Anda di halaman 1dari 26

MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA LANJUTAN

PENILAIAN KINERJA di PT KERETA API INDONESIA


CABANG SEMARANG

OLEH :
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Andres Jordan
Christy N Silaban
Deo Panggabean
Immanuel
Inryani Greysita
OkyNovian

12010113130273
12010113130135
12010113130237
12010113120082
12010113120123
12010113140280

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS


JURUSAN MANAJEMEN
UNIVERSITAS DIPONEGORO
2015

KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena dengan
rahmatnya penulis dapat menyelesaikan Makalah Sumber Daya Manusia Lanjutan yang
berjudul Penilaian Kinerja Karyawan PT Kereta Api Indonesia cabang Semarang guna
memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Lanjutan.
Dalam penulisan makalah ini, penulis juga berterima kasih kepada pihak-pihak luar
yang membantu dalam penulisan ini. Ucapan terimakasih penulis ucapkan terutama kepada
kedua dosen pengampu mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Lanjutan, yaitu :
1. Ibu Dr.Hj. Indi Djastuti, M.M. , dan
2. Bapak Drs.H. Mudji Rahardjo, SU.
Penulis sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah
pengetahuan dan wawasan kita sebagai mahasiswa mengenai praktek penerapan penilaian
kinerja karyawan di perusahaan. Penulis menyadari bahwa makalah ini masih banyak
kekurangan, oleh karena itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang bisa
membangun untuk perbaikan di masa yang akan datang, mengingat tidak ada sesuatu yang
sempurna tanpa sarana yang membangun.
Semoga makalah ini bermanfaat bagi kita semua.

Semarang, 18 Mei 2015

Tim Penulis

DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I. PENDAHULUAN.......................................................................................................................
1.1 Latar Belakang....................................................................................................................................
5
1.2 Rumusan Masalah.
6
1.3 Tujuan Penulisan................................................................................................................................
6
1.4 Manfaat Penulisan.
6
1.5 Metode Penelitian.
6
BAB II. LANDASAN TEORI..................................................................................................................
2.1 Pengertian Penilaian Kinerja..............................................................................................................
8
2.2Pihak yang Terlibat....
9
2.3 Pentingnya Hasil Penilaian Kinerja secara Individual........................................................................
10
2.4 Manfaat Penilaian Kinerja..................................................................................................................
10
2.5 Kegunaan Hasil Penilaian Kinerja bagi Perusahaan...........................................................................
12
2.6 Tahapan dalam Penilaian Kinerja.......................................................................................................
13
2.7 Metode Pengukuran Penilaian Kinerja...............................................................................................
13
2.8 Bias Penilaian.....................................................................................................................................
16
3

BAB III. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN...................................................................................


3.1 Sejarah Perkeretaapian........................................................................................................................
18
3.2 Visi dan Misi Perushaan.....................................................................................................................
19
3.3 Tujuan Perusahaan..............................................................................................................................
19
BAB IV. ANALISA DAN EVALUASI....................................................................................................
4.1 Kondisi Penerapan Penilaian Kinerja di Lapangan.............................................................................
20
4.2 Analisa................................................................................................................................................
21
4.3 Evaluasi..............................................................................................................................................
22
BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN...................................................................................................
5.1. KESIMPULAN.................................................................................................................................
24
5.2. SARAN.............................................................................................................................................
24
DAFTAR PUSTAKA...............................................................................................................................
25
LAMPIRAN. . .
26

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pada dewasa ini kesuksesan suatu perusahaan dipengaruhi oleh beberapa faktor, salah
satunya adalah manajemen sumber daya manusia pada suatu perusahaan.Jika manajemen
sumber daya manusia suatu perusahaan baik,maka eksistensi perusahaan tersebut di masa
depan akan menjadi baik,dan sebaliknya jika manajemen sumber daya manusianya buruk ,
maka eksistensinya pun menjadi kacau.
Kemajuan dan perkembangan perusahaan yang sudah sangat pesat menyebabkan
setiap perusahaan berlomba-lomba untuk menjadi perusahaan yang unggul secara mendunia.
Dalam menghadapi kondisi persaingan tersebut, setiap perusahaan harus mampu melakukan
inovasi-inovasi terbaru. Inovasi ini tentunya dilakukan oleh karyawan perusahaan dengan
menggunakan kemampuan terbaik mereka. Inilah yang menyebabkan manajemen sumber
daya manusia mendapat perhatian khusus di dalam perusahaan.
Seperti yang kita ketahui, di dalam bidang manajemen sumber daya manusia terdapat
seleksi ,pelatihan , pengembangan , dan penilaian kinerja. Penilaian kinerja pun menjadi
fokus utama dalam manajemen sumber daya manusia, karena berdampak pada berbagai
keputusan yang akan diambil oleh manajer dan juga karena manajer perlu mengevaluasi
kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu jika dibandingkan dengan standar kinerja
yang telah ditetapkan.
Namun, dalam pelaksanaannya manajer menemukan kesulitan untuk melakukan
penilaian kinerja terhadap karyawannya karena tidaklah mudah untuk menilai karyawan
secara akurat. Ini tergantung pada asumsi perusahaan terhadap karyawannya. Jika perusahaan
berasumsi bahwa karyawannya orang yang bermalas-malasan dan tidak akan bekerja kalau
tidak diawasi, maka manajer akan melakukan penilaian kinerja secara rahasia. Sementara jika
perusahaan berasumsi bahwa karyawannya orang yang memiliki kemampuan dan akan
bekerja sesuai potensinya, maka perusahaan akan menerapkan penilaian kinerja yang dapat
mengembangkan dan memanfaatkan potensi dan kemampuan karyawannya tersebut.
Hasil dari penilaian kinerja dapat digunakan untuk berbagai hal. Misalnya, bagi atasan
dan bawahan untuk menyusun suatu rencana pengoreksian seluruh kekurangan yang
ditemukan dalam penilaian dan untuk menegaskan hal-hal yang telah dilakukan dengan benar
5

oleh bawahan. Atau melayani tujuan perencanaan karier dengan memberikan kesempatan
meninjau rencana karier karyawan dengan memperhatikan kekuatan dan kelemahan
karyawan tersebut secara spesifik. Selain itu, hasil penilaian kinerja karyawan juga dapat
digunakan sebagai instrumen untuk mengendalikan perilaku karyawan, membuat keputusankeputusan yang berkaitan dengan kenaikan gaji, pemberian bonus, promosi dan penempatan
karyawan pada posisi yang sesuai serta mengetahui kebutuhan pelatihan dan pengembangan
karyawan yang bersangkutan.
1.2 Rumusan Masalah
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Pihak-pihak yang terlibat dalam penilaian kinerja karyawan .


Masalah yang pernah dialami dalam melakukan penilaian kinerja terhadap karyawan.
Cara memberikan nilai dalam penilaian kinerja karyawan.
Unsur yang dinilai dalam penilaian kinerja karyawan.
Proses yang dilakukan sebelum melakukan penilaian kinerja terhadap karyawan.
Metode yang digunakan dalam menilai kinerja karyawan.
Umpan balik yang diberikan karyawan setelah kinerjanya dinilai.

1.3 Tujuan Penulisan


Tujuan dari penulisan ini adalah :
Untuk mengetahui praktek sesungguhnya bagian manajemen sumber daya manusia,terutama
mengenai penilaian kinerja karyawan dalam dunia kerja .
1.4 Manfaat Penulisan
Adapun manfaat dari penulisan ini adalah :
Menambah pengetahuan mahasiswa dalam praktek manajemen sumber daya manusia
terutama mengenai penilaian kinerja karyawan.
1.5 Metode Penelitian
Waktu Pelaksanaan Kegiatan
Hari / tanggal

: Jumat, 15 Mei 2015

Waktu

: 15.30 WIB

Tempat

: PT Kereta Api Indonesia, Semarang

Data yang dibutuhkan adalah :


1. Data Primer
6

Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung melalui wawancara terhadap Kepala
Bagian HRD perusahaan , maupun terhadap karyawan perusahaan.
2. Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang diperoleh dalam bentuk yang sudah jadi berupa publikasi ,
yaitu data-data dari perusahaan yang bersangkutan dan dari jurnal-jurnal lain yang
mempunyai kesamaan dalam pembahasan survey.

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Penilaian Kinerja
Bekerja merupakan kegiatan manusia untuk mengubah keadaan tertentu dari suatu alam
lingkungan. Perubahan itu ditujukan untuk memenuhi kebutuhan hidup, mempertahankan
hidup, dan memelihara hidup yang pada dasarnya semuanya untuk memenuhi tujuan hidup.
Pada dasarnya, kebutuhan hidup manusia tidak hanya berupa material, tetapi juga bersifat non
material , seperti : kebanggan dan kepuasan kerja. Dalam proses bekerja itulah, seseorang
dapat dilihat bagaimana kinerjanya.
Sementara itu, kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan
selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai
kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran, atau criteria yang telah
ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.
Beberapa pengertian berikut ini akan memperkaya wawasan kita mengenai kinerja :
1. Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan
pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta (Stolovitch and
Keeps : 1992).
2. Kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja
(Griffin : 1987).
3. Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk
menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat kesediaan
dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan ketrampilan seseorang tidaklah
cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa
yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. (Hersey and Blanchard :
1993).
4. Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta
kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan
baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik. (Donnely,
Gibson, and Ivancevich : 1994).
5. Kinerja sebagai kualitas dan kuantitas dari pencapaian tugas-tugas, baik yang
dilakukan oleh individu, kelompok, maupun perusahaan. (Schemerhorm, Hunt and
Osborn :1991)
8

Penilaian kinerja merupakan suatu pengevaluasian kinerja karyawan saat ini dan atau di
masa lalu relatif terhadap standar kinerjanya. Penilaian kinerja berkaitan dengan kinerja dan
pertanggungjawaban karyawan pada perusahaan. Jadi, ada dua aspek yang terkait dalam
penilaian kinerja. Pertama , manajer harus menilai karyawan berdasarkan bagaimana orang
tersebut melakukan tugas-tugasnya sesuai dengan pencapaian standar tertentu yang
diinginkan oleh karyawan. Kedua , tujuan dan standar kinerja karyawan harus sesuai dengan
tujuan strategis perusahaan. Departemen SDM menggunakan informasi yang dikumpulkan
melalui penilaian kinerja untuk mengevaluasi keberhasilan dari perekrutan, seleksi, orientasi,
penempatan, pelatihan, dan kegiatan-kegiatan lainnya.
Analisis kinerja perlu dilakukan secara terus menerus melalui proses komunikasi antara
karyawan dan pimpinan. Untuk itu, ada tiga criteria dalam melakukan penilaian kinerja
karyawan , yaitu : (1) tugas karyawan, (2) perilaku karyawan, dan (3) ciri-ciri karyawan.
Suatu perushaan tidak bisa hanya sekedar mempunyai sistem penilaian saja; sistem harus
efektif, diterima, dan pantas digunakan. Dengan terpenuhinya kondisi-kondisi itu, sistem
penilaian kinerja dapat mengidentifikasi peningkatan yang diperlukan pada SDM yang
berhubungan dengan analisis dan penempatan, pelatihan dan pengembangan, perencanaan
karier, dan lain-lain.
Ada beberapa alasan terkait pentingnya menilai kinerja bawahan. Pertama, penilaian
tersebut memainkan peran yang terintegrasi dalam proses manajemen kinerja perusahaan.
Kedua, penilaian memungkinkan atasan dan bawahan menyusun sebuah rencana
pengoreksian semua keurangan yang ditemkan dalam penilaian dan untuk menegaskan halhal yang telah dilakukan dengan benar oleh bawahan. Ketiga, penilaian harus melayani tujuan
perencanaan karier dengan memberikan kesempatan meninjau rencana karier karyawan
dengan memperhatikan kekuatan dan kelemahannya secara spesifik. Yang terakhir karena
penilaian hampir selalu berdampak pada keputusan peningkatan gaji dan promosi.
2.2 Pihak yang Terlibat
Adapun pihak-pihak yang terlibat dalam penilaian kinerja adalah :
1. Manajer Sumber Daya Manusia
2. Supervisor / mandor
3. Karyawan
2.3 Pentingnya Hasil Penilaian Kinerja secara Individual
Hasil penilaian kinerja secara individual penting dengan alasan antara lain :
9

a. Pimpinan memerlukan penilaian yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa
lalu untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang.
b. Pimpinan memerlukan alat untuk membantu karyawannya dalam memperbaiki
kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan ketrampilan
untuk mengembangkan karier dan memperkuat kualitas dan hubungan antara
pimpinan dan karyawan.
c. Keputusan administrative, yang meliputi keputusan untuk menentukan gaji, promosi,
mempertahankan atau memberhentikan karyawan, pengakuan kinerja individual,
pemutusan hubungan kerja, dan mengidentifikasi yang buruk.
d. Untuk menetapkan standar kinerja per individu karyawan.
e. Perusahaan, yang meliputi : perencanaan SDM, menentukan kebutuhan pelatihan,
evaluasi pencapaian tujuan perusahaan, informasi untuk identifikasi tujuan, evaluasi
terhadap sistem SDM, penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan.
f. Untuk meningkatkan kinerja karyawan pada masa depan.
g. Untuk mendorong semakin meningkatnya rasa tanggungjawab terhadap pekerjaan dan
perusahaan.
h. Untuk meningkatkan motivasi kerja, motivasi berprestasi, motivasi keberhasilan,
kepuasan kerja, etos kerja, rasa memiliki terhadap perusahaan.
i. Untuk mengetahui tingkat prestasi masa lalu dan potensi ke depan.
j. Sebagai sarana penyaluran keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi atau
pekerjaan.
2.4 Manfaat Penilaian Kinerja
A. Manfaat bagi Karyawan yang Dinilai
1. Meningkatkan motivasi dan kepuasan hidup
2. Adanya kejelasan hasil standard yang mereka terapkan
3. Pengetahuan tentang kelemahan dan kekuatan pribadi menjadi lebih besar
4. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi dengan atasan
5. Memiliki kesempatan untuk mendiskusikan masalah pekerjaan ke atasan dan
bagaimana cara mengatasinya
6. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan
7. Memiliki hubungan yang lebih harmonis dengan atasan
B. Manfaat bagi Penilai ( Supervisor )
1. Adanya kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan
kinerja karyawan untuk perbaikan manajemen selanjutnya.
2. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum mengenai
pekerjan individu dan departemen yang lengkap
3. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk
pekerjaan manajer itu sendiri maupun bawahannya
4. Peningkatan kepuasan kerja
5. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan

10

6. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan priorits penilai dengan


memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat
memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan
7. Sebagai media untuk meningkatkan interpersonal relationship atau hubungan
antara pribadi antra karyawan dan manajer
8. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa
yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau
menyusun prioritas kembali
9. Mengidentifikasi kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan
C. Manfaat bagi Perusahaan
1. Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan dan nilai budaya perusahaan
2. Meningkatkan rasa kebersamaan dan loyalitas
3. Meningkatkan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan
ketrampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan
4.
5.
6.
7.
8.

mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan


Meningkatkan kualitas komunikasi
Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan
Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan
Mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan karyawan
Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan

2.5 Kegunaan Hasil Penilaian Kinerja bagi Perusahaan


1. Performance Improvement , memberikan umpan balik atas kinerja untuk
memperbaiki kinerja karyawan pada waktu yang akan datang.
2. Compensation Adjustment , membantu dalam pengambilan keputusan penentuan
siapa yang seharusnya menerima kenaikan pembayaran yang didasarkan pada
sistem merit.
3. Placement Decisions , promosi, transfer atau penurunan jabatan karyawan
didasarkan pada kinerja masa lalu dan bersifat antisipatif.
4. Training and Development Needs , mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk
melakukan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan.
5. Career Planning and Development , membantu dalam proses pengambilan
keputusan utamanya tentang karier spesifik karyawan.
6. Staffing Process Deficiencies , memberikan impliasi dalam hal kekuatan dan
kelemahan dalam prosedur penempatan staf di departemen SDM.
7. Informational Inaccuracies , mengindikasikan adanya kesalahan dalam informasi
analisis pekerjaan, perencanaan SDM, atau hal lain dari sistem manajemen SDM.
8. Job Design Errors , mendiagnosis kesalahan-kesalahan dalam perancangan
pekerjaan.
9. Equal Employement Opportunity , menjamin bahwa keputusan penempatan
internal bukanlah sesuatu yang bersifat diskriminatif.
11

10. External Challenges , menyediakan bantuan untuk mengatasi kinerja karyawan


yang dipengaruhi oleh factor-faktor lingkungan pekerjaan.
11. Feedback to Human Resources , mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi
departemen SDM terapkan.
2.6 Tahapan dalam Penilaian Kinerja
Proses penilaian kinerja itu sendiri terdiri dari tiga tahap , yaitu :
1. Pendefinisian pekerjaan , yang berarti memastikan bahwa antara perusahaan dan
karyawan setuju dengan kewajiban dan standar pekerjaannya.
2. Penilaian kinerja , yang berarti membandingkan kinerja sesungguhnya dari karyawan
perusahaan dengan standar yang telah ditetapkan.
3. Sesi umpan balik , dimana atasan dan bawahan bersama-sama mendiskusikan kinerja
dan kemajuan bawahan serta membuat rencana untuk pengembangan apapun yang
dibutuhkan
2.7 Metode Pengukuran Penilaian Kinerja
Ada beberapa metodologi yang digunakan untuk mengukur penilaian kinerja , yaitu :
1. Metode Skala Peringkat Grafis , yaitu teknik penilaian yang mencatat ciri-ciri dan
jangkauan nilai kinerja ( dari tidak memuaskan sampai luar biasa ) untuk setiap cirri
dan memberikan gambaran mulai dari kinerja tertinggi sampai yang terendah. Idenya
adalah memfokuskan pada seberapa jauh karyawan menunjukkan kompetensinya
untuk pekerjaan yang dinilai. Metode ini di samping mudah dipahami dan digunakan,
juga daoat menghindari penempatan karyawan pada kategori yang spesifik, namun
rater bias dan central tendency masih mungkin terjadi.

12

2. Metode Peringkat Alternasi , yaitu teknik penilaian dengan memberikan peringkat


karyawan dari yang terbaik sampai terburuk berdasarkan ciri tertentu sampai semua
karyawan diberikan peringkat.

3. Metode Perbandingan Berpasangan , yaitu teknik penilaian dengan melakukan


pemeringkatan karyawan melalui diagram dari semua pasangan karyawan yang
mungkin untuk setiap ciri dan menentukan karyawan mana yang lebih baik pada
setiap pasangan. Untuk setiap ciri, setiap bawahan dipasangkan dan dibandingkan satu
sama lain. Penilai dituntut untuk membandingkan kekuatan dan kelemahan dari para
karyawan. Namun, metode ini tidak memungkinkan perbandingan yang mudah antara
kelompok pekerja yang berbeda dan tidak dapat memberikan umpan balik yang jelas
kepada karyawan untuk meningkatkan kinerja masa yang akan datang.
13

4. Metode Kejadian Kritis , yaitu teknik penilaian dengan menyimpan catatan tentang
contoh-contoh hal baik yang tidak umum atau hal buruk yang tidak dikehendaki atas
perilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan dan meninjau catatan itu
dengan karyawan pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya. Melalui metode ini,
penilai dituntut untuk berpikir secara saksama mengenai kinerja tiap karyawan dan
juga untuk menguangi penyimpangan penilai jika penilai mencatat kejadian selama
masa penilaian. Metode ini membutuhkan pengawasan yang dekat yang kadang
berlebihan dan dapat menimbulkan kebencian karyawan serta pengenduran semangat
kerja.

5. Skala Peringkat Standar Perilaku , yaitu metode penilaian yang mengggunakan


kombinasi antara narasi kejadian penting dan penilaian kuantitatif dengan patokan
skala peringkat dengan contoh-contoh spesifik kinerja baik dan buruk.

14

6. Manajemen Tujuan , yaitu melibatkan penetapan tujuan-tujuan terukur yang spesifik


dengan setiap karyawan , kemudian secara berkala melakukan peninjauan kembali
terrhadap kemajuan yang telah dibuat. Metode ini mengombinasikan pengembangan
karir karyawan dengan penilaian kinerja. Metode ini mensyaratkan penyusunan
rencana-rencana sasaran yang rinci pada semua jenjang dalam perusahaan. Terdapat
masalah dalam menggunakan metode ini, yaitu : (1) penetapan sasaran yang tidak
jelas dan tidak dapat diukur, (2) memakan waktu, dan (3) menetapkan tujuan dengan
bawahan terkadang menjadi seperti tarik tambang saat manajer menuntut kuota yang
lebih tinggi sementara bawahan menuntut kuota yang lebih rendah.

2.8 Bias Penilaian


Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjdi adalah sbagai berikut :
1. Hallo Effect
Bias ini dapa terjadi karena penilai memberikan penilaian berdasarkan pada kesan
pertama ketika penilai mengenal atau mengetahui object SDM yang akan dievaluasi.
2. Error of Central Tendency
Seiap karwayan dianggap memiliki nilai yang sama dalam kinerjanya. Dengan adanya
kecenderungan menilai rata-rata ini seakan-akan menghilangkan anggapan adanya
keragaman dan kedinamisan karyawan.
3. Leniency and Strictness Bias
15

Ini merupakan akibat dari adanya keinginan penilai untuk tidak mempersulit atau
memberikan kemudahan kepada individu SDM yang akan dievaluasi. Criteria standar
penilaiannya dianggap relative rendah dan menampilkan budaya permisif yaitu
budaya serba boleh.
4. Friendly
Ada kecenderungan lebih mempercayai teman dekat untu menylesaikan suatu
masalah meskipun ada karyawan lain dalam perusahaan yang lebih kompeten. Rasa
percaya membuat seseorang menyerahkan pekerjaan yang memerlukan penanganan
khusus bukan pada kompetensi seseorang tetapi lebih kepada kedekatan hubungan
yang telah terbina sejak lama.
5. Cross Cultural Bias
Bias dalam peniaian kinerja terdapat budaya yang melekat pada seseorang atasan dan
dalam waktu bersamaan juga muncul budaya yang berbeda yang melekat pada
individu bawahan atau sebaliknya. Konflik dapat terjadi berdasarkan pada perbedaan
budaya ini.
6. Personal Prejudice
Perusahaan menuntut agar atasan bertindak sebagai hakim dalam memberitahu posisi
bawah dan bawahan pun sebetulnya sangat mengharapkan keadilan ini, Namun
seringkali bawahan merasa tidak yakin dengan penilaian mereka dan pada akhirnya
bawahan memberikan reaksi yang berbentuk umpan balik negative. Prasangka akan
mengabaikan penilaian efektif dan dapat melanggar hukum anti diskriminasi.
7. Pengaruh-pengaruh Organisasi
Penilai cenderung memperhitungkan kegunaan akhir dari penilaian pada saat mereka
menilai bawahan sehingga mengabaikan keunggulan atau kelemahan seseorang pada
beberapa waktu yang lalu.
8. Standar-standa Penilaian
Sering timbul masalah karena adanya perbedaan-perbedaan masalah konseptual dalam
makna kata-kata yang digunakan untuk mengevaluasi karyawan-karyawannya.
9. Recency Effectt
Kecenderungan bagi penilai untuk mengingat lebih banyak hal-hal mengenai apa yang
baru saja dikerjakan oleh karyawannya dibandingkan dengan apa yang telah
dilakukan beberapa bulan sebelumnya.

16

BAB III
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
3.1 Sejarah Perkeretaapian
PT Kereta Api Indonesia (Persero) yang selanjutnya disingkat sebagai PT KAI (Persero)
atau "Perseroan" adalah BUMN yang menyediakan, mengatur, dan mengurus jasa angkutan
kereta api di Indonesia. PT Kereta Api Indonesia (Persero) didirikan sesuai dengan akta
tanggal 1 Juni 1999 No. 2, yang dibuat di hadapan Imas Fatimah, S.H., Sp.N., Notaris di
Jakarta, dan kemudian diperbaiki kembali sesuai dengan akta tanggal 13 September 1999 No.
14. Akta pendirian tersebut telah mendapat pengesahan dari Menteri Kehakiman Republik
Indonesia melalui Surat Keputusan tanggal 1 Oktober 1999 No. C-17171 HT.01.01.TH.99
dan telah diumumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia tanggal 14 Januari 2000 No. 4
Tambahan No. 240/2000. Riwayat PT KAI dibagi menjadi tiga periode, yaitu masa kolonial,
sebagai lembaga pelayanan publik, dan sebagai perusahaan jasa. Pada masa kolonial, industri
perkeretaapian dimulai pada tahun 1864 ketika Namlooze Venootschap Nederlanche Indische
Spoorweg Maatschappij memprakarsai pembangunan jalan kereta api dari Semarang ke
Surakarta, Jawa Tengah. Sejak itu tiga perusahaan lain berinvestasi membangun jalur-jalur
kereta api di dalam dan luar Pulau Jawa. Perusahaan yang terlibat dalam industri kereta api
zaman kolonial adalah Staat Spoorwegen, Verenigde Spoorwegenbedrifj, dan Deli
Spoorwegen Maatscappij.
Periode perusahaan berorientasi pada pelayanan publik bermula pada masa awal
kemerdekaan Indonesia. Pada tanggal 25 Mei berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 22
Tahun 1963, pemerintah Republik Indonesia membentuk Perusahaan Negara Kereta Api
(PNKA). Pada 15 September 1997 berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 61 Tahun 1971,
PNKA diubah menjadi Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA). Dengan status sebagai
Perusahaan Negara dan Perusahaan Jawatan, PT Kereta Api Indonesia (Persero) saat itu
beroperasi melayani masyarakat dengan dana subsidi dari pemerintah. Babak baru
pengelolaan PT Kereta Api Indonesia (Persero) dimulai ketika PJKA diubah menjadi
Perusahaan Umum Kereta Api (Perumka) berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 57 Tahun
1990. Dengan status barunya sebagai perusahaan umum, Perumka berupaya untuk
mendapatkan laba dari jasa yang disediakannya. Untuk jasa layanan penumpang, Perumka
menawarkan tiga kelas layanan, yaitu kelas eksekutif, bisnis, dan ekonomi. Pada tanggal 31
17

Juli 1995 Perumka meluncurkan layanan kereta api penumpang kelas eksekutif dengan merek
Kereta Api Argo Bromo JS-950. Merek ini kemudian dikembangkan menjadi Kereta Api
(KA) Argo Bromo Anggrek dan dioperasikan mulai tanggal 24 September 1997.
Pengoperasian KA Argo Bromo Anggrek mengawali pengembangan KA merek Argo lainnya,
seperti KA Argo Lawu, KA Argo Mulia, dan KA Argo Parahyangan. Untuk mendorong
Perumka menjadi perusahaan bisnis jasa, pada tanggal 3 Februari 1998 pemerintah
menetapkan pengalihan bentuk Perusahaan Umum (Perum) Kereta Api menjadi Perusahaan
Perseroan (Persero) berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 19 Tahun 1998. Dengan status
barunya, PT Kereta Api Indonesia (Persero) beroperasi sebagai lembaga bisnis yang
berorientasi laba. Untuk tetap menjalankan sebagian misinya sebagai organisasi pelayanan
publik, pemerintah menyediakan dana Public Service Organization (PSO)
3.2 Visi dan Misi Perusahaan
Visi : Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan pelanggan
dan memenuhi harapan stakeholders.
Misi : menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya, melalui
praktek bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi
bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan berdasarkan 4 pilar utama : Keselamatan,
Ketepatan waktu, Pelayanan dan Kenyamanan.
3.3 Tujuan Perusahaan
Melaksanakan dan mendukung kebijaksanaan dan program pemerintah di bidang
ekonomi dan pembangunan nasional, khususnya di bidang transportasi, dengan menyediakan
barang dan jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat untuk dapat melakukan ekspansi
baik di pasar domestik maupun internasional di bidang perkeretaapian. Usaha tersebut
meliputi usaha pengangkutan orang dan barang dengan kereta api, kegiatan perawatan dan
pengusahaan prasarana perkeretaapian, pengusahaan bisnis properti secara profesional, serta
pengusahaan bisnis penunjang prasarana dan sarana kereta api secara efektif untuk
kemanfaatan umum.

BAB IV
18

ANALISA DAN EVALUASI


4.1 Kondisi Penerapan Penilaian Kinerja di PT KAI
Penelitian yang penulis lakukan di PT Kereta Api Indonesia Persero mengenai penilaian
kinerja terhadap karyawannya memperoleh hasil sebagai berikut :
Penilaian kinerja PT. KAI memiliki 5 (lima) nilai utama yaitu :
a.
b.
c.
d.
e.

Intergritas
Profesional
Orientasi terhadap keselamatan
Inovasi
Orientasi terhadap pelayanan

Dimana di PT. KAI ini, penilaian kinerjanya disebut penilaian kompetensi.


Pihak-pihak yang terlibat dalam penilaian kinerja antara lain : Atasan langsung,
karyawan dengan jabatan yang sejajar dan bagian personalia.
Metode yang digunakan dalam penilaian kinerjanya adalah metode skala peringkat
grafis. Untuk pelaksanaannya menggunakan sistem yang terkomputerisasi dan sistem
tradisional (menggunakan formulir kertas). Penilaian ini dilakukan setiap semester dalam
setahun untuk mengukur perkembangan setiap karyawannya. Sementara untuk penentuan
besarnya kompensasi bagian manajemen dan karyawan, PT. KAI menggunakan KPI (Key
Performance Indicator) yang dilakukan setiap triwulan dan setiap semester dalam setahun.
Adapun cara atau langkah-langkah yang dilakukan oleh PT. KAI untuk melakukan
penilaian kinerja adalah sebagai berikut :
1. Kantor pusat memberikan informasi atau pemberitahuan kepada daerah operasi
bahwa akan dilakukan penilaian kinerja.
2. Kepala daerah operasi memberikan informasi ke unit SDM untuk mengadakan
penilaian kinerja.
3. Unit SDM menetapkan setiap karyawan sebagai penilai dan siapa yang akan dinilai.
4. Unit SDM menginformasikan bahwa akan ada penilaian kinerja ke semua bagian.
5. Hasil penilaian kinerja digunakan manajer untuk pengembangan karier karyawan.
Setelah penilaian, karyawan diharapkan mendapatkan peningkatan dalam motivasi untuk
bekerja, serta dapat memperbaiki kekurangan dan mengembangkan kemampuannya. Setiap
karyawan yang dinilai baik dan berkompeten akan terkualifikasi untuk program beasiswa.
PT. KAI juga memberikan pelatihan dan pengembangan bagi karyawannya. Pelatihan dan
pengembangan yang diberikan berbeda-beda bagi setiap tingkatan dan posisi karyawan.
Seperti, pada karyawan baru diberikan pelatihan untuk pembentukan pribadi yang berpola
pikir efektif dan memiliki motivasi yang tinggi.
Terdapat beberapa hambatan dalam melakukan penilaian kinerja pada PT. KAI, yaitu
karyawan senior terkadang kesulitan dalam menggunakan sistem penilaian kinerja yang
terkomputerisasi karena sebelumnya belum diadakan sosialisasi mengenai penggunaan sistem
19

yang baru. Selain itu, penilaian kinerja juga terkadang bersifat subjektif karena penilaian
dilakukan oleh rekan kerja yang memiliki jabatan yang setara.
4.2 Analisis Penilaian Kinerja
Menurut hasil survey yang penulis lakukan dengan metode wawancara, penulis
menyimpulkan bahwa ada kesesuaian antara pihak-pihak yang terlibat dalam penilaian
kinerja dengan landasan teori yang penulis tuliskan dimana PT. KAI melibatkan unit SDM,
atasan (supervisor) dan karyawan dalam melakukan penilaian kinerja.
Tahapan-tahapan dalam penilaian kinerja yaitu pendefinisian pekerjaan, penilaian kinerja
dan sesi umpan balik. Pada PT. KAI tahapan dimulai dari pendefinisian pekerjaan yang
dilakukan oleh manajer SDM, lalu penilaian dilakukan secara bertahap dimulai dari pemetaan
penilai dan siapa yang akan dinilai sampai hasil dari penilaian. Hasil penilaian ini akan
digunakan untuk mengukur kinerja setiap karyawan pada perusahaan. Serta karyawan dapat
melihat kekuatan dan kelemahannya sehingga dia dapat mengembangkan dirinya untuk
kelancaran kariernya dan kemajuan perusahaan. Manfaat bagi penilai yaitu adanya
kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan
untuk perbaikan manajemen selanjutnya dan pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan.
Manfaat bagi perusahaan adalah untuk meningkatkan kualitas komunikasi dan motivasi
karyawan secara keseluruhan.
Metode penilaian yang digunakan oleh PT. KAI yaitu metode skala peringkat, dengan
menggunakan 5 nilai utama yang berisi beberapa indikator penilaian. Skor penilaian yang
digunakan yaitu antara 1 (tidak efektif) sampai dengan 5 (efektif sekali).
Masalah yang sering terjadi dalam penilaian kinerja di PT. KAI yaitu karyawan senior
sering mengalami kesulitan dalam menggunakan sistem penilaian berbasis komputer dan
karena penilaian dilakukan oleh rekan sederajat mengakibatkan penilaian cenderung menjadi
tidak objektif. Hal ini tentu menyulitkan bagi manajer untuk mengetahui bagaimana kinerja
karyawan yang sesungguhnya.
Metode penilaian pada PT. KAI yang menggunakan metode skala peringkat dapat
dikatakan kurang sempurna karena terdapat beberapa kelemahan seperti :
1. Efek halo : pengaruh dari kesan umum penilai atas peringkat sifat khusus dari
orang yang dinilai.
2. Kecenderungan terpusat : kecenderungan dalam penilaian karyawan yang
menyebabkan penilaian semua karyawan secara rata-rata. Sehingga sulit untuk
mengetahui karyawan mana yang memiliki nilai lebih.
3. Prasangka pribadi : ketidaksenangan penilai terhadap seseorang yang dapat
mempengaruhi penilaian.
4. Penghilangan criteria yang spesifik untuk membuat formulir dapat digunakan
untuk berbagai jenis pekerjaan yang cendrung membatasi umpan balik yang
spesifik pula sehingga melemahkan arti dari penilaian itu sendiri.
4.3 Evaluasi
Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan tersebut perlulah digunakan metode lain yaitu
skala peringkat standar perilaku atau BARS (behaviourally anchored rating scale). Dengan
20

penggunaan metode ini, subjektivitas dalam penilaian dapat dikurangi apabila PT. KAI ke
depannya terus menggunakan metode peringkat grafis.
Hambatan lain dalam penilaian kinerja seperti yang telah disebutkan yaitu kesulitan
bagi karyawan senior dalam menggunakan sistem penilaian berbasis komputer. Untuk
menanggulangi hal ini pihak penilai perlu melakukan sosialisai dan pelatihan terlebih dahulu
atau penggunaan formulir penilaian kinerja bagi karyawan senior yang kemudian dapat
diinput oleh unit SDM ke sistem penilaian kinerja yang terkomputerisasi dan berbasis web.
Penilaian kinerja yang bersifat subjektif juga merupakan hambatan yang perlu
ditanggulangi dengan penggunaan metode penilaian yang melibatkan seluruh lingkungan
kerja sebagai penilai (atasan, rekan kerja, bawahan, maupun pihak eksternal).
Berikut adalah gambar formulir penilaian kinerja yang digunakan PT Kereta Api
Indonesia :

21

Gambar Formulir Penilaian Kinerja

22

BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Penilaian kinerja karyawan PT. KAI dinilai berdasarkan integritas, profesionalisme,
orientasi terhadap keselamatan, inovasi, dan orientasi terhadap pelayanan. Dari hasil evaluasi
tersebut, dinilai abstrak, berorientasi pada individual, prestasi kerja tidak terukur, bersifat
administratif dan formalitas, serta tidak didasarkan pada standar tertentu.
Penilaian kinerja sendiri harusnya didasarkan standar tertentu agar hasil penilaian
kinerja yang dilakukan di masa kini dapat dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan
tersebut. Selain itu, hasil penilaian harusnya juga bisa digunakan agar karyawan mempelajari
kesalahan yang dilakukannya dan melakukan pembenaran terhadap kesalahannya tersebut
agar kinerjanya semakin baik ke depannya dan bukan menjadi sekedar formalitas belaka.
5.2 Saran
Penilaian kinerja menggunakan metode BARS diharapkan dapat mengurangi
subjetivitas yang terjadi dalam penilaian kinerja karyawannya. Dimana metode ini menilai
prestasi kerja karyawan untuk satu kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengaitkan
skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu. Keuntungan penggunaan metode ini
adalah ukuran yang lebih akurat, standar yang lebih jelas, memberikan umpan balik, dimensi
yang independen, serta konsisten.
Metode ini menuntut diambilnya tiga langkah yaitu : (1) menentukan skala peringkat
penilaian prestasi kerja, (2) menentukan kategori prestasi kerja seseorang untuk dikaitkan
dengan skala peringkat tersebut di atas, (3) uraian prestasi kerja sedemikian rupa sehingga
kecenderungan perilaku karyawan yang dinilai terlihat dengan jelas.

23

Daftar Pustaka
Dessler,Gary. Manajemen Sumber Daya Manusia . Pearson : Prentice Hall.
Rivai, Veithzal, dkk., 2008. Performance Appraisal : Sistem yang Tepat untuk Menilai
Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. RajaGrafindo
Persada, Jakarta.

24

Daftar Pertanyaan untuk Wawancara :


1. Apa yang menjadi tujuan perusahaan dalam melakukan penilaian kinerja terhadap
karyawannya ?
2. Data apa yang digunakan perusahaan dalam menilai kinerja karyawannya ?
3. Metode apa yang digunakan para penyelia di perusahaan untuk menilai kinerja
karyawannya ?
4. Apa feedback yang diharapkan perusahaan setelah melakukan penilaian kinerja dari
karyawannya ?
5. Bagaimana sikap yang ditunjukkan oleh karyawan pada saat akan dinilai kinerjanya?
6. Digunakan untuk apa hasil penilaian kinerja karyawan tersebut ?
7. Siapa sajakah pihak yang terlibat dalam penilaian kinerja karyawan?
8. Bagaimana cara perusahaan dalam membobot nilai kinerja karyawannya ?
9. Dalam jangka waktu berapakah perusahaan melakukan penilaian kinerja terhadap
keseluruhan karyawannya ?
10. Apakah di perusahaan hanya karyawan yang dinilai kinerjanya ?Bagaimana dengan
manajemennya ?
11. Apakah ada pengaruh penilaian kinerja karyawan terhadap kompensasi yang diterima
karyawannya ?
12. Bagaimana tahapan penilaian kinerja karyawan?
13. Jika dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya,apakah terjadi perubahan dalam
melakukan penilaian kinerja terhadap karyawan ?Perubahan dalam hal apa ?
14. Dimensi pekerjaan apa sajakah yang dinilai oleh penyelia dalam penilaian kinerja
karyawan?
15. Salah satu manfaat bagi perusahaan dalam penilaian kinerja karyawannya adalah
karyawan menjadi tujuan dan misi perusahaan.Apakah karyawan di perusahaan sudah
mengetahui dan menyesuaikan kinerjanya dengan tujuan perusahaan tersebut ?
16. Apakah perusahaan memfasilitasi karyawannya untuk mengembangkan
kemampuannya ?
17. Jika dibandingkan dengan teori yang dikemukakan oleh Gary Dessler,apakah
perusahaan telah menerapkan praktek penilaian kinerja karyawannya sesuai dengan
teori tersebut ?
18. Apakah terdapat masalah atau halangan tertentu ketika melakukan penilaian kinerja
terhadap karyawan ?
19. Jika terdapat masalah,bagaimana pihak penyelia maupun manajemen menangangi
masalah penilaian kinerja tersebut ?
20. Apakah karyawan diberikan kesempatan untuk meninjau kembali hasil penilaian
kinerja mereka ?

25

Dokumentasi

26