INTRODUCCION AL PENSAMIENTO SISTEMICO.

Joseph OConnor
Ian Mc Dermott
(Resumen de Humberto Silva L.)
Prefacio.
El propsito del autor es ayudarnos a desarrollar nuestra capacidad de
comprender porqu el mundo se ha vuelto aparentemente complicado y qu
podemos hacer al respecto. Con el tiempo hemos entretejido nuestra existencia de
una forma cada vez ms intrincada y con interacciones cada vez ms rpidas.
Cuando no comprendemos la complejidad que hemos creado, nos sentimos
frustrados y nos convertimos en vctimas de lo que no comprendemos.
Por ejemplo, por qu cuando estamos ms cerca de alcanzar nuestros
objetivos nos parecen ms difciles? porqu cuando las cosas marchan bien, se
tuercen y cuando eso sucede, porqu con tanta rapidez? porqu los problemas
que resolvimos ayer, vuelven aparecer?porqu ganando mucho dinero, nunca
parece suficiente? porqu las uniones entre personas que deben ayudarse,
terminan en enfrentamientos?.
Desde la perspectiva habitual de causa y error, buscamos donde est el error
y tratamos de resolverlo. Desde la perspectiva sistmica buscamos comprender el
fundamento de cada situacin y descubrimos qu localizar el error, es una tarea
irrelevante. El pensamiento sistmico es un mtodo para identificar algunas reglas,
algunos patrones y sucesos, con el fin de prepararnos de cara al futuro e influir en
l en alguna medida. Aporta cierto control. Nos permite ir mas all de los sucesos,
ver los patrones de interaccin y las estructuras subyacentes que producen los
hechos, interactuar con las estructuras y resolver favorablemente la situacin, sin
caer en nuevos problemas.
Con este libro comprenderemos porqu el pensamiento sistmico es
importante en nuestras vidas y cmo podemos beneficiarnos de l. Al aceptar la
complejidad que hemos creado y ver la sencillez de los principios sistmicos,
dejaremos de ser vctimas, porque utilizaremos nuestra capacidad de comprensin
para modificar nuestros actos y en consecuencia, nuestro mundo. Hoy en da
nuestros actos tienen consecuencias de amplio alcance, lo cual antes no ocurra y
adicionalmente, las interacciones no dejan de ocurrir. El pensamiento sistmico va
mas all de lo que es un incidente independiente y aislado, al buscar los patrones
profundos de ese hecho y su relacin con otros sucesos.
Las ventajas del pensamiento sistmico son que sirve para ejercer una
mayor influencia en la vida, se puede utilizar para hacer previsiones y
prepararnos para el futuro, proporciona mtodos ms eficaces para afrontar los
problemas, mejores estrategias de pensamiento, acaba o reduce la actitud de
esfuerzo permanente, es la base de un razonamiento claro y una buena
comunicacin, es una forma de profundizar y ampliar nuestro punto de vista, en
fin, un instrumento fundamental para guiarnos y dirigir a otros con eficacia.

Primera parte. Ms all de lo obvio con el pensamiento.

Introduccin.
Un sistema es algo que fundamenta su existencia y sus funciones como un
todo, mediante la interaccin de sus partes, tal como el cuerpo humano, que si bien
tiene partes que actan por separados, como serian las piernas o los ojos, tambin
lo hacen en conjunto e influyndose mutuamente. Los ojos no ven sin el flujo
sanguneo, el movimiento de las piernas favorece el retorno de la sangre al
corazn, los pensamientos influyen sobre la digestin. El cuerpo es un sistema
complejo, como lo es la familia o una empresa.
A medida que el mundo se interconecta, los acontecimientos remotos
comienzan a afectarnos. Los cambios de poltica nacional afectan nuestro trabajo.
Cada vez se tiene ms informacin y menos asesoramiento sobre lo que es til.
Sin duda que es conveniente que mirando hacia el futuro, nos anticipemos a
las consecuencias de nuestros actos a largo plazo, pero, cmo hacerlo?, ni en el
mbito personal a pesar de nuestros esfuerzos, conseguimos que la vida, el trabajo,
la economa y las relaciones funcionen como queremos o esperamos. Tenemos el
control absoluto de algo y de repente, cobra vida propia y autonoma. Quisiramos
tener un espejo para ver el futuro.
Cules son las ventajas del pensamiento sistmico?
- permite tomar previsiones sobre el futuro, al descubrir los patrones
que se repiten en los acontecimientos, permitiendo controlar la salud, el trabajo
o las relaciones el trabajo.
- proporciona mtodos ms eficaces para afrontar problemas, mejores
estrategias de pensamiento, es decir, adems de resolver problemas, nos
modifica el pensamiento que origina el problema.
- acaba o reduce el esfuerzo permanente. A veces sucede que resolver
un problema es como empujar una puerta y luego descubrir que sta tiene
bisagras. El pensamiento sistmico permite descubrir de que lado estn las
bisagras y en que direccin hay que halar para que se abra la puerta.
- es la base de un razonamiento claro y una buena comunicacin, una
forma de profundizar y ampliar nuestro punto de vista. Las explicaciones
obvias y criterios mayoritarios no son siempre acertados. En una perspectiva
ms amplia, se puede averiguar qu es lo que ocurre y se puede adoptar
medidas a largo plazo.
- permite supera la tendencia a culpar a los dems o a uno de lo que
ocurre. Es la propia estructura de los sistemas la que determina los resultados.
Para ejercer alguna influencia es necesario comprender las estructuras.
- es un instrumento para guiarse uno mismo y dirigir a otros con
eficacia.
- permite entender la complejidad de un proceso y descubrir cmo
mejorarlo. Los equipos de personas funcionan como un sistema.

El punto es que nos han enseado a pensar de manera lgica y mecanicista,

a comprender mediante anlisis, descomponiendo sucesos en partes para luego
unirlas. En algunos casos, este mtodo no funciona y sobre todo cuando lo que
manejamos son sistemas. Ni las personas ni los acontecimientos, se rigen por las
reglas de la lgica, no son tan fciles de predecir como las matemticas y las
ecuaciones. El pensamiento habitual tiende a ver consecuencias, simple causa y
efecto, limitadas en espacio y tiempo, en lugar de combinacin de factores que se
influyen mutuamente. En un sistema, la causa y el efecto pueden estar distanciados
en el tiempo y en el espacio. Puede ser que no apreciemos el efecto hasta pasado
cierto tiempo, das, semanas o aos. Pero tenemos que actuar ahora. Los efectos a
largo plazo pueden ser positivos, tal como los buenos padres, tendrn buenos
hijos, que a su vez sern buenos padres.
A menos que establezcamos una relacin entre la causa y el efecto, ser
difcil aprender de la experiencia y tomar decisiones. El anlisis lgico puede
despistarnos y la solucin obvia empeorar la situacin, mientras que la verdadera
solucin tal vez va en contra del sentido comn, por ejemplo un gran incendio, no
se puede apagar porque no hay suficiente agua y adems el viento sopla
cambiando la direccin, extendindolo en otras reas qu hacer?, provocar
pequeos incendios controlados y al llegar el incendio grande a esas zonas, como
no hay nada que quemar, se extingue el mismo. Otro ejemplo es sentir una gran
ansiedad ante un acontecimiento. Intentar acallarla, no surte efecto. Admitir la
ansiedad y sentirla con toda su intensidad y despus centrarnos en otra cosa,
puede frenar esa ansiedad.
Tambin un sistema complejo puede actuar de manera que no sea previsible
a travs de sus partes, por ejemplo, cuando nos sentimos bien, ese sentimiento no
lo podemos localizar en el corazn o en los pulmones o en el hgado. Es algo que
experimentamos en el conjunto del sistema. As, el pensamiento sistmico sirve
para cuidar nuestro bienestar fsico, la salud y para hacer cosas que la favorezcan.
En fin, el pensamiento sistmico acta sobre todo lo que nos rodea, nuestras
relaciones, cmo pensar con claridad, las finanzas, las empresas, porque todo
puede analizarse como un sistema.
Captulo 1. Qu es un Sistema?
Como se indic anteriormente, un sistema es una entidad cuya existencia y
funciones se mantienen como un todo por la interaccin entre sus partes. El
pensamiento sistmico contempla el todo y las partes, las conexiones entre las
partes, estudia el todo para comprender las partes. Es lo opuesto al reduccionismo,
es decir la idea de que algo es simplemente la suma de las partes. Una serie de
partes no conectadas son simplemente un grupo de cosas.

Un sistema contiene partes interconectadas como un todo, cambia al

cambiar las piezas; si se divide en dos, no se obtiene dos sistemas, sino uno
defectuoso. La disposicin de las piezas es fundamental; conectadas funcionan y su
comportamiento depende de la estructura global del conjunto. Si se cambia la
estructura, se modifica el sistema.
Un grupo de partes es una serie de piezas; podemos quitar una pieza y no se
alteran las propiedades esenciales; la disposicin de las piezas no es importante;
las partes no estn interconectadas y funcionan separadamentes y si tiene un
comportamiento, depende del tamao.
Cuando se observan los patrones que conectan las partes y la totalidad, se
descubre un hecho singular. Sistemas formados por partes muy distintas y con
funciones diferentes, pueden estar organizados en torno a las mismas reglas
generales. Su comportamiento depende de cmo se conecten las partes, mas de
cuales son esas partes. Esto permite elaborar predicciones acerca del
comportamiento, sin tener un conocimiento detallado de las partes y entender
sistemas diferentes, como el cuerpo humano, una empresa, las relaciones sociales,
o la contabilidad personal, e influir sobre ellos utilizando los mismos principios. En
vez de observar separadamente reas de conocimiento cuya comprensin requiere
aos de estudio, el pensamiento sistmico permite estudiar la conexin que existe
entre las diversas disciplinas, para as predecir el comportamiento de los sistemas,
ya se trate de un sistema de creencias, el aparato digestivo, un equipo de gestin o
una compaa de mercadeo.
Porqu es importante el pensamiento sistmico?, porque cada persona es
un sistema que vive en un mundo de sistemas, las ciudades, las poblaciones, los
automviles. Hay sistemas polticos, econmicos, ideolgicos. Cada uno funciona
como un todo en el cual se combinan partes distintas. La tierra, la galaxia, el
universo, son sistemas. Unos son simples y otros son complejos. Se pueden
estudiar por separado y luego ver su interaccin con la totalidad, como un auto
por ejemplo. El tamao de un sistema tambin tiene un crecimiento limitado, pues
despus de cierta amplitud, se estropean y funcionan mal. Cada sistema tiene un
tamao ptimo y si se aumenta o disminuye de forma notable sin experimentar
ningn cambio interno, es probable que deje de funcionar.

Emergencia: el remolino y el arco iris.

Un sistema funciona como un todo y por esto tiene propiedades distintas a
las partes que lo componen. Estas nuevas propiedades del todo se llaman
propiedades emergentes del sistema, ya que aparecen cuando el sistema est en
accin, como sucede con una serie de dibujos de un animal al pasarlas
rpidamente, con lo cual logramos un dibujo animado del animal.
Vivimos cotidianamente entre propiedades emergentes, por eso apenas las
tenemos en cuenta. Las propiedades emergentes sobresalen en los sistemas.
Podemos saber la estructura molecular del agua, pero eso no nos prepara para

saber sobre los remolinos, podemos estudiar acstica y fsica de los sonidos, sin
sospechar del poder evocador de la msica, con los ojos no obtenemos una imagen
ms grande sino tridimensional, con los dos odos adems de or el doble de bien,
podemos or en estereofnico, con todos los colores del espectro, obtenemos la luz
blanca. No reparamos es esto, pero, seriamos capaces de predecirlo si no lo
conociramos de antemano?. Estas propiedades emergen como sucede con la
belleza del arco iris, cuando la lluvia, la atmsfera y el ngulo del sol se combinan
adecuadamente.
Tambin el cerebro es una propiedad emergente porque quien habra sido
capaz de predecir que con las billones de interconexiones de nuestro cerebro,
seramos capaces de ser conscientes de nosotros mismos?. Igualmente, todos los
sentidos forman parte de nuestro ser. Somos nosotros los que vemos, no los ojos.
Nuestra vida depende del funcionamiento conjunto de las partes y cuando ests se
separan, se mueren. Los que van ms all descubren el secreto de la muerte y no de
la vida. El movimiento de un auto tambin es una propiedad emergente, el
equilibrio de la naturaleza, las plantas, los animales.
Resumiendo, los sistemas tiene propiedades emergentes que no se
encuentran en las partes componentes. No se pueden predecir las propiedades de
un sistema entero dividindolo y analizndolo en partes. Estas surgen cuando el
sistema acta. Son ejemplo de propiedades emergentes, la vida, los remolinos, las
emociones, la msica, el arcoiris, la conciencia, la risa, el hambre, la salud, los
sueos, el dolor.
Una ventaja de las propiedades emergentes es que no hace falta
comprender el sistema para beneficiarse de ellas. No hace falta saber de mecnica
para conducir un auto, no hace falta saber de electricidad para prender la luz, ni
comprender un programa de informtica para jugar con la computadora.
La segunda caracterstica fundamental de los sistemas es la imagen propia
del mismo. Dado que las propiedades del sistema surgen del conjunto y no de sus
partes, si lo descomponemos en sus partes, perdemos sus propiedades. Por
ejemplo, si desarmamos un piano, no encontramos el sonido adentro, es mas no
podemos producirlo hasta que no lo volvamos a armarlo nuevamente, no se puede
encontrar el arcoiris en la lluvia, ni las imgenes dentro del televisor. Si dividimos
un sistema en dos, solo tendremos un sistema defectuoso y no dos sistemas ms
pequeos.
Anlisis es el nombre que le damos a la separacin de las partes de un
todo para ver como funciona. Es til para resolver ciertos problemas y para saber
los elementos o subsistemas de un sistema mayor. El anlisis sirve para conocer.
Sin embargo no es posible comprender las propiedades de un sistema entero si, lo
descomponemos en las partes que lo forman. El complemento del anlisis es la
sntesis, composicin de un todo por la reunin de las partes. La sntesis sirve para
comprender. La nica forma de saber cmo funciona un sistema y cuales son sus
propiedades emergentes es verlo en accin como un todo.

Sistemas simples y complejos.

Todo sistema se fundamenta en la interaccin de las partes que lo
componen. Por lo que las relaciones entre las partes y su influencia mutua son ms
importantes que la cantidad de partes o el tamao de las mismas. Esas relaciones
entre las partes pueden ser simples o complejas.
Hay dos formas distintas de que algo sea complicado. Cuando pensamos
que algo es complejo, lo imaginamos compuesto de muchas partes distintas. Esa es
la complejidad de detalle, por ejemplo un rompecabezas de 1000 piezas. Hay una
forma de simplificar, agrupar y organizar este tipo de detalle.
Otro tipo de complejidad es la dinmica, en la cual los elementos se
relacionan unos con otros de muchas formas distintas, porque cada parte puede
tener diferentes estados, de modo que unas cuantas partes puede combinarse en
miles de formas diferentes. Entonces es errneo basar la complejidad en el nmero
de partes, en lugar de en las posibles formas como se combinan esas partes. No es
necesariamente cierto que cuanto menos sea l numero de partes, ser ms fcil
manejarlas y comprenderlas. Todo depende de la complejidad dinmica. Por
ejemplo, pensemos en un grupo de profesionales que trabajan en un proyecto. El
estado de nimo de cada miembro puede variar a cada momento. Son muchas las
formas de relacionarse unos con otros. Un sistema compuesto de pocas partes,
puede tener un grado elevado de complejidad, simple en apariencia, pero encierra
una gran complejidad dinmica cuando no adentramos en l.
Las nuevas conexiones entre las partes de un sistema aaden pues la
complejidad dinmica y si le agregamos una nueva pieza, se crean nuevas
conexiones, no proporcionalmente sino exponencialmente, por ejemplo, si tenemos
dos piezas, A y B, solo es posible vnculos e influencias entre A y B entre B y A. Si
aadimos una nueva pieza A, B, C, ahora las posibles conexiones y vnculos son 6
y 12 si es posible la conexin doble sobre una tercera. Vemos como no es necesario
muchas partes para crear un sistema dinmico complejo, ni siquiera hace falta que
las partes cambien de estado. Esto lo sabemos; manejar a dos personas a la vez
supone mas esfuerzo que el doble de manejar a una sola, hay mas posibilidades de
sobreentendidos. Tener un segundo hijo produce ms del doble de esfuerzos y
alegras que tener uno slo.
Los sistemas ms simples sern los que se componen de pocas partes
que tengan solo unos cuantos estados y unas cuantas relaciones simples entre las
partes, como son los sistemas de aguas de una vivienda o el termmetro, que
tienen complejidad de detalle y dinmica limitada. Un sistema muy complejo
tendr muchas partes o subsistemas que pueden cambiar a diferentes estados, al
interactuar entre ellos. Representar un sistema as, es como buscar la salida a un
laberinto que cambia de forma segn la direccin que sigamos, como sucede en el
juego de ajedrez.
La primera leccin del pensamiento sistmico es pues saber si tratamos con
un sistema simple como un rompecabezas o un sistema complejo como una partida
de ajedrez. La relacin entre las diversas partes de un sistema determina el

funcionamiento del mismo, de modo que cada parte por pequea que sea, puede
influir en el comportamiento del conjunto, como sucede con el hipotlamo que es
una glndula del tamao de un grano y regula la temperatura del cuerpo, la
frecuencia respiratoria, el equilibrio hdrico y la presin arterial. Todas las partes
de un sistema son dependientes entre s, todas interactan. El modo como se
relacionan unas con otras, les da la capacidad para influir en todo el sistema. De
aqu se infiere una regla importante: cuantas ms conexiones tengamos, mayor
ser nuestra influencia potencial. Crear redes de trabajo aporta influencia. Las
investigaciones sugieren que los directivos de mayor xito profesional invierten
cuatro veces ms tiempo en establecer redes de trabajo que los menos reconocidos.
Las diversas partes de un sistema tambin pueden combinarse para
influir en el conjunto, por ejemplo, los grupos que establecen alianzas introducen
diferencias en los gobiernos, las organizaciones, los equipos.
El sistema como una tela de araa.
Los sistemas complejos tienen muchos vnculos por lo cual son muy
estables. Pensemos por ejemplo, en una tela de araa, en la que cada parte est
conectada con las otras e influye sobre ella. Cuanta ms parte tenga, tendr mayor
complejidad detallada. Cuanto ms cambien de estado las partes y formen alianzas
y ms conexiones haya entre les partes, mayor ser la complejidad dinmica del
sistema.
Un gobierno es un sistema parecido a una tela de araa. Si el gobierno es
estable, todas las piezas encajan y el sistema funciona. Los vnculos entre las partes
se mantienen firmes. Si queremos modificar una de las actividades del gobierno,
debemos tener en cuenta que esto afectar a las otras actividades. Las partes
mostrarn resistencia al cambio porque ellas tambin debern cambiar. Esto es lo
que sucede cuando se quiere reformar un gobierno y es lo explican los fracasos.
Todo sistema acta como una fuerte red elstica: si se estira una pieza hacia
afuera, solo se mantendr mientras se mantenga la presin. Tan pronto como se
deja de hacer presin, vuelve a su posicin original. Cuando uno se da cuenta de
esto, la resistencia resulta inevitable. Un ejemplo de lo anterior, son los propsitos
de enmienda de ao nuevo, queremos cambiar un hbito que no nos gusta.
Parecen ajenos a nosotros, sin embargo son parte de nuestro comportamiento. A
pesar de nuestro esfuerzo, el hbito sigue ah. No es el hbito el que tiene la fuerza,
la resistencia proviene de todas las partes a las cuales est vinculado.
Estabilidad y efecto palanca.
La estabilidad de un sistema depende de varios factores: el tamao, la
cantidad y la diversidad de los subsistemas que abarca, el tipo y grado de
conexin. Un sistema complejo no tiene por qu ser inestable. Muchos sistemas
complejos son estables, las familias no se desmembran a pesar de los conflictos y
discusiones, los partidos polticos se alternan en el poder y el sistema democrtico

no se socava, podemos tener algunas enfermedades y continuar con nuestra vida

normal. As pues, esta estabilidad global es positiva, pero tiene su precio que es la
resistencia al cambio, los partidos polticos estn en permanente batalla con los
empleados, las familias no se llevan bien, pero siguen viviendo juntas. No son los
individuos quienes plantean las dificultades, es el propio sistema. Cada vez que se
introduce un cambio en un sistema complejo, una empresa, una familia o nuestra
propia forma de proceder, debemos espera que haya resistencia. No puede haber
resistencia sin estabilidad. Son dos caras de la misma moneda.
Sucede con frecuencia que quien implanta reformas en el mundo
empresarial, presionan y presionan, hasta agotar la capacidad de adaptacin del
sistema, produciendo la ruptura que perjudica a todos.
Cuando los sistemas cambian, lo hacen rpida y drsticamente, como
sucedi en 1989 con el muro de Berln, indudablemente que haba muchas razones
polticas detrs. Cuando se acumula la presin de cambio en un sistema, puede
explotar de repente. Hay un umbral a partir del cual el sistema solo puede cambiar
o deshacerse.
Cuando un sistema se mantiene a presin por mucho tiempo, puede
desplomarse de repente o puede ser que cambien de forma repentina cuando se
implantan las acciones requeridas. Esto es factible cuando se comprende bien el
sistema; es lo que se denomina el principio de la palanca , que consiste en ubicar
cual es hilo que hay que mover para poder hacer lo que queremos que suceda
El efecto palanca y el cambio repentino tienen que ver con el grado de
homogeneidad en el funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo y con su
forma de reaccionar en situaciones especiales. Los sistemas complejos no siempre
tienen un comportamiento continuo, es decir predecible con arreglo a una serie de
estados, como sucede en un auto que se desplaza a 15 Km. por hora y tambin a
150 Km. por hora, luego podemos afirmar que tambin se desplazar a cualquier
velocidad entre ese intervalo. Su comportamiento es continuo en el intervalo de
velocidad.
Los sistemas vivos y algunos sistemas automticos como los programas de
computacin, pueden tener un comportamiento discontinuo en determinadas
circunstancias, por ejemplo, cuando la computadora se queda bloqueada, cuando
la persona se enferma o se pone nerviosa. Dos software que funcionan bien
separadamente, tal vez no lo hagan bien cuando se combinan, dos personas
excelentes por separados, pueden ser un completo desastre trabajando juntas, los
medicamentos unidos unos a otros pueden producir reacciones adversas. Cuanto
ms complejo es un sistema, menos fiable son las tomas de muestras para predecir
posibles efectos. Igual sucede cuando nos sentimos nerviosos; ocurre algo trivial,
un pequeo detalle, una falta menor, nos hacen una observacin y cambiamos de
estado de nimo.
Por otra parte, si identificamos las conexiones apropiadas, el cambio que
deseamos hacer puede ser fcil. Esto se llama efecto palanca. Cmo se aplica el
efecto palanca?, preguntndonos, qu es lo que frena el cambio?. Observemos las

conexiones que sujetan las partes que queremos mover, las cortamos y las soltamos
y el cambio resulta fcil. Este es el principio fundamental del pensamiento
sistmico. Debemos recordar que algunas partes del sistema son ms importantes
que otras, es decir, ejercen un mayor control. Por ejemplo, no es lo mismo tener
una lesin en la cabeza que tenerla en un pie, porque en control del cerebro es
superior al pie. Por tanto, cuanto ms alto es el nivel de control de la parte en la
que se efecta el cambio, mas se extiende y ramifican sus efectos.
Efectos secundarios.
Lo anterior nos lleva a otra consecuencia de la conectividad de las partes
de un sistema. Cuando cambiamos una parte, la influencia se propaga como las
ondas de una piedra al tirarla al estanque. Cualquier modificacin que hagamos
afecta a otras partes el sistema, que a su vez afecta a otras alejadas del cambio
original, por tanto al manejar un sistema, no podemos nunca hacer una sola cosa.,
Por ejemplo, todos los medicamentos tienen efectos secundarios, lo que se trata es
de comparar sus efectos negativos con los positivos, los antibiticos son eficaces
contra las infecciones pero generan malestar estomacal. A veces los efectos
secundarios se manifiestan despus de cierto tiempo como sucede con la cortisona,
que si bien se utiliza contra las inflamaciones, asma, artritis, tambin produce,
diabetes, imsomnio, debilidad muscular, problemas menstruales. Cuanto ms
eficaz es un medicamento, mas probabilidades se tiene hay de efectos secundarios.
A veces los efectos secundarios se utilizan en otro contexto, como es el caso de la
aspirina que adems de analgsico, se utiliza como anticoagulante.
Hay que tener presente los efectos secundarios.
Puede ser sorprendente, pero si conocemos el sistema podemos predecir
sus efectos y modificarlos para obtener efectos positivos y reducir los negativos.
Por ejemplo el caso del nio que se peleaba con los compaeros de clase
continuamente. Hablando con los padres se determin que estos tenan un trato
con el nio blando, persuasivo y no impositivo, porque crean que era mejor para
su educacin el autoconvencimiento. El rgimen de libertad tenia como
consecuencia, las peleas con los compaeros de clase. Los padres empezaron a
darle instrucciones al nio y poco a poco se fue eliminando el problema. Aqu las
medidas se aplicaron directamente a los padres e indirectamente al nio.
Captulo 2. Pensamiento en crculos
Bucles de realimentacin: la esencia de los sistemas.
El pensamiento sistmico es un pensamiento en crculos mas que en lnea
recta. Las partes estn interconectadas directa o indirectamente por lo cual al
cambiar una de ellas, se produce un efecto sobre las dems, que a su vez afecta a
las originales, la cual vuelve a responder con un cambio. Se genera as lo que se
llama un bucle de realimentacin. La realimentacin es una reaccin del sistema

que se vuelve a generar en forma de estmulo o de informacin de vuelta, que a su

vez influye en el paso siguiente.
Cambios en una parte del sistema.
Genera

Genera

Cambios en una segunda parte del sistema

Nuestra experiencia est constituida de bucles de realimentacin, a pesar
que creemos que la influencia es solo en una direccin. Por ejemplo, le podemos
pegar a una pelota con los ojos abiertos, pero si cerramos los ojos, comprobamos
que no es lo mismo que con los ojos abiertos, es decir, la nica forma de recibir la
realimentacion necesaria para dirigir nuestras acciones es mediante los sentidos, la
vista, el tacto, el gusto, el olfato y el odo.
Todos experimentamos la realimentacion o feedback, es decir, un retorno de
los efectos de una accin que influye en un siguiente paso, esto es, un vnculo en
dos direcciones. La realimentacin es un bucle, por esto el pensamiento en funcin
de la realimentacin, es un pensamiento en crculos. La crtica es una
realimentacin, solo si se producen cambios en la persona criticada, la sed es una
realimentacin, tenemos una insatisfaccin, vamos por un vaso de agua, segn la
bebemos disminuye la sed, bebemos menos agua hasta que estamos satisfechos,
hasta que dejamos de beber. La cantidad de agua que bebemos influye sobre la sed.
Pensamos que es una solucin, pero si lo pensamos con detenimiento veremos que
es un bucle realmente. Igual sucede con el hambre y con la conversacin entre
personas; estimulo/respuesta- respuesta/estmulo.
Equilibrio de lquidos en el Organismo

Accin de beber.

Sensacin de sed.

La realimentacin a veces es tan importante, que cuando no la tenemos la

inventamos, por ejemplo cuando estamos esperando una llamada y no sucede, nos
decimos, porqu no pudo hacerla, o estar ocupado. El principio de realimentacion
es simple y omnipresente, pues siempre vivimos y respiramos bucles de
realimentacion.
Realimentacion de refuerzo.
La realimentacin es importante en cualquier sistema. Si no la hay, no hay
sistema. Los bucles de realimentacion son de dos tipos:
- de refuerzo, cuando los cambios del sistema se realimentan para
amplificar el cambio original, el cambio produce mas cambios. Dirige al sistema en

la direccin que lleva, puede favorecer su crecimiento o su declive. La recompensa

es un refuerzo, si incrementa el mismo comportamiento, la bola de nieve rodando
por el alud. La realimentacion de refuerzo constante lleva a un crecimiento, a una
amplificacion en una direccin.
La comunicacin a veces adopta un bucle de realimentacion de refuerzo.
Los buenos sentimientos acrecientan el encuentro. La confianza mutua genera ms
confianza. Un encuentro neutro tiende a mantenerse neutro. La desconfianza
mutua puede funcionar como un bucle de realimentacin de refuerzo, incluso
terminar en violencia. El aprendizaje es realimentacin de refuerzo. Algunas
metforas son realimentacin de refuerzo: estar en la cresta de la ola, cuesta abajo y
sin freno, caer en el olvido, de aqu al cielo, pisar terreno resbaladizo, cada vez se
pone la cosa mejor. Cuando tenemos exceso de trabajo, no nos concentramos,
cometemos errores y tenemos que repetir el trabajo lo cual aumenta el trabajo.
Algunos ejemplos de realimentacin de refuerzo son: el espritu de equipo,
crecimiento de poblacin, dividendos de la cuenta de ahorro, aprendizaje,
confianza en uno mismo,aprendizaje,conocimiento,rumores,poder.

Lenguaje corporal (Discuro,respuesta)

Estmulo (Vista y Oido)

Estimulo (Vista y Odo)

Lenguaje corporal(discurso, respuesta)

- de compensacin.
Sucede cuando los cambios se oponen al cambio original del sistema y
amortiguan el efecto producido. Tarde o temprano aparece este tipo de
realimentacin que frena el crecimiento, se opone al cambio, mantiene estable el
sistema. En s mismo puede ser un obstculo o una ventaja depende de lo que
queramos. Si queremos cambiar el sistema, es una resistencia, si queremos
mantenerlo aparece como un estabilizador. Ejemplos de realimentacin de
compensacin son, la temperatura del cuerpo, que es regulada por el hipotlamo,
que cuando detecta una diferencia de temperatura, activa un mecanismo para
reducir la diferencia, o cuando vamos montando una bicicleta y perdemos el
equilibrio, activamos las piernas y brazos para lograr el equilibrio.
La realimentacin de compensacin tiende a mantener el sistema como est,
lo conduce hacia su posicin inicial. Alcanzado el objetivo, deja de actuar y el
sistema se mantiene en reposo o en equilibrio. Reduce la diferencia entre donde
est un sistema y donde debera estar. Cuando ms cerca del objetivo est el
sistema, menor ser la diferencia representada por la realimentacion.
Todo sistema necesita una forma de medicin para saber la diferencia entre
donde est y donde debera estar con exactitud, porque si no, se activan los bucles
de realimentacin cuando no es necesario, por ejemplo, si el termmetro marca
incorrectamente la temperatura, se activa la caldera en una temperatura incorrecta,

al encenderse la luz del freno, indica que est en mal estado y hay que revisarlo,
cuando no es as.
Adems, el sistema de medicin debe medir con el grado de precisin
adecuada para que el sistema funcione, por ejemplo, si la temperatura es en
centsimas, la caldera se encender y apagar a cada rato por las variaciones de
temperatura del ambiente donde est. Si al contrario el termmetro registra cada 5
grados, se pasara bastante fri antes que la caldera se encendiera. Es el caso de las
personas hipersensibles, que se toman como un reproche cualquier observacin o
se ofenden porque no le prestamos atencin durante unos segundos.
La comunicacin tiene siempre un objetivo, aun cuando no sea explcito, de
lo contrario nuestros actos serian aleatorios. Cualquier comunicacin tiene una
finalidad, aunque sea pasar un rato agradable. Elegimos nuestras palabras y actos
segn nuestra finalidad y la realimentacin de las otras personas nos dice si vamos
bien. Si queremos vender algo, estamos pendientes de las expresiones de nuestros
clientes y tratamos de ser agradable. Llevar el inventario de un negocio tambin
genera bucles de realimentacion. La oferta y la demanda tambin forman bucles de
realimentacin de compensacin de la economa. Cuando los bienes son escasos y
la demanda es superior a la oferta, la realimentacin reduce la demanda en dos
sentidos: aumentando los precios o aumentando la oferta mediante las ventas.
Cuando la oferta es superior a la demanda, el bucle se activa y aumenta la
demanda mediante la reduccin de los precios o disminuye la oferta mediante la
acumulacion de reservas o las restricciones de la fbrica.
Son muchos los bucles de realimentacin de compensacin que mantiene el
ambiente estable. Cada ecosistema tiene sus medios de regulacin. Los animales
depredadores controlan otras especies para que el nmero se mantenga estable. La
enfermedad y tambin la curacin son ejemplos de realimentacin de
compensacin. Sin estos bucles, los seres vivos no pudiesen sobrevivir, ni
funcionaran las sociedades. Algunos ejemplos de realimentacin de compensacin
son: el cambio de marcha de un auto, el aire acondicionado, la temperatura, el
hambre, la sed, el dolor, la presin sangunea, la respiracin, la tos, escribir,
conducir un auto, las elecciones, la atencin al cliente, las ventas, el aire
acondicionado, el dolor, la respiracin, pintar.
Proalimentacin.
La mayora de las veces la realimentacin genera cadenas de causa y
efectos en las que cada accin influye en la siguiente, por ejemplo, la sed provoca
que bebamos agua y beber agua provoca que sintamos menos sed. En la
comunicacin, lo que decimos genera una respuesta del que escucha y esa
respuesta del que escucha, genera la nuestra. As las causas y los efectos, generan
crculos y lo que era la causa se convierte en un efecto y al contrario.
La proalimentacin es un hecho curioso, ligeramente distinto y consiste en
que el efecto que no ha tenido lugar, genera la causa del presente, que de no ser as
no se hubiera generado. Por ejemplo, si pensamos que vamos a fallar, fallamos,

cuando tenemos la esperanza de que vamos superar algo, nuestra energa y

optimismo se pone de nuestro lado y hay ms probabilidades que lo logremos.
Nuestra esperanza, nuestros miedos y nuestras convicciones respecto al
futuro nos sirven para crear el propio futuro que anticipamos. La mejor forma de
pasar un da aburrido es convencindose de antemano, esperar lo peor y hacer
premoniciones negativas. Si adems lo comparamos con un da cuando todo era
mejor, se cumplirn ms intensamente mis expectativas. Al contrario, para pasar
un buen da, hay que anticipar el placer que sentiremos, en ese buen da, pensar en
lo bueno, que su colorido inunda nuestra mente. Por lo general, tener expectativa a
cerca de un hecho, hace que se produzca. Las proalimentaciones crean
premoniciones que se cumplen. Las previsiones acerca de la escasez de un
producto, el rumor de escasez de gasolina genera mayor compra de los usuarios y
a la final escasez, hasta que el sistema pueda responder nuevamente a la demanda.
Igual sucede con el dinero, ante el rumor de escasez en el sistema
financiero, la gente comienza a sacar su dinero de los bancos y efectivamente falta
dinero. Un rumor puede ser infundado, una profeca, una falacia y el profeta un
charlatn, pero las predicciones pueden llegar a ser realidad, no porque sean
razonables respecto al futuro, sino porque al crearlas modificamos el futuro. Lo
importante es que las personas crean en las profecas y acten en consecuencia.
Nuestras creencias conforman el futuro.
A veces la proalimentacion funciona de otra manera. De tanto evitar que
ocurra algo, termina sucedindonos, cuando queremos tener amigos, acabamos
siendo rechazados porque generamos una distancia por ejemplo, queremos dormir
y el esfuerzo de dormir, nos hacemos despiertos.
En este tipo de proalimentacin reside la explicacin de la paradoja se
espontaneo. Cuanto ms empeo ponemos en hacer algo que solo puede ocurrir
espontneamente, menos espontaneo somos. La proalimentacin puede llevar en
ocasiones predicciones contraproducentes; les decimos a unos atletas que van a
ganar y pierden por confiados o les decimos que van a perder y llegan con mas
energa a la competencia y resultan ganadores.
As pues, la realimentacin de refuerzo se da cuando los cambios del
sistema se vuelven hacia atrs y amplifican el cambio original, es decir, el efecto
del cambio refuerza la causa y amplifica el cambio; el sistema se desplaza cada vez
mas rpidamente del punto en el cual se encontraba inicialmente. Esto puede
originar la proalimentacin del refuerzo cuando una prediccin o anticipacin de
un cambio aparta el sistema del estado previsto, es decir, se produce una profeca
contraproducente. La realimentacin de compensacin se produce cuando los
cambios del sistema se vuelven hacia atrs para oponerse al cambio original de
manera que amortiguan el efecto, es decir, el efecto del cambio se opone a la causa
del cambio. El sistema se estabiliza acercndose a un estado determinado, su
objetivo. La proalimentacin de compensacin se da cuando la prediccin o
anticipacin de un cambio conduce al sistema hacia el estado predecido. Es este
caso las predicciones se cumplen.

Cuando no aprendemos de la experiencia.

Aprendemos de la experiencia cuando establecemos una conexin entre
causa y efecto. Ponemos la mano sobre una hornilla y la realimentacin inmediata
es el dolor, por lo cual retiramos la mano rpidamente. No sucede lo mismo con las
alergias por ejemplo, en donde la realimentacin o efectos secundarios de algn
alimento tarda horas o das en aparecer. Intentamos educar a nuestro hijo, pero no
tenemos una idea exacta de cmo influirn nuestras acciones en ellos, cuando
sean mayores.
Otro aspecto del aprendizaje a partir de la experiencia es cuando se
produce la realimentacin. Puede ser inmediata, pero si hacemos algo aqu y el
efecto es en la puerta de enfrente, ser difcil extraer experiencia, por ejemplo, si el
departamento de ventas ofrece servicio tcnico gratis, el departamento tcnico
sufrir las consecuencias, pero para el departamento de ventas puede ser muy
favorable. El departamento tcnico sobrecargado quiz no tendr la misma
impresin.
La realimentacin es un crculo que lleva tiempo recorrerlo entero, es decir,
los efectos pueden aparecer tiempo despus de las causas, tal como al mirar la luz
de una estrella, no la vemos como es actualmente, sino como era hace aos, como
sucede con la luz del sol, que tarda 9 minutos en llegar a la tierra. La
realimentacin en el caso de la alimentacin, no es tan rpida como en el caso de la
sed. Al tomar agua sentimos el efecto en forma inmediata, pero en el caso de la
alimentacin hay que esperar que los azcares pasen del estmago a la sangre y
activen la serotonina, que es un neurotransmisor, cuando llegue al cerebro. La
serotonina estimula otra parte del cerebro que enva el mensaje que estamos lleno.
De modo pues que hay una diferencia de tiempo lo cual nos permite seguir
comiendo. Si seguimos comiendo cuando estamos lleno, habremos ido demasiado
lejos, por eso la manera de comer correctamente es despacio para acelerar la
asimilacin de los azucares.
Cuando no tenemos en cuenta los desfases en el tiempo, evaluamos
demasiado rpido el xito de nuestra estrategia, sin comprobar sus consecuencias.
As seguimos utilizando una estrategia pensando que es eficaz y no la conectamos
con las consecuencias reales que produce, con lo cual suponemos que se debe a
otros factores. Un ejemplo de esto es el uso de los compuestos
clorofluorcarbonados y la destruccin de ozono, en el cual el primer informe sobre
su efecto destructor de la capa de ozono fue en 1974. En 1985 se demostr que
efecto y que una molcula del producto tarda 15 aos en llegar a la alta
estratsfera. En 1990 se reunieron los representantes de 92 pases para tomar
medidas para disminuir la produccin del producto.
As pues, aprendemos de la realimentacin que conecta causa y efecto, pero
cuando la diferencia en el tiempo es grande, creemos que no hay ningn efecto y
no aprendemos. A mayor complejidad dinmica ms tarda la realimentacion en
recorrer la red entera y sus conexiones, aunque algunas conexiones suele ser

rpidas y hacen ms lento el sistema. La velocidad de un sistema est determinada

por el punto mas lento, por ejemplo, es posible que en una empresa se automaticen
muchas operaciones, pero que la produccin global no se haga con mas rapidez
porque no se han superados los obstculos que impiden que mejore la produccin.
El tiempo que tarda la realimentacin en recorrer el sistema es la memoria
del sistema, es el intervalo entre causa y efecto y que nos lleva a decir que no
sucede nada, por ejemplo, hubo un tiempo en el cual aprendimos a leer, pero cada
vez que leemos es como si ese tiempo volviera a parecer de repente, a dnde se va
la capacidad de lectura cuando no estamos leyendo? La memoria no es un lugar
real, aun cuando se estimula en ciertas partes del cerebro. Sabemos que hemos
recordado algo cuando lo utilizamos, pero hasta ese momento era invisible, se
mantiene en el cerebro pero no en un lugar especfico, aun cuando se mantiene en
alguna forma mediante las interconexiones de las neuronas.
Cuando hay un desfase entre causa y efecto, nos llevamos una gran sorpresa
cuando el efecto aparece sorpresivamente y dura tanto como la causa que lo creo,
es como cuando abrimos una manguera y no sale el agua por el otro extremo de la
manguera, abrimos mas el grifo, comienza salir el agua con mas fuerza aunque
cerremos el grifo. La manguera botar toda el agua aun que hayamos cerrado el
grifo. La manguera es el sistema y recuerda lo hecho previamente, o tambin
cuando en el bao abrimos el agua caliente y luego para moderarla abrimos el
agua fra y despus para no helarnos abrimos la caliente y as. Igual sucede con las
subidas en el mercado en periodos de inflacin o de deflacin, o cuando tenemos
dinero y lo gastamos, pero de pronto nos damos cuenta que nos estamos quedando
sin dinero y empezamos a controlar en que lo gastamos. Siempre que encontremos
un patrn de estas caractersticas, podemos estar seguro que est originado por un
bucle de realimentacin de compensacin con perodo de desfase. En estos casos
hay dos soluciones, obtener mediciones fiables que nos den una realimentacion
confiable o tener en cuenta el periodo de desfase al hacer los ajustes necesarios de
manera que el cambio se produzca cuando queremos, tal como hacemos cuando
estamos en la ducha.
En los sistemas muy complejos el efecto puede tardar en manifestarse
mucho tiempo despus de que la causa lo origine e incluso es posible que cuando
lo veamos, haya alcanzado el umbral crtico y sea demasiado tarde para anularlo,
tal como sucede con el bifenilo policlorado, que es un componente usado en la
industria elctrica, que fue vertido en alcantarillas y despus de 30 aos se ha
determinado que afecta el sistema inmunolgico de los seres humanos y proviene
en algunos alimentos marinos, a travs de la cadena alimenticia. En la dcada del
70 se prohibi su utilizacin aun cuando sigue presente en los suelos.
En fin, cuando se manejan sistemas hay que tener en cuenta los retrasos en
el tiempo, ya que el resultado no tiene que ser inmediato. Lo que hacemos en el
presente, afectar nuestra vida en el futuro. Le echamos la culpa a la situacin
presente, cuando es realidad las races se encuentran en nuestras acciones pasadas.

Segunda parte. Los Mapas Mentales.

Modelos mentales.
Nuestras creencias son esos principios que sostenemos como verdaderos, a
pesar de las pruebas de lo contrario. El pensamiento sistmico lo podemos
relacionar con esos supuestos bsicos que estn detrs de cmo pensamos y
resolvemos nuestros problemas. Cualquier decisin es buena en la medida del
proceso mental empleado en tomarla.
El pensamiento sistmico se puede utilizar de cuatro formas:
-para resolver problemas directamente, incluso para eliminar el
pensamiento que gener el problema por primera vez. El pensamiento sistmico es
un pensamiento lateral, vertical, horizontal, en profundidad y en crculos.
_para desafiar, examinar y esclarecer las formas habituales del pensamiento.
_para darnos cuenta de cmo nuestro pensamiento es inseparable de los
problemas que afrontamos. Los problemas no estn afuera, son una creacin
conjunta entre los acontecimientos y lo que pensamos sobre ellos. Somos el
elemento comn en nuestros problemas y no podemos resolver un problema con el
mismo nivel de pensamiento que lo cre.
_aplicando el pensamiento sistmico a nuestro modo de pensar,
alcanzaremos mayor luz en cuanto a nuestras creencias y forma de actuar, porque
nuestras crencias forman en s un sistema.
Nuestras estrategias, perspectivas, creencias, guas, ideas fijas y similares
profundamente arraigadas en nosotros, que guan nuestros actos constituyen en el
pensamiento sistmico, los modelos mentales. Modelos porque los construimos
a partir de nuestra experiencia y mentales porque estn en nuestra mente. Son
nuestras ideas generales que dan forma a nuestros pensamientos y nos llevan a
esperar ciertos resultados. Se basan en nuestras teoras, observaciones, experiencias
y esperanzas. Son los mecanismos que han funcionado en el pasado y que
esperamos que funcionen en el futuro. Son los mapas que utilizamos en nuestras
exploraciones pasadas y que esperamos que sirvan en el futuro. Conforman
nuestras creencias a medida que los aplicamos en la vida. Puede ser que no los
mencionemos, pero si los practicamos. Los modelos mentales son algo natural que
todos tenemos. Son bienes propios, de cada uno, hablamos de tener, adoptar,
adquirir, los defendemos de los ataques, los reemplazamos, guan nuestros actos,
los realimentamos para reforzarlos.
Tambin los modelos mentales dan significado a los acontecimientos que
vivimos. Interpretamos nuestra experiencia a travs de ellos. No son hechos
aunque los tomemos como tales. Por ejemplo, aceptamos las propiedades fsicas
bsicas de la materia en lo que nos afecta, la masa y el volumen. Pero le aadimos
significado a todas esas propiedades de primer orden creando las propiedades de
segundo orden, un anillo de metal tiene propiedades obvias pero si es un anillo de

matrimonio, ya tiene propiedades y significado personales que superan las

propiedades fsicas.
Los modelos mentales estn arraigados en nosotros y nos predisponen
ante la experiencia. Nos servimos de ellos para discriminar y decidir lo que es
importante y lo que no lo. Podemos confundir nuestra visin de la realidad,
confundir el mapa con el territorio que representa. Esto sucede porque nuestra
vista no funciona como una cmara de fotografas que registra la realidad
objetivamente, sino que funciona en unin con el cerebro para interpretar las
formas de determinada manera, igual sucede con nuestros modelos mentales que
conforman lo que vemos, omos y tocamos. Examinarlos es tan difcil, como
analizar el funcionamiento de nuestra vida. Si bien no podemos cambiar los filtros
de la vista y el cerebro porque son inherentes a nuestra fisiologa, si podemos
cambiar nuestros modelos mentales.

Cmo creamos nuestros modelos mentales.

Nuestros modelos los creamos a partir de las costumbres sociales, la cultura
y las ideas de adultos importantes para nosotros en nuestra infancia,
complementadas con nuestra experiencia de la vida y los procesos que los
originan son los siguientes:
Eliminacin, somos selectivos respecto a nuestra atencin. Seleccionamos y
filtramos los estmulos recibidos segun nuestro estado de nimo, nuestros
intereses, nuestras preocupaciones, nuestra lucidez. Eliminamos parte de la
informacin que reciben neutros sentidos para conformar nuestras ideas, como
sucede con los padres que no se dan cuenta que sus hijos son mayores, haciendo
caso omiso de su madurez e independencia, hasta que de repente un da les
parecen mayores.
Construccin, es lo contrario de lo anterior, vemos lo que no existe. La
ambigedad lleva a la construccin, como los adivinos leen el porvenir en las hojas
de te, nosotros interpretamos la ambigedad encontrando patrones y significados
diversos en los hechos ms oscuros y aleatorios. Uno de los modelos ms fuerte y
til, es que el mundo responde a determinados patrones y tiene un sentido. Lo que
sucede es que nos lanzamos al primer sentido que se nos ocurre o nos inventamos
uno que en verdad no existe. Una solucin es preferible a seguir en la ambigedad.

Tendemos a establecer un vnculo entre la causa probable y el efecto posible,

limando las aristas de una historia que queremos que sea verdad. Al final todo ser
racional.
Distorsin, cambiamos la experiencia ampliando algunas partes y
disminuyendo otras. Es la base de la creatividad pero tambin de la paranoia.
Cuando distorsionamos los acontecimientos, damos ms importancia a unos
acontecimientos que a otros. Reinterpretramos las experiencias para que sustenten
mis ideas preconcebidas, como el jugador que pierde, pero dice que estuvo a punto
de ganar, o tambin en el caso de los celos.
Generalizacin, nos permite crear modelos, tomando una experiencia como
representativa de un grupo, por ejemplo, un nio ve como el padre trata a la
madre y construye un modelo sobre el rato entre hombres y mujeres. Es bsica en
el aprendizaje porque sino tuviramos siempre partiendo desde cero. Cuando
usamos siempre, nunca, todos, nadie estamos generalizando. El riesgo es tomar
un ejemplo equivocado, generalizarlo y negarnos a aceptar una prueba en
contrario, por ejemplo, un ejecutivo no cree en los consultores debido a una mala
experiencia.
Estos cuatro principios no son negativos es s. Desde la perspectiva del
pensamiento sistmico, nos interesa saber cmo se combinan para formar los
bucles de realimentacin de refuerzo y los estabilizadores. Despus podremos ver
cmo nos limitan y cmo ampliar nuestro modo de pensar.
Los modelos mentales como sistema.
Los modelos forman un sistema y por tanto tienen una finalidad que es
explicar nuestra experiencia y darle significado. Visto as, no tiene porqu
servirnos para ser felices o llevar una vida saludable. Podemos tener muchas ideas
sobre nosotros y sobre los dems que sean condicionantes y poco realistas. Est en
nuestra mano examinar mis modelos y creencias, para que sean realistas y sean
tiles para el bienestar de nosotros y los dems. Para esto debemos examinar con
imparcialidad nuestros modelos mentales, contemplndolos como un sistema y
eligiendo los que queremos adoptar, en lugar de aferrarnos a los que tenemos. Para
esto debemos:
_Plantearnos cmo obtenemos la realimentacin de refuerzos que apoya
nuestras creencias y cmo la realimentacin de compensacin de nuestros
modelos mentales mantiene sin cambios todo el sistema.
_Definir las cualidades de los modelos mentales que queremos, aquellos que
sean realistas y nos aporten felicidad y bienestar para nosotros y los dems en la
mayor medida posible.
_Buscar una realimentacin de compensacin que se base en nuestro
objetivo de conseguir modelos mentales realistas, que nos aporten bienestar y
felicidad en la mayor medida posible. Despus, las nuevas experiencias influirn
en nuestros modelos mentales y los actualizarn.

Son tres los factores que nos pueden llevar a interpretar errneamente
nuestras experiencias para recibir una realimentacion de refuerzo que confirme
nuestro actual sistema de modelos mentales, la regresin, el enfoque temporal y los
acontecimientos unilaterales.
Regresin.
La regresin es un principio estadstico que nos lleva a confundir una
conexion con una causa y si adems generalizamos, peor todava. Por ejemplo, si
hoy hace un da soleado y caluroso, qu probabilidades hay que maana sea un
da igual de bueno?, no har tan buen tiempo. Cuanto ms extremado es un hecho,
mas probabilidad hay que el da siguiente se aproxime a la media, cualquier
experiencia extrema tiene mas probabilidades de ir seguida de otra que se
aproxime mas a la media de lo contrario, lo extremado se convertira en la media.
Si hace mal tiempo, es probable que el da siguiente el tiempo sea mejor. Los
padres muy altos suelen tener hijos ms bajos. Un negocio que va muy mal
seguramente mejorara transcurrido un tiempo. Es posible que un xito
sorprendente le siga a un hecho mundano. Puesto que todas las cosas tienden a
retroceder hacia su punto medio, es peligroso hacer predicciones partiendo de
acontecimientos excepcionales.
La regresin es un hecho estadstico de vida que frecuentemente se formula
de manera complicada. Hay que tener cuidado en las predicciones o explicaciones
que se basan solo en un resultado anormalmente bueno o malo, sobre todo si
confirman nuestras creencias, por ejemplo, un rendimiento malo suele ir seguido
de otro mejor sin que se premie la motivacin por rendir ni se castigue la flojera.
La eficacia de los premios y castigo se debe al principio de la regresin. Un mes de
pocas ventas suele ir acompaado de otro con mis ventas, pero cabe considerar que
se deba a nuevos cursos o un plan de bonificacin. Construimos explicaciones que
no estn avaladas por los hechos utilizamos la regresin como prueba que nuestros
actos tienen el efecto deseado.
Enfoque temporal.
Es frecuente interpretar los hechos como realimentacin de refuerzos
cuando no se han fijado lmites de tiempo. Hacemos A y esperamos B. Cuando
ocurre B al cabo de das, horas o semanas, lo consideramos el efecto de A como
prueba de conexin. Esta prueba carece de enfoque temporal. Por ejemplo, muchos
directivos creen en la eficacia de motiva al trabajador con el dinero. Dale dinero y
veras el trabajo creativo que hace. Cuando lo haga se utilizar como prueba para
confirmar la creencia. Si tarda demasiado, se dice que la gente tarda demasiado en
saberlo que le conviene. Prcticamente el principio de la regresin garantiza que la
persona que va a hacer un trabajo creativo en algun momento del futuro, sin que
tenga ninguna conexin con el premio. Hay muchas pruebas que el premio sirve
de motivacin en pocas ocasiones. La excepcin se da cuando la tarea es muy fcil
y no entraa ningn inters, es decir, cuando la labor no es en si gratificaste. Es
mucho ms certero enfocar temporalmente las pruebas, es decir, buscar las prueba

de algo en un periodo determinado. Luego el resultado ser significativo

independiente de que confirme o no nuestras creencias.
Experiencias unilaterales y bilaterales.
Cuando no se tiene un enfoque temporal, solo se advierten las pruebas que
constituyen una realimentacion de refuerzo para nuestras creencias. Esto es lo que
se llama una experiencia unilateral, ya que un solo resultado se considera
importante y es digno de mencin. Por ejemplo, un ejecutivo tiene mucho
entusiasmo en una campaa de publicidad. Cuando las ventas aumentan, todos
estn contentos y recuerdan la subida. La memoria tiene la atencin puesta en el
pasado. no tenemos la sensacin que le falta gasolina al carro, cuando estamos
apurados o que el telfono suena cuando estamos en el bao? Recordamos las
veces que ha ocurrido as, pero no las veces que no pas, porque no fuera de la
realidad. Una persona que busca las pruebas nicamente en experiencias
unilaterales es el tipo de persona que se pregunta, porqu alguien responde el
telefono cuando se ha marcado un nmero equivocado.
Las experiencias unilaterales sin enfoque temporal aportan siempre
realimentacin de refuerzo para nuestras creencias. No se puede generar
realimentacin de compensacin. Se espera que se confirme la idea previa.
Las experiencias unilaterales con enfoque temporal pueden confirmar
modelos mentales existentes, como cuando suben las ventas como resultado de un
plan de incentivos. Si no suben se recurre a otra explicacin.
Las experiencias bilaterales son experiencias que recordamos independiente
de su resultado favorable o no, tal como una cita, irse de vacaciones. Cualquiera de
los resultados produce la misma intensidad de emocin, incluso la misma
emocin. Las experiencias bilaterales sin enfoque temporal son las generadas por
nuestras estrategias a largo plazo. Cualquier resultado ser significativo pero difcil
de evaluar al no ceirse a un plazo de tiempo determinado. Un ejemplo, es la
persona que busca trabajo. El resultado de cada solicitud, ya sea xito o fracaso es
importante, pero la eficacia de su estrategia es difcil de calibrar, porque seguir
intentndolo hasta obtener resultado. Las experiencias bilaterales con enfoque
temporal aportan la realimentacion ms valiosa para nuestros modelos mentales
Tenemos en cuenta todas las posibilidades dentro de un plazo determinado.
Cuando el efecto sigue a la causa, podemos asegurar que el resultado es una
realimentacion de refuerzo, ya que tambin habremos tenido en cuenta la
regresin. Si no llega a materializarse, tambin es til porque es una
realimentacin de compensacin que pone en duda nuestra creencia.
Las predicciones que se cumplen, la realimentacion de compensacin, en las
que la prediccin o anticipacin de cambio dirige al sistema hacia el estado
previsto, suelen proceder de alguna experiencia unilateral sin enfoque temporal de
alguna experiencia unilateral, que se toma como prueba del resultado previsto.
Qu podemos aprender de nuestros modelos mentales a partir de nuestras
experiencias?

-Las experiencias sin enfoque temporal tienen poca utilidad para indicarnos
si nuestros modelos mentales son exactos. La correcta realimentacin requiere un
enfoque temporal.
-Las experiencias bilaterales nos reportan la realimentacion ms til.
Hagmonos esta pregunta cuando una experiencia confirma un modelo
metal determinado; si hubiera ocurrido al contrario, lo habra interpretado como
confirmacin de mi modelo mental? , si la respuesta es s, habremos configurado
nuestra experiencia de tal manera que no obtendremos una buena realimentacion
basado en nuestras ideas. Todas nuestras pruebas no pueden ser bilaterales, pero
debemos evitar tomar experiencias unilaterales sin enfoque temporal como prueba
de nuestros modelos mentales, porque no son confiables. Hay que actuar como
cientficos con los modelos mentales. Los experimentos que fracasan muestran
aspectos que no se haban tenido en cuenta, hay algo que aprender, algo falta. Las
experiencias que contradicen nuestros modelos mentales nos aportan una valiosa
realimentacion de compensacion si les prestamos atencin. Cada vez que exista
una discrepancia entre lo que esperamos y lo que ocurre, debemos preguntarnos,
qu nos estamos perdiendo?
Por lo general, prestamos demasiada atencin a las experiencias que nos
aportan realimentacion de refuerzo, nos interrogamos con preguntas configuradas
para una respuesta afirmativa. Cuando lo que ocurre refuerza nuestras creencias,
nos preguntamos, puedo creer esto? y cuando lo que ocurre no respalda nuestras
creencias, nos preguntamos debo creer esto? Hay una diferencia.
Poner a prueba los modelos mentales.
El pensamiento sistmico pone a prueba nuestros modelos mentales.
Primeramente, pone a prueba la idea que el todo es la suma de las partes. Nuestra
salud depende del funcionamiento conjunto de todos nuestros sistemas corporales,
si un miembro de una familia cambia eso no arregla los problemas familiares, un
equipo formado por personas de talento puede dar malos resultados, por
incompatibilidad de caracteres. En segundo lugar, pone a prueba la idea que se
puede juzgar el comportamiento de una persona sin considerar el sistema al que
pertenece. El pensamiento sistmico postula que la estructura de un sistema
determina su comportamiento. Con las circunstancias favorables, cualquiera puede
triunfar y sin embargo, premiamos o culpamos a las personas como si fueran
entidades independientes. Se culpa a un director cuando la realidad puede ser que
no obtuvo la informacin requerida debido a un procedimiento de otro
departamento y finalmente, nos lleva a replantearnos nuestras ideas de causa y
efecto.
Captulo 4.- Causa y Efecto.
Causa y efecto pueden parecer relacionados, a una causa A le sigue el efecto
B y viceversa, pero no es tan sencillo. Por ejemplo, decimos que la gravedad
siempre hace que los objetos caigan si no se produce ningn otro cambio, de

viento, temperatura magnetismo, de diez personas expuestas al virus del resfriado,

no todas caen resfriadas. cuando decimos si no se produce ningn cambio,
estamos excluyendo al sistema en estudio, del sistema mayor al cual pertenece.
Si consideramos el rea social es ms obvio, muchos fuman y no enferman,
mucho dinero no hace ms feliz a todas las personas, mas policas no significa
menos delincuentes. En este caso, decimos que la delincuencia se debe a un
problema cultural, desempleo condiciones de vida, prdida de valores, orden
pblico, en fin hacemos una jerarqua, elaboramos una lista.
El pensamiento sistemico va mas all de la lista y muestra la influencia en
crculos, considera que la importancia relativa de cada factor puede variar a lo
largo del tiempo, dependiendo de los bucles de realimentacin. Las causas son
dinmicas no estticas. Tiene mas sentido pensar en factores determinantes que en
causas. En el pensamiento sistmico es la relacin entre los elementos lo que los
convierte en causas o en efectos y esa relacin depende de la estructura del
sistema. En ltima instancia, las causas se encuentran en la estructura del sistema.
No debemos confundir el punto de palanca con la causa. Sabemos que
podemos conseguir un gran cambio, si cambiamos el elemento apropiado, pero eso
no quiere decir que ese elemento sea la causa del problema, sino que al cambiarlo
era la forma ms sencilla de cambiar el sistema.
Tres falacias.
El pensamiento sistmico pone de manifiesto tres falacias en los
razonamientos de causa y efecto.
1.- La causa y el efecto estn separadas y el efecto se produce despus de la
causa.
La causa y el efecto son diferentes pero depende del punto de vista. `La
proalimentacin demuestra que el efecto de una causa puede ser causa de un
efecto. la escasez produce el acaparamiento o el acaparamiento la escasez?, lo que
encontremos primero depender de donde comencemos. Estamos acostumbrados
a pensar en trminos de causa y efecto y en los sistemas se pueden dar las dos
cosas a la vez.
2. El efecto sigue a la causa en espacio y tiempo.
En los sistemas siempre hay desfases y el efecto puede producirse en una
parte distinta del sistema, por lo cual debemos aumentar nuestro horizonte
temporal. Los infartos suelen ir precedidos de dolor en el brazo izquierdo, un
dolor en el cuello puede deberse a una lesin en un pie que obliga a caminar
pisando suavemente. As pues, buscar el efecto prximo a la causa puede llevarnos
a falsas conclusiones o a dar explicaciones equivocadas, porque tendemos a
demostrar nuestros modelos mentales previos. Debemos recordar que segn el
pensamiento sistmico, la explicacin no se encuentra en diferentes causas
aisladas, sino en la estructura del sistema y en las relaciones que se den en l.
Hay que estar atento a los patrones que se repiten. Debemos buscar las
causas en los patrones, no en las explicaciones que se dan en cada ocasin, sobre
todo si significa culpar a factores externos. La repeticin es clave para detectar la

estructura subyacente de los sistemas: una vez es un suceso, dos veces es algo para
tener en cuenta, tres veces es un patrn que nos lleva a la estructura del sistema.
3. El efecto es proporcional a la causa.
Esto es cierto en los objetos fsicos, pero no podemos generalizar y aplicarlo
a todos los sistemas vivos o mecnicos. En un sistema mecnico como un auto un
pequeo estimulo en el acelerador produce un gran efecto en la velocidad, el
sistema amplifica el efecto mediante bucles de refuerzo, en los sistemas vivos es
ms incierto, una epidemia puede ser producida por aun pequeo virus,
golpeamos a un animal y nos muerde, el efecto no proviene de nuestra fuerza sin
del interior del animal. Puede ser que tambin que una accin no tenga efecto si
est por debajo del umbral a partir de donde se dispara el sistema. La fsica
convencional utiliza sistemas cerrados, es decir aislados del entorno, como es un
termostato, conocida una temperatura se puede predecir el comportamiento del
termostato, pero los seres vivos y los sistemas sociales son sistema abiertos, que se
mantiene en el tiempo por su interaccin con el medio ambiente, como nos sucede
cada ao mantenemos el mismo aspecto, a pesar que el 90% de nuestros tomos
han cambiado.
Los sistemas abiertos son muy sensibles a las condiciones iniciales, una cola
no nos molesta en un da, pero al da siguiente si nos puede molestar. Nuestra
reaccin depende de cmo nos sintamos previamente, por esto los seres vivos son
tan impredecibles. Una ligera diferencia en las condiciones iniciales puede dar
resultados distintos ante el estimulo. Ese es el punto de partida de la teora del caos
que se ocupa de los sistemas complejos.
Las dos caras del caos.
El caos y la sensibilidad de los sistemas complejos a las condiciones iniciales
de los sistemas, se ejemplifican en lo que se llama el efecto mariposa, el aleteo de
una mariposa en Brasil produce una tormenta en Texas, es decir, en los sistemas
complejos, como es el clima, un cambio inicial insignificante puede magnificarse de
tal modo que produzca con el tiempo un patrn completamente distinto. Los
pequeos acontecimientos, en apariencia aleatorios, producen grandes
consecuencias. Una broma puede cambiar nuestra vida, una cita puede cambiar
nuestra trayectoria profesional.
Pero tambin sucede que el caos tiene una faceta escurridiza, lo que parece
aleatorio, tal vez tenga un orden oculto si sabemos donde mirar. Si a un sistema
sencillo le aplicamos sucesivamente una pequea modificacin, el sistema llega a
ser complejo. El caos no es aleatorio, se puede repetir el mismo patrn, como
sucede cuando vemos el horizonte desde un avin y tambin lo veremos desde la
costa, nunca desaparece. Estos patrones que se repiten a todos los niveles se llaman
fractales. La teora del caos est llena de fractales.
Puede haber dos tipos de complejidades: inherente y aparente. La inherente
es la verdadera complejidad, la cara oculta del caos, pequeas variaciones iniciales
pueden producir con el tiempo enormes diferencias. La complejidad aparente es la

clara visible del caos, parece complicado pero responde a un orden, incluso a veces
a patrones simples. Como pensadores sistemicos solo podemos tratar la aparente
ya que la otra requiere de computadoras.
Hay dos ideas que nos permiten comprender y limitar la complejidad de un
sistema, primero, establecer lmites tiles, como cuando hablamos de finanzas, nos
olvidamos del material de los billetes o de la imagen que contiene. Los sistemas
complejos pueden revertirse en patrones estables. Cuando abrimos el chorro de
agua empieza a gotear, si abrimos mas se transformara en un chorro turbulento,
pero, qu ocurrira si lo abrimos justamente en el umbral entre el goteo y el
chorro? que el curso del agua tendera hacia uno u otro patrn. Los sistemas
complejos tienden a revertirse en algn estado estable. Son los llamados
atractores , donde el orden parece surgir de los sistemas complejos, como sucede
con los copos de nieve que tiene la forma emergente resultante de la organizacin
de realimentacion de todo el sistema al cual pertenecen.
En el orden social es defendible que la democracia sea un "atractor, una vez
que el orden social alcance determinado nivel de complejidad, las empresas
tienden a adoptar ciertos estados estables, el cambio organizacional supone
desestabilizar en sistema presente y despus crear otro estado "atractor" que
conlleve una estructura empresarial y sus procedimientos, adems de una visin y
sus valores.
A escala individual tambin se dan los equivalentes a los atractores,
tenemos estados emocionales predominantes, patrones estrategias y hbitos de
pensamientos frecuentes, queremos cambiarlos debemos preguntarnos como en
cualquier sistema sea social, empresarial: que es lo que mantiene la situacin
presente , cual es la nueva disposicin que busco que mantenga las ventajas de
la anterior, pero sin sus desventajas?.
La fuerza de un hbito est en lo que nos beneficia, los bucles reforzadores
lo mantienen en su lugar con una finalidad, lo sepamos o no. Debemos
preguntarnos: qu es lo que consigo?, qu es importante para m? hasta que
punto eso es importante para m ahora? Cmo puedo conseguir lo mismo de otra
forma que sea ms beneficiosa? Estas preguntas desestabilizan el estado del
momento presente, luego creamos otro atractor, qu quiero hacer en lugar de
ese hbito?, puedo sustituir el hbito por algo nuevo que mantenga todas las
ventajas del anterior? Equilibrando el "atractor" viejo con el nuevo nos deslizamos
mas fcilmente al nuevo "atractor". Nuestros hbitos y acciones conforman un
sistema, estn conectados.
Capitulo 5. Mas all de la Lgica.
Se afirma que la lgica es la forma de pensar clara y eficazmente, la mejor
manera de resolver problemas, pero resulta que de forma natural, no pensamos de
manera lgica y nuestros pensamientos creativos se producen con saltos de la
imaginacin que luego rellenamos de pasos lgicos como justificacin. Nuestro

pensamiento natural es asociativo, emocional, lo cual infravaloramos a favor de la

lgica la cual sobrevaloramos.

La lgica tiene su lugar, pero no es adecuada para manejar sistemas

complejos. El mundo no es lgico, es desordenado, incompleto y hasta ambiguo.
Por eso se ha desarrollado la lgica difusa que trata el quiz o el tal vez, como
complemento a la lgica lineal tradicional donde A va seguida de B, que va
seguida de C, hasta concluir. Los sistemas no son lineales y el todo es
cualitativamente distinto y mayor que la suma de las partes.
Los sistemas crean algunas paradojas ilgicas y extraas, como sucede con
la vialidad, al aumentar el nmero de carreteras para disminuir las colas y los
tapones, no se produce el efecto deseado por las conexiones entre las carreteras.
Hay un nmero ptimo de rutas y trayectorias en el flujo de trnsito o de
informacin; aadir mas no supone necesariamente una mejora.
El pensamiento sistmico toma en cuenta adems de la lgica, dos
dimensiones cruciales ms, el tiempo y la autoreferencia y recursividad.
El tiempo cronolgico.
La lgica es atemporal y se basa en principios como, si esto, entonces
aquello, es decir, causa y efecto, el agua hierve a 100 grados, luego si la
temperatura est a 100 grados, el agua debe hervir. No se toma en cuenta el
tiempo.
Este razonamiento no es necesariamente vlido en un sistema, por ejemplo,
en el sistema que mantiene constante la temperatura del cuerpo humano; cuando
la temperatura aumenta, sudamos, si sudamos, la temperatura baja, es decir, la
temperatura del cuerpo aumenta y luego baja. Es un sin sentido lgico que
experimentamos diariamente. Vemos como la lgica no es lo mismo que causa y
efecto, porque falta tiempo y si muchas veces es posible invertir la lgica, no se
puede hacer lo mismo con las cadenas de causa y efecto. Los sistemas funcionan
con crculos de causa y efecto, de modo que un efecto en una parte determinada
del crculo, se puede considerar con posterioridad en el tiempo, como una causa de
cambio en otro elemento del crculo.

Autoreferencia y recursividad.
Siempre tardamos mas de lo que creemos a s lo tengamos en cuenta. La
autoreferencia significa que una distincin se aplica a s misma, por ejemplo, no
debemos confundirnos por nuestra confusin. La recursividad es la aplicacin de
la autoreferencia como si fuera una escalera de caracol que nos lleva a niveles ms
altos, hasta el infinito a veces, como las imgenes en un espejo. En los sistemas
complejos, la autoreferencia y la recursividad suelen forman parte de los bucles de
refuerzo. Siempre sucede en los sistemas que envuelven comunicacin entre los
humanos.
Un ejemplo es la paradoja de Epimnides, todos los cretenses son
mentirosos. Es un mensaje autoreferenciado, se pliega sobre s mismo; como
observador de los cretenses, dice una verdad para descubrir una mentira. Si se
incluye a s mismo, miente para decir la verdad. Siempre que hay un mensaje
autoreferenciado, aplicar la lgica produce una paradoja sin salida. El marco de
referencia se confunde con los elementos que enmarca La comunicacin humana
esta llena de dobles mensajes, dicen si y con el cuerpo estn diciendo no. Tambin
hay otro tipo de comunicacin de doble mensaje, como cuando se le dice a una
persona que tenga confianza en s mismo, no les hagas caso a los dems.
El pensamiento sistmico nos aleja de estas situaciones, la diferencia esta en
los bucles de realimentacin y los crculos viciosos que nos remiten una y otra vez
al mismo punto de partida.
Modelos mentales limitadores.
Hay dos tipos de modelos mentales; los que nos dificultan la vida al
llevarnos a situaciones de parlisis y los que nos sirven para resolver problemas. El
punto es como aumentar los segundos y disminuir los primeros. Veamos algunas
trampas en las cuales podemos caer:
1. Lista de dificultades.
La mejor manera de descartar los modelos que nos limitan es fijarse un
objetivo y despus preguntarse:
Qu me impide conseguir el objetivo?
Cules son los factores ms importantes que me impiden conseguir lo que
quiero de determinada situacin?
ahora continuamos partiendo de la base que las dificultades estn creadas
por nuestra manera de pensar el problema y no son limitaciones reales de la
situacin.
Ante cada dificultad, nos preguntamos hasta qu punto es una dificultad?
Escribimos las respuestas.
Despus nos preguntamos, qu tendra que ocurrir para que no fuera un
problema? analicemos atentamente las respuestas que supongan falta de habilidad
o de recursos.

2. Columna de la mano izquierda.

En esta tcnica muy buena para cuando tenemos un problema con otra
persona en una relacin personal o comercial, escribimos a la izquierda lo que
pensamos y a la derecha lo que dijimos. Luego releemos con imparcialidad la
columna izquierda y nos hacemos las siguientes preguntas:
qu tipo de creencias surgira de estos pensamientos?
qu fue lo que impidi que dijera aquello?
qu me sugiere esto acerca de mis creencias en esta situacin?
con este ejercicio tomamos consciencia de las creencias limitadoras.
3. Escuchar el lenguaje.
Los modelos mentales limitadores actan como reglas y se revelan a travs
de determinadas palabras y frases, enunciados que nos alarman de inmediato. Hay
que prestar atencin a lo que decimos, escribimos, a lo que dicen los dems y
especialmente al dialoga interior. Escuchemos los juicios, que son enunciados
autoritarios acerca de una realidad de segundo orden, el mundo del significado no
el mundo fsico. Todo lo que se dice, lo dice alguien, es una descripcin de la
realidad de alguien, pero se puede despersonalizar, ubicar el argumento y decidir
si nos interesa o no. Muchas veces las generalizaciones se convierten en clichs,
pero somos un sistema abierto por lo cual una diferencia en el punto de partida
puede dar resultados diferentes.
Escuchmoslos a s mismo y a los dems y cuestionemos cualquier juicio,
preguntmoslo..es realmente aplicable?, hay que ser cauteloso con los enunciados
procedido de palabras como, obviamente y palabras similares.
Hay tres maneras de cuestionar los juicios:
quien lo dice?
entonces, qu?
por qu no?
La ms apropiada depender del contexto. Deber y tener enuncian reglas y
detrs puede estar un modelo mental limitado; debes recortar los gastos, tiene que
tomar la medicina, tienes que decirlo. Estos juicios se pueden cuestionar,
preguntndonos, qu pasa si no lo hago?, esto nos llevar a las consecuencias
detrs de la regla. Tambin reemplazar, debo por puedo, preguntarse qu pasara
si lo hago?, cuidar los universales como, todos, todo el mundo, nadie, nunca,
siempre, que son limitadores porque restringen las posibilidades.
Los modelos mentales como punto de palanca.
Las empresas se estructuran sobre la base de los modelos mentales de
quienes las crean. Cuando se va a efectuar transformaciones el modelo mental es el
punto de palanca a partir del cual se desencadenan. Estos modelos pueden ser las
reglas utilizadas para tramitar pedidos, las operaciones a las cuales convienen
aplicar crdito, por ejemplo. Lo que medimos en un sistema y la forma de medirlo
tiende a limitar lo que vemos y en consecuencia lo hacemos. Un elemento que no
se mida resulta invisible aunque siga ejerciendo influencia sobre el sistema.

Cmo conseguir modelos mentales rgidos, limitadores.

-Insistiendo que nuestras ideas son lo que la realidad es realmente
-Teniendo limitados intereses que nos lleva a excluir experiencias
-Siendo incapaces de tolerar la ambigedad y buscado rpidamente
las conclusiones.
-Recurriendo a explicaciones inventadas cuando una persona o un
Acontecimiento se comporta de manera distinta a lo que esperamos.
-Utilizando operadores mentales como, deber, tener, temer que y no
cuestionarlos nunca.
-Utilizando universales como, todos, nadie, sin admitir excepciones
-Generalizando a partir de un ejemplo.
-Utilizando experiencias unilaterales sin enfoque temporal como prueba.
-Culpando a los otros olvidndose de nosotros mismos.
-Pensando en secuencias rectilnea; causa-efecto.
-No mostrando curiosidad por nada.
-No actualizando nuestras creencias a partir de la experiencia.
Cmo conseguir modelos mentales sistmicos.
- Admitiendo que nuestros modelos metales pueden ser mejorados.
- Teniendo un abanico de intereses.
- Estando cmodos en la ambigedad.
-Teniendo curiosidad por las experiencias que parezcan contradecir
nuestros modelos.
-Previendo un horizonte temporal amplio para buscar realimentacin.
-Frente a un problema, tener en cuenta nuestros supuestos y la situacin.
-Viendo el sentido propio de las relaciones y los acontecimientos.
-Buscando bucles y crculos de causa-efecto en donde un efecto puede
la causa de otro efecto
Parte tercera.

Nuevas formas de pensar.

Captulo 6. El aprendizaje.
La experiencia que tenemos de nosotros mismos nos sita en el centro del
mundo. Influimos en nuestro entorno y recibimos influencia del entorno, como las
ondas de agua en un embalse. Cuanto ms conscientes estemos de las
consecuencias de nuestros actos y ms activos nos percibamos a nosostros
mismos, ms gratificante ser la vida. Ese es el aprendizaje, cambiarnos a nosotros
mismos con la realimentacin de nuestros actos. El aprendizaje supone la creacin
de resultados, nica posibilidad de cambiarnos a nosotros mismos para ser cada
vez ms quienes queremos ser. Aprendemos de todo cuanto hacemos. Se puede
aprender de la vida o aprender viviendo, siendo esta ltima quien establece la
diferencia.

Pero, Cmo comprendemos de los sistemas complejos? y dentro de ellos,

De qu manera podemos aprender con ms eficacia?
Qu frena nuestro aprendizaje?
El aprendizaje como sistema.
El aprendizaje es un proceso, algo que uno hace, supone un cambio, nuestra
experiencia nos transforma. Sabemos que hemos aprendido, cuando podemos
hacer algo que no sabiamos hacer antes, cuando adquirimos una nueva habilidad.
Cada cual tiene su mejor manera, leyendo, hablando, actuando. El aprendizaje es el
bucle de realimentacin de compensacin ms elemental, es el bsico. Tomamos
decisiones sobre la base de los resultados de nuestros actos. Es un bucle de
realimentacin de refuerzo. Cada cual aprende con el fin de disminuir la diferencia
entre donde est y donde queremos estar. El objetivo puede ser saber ms,
alcanzar una meta, ejercer determinada influencia, disfrutar de algo. En el nuevo
recorrido del bucle de realimentacin somos ligeramente diferentes. Es lo que se
llama equilibrio dinmico . La mayora de las veces actuamos sobre la base de la
realimentacin.
Este ciclo de realimentacin se llama aprendizaje simple, de un solo bucle,
adaptativo. Este aprendizaje deja intacto nuestros modelos mentales, no altera
nuestra visin del mundo. Hay dos tipos de aprendizaje simple; el que se da en el
momento, que utiliza la realimentacin en cada situacin, como sucede cuando
tanteamos para ubicar algo y volvemos a realizar el acto enseguida, la segunda vez
lo hacemos ms rpido y el que se da en el tiempo, el cual necesitamos la
repeticin, como cuando estamos aprendiendo a jugar tenis.
Cuando defendemos un argumento, nos aprovechamos de los gestos y
argumentos de la otra persona pero tambin de lo que sabemos de ella y de las
formas de influir en ella. A medida que aprendemos nos hacemos mejores
comunicadores. Es una realimentacin de compensacin que tiende a la adaptacin
y la estabilidad, como son las normas, reglamentos, la manera de hacer algo. Puede
convertir a las personas en sistemas cerrados, introvertidos, que tienden al
deterioro. Para lograr el cambio y la renovacin hace falta otro tipo de aprendizaje.
Aprendizaje generativo
En este tipo de aprendizaje entran en juego nuestros modelos mentales, ya
que es un aprendizaje de doble bucle, la realimentacin influye en nuestros
modelos mentales, incluso los transforma. El bucle extra puede ser de refuerzo de
los modelos o de compensacin si nos lleva a replantear los modelos. Solo ser de
compensacin si mantenemos una actitud de curiosidad y continua mejora de
nuestras creencias, si no, siempre ser de refuerzo, a menos que la realimentacin
sea de tal magnitud que nos obligue al cambio.

El aprendizaje generativo es el bucle de compensacin, la manera como

actualizamos nuestros modelos mentales. Nos amplia las posibilidades de nuevas
estrategias y reglas que `podemos aplicar para tomar decisiones.
El aprendizaje generativo abre nuevas posibilidades, cambiar nuestra forma
de ver una situacin, cuestionar nuestros supuestos, plantearnos interrogantes. Las
preguntas bsicas de este aprendizaje son:
Cules son mis suposiciones?
De cual otro modo me lo puedo plantear?
Qu ms puede significar?
Para qu otras cosas podra servir?
Un ejemplo mundial de este aprendizaje es el Internet, que de una red para
uso militar se ha convertido en una red de redes, un medio universal de
comunicacin.
El aprendizaje simple sirve para mejorar algo que funciona mal, pero el
generativo es para cambiar la forma de funcionar. Los modelos mentales
atrincherados son los que impiden el avance de una empresa y que resuelva sus
problemas.
Frecuentemente los modelos mentales son metforas que cuestan trabajo
cuestionarlos porque ni siquiera estn expresados explcitamente. Un modelo
mental es la organizacin piramidal, el aprendizaje de un sol bucle puede permitir
mejorar las tecnologas en uso sin cambiar la estructura piramidal, el generativo
puede ser cambiar a la organizacin horizontal.
Qu nos impide aprender.
El aprendizaje lo impide:
1. Eliminar parte de la realimentacin
Puede ser que solo veamos un parte de la realimentacin, como si viramos
solo una parte del campo de ftbol. La realimentacin forma un crculo y nosotros
decidimos donde comenzar, cual es la causa y cual es el efecto, basndonos en
nuestros modelos mentales, por ejemplo, en el proceso de enseanza se realiza una
realimentacion profesor-alumno que se puede interrumpir si algunos de los dos no
interviene y la comunicacin es en una sola va. Para que la relacin sea fructfera,
tanto el alumno como el profesor deben ensear y aprender junto, el punto de vista
del profesor, el punto de vista del alumno y la relacin entre los dos.
La visin sistmica es recursiva, es decir, las distinciones entre ensear
aprenderlas vuelve aplicar a un nivel mas alto. El profesor aprende a desempear
su papel con ms maestra, aprenden mejor la materia, aprenden a distinguir un
buen alumno, a ser flexible con el material que presentan y el alumno a
comprender el modelo de aprendizaje del profesor, como piensa el profesor. Cada
uno aprende cosas diferentes

2.La Complejidad dinmica.

Los seres humanos son muy complejos y se ejercen numerosas influencias
entre ellos. Los desfases temporales son otro factor. Cuesta trabajo vincular causa y
efecto cuando estn separadas en el tiempo, como sucede con el uso de los
pesticidas industriales, que seguimos produciendo y las consecuencias de su uso
tardan en detectarse eso siempre que crucen el umbral de uso. Los sistemas
complejos tienen propiedades que tumban las soluciones de sentido comn.
3. Los Modelos mentales limitadores.
Nuestros modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de nuevas
formas. Tendemos a ver lo que esperamos. Tendemos a considerar que la causa y
el efecto estn separados y son proporcionales. Solemos aplicar la lgica cuando
las relaciones humanas estn llenas de autoreferencias y juicios que ms proceden
de expectativas que de la observacin. Se tiende a atribuir los xitos y fracasos a
los individuos, en lugar de a la estructura y los limites del sistema. Nos valoramos
antes que la realimentacion recorra todo el sistema.
4. Las dificultades para medir la realimentacin.
Para aprender tenemos que actuar sobre nuestra realimentacion pero solo
podemos hacerlo si la detectamos, en donde entra a jugar la sensibilidad de cada
cual. La realimentacion se percibe a travs de los sentidos. Cuanto ms sensible sea
nuestro cuerpo, mas posibilidades tendremos de cuidar nuestro cuerpo, el dolor,
los cambios de voz de nuestro interlocutor, son ejemplos de realimentacion. La
realimentacion est ah pero puede ser que no tengamos los sentidos afinados para
percibirla.
5. La confusin entre precisin y exactitud.
La medicin nos lleva a la diferencia entre precisin y exactitud. La
precisin es la mxima aproximacin que podemos conseguir al medir un valor
determinado, por ejemplo, 1,1345, es mas preciso que 1,1. Sin embargo si la
respuesta que buscamos es 2,3, por preciso que sean los valores son inexactos.
La precisin sirve para medir nmeros, pero hay otros aspectos importantes como
honradez, integridad, creatividad que no se miden en nmeros, y aportan tambin
realimentacion. Aun cuando hagamos observaciones exactas no podemos saber
con seguridad el significado de un gesto del rosro, o del lenguaje corporal de la
persona con la cual hablamos. La capacidad de interpretar el lenguaje corporal se
adquiere con el tiempo, pero antes debemos ser sensibles a nuestros pensamientos,
sentimientos, voz, lenguaje corporal, para reconocer en otra persona mas tarde las
similitudes. La sensibilidad hacia los dems empieza con nosotros y luego la
vamos confirmando con el tiempo nuestras intuiciones. Lo que puede ser aburrido
puede ser en realidad concentracin. Cada cual expresa sus sentimientos de
diferente manera.

6. Establecer umbrales de reglamentacin muy elevados o muy bajos.

Cul es nuestro umbral de actuacin?
que nos dice nuestra
reglamentacin?, nos advierten adecuadamente los problemas o nos avisan
cuando el problema ya se ha presentado?, si el umbral es demasiado bajo no
racionamos, si es muy alto reaccionamos rpidamente, una persona celosa
reacciona al menor gesto como sucede con el hipocondraco.
Prevenir suele ser mejor que curar, pero si el umbral es bajo el sistema
resulta muy rgido. Todos necesitamos un margen de maniobra, es como el caso de
enreja por completo, para prevenir los ladrones, cuesta entrar pero tambin cuesta
salir, o el caso de la delincuencia que se quiere acabar con vigilancia armada
telfonos intervenidos, poderes para los gobernantes. Pero si el umbral es alto, el
sistema reaccionara cuando el problema ha alcanzado un estado crtico. Nadie
espera utilizar una ambulancia antes de ir al medico.
Necesitamos de manera imperiosa una realimentacion que nos advierta el
estado del medio ambiente con suficiente antelacin. Cuanto ms grande y
complejo sea un sistema, mas influencia tiene sobre nosotros y es mayor su
potencial de desastre. Todos debemos encontrar nuestro propio equilibrio.
7. No formular bien las preguntas.
Adems de los sentidos, las preguntas nos dan realimentacion; cuales han
sido los resultados hasta ahora, que efecto ha tenido en el pasado, como podra
avergualo, cuanto esta dispuesto a tolerar.
Capitulo 7 Perspectivas.
Una perspectiva es un punto de vista. Los ajenos darn interpretaciones
diferentes. Con la perspectiva se consigue que las cosas emergen. Si acercamos la
mano a los ojos veremos los poros de la mano pero no a la mano como entidad. Al
empezar a retirar la mano de los ojos, llega un momento que vemos la mano, como
una entidad. A veces estamos tan cerca de nuestras vivencias que nos resultan
confusas, no podemos ver el patrn que la forma. Las capacidades de comprender
y de reconocer proceden de la perspectiva. Desde perspectivas diferentes se
pueden tener visiones diferentes de una misma cosa, como sucede con nuestra voz
en una cinta o nuestra imagen en un video.
Pensamiento lateral, horizontal, vertical y multidimensional.
Vemos lo que queremos ver, vemos las cosas de una misma manera, porque
aquellos que nos permitimos ver a nosotros mismo conforman nuestros modelos
mentales y esos modelos pueden limitar nuestros puntos de vista y los puntos de
vista limitados refuerzan nuestros modelos. Ese es el bucle de realimentacin.

El pensamiento sistmico es una perspectiva diferente ya que observa la

forma como se relacionan las diversas experiencias, como se combinan para formar
un conjunto ms grande. Adicionalmente, uno de los principios del pensamiento
sistmico es adoptar tantas perspectivas diferentes como ea posible, es decir, nos
permite tener muchas mas perspectivas del mundo.
Al tener perspectivas diferentes ampliamos nuestros modelos mentales y los
modelos mentales ms abiertos nos llevan a ampliar ms mis perspectivas, con lo
cual se forma un bucle de refuerzo que amplia nuestra visin del mundo.
Qu nos impide disfrutar diariamente de distintas perspectivas y aprender
de ellas? Primeramente tener un umbral muy alto que nos realimenta de errores
sin cambios. Al tener un umbral muy alto toleramos muchos errores antes de
cuestionar las presuposiciones en las cuales se basan nuestros actos, es decir los
modelos mentales.
En segundo lugar, acta como freno en un modelo mental, el hecho que el
significado de lo que hacemos reside en nuestras intenciones. Esto nos lleva a
repetir acciones y justificar resultados malos, argumentando que no era nuestra
intencin que saliera as.
El tercero es la falta de curiosidad, como un estado que va mas all de los
modelos mentales, los cuestiona. La curiosidad nos lleva a averiguar como
funcionan las cosas y porque as, lo cual nos lleva a modelos mentales ms
flexibles, que responden mejor a la realimentacion. La curiosidad genera
perspectivas que nos sern tiles o no, segn criterio personal. La creatividad y
diversos tipos de inteligencia implican adoptar puntos de vista diferentes para
conseguir diferente retroalimentacion.
El pensamiento sistemico ve las situaciones y experiencias como un todo, lo
que requiere de una visin amplia, dar un paso atrs, para observar el patrn que
forman o para construir el todo desde muchos ngulos diferentes.
De dentro afuera o de afuera adentro.
Hay dos perspectivas bsicas diferentes, la subjetiva que ve de adentro hacia
fuera y la objetiva que ve desde afuera hacia adentro. Una visin objetiva es mirar
desde fuera. Una visin subjetiva es mirar desde adentro. El pensamiento sistmico
utiliza las dos visiones.
Visin Objetiva.
No hay una objetividad definitiva, porque nadie puede salirse del sistema
del cual forma parte, por lo cual ser subjetivo o objetivo depende de donde
pongamos los limites del sistema, incluso la ciencia acepta que el observador forma
parte de lo observado. La ciencia realmente no demuestra nada, plantea hiptesis y
las somete a prueba. El conocimiento cientfico esta formado por una serie de
hiptesis en constante proceso de actualizacin. El valor de la ciencia es inestable
porque suministra a los seres humanos, conocimientos, comprensin y calidad de
vida, pero los resultados conducen a un topo determinado de comprensin. Hay
cosas que damos por ciertas y no podemos demostrar, porque no son refutables

como las creencias religiosas o porque no se pueden aislar del sistema del cual
forman parte, como son las relaciones humanas que tienen una complejidad
dinmica que la ciencia no puede desentraar. Por ejemplo, pueden darnos la
composicin qumica del aroma de una rosa, pero no pueden describir qu
sentimos cuando olemos una rosa, ya que nuestra experiencia no se reduce a la
chispa que surge de la sinapsis, ni al ir y venir de neurotransmisores.
Nuestra experiencia es una propiedad emergente del conjunto el sistema y
se experimenta en nuestro interior, le damos significado en funcin de mis
modelos mentales. El cerebro ser una masa no uniforme de color gris, pero
nuestra mente o es eso. Para que alguien conozca nuestra mente debe hablar con
nosotros.
La misma distincin aplica a escala colectiva. Podemos medir y evaluar el
arte y las caractersticas creativas de nuestro tiempo, los movimientos polticos,
pero la cultura es algo que somos internamente, algo que experimentamos
subjetivamente.
La ciencia tiende a ser analtica, descompone para comprender. El
pensamiento sistmico, a partir de elementos reconstruye conjuntos, adopta la
visin objetiva y subjetiva, por lo cual es necesario saber cual perspectiva estamos
adoptando en cada momento, las dos son necesarias; lo importante es establecer
donde trazamos la lnea divisoria, recordando que no podemos salirnos del
sistema, si adoptamos posiciones extremas la experiencia se reduce a
neurotransmisores, si es muy holgada, corremos el riesgo de pasar por alto los
efectos reales.
La visin subjetiva
Si miramos desde adentro la visin es subjetiva. Si bien la experiencia
individual puede ser desconcertante, un fantasma, una sombra, un reflejo del sol,
todos validamos nuestra experiencia mediante la comprensin compartida con
otros. No buscamos que la ciencia no los demuestre, no buscamos objetividad.
La perspectiva subjetiva se divide en:
-Nuestra propia perspectiva de adentro hacia fuera, lo que el mundo nos
parece a traves de nuestros propios filtros, intereses, nuestra mente, nuestro
cuerpo. Algo que nos importa es nuestro punto de vista, una vivencia, una
realidad que serena.
-La perspectiva de otra persona, un salto de imaginacin, un intento de
captar los pensamientos y sentimientos de otra persona, como si furamos ella.
No es la interpretacin de lo que ella siente sino un intento de ponerse dentro de
su piel
Adoptar la perspectiva de otra persona es importante porque necesitamos
saber como ven los dems los hechos. Para comprender cualquier sistema humano

necesitamos entrelazar nuestra perspectiva con la de otras personas. Si somos

parte del sistema, nuestra perspectiva es tan importante como la de los dems. El
sistema puede ser, una reunin de trabajo, una discusin familiar, una cuestin
poltica, algo que nos importe, incluso si somos observadores.
Al intentar comprender sistemas humanos, empresas, familias, relaciones,
debemos estar precavidos respecto a nuestros pensamientos y sentimientos y
respecto a los de las otras personas, desde sus puntos de vista. No es preciso que
estemos de acuerdo, pero si no los comprendemos, no podemos comprender el
sistema.
Sin estas dos perspectivas subjetivas, existe el peligro de adoptar una visin
objetiva y analtica del sistema, intentar descomponerlo en partes y terminar
tratando a las personas como objetos.
Una vez que estas dos perspectivas nos han aportado una mejor
comprensin del sistema desde adentro, podemos aportar una visin objetiva
desde afuera, mirara las conexiones entre la propia experiencia y la de los dems y
ver que es lo que surge de ellas. debemos recordar que a medida que aumenta
nuestra comprensin, tambin cambia el sistema, porque nuestra comprensin es
parte del sistema, ya tenemos otro bucle de realimentacion.
Existen muchas metforas sobre la perspectiva, tales como: los rboles no
deja ver el bosque, tengo que apartarme para ver el conjunto, quisiera ver este
asunto mas cerca, mralo desde otro punto de vista.
Es difcil cambiar un sistema solo desde adentro. Hay que valorar el
conjunto para ver si nuestras acciones tienen efecto. La visin objetiva es
insuficiente porque no toma en cuenta el significado subjetivo individual.
Pensar que la tierra es plana o redonda.
La tierra es plana en la experiencia cotidiana, pero segn las fotos
aerospaciales es redonda. A veces actuamos como si la tierra es plana,
simplificamos demasiado y no vemos la globalidad. Una lnea recta forma parte de
un arco de un crculo. Parece plana porque nuestra visin es limitada. Una lnea
recta es la unin de puntos. Si vemos el sistema vemos la lnea recta.
Muchas veces en una discusin la posicin de uno general la realimentacion
del otro, es un bucle re realimentacion por refuerzo. Desde afuera comparten el
mismo modelo mental, reaccionan a la actitud del otro. El punto de palanca es
salirse del bucle y ver la estructura de la situacin, y preguntarse qu es lo que
impide que la situacin cambie ? En primer lugar, el crculo se rompe si una de las
dos personas acta diferente, se sale del crculo. Tambin podemos cambiar el
sistema, por ejemplo, cual es la finalidad de la conversacin? Los sentimientos
que genera una discusin, los causa la estructura del sistema.
Un experimento mental.
Cuando estemos inmersos en una discusin que se alimenta con bucles de
refuerzo, uno alimenta al otro, que parece que la situacin no tiene fin, podemos
hacer lo siguiente:

Desde nuestro punto de vista califiquemos la actitud y los actos de la otra

persona. Ahora califiquemos nuestro punto de vista y nuestros actos desde el
punto de vista del otro. Luego salgamos del sistema y formulesmos las siguientes
preguntas: cul es la relacin entre estas dos personas durante la discusin?, qu
hacemos nosotros para desencadenar esta reaccin?, qu estamos haciendo los
dos que desencadena eta situacin?, cmo desencadena mi reaccin, la reaccin
de la otra persona? qu relacin me gustara tener con la otra persona? qu
respuesta quisiramos de la otra persona?, qu podemos hacer para conseguir esa
respuesta? qu no impide actuar de otra manera?
Las relaciones simtricas pueden llevar a enfrentamientos amenos que una
de las partes de marcha atrs, o que entre en funcionamiento otro bucle de
refuerzo.
Se pueden dar dos tipos de relaciones simtricas cuando las partes
implicadas provocan la misma conducta en el otro, una parte enfada a la otra y
complementaria cuando adems de provocar la conducta del otro, la
complementan, en este caso ninguna de las partes compite con la otra y la situacin
no tiene por qu desatar violencia, pero si puede estancarse en una rutina en la que
ninguna parte este satisfecha. Las relaciones simetricas y complementarias pueden
ser constructivas o destructivas, segn relaciones entre las partes, de la conducta
que de cada uno provoque. En el otro extremas, ninguna son positivas, porque
establecen unos roles rgidos.
Camino al infierno
Los bucles limitadores como los de la discusin, solo se mantienen porque
las personas estn atrapadas en el sistema y cada una sola ve su punto de vista. Lo
que para nosotros resulta coherente, para la otra parte no lo es. Mientras estemos
en este sistema solo hay dos opciones, o tenemos razn o estamos equivocados.
Otro problema es que tendemos a juzgar nuestros actos por nuestra
intencin. Hacemos lo razonable, si nos equivocamos, pedimos disculpa
dicindonos que no queramos hacer dao. Somos inocentes, tenemos mala suerte
o no lo habamos pensado bien. Tambin juzgamos a los dems de manera
distinta. Al no ver el mundo desde el punto de vista del otro, no lo juzgamos por
sus intenciones sino por sus resultados, sin tener en cuenta las presiones en las que
se encuentra. Si nos hacen dao, presumimos intencionalidad, al contrario de
nosotros. No nos damos cuenta que reaccionamos a las conductas y no a las
intenciones. Creemos que el significado de nuestra comuniacin est en nuestra
intencin, pero interpretamos la conducta del otro por el efecto que produce en
nosotros.
Esas situaciones se mantienen porque permanecemos en nuestro propio
mundo. Pocas veces comunicamos lo que sentimos. Creemos que les podemos
hacer dao y se pondrn a la defensiva y por nuestra parte, creemos que nos
sentiramos dolidos y nos pondramos a la defensiva. En consecuencia, nos
mantenemos callados y la situacin se mantiene oculta.

Cuarta parte. Representacin de conclusiones.

El pensamiento sistemico nos permite elaborar una representacin grfica
de nuestras conclusiones. Dibujar las conexiones y las intersecciones, de manera
que veamos el sistema. Dibujar nuevas conexiones e intersecciones. Podemos
representar nuestra interpretacin de l al mismo tiempo. Si representamos los
procesos de nuestro propio pensamiento, obtendremos una representacin de
nuestros propios modelos mentales. En ese diagrama podemos ver nuestra
situacion, como se ha ido formando y los supuestos en los cuales se basa.
Tambin podemos dibujar los bucles de realimentacion para reflejar, y
comprender como un componente influye en el otro. Dibujamos bucles cerrados,
que interactuen unos con otros. Los dibujos tambin nos sirven para identificar los
puntos de palanca, sugerir cambios y ver el efecto que pueden tener. Estos cambios
pueden ser externos o internos
La representacin grfica de un sistema es independiente de la trama,
frvola, trascendente, trgica, cmica. Algunos guiones son simples, otros
complejos. Cada cual le coloca el final que quiere. En todas las historias participan
los dos pilares bsicos sobre los cuales se forman los sistemas: los bucles de
ralimentacion y las relaciones entre los elementos.
Cartografa de las intuiciones
Cada cual es el protagonista de su propia historia y forma parte de ella, por
tanto lo primero es de qu trata la historia? qu es lo que quiere el hroe? Hace
falta un objetivo claro para establecer el limite del sistema, por tanto, hay que
decidir qu es. Lo primero es elegir el tema, puede ser un problema de trabajo, de
salud, de comprender mejor una relacin, de averiguar cmo se puede al ampliar
un negocio.
Despus de elegido el tema, el segundo es qu papel voy a jugar en la
historia? Todas las historias tienen un principio y un final y de todo lo que se
podramos escribir en una historia, al final solo queda lo que consideramos
necesario. En la propia historia, cada cual elige los detalles que considera
importantes. Por ejemplo, si somos Director de un Almacn y queremos obtener
una visin sistemica del negocio, enumeramos los elementos que consideramos
ms importantes; ubicacin, personal, estantes, competencia local, mercanca,
precio, servicios tcnicos, estructura del establecimiento. Esta es una lista neutral.
Cada cual la elaborar segn lo que pretenda comprender. Debemos definir la
situacin o el problema, en el caso anterior puede ser, mayor clientela, administrar
ms eficazmente. Hay que centrar el tema. Hay que evitar incluir elementos
innecesarios, como los factores econmicos si lo que pensamos es perder de peso y
tambin incluir elementos del subsistema, como los neurotransmisores en un
rgimen de adelgazamiento. Debemos asegurarnos que contamos con el nmero
suficiente de elementos para construir nuestra historia coherentemente.

En tercer lugar, el tiempo. Conviene fijar un tiempo cuya duracin sea al

menos la misma que lo que ha tardado en hacerse el problema. Planificar una
campaa de ventas requiere varias semanas, cambiar nuestros hbitos alimenticios
lleva meses, cambiar la cultura de una empresa lleva aos. El tiempo es la
dimensin en la cual los elementos del sistema se influyen unos a otros. Tambin
es importante tener en cuenta a las personas que vamos a incluir en el sistema, a
quien vamos a incluir?
Un sistema es un proceso y no tiene importancia donde comienza. Todas las
piezas estn relacionadas, por lo cual empecemos por donde empecemos,
obtendremos bucles de refuerzo. No tenemos porque preocuparnos por si hemos
empezado por el sitio correcto.
Luego de saber porqu examinamos un sistema dado, en cuarto lugar
continuamos con nuestras experiencias. Si nuestras experiencias forman un patrn,
tiene un significado. Busquemos los sucesos del mismo tipo que se repiten, pues
son una pista de que hay una estructura sistemica en funcionamiento. Cuando
una experiencia se repite pude ser coincidencia, pero si se repite tres veces ya es un
patron. Las discusiones repetidas son un patron, las entregaas tardas repetidas.
No debemos fiarnos de las cadenas de coincidencias o de que se nos reparta un
mismo problema.
En quinto lugar, despus de percibir nuestra influencia, percibido un
patron, podemos representar la estructura del sistema. En sexto lugar, buscar los
puntos de palanca en los cuales se podra cambiar la estructura del sistema y en
consecuencia nuestra experiencia.
Luego continuamos, utilizando los elementos que aumentan o disminuyen
en el diagrama del sistema. Si no podemos cambiar un elemento, eso significa que
no podemos ejercer influencia sobre l y debemos pensar en lo que significa, por
ejemplo, si es la vivienda, puede significar, seguridad, ahorro, valor econmico. La
exactitud depende de lo que estemos examinando al representar el sistema.
Resumiendo, directrices para representar sistemas.
1. El personaje central es uno mismo. Cada cual debe elaborar la
representacin desde su experiencia y su punto de vista.
2. La representacin debe elaborarse con un objetivo en mente, qu es lo
que se pretende comprender?
3. El comienzo puede fijarse donde uno quiera.
4. Hay que incluir los sucesos, lo que uno observa, escucha y siente. Ser
especialmente significativos aquello en lo que intuimos un patrn.
5. Es necesario establecer un lmite del sistema, incluyendo el marco
temporal y las personas que forman el sistema, segn sea el objetivo.
6. Utilizaremos nicamente elementos que puedan aumentar o disminuir,
es decir, que puedan cambiar al ejercer sobre ellos alguna influencia. Si
se desea utilizar algo fijo, debemos preguntarnos, que me aporta?

EJEMPLOS.
El pilar bsico de una trama es el bucle de refuerzo que es como una bola
de nieve rodando por una montaa, mientras ms lejos mas crece. En el ejemplo
siguiente, cuanto ms grande es el equipo de ventas, mayor volumen de ventas;
cuanto mayor volumen de ventas, mayor beneficio; mayor beneficio, mayor
tamao del equipo de ventas.
Tamao de equipo de ventas
+
+
Tamao de empresa
Volumen de ventas
+
+
Beneficios
Observamos que a mayor equipo de ventas; mayor ventas y al revs;
menor equipo, menor ventas; si uno aumenta, aumenta el otro y si uno disminuye,
disminuye el otro. Este tipo de vnculo se llama de refuerzo o vinculo
proporcional.
Hay otro tipo de vnculo, cuando el cambio de uno simplemente se
aade al otro.
Indice de natalidad
+

+
Poblacin

En este caso, es otro bucle de refuerzo, todo aumenta, sino se produce otro
cambio. Observando el vnculo entre el ndice de natalidad y la poblacin, veremos
que cualquier aumento de la natalidad se le agrega a la poblacin, pero si el ndice
disminuye, no representa una disminucin de la poblacin, sino que es una suma
menor, es decir los dos elementos no cambian en la misma direccin. Cuando el
ndice aumenta, lo hace la poblacin, pero cuando el ndice disminuye, la
poblacin sigue aumentando, aunque en menor cantidad. Este tipo de vnculo se
llama de refuerzo aditivo. El cambio de uno siempre se le aade otro. Estos tipos
de vnculos de refuerzo se indican en los diagramas con el signo +, sin que por esto
sean buenos o malos.
Tiempo en jugar tenis
+
Satisfaccin
+

Nmero de fallas
Nmero de partidos ganados

En el siguiente ejemplo, a mayor tiempo de jugar tenis, menor numero de

fallas, a menor tiempo, mayor fallas, es decir, estos dos elementos cambian en
direccin opuesta, el aumento de una lleva a la dismincion del otro y viceversa. Es
entonces un vnculo proporcional de compensacin que se indica con el signo -.
Este signo no indica que es malo, sino que es un vnculo de compensacin. El
siguiente tambin es de compensacin, a menores fallas ms partidos ganados. Los
dos vnculos siguientes son de refuerzo, a mayor partidos ganados, mayor
satisfaccin y a mayor satisfaccin lleva a jugar mas partidos. La secuencia
completa forma un bucle de realimentacin de refuerzo, aunque contenga vnculos
de compensacin.
Hay una regla sencilla para saber si un bucle completo es de refuerzo o de
compensacion. Si la secuencia completa tiene un nmero par de vnculos negativos
o de compensacin, el bucle ser de refuerzo, incluyendo a cero como un nmero
par. Si tiene un nmero impar de vnculos negativos, el bucle ser de
compensacin. Dos vnculos negativos se neutralizan y equivalen a un vnculo de
refuerzo.
Tambin hay otro tipo de vnculo de compensacin cuando un elemento se
resta a otro, como en el ejemplo;

Embarcacin
+

Peces en el mar

A mayor nmero de embarcaciones de pesca, menos peces quedaran en el

mar, pero a menor nmero de embarcaciones, no significa que haya menos peces.
Este vnculo es de compensacin.
El segundo pilar bsico de una trama es el bucle de compensacin, los cuales
tiene un objetivo y lo que dirige al bucle es el intento de acortar la distancia entre el
funcionamiento o la experiencia real y el objetivo final previsto. El resultado es una
accin que puede ser o no satisfactoria.
Experiencia de los resultados
+
Accin
Diferencia entre exp.
+
real y deseada

Cuando superamos la diferencia, deja de haber acciones y el bucle

desaparece. En la prctica nunca se puede cubrir totalmente la diferencia, pero los
lmites y objetivo determinan la diferencia que nos satisface y el esfuerzo que
emplearemos.
Realmente hay dos tipos de vnculos de compensacion y dos de refuerzo, ya
que algunos vnculos no pueden ir al revs. En estos tipos de diagramas de
sistemas hay dos tipos de elementos, nivel, que es la cantidad que s acumula en el
tiempo, la poblacin, el nmero de miembros, los bancos de peces, el dinero de la
cuenta de ahorro y el de flujo, que es una media del cambio a lo largo del tiempo,
como el ndice de natalidad, los gastos de los recursos naturales. El flujo s una tasa,
la cantidad de dinero en una cuenta es un nivel, los gastos ser un flujo. Los flujos
llevan a un cambio de nivel. Los flujos y los niveles pueden aumentar o disminuir.
Cuando vinculamos un nivel a otro nivel, es probable que los dos cambien
proporcionalmente uno respecto al otro en ambas direcciones. En cambio, cuando
vinculamos una tasa a un nivel, el cambio no tiene que ser proporcional ya que
cuando la tasa disminuye, se seguir aadiendo al nivel que por tanto, seguir
aumentando, como sucede con el ndice de natalidad (flujo) y la poblacin (nivel) o
con un vaso de agua y el flujo con el cual se llena. Esto nos da un segundo tipo de
vnculo de refuerzo, en el cual un elemento (flujo) se aade a otro (nivel), y un
segundo tipo de vnculo de compensacin, en el cual un elemento (flujo) se resta
de otro (nivel).
Cuando no haya vnculos de flujo y nivel, los bucles sern viciosos porque
las variables pueden avanzar o retroceder juntas, por ejemplo, el espritu de equipo
y el xito del proyecto, lo cual origina vnculos proporcionales. En fin si hay
vnculos entre flujo y nivel, podrn ser aditivos o sustractivos.
En fin hay dos tipos de vnculos de realimentacion:
1. El primer elemento influye positivamente o refuerza al segundo, cuando
un aumento o disminucin del primero, produce en el segundo un
aumento o disminucin mayor del que habra producido si el primero no
hubiera cambiado.
2. El primer elemento influye negativamente o de compensacion, sobre el
segundo, cuando un aumento o disminucin del primero, produce en el
segundo un descenso o aumento mayor del que se habra producido si el
primer elemento hubiera cambiado.
En la prctica supone que debemos representar teniendo en cuanta nuestros
conocimientos y nuestra intuicin. Los diagramas causales no diferencian entre
niveles y flujo. Para seguir la influencia entre un elemento sobre otro, nos
preguntamos:
1. Que ocurre a Y si aumenta X.
2. Si Y aumenta, es un vinculo de refuerzo
3. Si y disminuye es un vinculo de compensacin.

As fijamos la estructura del sistema. Para saber el comportamiento del

sistema, hay que establecer con exactitud el tipo de vnculo de refuerzo o
descompensacin en cada caso.
La representacin de un sistema permite ver la estructura y aclara
situaciones, aun cuando no es fcil a veces ver como se comporta un sistema.
Una estructura puede tener distintos comportamientos y al revs. No debemos
suponer que una misma estructura genere siempre el mismo comportamiento.
Tambin hay que considerar plazos de tiempo que sean significativos en
relacin con la escala temporal del resto del diagrama. Los plazos de tiempo
son importantes para comprender un sistema, como el caso del juego de tenis.
El punto ms lento del sistema determina la velocidad global del sistema. Con
el desfase en el tiempo la presin puede llegar a cumularse, como una vlvula
de un sistema de tubera. Cuando creemos que no pasa nada, de repente se
suelta la vlvula y se produce una sobrecarga.
Resumiendo los conceptos sobre notacin para la representacin visual de
los sistemas:
1. Si el aumento o disminucin del primer elemento produce en el segundo
el mismo efecto, el vinculo de refuerzo es proporcional y se representa por el
signo +.
2. Si el aumento o disminucin del primer elemento produce el efecto
contrario, es un vnculo de refuerzo de compensacin, y se representa por el signo .
3. Siempre se debe indicar el tipo de bucle.
4. Una secuencia con un nmero par de vnculos de compensacin, resulta
en un bucle de refuerzo, incluyendo cuando el nmero sea cero. Una
secuencia impar de vnculos de compensacin, dar un bucle re
compensacin.
5. Se deben indicar los desfases temporales.
Echar el resto.
Es posible reconocer temas comunes en las historias que componen un
sistema, que siempre tendrn vnculos de refuerzo o de compensacin; son los
arquetipos o patrones bsicos de sucesos, como por ejemplo, al comenzar a
aprender, los progresos iniciales son rpidos, pero al cabo de cierto tiempo,
cada vez cuesta mas trabajo mantener el mismo ritmo de avance, el director de
un banco deja de mostrarse atento con nosotros, cuanto ms crditos
solicitamos, o el tratamiento medico que comienza con grandes resultados
hasta que pierde eficacia y hay que cambiar de medicamentos.

Que es lo que ocurre, sistmicamente que un bucle de refuerzo se encontr

con un bucle de compensacin. Esto se conoce como patrn de limites de
xito.
Esfuerzo por mejorar
+
+
Nivel de rendimiento
-

+
Limite
(Objetivo o limite
de los recursos del
bucle compensador)

Inicialmente a mayor esfuerzo, mejor rendimiento y a mejor

rendimiento ms motivacin tenemos para intensificar el esfuerzo. Despus el
xito se encuentra con un lmite, a mayor xito, mayor fuerza tiene el lmite y a
mayor funcionamiento del lmite, ms desciende el rendimiento. Es como si al
poner el pie en acelerador se activara tambin el freno. Si se hace mas esfuerzo
del mismo tipo, no se consigue resolver el problema, como cuando se persiste
en continuar con una sesin de clases, hasta que llega el momento que se
cansan los participantes y es necesario el descanso o el negocio muy prspero
que acepta tantos pedidos que los lazos de entrega se retrasan y la calidad
disminuye, los clientes se sentirn descontentos y dejan de hacer pedidos. A
veces el lmite es sencillo, no se puede crecer mas, como los arboles que se caen.
Algunas frases nos recuerdan estos arquetipos, -ya no es lo mismo, era tan
fcil antes, se acabaron los das de fiesta, porque no ser tan sencillo como
antes.Lmite de los recursos naturales.
Este patrn de un bucle de crecimiento que encuentra su lmite en un bucle
de compensacin, se produce a gran y a pequea escala, por ejemplo, los
niveles de vida, los recursos naturales, el crecimiento poblacional y los recursos
de agua o la contaminacin o la oposicin poltica. Los lmites de los recursos
naturales sugieren tres reglas bsicas en relacin con los ritmos de desarrollo
sostenibles:
Ningn recurso renovable, como los animales, la pesca, suelo, agua, debe
utilizarse a un ritmo superior al de su regeneracin.
Ningn recurso no renovable, petrleo, debe utilizarse a mayor velocidad
de la necesaria para sustituirlo por otro recurso renovable utilizado en forma
sostenida.
Ningn contaminante, como productos txicos, deber utilizarse a u ritmo
superior al que pueda ser reciclado, neutralizada o absorbido por el ambiente.

Ejemplos del patrn del limite de xito son: el envejecimiento del ser humano,
el crecimiento econmico seguido de recesin, la perdida de peso al comienzo
de una dieta seguida de un proceso mas lento despus, el entusiasmo al cortejar
una pareja, seguido de un proceso que va disminuyendo despus.
Limites internos y externos.
Dnde se sitan los puntos de palanca en los lmites de xito?, hay tres:
El primero, buscar los limites con anticipacin, nada crece infinitamente,
hay que preparase para los limites cuando se est en la fase de crecimiento, un
negocio, una relacin una nueva destreza, la carrera profesional, debemos
prever los limites que puede ser en, recursos materiales, humanos, econmicos,
normas. Podemos prepararnos plantendonos las siguientes preguntas:
. Con que limitaciones puedo encontrarme?
. Qu puedo hacer mientras estoy en la fase de crecimiento que me permita
aumentar al mismo tiempo mi capacidad para manejar los lmites cuando
aparezcan?
Cuando se est en el perodo de crecimiento y mejoramiento es el momento
de prepararse para los problemas. Cuando el ritmo de mejora disminuye hay
que cambiar de estrategia. Lo mejor es poner en prctica la nueva estrategia
antes de que sea necesaria.
Cuando hay un retraso en el sistema se seguir creciendo aunque se cambie
de estrategia en la utilizacin de los recursos, por eso es acertado abrir un
nuevo mercado mientras el antiguo tiene xito.
El segundo punto de palanca se identifica mediante la pregunta qu me
est frenando?, la respuesta es un bucle de compensacin, el cual se tratara de
eliminar o aflojar, no de empujar con ms fuerza sobre el bucle de refuerzo.
Frecuentemente se tiende a intensificar la vieja estrategia, pero hay que ser
cauteloso a la hora de hacer lo mismo que funciono antiguamente o hacerlo con
ms intensidad. Al observar el sistema, veremos que el bucle de refuerzo utiliza
nuestra propia energa para oponerse a nosotros. La misma intensidad de
nuestro esfuerzo es la que nos atrapa.
Tambin hay otra trampa. Cuando el rendimiento de un negocio empeora,
parece que lo ms indicado es dejar de invertir, cuando la solucin puede ser
invertir en formacin, equipos, capacitacin, para superar los obstaculos de
crecimiento.
El tercer punto de palanca son los modelos mentales que estn detrs de
nuestros actos. La expansion puede llevarnos a un crecimiento insostenible.
Conviene plantarnos las siguientes preguntas:
1. El crecimiento es siempre positivo
2. Que me aporta este aumento de crecimiento o de experiencia
3. Hay otra forma de conseguirlo

4. Es siempre mejor lo ms grande

5. Me interesa un crecimiento sostenible
6. Para cuando he previsto los efectos
Todos los sistemas incluyendo los seres vivos tienen un punto optimo en
el cual alcanzan su mejor funcionamiento, si se presiona para seguir creciendo,
pueda que se produzca un derrumbamiento en otras partes del sistema.
Desplazamiento de la meta.
La direccin de un bucle de compensacin depende de la diferencia entre el
lugar en el cual nos encontramos y aquel en el cual deseamos estar. El
funcionamiento del sistema tiende a disminuir la diferencia, en el supuesto que
el estado deseado esta fijo. Hay tambin otra manera de bajar el desnivel y es
situar ms ceca el nivel deseado.
Esta segunda opcin resulta muy til. En ocasiones los objetivos son irreales
y es conveniente someterlos a revisin. Hay dos maneras para bajar los
objetivos: fijando los objetivos en funcin del rendimiento del presente y no el
rendimiento en funcin de os objetivos. En el primer caso lo que era inaceptable
termina aceptndose como norma. El hbito es sntoma de baja de nivel, como
cuando se acepta un retraso en el servicio de correo y se aceptan los pedidos en
10 das cuando deben ser entregados en 7 das.

Objetivo

Presin para
bajar nivel.
+

Diferencia entre
presente y deseado
Presente

+
Accin para
superar distancia.
-

Nuestros objetivos personales tambin pueden descender cuando fijamos un

nivel de salud y bienestar inferior al deseado. Muchas veces el curso de los
acontecimientos no primate ver las tendencias descendentes que se desarrollan
a un ritmo lento. Los cambios pequeos no se visualizan y cuando se percibe el
acontecimiento es cuando se han acumulados sus efectos.

La otra manera en la cual los objetivos pueden ir descendiendo, consiste en

volverlos a definirlos, como cuando el nivel de desempleo es muy alto y produce
efectos polticos, se redefine el concepto de desempleado.
Los objetivos tambin se pueden redefinir ascendentemente, como cuando se
alcanzan los pronsticos de ventas y posteriormente, se fijan otros ms altos.
Sistemticamente a mayo diferencia entre el rendimiento presente y el deseado,
mayor ser la tendencia a bajar el nivel de los objetivos y aplicarle otra definicin.
Cuanto ms bajo est el objetivo, menor es la diferencia. La altura de los objetivos
se baja cuando estos se han fijado en funcin del rendimiento anterior y no en
funcin de una visin de futuro. Fijar el nivel desde fuera del sistema protege
contra las subidas y bajadas, como cuando aceptamos las normas tcnicas que
rigen el sector en el cual est la empresa.
El debe y el haber.
Podemos plantearnos la economa personal como una historia sistmica,
porque no logramos cierto equilibrio econmico, porqu aumentan los gastos,
ahorramos y logramos disminuir los gastos, pero de nuevo comienza a repetirse el
ciclo?
Los gastos personales forman un bucle de compensacin dirigido por la
distancia entre dos fuerzas, el nivel de vida deseado, la calidad de vida que
deseamos tener y el nivel de vida actual. Hay ciertos lmites, los fondos disponibles
de los ingresos y los ahorros. A mayor gasto menor ser el fondo disponible.
+
Dinero
disponible
-

+
Gastos
+

Nivel de vida
actual
Diferencia entre
actual y deseado
Nivel deseado

En el dibujo distinguimos dos bucles, el que representa el equilibrio entre

los gastos y el dinero disponible y el segundo, el intento por superar la diferencia
entre lo que tenemos y lo que queremos. La presin esta sobre el dinero disponible.
Cuando este disminuye recortamos los gastos. Este recorte hace que aumente el
dinero disponible. El tiempo hace que no sintamos el recorte de gastos. Cuando
todo est bien, entra en juego el segundo bucle y vuelve haber presin sobre el
dinero disponible. Sentimos de nuevo el tirn de los gastos y el ciclo vuelve a
repetirse. El arte est en controlar los dos bucles.
Hay dos puntos de palanca: en el primer bucle, aumentar el dinero
disponible, mediante el ahorro, pero si el segundo bucle sigue funcionando igual,
volvemos a punto inicial. Hay que tener en cuanta los efectos secundarios. Otra
manera de aumentar el dinero disponible, es tener ms ingresos, por ejemplo,

cambiando de trabajo. La tercera manera es utilizando la tarjeta de crdito, pero

este caso tambin se convierte en un bucle de refuerzo, a mayor gasto, mayor
intereses y menor dinero disponible.
El punto bsico de palanca est en el bucle de compensacin, al bajar el nivel
que nos gustara tener, bajamos la presin sobre el sistema.
Quinta parte. Cerrar el crculo.
El pensamiento sistmico es til cuando aparece una situacin
aparentemente inabordable porque seguramente esa situacin responde a una
estructura sistmica que debemos descubrir.
Para ampliar nuestra rea de influencia primeramente debemos
examinarnos a nosotros mismos, pues no hay influencia sin responsabilidad,
entendiendo como responsabilidad la capacidad de responder ante determinada
situacin y si tenemos ms opciones, mejor ser nuestra capacidad de respuesta.
Cuando nos encontremos atrapados en una situacin conflictiva que se
repite, debemos comenzar por preguntarnos: de que forma estoy manteniendo
est situacin? Los bucles de realimentacin son crculos y el nico punto de
influencia a nuestro alcance se da cuando hay un encuentro entre nosotros y el
bucle. En ese momento debemos examinar cmo nuestras acciones se conectan con
las de otras personas y cmo se forma la situacin. Desde nuestra perspectiva
nuestra conducta puede parecer una reaccin, pero desde otra perspectiva puede
ser una accin infundada. Mirandonmos a nosotros mismos, podemos establecer la
conexin con nuestra propia experiencia y as completar el crculo de
realimentacin.
Al pensar en trminos sistmicos, no hay culpables, porque lo que hay es un
crculo. Todas las personas actan en defensa de sus intereses y la combinacin
total termina realimentando una direccin distinta. Lo que afecta es la
realimentacin, en parte como resultado de nuestros actos, es como si hace das,
meses o aos hubieramos lanzado una piedra a un estanque y la onda apareciera
ahora. No hay culpables sino responsables de acciones que forman parte de un
sistema. Los comportamientos estn determinados principalmente por la
estructura del sistema. Al cambiar la estructura, los resultados cambian pero para
eso hay primero que entender el sistema.
Establecer conexiones
Todo lo que experimentamos es realimentacin, por lo que debemos pensar
en crculos, en lugar de en lnea recta. Debemos establecer conexiones. El
paradigma predominante despus e siglos de ciencia tiende a ver cadenas de
causa y efecto. De esta manera se divide al mundo y se divide la experincia de cada
cual y se estable una conexin entre lo que experimentamos y las consecuencias de
nuestros actos. El pensamiento en crculo aporta ms capacidad y una flexibilidad
mucho mayor. La experiencia se puede puntualizar de ms de una manera. Al

pensar en bucles de realimentacion, nos conectamos con la experiencia real y

formamos parte del mundo, dejamos de estar alejados de los hechos.
El pensamiento sistmico nos conecta con nuestros sentidos porque son la
nica va de percibir la realimentacin. Contemplar las relaciones, vernos como
parte de ellas y pensar en crculo es la parte ms importante del pensamiento
sistemico. Este cambio en el modo de pensar, transforma nuestro mundo y de ver
relaciones estticas de causa y efecto como en un juego de billar, pasamos a ver un
proceso en marcha, dinmico, que se autosustenta y el cual formamos parte.
Nunca hacemos slo una cosa.
Siempre hay efectos secundarios desde nuestra perspectiva que para otra
persona son efectos claves, como cuando una empresa acepta pedidos especiales, el
efecto secundario puede ser mayor presin en los procesos de produccin, de
manera que los que trabajan en estos departamentos tienen un problema mayor. El
punto es si el efecto secundario es lo suficientemente grande como para generar
realimentacion e compensacin hacia lo que ha originado el bucle. En el ejemplo, el
departamento de produccin podra solicitar al departamento de ventas que dejara
de efectuar pedidos especiales.
As como los efectos secundarios originan problemas, tambin pueden
actuar a nuestro favor, por ejemplo, el ahorro de energa, supone ahorro en dinero,
en disminucin de contaminacin y de enfermedades.
Los resultados no son proporcionales al esfuerzo
Se puede conseguir un gran cambio a partir de un pequeo esfuerzo y al
revs, si no se conoce el sistema se pueden hacer grandes esfuerzos sin lograr
ningn cambio. En el patrn de los lmites del xito, vimos que ponerse en contra
de un bucle de refuerzo es una perdida de tiempo si est actuando al mismo
tiempo un bucle de compensacin. Nuestra fuerza se transforma dentro del bucle
de compensacin y se pone en contra de nosotros. Cuanto ms esfuerzo hacemos,
parece que el sistema empuja en direccin contraria, pero en realidad el sistema no
hace ms que canalizar nuestra propia fuerza. La solucin es debilitar el bucle de
compensacin, en averiguar que es lo que frena el avance.
Ante un problema, el pensamiento sistmico plantea las siguientes
preguntas: primeramente:
qu quiero? y qu tengo?
Al buscar un objetivo, se establece un bucle de compensacin, dirigido por la
distancia que separa lo que tenemos de lo que queremos. Lo mejor es ser explcito
respecto a las dos cosas.
En segundo lugar preguntarnos:
qu impide que este problema se solucione?
de que forma se mantiene el problema?
qu estoy haciendo para mantener el problema?

Mediante estas preguntas llegamos a la estructura del problema, sin

culpables.
En tercer lugar, debemos examinar la realimentacin:
qu resultados he tenido hasta ahora?
qu he aprendido de ellos?
Por ltimo, examinemos los modelos mentales con los cuales nos
planteamos los problemas:
cules son mis presuposiciones respecto al problema?
cules son mis presuposiciones respecto a las personas que participan en el
problema?
Con estas preguntas empezamos a representar el sistema.
Mis modelos mentales son parte del sistema que intentamos entender, luego
al establecer los limites del sistema, debemos asegurarnos que estamos incluidos
en l.
Todo sistema funciona tan bien como su vnculo ms dbil.
Una forma de cambiar un sistema consiste en cambiar su parte ms dbil,
que al estar bajo presin, puede servir de punto de palanca para conseguir que el
sistema funcione con mayor eficacia y capacidad de respuesta. La velocidad de un
viaje depende del tramo ms lento. Detrs del vnculo dbil suele estar un modelo
mental que no ha sido sometido a examen y rige la situacin. Cambiar el modelo
que genera el vnculo dbil constituye un aprendizaje generativo e impide que
vuelva a surgir el problema. Ningn sistema funciona tan bien como su vnculo
ms fuerte. Puede ser que el sistema tenga exceso de algo favorable. El exceso de
nutrientes puede ser un problema, podemos morir si bebemos demasiada agua,
incluso el dinero, las personas que se ganan un premio, un tiempo despus tienen
el mismo nivel de felicidad y de satisfaccin personal que tenan antes de ganar el
premio.
Sucede que cuando intentamos maximizar una parte de sistema, la
realimentacin presiona a las otras partes hasta romper el equilibrio. Si
desarrollamos en exceso algunos msculos, aumenta desigualmente la tensin en
los tendones y podemos tener lesiones. Los bceps de Schwarzenneger son
adecuados para el pero no para Woody Allen.
Si el departamento de contabilidad de una empresa funciona muy
eficientemente, necesita mucha informacin que el departamento de mercadeo que
no es tan eficiente no puede suministrar. La gente de Mercadeo se queja,
disminuye la eficiencia. La gente de contabilidad le echa la culpa la gente de
mercadeo y al revs. Lo suficientemente bueno para cada parte suele ser lo mejor
para el conjunto del sistema.
Lo mejor a largo plazo es lo adaptable, no lo bien adaptado. Cuando una
parte de un sistema funciona supereficiente, solo ser valido en una poca
determinada y en un contexto determinado. Los tiempos y los contextos cambian y
si algo est bien adaptado a un entorno, no podr estarlo tambin a otro. Toda

adaptacin conlleva cierta flexibilidad ante las circunstancias. Cuanto ms

adaptados estamos, ms vulnerables somos. Toda solucin crea problemas nuevos.
No debemos cambiar con los tiempos sino antes, para evitar que ellos nos
cambien a nosotros.
Los retrasos de tiempo.
Solemos pensar en las consecuencias de nuestros actos de manera lineal,
primero en un acto, despus las consecuencias, luego las consecuencias de esas
consecuencias y as formamos una cadena. No podemos anticiparnos como en un
juego de ajedrez. Olvidamos la realimentacin en el sistema y que esta ocurrir
despus de transcurrido un tiempo. Puede que el crculo se complete mas tarde y
desbarate nuestro plan. En realidad no tomamos en cuenta el tiempo.
Ninguna simulacin, ningn modelo que elaboremos, puede sustituir a la
capacidad de comprender, la cual esta basada en parte en nuestros modelos
mentales.
El pensamiento sistmico nos ensea a ser humildes, comprenderemos que
el mundo es ms complejo. Podemos cambiar nuestro modo de pensar, examinar
nuestra parte en el sistema, despus nuestros modelos mentales, tener en cuenta
los retrasos mentales y ser conscientes de que no podemos librarnos de las
consecuencias de nuestros actos. Al cambiar nuestro modo de pensar,
cambiaremos nuestro comportamiento en un bucle de refuerzo, que a su vez
cambiar nuestro modo de pensar y as hasta llegar a tomar decisiones acertadas.
Arquetipos Sistmicos.
Compensacin entre Proceso y Demora.
Estructura:

Condiciones Reales.
Demora

Accin correctiva.