En
ala toma de decisiones de
capacidad
Gestién de la demands
ANALISIS DE EQUILIBRIO
DE CLASE MUNDIAL
ESTRATEGIAS
AF PROCESO.
(ODE PUNTO MUERTO
[ Enioque de producto Caso de producto snico
Proceso repetitive Caso multiproducto
PHacia una actuacin de clase pensions coPORTE
DELA ESTRATEGIA.
Inversién, coste variable y
cash flow
‘Valor actual neto
ALCANZANDO ESTANDARES
DEGLASE MUNDIAL
RESUMEN
TERMINOS CLAVE
PROBLEMAS RESUELTOS
PREGUNTAS DE DISCUSION
EJERCICIO DE RAZONAMIENTO
CRITICO
J
‘Cuando haya completado este
capitulo debe ser capaz de:
dentificar 0 defini:
Enfoque de proceso
Enfogue de producto
Enfogue repetitive
Explicar:
Lean Production
Los conceptos de capacidad
Analisis de punto muerto 0
equilibrio
‘Consideraciones financieras
Inversiones soporte de la
cestrategia | PERFIL DE CLASE MUNDIAL: NUCOR_
En Crawfordsville, In
produce laminas de acero con un
p jproximyadamente continuo
'y eon pocas variaciones, Pero con
pequefios cambios en Ja mezcla de
Feeros, aleaciones, y en la medida y
fcabado del acero, cubren wna
‘amplia gama de los requisitos del
‘Nucor construye y tabaja
con un tipo de averias eonocidas
‘como «tinimills. Las erinianills»
som mas pequeias, més baratas ¥
‘menos complejas,y han demosirado
ser més eficientes que las acerias|
integradas. Las «minimills»
rormalmente fabrican el acero &
partir de chatarra y no de mineral
(Cerca de la mitad del acero que ©, ggie harmo de arco elécrico coben 125 tonelados, los elecrods colocados
Consume en ns Estado Uiss
‘entre la chatarra fria de acer en el horne producen un arco de color que
price dee mode grck cael Thome pre ra
El acera se produce en dos
fases. En la primera, la chatarra es
cargada en dos hornos de arco
eléetrico de 125 toneladas cada un.
‘Acto seguido, una enorme descarga
clécticafunde la chatarra, Entonces
se realiza un andlisis de la aleacin y
se afade tne varedad de
ingredientesadicionles,
ependiendo de la naturaleza de la
cchatarra y dl tipo de producto que
se desee. El fundido de la chatarra se
hhace @ unos 3.000 F.
Posteriorment, el liquido es vertido
en un caldero y transportado por una
gna elevada hacia una maquina
rmoldeadora, donde el accro se
solidifica en forma de una cinta de
acero de dos polgadis, oja y
caliente, que es cortada a1 largo
‘mientras se enfria, Las liminas
cortalas pesan unas 25 toneladas.
En la segunda fase, las
caractefstcas del acero pueden ser
ligeramente modificadas y Este caldero, equipado con agitadores magnéicos y desgosificacin al vate,
eeeerer informa y acabado, verte el ocero 0 fravés de unc tobera cerdmica en un recipient, y de ahi © un
ac mtulaciones de Crawfordsville molde especial que puede ajustar las dimensiones de la planche. presiona peo
laeninas inca
conseguir las for
la fotograf
“Slegels mete cine
lominado. Se puede
Prin
mas deseadas, weero prixim
presenta una bobina de lamina de aeere
enrellads de oproximadamente 25 tonelados
obtener unc lamina de mas cla cai
cl ocero soe del melde de fundlcin
y,enira en el horno caliente, con una tem
no ala forma final det combi
idad si la temperature
‘mano de obra por tonelada en
son la mitad que las de sus
ccompetidores,
Cuaro, el proceso teen
usado en Crawfordsville da una a
Droductividad y un alto nivel de
calidad. BI proceso ofrece un exce-
lente contro de las caractersticas
del acero. y una mano de obra
energia, y trabajo en curso,
Feducidos, al mismo tiempo que
hortos netos en inversién de
capital
{C6mo mantiene Nucor una
ventaja competitiva? Gracias a una
excelente direccién de operaciones,
incluyendo una estrategia de
proceso adecuada,
‘como une lamina de 2 pulgados de espesor y 52
Peraturo uniformemente Fada al nivel necesario pare el
es uniforme, Estrategia de
proceso
Bnfoque de proceso
Procesos
intermitentes
DAD
iar su estrategia y comstruir compresores sdlo bajo
pedido del cliente, Esto significa que las grandes fab rida en tos
‘iios 70 y 80, con sus elevaddos castes fijos y lineas de producciOn inflesibies. no son
‘adecuadas, Esto también supone que Carrier debe disentar procesos de fabricacién que sean
lo sufcientementeflexibles como para responder a las drdenes de los cliemtes,y no tener
linventarios de productos acabados. Para ser una empresa de clase mundial, Carrier no nivo
‘tra eleccién que cambiar su estrategia de proceso.! #
as de ta enipres,
En el Capitulo 6 examinamos la necesidad de seleccionar, defini y disefar los productos.
“Ahora nos orientaremos hacia la selecci6n de los procesos utilizados para hacer aquellos
productos, y examinaremos las ventajas y desventajas de cambios de pracesos, como las
Tealizados por Cartier y Nucor, La principal decisién para un director de operaciones es
‘encontrar Ia mejor manera de producir un producto. Este capitulo trata de las maneras de
ayudar a los directivos a desarvollar Io que se denomnina como la estrategia de proceso.
‘Una estrategia de proceso (0 de iransformaciGn) es el enfoque que gdopta una orge-
nizacién para transformer recursos en bienes y servicios. El objetivo de una estrategia de
proceso es encontrar una forma de producir bienes que satisfugan las necesidades de los
Clientes y las epecificaciones de los productos, a un coste concreto y bajo determinadas
restricciones de gestidn.
El proceso seleccionado tendré efectos a largo plazo en las actividades, eficiencia y
produccién de la organizacidn, asi como en la flexibilidad, coste y calidad de los bienes
producidos. Por esa razén, buena parte de la estrategia de Ia empresa se determina a la vez,
{que se realiza la seleccién del proceso. El resultado de una seleccién eficaz de proceso pre-
Via a la producciSn es mucho més fructifera que el esfuerzo mismo empleado més tarde
para mejorar un proceso equivocado.
oO
TRES ESTRATEGIAS DE PROCESO
Pricticamente todo en el mundo se hace utilizando alguna variante de las tres estrategias
de proceso siguientes: proceso, repetitiva y producto.
Enfoque de proceso.
Quizés hasta el 75% de la producci6n de los Estados Unidos estd dedicada u hacer produc
tos de bajo volumen y alta variedad, en lugares denominados “talleres”. Las instalaciones
se organizan para realizar un proceso. En una fébrica, estos procesos pueden ser las sec-
jones o departamentos de soldadura, pintura y, en un entorno de oficina, pueden ser pago
dde cuentas, ventas y departamento de néminas, Estas instalaciones tienen un enfoque de
proceso en términos de equipos, layout y supervisi6n. Proporeionan un alto grado de fle-
Xxibilidad de producto, ya que estén disefiadas para procesar una amplia variedad de reque-
Fimientos y manejar frecuentes cambios. En consecuencia, también son conocidos como
process intermitentes.
"ide Norton, “Future Factories”, Wl Set Jounal (13 de enero de 1995) AL.
Ta
B “RES ESTRATEGIAS DE FROM
} i
I 1. Enfoque de producto
| Fe La producion de ato voumen y bajo varied se denominaenfueuda a producto. El
| zquipo, layout y la Supervisin esi s paca hacer un prudeto, Debido aque Iss
4} instalaciones enfocadas a producto tienen tiradas de produccién muy largas, también se
denominan procesos continues, Un proceso continuo se utiliza para hacer productos como
vidrio, papel. hojalats, bombillas, tomillos y wercas, Algunos producios, como las bombi-
Tias, son discretos, es decir, unidades distintas y separadas, Otros, como las bobinas de
papel no son discretos. Una empresa que produce todos los dfas las mismas bombillas 0
Jos mismos bacaditlos pued
iweniey organiza alrededor del product, Una organizacisn Ove™a@2
com un proceso continuo tiene una capacidad inherente para establecer esténdares y mante~
net una calidad dada, a diferencia de una empresa que cada dia produce un producto dife- Pygeesos
rente. Observe en el POM en Acid “Uniformar a los cerdos contribuye a la eficiencia” —Continuos
que, el esfuerzo realizado en Ta industria de los cerdos para estandarizar los productos es
tn intento de ser mss eficiente, cambiando hacia un proceso continuo.
Proceso repetitive
La produccién no tiene por qué estar sélo orientada a producto o a pro-
‘eso, ya que existe otra posibilidad. Un tercer enfoque es el de proceso re-
1947, coma emo dees
mami, MO Inti es
ni 3540 po 100d ss ingress
eva E1988, fiehardy ac Mona's
postive. El proceso repetitive utiliza médulos. Los médulos son panes © [cabin seen eat nds)
componentes preparados previamente, a menudo en procesos continuos. rigidomente estandorizade. Les hermanos
‘Un ejemplo de proceso repetitivo es la clisica linea de montaje. El proceso: ‘estabecieron porciones determinadas para
repsitivo es ampligmens utlizado, incluyendo el montaje de peictca- [mv olin men
mente todos los automviles y electrodomésticos. La estrategia repetitiva ind as ome es adores, que
z "gia repesitiv sian wan contdad determined de
tiene menos lexbilida que ua instalacionorintada a proces, pero més f Paguomcmtedeemmiogs
flexibiidad que una instalacién enfocada a producto. ich nunente saves
Las empresas de comida rpa son or eemplo de proceso repeti- Fa leeiny Hom ep x52
‘an cn dere va hanburue, uo
tivo que utlizan médulos, Este tipo de producsién permite més customi-
é ee 6 fed nnd pte i in
zacién* que un proceso continuo; de este modo los médulos (por ejemplo,
Game, queso. salsa, tomate, ceboll) se ensumblan para conseguir in pro- |= Wager venga
ducto casi bajo pedido, un cheeseburger, por ejemplo. De esta forma, la f= mikes dean de de
spteeaobGear a lave ns vera 00 ino'cove mars del mac (Meee Seana
continuo (donde muchos de los méculos estn preparados)y a ventaja def anus on starr deca
la customizacién del modelo de bajo volumen alta variedad, tide de dose mn
La Tabla 7.1 compara Ins principales caracteristicas de las estrate-
sias del enfoque a proceso repetitivo y enfoque a producto.
Hacia una actuacién de clase mundial con la Lean Production*
Prodduetores excelentes (lean producers) es el término empleado para descriir a los pro- Productores
ductoresrepettvos de clase mundial“ La misién de los productores excelentes es alcan-_execlentes,
zr la perfeccién. Lean production también significa reducir posiciones de staif y, por |
consiguiente, los responsables de un trabajo lo hacen todo, desde la limpieze del puesto, a
In ejecucién, pasando por Ia planficacién. Lean production significa formacién continue,
21 ermino comect en castellano sera penonalinlén, en referencia a dapeane a las pared slitar
ds porn cliente. No oan, hemos mantenie el tino eustomisacin” porel ws elevado que tiene en
Jeng empresa. (ON del)
* El ein “Lean Production” se radueea ves como Prducidn Ajustada nel presente texto wilaaemos
ltée inglés poe consdertlo de uliacin universal No obstance,creemos que seria ms adecuade lee
Aces del tein como Podaceiém Excelente, por tanto lo wlizrestos alguna ves.
*"Tabricacn sineronizla” ot téemino seualmente en boga parades proceso: repertvs efcents.
General Morar llega a intros en lexi a denominacion de director de fabric sineroniade 290
TABLATI @
ACION DE CAPACIDAD
VARIEDAG (ENFOQUE & PROCESO)
(EIEMPLO: HOSPITALES)
(exrooue REPETTIVO)
(EIEMPLo: BURGER KING).
PRoceso BE ALi
\VARIEDAD (EKFOQUE & PRODUCTO)
(EsEMPLO: NuCOR SteRL})
a
2
1B.
|. Se producen pequefascantdades
1 gran variedad de productos.
El equipo uilizado es de prope
sito general.
Los operarios son altamente ease
Iificados (ampli formacién}.
Hoy muchas instrucciones de rae
bajo porque ead trabajo es dife-
. Los inventarios de mateiaspri-
ras son relativamente altos para
valor del product.
El stock de trabajo en curso es
alto en comparacin al output
Las unidades se mueven lenta-
mente através de la planta
3. Los materiales se mueven a trax
vés de un peque'ia equipo flexi-
ble.
3. Son tipics los pasillosanches y
los almacenes amplios.
Los anticulos finales normal-
mente se hacen conta pedido y
no sealmacenan,
Planificar los peidos es com
plejoy depende de un equilibrio
entre disponibilidad de inventa-
Flo, capacidad y servicio al
cliente
Los costes fjostenden a ser
altos y 1s variables altos.
El cose se estima antes de hacer
€l trabajo, pero slo se conoce
después del trabajo
1 Se producen lrgastandas de pro-
duccién, narmalmente de un pro
\ducto essndarizado con opciones,
partir de malo.
2. Equipo especial ayude en la uti
acid de una lines de montae.
3. Los empleados estinrelatv
‘mente entrenados
4. Las operaciones repattivas edu
cen el entrenamientoy las cam-
bios en las instracciones de
trabajo.
‘Se utilizantéenicas Just in ime
e aprovisionamienta,
6, Se uiizantéenicas Justin time
de gestin de inventarios
17. El movimiento se mide en horas
y dias
8, Los materiales se mueven con
transportadores, maguinas trans
fers, AGVs, ete,
Pasillos de anchura mediao esue-
‘ha, poco espacio de almacenaje
9.
10, Los articuls finales se producen
parti de previsiones frecuen-
tes,
|L. La planificacion est basad en
construr distntos modelos a par-
‘ir de diferentes médulos para los
‘ue se hacen previsiones.
12, Los costes fijos dependen de la
Aexbilided de la instalacin,
413. Los costes normalmente son co-
nocidos,debido a mumerosas ex-
periencias previa.
10,
nL.
|. Se produce una gran cantidad y
5. Elinvenario de tabgjo en curso
Es tpico un movimiento répido
9. La instalacin se construye ale:
3. Dado que los costes fijos son
El equipo uilizado ex expeciali-
zat.
Los operrios estén muy poco
formados,
Las ordenes de trabajo y las ins-
Imucciones de trabajo son pacas,
\ebido a que esti estandariza-
as
Los inventarins de materiaspri=
‘ms son relativamente bajos para
el valor del producta,
es bajo comparado con el output.
de las unidades através de Ia ins-
talacin,
Los materiales se mueven por ta-
Derfas conectadas, guias de mate
Fales, ete
dedor de los equipos, maquinas,
Y flujo de producto,
Los arculos acabads normal-
‘mente se realizan & partir de una
previsién y se slmacenan.
LL planficacion es relativamente
simple y busca establecer una
tasa de produeci6n suficiente
para satisfacer las previsiones de
Los costes fijostenden a ser
altos los variables bajos.
altos, los costes dependen mucho
e a ulizacién de la capacidad.
Er DE PR
ina)
Uniformar cerdos
contribuye a a eficiencia
En las apartadas colinas de Princeton, Missouri, esté
produciéndose una revoluciOn alimentaria de varios
miles de millones de délares: Technopork.
Dentro del granero mimero 5 del gran com-
| plejo de Premium Standard Farms Inc., 1.100 cerdos
estén siendo criados uniformemente deigados, con
[menos grasa en el cuerpo que el americano adulto
+ medio. Las plidoras hacen ruido en los tubos de pls-
| tico cuando baja la comida. Un computador cierra
as cortinas cuando 1a noche es fra y las estufas en-
‘ran en accidn. (Puesto que a los cerdos mayores les
sti Ta temperatura mds bajas un computador baja
i temperatura medio grado” al dia segtin van cre-
Sendo.) Cuando ef hedor ¢s demasiado fuerte, se
speja.el estércol con agua,
‘Una puerta cruje al abrirse y repentinamente
291
los cerdos grufien y se vuelven al unisono hacia dos
hombres con Fimpios ch la vestimenta
de los cuidadores de cexdos del siglo Xx1. VP B:
‘Skadburg golpes suaverente las costillas de un 2
Jibras. Cinco dias para el matadero, ealculs,
Operaciones industrisles como ésta, que com-
bina tecnologia y finanzas, estin cambiando el as-
pecto de Ia industria del cerdo. Lejos del sucio
negocio adicional que representaba para las granjas
familiares, las megagranjas pueden producir un salti-
dable cerdo delgado por un 10% menos del coste de
sus competidores mas pequefios.
'Y, puesto que los cerdos de Premium Standard
son tan uniformes, su matadero de 50 millones de
Gélares va a estar también mecanizado. Los lomos
Jos sacarén robots. Descuartizar, un trabajo que re-
quiere una docena de camiveros, se automatizaré
Ademés de una alta calidad, el cerdo sera més barato
cen el mercado, Es una leccin que se aprendi hace
‘tiempo en Ta industria: los procesos eficientes nece-
sitan productos estandarizados,
Puen Wall Set Jura, 28 de tari de 1994 Act; 1 de die
‘iembre de 1994: A-1, 8 y4 de mayo de 1995: AL,
E oreatividad y equipos de trabajo, Requiere el compromiso totaly Ia aplicacin de ls expae
F clades de todo el mundo.
Los produetores excelentes comprenden lo que quieren los clientes y sépidamente
sean productos de calidad para satisfacer sus preferencas. Los logros conseguidos por
Jos productores excelentes son espectaculares (ver la Tabla 7.2). Los atributas de los pro-
" dactores excelentes son los siguientes:
| Bliminan et despitfro, concentrndose en la reducidn de iventarios. Bliminan préct-
mente todo el inventro. La desaparicin de los inventarios elimina las postbilidades de
Finalmente, las decisiones sobre un determinado proceso requiesen elegir maquinatia y x
cequipos. Estes decisiones son complejas, ya que, en pricticamente todas las funciones de :
‘operaciones, ya sean hospitales, restaurants, oinstalaciones manufacturera, son posibles :
métodos de produccién altemativos. La eleccin del mejor equipo significa entender la ine
dustria concreta, los procesos establecidos y la tecnologia (ver le fotos de Plast Recy- é
cling Corp.) Esta eleccdn de equipo, ya sea un aparato de rayos X en un hospital, un tomo 3
conirolado por computador en una fabrica,o un nuevo computador en una oficing,requiere :
considerar los costs, calidad, capacidad y flexiilidad. Para tomar esta decision, el perso- >
nal de operaciones elabora documentacin que indica la eapacidad, el tamafo Y las tole- a
rancias de cada opci6n, y sus necesidades de mantenimiento. Cualquiea de estos atibutos V
puede sere factor decisor, teniendo en cuenta el uso de un proceso. d
Como se discutié en el POM en Accién “Automatizacién de la producciGn de la masa 5
dela pizza’, la seleccin de la maquina y equipo de un determinado tipo de proceso puede B
también proporcionar una venta compettva. Muchas empresas, por ejemplo, desarolan
tuna méquina singular o una téenica tnica que proporeiona tna venaje comipetitiva en un pro-
‘eso de produccion establecido. Esta ventaja puede venir dena flexibilidad aiadida para sax
tsfacer las necesdades dels clientes, de un bajo cost, o de una ala calidad, La innovacion y a
‘modificacién del equipo puede tambin permiir conseguir un proceso de produccion mas es. 5
table que requera menos ajustes, mantenimiento formacién de operaios. En cualquier caso, ba
‘un equipo especializado y Unico a menudo proporciona una manera de conseguir pedidos. es
El estudio de industri especificas y de su tecnologia est fuera del objetivo de este a;
libro. Sin embargo, los avances tecnolégicos que inluyen en la estategia de procesos de a
POM, y en la selecciGn de maquinaria y equipo, son importantes y se presentan en el Capi. Ge
tulo 8 a
ee ee a
ESTRATEGIA DE PROCESO EN SERVICIOS. s
i
[La Figra 7.1 os de apicacda tno en’ crvicin cone en fabricacisn. Por eemnplo, mae s
chas de las industrias de servicio producen en pequefios lotes. Esto es cierto para despa. 7
chos de abogados, servicios métlicos, dentistas y muchos restaurantes. A menudo se B
producen lotes de temafo tan pequefio como una unidad, Estas organizaciones estrien si a
tuadas en la izquierda de la Figura 7.1
Consideraciones para el sector de servicios
(Como indica la Figura 7.1, la utilizacin de los equipos es extremaamente baja en las instala-
ciones enfocadas a proceso, quizas tan baja como un S por 100. Esto es cierto no slo en fabri Los métodos de lean production son un
éxito en Westinghouse
Para Westinghouse os problemas estaban clros a
competencia intemacional estaba creciendo; I com.
pania estaba obligada a bajar ls precios, a pesar de
Gueel cose de materiales, personaly gastos gener
tes continuaba creciendor yas expectativas cada ee
_ | mayores de lo clientes pedian tempos de cielo mas
"coro, calidad sapetiorysatisfacigm del cliente
La lean production (conocda com reingenieia
| | ex Wesdizhonse) fue I respuesta. La expesion com,
{frend tznicas como los equips de tabs que ene.
jn a os wabsjadresenmxipes halides para que
jedan realizar mis de un aby, corn el “enpower.
rent” oposencicion dees waujadores que siica
" HHlevar la autoridad de toma de decisiones tan abajo
como se pueda ca la orgatzaci. Tambien supone re
ganizar las Ines de monje las oficins paras
pcr sumentar a velocidad del ajo de taba.
La solucion de la empresa consistié en desa
rroflac la WESTIP (Westighouse Te
Drove Process), un método para hacer reingenieria 0
ejora de procesos del negocio durante doce afios
Eguipos multidepartamentales de empleads utiliza.
ron WESTIP para analizar los procesos, rediseftarlos
© implementarlos répida y sencillamente
EL resultado fue un Baldrige National Quality
Avyard y los beneficios siguientes: 22 millones de déta-
es en ahorros en un af, reduecién de los costes de
‘materiales en dos tercios, reduccién del plazo de dic
sefio de noventa dias a diez dias, un 30 por 100 de re~
uceién en los costes de fabricacién gracias a la
‘mejora del layout, una disminucidn en el tiempo de
tratamiento de las rdenes de compra de catorve dias a
seis horas, y reduecicn del coste de las drdenes de 86
dlares @ 12 détares. Finalmente, una fabrica que util-
zaba 100.000 pies cuadrados para producir compo.
nentes Westinghouse, ahora sélo necesita 40.000 pies
cuadrades.
Fuentes: Westinghouse Productive and Quality Center Werks
hop Pishurg, diciembre 1-3, 19935 Wal Snot Journal [mao
16, 1983)-A-1
‘aci6n, sino también en servicios. Una maquina de rayos X en la consulta de
‘un dentista y Ia mayoria de los equipos de un restaurante de lujo tienen una
baja utlizacion. Los hospitales, también pueden situarse en este rango, lo
‘que explicaria el porqué de sus altos costes, {Por qué se da esta baja utiliza-
ign’ En parte, porque se desea tener exceso de capacidad para los picos de
carga. Los directores de hospitales, asi como los directores de otras instala-
estén disponibles cuzndo se necesiten. Otra razén de la baja utilizacién es la
sexistencia de una planificacin deficiente (aungue se han realizado impor-
hacia la derecha en nuestra linea continua de procesos, como se indica en los
‘esperar que su coste unitario disminuya. Esto es lo que normalmente sucede.
Contacto con clientes y estrategia de proceso
i
cos de snicioy spacers sens, camaro soe
tants esfuerzos para pever la demands en las industri de servicios) y el |
Adesequilbrio resultante en l uilizacin de las instalaciones,
La industria de servicios se mueve hacia la derecha de la Figura 7.1,
través del establecimiento de restaurantes de comida répida, talleres de eh-
sgrase de automéviles,talleres de puestas a punto de automviles, ete. Obsér-
ese cémo la industria de Tos cerdos y el negocio de las pizzas se mueven =
Aeon canal ene od
beam ore fl i dei,
pesimateoil tam
i i pac eles
tho ms a
tive elie deo 8
bergen aha
gene ns cra
a thet sete
owe liens ey ee
Smears
otponiropa dcr
ie lt ce
‘hal, ems
‘sng obese
POM en accion anteriores a este capitulo. Como la variedad de servicios se reduce, podemos
El nivel de contacto existente con los clientes es una variable de gran importancia en un sis-
‘ema de transformacién. En un proceso que interacciona directamente con el cliente, se puede
Prever que éste afectari negativamente en la realizacidn del proceso. En un restaurants, una Automatizacién de la produccién
de la masa de la pizza
‘Aungue en el negocio de ta pizza los artesanos estn
Siendo sustituidos por la maquina la estrella de toda
pizzeria es la persona con delantal blanco que mol-
‘dea la mass hasta la consistencia adecuada, la voltea
‘en el aire para darle forma, aftade los complementos,
‘yla pone en el homo. Todo este trabajo manual tiene
‘por objetivo producir una pizza con la combinacién
{deal de musa crujiente y masticable.
‘Ahora, AM Manufacturing de Chicago ha de-
sarrollado un sisfema que puede producir una masa
similar, sin gue la toquen manos humanas. Su masa
se vende en tiendas de alimentacién a gente normal
para que hagan sus propias pizzas en casa.
masa: el primer paso consiste
y otros ingredientes. Bstonees la masa
iransporador gue a lleva a una maquina donde se
ccorta en porciones, segtin Ia medida deseada. Des-
pués, la masa se enrolla en bolas para poderia mover
¥y darle consistencia. Las bolas pasan a otra cinta,
‘que las transporta a una prensa gue las convierte en
discos. Una vez aplanada, Ja masa se dirige a otra
prensa donde matrices calientes hacen los bordes de
Ja masa.
Eltiempo de coccién en la linea de fabricacién
de AM es de sélo tres minutos, lo que proporciona
‘una masa esponjosa. Los métodos antiguos que pro-
dducfan masas menos sabrosas cortaban simplemente
bases de una limina de masa frfay las homeaban du-
ante perfodos més largos de tiempo.
Furi: Rear Business (sep, 1 1992); 148-150 The New
ork Tis (unig 27,1993): FI.
instalacién médica, un despacho de abogadas, o una tienda detallista la interacci6n entre el
‘consumidor y el proveso impide a este iltimo operar tan equilibradamente como lo podria
hacer en caso contrario, Le atencidn individual y la customizacién del producto 0 del servicio
para el cliente pueden provocar estragos en el proceso, Cunto mas aislado pueda estar un
‘proceso de ls exigencias individuales de un cliente, ms bajos ser los costes. La mejora de.
la productividad puede alcanzarse de diferentes maneras, como se indica en la Tabla 7.3.
CAPACIDAD
Después de estudiar las distintas opciones de proceso, atin quedan por analizar otros temas
relacionados. En el resto del capitulo trataremos de (res conceptos que son importantes
para la toma de buenas decisiones de proceso, a saber: la capacidad, el andlisis de equili-
brio o de punto muerto, y la inversién,
TABLA 7.3m Conic conal iene y eslegiode proceso, Ets erica se lizon por aumento la
produced.
‘Teewica EveMeLo
Restringir las ofertas. Restaurante de mend limitado,
Estructurar el servicio de manera que los Bancos donde fos clientes van a la seocién de
clientes vayan donde se ofrezca éste uentas, nuevas para abr una al depart
Proporcionar avtoservicio para que los elien- Mento de préstamos 8 solicitar uno, oa lacaja
tes examinen, comparen y evalden por si mis A deposiaro sacar dinero
mos, ‘Supermercados y grandes almacenes.
‘Separar los servicios que puedan avtomati- Cajeros automiéticos.
‘arse CCustomizaci6n de furgonetas en la entrega'en
Customizacion en la entrega. ugar de en la produceisn,
Nu
po.
ac
vie
wa
En.
des
oat
La
ot
N
Pe
B | La capacidad se de! . Jone bie pode jr
f oriemads alguna medida de compettva. El proceso de produciée de
fin, como l mero de earns desillasen un as Fonsi suns de ng
restaurante. En un proceso repeti » de unidades montadas en yl min rind rate
{cada tuo, por ejemplo, el nim puede ser cl crterio ela. Echnlsemaioen wn code
bia espace wa ida Posi
ars defn la capaci y. en une invlacén enfraa al reducto como | basis no
Nucor, la medida Ge capacidad pueden ser las tneladss de cero procesadas nen ae |
por mo. Cuaquiera que seal unidad de medidas, la decision sobre eapaci~ aloe an, dn
fades cntica para una organiacidn, ya gue todo, desde cl cate hasta el ser- Samana dg |
vieio al cliente, depende de la capacidad det proceso de produccién, prepare una eign de cde er
Muchas organizaciones explotan sus instalaciones a un ritmo infe- ‘deifardlos eres competes
for al de su capaidad lo hacen ast porque an descubiento que pueden biden es ee
trabajar mas eficientemente cuando sus ecursos nose fuerzan al limite. pute. tenure pene
En su logar, puede que tabajen al 92% de la capacidad. Este concepo se
denomina eapacidad efetiva, o utlizaién, que es senilamente po
centaje de capacidad con qu s puede conar Se puede calcula conf siguiente expres
Capacidad esperada
Capacidad efectiva o utilizacion = Capacidad efectiva
Capacidad utiizacién
La capacidad efectiva, o uilizacin, es la capacidad que una empresa puede esperar aleanzar
dado su mix de produccién, métodos de programacién, mantenimiento y niveles de calidad.
Otro concepto relativo a capacidad es la eficiencia. Dependiendo de emo se utilizan
o gestionan las instalaciones, puede ser dificil o imposible alcanzar el 100% de eficiencia
Normalmente la eficiencia se expresa como un porcentaje de Ia capacidad efectiva. La efi- Efiiencia
ciencia es una medida del output actual respecto a la capacidad efectiva
ee Output actual
(Capacidad efectiva
3 La capacidad estimada es una medida de la capacidad méxima utilizable de la ins- Capacidad |
tulaci6n, La capacidad estimada siempre serd menor o igual a la capacidad. La ecuacin estimada }
para calcularla es:
Capacidad estimada = (capacidad) (ulizacién) (eficacis)
| Enel siguiente ejemplo se determine una capacidad estimada:
TEs
| La panaderia de Sara James tiene una planta de procesado de bollos de desayuno. La
instalaci6n tiene una eficiencia del 90 por 100 y una utilizacién del 80 por 100. Se utili-
zan tres lineas de proceso para la produccién de bollos, Las lineas operan siete dias ala
semana y tres turos de ocho horas al dia, Cada linea se diseié para procesar 120 bolios
‘esténdares por hora. ;Cusl es la capacidad estimada?
Para calcular la capacidad estimada multiplicaremos la capacidad (que es igual al
‘mimero de lineas mulliplicado por el nimero de horas, multiplicado por el niémero de
bbollos por hora) por Ia utiizacién y por la eficiencia. Cada instalacién se utiliza siete
‘fas por semana, tes turnos al dfs. Por lo tanto, cada linea de proceso se utiliza 168
hhoras a la semana (7 dias x 3 turnos por dfa x 8 horas por turno = 168 horas). Con esta
informacin, la capacidad estimada es:
Capacidad estimada
apacidad) (wilizacién) (eficiencia)
= [(120) ) (168) (08) (09) = 43.546 botlossemana slivrsins do cop pra un combi de lanificacin de las necesidades de capacidad
snl ues
‘ores he ac saad we
rmiinacién de las nevesidades de capacidad finuras puede ser un pro-
invneospo cpu tds le 1 complicado, basadoen gran parte en fa desnan
sso bsinin rand Ia demanda futura de bienes y servicios se puede prever con |
‘ree oud nso ado razonable de precisibn, la determin |
sepnia eins siweseiiene Pr Gidad es directa, Now
pk eras debermeenlr
ime primera se pronox-
anda fotura con métodes wadicionles, como e) andlisis de
Penida ret eaeete is reprsion En a euunda fase, esta revision se utiliza para deteminar las
Tenenvenywetani eee necesidades de capacided |
perm tees eb dep ‘Una vez se ha realizado la prevision de capacidades estimadas, Jos
roeroseqpos Excoscenin aendo_directivos deben decidir cémo reslizar el aumento de capacidad. La bipstesis Y
eeerepemi enero subyacente esque Ia cdieeiinconoe la enologt lp de insalaciones 5
: on para prdespu sien de 2 emplear para satisfacer estas futuras demandas
recmbis y equipes c mond uses, La Figura 7.2 indica dos maneras de planificar la nue, naciddad
‘ para hacer frente al crecimiento de la demanda furura. En la Figura 7.2 (a), la
i nueva capscidad se adquiere al inicio det afo 1. Este aumento de capacidad serd suficemte para
afrontar el crecimiento de demands hasta el principio del afo 2, instante en que deberi reali-
’ arse oto aumento de capacidad que permitrs la empresa satisfacer la demand hasta el prin-
Cipio de afo 3. ste proceso puede repetirse de forma indefinida en el futuro.
(tra altemnativa posible se indica en la Figura 7.2 (b). En ela, al principio del ao 1
se leva a cabo un gran aumento de capacidad, que servird para satisfacer la demanda hasta
€l inicio del afo 3
Las Figuras 7.2 (a) y 7.2 (b) presentan s6lo dos de las muchas posibles altemativas
existentes. En algunos casos, determinar las necesidades de capacidad y decidir entre al-
temativas distintas puede ser relativamente sencillo. Los directivos determinan el coste
total de cada alternativa y seleccionan la de menor coste total. En la mayorfa de los casos,
i sin embargo, determina? la capacidad de las futuras instalaciones puede ser mucho mis
i complicado. Existen muchos factores difciles de cuantificar y medi. El principal factor es
A Ja aceptacion por el mercado de los productos y servicios que se produciran, Sin embargo,
i ‘otros Factores a tener en consideraci6n son los cambios tecnoldgicos, las acciones de los
i ‘competidores, las restticciones de construccién, el caste futuro del capital, la disponibili-
i dad de recursos humanos y las leyes y regulaciones,
) Cuando el futuro es una gran ineertidumbre, el enfoque directo sugerido en la |
i Figura 7.2 puede no ser adecuacio. En estos casos son mds apropiados los modelos “probabi- |
lists”. Una técnica para tomar con éxito decisiones de planificacisn de la capacidad con de-
‘manda incieraes la teoria de la decisin, incluyendo la utlizacin de los drboles de deeisiGn.
FIGURA 7.2m Aumenio de copocided ario de hospital esté pen- |
nstruir una planta media, 0 una planta grande. La |
ign produciria un nuevo tipo de vestuario, y aciualmente el potencial de
comerciatizacién de este nuevo producto es desconocido. Si se consiriye una planta |
grande y existe un mercado favorable, se podria obtener un beneficio de 100.000 déla-
res, Un mercado desfavorable supondria unas pérdidas de 90.000 dlares. Si se cons-
truye una planta mediana y el mercado fuera favorable. el beneficio que se obtendrfa
seria de 60.000 d6tares y, en et caso de mercado desfavorabie. la pérdida seria de |
} 10.000 dolares. Finalmenic, sla eleccién es de una planta pequefia,en caso de mercado
favorable, el beneficio serfa de 40.000 dolares y, en caso de mercado desfavorable, se
daria una pérdida de sélo 5.000 délares. Obviamente, siempre existe la posibilidad de
no hacer nada,
Estudios de mercado recientes indican que hay una probabilidad de 0,4 de que el
mercado sea favorable, lo que significa que la probabilidad de que e! mercado sea des-
favorable es de 0.6. Con esta informacién podremos seleccionar la alternativa que dé el
‘mayor valor monetario esperado (VME).
una compari
VME (planta grande) = (0,4)(100.0005) + (0,6)(-90,0008) = -14,0008
VME (planta media) = (0,4)(60.0008) + (0,6-10.0008) = +18,0008
ME (planta pequetia) = (0,440,008) + (0,6)¢-5.0008) = +13,000§
VME (no hacer nada) =0$
300.0008
Mercado destavoribe (0.5)
80.0008
50.0008
Mercado desfavorable (06)
10.0008
Mercado destavocabe (0.8)
0008
os
‘Baséindose en el criterio del VME, Southern debe construr una planta de temafio medio 30¢ capirun IFICACION DE CAPACIDA
Arboles de deci
Los aboles de decisién, como vimas en els
én aplicados a la toma de decisiones de capacidad
7
diferentes esiados
emento del Capitulo 2, equi
nificacién de capscidad, el estado de fa naturaleza n s la demanda fatura 0
situaciOn del mercado. Asignando valores de probabilidad a los diferentes estados de lan
raleza. es posible tomar decisiones que maximicen el valor esperacto de las altenativas. El
Ejemplo 7.2 muestra cdmo aplicar los érboles de decisi¢n a la planificacién de eapacidad,
Mejor que gestionar estratégicamente la capacidad, Ios directives de POM deben gestionar
‘Wcticamente la demanda, Ahora presentaremos algunas téenicas para gestionar la demanda,
Gestién de la demanda
‘Aun con buenas previsiones ¢ instalaciones construidas en funcién de ellas, puede existir
acivalmente una relacidn deficiente entre Ia demanda y la capacidad disponible. Una coin-
cidencia pobre puede significar que la demanda excede a la capacidad o que la capacidad
excede a Ja demanda. Sin embargo, en ambos casos las empresas tienen opeiones para
hacer frente a la situacion,
LA DEMANDA EXCEDE A LA Capacipap. Cuando la demanda
E excede a la capacidad, la empresa puede hacer disminuir la demanda simple
Pe uence Pesan, ‘mente aumentando los precios, programando largos plazos de entrega (Io que
delammstocetia lalfmindepear Puede ser inevitable) y desanimando la actividad marginalmente rentable
prbahisrpa inmntine Dado que ls insslaciones inadecudasreducen los ingresos por debajo de lo
E cemshnes esucspovniies posible, la solucin a largo plazo es normalmente aurpentar la capacidad!
| leabin 6 erences
pee devbrsnuke, LA CAPACIDAD EXCEDE A LA DEMANDA. Cuando la copacidad
Femaleiiesn oops excede la demanda a empresa puede querer esa la demand sta
ene de um al ¥ lucciones de precios © un marketing agresivo, o adaptarse al
Sa ecdhi ieiree gam, vés de reducciones de preci marketing agresivo, o adaptarse al
Jlentto acme semen mercado a través de cambios en los productos.
Gitshrcalors ital. ayoose a La DeNaNoA Esracionat, Oro wma ea
vdotdcope cionado con la capacidad, al gue los diretivos pueden tener que enfren-
(ares pesne ol odla tars, es un modelo de demand cilico 0 estacional. En estos casos puede
dein deltenpease dg ater seri ofrecer productos con comportamientos de demanda complement,
Hetldaea aster mci ss, s decir, producios cuyas demands sean opuestas. Por empl, ea
Fee skrs fes aorpes Tabla 73, la empresa est afadiondo una linea de motores faa motos de
Mieka pert pic nieve a su linea de motores de eoradoras de césped, para equilibrar so de.
kendo dlscnaoquese presen. manda. Con productos apropiadamente complementatios, Ia utilizacién de
Stes: ndgelegsin lode las nsalciones, los equiposy el personal puede equilibarse
nuk de royons edo
isominiondécronmestte — TACTICAS PARA IGUALAR CAPACIDAD Y DEMANDA. Exisen
ma edt diferentes técticas para igualar capneidad y demanda. ‘Téeticas interna,
‘que neluyenajustar los procesos aun volumen determinado através de
1. Variaciones en personal
2. Ajustes en los equipos y en los procesos, que pueden suponer compres adicionales
dde maquinaria o ventas 0 alquileres de las existentes.
3. Mejora de métodos para inerementar la produccién,
Redisefio del producto para facilitar més produccién.
Las tfcticas externas se pueden usar para ajustar Ia demands alas instalaciones exis
tentes. El tema estratégico es, evidentemente, qué tamaiio correcto debe tener una instala~
Cidn. Bl andlisis de equilibrio o de punto muerto puede ayudar a tomar esta decisi¢n, ‘Combinand ambos
modelos de demanda,
‘e reduce lavaracion
3.000 Ventas de motos
=e nieve
Ventas en unidados
\ eras mins
owas ates
EFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDE
Tiempo (meses)
ANALISIS DE EQUILIBRIO 0 DE PUNTO MUERTO
El objetivo del anslisis de equilibrio es encontrar el punto, en délares y unidades, en el que Anélisis de
4os costes se igualan a los ingresos. Este punto es el punto muerto 0 de equilibrio. El andli- equilibrio
sis de equilibrio requiere una estimacién de los costes fijos, costes variables e ingresos.
Los costes fijos son aquellos que contingan existiendo aunque no se produzca nin- Costes fijos
Buna unidad. Ejemplos de éstos son la depreciacién, impuesios, pago de deudas e hipote-
| cas. Los costes variables son los que varian con el volumen de uinidades producidas. Los
principales components de los costes variables son la mano de obra y las materias prima
Sin embargo, otros costes, como el consumo de electricidad o de combustible, que tam-
bign varian con el volumen, son también costes variables
Otro elemento a considerar en el andlisis de equilibrio es le funcién de ingresos. Funcién de
Tiene su inicio en el origen de coordenadas y va creciendo con una pendiente igual al pre- ingresos
cio de venta de cada unidad, Esta recta de ingresos es la que aparece en la Figura 7.4. El
Punto donde la funcién de ingresos corta la linea de costes totales es el punto muerto o de
equilibrio, con una zona de beneficios a su derecha y una zona de pérdidas a su izquierda,
El andlisis de punto muerto supone que los costes y los ingresos erecen en propor-
Cdn directa al volumen de unidades producidas. Sin embargo, ni los costes fijos ni los cos-
tes variables (ni, por lo que hace a esto, la funcién de ingresos) tienen por qué ser una linea
recta, Por ejemplo, los costes fijos cambian a la vez que utilizamos més equipos o espacio
de almacén; los costes de mano de obra cambian cuando se utilizan horas extras, y le fun
i6n de ingresos puede cambiar con factores como los descuentos por volumen. 302
CAPITULO 7. ESTRATEGIA DE PROCESOS Y PLANIFICACION DE CAPACINAD
4 & Ards de pur
Linea oe ingresostotaies
imo os
| 200 | Costes totale = ingreeos totales é
| = 700 \ Kee 1 Linea de costes totales
§ ao f
3 |
= |
§ wo} | cove varios
00
200
400 Costes fos
© 100 200 800. 400 600 600 700 800 600 1000 1100
‘Volumen (unis por period)
El primer paso en el andlisis de punto muerto es definir los costes que son fijos y su-
maclos. A continuaci6n se estiman los costes variables analizando la mano de obra, mate-
Fiales y otros costes relacionados con la produccién de cada unidad. Los costes fijos se
dibyjan mediante una recta horizontal que comienza en el punto del eje vertical enerespon-
dente at valor total de los mismos, como se indica en la Figura 7.4. La linea de los costes,
variables, que comienza en el punto de interseccién del eje vertical y la recta de costes
fijos, es una recta que va creciendo de forma gradual, aumentando con el volumen de pro-
ducci6n (eje horizontal). La informacién de ambos tipos de costes, fijos y variables, se ob-
tiene normalmente del departamento de contabitidad de costes de la empress, aunque un
epartamento de ingenieria industrial puede facilitar también dicha informacién.
Las frmulas respectivas del andlisis de equilibrio, en unidades y dlares, se presen-
tan a continvaci6n:
PM (2) = punto muerto en unidades
PM ($)= punto muerto en délares
P =precio de venta por unidad (d6tares recibidos después de
todos los descuentos)
x = nimero de unidades producidas
V = costes variables por unidad
CT= costes totales = F + Vx
‘Suponiendo que el total de ingresos se iguale al total de costes, tenemos:
ec PMis!
PMs)
Beneficio
Uslizando estas ecuaciones, podemos encontrar directamente el punto muerto y el benefi-
cio total. Las das formulas que tienen un interés principal son:
Costes fijos totales
PM () = Panto moerto en unidades = CONS Hes totale a)
precio ~ coste variable
Costes fijos totales
‘coste variable
precio de venta
PM ($) = Punto muerto en délares
7.2)
GRAFicos COMPARATIVOS DE PUNTO MUERTO. El anilisis de punto muerto
‘ayuda a Ta seleccién de procesos, identificando los procesos con el coste total més bajo
para el volumen de produccidn esperado. Tal punto, evidentemente, también indicard la
ona de mayor beneficio, Por Io tanto, estamos en condiciones de determinar dos cosas: el
80 de coste més bajo y la cifta absoluta de beneficio, Sélo teniendo en cuenta ambos
‘onceptos podemos tener éxito en la decisién sobre el proceso. La Figura 7.5 muestra tres
rocesos altemativos, comparados en un Unico grfico, Este grifico se denomina grafico
comparativo. El proceso A tiene el coste total mds bajo para volimenes de produccién in-
Hetiores a V,. El proceso B tiene el coste més bajo entre V; y V3. El proceso C tiene el
menor coste para voliimenes superiores a V3,
‘aso de producto tinico
1 Ejemplo 7.3 determinamos el punto de equilibrio en délares y unidades de un nico
Les: dere de opel de
Iron! ape sec es,
es acrinere co ns
Resolviendo pars x tenemos S00 als i il
eco ea os pgues
eis slabs, cs
femme in
ord ues tess ay ls, pr
erie pours prom ee
‘ere yb rbd dee:
oui sare lz es
tings or nee del poi mi
pore conagurbnes.
Gritico
‘comparativo ene unos costes Ajos de 10.000 dGtares en est
| mano de obra directa és de 1,50 délares por unided, y los materiales de 0,75 dékares por
| unidad E precio de vena es de 4 dlares ia unig.
EI punto muerto en détares se calcula como sigue:
yeel punto muerto en unidades es
| 0 |
PM(x) = poe pons 7 =5.714 |
| PIV" 400-1500)
Obsérvese que en este ejemplo debemos utilizar el total de costes variables (es decir,
tanto la mano de obra como los materiales) |
|
FIGURA 7.5 mics comporavosde puro muero, De is proces dines se puede esperar cena tet
‘ees dlrs. Sin enborgo, pra un vlunen de produc dado, sour se el queen el ates Eo,
t
Costes
oe
Costes
3 vanabios
$
Costes tos
‘Alto volumen, baja variodad
Proceso 8 ProcesoC
Costes
ths
Proceso C
U
o
a La mayorfa de las empresas, tanto Jas manufactureras como las de servicios (incluso Jos
de ofertas. Cada prod
I
|
| $ Caso multiproducto
restnurantes de comida rapido una varied
un precio de venta distinto y caste variable iferes
Usilizando el andlisis de punto muerto, debemos modificar 1a Eeuacién (7.2) para reflejar
la proporcién de ventas de cada producto. Hacemos esto ponderando la contribucién de
cada produeto eon su proporeidn en las ventas, La formula es entonces la siguiente:
cto puede tener
PM(S)= 73)
donde V=coste variable por unidad
P = precio por unidad
coste fija
W = porcentaje de las ventas de cada producto sobre el total de ventas en
glares
‘cada producto
EI Ejemplo 7.4 indica c6mo obtener el punto muerto en un caso multiproducto,
GEE
Los costes de Le Bistro, un cafeteria de estilo francés, se indican a continuacién, Los
costes fijos son de 3.500 délares al mes.
Venas PRevisTas
AnricuLo Precio Coste EN UNIDADES.
Bocadilos 2,958 1255 7.000
Bebida suave 0.80 030 7.000
Paatascocides 1,55 047 5.000
Te 0; 025 5.000
Ensalads 2.85 100 3.000
Con miitiples productos realizaremos el andlisis de punto de equilibrio igual que hici-
| mos en el caso de producto nico, excepto que ponderaremos cada producto con su pro-
porcidn sobre el total de ventas.
Punto DE EQUILIRRIO MULTIPRODUCTO—DETERMINACION DE LA ConTRIBUCISN
1 2 2 4S 6 7 Oo
covrmieidn
Precio ve caste voms Shoe owen
Arvicao (t)__VeWTACR) WaRUBLE(W) (WP) _T=(UM)_PREVIAS —VawAS (= cOL SEL?)
Bocadillos 2.958 1.258 042 058 20.6508 0446 = 0.259
Bebidasuave 080 030038 O62 «5.600 0,121 0,075
Patatascocidas 1,55 047 0,30 070 7.750 0,167 0,117
Te 075025 033-067 = 3.750 08154
Ensalada 285 1,00 0.35065. 8.550 085120
46.300§ 1,000 0.625 10s por bocadillos son de 20,650 délares, Jo que r
por 100 del total de ingresos, es decir, de 46.304) dlares, Por lo tant
Jos bocadiiios se pondera con el O46.
‘0 (Sm ponderade es 0,446 x 0,58 = 0,259. De esta forma, su contribucién rela- |
tivaestard adecuadamente reflejada. |
lizando este enfogue para cada producto, se abtiene que la contribucién ponderada |
total es de 0,625 por cada délar vendido, y que el panto de equilibrio en dares es de 67,200:
F
s{(:- Baw
5008 x 12
= n208
La informacién dada en este ejemplo implica un total de ventas diarias (52 semanas a 6
«dias cada una) de
Laci
|
| PMS) =
Los panos de eqilibrio por pructo ina a iectivo perspicz sobre Ta eli
di ds ox inne th ord tose exer Cnn dhe vets ada i
pate. aegis Ses car meee oc
EEEEsS
Utilizando tos datos del Ejemplo 7.4, tomamos la previsiOn de ventas de bocadillos de
44,6 por 100 veces el punto muerto diario de 215,38 d6lares, dividido por el precio de
venta de cada bocadillo (2,75 délares). Entonces las ventas de bocadillos deberian ser de
SERA ESS -nimero de bocdillos = 349 #35 bocallos da
Una vez que el andlisis de este tipo ha sido preparado, analizado, y juzgado razona-
ble, se pueden tomar las decisiones sobre el tipo de equipos necesario. Verdaderamente,
ahora se puede hacer un mejor juicio de las posibilidades de éxito de la empresa.
INVERSIONES SOPORTE DE LA ESTRATEGIA
‘Tratemos ahora de integrar estrategia e inversién con nuestra decisién sobre los procesos.
Cada vez ms, los directivos estén de acuerdo en que los beneficios sostenidos vienen de
haber elaborado una ventaja competitiva, no de un buen rendimiento financiero de un pro-
cceso determinado.° Recomendamos que el enfogue tradicional del andlisis de inversiones
competes, vee Tem Hil, Mane
ling Rockwell on Automation”,
"Para ena excelent dacs en inveniones que den soporte # una ven
{actringSraegy Tet and Cases (Homewood, Lewin, 1988). Ver tabi
Busines Weak (6 de jnia de 1988): 108 }
mirando los reton
Coneretament, ls ¢
4 1
Js financieros? sea mejorado mediante consideruciones e
que aconsejamos son:
sera
ioversi sirutégice cooritinado. 2A gu
Parte de la empresa van estas inversiones? Las inversiones no deben hacerse como
-g2stos aislados, sino como parte de un plan estratégico coordinado que situard a la
empresa en una ventajosa posicién, La pregunta a contestares, “zme daréo la posibi-
lidad de conseguir clientes estas inversiones?”
2. Que las inversiones proporvionen una ventaja compettiva (fexibitidad de proceso,
velocidad de entrega, calidad, etc.)
3. Que las inversiones fengan en cuenta los ciclos de vida de los productos:
4. Que se incluyan diferentes factores de operaciones en el andlisis del rendimiento de
4a inversion (por ejemplo, reducciones en rechazos, en trabajos de eliminacién de
efectos, en espacio de planta y en inventarios)
(Que Jas inversiones se hayan estudliado a la luz de diferentes previsiones de ingre-
sos, para asegurar asi que han sido consideradas las situaciones potenciales superio.
res ¢ inferiores de riesgo.
Una vez consideradas las implicaciones estratégicas de las inversiones potenciales,
es cuando es adecuado el andlisis tradicional de las mismas. Introducimos a continuacién,
los aspectos de inversisn en la seleceién de procesos,
Inversi6n, coste variable y cash flow .
Dain xen procs ates nin nisin opoe eno eee a ier
sin de capital & costes variables, Los diectivosdcben cles eke erent epotones
financiers, asi como ene process llematves. Hl nimere de alas le pus
ser enorme, per lass de oe seis pnp factors (cog, volomen, resticrees
de recursos humanes, ecologa, clad y habia) normelente roc el amere ae
atemativas a unas pocas.E endiss be nota para cade derma la mersgn de
Pita el cose varabie ye cat Now ast como el velo acta et
Valor actual neto
Determinar el valor actualizado de una serie de futuros ingresos se conoce como técnica del
valor actualizado neto. modo de introduccién, consideremos el valor en el tiempo del Valor
lun alo, Su inversin tendré un valor al final del afio de 1008 + (1008)(0,05) = 105S. $i
usted invierte los 105 délares en un segundo aio valdrd 1058 + (1058) (0,05) = 110,258 al
final del segundo ato, Obviamente, podrfa calcular el valor futuro de 100 dares ai 5 por
100 para tantos afios como quisiera, simplemente extendiendo estos céleulos. Pero existe
‘una manera muy sencilla de expresar esta relacidn mateméticamente. Para el primer af:
1005 (I + 0,05)
Para el segundo af
110,258 = 105$ (I + 0,05) = 1008 (1 + 0,05)
En general,
VF= VAG + 0" (4)
ralor futuro (tal como 110,25S 6 1058)
lor actual (tal como 100$)
tipo de interés (tal como 0,05)
‘N= niimero de afios (tal como un alo 0 dos alos)
donde
dinero, Digamos que usted invierte 100 dolares en un banco al S por 100 de interés durante actualizado neto S08 Y PLANIFICACION D
embargo, estamos interesados et
sai. Despejando P en la ecua-
jer, teneros
VE
VAST yar as)
Cuando el niimero de aflos no es dem: suaci6n anterior es eficaz
Cuando el niimero de afios, N, es grande, la formula es de dificil aplicacién manualmente
Para 20 afos, deberia calcular (1 +‘). Sin una sofisticada calculadora, este célculo seria
realmente complicado. Afortunadamente, existen tablas de tipos de interés, como Ia
Tabla 7.4, gue solucionan esta situacién.
Eseribamos de otta forma la ecuaci6n del valor actual:
ee
a a+” VP
donde
{X= un factor definido como = 1/1 +9" an
VF = fututo valor
De este modo, todo lo que tenemos que hacer es encontrar el factor X y multiplicarlo por
VE pata calcular el valor actual VA. Los factores, evidentemente, son funcién del tipo de
interés, i, y del nmero de afios, N. La Tabla 7.4 lista algunos de estos Factores.
Las Ecuaciones (74), (7.5) y (7.6) se utlizan para determinar los valores actuales de un
ingreso futuro en caja, pero hay situaciones en las que una inversiGn genera una serie de in-
sresos de caja uniformes e iguales. Este tipo de inversiGn se denomina anualidad. Por ejem=
plo, una inversion puede proporcionar 300 délares al afio durante tes afios. Obviamente, se
podria utilizar Ia Ecuacién (7.4) tes veces, para uno, dos, y tes alos, pero hay un método mas
Corto. Aungue hay una férmula que puede utilizarse para encontrar el valor actual de una serie
anual de uniformes e iguales cash flows (un anualidad), para ello se ha desarrollado una tabla
‘muy fécil de usar, Como para los habituales célculos de! valor actual, este célculo también wti-
liza un factor. Los factores para las anualidades estén en la Tabla(.5. La relacin bésica es
S=RX }
TABLA 74 mt Veer acl de un dor. |
|
|
|
}
TL SSG
INVERSIONES 5 DELA ESTRATEGIA
TABLA 7.5m Volor cet! de una andided de un dlr,
6210
68026815 5.985
10 362024 648
6 1038 97129088559 850
2 1246 aT 10394981898
ralor actual de una serie de ingresos anuales uniformes
ingresos que se recibirén cada afio durante Ia vida de la inversién (la anua~
Tidad)
El valor actual de una serie anval uniforme de cantidades es una extensién del valor
actual de una cantidad tinica, y consecuentemente 1a Tabla 7.5 puede desarrollarse directa
mente de Ia Tabla 7.4, Los factores para un tipo de interés dado en la Tabla 7.5 son nada
‘mis que la suma acumulativa de los valores de Ia Tabla 7.4. En la Tabla 7.4, por ejemplo,
0,952, 0,907, y 0,864 son los factores para los afios 1, 2, y 3 cuando la tasa de interés es del
5 por 100. La suma acumulativa de estos factores es 2,723 = 0,952 4 0,907 + 0,864,
Ahora miremos en la Tabla 7.5, donde el tipo de interés es del 5 por 100 y el ntimero de
ails es tres, El factor para el valor actual de una anualidad es del 2,723, como era de espe~
rar, La Tabla 7.5 puede ser de mucha ayuda en la reduccién de los eéleulos necesarios para
la toma de decisiones financieras,
El Ejemplo 7.6 muestra cémo determinar el valor actual de una anuatidad,
SEE
River Road Medical Clinic esta plantegndose invertir en una nueva instalacién médica,
Generaré 7.000 délares al afo de ingresos durante cinco aos. {Cudl es el valor actual
de este cash flow” Suponga una tasa de interés del 6 por 100.
El factor de Ia Tabla 7.5 (4,212) se obtavoyencontrando ese valor cuando el tipo
de interés es del 6 por 100 y el ndimero de afios As cinco, Hlay otra manera de anslizar
este ejemplo. Si usted va hoy a un banco y solicjfa un préstamo de 29.44848, deberd de-
volver unas cuotas de 7,0008 al aflo durante cisco afos, si el banco utiliza un tipo de in
terés del 6 por 100 calculada anualmente. ff consecuencia, 29.4848 es el valor actual
verdadero de la inversién.
| método del valor actual es considerado como uno de los mejores métodos pare
clasificar alternativas de inversién. Bl procedimiento es directo; usted simplemente calcula
€l valor actual de todos los cash flows de cada alternativa de inversién. Cuando se decide
309 SLA DE PROCESOS Y PLANIFICACION
sl neto més alto.
= valores actuales
«
forma similar, cuundo se hacen varias inversi1
netos més altos son preferibles a Ins inversiones con Valores actusles netos més bajo.
smplo 7.7 muestra cémo utilizar el valor actual neto para elegir ent alternati-
vvas de inversién,
‘Quality Plastics, Inc., est considerando dos altemativas de inversi6n distintas. La in-
version A tiene un coste inicial de 25.000 ddlares y la inversién B tiene un coste inicial
de 26.000 délares. Ambas inversiones tienen una vida ttl de 4 afios. Los cash flows
para estas inversiones se indican a continuacién. El coste del capital o tipo de interés (i)
es del 8 por 100.
CcaSH FLow DE Lt casi FLow FACTOR VALOR
INVERSION & Inversion 8 fi AcTUAL At 8%
10.000$ 9.0008 0.926
9.000 9.000 0857
8.000 9.000 0,794
7.000 9.000 0735
Para encontrar el valor actual de los cash flows de cada inversiGn, multiplicaremos et
factor de valor actual por el cash flow de cada inversion en cada afo. La suma de estos,
celeulos de valores actuales, menos Ta inversin inicial, es el valor actual neta de cada
inversién, Los eleulos aparecen en la tabla siguiente
VaLones acTUALES
fio ELAS INVERSIONES A
9.2608 = (0,926)(10.0008)
7.713 =(0,857)(9.0008)
6352. = (0,794)(8.0008) 2146
5.145_ = (0,735)(7.0008) 6615,
Torales 284708 29.8083
Menos inversion inicial - 25.000 ~ 26.000
Valor actual neto 5.4708 3.8085
El criterio del valor actual neto muestra que la inversién B es més atractiva que la A de-
bido a que tiene un valor actual superior.
En el Ejemplo 7.7 no era necesario realizar todos Ios célculos de valor actual para ia
inversién B. Dado que los cashflows son uniformes, la Tabla 7.5, la tabla de las anuslida-
des, da el factor de valor actual. Evidentemente, obtendrfamos idéntica respuesta. Como
usted podra recordar, Ia Tabla 7.5 da los facores para el valor actual de una anualidad. En
este ejemplo, para pagos de 9,000 délares,coste de capital del 8 por 100, y cuatro alos, en-
contramos un factor de 3,312. En consecuencia, el valor actual de ‘esta anualidad es
(@.312)8.0008) = 28,8085, el mismo valor que en el Ejemplo 7.7. MUNDI
valor actual neto es una de las mejores téenicas para evaluar las alternati-
también tiene sus defectos. Las limitaciones del enfogue del valor actual
vas de
1. Proyectos de inversién con el mismo valor actual pueden tener horizontes de vida
muy diferentes y distintos valores de rescate.
2. Inversiones con el mismo valor actual neto pueden tener diferent
rentes cash flows pueden provocar diferencias importantes en
‘compafia para pagar sus gastos.
3. La hipstesis subyncentc en el clculo del valor actual es que se conoce el tipo de in-
terés futuro, Jo que no es verdad.
s cash flows, Dife-
capacidad de la
4, Los pagos se realizan siempre al final del perfoda (semana, mes 0 afi)
eee
ALCANZANDO ESTANDARES DE CLASE MUNDIAL
SSAIEANDO ESTANDARES DE CLASE MUNDIAL
Los productores de clase mundial usan su esttategia de proceso como un arma competi-
{iva. Los directivos de operaciones seleccionan un proceso de produccién con la necesaria
calidad, lexibilidad y estructura de costes para satisfacer las necesidades de producto y
cantidad. De forma ereciente, los competidores de clase mundial encuentran maneras para
combinar el bajo coste unitario de la fabricacién de alto volumen y poca variedad. con la
customizacién que proporcionan las instalaciones de bajo volumen y alta variedad. Empe-
‘zibamos este capftulo con una explicacidn Sobre c6mo Cartier Corporation est realizando
este cambio. Ademés, los directivos encuentran las maneras para usar las téenicas de la
‘Lean production y la participacién de los empleados para elaborar los productos de calidad
‘que piden los clientes
Las empresas de clase mondial animan al desarrollo de equips y procesos eficientes
y de su tnica propiedad. Ellas disefian sus equipos y procesos pata disponer de capacida.
des superiores a las tolerancias requeridas por los clientes, la vez que aseguran la flexibi-
lidad necesaria para adaptarse a variaciones en la tecnologfa y en los voldmenes,
-Ademés, las empresas de clase mundial realizan inversiones en procesos que son ef
cientes, al asegurarse de que estas inversiones apoyan una estrategi a largo plazo, Los eri.
{erios para las decisiones de inversiGn son su contribucién al plan estratégico global y para
conseguir pedidos beneficiosos de los clientes y no sélo el retomo de la inversidn, Las em-
Dresas de clase mundial seleccionan el proceso correcto la capacidad adecuads que con.
‘ribuyan a su estrategia a largo plazo.
Se
RESUMEN
————— NS
Los procesos que los directores de operaciones emplean para realizar transformaciones
pueden ser tan importantes como los mismos productos. Los procesos de transformacion
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