstico es el


de establecer las premisas que se utilizarn, luego, en la fase de decisin.
3.

LAS PREMISAS

El hecho de que toda decisin se ejecutar y repercutir en el


futuro, que es un terreno fundamentalmente desconocido, explica, en primer lugar, el alto nivel de incertidumbre que rodea gran
parte de las decisiones que se toman y, en segundo lugar, la necesidad que tienen los responsables de la decisin de recurrir a determinados elementos (hechos, datos, relaciones lgicas, secuencias causa-efecto y similares), que sean susceptibles de ser establecidos
en el presente, pero que, al mismo tiempo, les permitan:
Primero:
Segundo:

reducir el nivel de incertidumbre.


proyectar hacia el futuro las situaciones que existen en el presente.
161

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Eso se logra mediante


EL ESTABLECIMIENTO DE LAS PREMISAS.
Para Weiss, una premisa se puede definir como:
Una afirmacin que menciona tanto una causa como el o
los resultados aplicables a las alternativas que se estn
considerando.
En esencia:
CONCEPTO BSICO
Las premisas nos permiten conocer, por anticipado, las consecuencias positivas y negativas de las alternativas que podramos, luego, evaluar antes de la decisin final.
El establecimiento de las premisas implica un procedimiento
eminentemente lgico que gira alrededor del principio de causaefecto. Es decir:
Si sucede o hacemos tal cosa, lo lgico es que sucedan o se
produzcan tales y tales otras cosas, efectos o resultados.
Un ejemplo muy simplificado:
Si soltamos una piedra que sostenemos en la mano, es lgico
que caiga al suelo. Si la piedra tiene suficiente peso, y debajo
de ella hay un vidrio, es lgico que el vidrio se rompa. Si
alguien camina descalzo sobre los trozos de vidrio, es lgico
que se haga algunas heridas; etctera (la secuencia de posibles efectos sera interminable).
162

TOMA DE DECISIONES EFICACES

A pesar de que no seamos conscientes de ello, cada vez que tomamos una decisin establecemos una o varias premisas. Por ejemplo, si tomo la carretera X y salgo de mi casa a las 8:00, llegar a
mi destino a la 10:00 (una premisa); si tomo la carretera Y, que implica una mayor distancia, pero que usualmente tiene menos atascos, llegar a las 10:30, pero ms descansado (segunda premisa);
puedo salir a las 7:30, tomar la carretera Y y llegar a las 10:00 (tercera premisa); etctera.
Podemos ver que:
Las premisas se utilizan como medios para concebir, proyectados hacia el futuro, los resultados que se podran
obtener con las acciones que podramos realizar en el
presente.
Repetimos que el enfoque lgico es la clave de las premisas; es
decir: si hacemos esto, por lgica, debe suceder tal o cual cosa.
Ntese, por ejemplo, que cuando en economa o en la gestin de
empresa se habla de tendencias, en realidad lo que se hace es establecer una premisa con base en el estudio de un comportamiento
histrico. Y, as, se dice, por ejemplo, que dado que el producto X
ha mantenido durante los ltimos tres aos una tasa de crecimiento
de un 15 por ciento anual, y considerando que ni las condiciones
generales del mercado ni las estrategias de marketing han cambiado, podemos esperar que el prximo ao el producto tendr un
crecimiento entre un 10 y un 15 por ciento.
En resumen, y como resultado de lo antes expuesto, podemos
deducir que:
IMPORTANTE
La adecuacin o correccin de la decisin final depender
de lo correctas que sean las premisas que la sustenten.
163

TOMA DE DECISIONES EFICACES

De ah la importancia clave de las premisas. En especial,


cuando en la prctica diaria vemos que la lgica nos indica que una
accin puede tener muchos y diferentes resultados e, incluso, algunos de ellos contradictorios. Por ejemplo:
Si aumentamos las comisiones de los vendedores, estos, por
lgica, se sentirn estimulados y, en consecuencia, se esforzarn ms (y vendern ms).
Pero, tambin, puede suceder que:
Si aumentamos las comisiones, los vendedores logren los
mismos ingresos con menos trabajo, en consecuencia, se es
forzarn menos (y vendern menos).
Tambin, respecto a las premisas, se aplican las siguientes:
ADVERTENCIAS
En la medida en que usted se aleje de las reas que conoce,
mayor es la posibilidad de que establezca premisas falsas.
En la medida en que usted rena una mayor cantidad de in
formacin sobre la situacin que est analizando, menor es
el riesgo de que establezca premisas falsas.
La recopilacin de suficiente informacin es la nica forma
de reducir el riesgo de establecer premisas falsas.
En resumen, la Habilidad o correccin de las premisas estar
determinada por la experiencia, los conocimientos formales o tcnicos, la capacidad de razonamiento lgico de quien las establece y
la informacin de que disponga sobre la situacin analizada.
Una vez que se ha determinado y definido el conjunto de infor164

TOMA DE DECISIONES EFICACES

mariones que se necesitarn para (repetimos) conocer mejor el terreno que se deber recorrer entre el lugar donde estamos y el sitio
al que queremos llegar, es necesario proceder a la:
4. RECOPILACIN Y ANLISIS DE LA
INFORMACIN
El siguiente paso en el modelo nico de decisiones consiste en la
recopilacin fsica de la informacin que definimos con anterioridad al desarrollar, en el paso anterior, el marco del diagnstico.
Con tal propsito, la informacin recopilada se organiza en forma de resmenes, informes, tablas, cuadros, figuras, grficos, ndices, tantos por ciento, matrices y otras representaciones, con el fin
inmediato de proceder a su anlisis.
IMPORTANTE
El anlisis de la informacin recopilada constituye un prerrequisito fundamental para implantar un eficaz proceso de
decisin.
Fundamentalmente, el anlisis tiene el propsito de contestar a
las siguientes preguntas:
Qu nos revelan las informaciones y datos recopilados?
Cules son los hechos, patrones y tendencias que podemos
detectar en la informacin analizada?
Se pueden mantener los objetivos que establecimos inicialmente?
Se confirman o no las premisas que establecimos en el
paso anterior?
165

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Qu nuevos datos o informaciones han surgido que no habamos previsto con anterioridad? Nos obligan a volver a
los pasos anteriores?
5.

EVALUACIN DE LA INFORMACIN

Antes de su uso definitivo, la informacin recopilada y las conclusiones a las que se hayan llegado como resultado de su anlisis,
deben ser objeto de un proceso de evaluacin para determinar su
verdadera utilidad y su valor como evidencia o respaldo de los siguientes pasos del proceso.
As, cada informacin o conclusin debe ser evaluada en funcin de los siguientes criterios:
IMPORTANCIA: la informacin o la conclusin revelan
un dato que sea en realidad importante? El dato obtenido
puede hacer variar nuestro juicio sobre la situacin, sobre
los objetivos o sobre las premisas?
FIABILIDAD: puedo confiar al cien por cien en la informacin recopilada? Las conclusiones a las que hemos llegado son el resultado de un anlisis lgico y racional? El
anlisis de las evidencias disponibles podra hacernos llegar
a conclusiones diferentes? Puedo asegurar que no existen
sesgos interesados en la informacin o en las conclusiones?
PERTINENCIA: la informacin y las conclusiones se
corresponden, en realidad, con el contexto en el que se desarrolla la situacin y deber formularse e implantarse la decisin? No estamos forzando la realidad para, artificialmente, utilizar en la situacin que nos ocupa datos que se
corresponden con una realidad distinta, aunque parecida?
SUFICIENCIA: disponemos de suficiente informacin?
No estaremos considerando como el todo slo una parte
de la informacin que podramos recopilar? Se ha realiza
do un anlisis amplio, completo y exhaustivo de los datos
disponibles?
166

TOMA DE DECISIONES EFICACES

6.

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE ANLISIS

Para proceder a la recopilacin y anlisis de la informacin, los


empresarios y directivos pueden auxiliarse de una serie de tcnicas e
instrumentos que se han ido desarrollando durante las ltimas dcadas. Debido a que, como hemos sealado, estas guas estn dirigidas
a los responsables mximos de las empresas (no a quienes tendran
el encargo de aplicar esas tcnicas), nos limitaremos a su simple
sealamiento.

Anlisis de sistemas.
Anlisis insumo-producto (input-output analysis).
Anlisis de regresiones y correlaciones.
Modelos o simulaciones.
Anlisis economtricos.
Anlisis estadsticos varios.
Investigacin de operaciones.
Teora de las colas.
Programacin lineal.

A pesar de que aos atrs el uso de estas tcnicas, realmente


tiles, estaba restringido a la gran empresa, en la actualidad, la proliferacin de los ordenadores y la disponibilidad de paquetes de
programas informticos listos para ser aplicados van haciendo que
cada vez ms y ms pequeas empresas puedan beneficiarse de sus
ventajas. Por ejemplo, utilizando modelos matemticos, un ordenador puede simular situaciones de problemas y proyectar los resultados posibles considerando diferentes cursos de accin, evitando as a
los directivos una gran cantidad de trabajo manual y mental.
De acuerdo con un informe del Departamento de Comercio de
los EE.UU.:
IMPORTANTE
Los empresarios y directivos pueden aumentar sus niveles
167

TOMA DE DECISIONES EFICACES

de productividad hasta en un 25 por ciento cuando utilizan los


amplios y variados recursos que ponen a su disposicin las distintas vertientes de la informtica, ofimtica, teleinformtica y
desarrollos similares.

7. RECOMENDACIONES
Cuando deba afrontar la fase de recopilacin y anlisis de la informacin, le recomendamos que tenga muy en cuenta los siguientes
aspectos:
No descarte sus percepciones e intuiciones.
Sea cuidadoso y cauto con las premisas.
No se centre exclusivamente en una faceta del problema;
conciba cada faceta como una realidad que est vinculada a
muchas otras partes del problema y a otras situaciones de la
empresa y su mercado.
No deje que le dominen los prejuicios.
Controle la natural inclinacin que todos sentimos de llegar
con rapidez a las conclusiones.
Trate de evitar reacciones emocionales; cntrese en ser
siempre racional y lgico.
Mantngase atento a que la naturaleza del problema puede
cambiar incluso mientras usted lo estudia!
No se salte ningn paso importante en el proceso de anlisis.

8. RESUMEN
En la Figura 6.2 mostramos, al igual que lo hemos hecho en las
secciones anteriores, un esquema que resume los sealamientos
principales de las fases de diagnstico y recopilacin y anlisis de
la informacin.
168

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 6.2.

DESARROLLO DEL MARCO PARA EL


DIAGNOSTICO, RECOPILACIN Y
ANLISIS DE LA INFORMACIN:
ESQUEMA GENERAL

169

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Una vez concluida esta fase, slo en ese momento y nunca antes, es cuando se puede pasar, en el modelo nico de decisiones, a
la generacin, evaluacin y seleccin de las alternativas, que es
el tema que trataremos en la prxima seccin.

170

TOMA DE DECISIONES EFICACES

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR


DE LA SECCIN SEXTA
1.

El planteamiento de la situacin nos dice dnde estamos. El


establecimiento de los objetivos nos indica dnde queremos
ir. La decisin final (seleccin de la mejor alternativa) nos
dir cul es la mejor forma para llegar donde queremos ir.
Pero, antes de tomar esa decisin final debemos conocer mejor el terreno que vamos a atravesar para ir desde donde estamos hasta donde deseamos llegar.

2.

En el modelo nico de decisiones, el conocimiento de ese terreno se realiza al implantar los dos siguientes pasos del proceso:
Desarrollo del marco para el diagnstico.
Recopilacin y anlisis de la informacin.

3.

El desarrollo del marco para el diagnstico consiste, fundamentalmente, en contestar a las siguientes preguntas: (a) Qu
mtodos se utilizarn para realizar el diagnstico? (b) Qu
clase de informacin se necesitar? (c) Dnde est la informacin y cmo la vamos a recopilar? (d) Cules son los criterios finales que se utilizarn para evaluar las alternativas?
(e) Cules son las limitaciones o restricciones que imponen
factores como el tiempo y el presupuesto disponibles para el
estudio y diagnstico? (f) Qu tcnicas de anlisis se utilizarn
para realizar el estudio?

4.

Si bien es cierto que gran parte de la informacin que se incluir en el diagnstico tiene su origen en la recopilacin de
datos que se realiz en la fase de planteamiento de la situacin, en el diagnstico, por el contrario, el tipo de datos que se
171

TOMA DE DECISIONES EFICACES

requerir estar determinado, primordialmente, por los objetivos de la decisin (qu debemos saber mejor para poder llegar
a donde queremos ir?).
5. El marco del diagnstico establece los propsitos y los mtodos
que se utilizarn para conocer el terreno que separa los objetivos de la decisin.
6. Una parte importante de la fase de diagnstico radica en el establecimiento de las premisas. Para Weiss, una premisa se define como una afirmacin que menciona tanto una causa
como el o los resultados aplicables a las alternativas que se estn considerando. En otras palabras, las premisas nos permiten conocer, por anticipado, las consecuencias positivas y negativas de las alternativas que podramos, luego, evaluar antes
de la decisin final.
7. El establecimiento de las premisas implica un procedimiento
eminentemente lgico que gira alrededor del principio de causa-efecto; es decir, si sucede o hacemos tal cosa, lo lgico es
que sucedan o se produzcan tales y tales otras cosas.
8. A pesar de que no seamos conscientes de ello, cada vez que
tomamos una decisin establecemos una o varias premisas;
las premisas se utilizan como medios para prever los resulta
dos futuros de las acciones que podramos realizar en el presente.
9. La adecuacin o correccin de la decisin final depender de
lo correctas que sean las premisas que la sustenten.
10. El anlisis de la informacin recopilada constituye un prerrequisito fundamental para implantar un eficaz proceso de decisin.
172

TOMA DE DECISIONES EFICACES

11. El anlisis tiene el propsito de contestar a las siguientes preguntas: (a) Qu nos revelan las informaciones y datos recopilados? (b) Cules son los hechos, patrones y tendencias que
podemos detectar en la informacin analizada? (c) Se pueden
mantener los objetivos que se establecieron inicialmente? (d)
Se confirman o no las premisas que establecimos en el paso
anterior? (e) Qu situaciones, datos e informaciones han surgido que no habamos previsto con anterioridad? Nos obligan a volver sobre los pasos anteriores?
12. Antes de su uso definitivo, la informacin recopilada y las
conclusiones a las que se hayan llegado deben ser objeto de
un proceso de evaluacin para determinar su verdadera utilidad y su valor como evidencia o respaldo de los siguientes pasos del proceso; cada informacin o conclusin debe ser evaluada en funcin de los siguientes criterios: importancia,
fiabilidad, pertinencia y suficiencia.
13. Para proceder a la recopilacin y anlisis de la informacin,
los empresarios y directivos pueden auxiliarse de una serie de
tcnicas e instrumentos que se han ido desarrollando durante
las ltimas dcadas. A pesar de que aos atrs el uso de estas
tcnicas, realmente tiles, estaba restringido a la gran empresa, en la actualidad, la proliferacin de los ordenadores y la
disponibilidad de paquetes de programas informticos listos para ser aplicados van haciendo que cada vez ms y ms
pequeas empresas puedan beneficiarse de sus ventajas.
14. Slo cuando se han concluido las fases de diagnstico, recopilacin y anlisis de la informacin es cuando, en el modelo
nico de decisiones se puede pasar a la fase de generacin,
evaluacin y seleccin de las alternativas. Nunca antes.

173

Seccin SPTIMA

GENERACIN, EVALUACIN Y SELECCIN


DE LAS ALTERNATIVAS:
LA DECISIN FINAL

Introduccin
Peligros y trampas en la toma
de decisiones
Generacin de alternativas
Tcnicas y mtodos de apoyo
para la generacin de
alternativas

La libre asociacin
El enfoque analgico
La intuicin
El pensamiento analtico
Combinacin de mtodos

Evaluacin y seleccin de
alternativas

Evaluacin de riesgos

176

El proceso de evaluacin
Instrumentos tiles para
la evaluacin
La tcnica de la
evaluacin ponderada
El anlisis del campo de
fuerzas
Los grficos PERT
Observacin final

Previsin de los riesgos


Evaluacin de los riesgos
Afrontar los riesgos

Problemas que pueden surgir


en la evaluacin
La seleccin o decisin final

GENERACIN, EVALUACIN Y SELECCIN DE


LAS ALTERNATIVAS: LA DECISIN FINAL

1.

INTRODUCCIN
En las fases anteriores del modelo nico de decisiones:
Primero: se conocieron todos los detalles y matices de la situacin en la que debe producirse la toma de decisin (dnde estamos?).
Segundo: se establecieron los objetivos de la decisin
(dnde queremos llegar?).
Tercero: se desarroll el marco del diagnstico, se establecieron las premisas y se recopil y analiz la informacin necesaria para conocer el terreno que
separa los objetivos de la decisin.

Ha llegado el momento, pues, de pasar (ahora s, y nunca antes)


a la decisin final. Esta ltima fase del proceso decisorio est integrada por dos grandes pasos:
Generacin de las alternativas.
Evaluacin y seleccin de las alternativas.
En esta seccin analizaremos ambos pasos, pero antes de ello,
consideramos conveniente exponer, a modo de advertencia, y con el
fin de que el lector preste la debida atencin, los:
177

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 7.1.

178

LA GENERACIN, EVALUACIN Y
SELECCIN DE ALTERNATIVAS Y EL
PROCESO DECISORIO

TOMA DE DECISIONES EFICACES

2. PELIGROS Y TRAMPAS EN LA TOMA DE


DECISIONES
Los procesos de toma de decisiones, como cualquier otra actividad humana, no estn exentos de peligros y trampas. Incluso,
aunque se siga al pie de la letra el modelo nico de decisiones que
proponemos en esta gua, o cualquier otro que sirva para los mismos fines, siempre pueden producirse errores.
Sin lugar a dudas, el principal peligro radica en cometer
un error; es decir, adoptar la decisin equivocada.
Ahora bien, si el lector se detiene a analizar las decisiones
equivocadas que se adoptaron en su empresa, digamos, durante el
ltimo ao, ver que, de una forma u otra, las principales causas
de error en la toma de decisiones se pueden resumir en las
siguientes reas:
CUIDADO!

Tomar la decisin sin antes haber analizado en profundidad


la situacin.
Tomar la decisin sin antes haber definido con precisin lo
que se pretenda lograr.
Tomar la decisin en funcin de la primera alternativa que
surgi.
Tomar la decisin sin antes haber evaluado, deforma objetiva, las diferentes alternativas.

Lo anterior quiere decir que:


Si usted se cuida de que esas causas de error no se produzcan en sus procesos de toma de decisiones,
reduce de forma importante la posibilidad de que se adopten
las decisiones equivocadas.
179

TOMA DE DECISIONES EFICACES

El modelo nico de decisiones le puede servir de gran ayuda


para lograr ese propsito.
Por su parte, para Weiss, las principales trampas que pueden
presentarse en los procesos de toma de decisiones son las siguientes:
CUIDADO!

Producir una respuesta correcta, pero para el problema incorrecto.


Tomar una decisin sobre un problema en un momento inoportuno.
Tomar decisiones que, luego, no se convierten en acciones.
Buscar una solucin para un problema que no existe.
Posponer la decisin en el momento apropiado.
Adoptar una decisin que no puede ser implantada.
Adoptar una decisin cuya implantacin, luego, no puede
ser controlada.

Puede verse, sin embargo, que la mayora de las trampas mencionadas por Weiss se producen como resultado de no seguir un
proceso lgico y completo para la toma de decisiones.
Hechas estas necesarias advertencias, veamos:
3.

LA GENERACIN DE ALTERNATIVAS
Tal y como sealamos antes:
CONCEPTO BSICO

180

Una decisin implica seleccionar, entre varias alternativas


u opciones, la que mayores probabilidades ofrece de alcanzar los objetivos establecidos con anterioridad.

TOMA DE DECISIONES EFICACES

En resumen, se trata de contestar eficazmente a las siguientes


preguntas:
Para alcanzar los resultados deseados, qu camino o
caminos debemos tomar?
Cules son las opciones que tenemos a nuestra disposicin?
Una primera conclusin a la que podemos llegar es que:
IMPORTANTE

A mayor cantidad de alternativas u opciones disponibles,


mayores posibilidades existen de que se pueda elegir la mejor.

Si el empresario o directivo comete el error de aferrarse a la


primera alternativa que le viene a la mente, automticamente se
cierra la posibilidad de detectar otras opciones que podran ser ms
eficaces y eficientes que la primera. De ah que la clave de este
paso radica en:
GENERAR LA MAYOR CANTIDAD POSIBLE DE
ALTERNATIVAS.
Es sabido que se puede llegar por muchas vas al mismo punto.
Lo mismo sucede en las situaciones empresariales. Por ejemplo, si la
situacin que se afronta es una cada sostenida de las ventas, la solucin podra encontrarse en una de las siguientes acciones o en
una combinacin de ellas:
Aumentar el nmero de vendedores.
181

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Incorporar nuevos productos o servicios.


Vender en nuevos mercados.
Aumentar o disminuir los precios.
Invertir en publicidad.
Realizar una campaa promocional.
Centrar los esfuerzos en la venta por correo o por telfono.
Utilizar canales de distribucin diferentes.
Reactivar viejos clientes.
Cambiar toda la red de ventas.
Etctera.

Cul de todas ellas sera la mejor opcin?


Eso depender de la situacin especfica y particular de la empresa y de las condiciones en que se desarrollen sus relaciones empresa-mercado. Pero, siguiendo con este ejemplo hipottico:
CUIDADO!

Pregunta: qu sucedera si los empresarios y directivos de


esa empresa se aferran a una nica opcin y, luego, resulta
que esa no era la alternativa ms adecuada?
Respuesta: las ventas seguiran descendiendo, y es casi seguro que encontrar ms tarde la solucin adecuada sera
an ms difcil.

La conclusin es que ante una situacin que requiere una decisin, lo primero es disponer de la mayor cantidad posible de opciones de solucin y, luego, determinar, entre todas ellas, cul es la
mejor.
En la fase de identificacin de las posibles decisiones o alternativas que podran adoptarse ante una situacin dada, un procedi182

TOMA DE DECISIONES EFICACES

miento sencillo y til consiste en enumerar todas las opciones que


se nos ocurran. Ms adelante veremos algunos mtodos que el lector
puede utilizar para auxiliarse en el proceso de generacin de alternativas.
Una vez elaborada esa lista, el primer paso consiste en eliminar cualquier alternativa que resulte claramente inadecuada.
CUIDADO!
Sin embargo, en ese primer proceso de eliminacin, es importante que no se pase por alto ni se elimine ninguna opcin viable.
Eso viene despus, en el paso siguiente; es decir, en la evaluacin de las alternativas.
La disciplina con que se realice el proceso de generacin y posterior evaluacin de las alternativas dar la seguridad de no actuar
a ciegas y de no hacer la seleccin de forma prematura, sin considerar opciones ms adecuadas, pero, quiz, menos evidentes.
En algunas situaciones, las alternativas importantes se ponen de
manifiesto de inmediato. Pero, en la mayora de las situaciones empresariales (excluyendo las decisiones programadas), las alternativas no surgen con tanta rapidez y facilidad. Esto implica que, con
mucha frecuencia:
Los empresarios y directivos deben generar un nmero suficiente de opciones viables antes de tomar la decisin.
Es lgico que:
Cuanto ms se conozca sobre una situacin, ms fcil ser
generar alternativas.
183

TOMA DE DECISIONES EFICACES

En este proceso, la experiencia constituye una valiosa ayuda


en la generacin de alternativas.
Una pregunta que podran plantearse algunos es:
Cuntas opciones es necesario identificar y evaluar en
una situacin determinada?
No existe una respuesta nica que sea vlida en todos los casos,
ya que las situaciones que podran producirse, incluso en una
pequea empresa, son prcticamente infinitas y varan de forma
considerable. En algunos casos, bastar con evaluar dos opciones
posibles; en otros casos no ser tan fcil delimitar el nmero de opciones o, incluso, ser necesario desarrollar un verdadero proceso
creativo para generar las alternativas adecuadas.
Ahora bien, lo que debemos sealar a este respecto es que:
IMPORTANTE

Los procesos de toma de decisiones empresariales no exigen que se identifiquen y evalen todas y cada una de las
opciones posibles y concebibles.
La clave radica en que se est seguro de haber identificado y
evaluado todas las alternativas importantes y viables.

Por su importancia, y antes de proceder al prximo asunto, repetimos, en la Figura 7.2, algunos de los conceptos bsicos del
proceso de generacin de alternativas.

184

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 7.2. CONCEPTOS CLAVE DE LA FASE DE


GENERACIN DE ALTERNATIVAS
Concepto
clave

El propsito de la fase de generacin de opciones es el


de disponer de la mayor cantidad posible de alternativas para, de esa forma, poder elegir las que mejor
respondan a los objetivos de gestin.

Proceso
creativo

En la mayora de las situaciones empresariales las alternativas no surgen con tanta rapidez y facilidad, lo
que implica que, con mucha frecuencia, los empresarios y directivos deben realizar un verdadero esfuerzo
creativo, con el fin de generar un nmero suficiente
de opciones viables antes de tomar la decisin.

Error clave

El gran error que cometen muchos empresarios y directivos es el de aferrarse a la primera alternativa que
detectan, con lo que corren el riesgo de que esa nica
opcin no sea la ptima para afrontar la situacin.

4. TCNICAS Y MTODOS DE APOYO PARA LA


GENERACIN DE ALTERNATIVAS
En la gua de esta coleccin titulada DONDE Y COMO ENCONTRAR IDEAS PARA MEJORAR SU EMPRESA presentamos varias de las tcnicas que se utilizan en los procesos
creativos. Los procesos para la generacin de ideas siguen, fundamentalmente, los mismos enfoques y mtodos que los utilizados
para la generacin de opciones. En dicha gua, analizamos, en especial, los siguientes asuntos y tcnicas (para evitar repeticiones
innecesarias, nos limitamos a su enunciacin):

Dnde buscar nuevas ideas?


Los mtodos de observacin.
Las fuentes de ideas.
El anlisis de los atributos.
185

TOMA DE DECISIONES EFICACES

La parrilla de ideas.
Las sesiones creativas, tormentas de cerebros o brainstorming.
Las sesiones de generacin individual.
Otras tcnicas adicionales que los empresarios y directivos pueden utilizar son:
El mtodo de los grupos nominales.
El mtodo Delphi.
El anlisis del campo de fuerzas.
Esas mismas tcnicas pueden utilizarse para la bsqueda de soluciones alternativas.
Existen, adems, cuatro mtodos de pensamiento o enfoques
creativos que ayudan a identificar posibles opciones de solucin, y
que pueden ser utilizados en el desarrollo e implantacin de cualquiera de las tcnicas que acabamos de sealar. Nos referimos a:

La libre asociacin.
El enfoque analgico.
La intuicin.
El pensamiento analtico.

Vemoslos, brevemente, por separado.


4.1.

La libre asociacin

Esta forma de afrontar una situacin se basa en producir asociaciones entre diferentes situaciones.
CONCEPTO BSICO
La asociaciones pueden producirse al vincular situaciones
que son similares, que son opuestas o que son contiguas.
186

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Por ejemplo, las relaciones entre situaciones contiguas pueden


producirse por proximidad, por secuencia o por efecto de la relacin causa-efecto.
El mtodo de la libre asociacin funciona de la siguiente manera:
Primero: haga una lista con la mayor cantidad posible de
caractersticas, matices o partes de la situacin
analizada.
Segundo: dse un muy breve perodo de tiempo para reflexionar (deje correr su imaginacin con la mayor
libertad posible, sin cortapisas lgicas o racionales).
Tercero: escriba, junto a la lista anterior, la mayor cantidad
de ideas que le lleguen a la mente, sea porque
sean similares, opuestas o contiguas (por proximidad, por secuencia o por causa-efecto).
Cuarto: organice esas ideas en forma de posibles decisiones para, luego, ser sometidas a la correspondiente
evaluacin.
El pensamiento basado en la libre asociacin libera los recursos
ocultos de la mente. Permite a los empresarios y directivos detectar
opciones que nunca hubiesen considerado si se aferran nicamente a
los asuntos directamente relacionados con la situacin que deben
afrontar. Como resultado del mtodo de libre asociacin, es muy
posible que se establezcan relaciones o vinculaciones ocultas que
van a permitir llegar a mejores decisiones.
4.2.

El enfoque analgico

Este mtodo de pensamiento se fundamenta en generar analogas o comparaciones entre las diferentes facetas de una situacin
con otra situacin que podra o no presentar los mismos matices y
facetas.
187

TOMA DE DECISIONES EFICACES

En Management Aids No. 3.010 de U. S. Small Business Administrations se cita el siguiente ejemplo de analoga:
Los empleados estn llegando tarde al trabajo con excesiva
frecuencia; cmo puedo lograr que lleguen temprano?
Para m es lo mismo que si los soldados llegasen tarde a una
batalla.
Es posible que los soldados lleguen tarde a una batalla?
Por qu los soldados no llegan nunca tarde a una batalla?
Al comparar la situacin de los empleados con la de los soldados, es posible que se encuentre alguna forma de motivarles, de tal
forma que lleguen al trabajo a la hora establecida.
4.3.

La intuicin

Con anterioridad, nos referimos a la intuicin y a la importante


participacin que tiene en las tareas relacionadas con la direccin y
gestin de una empresa. La intuicin funciona en forma de relmpagos creativos. No es una reaccin irracional, como algunos creen.
La intuicin se fundamenta en una slida base de conocimientos,
hechos y experiencias que se encuentran ocultos en alguna parte de
nuestro inconsciente.
Una recomendacin:
Utilice su intuicin la mayor cantidad de veces posible, pero
verifique sus conclusiones con los datos reales relativos a la
situacin que se est analizando.
CUIDADO!
El peligro con la intuicin radica en utilizarla como nico
mtodo de decisin, sin preocuparse por analizar en pro188

TOMA DE DECISIONES EFICACES

didad la situacin antes de recurrir a ella o en no contrastar


los resultados con la realidad una vez que se ha tomado una
decisin intuitiva.

4.4.

El pensamiento analtico

Este modo de pensamiento est basado en el anlisis lgico y


racional. Es el ms convencional de los cuatro mtodos de pensamiento expuestos. Se fundamenta en la siguiente secuencia:
Primero: examine las diferentes causas que generan la situacin que se est analizando.
Segundo: para cada causa, basndose en su experiencia y
conocimientos, haga una lista con las acciones
que, lgicamente, podran solucionar la situacin.
Tercero: verifique las posibles soluciones contrastndolas
con la informacin que ha recopilado sobre la situacin o con la forma como otros han afrontado
situaciones similares.
4.5.

Combinacin de mtodos

En la prctica, es casi imposible utilizar un nico mtodo para


afrontar una situacin. Usualmente, y es lo recomendable, se combina el pensamiento analtico, que da ms rigor al proceso, con
cualquiera de los otros mtodos, ya que stos potencian las habilidades creativas de los empresarios y directivos. Pero:
Si se decide por utilizar la combinacin antes sealada, recurra, primero, a uno de los otros tres mtodos sealados (libre asociacin, analoga o intuicin) y, luego, siga el pensamiento analtico.
189

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 7.3.

INSTRUMENTOS DE APOYO UTILIZADOS


EN LA GENERACIN DE ALTERNATIVAS

Si recurre primero al pensamiento analtico, es casi seguro


que las conclusiones racionales a las que llegue van a limitar de forma importante su creatividad y libertad de pensamiento cuando utilice los otros mtodos.
La mayora de las tcnicas y mtodos antes sealados funcionan mejor cuando son aplicados por grupos.
5. EVALUACIN Y SELECCIN DE ALTERNATIVAS
Una vez que est satisfecho con el nmero de opciones o alternativas generadas en el paso anterior, se procede a la evaluacin de
las alternativas, para, luego, pasar a la decisin propiamente dicha; es decir:
190

TOMA DE DECISIONES EFICACES

La eleccin, entre las alternativas disponibles, de la opcin


que muestra las mayores probabilidades de que generar los
resultados deseados.
Desde este punto de vista, una decisin puede ser definida
como:
La eleccin, entre varias alternativas, de un curso de accin futuro que se realiza, de forma consciente, con el fin
de alcanzar un objetivo.
En la definicin anterior existen cuatro elementos bsicos: vase la Figura 7.4. Entre ellos debemos destacar el que se refiere a
que toda decisin implica alcanzar un objetivo. La pregunta es:

Cmo nos aseguramos de que la alternativa que seleccionamos nos permite alcanzar el objetivo?

El primer paso consiste en:


Eliminar de la lista de alternativas generadas en el paso
anterior, las que no pueden ser implantadas.
No importa lo atractiva que nos parezca una opcin como concepto abstracto, si no puede ser llevada a la prctica de forma satisfactoria, no tiene valor alguno. Recurdese que en el paso anterior, es decir, en el proceso de generacin de las opciones, no se
elimin ninguna de las alternativas detectadas.
Despus de identificadas las alternativas factibles y viables, el
siguiente paso consiste en evaluarlas. Pero, antes de entrar en los
detalles de la evaluacin, veamos las siguientes:

191

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 7.4.

ELEMENTOS BSICOS DE LA DEFINICIN


DE DECISIN

Futuro

Toda decisin implica la eleccin de acciones que se


ejecutarn y repercutirn en el futuro, aunque ese futuro sea a cortsimo plazo (quiz de minutos).

Seleccin

Toda decisin implica una seleccin; si slo existe una


opcin posible, no existe decisin.

Proceso
mental

Una decisin implica actividad mental a nivel consciente, en la que intervienen no slo los procesos lgicos,
sino tambin habilidades intuitivas.

Objetivos

Toda decisin implica la existencia previa de un objetivo;


es decir, de un propsito muy especfico que debe ser
alcanzado.

ADVERTENCIAS

En el proceso de evaluacin es muy posible que surjan nuevas alternativas que tambin debern ser evaluadas.
La evaluacin puede provocar que sea necesario modificar
una alternativa que estemos evaluando.
Lo anterior quiere decir que durante el proceso de evaluacin, quienes lo realizan son completamente libres de agregar y evaluar nuevas alternativas o de modificar las ya
existentes.

5.1.

El proceso de evaluacin

En el proceso de evaluacin de las alternativas intervienen dos


elementos que vimos antes:
192

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Los criterios.
* Las premisas.

RECORDATORIO
Los criterios son los parmetros, hitos, directrices y puntos
de referencia que van a permitir evaluar las opciones o alternativas que se presentan en el proceso de decisin; los
criterios establecen las condiciones que deben ser satisfechas por la mejor decisin.
Las premisas nos permiten conocer, por anticipado, las
consecuencias positivas y negativas de las alternativas que
se evaluarn antes de llegar a la decisin final.

En otras palabras, para fines de evaluacin de las opciones disponibles:


Primero: las premisas nos dicen qu sucedera si adoptamos
una u otra alternativa.
Segundo: los criterios nos dirn si esa opcin cumple las
condiciones que deben ser satisfechas para considerar una opcin mejor que otra.

CONCEPTO BSICO
El mrito de cada alternativa lo determina la medida en que
satisface los criterios que se hayan definido con anterioridad.
193

TOMA DE DECISIONES EFICACES

En otras palabras, las preguntas fundamentales del proceso de


evaluacin son:
Esta alternativa cumple con los requisitos establecidos
en los criterios?
Si lo hace, en qu medida los cumple: en su totalidad, al
cien por cien, o slo parcialmente?
Recordemos que los criterios son un derivado directo de los objetivos, y que, en consecuencia, el nivel de satisfaccin de los criterios que muestre una alternativa representa su mayor o menor capacidad para alcanzar los objetivos.
Pero, recordemos, adems, que, al referirnos a los criterios, sealamos que existen criterios obligatorios y criterios deseables.
En consecuencia, lo lgico es que en el proceso de evaluacin demos ms importancia o peso relativo al cumplimiento de los criterios obligatorios que a los criterios deseables.
As, en uno de los ejemplos que utilizamos antes en esta gua
dijimos que el criterio obligatorio era el de provocar un incremento
de un cinco por ciento en las ventas totales de la empresa. En este
caso, en las escalas que se utilicen para la calificacin de las posibles alternativas y el cumplimiento de este criterio, se asignara a
este criterio el valor mximo establecido. (Ms adelante veremos
un ejemplo de cmo funcionan estas escalas.)
Al realizar la evaluacin, el lector debe ser consciente de que
ninguna alternativa constituir una solucin perfecta. Cada una tendr sus puntos fuertes y sus puntos dbiles. Lo importante es identificar, en el proceso de evaluacin, cules tienen mayor importancia
e incidencia: los puntos fuertes o los dbiles? (Vase, ms adelante, la tcnica de anlisis del campo de fuerzas.)
El cuidado que se ponga en el proceso de evaluacin no slo
ayuda a eliminar la natural incertidumbre que existe en toda toma
de decisin, sino que, adems:
Da suficientes argumentos al responsable de la decisin
para defenderla y comunicarla a los dems.
194

TOMA DE DECISIONES EFICACES

En las decisiones personales podemos depender slo de la intuicin, pero las decisiones que tomemos en el mbito empresarial
sern examinadas con ojos crticos por otras personas, tanto del interior como del exterior de la empresa.
Antes de ver, a continuacin, algunos de los instrumentos que
se utilizan para evaluar las opciones, debemos hacerle al lector
otras:

ADVERTENCIAS

No importa cunto nos esforcemos por lograr la objetividad, todas nuestras decisiones implicarn un marcado elemento de juicio personal, y debemos estar preparados para
admitirlo, asimilarlo e, incluso, defenderlo, si es necesario.
Pero, ni siquiera el mejor de los juicios personales es un
sustituto para un proceso racional y lgico en la toma de
decisiones; un buen juicio personal mejora la toma de decisin, pero slo de la misma manera que los condimentos
mejoran los alimentos.
Todo empresario o directivo debe estar preparado para tomar y comprometerse con sus decisiones, incluso en los casos en los que no pueda respaldar sus valoraciones con
datos y hechos.
Los empresarios y directivos no pueden esperar que sus de
cisiones sean permanentes; es muy posible que la decisin
finalmente tomada genere una serie de consecuencias imprevistas que obliguen a volver atrs y a analizar de nuevo
toda la situacin.
Los empresarios y directivos deben reconocer (y estar preparados para afrontarlo) que lo ms probable es que cada
decisin d origen a nuevas situaciones, algunas de ellas
cargadas de problemas; algunas veces, esto puede preverse,
otras, no; pero, lo importante es que los responsables lo es195

TOMA DE DECISIONES EFICACES

peren, de manera que, si sucede, estn listos para identificar y


resolver los problemas que surjan.

5.2. Instrumentos tiles para la evaluacin


En la antes citada gua de esta coleccin DONDE Y COMO
ENCONTRAR IDEAS PARA MEJORAR SU EMPRESA nos
referimos a varios de los instrumentos que se utilizan para evaluar
las ideas. Nos referimos a:

La evaluacin directa.
La evaluacin numrica independiente.
La evaluacin numrica comparada.
La preimplantacin de la idea: la tcnica de los cmo en secuencia.
El anlisis individual de la idea.
El rbol de las decisiones.
El anlisis FODA.
Esos instrumentos pueden aplicarse por igual a las opciones
que se evalan antes de tomar una decisin. Otros instrumentos que
el empresario o directivo puede utilizar, y que no se analizaron en
la antes citada gua, son:
La tcnica de la evaluacin ponderada.
El anlisis del campo de fuerzas.
Los grficos PERT
Veamos estos tres ltimos instrumentos.
5.3.

La tcnica de la evaluacin ponderada

Esta tcnica se fundamenta en asignar a cada criterio un peso


relativo, cuyo valor depender de la importancia que se asigne
196

TOMA DE DECISIONES EFICACES

a cada uno de ellos. El objetivo es que los criterios ms importantes tengan un mayor peso en la calificacin final. Lo usual es
que la suma de los valores que se asignen a los distintos criterios
sea 100.
Por ejemplo, para una decisin relacionada con el rea de
produccin, los criterios utilizados para evaluar diferentes opciones que conduzcan al mismo objetivo podran ser (entre muchos
otros):

Eficiencia en la relacin costes-resultados.


Limitaciones de tiempo.
Disponibilidad de mano de obra suficientemente formada.
Disponibilidad de materiales.
Adecuacin del producto final a las necesidades expresadas
por los clientes.
Uso de materiales utilizados en otra produccin.
Conocimiento de la tecnologa necesaria para un nuevo proceso.
Necesidad o no de nuevos equipos.
Etctera.

Si en la decisin van a intervenir varios de estos criterios, ser


necesario asignar a cada uno de ellos un peso relativo en funcin
de su importancia.
As, asumamos, por ejemplo, que para una decisin especfica
se han establecido seis criterios que debe cumplir la decisin final. Dos de esos criterios son obligatorios, y los cuatro restantes
deseables. Asumamos que, de acuerdo con su importancia relativa,
se asignan los siguientes pesos relativos a cada criterio:
Criterios obligatorios:
Criterio 1:
Criterio 2:

30 puntos.
30 puntos.
197

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Criterios deseables:

Criterio 3:
Criterio 4:
Criterio 5:
Criterio 6:
TOTAL

15 puntos.
10 puntos.
10 puntos.
5 puntos.
100 puntos.

A partir de esta distribucin, cada alternativa se evala en funcin de esa escala de valores relativos, asignando a cada una de
ellas, en cada criterio, una puntuacin de 0 a la puntuacin mxima
establecida, dependiendo de en qu medida cumple el criterio.
Si responde perfectamente al criterio se le asigna la puntuacin mxima; en caso contrario, se asigna la calificacin que mejor refleje
el nivel de coherencia entre la opcin y el criterio.
Siguiendo con el ejemplo hipottico de los seis criterios, una
vez que se ha calificado cada alternativa, se suman las puntuaciones obtenidas por ellas y, luego, se comparan las calificaciones totales de las distintas opciones y, en teora, se selecciona, para su
implantacin, la que mayor puntuacin obtiene. Vase en la Figura 7.5 un ejemplo prctico del resultado final de la aplicacin de la
tcnica de la evaluacin ponderada.
De ese ejemplo se desprende que, en principio, la opcin 3 es
la que debera seleccionarse, al ser la que obtuvo mayor puntuacin
(85). Sin embargo, la opcin 2, a pesar de obtener una puntuacin
menor (80), ofrece mayores probabilidades de que se cumplan los
criterios obligatorios. El mismo comentario se aplica a la comparacin entre las opciones 1 y 4, que obtuvieron puntuaciones totales
muy parecidas (77 y 75). La opcin 5 debe ser descartada de inmediato.
A partir de esos resultados, los responsables de la decisin disponen de elementos ms fiables y contrastables para tomar su decisin final. Ntese que esa decisin:

198

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 7.5. LA EVALUACIN PONDERADA: UN


EJEMPLO
Criterios
Obligatorios
1
Peso: 0-30

Deseables

Total

2
0-30

3
0-15

4
0-10

5
0-10

6
0-5

100

OPCIN 1

30

25

10

77

OPCIN 2

30

30

15

80

OPCIN 3

25

30

10

10

85

OPCIN 4

10

25

15

10

10

75

OPCIN 5

15

10

10

40

CUIDADO!
No necesariamente debe corresponderse con la opcin que
obtenga ms puntos; todo depende de cmo se integren
esos puntos y de la importancia estratgica que los directivos asignen a cada criterio.

5.4.

El anlisis del campo de fuerzas

Antes sealamos que toda decisin tiene aspectos o puntos


fuertes y dbiles. La tcnica del anlisis de los campos de fuerza
constituye una forma til de representar grficamente las fuerzas
199

TOMA DE DECISIONES EFICACES

positivas y negativas de cada opcin evaluada. Esta representacin


grfica facilita el anlisis global de la solucin, en especial, si la
evaluacin se hace en grupo o en una sesin creativa. El proceso es
el siguiente:
En una hoja de papel escriba en su parte superior la opcin
analizada (una hoja para cada opcin).
Debajo de ese encabezado, trace una lnea vertical que divida la hoja en dos partes iguales.
Titule la columna de la izquierda como aspectos negativos y la columna de la derecha como aspectos positivos.
Analice cada faceta de la opcin y sus efectos, y distribuya
en las dos columnas sus aspectos positivos y negativos.
Un refinamiento posterior de este mtodo consisti en asignar
un valor relativo a cada aspecto positivo y negativo e indicarlo, en el
grfico, con una flecha proporcional al valor asignado: vase un
ejemplo resumido en la Figura 7.6. En este tipo de grfico se escribe sobre la flecha el efecto de que se trata, o si la redaccin de estos
es muy extensa, se describen al pie del grfico, utilizando los nmeros de las flechas como referencia.

5.5.

Los grficos PERT

Los grficos PERT, denominados as por las siglas de su nombre en ingls. Program Evaluation and Review Technique, se utilizan
cuando se trata de una decisin que requerir una implantacin
muy compleja, compuesta por muchas actividades diferentes. Para
su elaboracin, en un grfico para cada opcin analizada, se distribuyen, de forma secuencial, las tareas y actividades individuales
que se requieren para completar un proyecto. Vase en la Figura 7.7 un ejemplo de grfico PERT.
200

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 7.6.

ANLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS:


UN EJEMPLO

Luego, se calcula el tiempo y los costes que implica la realizacin de cada tarea, con el fin de determinar el llamado camino crtico, que indica:
Cules son las actividades clave y cmo se encadenan entre
s.
Cul es el tiempo mximo que llevar la ejecucin del proyecto completo.
Cul es el coste mayor al que deber hacerse frente.
Con esos datos en las manos, los empresarios y directivos pueden decidir, con mayor conocimiento de causa, cul de las distintas
opciones analizadas es preferible. Adems, antes de implantar la
opcin seleccionada, los grficos PERT ayudan a los directivos a
tomar decisiones ms acertadas sobre la programacin del proyecto, la asignacin de recursos, las tareas clave que no se pueden descuidar, etctera.
201

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 7.7.

5.6.

GRFICO "PERT": UN EJEMPLO

Observacin final

Lo ideal es que se apliquen valoraciones numricas a los criterios que se utilizarn para todas las decisiones. Sin embargo, y desgraciadamente, no siempre esto es posible. Antes o despus, el lector se encontrar con decisiones cuyos criterios, o algunos de ellos,
no admiten una calificacin numrica.
Pero, la inexistencia de una valoracin numrica no indica que
se dependa totalmente de una evaluacin del todo subjetiva. Simplemente indica que la decisin final tendr una base menos objetiva de la que hubisemos deseado, pero que siempre estar basada
en evidencias susceptibles de ser debidamente organizadas, identificadas, analizadas y evaluadas utilizando criterios y enfoques diferentes a los numricos.

202

TOMA DE DECISIONES EFICACES

6.

EVALUACIN DE RIESGOS

Toda toma de decisin implica un riesgo. No existe forma


posible de evitarlo. Pero, adems, toda decisin implica tres tipos
de riesgo:
El riesgo de que la decisin no sea la correcta.
El riesgo de que la decisin tenga repercusiones negativas en el rea en que se tom o en otras reas de la empresa.
El riesgo de que la decisin tenga repercusiones negativas a medio o a largo plazo.
En consecuencia, cuando se debe afrontar una decisin, la atencin debe centrarse en realizar, antes de su implantacin, un anlisis
de los riesgos que esta implica. Este anlisis se realiza actuando en
tres directrices clave:
Previsin de los riesgos.
Evaluacin de los riesgos.
Afrontar los riesgos.
Vase la Figura 7.8.
Veamos, por separado, las tres directrices antes indicadas.
6.1.

Previsin de los riegos

Ante cualquier decisin:


Comience haciendo una lista de todas las cosas que podran salir mal y, luego, analice cada una de ellas para
determinar por qu podran salir mal.
Puede verse que la previsin de los riesgos depende, fundamentalmente, del conocimiento que se tenga de la situacin que se
afronta; en otras palabras, de la informacin y los anlisis que se
han hecho con anterioridad.
203

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 7.8.

EL FACTOR RIESGO: DIRECTRICES DE


ACTUACIN PARA AFRONTARLOS

1. Previsin de
los riesgos

Prever, con la mayor precisin posible:


Los riesgos de que la decisin en s fracase.
Los riesgos de que la decisin tenga efectos
negativos en la misma o en otras reas de la
empresa.
Las repercusiones que podra tener la decisin a medio o a largo plazo.

2. Evaluacin de
los riesgos

Evaluacin de que:
El riesgo se produzca.
El impacto que tendra si se produce.

3. Afrontar los
riesgos

Investigar y eliminar las causas.


Neutralizar los riesgos.
Convivir con los riesgos.

Esto implica que:

CUIDADO!

En la medida en que usted se aleja de las reas que conoce,


MAYOR ES EL RIESGO DE FRACASO.
Por el contrario, y como es lgico, en la medida en que usted
rena mayor informacin sobre la situacin analizada, menor es el
riesgo de fracaso.

204

No existe otra forma de reducir el riesgo de fracaso.

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Tomar una decisin sin suficiente informacin es como jugar a la


ruleta rusa: el xito o el fracaso, la vida o la muerte, dependen
del azar.
Pero, adems de determinar las cosas que pueden salir mal, el
segundo aspecto que se debe prever es la posibilidad de que la
decisin tomada repercuta negativamente en la misma o en otras
reas de la empresa. No es fcil prever todas las repercusiones
negativas de una decisin, en especial, cuando estas afectan a
otras reas de la empresa o, incluso, pueden llegar a incidir negativamente en el exterior de la organizacin; por ejemplo, en los
clientes.
Un caso real:
El director financiero de una empresa, con la mejor intencin, decidi que era conveniente que los clientes
estuviesen mejor informados de la situacin de sus transacciones con la empresa; en consecuencia, orden la preparacin de un corte quincenal de la situacin de cada
cliente, que comenz a enviar por correo; algo lgico y
normal, pero que no era lo usual en el sector. A pesar de que
el primero de esos cortes se envi con una carta explicativa, los clientes lo interpretaron como una presin indirecta, pero constante, de cobro, y decidieron reducir sus
compras para no tener problemas con una empresa tan exigente!
A usted, como empresario o directivo mximo de una pequea
empresa, es a quien corresponde que situaciones como la anterior
no se produzcan en su organizacin. No olvide que algunos de sus
colaboradores son responsables de reas muy especficas de la empresa, pero, usted es responsable de toda la empresa. Para reducir
la posibilidad de que en su empresa se produzcan situaciones como
la mostrada en el caso real anterior:

205

TOMA DE DECISIONES EFICACES

IMPORTANTE
Recuerde, siempre, que una empresa es una unidad integral,
que todas sus partes estn interrelacionadas y que, en con
secuencia, todo cuanto se haga en una cualquiera de sus
reas repercutir, de una forma u otra, en las dems.
Exija a sus colaboradores que antes de implantar una decisin ponderen las repercusiones que podra tener en las de
ms reas de la empresa y, en especial, en los clientes.
Un tercer factor que debe ponderarse se refiere a las posibles
repercusiones a medio o a largo plazo que podra tener la decisin.
Otro caso real:
Ante una situacin de descenso continuado de las ventas,
una empresa de productos de consumo masivo decidi implantar un agresivo programa de ofertas promocionales a las
grandes superficies y a sus principales clientes mayoristas:
unidades gratis por la compra de determinadas cantidades,
productos combinados a precios reducidos, descuentos, etctera. A corto plazo, los resultados fueron espectaculares;
pero, a medio plazo, la empresa qued entrampada: esos
clientes slo compraban los productos que tenan ofertas.
Para reducir los riesgos de que una decisin incida en otras
reas y/o tenga repercusiones negativas a medio y a largo plazo, los
empresarios y directivos pueden, entre otros instrumentos, aplicar a
sus decisiones el enfoque conocido como anlisis de los cmo
en secuencia: vase la antes citada gua DONDE Y COMO ENCONTRAR IDEAS PARA MEJORAR SU EMPRESA. La aplicacin de este instrumento debe hacerse, como es lgico, antes de
que la decisin sea implantada.
206

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 7. 9.
Nivel de riesgo

CRITERIOS UTILIZADOS EN LA
EVALUACIN DE LOS RIESGOS
Alto riesgo: decisiones relacionadas con sitaciones para las que no existe suficiente experienda o informacin; el nivel de incertidumbre
es muy alto.
Bajo riesgo: decisiones relacionadas con situaciones para las que existe suficiente experiencia o
la informacin disponible es altamente fiable.

Posibilidades
de que ocurra

Cules son las posibilidades de que se produzca


el evento negativo que calificamos como riesgo?
Esas probabilidades son altas o bajas?

Nivel de
impacto

Cul es la importancia, en trminos econmicos


o de otra ndole, que podra tener para la empresa
las repercusiones negativas previstas? Se prev
un nivel de impacto alto o bajo?

Temporalidad

Las repercusiones negativas esperadas se producirn a corto, medio o a largo plazo?

6.2.

Evaluacin de los riesgos

El concepto de riesgo se refiere a:


La mayor o menor probabilidad de que se produzcan
determinadas situaciones negativas.
En consecuencia, ante una decisin y sus posibles repercusiones, la evaluacin de riesgos implica calificarlas aplicando diferentes criterios. En la Figura 7.9 mostramos los criterios ms usuales.
Cuando se analizan las diferentes alternativas que podran
adoptarse para una decisin, es conveniente evaluar, al mismo
tiempo, y de forma comparativa, los riesgos que podra llevar consi207

TOMA DE DECISIONES EFICACES

go cada una de ellas. Una forma de hacerlo es utilizando una tabla


numrica, cuyo objetivo es el de asignar valores (de 1 a 10) a cada
riesgo, con el propsito, al final, de disponer de una puntuacin numrica para las alternativas, que indique el nivel global de riesgo
de cada una de ellas.
Al utilizar la tabla numrica:
Debajo de cada opcin o alternativa haga una lista con los
riesgos previstos.
Evale cada riesgo, de 1 a 10, en los cuatro criterios de evaluacin que mostramos en la Figura 7. 9.
Sume horizontalmente las calificaciones asignadas a cada
riesgo en los cuatro criterios.
Luego, sume, verticalmente, los totales de cada riesgo, y obtendr el nivel de riesgo previsto para cada opcin.
Al final de la evaluacin, en principio (aunque no necesaria
mente), debe optarse por la alternativa que tenga la puntuacin ms baja.
Vase un modelo de tabla numrica en la Figura 7.10. La
evaluacin numrica de los riesgos ofrece las siguientes
ventajas:
Realizar una evaluacin que sea lo ms objetiva posible.
Permitir la comparacin entre riesgos de distinta ndole.
6.3.

Afrontar los riesgos

Una vez conocidos y evaluados los riesgos, el siguiente paso


consiste en determinar la forma en la que se les har frente. Existen
tres formas posibles:
Primero: investigar y eliminar las causas. Llegar hasta las
causas del riesgo identificado y eliminarlas, y, de
esa forma, se anulan las posibilidades de que el
riesgo se produzca.
208

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 7.10. EVALUACIN NUMRICA DE LOS RIESGOS

Escalas

Nivel de
riesgo
Alto/Bajo
10 5 1

Posibilidad
Impacto
deque
ocurra
previsto
Alto/Bajo Alto/Bajo
10 5 1 10 5 1

Temporalidad
Cor./ Med.Lar.
10 5
1

TOTAL

OPCIN 1
Riesgos
previstos:
1.
2.
3.
4.
5.
Etctera
TOTAL OPCIN 1
OPCIN 2
Riesgos
previstos:
1.
2.
3.
4.
Etctera
TOTAL OPCIN 2
OPCIN 3
Riesgos
previstos:
1.
2.
3.
4.
Etctera
TOTAL OPCIN 3
OTRAS OPCIONES...

209

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Segundo: neutralizar los riesgos. Si no se pueden eliminar


las causas, es posible neutralizar el riesgo; es decir, tomar medidas para mantener las repercusiones del riesgo bajo control y dentro de mrgenes
soportables.
Tercero: convivir con los riesgos. Si las dos vas anteriores
no son posibles, ser necesario prepararse para
afrontar los riesgos y sus repercusiones.

7. PROBLEMAS QUE PUEDEN SURGIR


EN LA EVALUACIN
Como es lgico, en el proceso de evaluacin antes descrito pueden surgir problemas que afecten, en especial, a la o las personas
que tengan la responsabilidad de la decisin. A este respecto, Weiss
ha hecho una seleccin de los inconvenientes ms usuales. Teniendo en cuenta sus observaciones, hacemos los siguientes planteamientos:
Aunque las dificultades varan segn la situacin, ninguna
es, en realidad, insuperable.
Si dos o ms alternativas parecen igualmente satisfactorias,
lo mejor que se puede hacer para solucionar el asunto es
echarlo a la suerte; si todas las alternativas pueden solucionar la situacin eficazmente, para qu preocuparse?
Si ninguna alternativa parece proporcionar la respuesta correcta, utilice dos o tres de las mejores; nada le impide utilizar ms de una alternativa.
En ocasiones, la solucin final se produce al combinar dos o
ms alternativas que, inicialmente, se haban analizado de
forma individual.
Es posible que las repercusiones negativas parezcan de tal
magnitud e importancia que desconcierten a quienes deben
210

TOMA DE DECISIONES EFICACES

tomar la decisin; si se las organiza en orden de importancia, y se analizan individualmente, es posible que se encuentre la forma de superarlas.
En otros casos, es posible que los efectos positivos previstos
sean de tal importancia que contrarresten un gran nmero de
efectos indeseados.
Organizar las premisas en grupos ayuda a resolver la confusin que se produce cuando se tienen muchas.
Si sucede que ninguna de las alternativas resulta satisfactoria, o que todas ellas van a producir demasiados efectos indeseados, debe reiniciar todo el proceso y buscar o crear
nuevas alternativas o examinar de nuevo la alternativa ms
prometedora de las que se haban identificado antes.
Para evaluar un factor intangible, primero debe cerciorarse
de que, en realidad, es imposible cuantificarlo.
Si ha identificado un verdadero factor intangible, para evaluarlo, trate de determinar si puede medir o estimar sus posibles efectos; si esto no es posible, investigue lo ms que
pueda sobre ese factor con el fin de estimar su importancia
y, de esa forma, atribuirle la ponderacin que usted considere adecuada.
En muchos casos, para solucionar un problema o tomar la
decisin final tendr que recurrir a sus criterios personales;
en realidad, pocas decisiones empresariales pueden ser
cuantificadas con tanta precisin como para que no se requiera el uso de criterios personales.

8. LA SELECCIN O DECISIN FINAL


Despus del proceso de generacin y evaluacin de las alternativas, se llega al paso final:

LA SELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA


O DECISIN FINAL.
211

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Como hemos podido ver, este punto final del proceso decisorio
debe ser siempre la consecuencia y el resultado de los pasos anteriores previstos en el modelo nico de decisiones y del trabajo de
anlisis y ponderacin realizado en la fase de evaluacin; fase, esta
ltima, por dems, absolutamente necesaria para garantizar que se
ha hecho la seleccin que mejor responde a los objetivos de la propia decisin y, en consecuencia, a los intereses de la empresa. Vase, en la Figura 7.11, el esquema general de esta fase del proceso
decisorio.
Pero:
CUIDADO!
Una decisin que no se implanta no tiene valor prctico
para la empresa.
Una implantacin mal ejecutada puede dar al traste con la
decisin mejor tomada.

De ah que la prxima y ltima seccin de esta gua estar dedicada a la implantacin, seguimiento y control de la decisin, aspectos estos que integran los dos ltimos pasos del modelo nico
de decisiones.

212

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 7.11.

GENERACIN, EVALUACIN Y
SELECCIN DE LAS ALTERNATIVAS:
ESQUEMA GENERAL

213

TOMA DE DECISIONES EFICACES

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR


DE LA SECCIN SPTIMA
1.

Los procesos de toma de decisiones no estn exentos de peligros y trampas. Sin lugar a dudas, el principal peligro radica
en cometer un error; es decir, adoptar la decisin equivocada;
las principales causas de error en la toma de decisiones son:
(a) Tomar la decisin sin antes haber analizado la situacin.
(b) Tomar la decisin sin antes haber definido con precisin
lo que se pretende lograr, (c) Tomar la decisin en funcin
de la primera alternativa que surja, (d) Tomar la decisin sin
antes haber evaluado, de forma objetiva, las diferentes alternativas.

2.

De acuerdo con Weiss, las principales trampas que pueden


presentarse en la toma de decisiones son: (a) Producir una res
puesta correcta, pero para el problema incorrecto, (b) Tomar
una decisin sobre un problema en un momento inoportuno.
(c) Tomar decisiones que, luego, no se convierten en acciones.
(d) Buscar una solucin para un problema que no existe.
(e) Posponer la decisin en el momento apropiado, (f) Adoptar una decisin que no puede ser implantada, (g) Adoptar una
decisin cuya implantacin, luego, no puede ser controlada.

3.

Una decisin implica seleccionar, entre varias alternativas u


opciones, la que mayores probabilidades ofrece de alcanzar
los objetivos establecidos con anterioridad.

4.

A mayor cantidad de alternativas u opciones disponibles, mayores posibilidades existen de que se pueda elegir la mejor.

5.

Si bien es importante, desde un principio, eliminar cualquier


alternativa que resulte claramente inadecuada, es igual-

214

TOMA DE DECISIONES EFICACES

mente importante no pasar por alto ni eliminar ninguna opcin viable.


6. Cuanto ms se conozca sobre una situacin, ms fcil ser generar alternativas.
7. Los procesos de toma de decisiones empresariales no exigen
que se identifiquen y evalen todas y cada una de las opciones
posibles y concebibles; la clave radica en que se est seguro
de haber identificado y evaluado todas las alternativas importantes y viables.
8. Adems de los instrumentos que se utilizan en el proceso de
generacin de alternativas, existen cuatro mtodos de pensamiento que ayudan a identificar posibles opciones de solucin: (a) La libre asociacin, (b) El enfoque analgico, (c) La
intuicin, (d) El pensamiento analtico.
9. Una decisin puede ser definida como la eleccin, entre varias
alternativas, de un curso de accin futuro que se realiza, de
forma consciente, con el fin de alcanzar un objetivo.
10. Para iniciar la evaluacin de las alternativas, el primer paso
consiste en eliminar de la lista de alternativas disponibles las
que no pueden ser implantadas; no importa lo atractiva que
nos parezca una opcin como concepto abstracto, si no puede
ser llevada a la prctica de forma satisfactoria, no tiene valor
alguno.
11. Despus de identificadas las alternativas factibles y viables, el
siguiente paso consiste en evaluar cada una de ellas; en el pro
ceso de evaluacin intervienen dos elementos clave: los criterios y las premisas.
12. El mrito de cada alternativa lo determina la medida en que
satisface los criterios que se hayan definido con anterioridad.
215

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Las preguntas fundamentales del proceso de evaluacin son:


(a) Esta alternativa cumple con los requisitos establecidos en
los criterios? (b) Si lo hace, en qu medida los cumple: en su
totalidad, al cien por cien o slo parcialmente?
13. Para la evaluacin de las alternativas, adems de los instrumentos que aparecen en la gua de esta coleccin titulada
DONDE Y COMO ENCONTRAR IDEAS PARA MEJO
RAR SU EMPRESA, los empresarios y directivos pueden utilizar: (a) La tcnica de la evaluacin ponderada, (b) El anlisis
del campo de fuerzas, (c) Los grficos PERT.
14. Toda toma de decisin implica tres tipos de riesgo: (a) El riesgo de que la decisin no sea la correcta, (b) El riesgo de que la
decisin tenga repercusiones negativas en ella misma o en
otras reas de la empresa, (c) El riesgo de que la decisin tenga repercusiones negativas a medio o a largo plazo.
15. Cuando se debe afrontar una decisin, la atencin debe centrarse en realizar, antes de su implantacin, un anlisis de los
riesgos que esta implica; este anlisis se realiza actuando en
tres directrices clave: (a) La previsin de los riesgos, (b) La
evaluacin de los riesgos, (c) Afrontar los riesgos.
16. En el proceso de evaluacin de las alternativas pueden surgir
problemas que, en especial, afecten a la o las personas que
tengan la responsabilidad de la decisin; sin embargo, de
acuerdo con Weiss, aunque las dificultades varan segn la situacin, ninguna es, en realidad, insuperable.
17. Al final del proceso de generacin y evaluacin de las alter
nativas, se llega al paso final; es decir, a la seleccin de la
mejor alternativa o decisin final: este punto final del proceso
decisorio debe ser siempre la consecuencia y el resultado
de los pasos anteriores previstos en el modelo nico de de216

TOMA DE DECISIONES EFICACES

cisiones y de un trabajo de anlisis y ponderacin en la fase de


evaluacin.
18. Una decisin que no se implanta no tiene valor prctico para
la empresa. Una implantacin mal ejecutada puede dar al traste con la decisin mejor tomada.

217

Seccin OCTAVA

IMPLANTACIN, SEGUIMIENTO Y
CONTROL DE LA DECISIN

Introduccin
Implantacin: el plan de
accin
Evaluacin del plan de accin
La resistencia al cambio
La comunicacin de la
decisin
El propsito de la
comunicacin
Los cinco elementos de la
comunicacin
Las caractersticas del
mensaje eficaz

Las comunicaciones
formales e informales

Simulacin de la decisin
Seguimiento y control de la
implantacin
La retroalimentacin
Los estndares
Las medidas correctoras

Conclusin

Apndice 5: Esquema general del


modelo nico de
decisiones

220

IMPLANTACIN, SEGUIMIENTO Y
CONTROL DE LA DECISIN

1.

INTRODUCCIN

La seccin anterior la terminamos con las siguientes advertencias:


Una decisin que no se implanta no tiene valor prctico
para la empresa.
Una implantacin mal ejecutada puede dar al traste con
la mejor decisin.
Estas dos advertencias quieren decir que la responsabilidad de
un empresario o directivo respecto a una determinada situacin no
termina con la toma de la decisin; contina hasta que la decisin ha
sido puesta en prctica de forma eficaz y eficiente. Por muy preciso,
juicioso, lgico, racional y exhaustivo que haya sido el proceso de
decisin, la responsabilidad del directivo no concluye en el momento
de la toma de la decisin y su subsiguiente orden de implantacin.
La realidad es que:
CUIDADO!
Encontrar la solucin para un problema no significa, para
nada, que el problema se haya solucionado.
Slo que se est a mitad de camino!
221

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Podemos ver que, en la prctica:


A pesar de que en el proceso de la toma de decisin se consideran algunos aspectos relacionados con la implantacin
de la decisin, la verdad es que slo despus de tomada la
decisin es cuando los directivos se preocupan por todos los
detalles propios de su ejecucin.
Esto implica que la implantacin de la decisin debe ser considerada como un paso ms, adicional y necesario, de la propia decisin. En este paso final, los directivos eficaces procuran encontrar
la forma de:
MINIMIZAR LAS DESVENTAJAS DE LA OPCIN
SELECCIONADA.
MAXIMIZAR SUS VENTAJAS Y BENEFICIOS.
Pero, adems, la responsabilidad de los empresarios y directivos contina hasta verificar que se han logrado los resultados previstos en la decisin; es decir, que se han alcanzado los objetivos
establecidos inicialmente.
HAGA UNA PRUEBA
Piense un poco en su empresa, recapitule todas las decisiones que se tomaron durante el ltimo ao y determine, de
todas ellas, a cules se les ha dado seguimiento, hasta verificar la consecucin final, eficaz y eficiente de sus objetivos.
Si responde que en un cien por cien, le felicitamos!, porque no
es lo usual. Pero, no ha escuchado o dicho usted alguna frase
222

TOMA DE DECISIONES EFICACES

como: pero, qu ha pasado con lo que decidimos sobre...?, para


encontrarse con que nadie le poda dar una respuesta precisa. Si
esto sucede con frecuencia, o usted no ha podido contestar con un
en un cien por cien en la prueba anterior:

CUIDADO!

Es muy posible que en su empresa,


Se est desperdiciando gran parte de los recursos invertidos
en los procesos de toma de decisiones (humanos, tiempo, dinero).
Se est fomentando el desorden y la irresponsabilidad entre
los mandos medios y empleados, quienes perciben, con mucha claridad y rapidez, que en la empresa se deciden las
cosas, pero nadie se preocupa por su cumplimiento.
Se estn tomando decisiones contradictorias o tratando de
solucionar problemas para los que, poco tiempo atrs, se
haban tomado ya las correspondientes decisiones.
Los problemas anteriores slo se solucionan con un buen
sistema de implantacin, seguimiento y control de las decisiones
tomadas.
Debido a las caractersticas muy prcticas de esta fase final, el
lector ver que en las pginas que siguen hemos adoptado un
enfoque de redaccin ms esquemtico que el utilizado en las
secciones anteriores. Para su elaboracin, hemos utilizado, como
gua y referencia, parte del material desarrollado al respecto por la
U. S. Small Business Administration, de los EE.UU. Recurdese,
una vez ms, que estas guas estn dirigidas a los empresarios y
directivos, no a quienes implantarn en la prctica las acciones
especficas.
223

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 8.1.

2.

QUE SUCEDE CUANDO A LAS


DECISIONES NO SE LES DA EL DEBIDO
SEGUIMIENTO?

IMPLANTACIN: EL PLAN DE ACCIN

Una vez tomada una decisin, es necesario disear un plan de


accin que permita implantarla adecuadamente. El diseo y ejecucin de este plan es tan importante como la propia toma de decisin. En el diseo de dicho plan deben considerarse, por lo menos,
los siguientes aspectos:

224

Personas que se implicarn en la implantacin.


Personas que se vern afectadas por la decisin adoptada.
Cules sern las acciones especficas que se ejecutarn.
De qu forma se comunicar la decisin y el curso de accin
a los implicados en su implantacin y a los afectados por la
decisin.

TOMA DE DECISIONES EFICACES

En qu momento debern ejecutarse las acciones (cronograma o calendario de actividades).


Dnde debern realizarse las acciones.
De qu forma se ejecutarn.
Qu se necesita para lograr que las acciones se ejecuten.
Lo ideal es incluir todos los detalles del plan de accin en un
nico cuadro o control general que permita una visin rpida y actualizada, en cada momento, de lo que est sucediendo.
IMPORTANTE
Vanse las recomendaciones que, sobre la elaboracin de
los planes de accin, aparecen en la gua de esta coleccin
titulada EL PLAN DE NEGOCIOS.
Mantenga siempre presente en su mente que el plan de accin
mejor elaborado puede fallar por diferentes causas: un empleado
clave que enferma, un proveedor que no entrega los materiales a
tiempo, etctera. En consecuencia, recuerde que las fechas que usted incluye en su plan son slo fechas-objetivo. Es muy posible
que la decisin y el plan de accin deban ser revisados o, incluso,
reelaborados; en consecuencia, la implantacin de la decisin debe
ser concebida como un proceso que puede incluir una cierta dosis
de flexibilidad.
3.

EVALUACIN DEL PLAN DE ACCIN

Antes de su implantacin, es conveniente que usted revise y


evale el plan de accin con el fin de cerciorarse de que se han considerado e incluido todas las variables y aspectos necesarios.
225

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Para estos fines, algunas de las preguntas que debera plantearse


son las siguientes:
Dispone de suficiente personal para implantar el plan de
accin?
El personal tiene suficiente formacin para afrontar los retos
del plan?
Se ha redactado el plan de tal forma que quienes se implicarn en su ejecucin lo pueden comprender sin problemas?
Es el plan suficientemente explcito respecto a las cosas
que debe hacer cada persona?
Implica a todas las personas necesarias: directivos, empleados, clientes, vendedores, etctera?
El calendario de actividades, es realista y factible?
Existen algunas condiciones especiales que podran haberse
olvidado?
Quin debe ser informado sobre la implantacin del plan?
Quin ser la persona responsable por la ejecucin de cada
fase del plan?
Cules son los costes que implica la implantacin? El
plan merece la pena en trminos de la relacin costes-resultados?
Un aspecto importante de la evaluacin consiste en detectar y
prever los problemas que podran presentarse en la implantacin
del plan. El objetivo de este paso es el de:
Prever acciones alternativas que le permitan superar
esos problemas.
Algunos de los problemas tpicos son:
No recibir materiales o equipos a tiempo.
Surgimiento de otras situaciones urgentes que desven su
atencin de la implantacin de la decisin.
226

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Prejuicios existentes en el personal.


Luchas por el poder entre los directivos o empleados.
Deficientes comunicaciones internas.
Y similares.

Ante cada uno de los posibles problemas, la solucin radica en


contestar (antes de que se implante el plan):
Si se presenta tal problema, qu haremos?, qu accin
alternativa ejecutaremos para impedir que se altere la
implantacin del plan?
Trate, por todos los medios, de que los problemas no le impidan
alcanzar el o los objetivos preestablecidos. Pero, sin lugar a dudas, el
problema u obstculo ms importante es:

4. LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Si la decisin implica cambios de mayor o menor importancia,
es muy posible que surjan importantes barreras y obstculos a su
implantacin. La resistencia al cambio constituye una reaccin natural del ser humano.
La mejor forma de afrontar este importante obstculo es:
Primero: siendo conscientes, de antemano, de que puede
presentarse, en ocasiones, con mucha virulencia.
Segundo: diseando un programa que le permita contestar a
la siguiente pregunta:
Cmo puedo lograr que el personal apoye la
decisin y se esfuerce por lograr que su implantacin sea eficaz y eficiente?
Muchas veces las decisiones que adoptamos no funcionan, no
necesariamente porque sea una mala decisin, sino porque los man227

TOMA DE DECISIONES EFICACES

dos medios y los empleados las sabotean. Los empleados pueden


resistirse al cambio, especialmente, si se sienten amenazados. La
implicacin del personal ayuda a reducir sus niveles de miedo.
Algunos mtodos que han demostrado su eficacia a este respecto aparecen resumidos en la Figura 8.2.
La clave de un programa dirigido a superar la resistencia al
cambio se encuentra en la implicacin de la mayor cantidad de personas en el proceso de decisin e implantacin. Con esto se logra
que esas personas comprendan mejor la situacin y por qu la
decisin adoptada es eficaz. El resultado es que esas personas se
sentirn ms predispuestas, no slo a aceptar y apoyar la decisin,
sino que, tambin, se esforzarn ms por lograr que realmente
funcione.
A este respecto, al lector pueden serle tiles los planteamientos
que aparecen en la gua titulada DIRECCIN POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequea empresa, en especial, el contenido de su seccin sptima y sus apndices, que se refieren a la IMPLANTACIN DE LA DIRECCIN POR OBJETIVOS.
Podemos ver, adems, que el programa para superar la resistencia al cambio que acabamos de describir descansa, en gran parte, en
un elemento clave:
5. LA COMUNICACIN DE LA DECISIN
Usualmente, las decisiones que se adoptan a nivel directivo no
son implantadas por los propios decisores. Esto implica que los
empresarios y directivos deben comunicar la decisin a otras personas, as como las instrucciones relacionadas con su implantacin.
Podemos ver que, con independencia de la importancia o complejidad de la decisin, un empresario o directivo puede realizar todo
el proceso de toma de decisin sin ayuda de otras personas. Sin
embargo:

228

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 8.2. MTODOS EFICACES PARA SUPERAR LA


RESISTENCIA AL CAMBIO
Implicacin

Implique a la mayor cantidad de gente posible en


los procesos previos a la toma de la decisin.

Comunicacin

Comunique ampliamente al personal la situacin


existente y la decisin adoptada mediante memorandos, informes y cualquier otro mtodo utilizado
en la empresa, en los que se muestren las ventajas
de la solucin (y sus posibles desventajas) y se demuestre que la decisin conduce a una situacin
mejor que la existente.

Reuniones

Renase con los diferentes grupos de empleados


que estn implicados en la implantacin para escuchar sus comentarios, ideas, problemas, etctera.

Formacin

Si es necesario, disee e implante un programa de


formacin, de tal forma que los directivos y empleados se sientan suficientemente seguros de que
pueden afrontar la nueva situacin.

Lderes

Implique a algunos lderes internos, con el fin de


que influyan, de forma positiva, en el resto del
personal.

CONCEPTO CLAVE

Es casi seguro que la ejecucin de la decisin, y la consiguiente implantacin del plan de accin, implicar a otras personas
que no tomaron parte en su adopcin, pero que se vern afectadas:

Primero:

porque deben participar en la implantacin.


229

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Segundo:

porque implicar cambios en sus sistemas y enfoques de trabajo.

Esto quiere decir que, en la mayora de los casos, es necesario


comunicar a otras personas la decisin, el plan de accin y las
instrucciones que los acompaan. En dicha comunicacin se deben cuidar algunos aspectos clave para garantizar su eficacia; son
los siguientes:

Los propsitos de la comunicacin.


Los cinco elementos de la comunicacin.
Las caractersticas del mensaje eficaz.
Las comunicaciones formales e informales.

Vemoslos por separado.


5.1.

El propsito de la comunicacin

CONCEPTO BSICO
En toda comunicacin el propsito fundamental es el de influir en los receptores del mensaje para que piensen o acten de una determinada forma o para que descarten o cambien las ideas que tienen o las acciones que ejecutan.
Esta proposicin general describe cul debe ser el espritu que
debe caracterizar las comunicaciones que se realizan con el propsito de que se implanten las decisiones: influir.
Para lograr ese propsito, los empresarios y directivos pueden
utilizar cuatro posibles vas:
La persuasin, con el fin de convencer a los receptores del
mensaje de que acepten las ideas (decisiones) que se les
transmiten.
230

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Las rdenes, que implica que los subordinados deben cumplir las instrucciones precisas que le llegan desde los niveles
superiores.
La informacin, con el fin de suministrar a los receptores
del mensaje los datos que estos necesitan para comprender y
auto-convencerse de las bondades de la decisin que se le
comunica.
Una combinacin de las tres vas anteriores.
De todas ellas, el mtodo menos eficaz es el que recurre a las
rdenes; es posible que se logre el cumplimiento de lo ordenado,
pero no la implicacin y colaboracin abierta, espontnea y decidida del personal.
5.2.

Los cinco elementos de la comunicacin

Todo proceso de comunicacin implica, necesariamente, la intervencin de cinco elementos:

El emisor.
El receptor.
El cdigo.
El canal.
El o los referentes.

Vase la Figura 8.3.


La importancia de esta clasificacin radica en que:
CONCEPTO BSICO
Cualquier error, uso indebido o ausencia de uno cualquiera
de esos elementos, puede provocar el fracaso de la comunicacin y, en consecuencia, que no se logren los propsitos
de esta.
231

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 8.3.

LOS ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

1. EMISOR

Persona que emite el mensaje objeto de la


comunicacin.
En el caso que nos ocupa, personas que ocupan los niveles de direccin, que han adoptado una decisin y deben comunicarla a sus
colaboradores.

2. RECEPTOR

Persona a la que va dirigido y en la que debe


influir el mensaje.
En nuestro caso, el personal de la empresa, o
parte de l, segn su nivel de implicacin en
la implantacin o en las repercusiones de la
decisin.

3. CDIGO

Sistema formado por un conjunto de signos y


reglas combinatorias mediante el cual
puede componerse el mensaje (palabras, nmeros, figuras, dibujos, letras, etctera).
En el caso que nos ocupa, lenguaje utilizado
por los directivos para elaborar y comunicar
sus mensajes.

4. CANAL

Medio utilizado para hacer llegar el mensaje a


los receptores.
Cartas, memorandos, peridicos o revistas
internas, reuniones, informativos murales,
carteles, vdeos, etctera.

5. REFERENTE

Entorno cultural en el que se emite y recibe el


mensaje.
Culturas y subculturas dominantes en los niveles directivos y en los niveles operativos
de la empresa.

232

TOMA DE DECISIONES EFICACES

As, podemos encontrar casos de:


Error en el emisor. Por ejemplo, la decisin es de gran
importancia, pero el directivo mximo delega en un mando medio o en un empleado su comunicacin; si esto sucede, la comunicacin pierde importancia y, en consecuencia, disminuye su potencial para influir en el personal.
Error en el receptor. Por ejemplo, la comunicacin se limita a informar de la decisin a un grupo de empleados que
desconocen la forma como debe ser aplicada la propia decisin; antes de la comunicacin, o conjuntamente con ella,
es necesario cerciorarse de que el receptor rene las cualidades necesarias para comprender e implantar la comunicacin.
Error en el cdigo. Por ejemplo, dirigirse a los empleados
en un lenguaje excesivamente tcnico o profesional que estos
no comprenden; el lenguaje o conjunto de cdigos que se
utilizan en la comunicacin debe ser seleccionado de tal
forma que coincida con el lenguaje que utilizan los receptores (es necesario hablar el mismo lenguaje).
Error en el canal. Por ejemplo, se debe comunicar una decisin que requiere una alta dosis de motivacin para su implantacin, pero el mensaje se enva en un memorando fro,
formal y burocrtico; en este caso, las posibilidades de que la
decisin se implante con la necesaria eficacia disminuyen
de forma importante.
Error en el referente. Por ejemplo, se comunica una de
cisin que implica cambios de importancia a un grupo de
empleados que estn altamente influidos por mensajes
sindicales o que han perdido credibilidad en la empresa,
debido a que esta, en el pasado, abus de sus comunicaciones formales; en estos casos es necesario, primero, preparar
el terreno antes de enviar el mensaje, con el fin de modificar los referentes que dominan la subcultura del personal.
233

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Podemos notar que, en la prctica, muchas empresas se preocupan ms por los canales o medios que utilizan (su belleza artstica,
elegancia, pulcritud, calidad de la impresin, etctera), que por el
contenido, el lenguaje, los cdigos y los referentes, lo que provoca
que:
CUIDADO!
Emitan mensajes muy bonitos, PERO INTILES, ya
que no convencen, no influyen.
Cuidar el contenido, el lenguaje, los cdigos y los referentes es
especialmente importante cuando se debe comunicar a los empleados decisiones relacionadas con asuntos muy complejos o que tratan de asuntos que, por su globalidad, escapan a los intereses concretos del mbito operativo de las reas individuales de la empresa,
como es el caso de nuevas polticas, objetivos generales de la empresa, cambios importantes en las estrategias, campaas para mejorar la calidad o reducir costes, etctera.
Adems, es necesario que los empresarios y directivos tengan
muy en cuenta:

5.3. Las caractersticas del mensaje eficaz


Si se pretende que los mensajes que se emitan cumplan cabalmente su cometido, es importante que se traten de cumplir las nueve
caractersticas que garantizan la eficacia de un mensaje; es decir:
Actitud positiva.
Sencillez.
Adaptado.
234

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Nucleizado.
Interactivo.
Organizado y planificado.
Creativo.
Convincente.
Claro y concreto.

Vase la gua de esta misma coleccin titulada TCTICAS


APLICADAS DE MARKETING. Finalmente, a otro aspecto que
los empresarios y directivos deben prestar especial atencin es a:

5.4. Las comunicaciones formales e informales


Se percaten de ello o no, los niveles de direccin de una empresa envan continuamente mensajes a sus subalternos. Esos mensajes pueden ser formales o informales.
Las comunicaciones formales estn contenidas en los
mensajes que emiten oficialmente los niveles de direccin, y pueden adoptar diferentes formas: instrucciones, manuales operativos, reuniones formales, memorandos, cartas,
campaas internas, etctera.
Las comunicaciones informales, por el contrario, las constituyen los mensajes que trasmiten los niveles de direccin en sus relaciones cotidianas; por ejemplo, gestos, conversaciones, chistes, actitudes, reacciones ante situaciones
imprevistas, favoritismos, criterios que utilizan para evaluar
o promover a sus subalternos, etctera.
Tomemos un ejemplo muy comn: a un mando medio se le comunica una decisin para que, a su vez, la comunique al personal
que depende de l. Si el mando medio est convencido de la bondad de la decisin, es casi seguro que sus mensajes formales e informales coincidirn. Pero, si a ese mando medio no se le ha con235

TOMA DE DECISIONES EFICACES

vencido de la decisin, o no se le ha dedicado suficiente tiempo


para que la comprenda e interiorice en todas sus dimensiones, es
muy posible que cumpla con su deber y comunique formalmente la
decisin, pero en sus comunicaciones informales (gestos, chistes,
comentarios, muestras de desinters, desidia, etctera) dir claramente al personal que l cumple, pero que esa ha sido una mala
decisin, sin necesidad de utilizar esas palabras.
El principal peligro con estas dobles comunicaciones es que
cuando las comunicaciones informales entran en conflicto con las
comunicaciones formales:
CUIDADO!
El personal da ms crdito a las informales... Y ACTA
EN CONSECUENCIA.

6.

SIMULACIN DE LA DECISIN

Antes de implantar su plan de accin, quiz en toda la empresa,


es conveniente que se seleccione una pequea rea o unidad operativa de la organizacin, con el fin de verificar su implantacin en el
terreno. Observe la forma en que el personal de esa rea o unidad, que le sirve como grupo de control, implanta la decisin, y
tome nota de:

Cmo aplican, en la prctica, la decisin.


Sus reacciones a la decisin.
Su nivel de comprensin de la decisin.
La eficacia de los mtodos, procedimientos e instrumentos
que se utilizan para implantar la decisin.
Su resistencia al cambio y sus tendencias a restablecer los
hbitos y sistemas operativos anteriores.
236

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Es posible que, basndose en sus observaciones de este grupo


de control, usted decida revisar algunas partes de su plan de
accin.
Pero, el trabajo de los decisores no termina con la implantacin del plan de accin; deben realizar, finalmente, el:

7. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA
IMPLANTACIN
Una vez que el plan de accin ha sido implantado en todas las
reas en que incidir, los directivos deben verificar su eficacia; es
decir, cerciorarse de que, realmente, se logran los objetivos establecidos inicialmente.
En otras guas de esta coleccin nos hemos referido a los principios clave de los sistemas de control (vanse, en especial, las tituladas EL PLAN DE NEGOCIOS, OBJETIVO: RENTABILIDAD y TCTICAS APLICADAS DE MARKETING). Por esa
razn, en este caso nos limitaremos a algunos sealamientos, muy
breves y especficos, relacionados con los tres aspectos clave que
integran dicho proceso cuando se trata de implantar un plan de accin derivado de una decisin; es decir:
La retroalimentacin.
Los estndares.
Las medidas correctoras.

7.1. La retroalimentacin
La retroalimentacin adecuada permite a los empresarios y directivos integrar, coordinar y controlar las actividades que forman
parte de su responsabilidad. Los objetivos prcticos de la retroalimentacin son:
237

TOMA DE DECISIONES EFICACES

CONCEPTO BSICO
Medir el progreso logrado con la implantacin de una decisin.
Identificar y tomar medidas concretas con respecto a las situaciones que se van produciendo en el curso de la implantacin.
Parte de la retroalimentacin es informal. Los empresarios y directivos reciben, de forma espontnea, una corriente constante de
informaciones de toda clase de fuentes, tanto internas como externas a la organizacin. En muchas ocasiones esas informaciones son
confusas, contradictorias o demasiado abundantes, lo que puede
llevar a los directivos a una situacin de mayor incertidumbre.
Esto se debe a que no toda esa informacin es til o, incluso,
cierta, y el responsable debe saber discernir entre lo que vale y lo
que no vale; los directivos deben aprender a ver el rbol en medio del bosque, ya que:
IMPORTANTE
Parte de esa retroalimentacin informal es til, y los empresarios y directivos deben aprender a tamizarla con sumo cuidado.
Sin embargo, el directivo eficaz tambin se preocupa de obtener retroalimentacin formal sobre las operaciones que son de
importancia para la gestin. Este tipo de retroalimentacin se obtiene mediante lo que se conoce como:
SISTEMA DE INFORMACIN DE LA DIRECCIN.
238

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Para establecer un eficaz sistema de informacin los empresarios y directivos deben, bsicamente, decidir sobre:

La naturaleza exacta de la informacin que se necesita.


Los usos que se dar a la informacin.
El nivel de detalles que deber tener la informacin.
La cantidad de informacin requerida.
La periodicidad de la informacin.
Quin ser responsable de elaborar y suministrar la informacin.
La forma en que deber ser sometida la informacin.
Como sealamos, el propsito de este sistema es el de mantener
al o a los decisores informados sobre en qu medida la organizacin est implantando la decisin y logrando los objetivos. Para
que la informacin sea lo ms precisa posible, y acorde con su propsito (medir la consecucin de los objetivos), es necesario prever
otro elemento en el sistema de informacin:
7.2. Los estndares
Dos preguntas:
IMPORTANTE

De qu forma se aseguran el o los decisores de que las


decisiones se implantarn de acuerdo con sus expectativas?
Cmo se enteran los subordinados de cules son las expectativas exactas que han tenido en mente quienes tomaron la decisin?
239

TOMA DE DECISIONES EFICACES

La nica respuesta cierta a estas dos preguntas es:


Por medio del establecimiento de estndares.
De acuerdo con la definicin de Serraf, un estndar es:
Un valor de referencia, medida o relacin que se emplea
para servir de modelo o patrn de control. El estndar se
establece previa seleccin de los procedimientos o resulta
dos considerados correctos y de las caractersticas ms satisfactorias.
En consecuencia:
IMPORTANTE
Los estndares dan a los decisores y a los miembros del
personal un medio comn y objetivo de evaluar los progresos
que estn haciendo hacia la consecucin de una meta determinada.
En otras palabras, se crea una medida comn para evaluar los comportamientos, progresos y desviaciones.
Con anterioridad, nos referimos a los criterios como los hitos o
referencias que se utilizan para evaluar las opciones o alternativas.
Esos mismos criterios son tiles, pero no suficientes, para evaluar
los resultados de la decisin. La diferencia entre los criterios y los
estndares radica en que:
Los criterios suministran una medida de los logros a medio y a largo plazo de ndole estratgica.
Los estndares, por el contrario, suministran una medida de los logros tcticos a corto plazo.
240

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Lo anterior implica que los estndares deben establecerse referidos a acciones y actividades muy concretas y especficas de la
operacin de la empresa. Para cumplir con tal propsito, los estndares pueden establecerse para casi cualquier aspecto de la gestin
individual que sea importante; por ejemplo,

Niveles de produccin por mquina.


Produccin por hora-hombre-mquina.
Visitas realizadas por un vendedor por da/semana/mes.
Nmero de pedidos procesados por hora/da/semana por
empleado.
Grados de calor en un equipo en un determinado proceso.
Niveles mnimos de almacenaje permitidos.
Dimetro de una pieza.
Desviacin que se admite respecto a los costes promedio.
Nmero de pginas que debe mecanografiar una secretaria.
Incremento en las ventas que debe producirse.
etctera.

IMPORTANTE
Para ser eficaces, los estndares deben:
Primero: corresponderse, con la ms absoluta precisin, a
la funcin o actividad en la que sern aplicados.
Segundo: corresponderse, con la ms absoluta precisin,
con el uso que se les dar.
Tercero: ser capaces de detectar y sealar cualquier variacin inherente a la funcin o actividad a la que se
aplicar.
Cuarto: sealar las variaciones o desviaciones que se tolerarn.
241

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Una vez elaborado el plan de accin final, y tomando en consideracin los objetivos de la decisin y los criterios con los que se
trabaj inicialmente, los estndares pueden establecerse en funcin
de:

El pasado.
Los planes futuros.
El criterio y/o la experiencia de los directivos.
El anlisis cuantitativo de la actividad o funcin (cmo es y
cmo ser, no cmo debera ser).

En resumen, los estndares suministran los medios que necesitan


los niveles de direccin para evaluar, en referencia a una decisin,
los rendimientos reales contra los rendimientos deseados, de manera
que, cuando sea el caso, puedan tomar:

7.3. Las medidas correctoras


CONCEPTO BSICO
Un sistema que funcione eficazmente permite detectar las
actividades que se desven de los lmites permisibles establecidos en los estndares, de tal forma que esas desviaciones puedan ser corregidas.
En muchos casos, es posible prever las desviaciones y, en consecuencia, se pueden programar las medidas correctoras antes de
que se produzca la desviacin. Por ejemplo:
Si la meta de produccin diaria no se alcanza debido a la
ausencia de parte del personal, la decisin programada radica en trabajar horas extras.
242

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 8.4.

LAS BASES DE LA EFICACIA EN LA


IMPLANTACIN DE LAS DECISIONES

En un caso as, el supervisor de produccin no tiene que recabar la aprobacin de sus superiores para autorizar las horas extras.
243

TOMA DE DECISIONES EFICACES

En muchos otros casos, la medida correctora no puede ser programada, y debe iniciarse un nuevo proceso de toma de decisin
para determinar cul es la mejor solucin al problema.
En trminos generales, las medidas correctoras no programadas deben cumplir tres condiciones clave:
Oportunas: una vez encontrada la solucin, no posponga su
implantacin; no pretenda ser perfecto; es preferible solucionar parcialmente el problema hasta que se encuentre la
solucin ptima, en vez de dejar que el problema siga
produciendo la totalidad de sus efectos negativos.
Especfica: no pretenda, con una nica medida, solucionar
el problema especfico que afronta y unos cuantos ms que
haba dejado pendientes: cntrese en el problema concreto.
Controlables: tambin a la medida correctora ser necesario darle seguimiento y control hasta determinar que, realmente, soluciona la desviacin.
Con las medidas correctoras se cierra el ciclo de la situacin
inicial que provoc todo el proceso decisorio. A su vez, las medidas correctoras inician un nuevo ciclo de decisiones-controles-medidas correctoras, en un proceso empresarial que, en realidad, no
tiene fin: vase la Figura 8.5.
8.

CONCLUSIN

En esta gua hemos recorrido el proceso completo del modelo


nico de decisiones, cuya implantacin, y por las razones que vimos inicialmente, recomendamos que se realice en toda la empresa. Esto es as, en especial, porque:
IMPORTANTE
Para lograr un crecimiento estable y progresivo de sus or244

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 8.5.

EL CICLO CONTINUO DEL PROCESO DE


TOMA DE DECISIONES

ganizaciones, los altos niveles directivos de las pequeas empresas deben preocuparse por desarrollar las capacidades y
habilidades decisorias de sus mandos medios y subalternos.

Cuando el empresario o directivo mximo no delega:

245

TOMA DE DECISIONES EFICACES

CUIDADO!
Est condenando a su empresa a permanecer siempre del
tamao de las capacidades y habilidades que posee
como persona.
El camino del crecimiento de las empresas pasa, necesariamente, por la delegacin.
Pero, NO BASTA CON DELEGAR.
Tambin es necesario que se d a los niveles subordinados los
instrumentos que necesitan para poder tomar decisiones eficaces, a
sabiendas de que en la toma de decisiones, como en cualquier otra
actividad humana, se aprende haciendo... y equivocndose.
En este sentido, los empresarios y directivos de xito se caracterizan por dos rasgos distintivos:
Se preocupan por contribuir, de todas las formas posibles, al
desarrollo de las capacidades y habilidades de sus subordinados.
Se preocupan por crear y fomentar ambientes de trabajo que
conduzcan al logro de altos niveles de rendimiento.
El modelo de decisiones planteado en esta gua define un enfoque prctico y flexible para afrontar la continua toma de decisiones
que se produce en una empresa. Tambin ayuda al desarrollo del
juicio empresarial en todos los niveles del personal. Su implantacin constituye un proceso evolutivo que se produce a medida que
toda la empresa responde a los desafos que le plantea, y que le seguir planteando (multiplicados) el futuro. No olvide que:
La mejor forma de asegurar el futuro de su empresa es fortaleciendo, hoy, las habilidades y capacidades de todo su personal.
246

TOMA DE DECISIONES EFICACES

No conocemos otra forma.


A modo de resumen final, incluimos en el Apndice 5 los esquemas de las distintas fases del modelo nico de decisiones. Esos
esquemas, reagrupados, pueden servir al lector como gua de trabajo permanente en su empresa, y para organizar y estructurar la implantacin del modelo en todos los niveles jerrquicos de la organizacin. En dicho apndice incluimos, adems, el esquema resumen
correspondiente a la fase de implantacin, seguimiento y control
que vimos en esta seccin.

247

TOMA DE DECISIONES EFICACES

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR


DE LA SECCIN OCTAVA

1.

La responsabilidad de un empresario o directivo respecto a


una determinada situacin no termina con la toma de la decisin; contina hasta que la decisin ha sido puesta en prctica
de forma eficaz y eficiente.

2.

Encontrar la solucin para un problema no significa, para


nada, que el problema se haya solucionado; slo que se est la
mitad del camino!

3.

Los directivos eficaces procuran encontrar la forma de minimizar las desventajas de la opcin seleccionada y de maximizar
sus ventajas y beneficios.

4.

Adems, la responsabilidad de los empresarios y directivos


contina hasta verificar que se han logrado los resultados previstos en la decisin; es decir, que se han alcanzado los objetivos establecidos inicialmente.

5.

La ausencia de eficaces sistemas de implantacin, seguimiento


y control de las decisiones provoca: (a) desperdicio de recursos; (b) fomento del desorden y la irresponsabilidad; (c) toma
de decisiones contradictorias y traslapo de las decisiones.

6.

Una vez tomada una decisin, es necesario disear un plan de


accin que permita implantarla adecuadamente. El diseo y
ejecucin de ese plan es tan importante como la propia toma
de decisin.

7.

Antes de su implantacin, es conveniente que se revise y evale el plan de accin, con el fin de cerciorarse de que se han

248

TOMA DE DECISIONES EFICACES

considerado e incluido todas las variables y aspectos necesarios.


8. Si la decisin implica cambios de mayor o menor importancia, es muy posible que surjan importantes barreras y obstculos a su implantacin, debido a la natural resistencia al cambio
del ser humano; la mejor forma de afrontar este importante
obstculo es: (a) siendo conscientes de que puede presentarse,
en ocasiones, con mucha virulencia y (b) diseando un pro
grama que le permita contestar a la pregunta cmo puedo lograr que el personal apoye la decisin y haga que funcione?
La clave de este programa radica en la implicacin de la
mayor cantidad de personas en el proceso de decisin e implantacin.
9. Usualmente, las decisiones que se adoptan a nivel directivo no
son implantadas por los propios decisores. Esto implica que
los empresarios y directivos deben comunicar la decisin a
otras personas, junto con las instrucciones relacionadas con su
implantacin.
10. En la comunicacin de la decisin se deben cuidar cuatro aspectos clave, con el fin de garantizar su eficacia: (a) Los propsitos de la comunicacin, (b) Los cinco elementos de la comunicacin, (c) Las caractersticas del mensaje eficaz.(d) Las
comunicaciones formales e informales.
11. En toda comunicacin el propsito fundamental es el de in
fluir en los receptores del mensaje para que piensen o acten
de una determinada forma o para que descarten o cambien sus
ideas o acciones actuales. Para lograr ese propsito, los empresarios y directivos pueden utilizar cuatro posibles vas: la
persuasin, las rdenes, la informacin y/o una combinacin
de las tres anteriores.
249

TOMA DE DECISIONES EFICACES

12. Todo proceso de comunicacin implica, necesariamente, la intervencin de cinco elementos: el emisor, el receptor, el cdigo,
el canal y el o los referentes; la importancia de esta clasificacin radica en que cualquier error, uso indebido o ausencia de
uno cualquiera de esos elementos puede provocar el fracaso
de la comunicacin y, en consecuencia, que no se logren los
propsitos de la misma.
13. Muchas empresas se preocupan ms por los canales que utilizan para sus comunicaciones (su belleza, elegancia, pulcritud,
calidad de la impresin, etctera), que por el contenido, el lenguaje, los cdigos y los referentes, lo que provoca que emitan
mensajes muy bonitos, pero intiles.
14. Si se pretende que los mensajes que se emitan cumplan cabal
mente su cometido, es importante que se traten de cumplir las
nueve caractersticas que garantizan la eficacia de un mensaje:
actitud positiva, sencillez, adaptado, nucleizado, interactivo, organizado y planificado, creativo, convincente, claro y concreto.
15. Se percaten de ello o no, los niveles de direccin de una empresa envan continuamente mensajes a sus subalternos;
esos mensajes pueden ser formales o informales. El principal
peligro con estas dobles comunicaciones es que cuando las
comunicaciones informales entran en conflicto con las comunicaciones formales, el personal da ms crdito a las informales... y acta en consecuencia.
16. Antes de implantar el plan de accin, quiz, en toda la empresa, es conveniente que se seleccione, como grupo de control,
una pequea rea o unidad operativa de la organizacin, con
el fin de verificar su implantacin en el terreno; observe la
forma como se implanta la decisin en esa rea o unidad y, si es
necesario, modifique su plan.
250

TOMA DE DECISIONES EFICACES

17. La responsabilidad de los directivos no termina con la elaboracin e implantacin definitiva del plan de accin; es necesario, adems, que procedan al seguimiento y control de la implantacin, siguiendo un proceso que se estructura alrededor
de tres elementos clave: la retroalimentacin, los estndares y
las medidas correctoras.
18. Un estndar es un valor de referencia, medida o relacin que
se emplea para servir de modelo o patrn de control. El estndar se establece previa seleccin de los procedimientos o resultados correctos y de las caractersticas ms satisfactorias.
(Serraf).
19. Para lograr un crecimiento estable y progresivo de sus organizaciones, los altos niveles directivos de las pequeas empresas deben preocuparse por desarrollar las capacidades y habilidades decisorias de sus mandos medios y subalternos.
20. La mejor forma de asegurar el futuro de su empresa es fortaleciendo, hoy, las habilidades y capacidades de todo su personal: no conocemos otra forma.

251

Apndice 5

ESQUEMA GENERAL DEL MODELO


NICO DE DECISIONES

Esquema general del modelo


El planteamiento de la
situacin
Establecimiento de los
objetivos
Desarrollo del marco para el
diagnstico, recopilacin y
anlisis de la informacin
Generacin, evaluacin y
seleccin de las alternativas
Implantacin, seguimiento
y control

TOMA DE DECISIONES EFICACES

ESQUEMA GENERAL DEL MODELO


1. ETAPA PREPARATORIA
Paso l

PLANTEAMIENTO
DE LA SITUACIN

Cul es la
situacin que
afrontamos?

Paso 2

ESTABLECIMIENTO
DE LOS OBJETIVOS

Qu pretendemos
lograr?

Paso 3

DESARROLLO DEL
MARCO PARA EL
DIAGNOSTICO

Qu debemos
saber para pasar
de los objetivos
a la decisin final?

Paso 4

RECOPILACIN Y
ANLISIS DE LA
INFORMACIN
2. ETAPA DECISORIA

Paso 5

GENERACIN DE
ALTERNATIVA

De qu
alternativas
disponemos?

Paso 6

EVALUACIN Y
SELECCIN DE LAS
ALTERNATIVAS

Qu ventajas
y desventajas
plantea cada una de
las alternativas?
De todas ellas,
cul es la mejor?

3. ETAPA DE IMPLANTACIN
Paso 7

IMPLANTACIN

Puesta en prctica
de la decisin.

Paso 8

SEGUIMIENTO Y
CONTROL

Qu est
sucediendo?
Debemos aplicar
medidas correctoras?
255

TOMA DE DECISIONES EFICACES

EL PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIN
PLANTEAMIENTO
DE LA SITUACIN

DEFINIR LA
SITUACIN

Procura determinar cul es la


situacin que se afronta, sus causas,
orgenes, caractersticas, matices y
consecuencias.
En qu consiste realmente?
En qu momento se produjo?
En qu reas de la empresa?
Quin es el responsable?
Cmo se detect?
Cules son sus causas?
Cules son sus dimensiones?
Qu sucedera si la situacin se
mantiene tal y como est ahora?
Instrumento:

PROCESO

El esquema de los ocho


interrogantes bsicos
Considere y evale toda la
informacin disponible.
Anote los problemas que vaya
detectando.
Revise y refine toda la
informacin reunida.
Plantee cul es la situacin en
trminos concisos y fciles de
comprender.
Clasifique los problemas en orden
de importancia.
Tcnicas de apoyo:
Las sesiones creativas.
La tcnica de los por qu en
secuencia.
Representaciones grficas.
Los mapas mentales.

256

TOMA DE DECISIONES EFICACES

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

PLANTEAMIENTO
DE LA SITUACIN

OBJETIVOS

Incide y condiciona directamente


en el establecimiento de los
objetivos

Lograr un resultado ante una


situacin que no es
perentoriamente conflictiva.
Solucionar un problema, afrontar
una situacin perentoriamente
conflictiva.
Los objetivos deben ser:

CONDICIONES
CLAVE DE
UTILIDAD

FUNCIONES DE
LOS OBJETIVOS

PROCESO

Especficos.
Flexibles.
Fciles de comprender.
Que fijen un nico resultado
clave.
Susceptibles de ser medidos y
controlados.
Definir un curso de accin.
Establecer los criterios que se
utilizarn para evaluar las
alternativas de decisin.
Obligatorios.
Deseables

DECISIN IDEAL

257

TOMA DE DECISIONES EFICACES

DESARROLLO DEL MARCO PARA EL DIAGNOSTICO,


RECOPILACIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN
DESARROLLO DEL
MARCO PARA EL
DIAGNOSTICO

PREMISAS

Mtodos que se utilizarn para


realizar el diagnstico.
Informacin que se necesitar.
Dnde est la informacin y cmo
la vamos a recopilar.
Criterios finales de evaluacin.
Limitaciones y restricciones.
Tcnicas de anlisis que se
utilizarn.
Secuencia lgica para:
Reducir el nivel de incertidumbre.
Proyectar hacia el futuro las
situaciones que existen en el
presente.

RECOPILACIN Y
ANLISIS DE LA
INFORMACIN

Qu nos revelan las


informaciones y datos recopilados
y las conclusiones a las que
hemos llegado?
Tcnicas e instrumentos de
anlisis.

EVALUACIN DE
LA INFORMACIN
Y LAS
CONCLUSIONES

258

Criterios
Importancia.
Fiabilidad.
Pertinencia.
Suficiencia.

TOMA DE DECISIONES EFICACES

GENERACIN, EVALUACIN Y SELECCIN


DE LAS ALTERNATIVAS
GENERACIN DE
LAS ALTERNATIVAS

Tcnicas y mtodos:
La observacin.
Las fuentes de ideas.
El anlisis de los atributos.
La parrilla de ideas.
Las sesiones creativas y de
generacin individual.
El mtodo de los grupos nominales.
El mtodo Delphi.
El anlisis del campo de fuerzas.
Mtodos de pensamiento:
La libre asociacin.
El enfoque analgico.
La intuicin.
El pensamiento analtico.

EVALUACIN DE
LAS ALTERNATIVAS

EVALUACIN
DE RIESGOS

SELECCIN O
DECISIN FINAL

Instrumentos:
Evaluacin directa.
Evaluacin numrica independiente.
Evaluacin numrica comparada.
Tcnica de los cmo en secuencia.
Anlisis individual de la idea.
rbol de las decisiones.
Anlisis FODA.
Tcnica de la evaluacin ponderada.
Anlisis del campo de fuerzas.
Los grficos PERT.
Previsin de los riesgos.
Evaluacin de los riesgos.
Afrontar los riesgos.
Seleccin de la mejor alternativa.

259

TOMA DE DECISIONES EFICACES

IMPLANTACIN, SEGUIMIENTO Y CONTROL


IMPLANTACIN

Minimizar las desventajas


y maximizar las ventajas
de la opcin seleccionada.
Debe contemplar:

EL PLAN
DE ACCIN

EVALUACIN
DEL PLAN DE

LA COMUNICACIN
DE LA DECISIN

SIMULACIN
DE LA DECISIN

SEGUIMIENTO Y
CONTROL DE LA
IMPLANTACIN

260

Personas.
Acciones especficas.
Comunicacin.
Momento: cronograma.
Lugar.
Forma.
Necesidades.
Se han considerado
e incluido todas las variables y
aspectos necesarios?
El propsito de la comunicacin.
Los cinco elementos de la
comunicacin.
Las caractersticas
del mensaje eficaz.
Las comunicaciones formales
e informales.
Observar la implantacin
en la prctica.
Verificar los resultados.
Modificar el plan o continuar
su aplicacin general.
Retroalimentacin.
Estndares.
Medidas correctoras.