EI arte de la intriga y la conspiración en la oficina

Joep Schrijvers
El libro más inteligente v divertido del último año
para sobrevivir en la empresa.
Más de 300.000 ejemplares vendidos en Europa.
Joep Schrijvers es holandés y ha trabajado como
asesor para muchas grandes empresas de su país.
Escribe sobre políticas corporativas y relaciones
laborales y ha sido investigador, gerente y
consultor de empresas. Pas buena parte del año
dando conferencias sobre desarrollo personal y
psicología del comportamiento en el mundo
laboral.

Tras el éxtito deslumbrante de éste su primer

libor, Schrijvers se ha embarcado en un segundo
proyecto relacionado con la vida laboral: The
Monday Morning Feeling, sobre cómo
enfrentarse a la depresión de los lunes por la
mañana en la oficina.
 Joep Schrijvers
LA ESTRATEGIA DE LA RATA
LA ESTRATEGIA DE LA RATA
El arte de la intriga y la
conspiración en la oficina

Temas de hoy.
El contenido de este libro no podrá ser reproducido, ni total ni parcialmente, sin
el previo permiso escrito del editor. Todos los derechos reservados.

Título original: Hoe word ik enn rat? © Joep P.M. Schrijvers, 2004

© Ernesto Baltar García-Peñuela, 2005, por la traducción

© Ediciones Temas de Hoy, S.A. (T.H.), 2005
Paseo de Recoletos, 4. 28001 Madrid
www.temasdehoy.es
Primera edición: abril de 2005
ISBN: 84-8460-428-4
Depósito legal: M. 11.862-2005
Compuesto en J.A. Diseño Editorial, S.L.
Impreso en Lável, S.A.
Printed in Spain-Impreso en España

Joep Schrijvers
 índice

Prólogo ...................................................................................................... 13

Capítulo i. BIENVENIDO A LAS CLOACAS .................................. 15

Capítulo ii. LA AUDITORÍA ...................................................... 39

Capítulo iii. EN EL CAMPO DE BATALLA .................................... 63

Capítulo iv. LAS FUENTES DE PODER ........................................ 91

Capítulo v. TRUCOS Y ARTIMAÑAS ........................................... 119

Capítulo vi LAS FASES DEL JUEGO ............................................. 153

Capítulo vii. UN PASEO POR LA TRADICIÓN .............................. 185

 AVISO: cualquier parecido con personas o
empresas de la vida real es pura coincidencia. Si
re reconoces en alguna de las anécdotas que aquí
se cuentan, no te preocupes: me refiero a otro.
 «Y también tú, hombre del conocimiento, eras
tan sólo un sendero y una huella de mi voluntad:
¡en verdad, mi voluntad de poder camina también
con los pies de tu voluntad de verdad!»
FRIEDRICH NlETZSCHE Así
habló Zaratustra

«Las dos facultades van juntas en tanto que

una de ellas, el perdonar, sirve para deshacer los
actos del pasado, cuyos «pecados» penden sobre
cada nueva generación como la espada de
Damocles; y la otra, el atarse mediante promesas,
sirve para establecer, en ese océano de
inseguridad que por definición es el futuro, islas
de seguridad sin las cuales ni siquiera la
continuidad, y menos aún la duración de
cualquier tipo, sería posible en las relaciones entre
los hombres.»
HANNAH ARENDT La
condición humana
 Prólogo

Cuando tenía veinticinco años, tomé una decisión: pasaría la primera

mitad de mi carrera profesional inmerso en el fragor de la batalla, y la
segunda parte descansando en la paz y tranquilidad de la reflexión. He
luchado intensamente durante la primera mitad y considero este libro su
broche perfecto. Se trata del típico batiburrillo: en parte autobiográfico,
en parte práctico; a veces crítico, a veces rencoroso; aquí histórico, allí un
vistazo hacia el futuro. A veces la gente me pregunta si tuve una infancia
desdichada o si el trabajo me traumatizó, y si eso explica por qué doy
conferencias sobre el juego sucio que se practica en las empresas. La
respuesta es «no». Tuve una infancia feliz y no tengo ningún trauma.
Cualquiera que lea este libro con atención comprenderá mis motivos; no
se necesita un título en Psicología para entenderlo...
Me gustaría dar las gracias a toda la gente que, utilizando trucos
rastreros o malas artes, han hecho todo tipo de jugarretas, faenas y
puñeterías en el trabajo: el retrato de la rata de oficina que dibujo en este
libro los ha tenido como modelo. Incluso he conseguido hablar con
algunas personas que me han confesado abiertamente su «alimañidad».1
Como he prometido respetar su

1. Vale, ya sé que «alimañidad» no existe. Al menos como palabra. Pero sí

anonimato, no puedo mencionar aquí sus nombres, pero me gustaría
dejar constancia de mi agradecimiento por su muestra de franqueza.
También querría dar las gracias a Hans Janssen: ha sido una fuente
constante de estímulo, tanto a la hora de impartir conferencias como en el
momento de escribir este libro; me procuró ciertos contactos y, gracias a
su considerable habilidad social, supo cómo lidiar con mis
extravagancias. Escribí este libro en Alemania, en una montaña. Una
montaña no muy informatiza-da, en un lugar no muy informatizado,
cerca del no muy informatizado Berchtesgaden. Un sitio así te hace
pensar en las distancias que son capaces de recorrer algunas ratas... Por
fortuna, mi casera, Ingrid Hellmiss, sabía cómo animarme con sus
deliciosas tartas y con alguna palabra amable.
Y, por último, me gustaría agradecerle a mi amigo Peter Heis-
terkamp su infinita paciencia en los momentos en que me quedaba
pensando en las musarañas, cuando estaba tan obsesionado que me
olvidaba de todo lo demás, cuando desconectaba mientras él me contaba
alguna de sus historias (prefería pensar en mis cosas) y cuando
descuidaba las labores domésticas. Sin su comprensión, este libro nunca
hubiera sido escrito.
JOEP SCHRIJVERS Ámsterdam,
verano de 2004

existe como idea. Me gusta definida como «tener las características de

una alimaña»: criaturas o bichos que son una plaga y que infestan las
cloacas de las ciudades y de las empresas.
 Capítulo I

Bienvenido a las cloacas

No sé si debería escribirte esta carta. Por un lado, estoy convencido de

que en tiempos como éstos es absolutamente necesario que estés al tanto
de los juegos de poder que se practican en las empresas; por otro lado, no
quiero ser tachado de consultor sin escrúpulos, de espectador
reivindicativo o de cínico chivato. Después de todo, sólo soy una persona
normal y corriente, y no me agradaría ser considerado un inmoral. Aun
así, me ocuparé de todas esas cosas que la gente llama «ser un trepa»,
«jugar malas pasadas», «humillar», «hacer la puñeta» o «martirizar».
Practicaremos el arte de jugársela a tu jefe, opondremos resistencia a
todos esos tipejos de sueldos astronómicos que son simples máquinas de
cálculo y que se empeñan en seguir el rastro de todos tus movimientos, y
buscaremos fórmulas para que aprendas a manejar a tus colegas y
compañeros de trabajo. Así que agárrate a la silla, que vienen curvas...
¡Vamos a explorar los oscuros y tortuosos caminos de la empresa actual!
Como he mencionado antes, estoy escribiendo este libro como si
fuese una carta. Reconozco que es un poco larga, pero es que tengo
muchas cosas que contarte sobre los misterios y entresijos de una
compañía. Tradicionalmente, una carta es algo que se envía a los amigos
y se recibe de ellos. El filósofo Peter Sloter-
dijk considera la carta como una metáfora de la forma en que la
humanidad ha tratado de humanizarse a sí misma: gracias a la lectura y a
la escritura, los seres humanos han creado un círculo de gente culta que
se ha asociado para intentar mantener bajo control nuestros instintos
animales; a través de una cultura de libros, ensayos, revistas, artículos,
narraciones, cartas... y del saber en general, la humanidad se ha
domesticado a sí misma y se ha convertido en una dócil mascota.
Bueno, ése sería un buen pensamiento para irnos tranquilos a
dormir, pero sabemos que ahí no se acaba la cosa. Y no estoy pensando
siquiera en las atrocidades que el chimpancé humano ha perpetrado a lo
largo y ancho del mundo. Incluso aquí, en casa —en nuestra propia
empresa, dentro de nuestro mismo departamento, con nuestros propios
clientes—, se cometen atrocidades todos y cada uno de los días.
«Entonces, ¿para qué escribir una carta? —te oigo murmurar—.
Además, eso está pasado de moda... ¿Por qué no enviar un SMS o un e-
mail, o crear una página web? Todas esas cartas y libros no han hecho
nada para mejorar la especie humana.» Pues tengo que darte la razón.
Estás en lo cierto.
Y aun así voy a escribir en forma de carta todas aquellas cosas que
quiero decir. La razón es muy simple: una carta es a la vez personal y
distante, general y anecdótica; muestra al escritor y al lector en todas sus
imperfecciones y peculiaridades. Y una carta entre amigos proporciona
una verdadera intimidad, algo que necesitamos si vamos a intentar
descubrir cómo ser una rata de oficina.

2. En su famosa conferencia de 1999 titulada «Normas para el parque humano»,

Peter Sloterdijk sugirió que las intervenciones humanizadoras no habían mejorado al
género humano y se preguntaba si no deberíamos plantearnos llevar a cabo ciertas
regulaciones genéticas. Algunos lo atacaron, de manera injusta, por haber dicho eso.
En realidad, él simplemente había lanzado la pregunta y dejó la respuesta en el aire.
¿Por qué «alimañidad»?

Antes de nada, quisiera examinar las razones por las que la gente
participa en los juegos de poder. Pero ¿por qué podría querer yo hacer
eso en primer lugar?
La primera razón que viene a la mente es el sensacionalismo. Sé sincero:
¿de veras puedes decir que no te recorre un escalofrío de placer cada vez
que lees que algún importante y poderoso magnate de las finanzas ha
sido vencido por un subordinado que, para redondear la jugada, ha
hecho gala de un delicioso toque de inmoralidad? ¿Cuántos de nosotros
estamos pendientes de las noticias —o incluso de los culebrones— sólo
para ver hasta dónde pueden caer los poderosos? ¿Quién no se estremece
ante tanta crueldad, o tiembla ante los fríos cálculos que todo ese juego
conlleva?
Tendrías que estar hecho de piedra para resistir la impresión que
produce el hundimiento del prójimo. Desgraciadamente, esta conmoción
ante las jugarretas a nivel directivo o corporativo suele limitarse a un
«¿No es horrible?» propio de chismosos de pueblo.
Y por eso, por muy tentadora que sea la sensación, voy a dejarla a un
lado. Si estás buscando jugosas historias sobre grandes compañías con
directores ejecutivos crueles y tramposos, tengo que decepcionarte. No
puedo ofrecerte nada de eso. Quizá sería mejor que te suscribieras a
alguna de esas sofisticadas revistas de negocios, o que compraras uno de
esos libros para yuppies que describen el ascenso y caída de un imperio
financiero como si se tratase de una tragedia griega. Libros como ésos
están llenos de drama y tensión: te enteras de todos los detalles sobre
cualquier persona o asunto, las traiciones y las puñaladas traperas
marcan la pauta de conducta... Emocionante, ¿verdad?
Mi carta no incluye nombres famosos o escándalos, ni grandes
revelaciones o descubrimientos. He preferido que así fuese, pues estoy
mucho más interesado en las reglas de la picaresca, la
gramática de la depravación o los mecanismos de la traición. El
sensacionalismo podría desviarnos demasiado del asunto que nos
traemos entre manos.

La segunda razón para enfocar nuestra atención en la alimañidad podría

ser el sentimiento —profundo y satisfactorio— de acusación. Imagina por
un momento un libro que, página tras página, expusiera de manera
aguda y sutil las intrigas empresariales, con todas sus máscaras y
disfraces, enlazando hechos con acusaciones: culpa, persona, culpa, acto,
culpa...
No podría soportarlo. ¿Por qué? Porque para mí el fiscal-acusica es
como un contable que va registrando puntualmente todo lo que está bien
y lo que está mal. Peor aún: conoce con exactitud dónde se encuentra la
frontera entre lo bueno y lo malo, dónde termina la integridad
corporativa y da comienzo la alimañidad. Este tipo de gente detesta que
haya trampas, complots o cabezas de turco, tanto si son resultado de sus
acciones como si es culpa de otras personas. Los acusicas no quieren
lavarse las manos (algo que, sin duda, resulta inevitable en cuanto uno
accede al mundo de los negocios) y, como tienen fobia a la suciedad, se
empeñan en sanear todas las cosas y a todas las personas que están a su
alrededor.
En realidad, los acusicas no están inculpando a otras personas, sino a
sí mismos: permanecen solos en un banquillo que ellos mismos han
fabricado, enfrentándose a sus propias acusaciones de desear en secreto
el juego sucio, la sedición, las conspiraciones, el chantaje y la crueldad
emocional. Seamos sinceros: jamás ha vivido alguien que tuviera las
manos totalmente limpias. En el fondo, lo que el acusica está
enumerando no son sino sus propios delitos.
Si hubiera querido hacer de esa manera mi carta acerca de la
alimañidad, como mucho me hubiera salido un documento
triste y sombrío acerca de mí mismo. Por eso aquí no encontrarás
acusaciones. Nadie está en juicio; nadie impone una moral.

Echemos un vistazo a una tercera razón posible. Es una razón que ha

sido esgrimida por buena parte de los asistentes a mis cursos sobre
«Cómo ser una rata»; sí, has leído bien: he impartido cursos sobre el
particular. A menudo dicen: «Estoy aquí porque quiero ser capaz de
reconocer lo que está ocurriendo y tomar medidas para evitarlo».
¡Imbéciles! Aún hoy puedo ver sus ridículas caras de disculpa. Las
mejillas lívidas, el sudor encharcando los sobacos y la risilla nerviosa
evidencian lo que van a decir. Esperas que un milagro pueda reconducir
sus palabras en una dirección diferente, de manera que declaren con
firmeza: «Quiero jugársela a mi jefe», «Realmente voy a por ese tío» o
«Voy a hacer todo lo que pueda —sí, cualquier cosa— para sabotear a ese
equipo». Confías en un soplo de rencor, un hálito de venganza, el ansia
de humillar a alguien... Pero las palabras les salen demasiado modosas:
«Quiero ser capaz de reconocerlo y de evitarlo». Y se quedan tan
panchos. ¡Son felices! Rara vez ve uno a este tipo de peleles tan contentos
por haber dado la respuesta correcta. Porque la respuesta los pone a
salvo de toda sospecha, y así se mantienen lejos de la línea de fuego.
En el fondo, lo que tratan de decir es que no quieren tener nada que
ver con toda esta porquería: sólo quieren aprender tantas artimañas
como sea posible para reforzar su línea de defensa. Creen que haciendo
esto mantendrán su integridad, a la vez que reducirán las posibilidades
de ser machacados.
Si estás buscando un libro así, mira en otra parte. Podría reco-
mendarte una estantería llena de libros de autoayuda que enseñan a
llevarse bien con el jefe. Este tipo de libros analizan el per-

10 
fil de los jefes y ofrecen consejos sobre cómo mantener las distancias con
ellos. A menudo son lecciones de autoconfianza ligeramente disfrazadas.
Con mi carta pretendo llegar mucho más lejos. No quiero que sigas
siendo la víctima; quiero animarte a que te lances a la suciedad. ¿Por qué
no deberías convertirte tú en un maldito jefe, uno de esos que siempre
están haciendo cálculos, sopesando opiniones y sorteando trampas,
dispuestos a delatar a los inferiores y a hacer la pelota a los superiores
siempre que se presente la oportunidad?

La investigación científica. Ya tenemos una buena razón para realizar un

examen largo y exhaustivo de la grosería, la crueldad y la hipocresía.
Nuestro interés podría ser meramente clínico: estamos fascinados por el
lado oscuro de la humanidad y sentimos la necesidad de entenderlo,
explicarlo y predecirlo. ¿A que sí?
Queremos desplegar un vocabulario neutral para describir los rasgos
que vayamos descubriendo. Neutral porque, como observadores
científicos, como espectadores imparciales, simplemente queremos trazar
la conducta del Homo sapiens; nuestras preferencias o desaprobaciones no
asoman por ningún lado. Nos mantenemos a una prudente distancia del
lenguaje cotidiano, que está cargado de emociones, experiencias y juicios
subjetivos. Observamos a los jefes depravados y a sus empleados en su
habitat natural, la empresa, para descubrir cuál es la forma de descortesía
elegida según la circunstancia, por parte de quién y con qué finalidad.
Tratamos de encontrar pautas en sus comportamientos y extraer sus
leyes. ¿Un ejemplo? Todos los jefes se comportan como pelmazos, incluso
el más amable y simpático. La razón es que comportarse como un
pelmazo es parte de la ley no escrita a la que
el jefe debe atenerse.3 Por supuesto, escogemos términos neutrales,
científicos y enunciamos la ley de la siguiente manera: «Los jefes dan
prioridad a los intereses de la compañía en aquellas situaciones en que
puede producirse un conflicto de intereses. La razón de esta prioridad es
inherente al papel que ellos perciben en un puesto de liderazgo».
En realidad, no hay nada malo en la aproximación científica a estos
temas. Más bien al contrario. La neutralización del lenguaje y el estricto
control de la subjetividad y de las preferencias personales han
conseguido revelar cosas que, de otro modo, hubiesen permanecido
ocultas. No. El problema surge cuando la gente —los profesionales—
utiliza dicho lenguaje científico en su entorno cotidiano, pues en tal caso
se convierte en mera palabrería intelectual.

La palabrería intelectual

Es precisamente esta estúpida palabrería intelectual la verdadera razón

por la que debemos preocuparnos por la alimañidad. Me explicaré-Uno
de los errores más grandes que cometemos es el de usar la jerga científica
para describir cómo se la pegamos a nuestro jefe y a nuestros
compañeros. De esa manera caemos en la misma trampa que han sufrido
muchos profesionales durante la enseñanza secundaria, la universidad y
cualquier tipo de cursos de formación. En todos estos contextos, somos
instruidos amplia-

3. Loek Schònbeck, Oneerbiedige wijsbegeerte van het management [Filosofìa irreverente de

la gestión y dirección de empresas}, Scriptum, Schiedam, 2001. Un estupendo libro que
revela cómo las empresas modernas utilizan el lenguaje como camuflaje. Un soplo de
aire fresco después de tanta música celestial sobre los negocios y el liderazgo en la
década de los noventa.

T
mente en el uso del vocabulario neutral propio de las disciplinas
científicas.
Gran parte de la formación actual para los negocios es poco más que
un adiestramiento lingüístico. De un día para otro la gente empieza a
utilizar términos como «paradigmas», «diseño estratégico», «tipologías»,
«plan de acción», «auditorías», «modelos de gestión» y cosas por el estilo.
Este uso del lenguaje puede ser una bendición y un enriquecimiento para
los científicos, pero suele resultar una maldición y un empobrecimiento
para los profanos.
El lenguaje objetivo elimina toda emoción y matiz distintivo sobre las
acciones que emprende la gente. En otras palabras: utilizan el lenguaje de
un observador para describir sus propias acciones en tanto que
participantes. Aun así, no son simples pasmarotes que miran y callan,
sino participantes activos en el mercadeo social, es decir, personas con
sus vicios, perversiones, rencores y miedos. No se debería utilizar el
vocabulario científico en tales circunstancias; más bien habría que echar
mano del lenguaje de las fábricas, el lenguaje de las cafeterías, el lenguaje
del cotilleo. En otras palabras, el lenguaje que utilizas en casa cuando
llegas cabreado del trabajo: ese lenguaje.
La terminología cuasi científica ha traído cierto aire de respetabilidad
a los debates sobre las prácticas empresariales. Los ha cubierto con un
velo de inocencia. Ha quitado las manchas de sangre de las paredes,
barrido la suciedad del suelo y empapelado los recovecos de las malas
intenciones. En los últimos tiempos, el aprendizaje profesional consiste
más que nada en asimilar el lenguaje de la decencia: cómo hablar con
educación y usar correctamente el tenedor y el cuchillo.
Pero ¿significa esto que nuestras empresas se han convertido en
paraísos de la decencia? ¿Hemos desterrado todo vestigio de villanía y
crueldad? ¿Ha comenzado por fin el maravilloso proceso de
humanización?
No. En algún punto de sus carreras, los profesionales se dan cuenta
de que han sido engañados por la palabrería intelectual.
Seguro que tienen a su disposición un gran arsenal de pautas de
trabajo pulcras y convenientes, pero se enfrentan a una existencia
rutinaria que ha sido alumbrada hace muchos años. Todo rechina y cruje:
nada funciona ya. Es una situación penosa estar metido en el fango hasta
el cuello, cuando tanta gente quiere salir reptando de allí. ¿Lo
conseguirán? ¿Pueden escapar verdaderamente? No. No pueden.
La mayoría de los profesionales se convierten simplemente en
esquizofrénicos. Llevan una doble vida. Utilizan las bonitas palabras que
la empresa quiere oír. Se les llena la boca con expresiones como
«sinceridad y transparencia», «compromiso» o «sinergia», mienrras
saben perfectamente que los directivos se guardan para sí mismos
información esencial, que el personal dice una cosa en la cafetería y otra
muy distinta en las reuniones y que todo el mundo se afana en proteger
sus intereses, su pequeña parcela de poder.
Cuando llegan a casa se quejan y protestan indignados. Entonces
dicen lo que realmente sienten: el jefe es un cerdo, los del departamento
son unos prepotentes, los empleados sólo piensan en sí mismos y están a
años luz de conseguir la seguridad económica que necesitan, etc. No me
gustaría estar en el lugar de los profesionales que han elegido esta ruta.
Otro grupo de profesionales se convierten en yonquis de la felicidad:
buscan la salvación intelectual entre pilas de libros de auto-ayuda y
asisten a infinidad de conferencias y congresos carísimos, donde
aprenden todo lo que hay que saber sobre esos métodos curativos que, si
son seguidos al pie de la letra, producirán milagros en sus empresas.
Aprenden a proponerse objetivos y a diseñar planes de acción, así
como la manera de llevarlos a cabo sin perjudicar a nadie. O descubren
una nueva tipología de personas, con su lista correspondiente de
características. «Si te adaptas a las manías de otra persona, verás que
todo va sobre ruedas.» A lo mejor también des-
cubrirán que la gente tiene un lado oscuro y empezarán a llamarle a eso
«estar en una trampa».
¡Cuánta cursilería! «Tu mezquindad oportunista y sadomasoquista es
una verdadera trampa para ti.» Imagina por un momento a todos esos
directivos que tienen responsabilidad sobre cientos de personas y
millones de euros diciendo: «Estás en una trampa». Entonces aprenden
que hay que ayudar a alguien a escapar de la ratonera y que la mejor
manera de hacerlo es, antes de nada, comprender sus propias trampas.
Al final terminan en brazos de gurús que lo saben todo acerca de la
felicidad: trabajadores felices, jefes felices, clientes felices, accionistas
felices, banqueros felices... ¡No más desconfianzas ni recelos, no más
puñaladas traperas ni manipulaciones hasta que termines de subir los
doce, veinte o cincuenta escalones de la felicidad! ¡Ni tú ni nadie más!
No sé, no sé... Hay una cosa que no acabo de comprender del todo: si
la felicidad está ahí para que la conquistemos y no puede ser obtenida
metódicamente (al menos si confiamos en lo que dicen los profetas),
entonces, ¿por qué no la veo nunca a mi alrededor? ¿Acaso has conocido
alguna vez a un trabajador feliz? ¿A un jefe con integridad? ¿A un
compañero automotivado y sonriente? ¡No! Los únicos que son felices
son los profetas que propagan el mensaje. Claro que... ¿quién no sería
feliz teniendo tantos discípulos y seguidores?
Todo estaría en orden si la cosa no fuese más allá y estos profetas
fueran simples charlatanes, pero el problema es mucho más serio de lo
que imaginamos. Sus métodos no son sólo ineficaces, sino que además
empeoran las cosas: aumentan la infelicidad, el abismo se hace más
grande... y sólo obtenemos más de lo mismo.

Sólo hay un camino para hacer soportable la palabrería intelectual.

Porque nunca seremos capaces de salir completamente de la penosa
situación en la que nos encontramos. Y la solución es
simple, muy simple. Desde hoy dejaremos de percibir la realidad
cotidiana a través de los cristales de la decencia, el decoro y la corrección
política. Eso no sirve de nada, no nos lleva a ningún lado: es un callejón
sin salida. No. De ahora en adelante nos limitaremos al lenguaje normal:
el lenguaje de la envidia, del odio, de la crueldad, de la ira, de la frialdad
y del poder. Un lenguaje que hechiza, que humilla, que ultraja. ¡El
lenguaje de los villanos, el lenguaje de las ratas!

EL LENGUAJE DE LA RATA

Lenguaje refinado Lenguaje neutral Lenguaje de la rata

• Superior • Jefe • Mandamás

• Ejercer el liderazgo • Dirigir • Putear

• Inspirar • Motivar • Manipular
• Colega • Compañero • Cabroncete

• Incentivo • Interés • Chantaje

• Vigoroso • Enérgico • Explotador

• Comprometerse • Hacer tu trabajo • Humillarse

• Procedimientos • Medidas • Artimañas
• Estar en una trampa • Tener un punto débil • Ser carne de cañón
• Misión • Plan de negocio • Basura

• Fortaleza • Influencia • Poder

• Asunto • Problema • Encerrona

En este libro trataremos de utilizar el lenguaje de los villanos, esas

personas a las que llamamos «oportunistas» porque están
constantemente haciendo cálculos, elaborando planes estratégicos y
preparando ataques. Este tipo de actitudes suele provocar malestar,
oposición e incredulidad. ¿De verdad existe en el

ir
mundo gente tan despreciable y vil? Oh, sí, por supuesto... A montones.
«En ese caso —pensarás—, deberías explicar por qué el hecho de
adoptar el lenguaje de la rata en vez del lenguaje refinado o el neutral
podría hacer que la línea divisoria entre la experiencia común y la mirada
higiénica sobre nuestras actividades profesionales fuese menos
desagradable. Si el resultado es tal mezcla de emociones y reacciones, ¿no
va a empeorar eso, precisamente, las cosas?»
Sí. Pero sólo para aquellos a los que les guste leer libros felices y
hacerse falsas ilusiones. Únicamente ellos protestarán. Se sentirán
confusos y, en un acto reflejo, se refugiarán en la familiaridad de sus
tiernas y dulces palabras. Pero para aquellos que tengan la valentía de
quitarse la capa de roña que les cubre la piel y mirar directamente a los
ojos al corazón de la empresa, y más aún, para aquellos que se arriesguen
a dar el siguiente paso y se unan a las filas de los que se perciben a sí
mismos como ratas, surgirá un nuevo juego que los llevará a otro nivel de
percepción del mundo y de la realidad. Encontrarán un bálsamo curativo
que alivie los dolores y restañe las heridas causadas por la palabrería
intelectual; al menos yo, en esta carta, te voy a ofrecer agua oxigenada,
tiritas y vendajes para que puedas desinfectarte bien.
Vamos a tender un puente sobre ese abismo que separa las bonitas
palabras y la experiencia diaria mediante el análisis de la siguiente
cuestión: cómo ser una rata de oficina. Ésa es la razón última de este
libro. En cuanto a la aparición estelar de la rata, eso es otra historia...

La aparición estelar de la rata

Hace algunos años estuve involucrado en una profunda reorganización

de la formación profesional a nivel medio y alto. Básica-
mente, consistía en la introducción de nuevos métodos docentes, nuevo
material, nuevos sistemas administrativos, fusiones entre empresas y
formas alternativas de financiación gubernamental. Mi puesto era el de
director de proyectos, lo que significaba que me pasaba horas y horas
sentado en una mesa con consejeros de administración, directores,
organizadores de cursos, responsables de recursos humanos y
especialistas en relaciones públicas, tratando de encauzar la conversación
por una senda lo más productiva posible.
Durante aquel tiempo, acumulé facturas de teléfono astronómicas y
me bebí litros y litros de café. Pronto me di cuenta de que la gente era tan
sincera y abierta como una ostra obstinada y que estaba tan implicada
personalmente en los negocios diarios como lo puede estar el accionista
de una empresa con sus trabajadores. Todos tenían, escondida en algún
sitio, una agenda personal, una factura impagada... Y la pelea era
cualquier cosa menos amistosa.
En concreto, me viene a la memoria aquella ocasión en que estuve
negociando con el director de un colegio. Tenía que fusionarse con otro
colegio y había seleccionado cuidadosamente tres novias potenciales con
las que poder realizar el mejor matrimonio posible. Hasta ahí, nada malo.
Después descubrí que el buen hombre sólo estaba interesado en obtener
el mejor —es decir, el más alto— puesto posible en la nueva
organización. Nada malo en eso, tampoco.
Entonces, ¿qué es lo que hacía de él una rata? ¿Qué lo convertía en
un ejemplo para nosotros? Pues que había calculado concienzudamente
el precio que tendría que pagar. En un momento de descuido, al final de
una de nuestras reuniones, me dijo:
—Seré yo el rector. Y he acordado con ellos que tendré que
deshacerme de la mitad de mi plantilla. Después haremos la fusión. Eso
permitirá ahorrar un montón de dinero. Puedo deshacerme fácilmente de
ellos en este momento, desembarazarme de tanto las-
tre no deseado. Los otros colegios ya tienen demasiados empleados. Si
toda mi plantilla se viniese conmigo, la situación se haría imposible. Por
eso, a cambio, quiero el puesto de rector. La decisión depende de ellos: o
me llevo a todos conmigo y ocupo un puesto más bajo, o se ahorran un
montón de dinero y me aseguran el mejor puesto. La vida consiste en
tomar decisiones y aprovechar las oportunidades.
Sí, la vida consiste en tomar decisiones y aprovechar las opor-
tunidades. Aquel día me volví a casa con una curiosa mezcla de
sentimientos: admiración ante un cálculo tan astuto e ingenioso, enfado
conmigo mismo por ser tan ingenuo e incredulidad ante lo que había
visto... Creo que ésa fue realmente la primera vez que susurré para mis
adentros: «¡Menuda rata! La gente como ésta es mucho más interesante
que todos esos asesores lloricas que merodean a nuestro alrededor
predicando la redención empresarial». Desde entonces he conocido a
muchas más ratas. Si tienes el ojo entrenado, puedes reconocerlas
fácilmente.
Algún tiempo después, acudí a una reunión de presentación en un
nuevo trabajo. Esa tarde había estado en conversaciones con un hombre
que me había estado arrojando un montón de cuchillos al cuello: que si
quería esto, que si quería lo otro... Con la adrenalina a flor de piel y
dándome mucha prisa, llegué a la reunión de departamento con mis
futuros colegas. Cuando me preguntaron qué había estado haciendo en
los últimos tiempos, sólo pude responder:
—He estado tratando con ratas. Ratas de todos los tipos y tamaños.
Ratas masculinas, ratas femeninas. Buenas ratas y malas ratas. ¿Y sabéis
cuál es la diferencia entre ellas?
Silencio.
—¿No? Pues que una buena rata no suele ser identificada como tal.
Sólo se reconoce a las malas ratas. Una buena rata no alardea de sus
trucos ni de los golpes maestros que ha conseguido llevar a cabo. Yo soy
una mala rata. Las ratas tienen la misma pinta
que cualquiera. No tienen largas pestañas o extraños bultos en la cabeza
o cicatrices debajo de las mejillas. Tienen el mismo aspecto que cualquier
padre o madre que cuida de sus hijos en un barrio acomodado. Échale un
vistazo a la persona que tienes al lado. Podría ser una rata. Podría estar
tramando planes malignos. Podría estar conspirando contra ti o contra
cualquier otro.
Mis nuevos compañeros se miraron entre sí, luego otra vez a mí, y
soltaron una carcajada.

Y fue entonces cuando pensé para mis adentros: «Debería dar un curso
sobre cómo ser una rata, y hablar acerca de las tácticas y trucos que
utilizan semejantes seres». Aún pasarían dos años antes de que reuniera
el valor, el tiempo y las ganas necesarios para ponerlo en marcha.
Un día, cuando el negocio estaba de capa caída, pensé: «Ahora es el
momento de organizar el curso». Abrí mi ordenador portátil, creé un
nuevo documento titulado «Plan de curso sobre rata» y empecé a
elaborar, como todo buen organizador de cursos debería hacer, una lista
de objetivos: al final del taller, el asistente al curso debería ser capaz,
entre otras cosas, de evaluar las situaciones, analizar los campos de
batalla, elegir las técnicas propias de una rata y saber ponerlas en
práctica.
Justo en ese momento sonó el teléfono:
—Soy M., de la Universidad de X. Le llamo para saber si le gustaría
dar una charla en un congreso que estamos organizando para nuestros
licenciados. El caso es que se sienten maltratados por sus profesores. Se
sienten utilizados. ¿Podría usted defenderlos, ayudarles, ponerse de su
parte?
«Lo que quieren es que actúe como acusador —pensé—. Quieren que
proclame un j’accuse.» ¡Qué coincidencia que en ese preciso momento
estuviera pensando en un curso sobre la manipulación política en las
empresas!
 —M. —repuse—, de verdad no me veo gimoteando y rechinando los
dientes con un grupo de estudiantes. Eso sólo los confirmaría en su papel
de víctimas. No es bueno para nadie. Pero he puesto en marcha un curso
[¡mentira piadosa!] llamado «Cómo ser una rata». ¿Cree que les podría
interesar a sus estudiantes? Después podría usted entrenarlos en el arte
de destrozar y machacar a sus profesores y superiores. ¿Qué tal suena
eso? Por cierto» ¿sabe usted cómo convertir a alguien en cabeza de turco?
Yo mismo le podría contar cómo hacerlo.
M. soltó una carcajada y se mostró interesado. Nos pusimos manos a
la obra. Dispuse de cuatro semanas exactamente para tener todo listo.
Después me dirigí en coche hacia el sur para enseñar a mis primeros
alumnos cómo vivir en las cloacas. No me di cuenta entonces de lo
muchísimo que iba a viajar en el futuro para impartir estos cursos. Y
desde luego ni se me pasó por la imaginación que iba a estar
escribiéndote una carta sobre esto, contándote todo acerca de la rata en
sus múltiples facetas.

Un paseo rápido por las cloacas

A lo largo de esta carta me ocuparé de unos cuantos asuntos. Por tu

propia comodidad, voy a mencionarlos ahora rápidamente.

La auditoria

El próximo capítulo de la cana contiene un test personal. La mayoría de

los profesionales están familiarizados con los tests de personalidad.
Habrás visto preguntas como éstas: «¿Qué clase de líder soy?», «¿Qué
tipo de personalidad tengo?», «¿Debería estar más concentrado en los
objetivos?», «¿Tengo lo que se necesita para triunfar?», etc. Mi carta
estaría incompleta si no incluyese un test de ese tipo.
Y por eso en el próximo capítulo te daré la oportunidad de analizarte y
evaluarte a ti mismo por completo. Sabrás apreciar, por supuesto, la alta
cientificidad del test, que ha sido calibrado hasta el último detalle con
gran esmero, por lo que tendrás que acatar los resultados. Más
importantes aún que los resultados son las declaraciones y afirmaciones
que he utilizado para establecer el tipo de actitud propia de una rata.
Después desarrollaremos esto.

En el campo de batalla

A algunas personas les extraña que una rata tenga que dedicar tanto
tiempo a la observación y tan poco a lo que es propiamente la acción.
Pero así es como tiene que ser. Las buenas ratas sólo atacarán tres veces al
mes, y no más de cinco minutos cada vez. Pero saben con seguridad que,
cuando se propongan atacar, la victoria estará asegurada. Y celebrarán su
victoria en silencio, sin comentársela a nadie.
En esta sección haremos un repaso de los escenarios en los que se
suelen producir las tramas de oficina. La gente que conoce los campos de
batalla está mejor preparada que sus enemigos. En este punto, la parte
más difícil es identificar con claridad a las personas que están
involucradas. Examinaremos qué intereses entran en mutua competencia
dentro de una compañía.
Y si después de este capítulo todavía piensas que no puedes hacer
nada, que nada está en tus manos, deberías olvidarte del resto de la carta.

Las fuentes de poder

Todo el mundo tiene poder. Y todo el mundo dispone de fuentes de

poder. Desafortunadamente, no todo el mundo es capaz
de acceder a esas fuentes con la misma facilidad. La técnica consistiría en
tirar para adelante con el poder que uno tiene, y conseguir un poco del
que le falta.
Analizaremos la fuerza del monopolio. Y, ¿qué me dices de todas las
posibilidades que ofrece la empresa con sus reglamentos internos? Tienes
más oportunidades para martirizar al prójimo de las que te imaginas. Y
no desestimes el valor de tu cuerpo: también ahí hay mucho poder. Si
quieres zambullirte a fondo en la realidad de Lis cosas, deberías echar u n
vista/o a las (orinas de represión que utiliza el «Gran Hermano» de
Orwell. Son una fuente excepcional de comodidades diversas y
sorprendentes oportunidades. También hablaré sobre una fuente de
poder a la que cualquiera puede tener acceso: los amigos, la red de
contactos e influencias. Y terminaré con el arte de la brujería, porque los
que no sepan cómo se realiza un hechizo, jamás podrán vencer en el
campo de batalla.

Trucos y artimañas

Desde Maquiavelo, se han hecho innumerables listas detallando las

«reglas de oro» para el gobernante despiadado: qué hacer y qué no hacer
para mantenerse en el poder. En esta carta remitida desde los bajos
fondos examinaré las tácticas más importantes utilizadas por la rata.
Nos ocuparemos de la importancia de encubrir tu verdadera
naturaleza. Una buena rata nunca es reconocida como tal. Por desgracia,
ya sabemos que lo mismo se puede decir de los terroristas. La mayor
parte de la gente malvada lleva vidas normales y respetables, se
abstienen de cualquier rasgo que pueda mostrar lo que realmente son, y
después saltan inesperadamente de su escondite para su asalto de cinco
minutos...
También echaremos un vistazo a las pequeñas tácticas que pueden
ser utilizadas sobre la marcha, según se vayan dando las
circunstancias. Sólo por ofrecerte un pequeño aperitivo de lo que vendrá
a continuación, te anticipo que nos ocuparemos de cómo montar una
guerra en el departamento y cómo provocar el enfren-tamiento de unos
compañeros con otros. Comentaremos las tácticas del derrocamiento y de
la toma del poder. ¿Cómo deshacerte de un superior? ¿Cómo sabotear a
ese jefe que te saca de quicio? Sigue leyendo y te sorprenderás de lo
sencillas que son estas tácticas. Hay muchas cosas que contar sobre la
gente manipuladora.
¿Sabías que el nivel más alto de alimañidad consiste en convertirse
en un ser impredecible, de manera que ni tu jefe ni tus colegas sepan
nunca a qué carta estás jugando? Eso les saca de quicio y te brinda la
oportunidad de aprovechar sus errores en beneficio propio. Ahí es donde
comienza la labor burocrática de la rata.

Gran parte del trabajo de la rata implica la utilización de la debilidad

ajena en beneficio propio. Éste es el punto en el que la rata difiere del
psicólogo. Se da por supuesto que los psicólogos manipulan a la gente
para su propio bien, pero aquí no nos estamos refiriendo a eso. Si quieres
ser una buena rata, debes aprender a olfatear los miedos y los deseos
ocultos de tu oponente.
El jesuíta aragonés Baltasar Gracián escribió hace trescientos
cincuenta años que podría fabricarse un aparato de tortura hecho a la
medida de cada persona.1 Es cieno: toda la gente tiene un punto débil,
una manía, un mal hábito, una rareza, un miedo infantil o una fobia, algo
que socava su autonomía y que les hace depender del mundo exterior. Si
consigues convertirte en ese «mundo exterior», los tienes en tu poder.
Controlar las debilidades, con-

4. Véase Baltasar Gracián, El arte de la prudencia, lemas de Hoy, Madrid, 1993. Una
filosofía para la vida maravillosamente escrita, que todavía tiene vigencia a día de
hoy.
trolar el miedo, no es tan difícil. Todo lo que tienes que hacer, como
explicaré más adelante, es seguir dos reglas.

Las fases del juego

¿Hay algo más satisfactorio que avanzar paso a paso hacia las metas que
te has propuesto: adquirir el mando de la empresa, dejar fuera de juego a
los compañeros que compiten contigo, derrocar al jefe o tomar la
iniciativa? Pero algo así precisa de una completa complacencia en el fino
arte de la conspiración y de la confabulación.
Tendrás que decidir si permaneces pasivo o si reaccionas. Tendrás
que meditar sobre la táctica de apertura, el desarrollo del juego, el
momento de la verdad y la estocada final. Tendrás que pensar qué baza
debes jugar y en qué momento. Y qué cartas te hacen falta todavía. Saber
elegir el momento propicio es la parte más difícil del plan de juego de
una rata.

Si quieres tomar parte en una batalla de verdad, en una lucha a vida o

muerte, es inevitable que antes o después llegue el momento de la
verdad. Y lo que todos deseamos es tener planeadas todas las cosas hasta
el último detalle, sin habernos dejado nada en el tintero, anticipando
cualquier suceso y teniendo dispuesto el movimiento más inteligente que
jamás haya sido efectuado.
Y, aun así, puedes perder. Quizá tu mano era la mis floja. O no fuiste
lo suficientemente astuto. Y entonces, ¿qué? ¿Vas a hacer gala del fair play
de la rata vencida? ¿Te atreves a irte de la empresa, renunciar a tu
posición social, encarar un futuro consistente en vender periódicos por la
calle a tus ex compañeros o limitar tus compras de lujo a la sección de
ofertas de un hipermercado? Si esas expectativas de futuro no te quitan el
sueño, entonces serás más fuerte en el juego de las ratas.
 Pero prométeme una cosa: si lo que se está jugando en la batalla es
algo verdaderamente importante y tú pierdes, entonces debes abandonar,
resignarte y empezar de nuevo, pero nunca quedarte. Porque si lo haces los
vencedores te tratarán como a una auténtica mierda.

Un paseo por la tradición

En este capítulo nos ocuparemos de varios hitos o momentos

culminantes en la historia del poder. Todos los trucos que se usan en la
actualidad forman parte de una larga tradición, y creo que los
profesionales deberían estar al tanto de sus raíces. Pero hay más razones
para que nos interesemos por esto.
En primer lugar, el saber alivia la soledad. Gracias al conocimiento
del pasado, uno empieza a ser consciente de que otras personas tuvieron
que enfrentarse a problemas similares y formularon sus propias
respuestas.
En segundo lugar, la tradición consiste en una acumulación de ideas,
técnicas y pensamientos, de los que unos son fértiles y otros no tanto.
Puedes encontrarlos en proverbios, parábolas, fábulas, metáforas, mitos
urbanos, etc. En todo momento formas parte de la competencia o
incompetencia colectiva. La tradición es un poco como Internet: allí
puedes encontrarlo todo, maduro y listo para la recolección. El saber te
hace libre. Puedes rechazar, abrazar o reciclar la tradición, pero nunca
fingir que no existe.
Y por último, el conocimiento de las propias raíces dota de mayor
versatilidad a las intrigas de oficina, pues abre un número infinito de
posibilidades para tus acciones. En definitiva, hay razones más que
suficientes para realizar un pequeño viaje a través de la historia de los
juegos de poder entre personas.

Y ésta es la manera en que será contada la historia...

Atención: peligro

Antes de empezar el test personal, debo hacerte varias advertencias

acerca de la estructura de esta carta remitida desde los bajos fondos.

Medidas de precaución

A medida que vayas leyendo este libro, te irás encontrando con todo tipo
de gente: el jefe cabrón, ese compañero gilipollas, el pelota del despacho
de al lado... Si se te suben hasta las nubes los niveles de adrenalina, no
pasa nada. Así es como debe ser. La excitación física es esencial en estos
casos. Después de todo, un filósofo tan importante como Schopenhauer
ubicó a la voluntad en el cuerpo.
Y aun así debes evitar sumergirte en tu orgullo herido, en tu apetito
de destrucción o en tu agresividad salvaje. Eso podría ser peligroso. La
inteligencia debe prevalecer en todo momento. Por eso debes tomar
algunas medidas de precaución: fijar periódicamente ratos de soledad en
los que puedas reflexionar sobre tu situación laboral; alejarte del e-mail y
del parloteo del teléfono móvil; encontrar un compinche con el que
proyectar golpes y urdir planes; o desarrollar un fino sentido de la ironía,
del autodesprecio y de la teatralidad. La parodia es un excelente método
para combatir el lado oscuro de los demás y de uno mismo. Al menos, yo
puedo decir que he tenido una buena experiencia con esta manera de
enfocar las cosas.

Avisos

A lo largo de los años, mucha gente me ha confesado sus intrigas y

secretos, fueran éstos grandes o pequeños. Te contaré algunos
cuando lo considere necesario. Pero no he querido desvelar la identidad
de sus autores ni dejar huella reconocible alguna, para proteger los
intereses de todos aquellos que pusieron en mí su confianza. Y, como ya
he explicado antes, estoy más interesado en analizar la naturaleza de la
alimañidad que en sacar a relucir cualquier tipo de escándalo (aunque
debo reconocer que, a veces, la tentación ha sido difícil de resistir). Por
tanto, cualquier parecido con personas de la vida real —directivos,
consejeros delegados, representantes sindicales, accionistas y demás
escoria— es pura coincidencia.

Doy por hecho que eres una persona mentalmente sana, que te conoces a
ti mismo a la perfección y que estás totalmente convencido de lo que
quieres y no quieres hacer. De modo que debes asumir la total
responsabilidad de cualquier acción que realices después de leer este
libro (al autor no se le pueden pedir cuentas por ninguna de ellas). Te lo
digo desde ya: no te molestes en denunciarme o en venir a lloriquear si te
despiden del trabajo o te ponen una demanda, o si tu pareja te echa de
casa; siempre mantendré que éste nunca pretendió ser un libro serio. Lo
dicho. Bienvenido a las cloacas.
 Capítulo II

La auditoría

Después de la obertura en el capítulo anterior, es hora de introducir el

tema principal. No podemos posponerlo durante más tiempo, aunque
comprendo todas las razones que puedes tener para querer aplazar ese
incómodo momento: la expectativa de examinarte en el espejo y llegar a la
conclusión de que no eres inocente, o peor aún, que eres el típico cómplice
cabrón, está lejos de ser agradable. La imagen de ti mismo que has
construido con tanto cuidado a lo largo de los años —«soy una persona
inteligente, soy una persona íntegra»— deberá ser revisada drásticamente.
Pero consuélate: para la mayoría de la gente, el miedo a vivir en la
mentira es más grande que la tristeza de vivir con una terrible verdad. Y
ésa es la razón por la que los tests, las auditorías y los análisis psicológicos
disfrutan de tanta popularidad. De modo que, para satisfacer esta
necesidad, he elaborado un test personal, y ahora te pediré que te sometas
a él de buena gana.

He creado un test sencillo, y lo he hecho siguiendo el modelo de los que

aparecen frecuentemente en esas revistas tan sofisticadas de papel
satinado. Seguro que sabes a lo que me refiero: «¿Tienes una personalidad
dominante? ¿Podrías ser un buen líder? ¿Eres un asesor nato? ¿Eres el
amante perfecto?». Y cosas por el estilo.
 Aunque la mayoría de estos tests tienen tanto valor como el
horóscopo, las cartas del tarot o la lectura de las líneas de la mano —en
otras palabras, ningún valor—, comprenderás que mi test es de un orden
completamente diferente y a todas luces superior. Te revelará el
conocimiento sobre ti mismo que has estado buscando durante tanto
tiempo: el conocimiento sobre tu alimañidad.
Aquellos que hayan sido capaces de resistir la tentación de dichos
tests hasta este momento, podrían necesitar estas instrucciones:

• Leer las afirmaciones con atención.

• Responder rápidamente con un intuitivo «sí» o «no».
• Sumar las cifras de cada respuesta.
• Determinar la puntuación obtenida.

El test

SÍ NO

A B
1. En realidad, disfruto participando en los «juegos de poder»

de mi empresa. 2 0
2. Siempre analizo con derenimiento los intereses implicados
en mi trabajo y alrededor del mismo. 2 1
3. Comprendo cómo funciona «la corte» de mi empresa. 2 l

4. Soy bueno en interrogatorios y entrevistas. 3 1

5. Siempre se hacia dónde voy. Conozco mis objetivos. 2 0
6. Siempre planifico las cosas con antelación. 3 1
7. Sé exactamente de qué fuentes de poder puedo disponer. 2 1

8. Con frecuencia exteriorizo todo lo que siento y pienso. 0 3

9. Siempre busco el punto débil de los demás. 4 1
 Sí NO

A B
10. Tengo miedo a perder. 1 3

11. Me opongo a los politiqueos de oficina. ¡Uno tiene que

ser sincero y honesto! 1 3

12. Odio causar víctimas. 0 2
13. El fin justifica los medios. 2 1

Total: A: . . . B: . . .
Total A + B:

Si quieres saber qué tipo de rata eres, coteja las puntuaciones al final
de este capítulo.

Las afirmaciones

Examinemos cada una de las afirmaciones incluidas en el test personal y

veamos qué elementos integran el núcleo de competencias de un
conspirador y cómo contribuyen los mismos al éxito o al fracaso de la
rata en cuestión. Después de todo, tenemos que empaparnos de todos los
elixires del ingenio oportunista si queremos adquirir sus ricos e intensos
sabores.

En realidad, disfruto participando

en los «juegos de poder» de mi empresa

Cuando desempeñaba el puesto de director en una empresa de

informática, con responsabilidad sobre veinticinco programadores,
hablaba a menudo con ellos sobre sus ambiciones, sobre el estado de
nuestra profesión y sobre las actividades que tenían que
acometer para sus clientes. La mayor parte de ellos llevaban trabajando
alrededor de tres años y ya habían experimentado lo que significa la
iniciación en la vida de empresa, con todas sus miserias e
incomodidades.
Cuando les preguntaba qué querían ser en el futuro, la mayoría
contestaba que quería ser «director», un número más pequeño decía que
«consultor» y sólo unos pocos patanes me decían que «trabajar en
tecnología». Y cuando les preguntaba qué era lo que más les disgustaba
de su trabajo, la respuesta número uno —bueno, la número uno después
de un tiempo de rodaje— era: «Todos esos rollos políticos», es decir, todo
ese juego de puñete-rías y luchas de poder que se traen entre manos los
compañeros de oficina. Los del piso de arriba —los jefes— estaban
siempre confabulándose unos contra otros, pillándose con la guardia
bajada, tendiéndose emboscadas entre ellos y protegiendo cada uno sus
propios intereses, mientras que todo el tiempo fingían que su corazón y
su alma estaban puestos en la empresa, como sí trabajasen hasta la
extenuación para sacarla adelante.
Cuando les indicaba a mis empleados que una cantidad considerable
del tiempo de un director se dedica a «todos esos rollos políticos», que
ésa es la moneda con la que te pagan y que esa astucia política es parte de
la esencia del trabajo (o, al menos, del núcleo de competencias de un
director), se hundían en el silencio. En ocasiones veía iluminarse los ojos
de alguno cuando de repente se daba cuenta de que «todos esos rollos
políticos» forman parte de la vida y que, incluso, pueden proporcionarte
cierta diversión. Sin embargo, en general percibía los mismos ojos apa-
gados de siempre. «Es una causa perdida —pensaba yo—: Nunca
llegarán lejos como ratas...»
Cualquiera que se dé cuenta de que todos esos rollos políticos son
parte de la vida y que, en el fondo, hasta pueden resultar divertidos,
agudizará la vista y desarrollará la susceptibilidad, esa facultad de la
sensibilidad tan necesaria en la vida de una rata.
Siempre analizo con detenimiento los intereses implicados en mi trabajo y
alrededor del mismo

¿Has notado alguna vez cómo la gente se pone nerviosa cuando se

mencionan los intereses personales, incluso aunque éstos sean parte
imprescindible del asunto, como, por ejemplo, en las negociaciones entre
empresarios y sindicatos? Por lo visto, hay determinadas áreas en las que
se puede hablar de intereses, mientras que en otras está estrictamente
prohibido. ¿Por qué sucede eso? ¿Y qué significa este hecho para la vida
de una rata?
La única explicación que puedo ofrecer es que la empresa quiere dar
la sensación de ser un batallón totalmente unido y entregado a su causa
que camina con resolución hacia el frente y que lucha como una pina por
hacer realidad un propósito común: apoderarse del mercado. Utilizo
términos militares porque ése es el tipo de lenguaje que les gusta usar a
los managers. Ven sus empresas como un cuerpo de lucha: una unidad o
grupo que se ha desembarazado de todas las diferencias internas y de las
rivalidades, a excepción de aquellas que puedan servir para adelantar la
victoria final.
En muchas compañías puedes ser testigo de declaraciones pomposas
que aspiran a reforzar los sentimientos de unidad y de participación, y a
acabar con las guerras internas: «Somos este tipo de compañía», «Ésta es
nuestra misión», «Éstos son los fundamentos de nuestra cultura», «Éstos
son nuestros valores», etc. Incluso, si tienes mucha suerte, te darán un
precioso librito publicado por alguna astuta agencia de relaciones
públicas o por alguna consultoría del sector. Incluso puede que te envíen
una camiseta con un logotipo que simbolice el espíritu de unidad que
debe reinar en la empresa.
Toda esta retórica unificadora no es nada más que lenguaje refinado
calculado para volver borrosas las diferencias entre «tuyo» y «mío». El
lenguaje de los intereses es sensato y puede resultar desconcertante, pero
hace que las relaciones vuelvan a sus fundamentos reales: éste es mi
interés y éste es el tuyo.
Me gustaría hacer en este momento una breve observación: no debemos
involucionar a la antigua clase de guerra en la que el jefe era siempre el
tipo malo que fastidiaba a todo el mundo y el empleado siempre el buen
chico que acababa largándose con el rabo entre las piernas. La realidad
es, gracias a Dios, un poco más sutil y compleja.
La mayoría de los empleados son totalmente conscientes de sus
intereses: la posición y el estatus que quieren ocupar en la sociedad, tanta
cantidad de dinero para ir a esquiar en Semana Santa, cuál ha de ser su
lugar en la jerarquía de la empresa, en qué puesto deberían acabar su
carrera, a qué hotel de la playa quieren acudir en el verano, cómo
conseguir al menos un año sabático... En estas listas de intereses, brillan
por su ausencia aquellos que puedan tener una relación directa con la
empresa.
Por eso, aún es más asombroso que los empleados borren este «tuyo»
y «mío» de su cerebro justo en el momento de sentarse en la mesa de
trabajo, después de intercambiar, por supuesto, el último cotilleo en la
máquina de café. Parece como si todos a la vez, heridos por una súbita
fiebre de amor al trabajo, resultaran acariciados por un perfume de
lealtad a la empresa y se vieran envueltos en el calor del compromiso
figurado de los jefes de departamento, directores y consejeros delegados.
Déjame que subraye una cosa, por si no te había quedado clara del
todo: las ratas están totalmente comprometidas con sus propios intereses.
Y cualquier otro interés —el de los compañeros, jefes, accionistas o
clientes— es sólo tenido en cuenta en la medida en que contribuye o
perjudica a sus intereses personales. Una relación simbiótica entre
empresa y empleado es completamente ajena al carácter de una rata.

Comprendo cómo funciona «la corte» de mi empresa

Cualquier compañía, del tamaño que sea —digamos que, al menos, con
cinco trabajadores—, tiene una camarilla que discute la estra-
tegia, participa en la lucha y se reparte el botín. Toda compañía tiene su
propia «corte»: gente que se reúne en torno al centro de poder, los
moscones que siempre están zumbando alrededor de los directivos, de
los jefes ejecutivos, de los socios fundadores y de los principales
accionistas. Son los cortesanos con los que los poderosos comparten
algunos, si no todos, sus problemas.
Para evitar cualquier malentendido, debería decir que la corte no
refleja necesariamente la jerarquía oficial de la empresa. Alguien que esté
lejos de las altas esferas todavía podrá, en un momento dado, ser elevado
a realeza de segunda categoría, y le será permitido acceder a la
habitación del trono para mullir los cojines de la reina... De la misma
manera, alguien cercano a la cumbre podrá ser excluido de todas las
confidencias simplemente porque constituye una amenaza para el
monarca.
Una característica fundamental de la corte es que guarda fidelidad al
jefe y nunca se comporta de manera indebida. A cambio de su lealtad, los
miembros de la corte reciben una serie de privilegios, tales como una
creciente libertad, gratificaciones económicas, información interna y
algún baño de elogios. En ese sentido, la corte de la vida de empresa en
nuestros días es un poco diferente a las cortes de los ducados y
principados de la época de Maquiavelo.
Puedes hacer un buen uso de la corte mientras comprendas
exactamente cómo funciona. Describamos sus diversas funciones con
cierto detalle...
En primer lugar, los nobles de la compañía son los ojos y oídos de los
jefes. Ni más ni menos. Se supone que tienen que observar qué está
pasando entre los empleados, los jefes y el mundo exterior. Todo aquello
que no pueda ser procesado por los informes mensuales de gestión —la
llamada «información abreviada»— es proporcionado por los duques y
condesas de la empresa. En las conversaciones informales, cuando
«discuten» con su jefe, cuando se «ponen al corriente» de las cosas,
cuando «colaboran» sobre ciertas ideas, los cortesanos avisan, apoyan y
animan a sus
señores, y también, en alguna rara ocasión, les llevan la contraria (eso sí,
de manera sumamente cuidadosa y educada).
En segundo lugar, los nobles actúan como sparrings. Las ideas son
lanzadas primero para ellos, de manera que puedan derribarlas o darles
el empujón definitivo. Los asuntos varían de persona a persona, por
supuesto, pero la agenda estándar generalmente contiene las siguientes
materias:

• Dirección de la compañía.
• Compra y venta de acciones.
• Plantilla obstinada.
• Miedo a trabajar en diferentes direcciones.
• Introducción de grandes cambios.
• Resistencia en la organización.

Y si desempeñas la función de verdadero confidente, algo que rara

vez ocurre con tu propio jefe, entonces también abordarán contigo los
siguientes asuntos:

• No estoy interesado más tiempo en ser el jefe.

• ¿Por qué todavía no he hecho mi fortuna?
• ¿Cómo puedo deshacerme de mi superior?

Ahora comprenderás que la corte es una inestimable fuente de

información para cualquier persona que quiera ser una rata.
Si todavía no perteneces a la corte, te estarás preguntando cómo
puedes llegar a formar parte de ella. El método más sencillo es intentar
conseguir los favores de algún miembro inferior, porque ¿qué es lo que
más necesitan los miembros inferiores de la corte? Lo has acertado: ¡su
propia corte! Incluso aunque sea minúscula, quizá sólo un par de
personas.
Cuando era director, tenía dos personas con las que podía hablar en
total confianza. Me había permitido tener una pequeña corte,
crear mis ojos y oídos en el departamento y seleccionar mis sparrings mis
confidentes. Ninguno de ellos era mordaz o inoportuno, no les importaba
arremangarse y, lo más importante, estaban verdaderamente
preocupados por la inestabilidad que podía aflorar en la empresa. A
cambio de actuar como mis cortesanos, sabían antes que nadie qué se
estaba cociendo para ellos y para otros, disfrutaban de mayor libertad en
su trabajo y se les proporcionaban mejores oportunidades para brillar en
las reuniones internas y externas.

Soy bueno en interrogatorios y entrevistas

Seguro que conoces gente que siempre se las apaña para conseguir que
les cuentes más cosas de las que habías pensado decir. Gente que, con
inocencia sincera o fingida, se te acerca, derriba todas tus defensas, te
envuelve en un ovillo muy mono y te deja hablar, realizando
ocasionalmente algún comentario favorable y halagüeño como premio a
tu franqueza. Estas personas deberían ser un ejemplo para nosotros:
tenemos que hacer nuestra su habilidad.
¿Cómo defines el noble arte de la interrogación y por qué forma parte
del armamento esencial de cualquier persona que quiera dirigir el
cotarro? Por responder, en primer lugar, a la segunda pregunta, te diré
que las buenas ratas están siempre —constantemente— recogiendo
información. Ya tienen muchas de las piezas del puzzle en sus cabezas y
quieren completar la imagen. Quieren juntar las piezas, de manera que
puedan decir: «Ya veo. Ahora comprendo a qué están jugando».
Ciertos documentos, algunos retazos de cotilleo, los e-mails, los
recovecos ocultos de los pasillos, las confidencias... Las ratas utilizan
todas estas cosas para formular sus ideas, dudas, sospechas, y después
emplean sus métodos para identificar cualquier ambigüedad y sacar
provecho de ella. Saben perfectamente qué están buscando y dónde
pueden encontrarlo.
 Esto es algo que los consultores con talento, los diplomáticos,
embajadores y líderes siempre han hecho y seguirán haciendo. Y si no
están muy seguros acerca de qué es exactamente lo que necesitan saber,
siempre pueden fingir interés y conseguir que la otra persona hable.
Interrogar es una habilidad sencilla y puede ser aprendida del modo
más placentero: en el bar. Pero déjame que primero te explique al detalle
la técnica.
La clave es dejar de hacer una de esas cosas para las que has sido
entrenado (y que, además, representa el mayor absurdo ideado por las
hordas de «expertos» de la comunicación): tienes que dejar de escuchar,
porque el ochenta por ciento de lo que la gente dice no es más que una
excusa para ejercitar sus cuerdas vocales. Todo lo que necesitas hacer es
captar los adjetivos que utilizan las personas.
—La reunión fue caótica.
Supongamos que alguien te dice eso. Lo que tienes que hacer
entonces es interrogarle sobre el adjetivo «caótica». Lo que no debes hacer
es preguntar si la culpa fue del jefe o de la agenda; eso es
fundamentalmente erróneo porque la información que necesitas está
contenida en la palabra «caótica». Todo lo que tienes que hacer es
repetirlo y convertirlo en pregunta:
—¿Caótica?
—Sí —responderá entonces la otra persona—, porque se enzarzaron
entre ellos...
Y de esta manera nuestro informador revela exactamente lo que
queremos saber: el mundo que permanece oculto entre bastidores, el
significado detrás del significado, las segundas intenciones y la agenda
detrás de la agenda (es decir, los verdaderos «asuntos del día»). Vete al
bar todas las noches durante tres semanas y ponte a hablar cada día con
una persona diferente. Pregúntale sobre su juventud, su trabajo, su vida
sexual, su situación económica, pero hazlo prestando atención a los
adjetivos. Te sorprenderá la cantidad de cosas que puedes llegar a
conocer en treinta minutos.
Siempre sé hacia dónde voy. Conozco mis objetivos

Dirás que esto habla por sí mismo; qué estúpido por mi parte introducir
un tema tan obvio en este punto de mi carta. Sí, debo confesar que me
produce cierta vergüenza, porque no quiero aburrirte con
perogrulladas... Y aun así es fundamental insistir en que debes
proponerte tus propias metas y conocer exactamente a dónde quieres
dirigirte, sin importar en qué campo de batalla estés luchando.
Dime, ¿conoces realmente tus objetivos, aparte del que todos
tenemos de que llegue cuanto antes el fin de semana? ¿Podrías
enumerármelos sin tener que pensarlo antes un buen rato? Proba-
blemente no. La mayoría de los profesionales tampoco podrían. Sim-
plemente se quedan con la boca abierta cuando se lo preguntas.
Necesitas metas, objetivos, porque te proporcionan un buen
instrumento para determinar la estrategia y planear las tácticas. Hay una
enorme diferencia entre querer ser promocionado rápidamente y querer
conseguir lo mejor en un plan de prejubilaciones. Tu estrategia y tus
motivaciones serán diferentes. Si no te propones metas, es inútil ser una
rata: no tiene sentido...
Muchas compañías hoy en día animan a sus empleados a desarrollar
su propio plan de desarrollo personal (PDP), o un plan de desarrollo
individual, o un plan de desarrollo profesional. Incluso reciben
formación sobre esta materia por parte de algún puñetero director de RR.
HH. o por algún otro mamón elegantemente vestido.
Recuerda una regla: tus metas son tuyas y sólo tuyas. Nadie más
tiene ningún derecho a conocerlas. Tu jefe no es abierto respecto a sus
metas, por lo que te recomiendo mantener las tuyas en privado y limitar
tu PDP a cuestiones triviales. Los PDP son usados por las compañías
para formular sus propias metas, que pueden no coincidir con las tuyas.
Y lo que es peor: si hablas demasiado sobre tus metas, tus oponentes
podrán anticipar tus acciones.
Conoce tus metas, pero habla sobre ellas lo menos posible, a
menos que airearlas favorezca tus planes... Y quita la segunda P del PDR

Siempre planifico las cosas con antelación

Todos los profesionales de nuestros días se han sometido a una sólida

formación en estrategias a largo plazo y han aprendido todo lo que hay
que aprender acerca de los modelos y planes de acción. Aun así, muchos
de ellos no pueden pensar más allá de la cita para la comida de hoy.
Seguro que tienen planes, pero rara vez son capaces de explicar cómo
esos planes se relacionan con el ambiente actual o con la situación de la
compañía a día de hoy.
Sin embargo, esto es algo que un buen jugador puede dominar
fácilmente. Determina ahora cuáles podrían ser los siguientes tres pasos.
¿Qué ocurrirá si hago esto? ¿Y qué haré si otro hace eso? ¿Y qué...? El
método «qué si» no sólo es apropiado para analizar escenarios, sino que
también te ayuda a anticipar posibles resultados.
Creo que muchos profesionales encuentran esta dificultad porque,
aunque dispongan de la habilidad intelectual necesaria para diseñar un
plan de acción, carecen de imaginación para visualizar la manera en que
un juego de poder puede ser desarrollado desde la situación actual.
Cualquiera que combine la capacidad analítica con la perspicacia
imaginativa puede adquirir una clara ventaja en cualquier juego de
poder.
Para ayudarte a seguir pensando, es útil dividir el juego en tres
secciones: juego de inicio, juego intermedio y juego final. Cualquier
batalla, cualquier golpe o cualquier conspiración sigue este patrón, y cada
sección tiene su propia función y dinámica.
En el de inicio, los jugadores tienen que proponerse las metas y
asegurarse la mejor posición de salida. El desarrollo del juego consiste en
reunir la mayor cantidad posible de cartas ganadoras
para utilizarlas en el momento de la verdad, que es ese punto en el que el
juego intermedio avanza hacia el juego final. Todo lo que queda entonces
es la lucha. En el juego de inicio tienes que tener en cuenta el desarrollo
del juego y asegurarte de que todos los elementos están colocados en la
dirección correcta para el juego final. Hablaremos de esto después con
más detalle.

Sé exactamente de qué fuentes de poder puedo disponer

Es poco frecuente que alguien en una compañía esté tan apático,

paralizado y atrapado que no disponga de un mínimo espacio para
maniobrar. Todos y cada uno de los empleados tienen fuentes de poder
que pueden ayudarles a hacer que su trabajo, su departamento y, sí,
incluso su jefe bailen al son que ellos tocan. En algunas compañías, las
maniobras ingeniosas y la utilización de las fuentes de poder han
permitido a los empleados derrocar a la aparentemente inexpugnable
alta dirección mediante sus palabras, sus actos y su tiranía emocional.
Generalmente hay dos fuentes de ese tipo de poder que son de fácil
acceso: el poder de la dilación y el poder de los contactos.
Empecemos por el primero: mucha gente ha utilizado esta fliente de
poder y, mediante un cálculo detallado, ha conseguido prevenir
cualquier tipo de desastre. ¿Cómo? Pues simplemente soltando, en alto y
sin titubeos, un clamoroso «¡no!».
Algunas personas pueden encontrar estas armas de la dilación
incluidas en las leyes y reglamentos. Mediante su uso, estas personas han
sido capaces de retrasar —muchas veces durante años enteros— la
construcción de un nuevo túnel o de un nuevo enlace ferroviario. Otros
son más creativos: plantan árboles en lugares destinados a carreteras, o
venden terrenos en parcelas minúsculas a tanta gente como sea posible,
con la esperanza de que el proce-
so de expropiación se alargue casi indefinidamente. Otros consiguen que
se retrasen los trenes, de modo que los directivos de la empresa no logran
alcanzar los objetivos de puntualidad que se han propuesto y tienen que
irse cabizbajos a otro cargo. Todo el mundo puede hacer uso del poder de
la dilación. Pero debo indicarte que adoptar estas tácticas no te garantiza
de por sí alcanzar las metas que te has propuesto.
Para eso se necesita algo más. Debes encontrar gente que pase a
formar parte de tu red de contactos e influencias y cuidarlos bien. Esto
me lleva automáticamente a la segunda fuente de poder: la gente que te
conoce, tanto dentro como fuera de la compañía. Tu red de contactos es el
lugar donde recibes las últimas noticias, identificas el campo de batalla,
conoces a las personas influyentes, te codeas con los que toman las
decisiones y encuentras inspiración.
Una de las mujeres más poderosas que he conocido en Holanda
había construido su poder de esta manera. Era una experta estableciendo
contactos. En la cumbre de su carrera conocía a todo el mundo y
compartía mesa con altos funcionarios, directores ejecutivos, artistas,
empresarios y sindicalistas. ¿Cómo lo consiguió? Tenía buen olfato para
la gente que interesa (los poderosos), podía adoptar un manto de
vulnerabilidad (apreciado por todo el mundo) y calcular el valor presen-
te y futuro de cualquier persona (algo que no todo el mundo es capaz de
apreciar).
Todo aquel que quiera conseguir algo debe rellenar su agenda
electrónica hasta los topes. Retrasar las cosas y tener una red de contactos
son, por tanto, herramientas clave para una rata.

Con frecuencia exteriorizo todo lo que siento y pienso

La mayoría de los libros que tratan sobre el poder y los manejos políticos
elogian el silencio como una noble virtud. Incluso en
una cultura que predica la honestidad y sinceridad incondicionales y que
trata de persuadirnos de que el éxito personal y empresarial depende de
esos rasgos, la idea de ser cauteloso, de desarrollar una aguda
comprensión de lo que deberíamos y no deberíamos decir, puede parecer
a menudo un anacronismo.
¿No te gusta tu jefe? Entonces díselo. ¿No te gustan los miembros de
tu equipo? Sé sincero con ellos. ¿Tu cliente te cae como una patada en el
estómago? Déjale que lo sepa. Los reyes deben comportarse
majestuosamente, como corresponde a su rango. De hecho, los
profesionales modernos no suelen permitir que las cosas les consuman
por dentro...
Del mismo modo, muchos profesionales han aprendido de la amarga
experiencia que es mejor permanecer en silencio en lo que a asuntos
cruciales se refiere. El resultado puede verse en muchas empresas, con
toda esa comedia de las relaciones sinceras y comunicativas. Hay gente
que sigue sus emociones, hace públicos sus intereses, airea su
indignación con lo que está ocurriendo y se queja sobre Fulano de Tal en
los pasillos, cafeterías e incluso en casa: a este tipo de personas pronto los
echarán a patadas por haberse atrevido a exponer las cosas tal y como
son.
Actualmente muchas empresas proclaman con orgullo su franqueza
en los informes anuales o lo anuncian a bombo y platillo en las
presentaciones de la corporación y llenan sus paredes con los colores
chillones del technicolor, como diciendo: «Aquí, en este lugar, la
honestidad y la sinceridad están santificadas; aquí reina una cultura de la
confianza». ¡Ojo! ¡Evita a este tipo de empresas como a la peste! Tales
exhibiciones no son mis que una pública añoranza de lo que se ha
perdido: la honestidad y la sinceridad. Has entrado en un sitio en el que
puede resultar muy peligroso mostrar lo que sientes y piensas.
Por el momento, simplemente mencionaré a Gracián, nuestro
confesor aragonés. El aforismo n.° 148 de El arte de la prudencia dice: «Poseer el
arte de conversar. Pertenece a las auténticas
personas. En ninguna actividad humana se necesita más la prudencia,
pues es la más común de la vida. Aquí se decide el ganar o perder».'

Siempre busco el punto débil de los demás

Una buena rata desarrollará la habilidad de crear el «psicograma» de otra

persona en un instante. Y prestará particular atención —como lo hace un
psicoterapeuta— a las anomalías del carácter de esa persona: se trata de
esos rasgos que debilitan al otro, amenazan su autonomía y fomentan su
dependencia con respecto a los demás; y es exactamente esta
dependencia la que nos interesa, ya que nos otorga la posibilidad de tener
el control. Todo el mundo tiene un punto débil, un mal hábito, un vicio o
un carácter complicado. Debemos, pues, ponerlo al descubierto y
utilizarlo en nuestro beneficio.
De igual manera que un psicólogo utiliza el lado más oscuro del
carácter de alguien en beneficio de esa persona, las ratas lo hacen en su
propio interés. Aquellos profesionales que hayan disfrutado de una
educación y formación dentro de los parámetros de la moralidad y de las
buenas costumbres tendrán que realizar un pequeño reajuste, que
revertirá en una mayor libertad para ellos. Por fin pueden convertirse en
lo que secretamente siempre han querido ser: manipuladores
despiadados.
Durante años han estado haciendo uso del miedo, de la arrogancia,
de la ambición, del deseo infantil y de la codicia de otros. Y, hasta ahora,
han denominado a esto «motivar», «inspirar», «comprometerse» y
«estimular». Es liberador llamar al dia-

5. Baltasar Gracián, El arte de la prudencia. Temas de Hoy, Madrid, 1993.

blo por su verdadero nombre: explotar descaradamente las debilidades
ajenas y convertirlas en un medio para conseguir tus propios fines.

Tengo miedo a perder

Cualquiera que participe en juegos de poder y no le guste perder se ha

cargado con un peso extra que tendrá que llevar sobre sus espaldas. No
sólo tiene que pensar en objetivos, estrategias, movimientos, campo de
batalla y debilidades del enemigo, sino que también tiene que considerar
las consecuencias potencialmente peligrosas del juego.
Serán hechos cautivos por el horror de un final infeliz. Cualquier
pérdida de ingresos, estatus o reputación los atormentará. Y esto, en
cambio, significará que estarán más pendientes de controlar sus miedos
que de participar en el juego de manera genuina y calculadora. Para más
inri, los demás participantes en los juegos de poder son muy sagaces
percibiendo el miedo y convertirán estas debilidades en su propia
ventaja.
«Todo aquel que tenga miedo de las consecuencias se pone en
desventaja.» Recuerdo haber aprendido esto cuando era joven: nunca lo
he olvidado. Lo escuché por primera vez de boca de un compañero más
mayor y más experimentado. F. y yo estábamos hablando sobre una
reunión que me había visto obligado a tener al día siguiente con mi
director para llegar a un acuerdo de despido. Todavía estábamos
discutiendo las condiciones, y yo tenía mucho que perder.
—Bien, F. —dije—, imagina por un momento que P rechaza...
—No, así no... —dijo F.—. Te estás dejando absorber por las
negociaciones. Estás permitiendo que las consecuencias negativas te
pongan nervioso, y diriges todos tus esfuerzos a tratar de evitarlas. Deja
que las cosas avancen por sí solas. ¿Qué es lo peor
que puede ocurrir? ¿Que tengas que pagar el leasing de tu coche de
empresa? ¿Que sea invocada la cláusula anticompetitiva? ¿Que tengas
que dejar abandonado todo lo que has estado construyendo durante
años? ¿Que tengas que empezar de nuevo y con mal sabor de boca? ¿Es
eso realmente tan espantoso? Acéptalo y verás como te haces mucho más
fuerte. Más aún: conozco a P. desde hace un montón de años. Si percibe el
menor atisbo de tus miedos, ten por seguro que sacará provecho de ellos.
Libérate del miedo. Déjalo correr.
Me quedé callado durante un rato, dejando que el mensaje me calara.
Él tenía razón: si tienes miedo a perder, ya has perdido.

Me opongo a los politiqueos de oficina. ¡Uno tiene que

ser sincero y honesto!

Muchos jefes, gurús y otros múltiples charlatanes son desdeñosos con las
maniobras y manejos políticos. Si los escuchas con atención, re darás
cuenta de que lo que en realidad les preocupa es que se pueda producir
cualquier consecuencia negativa para el negocio.
Por eso dirán algo parecido a esto. En una compañía en la que se
practican juegos de poder, la gente está siempre en guardia: en sus
oficinas, en las salas de reunión y durante las discusiones. Todo lo que
dicen y hacen está viciado por la sospecha. A causa de esto —dice el
charlatán—, los verdaderos asuntos que podrían proporcionar
información esencial para la gestión empresarial no son debatidos nunca.
Todo el mundo está en guardia, no queriendo decir nada que pueda ser
utilizado en su contra. El negocio politizado erosiona la misma estructura
y fundamento de las relaciones individuales.
Otros hacen hincapié en que todo este rollo político desvirtúa el
placer que la gente experimenta en su trabajo y que estropea sus
relaciones con los compañeros y jefes. El resultado —por
utilizar el lenguaje refinado esta vez— es que desaparece la motivación,
la inspiración y la energía para proporcionar servicios y productos de
alta calidad. Los juegos de poder hacen bajar la facturación y acaban con
el valor añadido, con los beneficios.
Algunos otros subrayan que esos manejos políticos conducen a la
división entre las tropas, de manera que las unidades individuales se
meten en un combate abierto o en una guerra de guerrillas. Esto paraliza
la flexibilidad, que es tan vital en los negocios. El politiqueo, según este
punto de vista, conduce a la desintegración y a la bancarrota.
No obstante, tenemos que descartar todas estas opiniones por falsas.
Después de todo, las organizaciones son una colección de individuos o
de grupos de individuos que dependen unos de otros en la consecución
de sus propios objetivos e intereses. Es extraño que esta lección —que ha
sido analizada exhaustivamente en manuales sobre gestión y dirección
de empresas— sea olvidada con tanta facilidad una vez que se ha dado el
primer paso en el ámbito de la oficina.
Podría ser satisfactorio hacer saltar por los aires esos mitos creados
por jefes, gurús y demás charlatanes, pero es mucho más interesante
preguntarles por qué el politiqueo les preocupa tanto. Siempre habrá
juegos de poder y maquinaciones políticas en una compañía, tanto a la
vista de todos como de manera subterránea. La única elección que tiene
la gente es o aceptarlas con elegancia o permitir que funcionen como la
muleta roja para el toro.
La única explicación que puedo dar para esta patética e infantil
negación de la naturaleza política inherente a las organizaciones es una
terca creencia en un mundo utópico donde «bienaventurados son los que
trabajan» y «hermano no se vuelve contra hermano». Como no nos gusta,
negamos que exista. En el pasado, la noción de utopía era un cáncer que
se introducía en las deliberaciones sobre la sociedad; actualmente no sólo
se ha extendido entre las ideas de los expertos sobre el mun-
do empresarial, sino que también ha infectado a las burradas que sueltan
aquellos que se supone se hacen cargo de los negocios: los jefes.
Y aquí es donde encontramos la línea divisoria que tanta gente ha
experimentado: un penoso intento de salvar el abismo entre la realidad
cotidiana de la empresa, con todas sus maquinaciones políticas, y el
mundo feliz que nos presentan los gurús bienintencionados.

Odio causar víctimas

La mayoría de la gente tenderá a estar de acuerdo con esta afirmación: sí,

realmente odio causar víctimas. También harán todo lo que puedan para
evitar enfrentarse, bajo la fría y hostil luz matinal, a su imagen reflejada
en un espejo de baño: villano, villano, villano. Y eso es una lástima,
porque la inmensa mayoría de la gente no tiene necesidad de sentirse
culpable; en todo caso, sólo unos pocos se arrepienten.
Déjame explicarlo un poco más. Primero tenemos que decidir
exactamente quién merece la etiqueta de «víctima» y quién no. Huelga
decir que la gente que experimenta los efectos de avalanchas,
inundaciones, erupciones volcánicas y olas de frío o de calor son
víctimas. Y lo mismo es cierto para aquellos que sufren las consecuencias
cuando fallos técnicos o errores humanos hacen que una fábrica se
incendie, una refinería de petróleo explote o un avión tenga un accidente.
Y luego hay una tercera categoría: la gente que, a causa de las
decisiones tomadas por otros, ve que sus ambiciones, sus metas, sus
intereses y a veces incluso sus vidas pasan a estar bajo amenaza. ¿Son
víctimas? Depende.
En nuestras conversaciones cotidianas hablamos a menudo de
víctimas «inocentes». Cualquiera que sea alcanzado por la explo-
sión de un terrorista suicida, que sea atropellado por un conductor
bebido, que sea reducido a cenizas por la negligencia del dueño de
alguna cafetería o que sea atracado por un conciudadano, tiene todo el
derecho a considerarse una víctima, puesto que nunca ha tomado parte
en la acción ni ha luchado en el campo de batalla del culpable.
Si eres una víctima, el calificativo te da derecho a recibir la simpatía y
la generosidad de la gente que te rodea. Los conciertos benéficos, los
desfiles conmemorativos, el apoyo gubernamental y los actos de caridad,
por ejemplo, son eventos organizados para ayudar a las víctimas.
Pero ¿deberían los jefes y empleados de una compañía adueñarse de
este calificativo? ¿Pueden exigir los beneficios del auxilio a las víctimas?
¿Han sido golpeados por desastres naturales o errores técnicos, o han
sufrido las acciones indiscriminadas e injustificables de la violencia
irracional?
No. Ni mucho menos. No son víctimas, sino perdedores. Fracasados.
Cualquiera que trabaja entra en el ring, en el campo de batalla o en el
ruedo por su propia voluntad, y por consiguiente ya no puede seguir
apelando a la inocencia. Desde ese momento, puedes ganar o perder. 1.a
batalla ha comenzado. Depende de ti desarrollar tus propias estrategias y
llevarlas a cabo, con el fin de asegurarte la victoria. Y si, en tu deseo de
ganar, tienes que poner trabas a los demás, arruinar ambiciones,
destrozar sueños, desbaratar planes, hundir carreras o acabar con la
gente, así debe ser: es la forma de lograrlo.
En la batalla que se produce tanto en el interior de las empresas
como entre ellas, sólo hay una regla: eliminar las opciones de la otra
parte, o al menos restringirlas, de modo que puedas salir vencedor. La
cosa se reduce a lo siguiente: tus intereses o los míos. Toda compañía es
leal con su propio bolsillo; ésta es, exactamente, la clase de lealtad que
deberían tener también los empleados.
¿Por qué a tanta gente le preocupa poder causar víctimas? Eso es porque
padecen de «victimitis», una enfermedad virulenta que se ha extendido
por las empresas y que está adquiriendo las proporciones de una
epidemia. La gente la suele padecer cuando se encuentra en el campo de
batalla y está a punto de ganar... y entonces se queda atascado
simplemente porque no tiene una mentalidad ganadora.
En lugar de eso, se quedan mirando fijamente a los desorbitados y
llorosos ojos del perdedor, que es la última y más mortífera arma, capaz
de destruir incluso al guerrero más valiente: puede volverle débil e
indefenso en un abrir y cerrar de ojos, porque apela a su compasión y
generosidad. Ya no luchará más por sus propios intereses, sino que
tratará de defender a los más débiles.
Basta de debilidades. Si en los negocios conspiramos contra los
demás e intentamos acabar con ellos, entonces no debemos sucumbir a la
compasión afeminada, sino más bien regodearnos en el júbilo de la
inminente victoria. No volvamos a confundir nunca más víctimas con
perdedores. No volvamos nunca más a acusarnos de ser débiles o
víctimas.

El fin justifica los medios

No sé quiénes lo tienen más fácil: si los que están de acuerdo con este
enunciado o los que no.
Los primeros tendrán que vivir con el conocimiento de que si los
medios aceptados por la gente no permiten alcanzar el efecto buscado,
deben estar preparados para hacer uso de medios no aceptados
(¿inaceptables?). Los últimos tendrán que vivir con el conocimiento de
que su ética les impide hacer cualquier otra cosa y que, por tanto, están
condenados a perder la batalla.
Admiro más a aquellos hombres y mujeres que utilizan métodos
retorcidos para cuidar de sus propios intereses que a aquellos que se
dejan sacrificar en virtud de algún noble ideal. Los primeros
asumen la responsabilidad y no les importa mancharse las manos, por
muy desagradable que pueda ser. Hay también, por supuesto, ejecutivos
que son autistas desde el punto de vista emocional y que parecen
indiferentes al efecto de sus acciones —el tipo de ejecutivo que se refiere
a su plantilla como «frutas al alcance de la mano» para indicar la
facilidad con que las puede arrancar—, pero la mayoría parecen saber
hasta dónde pueden llegar y dónde está la frontera entre la conducta
aceptable y la inaceptable. Sin embargo, toman decisiones difíciles y bien
sopesadas que casi vienen impuestas por las circunstancias y sienten
cómo la amarga tristeza del remordimiento solicita nuestro respeto y
admiración.
Éste es el oportunismo predicado por Maquiavelo en El príncipe.

Y se ha de tener en cuenta que un príncipe —y especialmente un

príncipe nuevo— no puede observar todas aquellas cosas por las
cuales los hombres son tenidos por buenos, pues a menudo se ve
obligado, para conservar su Estado, a actuar contra la fe, contra la
caridad, contra la humanidad, contra la religión. Por eso necesita
tener un ánimo dispuesto a moverse según le exigen los vientos y las
variaciones de la fortuna y, como ya dije anteriormente, a no alejarse
del bien, si puede, pero a saber entrar en el mal si se ve obligado/'

Quien no se haya manchado nunca las manos, no ha vivido

realmente.

Por lo tanto, ahí lo tenemos: trece enunciados que nos dicen algo acerca
de la fascinante vida de una rata en nuestras empre-

6. Maquiavelo, El principe. Alianza Editorial. Madrid, 1996, p. 92.

sas. Puedes leer ahora los resultados de tu auditoría, incluyendo una
descripción de tres tipos de rata que he identificado. Después de eso,
quiero que te lances a la arena. El campo de batalla te espera...

Puntuaciones

• Menos de 12 puntos: Rata estúpida. Eres tan inocente... Encantadora.

Pero llegará el momento en que tendrás que despojarte de tu
candor e inocencia. Tu trabajo se está volviendo cada vez más
complicado. No opongas resistencia a la maldad de este mundo;
mejor vuélvela en tu favor.

• Entre 13 y 20 puntos: Rata lista. No lo estás haciendo mal. Ya posees

un poco de alimañidad, pero la situación dista bastante de ser
perfecta. Tendrás que hacer algunas faenas más antes de llegar a
ser un maestro en la disciplina de la rata. Intenta ponerte en la
posición de otra persona: podrías sacar provecho de la
experiencia.

• Más de 20 puntos: Rata inmunda. Ya eres una rata de verdad. Sabes

lo que es ganar y perder. Comprendes el juego. O tienes un
talento natural o has aprendido a utilizar el látigo a golpe de
experiencia. ¿Has tenido en cuenta los inconvenientes y
desventajas de ser una rata? ¿Deseo de poder, soledad, pérdida de
integridad? Porque de otro modo podrías volverte un ser
peligroso, o convertirte en un loco de atar.
 Capítulo III

En el campo de batalla

En la primera parte de la carta concentré mi atención en los atributos

básicos de la rata. En el próximo capítulo, intentaré describir los trucos y
maniobras burocráticas que vas a tener que poner en práctica cuando
estés metido en proyectos que sean complejos desde el punto de vista
político, es decir, en todo lo que gira alrededor de los juegos de poder.
Antes de nada, echaremos un vistazo a los escenarios o campos de
batalla en los que competimos. Te ofreceré varias herramientas que
puedes utilizar para comprender los escenarios de tu propio entorno. No
me cansaré de repetir que cualquier batalla política debe empezar con un
análisis lúcido, un buen interrogatorio y una excelente observación: en
otras palabras, acumulando información sobre todas las cosas y personas
implicadas. Debes preguntarte constantemente si comprendes de verdad
qué está pasando, si conoces bien a la otra facción en lucha y si estás
seguro de tu propia posición.

¿Estoy en el campo de batalla?

Sea cual sea nuestra situación, lo primero que debemos preguntarnos es

si es preciso que agudicemos nuestros sentidos, ponga-
mos en tensión nuestros músculos y hagamos subir la adrenalina. Si,
como el filósofo Nietzsche, percibes un interés oculto detrás de cualquier
cosa y sospechas que hay un juego de poder en el reverso de toda acción,
esta pregunta se revela superflua, porque ya estarás precavido y en
guardia de antemano.
Y aun así, aun así... hay distintos grados de maquinación.
Seguramente habrás experimentado períodos de trabajo en los que reina
una paz absoluta, estabilidad y franqueza. Por supuesto, podrías sostener
que incluso esos períodos son ficticios y que se escenifican
deliberadamente con el fin de conseguir mayor productividad; es decir,
que en realidad consiste en una maniobra inteligente del jefe o de los
accionistas para hacerte trabajar más rápido. Y aun así, aun así... como
rata que eres, tendrás que contemplar esos períodos de tranquilidad con
una luz diferente.
Pero en el fondo no importa tanto el que creas que todas las cosas
forman parte de los juegos de poder o que pienses que algunos períodos
de trabajo se prestan menos a los manejos políticos; en cualquiera de los
dos casos, siempre tendrás que decidir si estás o no inmerso en un campo
de batalla.

Indicadores de peligro

Hay unos cuantos indicadores que pueden ayudarte a decidir si debes

estar vigilante, en estado de alerta o, incluso, velando armas.
La lista de la página siguiente puede servirte de ayuda. Contiene
cierto número de cuestiones sobre la empresa, sobre el asunto concreto
en el que estés trabajando y sobre tus propias actitudes. Cuantas más
respuestas sean afirmativas, más proclive será el proyecto actual en el
que estés inmerso a ser susceptible de maquinaciones políticas, y más
deberás estar en guardia.
 Sí No

¿Metas ambiguas?
¿Intereses contrapuestos?

¿Diferencias de valores?
¿Se avecinan cambios?
¿Trabajo imprevisible?

¿Fantasmas del pasado?

¿Confidencias?
¿Ratas a bordo?

¿Soy abierto y sincero con respecto a lo que estoy haciendo?

¿Tengo un mal presentimiento sobre lo que está pasando?

Vayamos viendo cada una de ellas por separado.

¿Metas ambiguas?

En algunas compañías, la ambigüedad parece dirigir el cotarro. En medio

del toque de trompeta que anuncia la batalla, el gran jefe explica la
«misión» de la empresa y su «visión» de las cosas. Pero sólo puede hacer
esto enunciando tonterías abstractas y pomposas: «Somos los número
uno en el campo de la gestión interna porque nos orientamos por los
resultados, somos creativos y pensamos en nuestros clientes». Este tipo
de discurso puede sonar maravillosamente, pero si quieres volverlo
concreto y específico, tienes que preguntar: ¿qué significa realmente
«orientado a resultados»? ¿Qué es eso de «creativo»? ¿Y qué significa
«pensar en nuestros clientes»? Y entonces te das cuenta de que hay varias
interpretaciones posibles.
De todas formas, algunas compañías tienen que andarse con una
mayor ambigüedad que otras, simplemente porque algunos
objetivos pueden ser definidos de manera más concreta que otros.
Diseñar una página web en doscientas horas para cumplir los extremos
acordados en un contrato es una tarea mucho más fácil de llevar a cabo
que si tienes que hacerla por tu propia cuenta y riesgo, sin indicaciones
ni reglas de ningún tipo. Cuanto más ambiguos sean los objetivos, mayor
será la libertad que uno tenga para interpretarlos y más vigilante tendrá
que estar, porque cada persona podrá interpretarlos a su manera.

¿Intereses contrapuestos?

Cualquier manual de un director de proyectos insistirá en que tienes que

estar al tanto de todos los intereses y requerimientos implicados en tu
trabajo.
Muchos profesionales desarrollan buen olfato para este tipo de
tareas. Y aun así he visto directores de proyectos de alto nivel morder el
polvo porque estaban convencidos de que su propuesta era la mejor y se
sorprendían de que otras personas pensaran de manera diferente. Huelga
decir que la propuesta que incluye el mejor objetivo puede no ser la
mejor en lo que a los aspectos humanos se refiere.
La regla general más fiable es asumir que en principio todo el mundo
busca sus propios intereses y que sólo después atienden a la esencia del
proyecto. Como la habilidad de analizar intereses y deseos es tan crucial
para los juegos de poder en las empresas, le he dedicado un capítulo
específico en esta carta.

¿Diferencias de valores?

En algunas compañías, te encuentras con grupos de personas que tienen

valores totalmente diferentes. Unas facciones se
esfuerzan por conseguir la paz, la seguridad y la continuidad. Otras no
quieren saber nada de este tipo de valores: comprueban una vez cada
hora las últimas cotizaciones de la bolsa y aspiran a conseguir sus
objetivos tan rápido como sea posible. Otras consideran que el trabajo es
un medio para el desarrollo personal. Y también puedes encontrar otro
tipo de facciones.
Puedes estar completamente seguro de que estos valores reflejan los
deseos de las personas implicadas y que, cuando estalle la ofensiva, ellas
querrán materializar estos deseos. La mayoría de los empleados y de los
jefes aprenden rápido a repetir, al estilo de los papagayos, los valores que
su compañía quiere imbuirles. Pero eso no significa que tengan que obrar
de acuerdo con estos valores, excepto dos o tres «pringaos» que no tienen
deseos personales y miran a la empresa para proveerse de ellos.
Si los valores de las distintas facciones son muy dispares, esto
proporciona un terreno abonado para la confabulación política.

¿Se avecinan cambios?

No hay nada mejor que un nuevo proceso de cambio para que una
compañía se convierta en un ring de boxeo. Todo cambio en una empresa
representa un movimiento en la estructura de poder. Puede tratarse de
una fusión, una expansión, nuevos métodos de trabajo, introducción de
un nuevo sistema informático, nuevas formas de educación, nuevos
métodos de enfermería, etc., pero todo eso significa que tendrás que
hacer cosas diferentes en un contexto diferente bajo diferentes
condiciones. Todo cambio implica movimientos en las subordinaciones
entre personas y grupos: unos adquieren mayor poder, otros lo pierden.
 Es un error dar por sentado que la resistencia al cambio es nece-
sariamente irracional. Por supuesto, mucha gente percibe el cambio como
una amenaza y casi todos nos hemos preguntado alguna vez si podemos
hacerlo. Si queremos hacerlo. Esta mínima irracionalidad puede ser
interpretada como miedo al futuro; con la necesaria información y la
práctica suficiente, puede disiparse el temor.
No. La mayor parte de la resistencia es extremadamente racional. Es
racional si la ves a la luz de «esto es bueno o malo para mí». En cambio, si
la juzgas irracional, estás cometiendo uno de los errores analíticos más
grandes que puedes cometer: pensar que la gente que es totalmente
consciente de sus propios objetivos está loca y, por tanto, sugerir que les
convendría más recibir tratamiento psicológico que meterse en los
politiqueos de oficina. Has olvidado que ese cambio implica
automáticamente un movimiento en el poder y que esto es lo que lo
conviene en uno de los frentes de batalla para la rata.

¿ Trabajo imprevisible?

En algunas épocas de tu trabajo, puedes prever casi con total exactitud

qué es lo que tienes que hacer y cómo van a resultar las cosas. A las
empresas no les gusta el caos, y hacen todo lo que pueden para evitar la
imprevisibilidad.
Cuando trabajas en una compañía o departamento donde las cosas
rara vez permanecen estables y donde tienes que estar buscando
constantemente nuevos aliados, ahí hay una enorme probabilidad de que
tengas que enfrentarte a manejos y politiqueos varios. Cuando el trabajo
es predecible, los resultados también lo son. Pero las cosas no suelen ser
así en la mayoría de las profesiones. Las metas deben ser constantemente
redefinidas y hay que trazar y seguir nuevas direcciones.
¿Fantasmas del pinado:

Las jugarretas serán practicadas en cualquier empresa, y algunos son

mejores haciéndolas que otros. Deberías asumir, de una vez por todas, la
realidad: siempre habrá alguien que quiera devolvértela. En una ocasión
una poderosa mujer de negocios me dijo: «Esta gente me ha fastidiado
siempre que ha tenido la oportunidad y me ha hecho algunas jugarretas
muy sucias. Pero estoy al tanto de ello, y algún día se la devolveré. No
inmediatamente, porque tendré que esperar el momento oportuno.
Estaré pendiente, observando, y entonces golpearé. Dentro de un mes, un
año o incluso más adelante». Y esto me lo confesó una mujer que
guardaba un control firme sobre sus emociones y que tenía una
impresionante reputación en asuntos sociales y de emancipación de la
mujer.
Si alguien así se deja dominar por el resentimiento, ¿cómo va a correr
mejor suerte la gente que tiene menos talento en el manejo de la razón y
de los sentimientos? ¿Qué deberíamos hacer? Tienes que ser consciente
de que en las empresas la batalla política y la alimañidad tienen con
frecuencia sus raíces en sucesos que ocurrieron hace mucho tiempo.
Al fin y al cabo, no se perjudica a nadie si se emprende una
investigación secreta sobre el pasado...

¿Confidencias?

Siempre que alguien de la empresa te haga partícipe de sus confidencias,

o cuando eres tú quien lo hace y la conversación degenera en cotilleos
sustanciosos o quejas sobre otra persona, entonces sabes que ha llegado
el momento de poner la carne en el asador. Porque parece que está
teniendo lugar algo que no puede ser hablado abiertamente dentro del
equipo o en las reuniones generales.
Quejas y cotilleos deberían alertarte del hecho de que algo está pasando.
Me acuerdo de cuando trabajaba para un banco como consultor
externo. Uno de los empleados me empezó a hacer confidencias. Me dijo
que yo no debería ser tan ambicioso, que él había sido así en el pasado y
que no le habían ascendido desde entonces. Le respondí que el banco se
había vuelto mucho más abierto y honesto, y que había asimilado estas
cualidades dentro de su cultura. Me miró con desdén.
Dos semanas después, un directivo fue relevado en su puesto porque
durante una reunión del departamento había sido tan tonto como para
sugerir un mayor grado de autogestión y de participación de los
empleados en el desarrollo del plan de negocio. Bueno, ésa no era la idea.
Todo podría ser debatido, menos la división del poder. El caso fue
discutido exhaustivamente en torno a la máquina de café, en los pasillos,
en la fotocopiadora y en la cafetería.
Furtivamente.

¿Ratas a bordo?

La última comprobación que podemos hacer es determinar si hay alguna

rata entre nuestros colegas: gente que tenga un buen olfato para sus
propios intereses, una saludable admiración hacia su propio ego y un
talento fuera de lo común para la manipulación. Tan pronto como
aparezcan a nuestro alrededor, deberíamos correr a refugiarnos detrás de
una pared de paranoia: ¿nos la estarán pegando?
Por ahora sabemos que una buena rata es difícil de identificar, al
tener las mismas características externas que cualquier persona normal
que se comporta de una manera ética. Eso imposibilita que se les pueda
desenmascarar con facilidad. Con todo,
existen unas reglas sencillas que puedes seguir para ayudarte a reconocer
a una rata. Las ratas son manifiestamente vanidosas. Suplican por un
poco de reconocimiento y alardean de los planes que han maquinado. No
te pueden comentar nada sobre sus proyectos actuales —qué golpes
están planeando, a quién están tratando de derrotar, qué acto de
venganza están preparando— a menos que seas un miembro de su
círculo íntimo. En cambio, sí pueden contarte cosas sobre sus hazañas del
pasado.
La técnica que debes desarrollar es la de conseguir que hablen sobre
sus carreras como ratas. Cólmalos de elogios por sus éxitos. Y averigua si
son valientes estrategas o simples manipuladores...

¿Soy abierto y sincero con respecto a lo que estoy haciendo?

En los capítulos anteriores nos hemos ocupado de la empresa y de otras

personas; ahora debemos enfocar la atención en nosotros mismos.
Puedes utilizarte a ti mismo como una buena fuente de información.
(Sigo asumiendo que ni estás loco ni eres un trastornado.)
Contesta a las siguientes preguntas acerca de las conversaciones que
mantienes con tus compañeros, tus superiores y tus subordinados:

• ¿Les hablo sobre las jugarretas que he hecho?

• ¿Les hablo sobre mis intereses personales?
• ¿Les cuento cuáles son mis razones para actuar?
• ¿Les cuento por qué les hablo de esta manera y no de otra?

Si respondes a estas preguntas con un «sí», entonces tienes un modo

ingenuo de comportarte, un estilo seductoramente despreocupado.
¿Y eso qué significa? Pues una de tres: o eres una rata inocente —
«rata estúpida», según se calificaba en el test personal— y, sen-
¿llámente, te muestras a los demás abiertamente; o eres una magnífica
rata y utilizas tu franqueza y honestidad para desarmar al enemigo, lo
que, por tanto, te convierte en un estratega (¡bravo!); o eres una rata en
alerta pero aún no has detectado ninguna alimañidad a tu alrededor, por
lo que ¿para qué preocuparse? (¡bravo otra vez!).
Recuerda que si no les cuentas a los demás todo lo que estás
haciendo o si camuflas la verdad de alguna manera, tienes una razón
perfectamente válida para actuar así: que piensas que los demás
utilizarán esa información para su propio beneficio y en contra de tus
intereses.

¿ Tengo un mal presentimiento sobre lo que está pasando?

Creo firmemente en la intuición. No es que vea en ella algún potencial

escondido o la considere un don divino. Desgraciadamente, mi relación
con el tema tiene un carácter bastante más mundano. La intuición, para
mí, no es nada más que conocimiento tácito.
En el mundo de los negocios debemos tomarnos muy en serio
nuestras propias sospechas, enfados, negativas u objeciones: son dis-
paradores que nos harán emprender una expedición a la fuente de la
incomodidad; son hipótesis no expresadas sobre lo que está ocurriendo;
nos animan a poner en palabras la información que hemos obtenido a
través de los interrogatorios, el espionaje y la lectura, antes de comprobar
su veracidad o falsedad. Gran parte de la labor de una rata consiste en la
detección. Si crees que la intuición es el último paso antes de llegar a una
conclusión, estás seriamente equivocado: la intuición es el primer paso en
la labor de la rata.
Ahora que ya has revisado los diez indicadores, deberías ser capaz
de decir si es necesario que despiertes a la rata que llevas dentro o no; si
te conviene estar vigilante o no. Cuantas más respuestas
afirmativas proporciones, más significará que ya has entrado en el
campo de batalla o que vas a entrar en breve.

Dimensiones del campo de batalla

Debo hablar un poco acerca de las dimensiones del campo de batalla.

¿Quiénes están participando realmente en la lucha y a quiénes podemos
ignorar? Por adoptar la jerga de oficina: ¿quiénes son los jugadores clave?
Si has estado en una compañía durante un tiempo largo, conoces la
respuesta: el director de recursos humanos es un jugador, y también el
auditor interno; pero el jefe de división no es un jugador (al menos no en
este contexto). En lenguaje refinado, nos referimos a estas personas como
«los actores relevantes».
Hay ciertas situaciones en las que es mucho más difícil identificar a
los protagonistas principales: durante un proceso de cambio, en nuevos
proyectos o en el transcurso de reestructuraciones dentro y fuera de la
compañía. Tendrás que partir en busca de los jugadores clave. Si tienes
alguna urgencia periodística para descubrir los hechos, eso resultará una
ventaja.
Puedes organizar el campo de batalla:

• Escogiendo a personas de tu entorno para que se pongan a

calentar el ambiente.
• Buscando proyectos de futuro, planes estructurales y otros
documentos.
• Preguntando a tu superior.
• Manteniéndote al día de los cotilleos en la fotocopiadora, la
máquina de café y demás sitios.
• Entablando una relación de confianza con las secretarias y los
administrativos, que a menudo saben más del lugar en que
trabajan de lo que ellos mismos creen.
 Una aproximación sensata, prudente y clásica al problema consistiría
en representar en un gráfico toda la información que has acumulado. Me
gusta usar para esto un soporte blanco (un trozo de papel puede servir
perfectamente), representando a cada jugador con un círculo pequeño.
Este trabajo de campo —como a veces se le llama— proporciona espacio
suficiente para analizar las relaciones individuales. Incluso he conocido a
gente que tiene un programa especial para ello en su portátil. Eso es
llevar las cosas demasiado lejos, me parece, porque tampoco se trata de
que los campos de batalla se conviertan en lugares de espectáculo
circense.
Si a pesar de todos tus esfuerzos de análisis, labor detectivesca y
dedicación al desenterramiento de conflictos e interrelaciones, aún no
comprendes enteramente qué está ocurriendo, entonces puede que hayas
restringido demasiado el área del campo de batalla. Probablemente
existen otros participantes en el juego, a niveles altos o en la retaguardia,
a los que todavía no has identificado.
No caigas en la trampa de dudar de ti mismo y de tus capacidades
como rata. Probablemente sólo tendrás que excavar un poco más hondo
para descubrir el eslabón perdido. El análisis del campo de batalla es un
trabajo arqueológico: tienes que recomponer vasijas a partir de
fragmentos diminutos. Por tanto, si no puedes comprender qué está
pasando incluso a pesar de que hayas realizado una minuciosa
investigación, tendrás que buscar más allá.
El error contrario consiste en permitir la entrada en el campo de
batalla a gente que no tiene derecho a estar allí. No todo el mundo es
igualmente importante; no todo el mundo es beneficioso o perjudicial
para tus objetivos e intereses. Debes borrar a esas personas de tus
pensamientos, no sólo porque distorsionan la imagen sino también —lo
que es peor— porque te hacen desperdiciar energía que podría ser
empleada en un mejor uso contra tus enemigos reales.
 Un novato en el juego de la rata tiende más a pasarse por exceso que
por defecto en la inclusión de gente en un análisis.

Examina los intereses de la gente

Cuando hayas inspeccionado, como espectador y como participante, a los

luchadores, entonces estarás preparado para examinar sus intereses. El
escollo que hay que salvar aquí es olvidar que eres parte interesada.
Deberías acometer este ejercicio a fin de averiguar si los intereses de los
demás están en conflicto con los ñivos o si son mutuamente compatibles.
Por cierto, ¿sabes cuáles son tus deseos más profundos, aquello que estás
realmente persiguiendo?
Aunque los intereses y deseos de la gente son legión, algunos de los
que se producen en las empresas necesitan ser explicados con más
detenimiento:

• Objetivos.
• Forrarse.
• Desarrollo profesional.
• Diversión.
• Prestigio y estatus.
• Seguridad.
• Vida privada.
• Poder.
• El enemigo de mi enemigo...
• Amor y odio.

Objetivos

En una compañía todo el mundo debe plantearse algún objetivo a lograr,

en cuya consecución ponga todos sus esfuerzos. Debe con-
seguir resultados. Los objetivos son las cosas por las que, en última
instancia, vas a ser juzgado: representan las expectativas, tanto explícitas
como tácitas, que otros —o tú mismo— pueden tener sobre tu
rendimiento.
En muchas compañías, estos objetivos son explicitados detalla-
damente: tienes que conseguir tanto volumen de negocio, facturar un
número acordado de horas con una tarifa específica, cuidar a un número
determinado de pacientes, despedir a cuatrocientas personas... Pero los
objetivos pueden ser también vagos e implícitos: debes poner en forma al
departamento, debes convertir este centro cultural en un negocio exitoso
y rentable, debes aparecer con nuevas ideas para productos y servicios de
telefonía móvil.
Algunas personas establecen objetivos para ellos mismos: quieren
empezar su propio negocio, encontrar un trabajo menos estresante y que
les proporcione más recompensas, llegar a ser económicamente
independientes, etc. Todo el mundo tiene una meta u otra: para otra
gente o para ellos mismos. Esto último, por cierto, es llamado a menudo
«una lista de deseos».

Forrarse

En los últimos años, particularmente en los locos noventa, muchos

profesionales tenían al empresario en alta estima. Él era el super-héroe
dispuesto a encargarse del mundo, el superhombre —el Übermensch
nietzscheano— de la economía global. Muchas personas soñaban con
poder montar su propio negocio y llegar a ser económicamente
independientes. En el espectacular boom de las telecomunicaciones y de la
informática, estos sueños eran muy comunes. Que pudieran terminar en
lágrimas era algo que nadie esperaba.
Mientras me preparaba para escribir esta carta, un día quedé a comer
con varias personas que recientemente habían montado
juntos un negocio y que ahora tenían una plantilla de cien trabajadores.
Estaban orgullosos de haber construido la empresa desde cero en tan
sólo cuatro años. Cuando les pregunté por la razón que les había movido
a empezar su propio negocio, se miraron unos a otros y respondieron con
indecisión:
—Pues, no sé... queríamos construir una verdadera compañía.
Los miré expectante, mostrándoles que yo sabía que había más cosas
que contar. Y entonces, como si hubieran sido pillados con la guardia
bajada, añadieron:
—Bueno, en realidad también queríamos ser económicamente
independientes en cuestión de cinco años.
Así que les dije:
—Ah, ¿te refieres a que queríais forraros vendiendo vuestra
compañía?
Me contestaron avergonzados con un asentimiento de cabeza.
Su verdadero interés era construir un negocio que pudieran vender
después por el máximo dinero posible. Sabían que nunca podrían hacerse
ricos como profesionales facturando por hora; si quieres forrarte, no
tienes más remedio que montar una empresa.
Después, durante la comida, coincidían en que resulta increíblemente
difícil motivar a los empleados y hacer que se involucren en el negocio.
No lo podían entender: se les proporcionan a los empleados todas las
oportunidades para procurar su desarrollo personal, tienen la
posibilidad de llegar a ser los líderes del mercado y la empresa organiza
actividades lúdicas para su plantilla que siempre resultan muy
divertidas... Pero los empleados tenían razón: ¿por qué deberían sentir
cualquier tipo de compromiso con una compañía que sólo existía para
hacer ricos a sus dueños?
En los años noventa se crearon innumerables compañías como ésta:
historias maravillosas, una verdadera «misión», incluso algunas tenían
una agradable cafetería dentro de la empre-

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sa... Todo disimulando la intención de fondo: que los dueños querían
forrarse.

Desarrollo profesional

Los intereses de la gente tienen mucho que ver con la etapa de la vida
que hayan alcanzado. En el mercado hay guías de desarrollo profesional
que enseñan exactamente qué etapas tenemos que ir atravesando, desde
la de bebé desvalido hasta la de aceptación de la muerte. Tales guías son
útiles a la hora de determinar los intereses relativos a cada edad.
Los profesionales jóvenes suelen decir que quieren experimentar todo
tipo de situaciones desempeñando diferentes funciones dentro de la
empresa. Quieren ponerse a prueba con el fin de descubrir qué quieren y
qué no quieren. Su valor reside en que tienen mucha energía y pueden
trabajar muchas horas. Son los caballos de tiro en una compañía. Dales
una nueva situación —la tomarán como un reto— y los verás salir al
galope.
Los profesionales en la mitad de sus vidas están a menudo perdidos
en un bosque espeso, como Dante. Pierden interés en los politiqueos de
oficina y empiezan a pensar en extraños planes como fundar una escuela
de surf, comprar una granja en el campo o emprender una fulgurante
carrera como magos. Les gusta descubrir nuevos objetivos, una nueva
ambición. En términos de intereses, estos «mediovivientes» son
totalmente impredecibles: a veces son luchadores feroces que desean
arriesgarlo todo; en otras ocasiones se vuelven apáticos, indiferentes,
introvertidos, reacios a dar un solo paso. Cuando forman grupos, no
ponen mucha fe en ellos; su impredecibilidad es peligrosa.
Y después está el tercer grupo: directivos y profesionales que están
llegando al final de sus carreras y a los que sólo les quedan tres o cuatro
años más antes de jubilarse. A lo mejor han alcan-

73
zado el ceñir de su poder, o quizá han sido destituidos recientemente. Tal
y como suelen decir ellos mismos, sus ambiciones permanecen en un
estado de descanso y reflexión. Estas personas demuestran algo que ha
sido creído durante siglos: que a una vida activa (vita activa) siempre le
sigue una vida de reflexión (vita contemplativa).
Dichas personas reciben una grata bienvenida por parte de
directivos, gente de negocios y funcionarios, siempre y cuando hayan
disfrutado de una exitosa carrera y sea agradable tenerlos alrededor. Se
convierten en buenos confidentes con los que puedes discutir asuntos
importantes sobre el corazón y el bolsillo. No suponen ninguna amenaza,
ya que su carrera está llegando a su fin. Aquellos profesionales que saben
percibir la proximidad de la jubilación y que consiguen cambiar su visión
de las cosas obtienen un gran placer con estos últimos años de trabajo. Si
necesitas un confidente, mantén los ojos abiertos para encontrar a alguien
que esté surcando los cincuenta: la gente de esta edad ha sacado
provecho de una buena formación, a menudo ha disfrutado de una
brillante carrera y se sabe todos los trucos de una empresa, tanto por la
observación de los demás como merced a su participación en ella.
Hay un mundo de diferencia entre estos brillantes veteranos y ese
otro grupo de viejos cobardes que parecen sufrir un estreñimiento fruto
de la edad. Toda esta panda de cornudos sólo conoce un amor, un ídolo,
al que adoran cada minuto todos los días. Ten cuidado con ellos, porque
sólo tienen una pasión en sus vidas: ¡su pensión! Y prepárate, porque
estas personas pueden ser las peores ratas de todas.
¿Por qué? Porque están dominados por el miedo. Están asustados
porque a lo mejor no llegan al final, porque puede que se hundan y
desaparezcan antes de la cena de despedida que les va a organizar la
dirección de la empresa. Harán todo lo posible para defender su único
interés. Y como ya no comprenden por más

70
tiempo que hay una docena de caminos diferentes a la hora de hacer
algo, convierten todo en un asunto de vida o muerte. Son guerreros
implacables en un extraño y emocionante combate a «todo o nada». Nos
caerían simpáticos si no supusieran una amenaza tan grande a nuestros
intereses. Mantente alerta frente a estos veteranos...

Diversión

Durante los últimos años, me he dado cuenta de que mucha gente está en
búsqueda constante de diversión. El hombre en cuestión mide metro
ochenta, tiene treinta y tantos años, siempre va bien vestido, es delgado y
suele mostrarse muy vivaz. Las gafas fashion completan la imagen. Aquí
tenemos a un entusiasta que ha aprendido el verdadero lenguaje refinado
de los gurús porque ha asistido a todo tipo de congresos.
Según él, en esto consiste la diversión: «No, no estoy preocupado por
el dinero. Por supuesto, disfruto del lujo ocasional. Pero mi principal
virtud consiste en la habilidad de entusiasmar a la gente, subirlos a bordo
y después trabajar conjuntamente con ellos como un equipo. Desarrollar
todos sus talentos. Tenemos que hacer las cosas agradables. Todo
consiste en divertirse. Divirtámonos juntos». Él espera que yo esté de
acuerdo con todo lo que ha dicho, pero no puedo, pese a lo mucho que
pueda desearlo. Me cae bien, pero me ha dejado helado. Esta
«divertización» del trabajo simplemente no me va. Quizá soy demasiado
suspicaz.
¿En qué consiste la «diversión»? La gente que busca diversión
generalmente comparte tres ideas. Primero, el trabajo tiene que ser como
un juego: la división entre el trabajo —donde tienes que hacer de tripas
corazón y simplemente seguir adelante— y el esparcimiento —donde
puedes relajarte y disfrutar de las cosas— tiene que desaparecer.
Segundo, trabajar con los demás

OA
no debería ser tan complicado: la gente difícil y los conflictos no forman
parte de la condición humana, sino que más bien son aberraciones que
han de ser curadas tan rápido como sea posible. Y tercero, cuando los
buscadores de diversión hablan de diversión, en realidad se refieren a
movilidad y rapidez. El trabajo debe tener un gran dinamismo y estar
lleno de aventuras cortas e intensas. Tienes que saber moverte con
soltura y rapidez por sus vericuetos.
Los fanáticos de la diversión son meros gestores del buen rollo,
ingenuos y crédulos. ¡Pero verás qué fácil es manipularlos con espejos
divertidos y comida divertida!

Prestigio y estatus

En la arena política, nunca deberías olvidarte del prestigio y del estatus.

Más aún, todo el mundo comparte una necesidad de reconocimiento:
«Soy una mujer autónoma. Soy una gran directiva. Tengo mucho dinero.
Me gusta la diversión. Soy una empleada valiente y concienzuda».
Algunas personas tienen tanta autonomía o autoconfianza que no
necesitan el reconocimiento por parte de los otros.
La mayoría de los cursos, sesiones de formación y congresos sobre el
crecimiento personal y la confianza son un fracaso. Eso significa que, en
cualquier juego de poder, el prestigio y el estatus siempre forman parte
del juego. Tropezarás con ellos una y otra vez. ¿Qué deberás hacer si
lesionas el honor, el orgullo o el estatus de tu oponente? Hay dos reglas:
una blanca, otra negra.
La primera dice que harás todo lo posible para evitar la cara de
perdedor de tus rivales. Permíteles algún modo de escape, incluso
aunque te duela el alma hacerlo. Sé agradecido con todo lo que hagan
por ti. No les hagas daño innecesariamente, sobre todo no en presencia
de otra persona. Prohibido patearlos cuan-
do estén tirados en el suelo. Te estarán eternamente agradecidos y se lo
pensarán dos veces antes de devolverte las jugarretas que les has hecho.
No hay mejor caldo de cultivo de la venganza que la dignidad herida y el
estatus rebajado.
Si la estrategia blanca no funciona, deberás pasar a la negra. Es duro.
Tendrás que desarmar a tus oponentes y volverlos inofensivos. Debes
destruirlos totalmente, de modo que, como esos políticos y directivos que
caen en desgracia a causa de una sospechosa cuenta de gastos o de un
soborno amistoso, se queden sin poder para el resto de sus vidas.
Se puede hacer buen uso de la necesidad de prestigio y estatus que
tiene la gente, porque las personas que no están seguras de sí mismas
necesitan a alguien que les haga sentir ese reconocimiento. Si puedes
alabarlos en público, hazlo. ¿Son echados a patadas por la gente famosa?
Preséntales a celebridades. ¿Necesitan piropos? Lánzaselos. ¿Precisan
adoración? Entonces, ¡adóralos!
Pero al mismo tiempo, dales una lección siguiendo el principio
equitativo del «ojo por ojo». Su dependencia debe favorecer en último
término a tus propios intereses.

Seguridad

Muchas personas tienen miedo de trabajar solas, de estar abandonadas y

sin compañía. Consideran vital formar parte de un grupo o equipo. Esto
hace que sea más fácil entender sus acciones, pues han decidido que
tienen menos oportunidades de sobrevivir por su propia cuenta que si
gozan del escudo protector de un equipo o departamento.
Las buenas ratas sabrán manipular estos miedos e inseguridades.
Crean una amenaza permanente de exclusión y aislamiento como castigo
por todo comportamiento que no se ajuste a sus necesidades. Hacer el
vacío a alguien porque ha actuado en con-
tra de los intereses de la compañía o porque ha estado en contacto con el
enemigo es un ejemplo. A la inversa, las ratas premian el buen
comportamiento arrastrando a los otros más cerca del caluroso abrazo
del grupo. Éste es un buen camino para desarmar a elementos
indeseados.

Vida privada

Había una vez una mujer de negocios que había hecho una fortuna
vendiendo acciones. Cuando los periodistas le preguntaron por qué
había vendido sus acciones, ella respondió que lo que le preocupaba
principalmente era asegurar una vida cómoda a sus hijos y a los hijos de
sus hijos. En el fondo, debía de estar llena de miedo y desconfianza hacia
el mundo para haber buscado la seguridad en la venta de acciones. Si hay
algo aún más deseable que el éxito empresarial, lo es el no necesitar
confiar más en ese éxito empresarial. Ahí había alguien que definía sus
intereses como una parte de su vida privada.
Muchos empleados hacen lo mismo que los directivos y jefes: incluso
aunque utilicen el lenguaje refinado y digan que están interesados en la
compañía, en su desarrollo personal o en algún bien más profundo, en
realidad persiguen sus ambiciones para la vida privada. Esto no va
mucho más allá del deseo de paz y tranquilidad: una casa de vacaciones
en algún lugar lejano con una cerca y una valla que los aisle del mundo
exterior. De hecho, la mayoría de la gente piensa de esta manera.

Poder

Una vez mantuve una conversación con el flamante director de un banco

de Rotterdam. Me lo contó todo sobre su carrera. Su
historia comenzaba con un primer proyecto en el que no sólo era
responsable último de su trabajo, sino que también tenía bajo su
supervisión a un compañero. Aunque esto le pareció una tarea difícil y
absorbente, tuvo éxito. Alcanzó sus objetivos a tiempo, dentro del
presupuesto y conforme a lo planificado. Una jugada redonda, habrás
pensado.
Prosiguió con un segundo proyecto, en el que ya tenía que dirigir a
dos personas... Bueno, lo has adivinado: cada proyecto sucesivo lo
obligaba a dirigir al doble de personas que el proyecto anterior. Se
multiplicaron como los granos de trigo en el tablero de ajedrez de ese
cuento sobre el rey y su lacayo.7 Acabó teniendo ochocientos empleados
y dos directores subordinados para dirigirlos.
Algunas personas miden su éxito según el poder que han alcanzado.
Para ellos, el poder es un instinto, un deseo, una pasión, igual que el
sexo: levanta su cabeza de vez en cuando pero sólo puede ser saciado un
poco, y nunca será totalmente satisfecho. Sólo oponiendo un rotundo
«no» ante este deseo de poder —tal y como a veces uno tiene que decir
«hasta aquí hemos llegado» al sexo— se puede soportar el sentimiento
permanente de deseo insatisfecho y superar la sensación de vacío.
En tu análisis del campo de batalla, intenta decidir qué hombres y
mujeres están luchando para conseguir más autoridad sin importarles
sobre qué o quién van a mandar: los que están buscando trabajo, los
miembros de la plantilla profesio-

7. Para premiar al lacayo por su lealtad, el rey decidió otorgarle un deseo.

Entonces el lacayo le pidió al rey que pusiese un grano de trigo en la primera
casilla del tablero de ajedrez, dos en la siguiente, cuatro en la siguiente, y así
sucesivamente, doblando el número de granos cada vez hasta que el tablero se
llenase. Como era un desastre en matemáticas, el rey aceptó, sin darse cuenta
de que la cantidad de granos que cabían en el tablero de ajedrez al llenarlo de
esta manera exponencial sería mucho mayor que la de todos los granos del
reino, y que la de todos los granos del mundo.
nal, los norables que quieren ocupar el puesto de presidente, los
engreídos, los mamporreros. Averigua quién no ha aprendido a
pronunciar nunca esa frase liberadora: hasta aquí hemos llegado.

El enemigo de mi enemigo...

Antes te enseñé a reconocer cuándo estás ya metido en el campo de

batalla. Después me ocupé de explicar el alcance y número de los
oponentes y de los intereses con los que puedes encontrarte. Hay una
regla que no debes olvidar nunca: tener calculado en todo momento
hasta qué punto los intereses de los demás favorecen o dificultan la
consecución de tus propios intereses, o si coexisten indiferentemente con
ellos. Ésa es la primera cosa que debes hacer en tu análisis de la situación.
Pero hay otro aspecto a tener en cuenta: cómo interpretar las diversas
relaciones de interdependencia. O, como dice Gracián, el enemigo de mi
enemigo es mi mejor amigo. Entre las brumas de la conspiración,
debemos descubrir y aprender siempre quién ama a quién, quién odia a
quién, y por qué.

Amor y odio... en un teatro

Examinemos los temas del amor y el odio como si estuviésemos

investigando un caso de detectives, de manera que podamos descubrir
así sus complejos mecanismos. Dirijámonos a una ciudad de provincias
que está en el quinto pino, donde la élite cultural y política del lugar se
halla enzarzada en una pelea a vida o muerte sobre un teatro. Los
personajes principales son la directora del teatro, el concejal encargado
del área de Cultura, el alcalde y el director de la sala de conciertos de la
localidad.
 El teatro, anteriormente un comercio, ha sido restaurado a conciencia
y se yergue orgulloso por encima de un bloque de hermosas casas en
hilera que nos retrotraen a la época en que la gente tenía buen gusto para
tales cosas. Es una ciudad normal que podrías encontrar en cualquier
sitio. Nada en los alrededores da muestras de la «pequeña historia» que
se está cocinando aquí.
El teatro se trasladó a este lugar hace dos años, después de una
profunda rehabilitación. La idea consistía en que debería financiarse por
sus propios medios y generar beneficios mediante la oferta de un amplio
abanico de eventos: películas, conciertos, exposiciones, reuniones de
empresa y cosas por el estilo. Como hoy en día hay tal inflación de
industria cultural, el teatro no ha sido aún absorbido por otro
departamento dentro de la burocracia cultural, sino que se ha constituido
como fundación independiente.
La directora, que consiguió el trabajo gracias a sus habilidades
comerciales y organizativas, adopta una política de prudencia y fru-
galidad fiscal y consigue mantenerse dentro del presupuesto los dos
primeros años. Toda una proeza, pero que se anula y queda invalidada
por la multitud de inversiones que el teatro está obligado a realizar: el
tejado tiene goteras, la calefacción no funciona bien, las cocinas son
inadecuadas. Como resultado, los libros de contabilidad muestran un
abultado déficit.
Con todo, el alcalde considera que el teatro es una de las joyas de su
corona. Lo visita todas las semanas con unas u otras delegaciones,
venidas a menudo desde lugares lejanos. La directora quiere hacer un
gran nombre de su teatro; el alcalde quiere hacer un gran nombre de su
pequeña ciudad.
El alcalde también es un ferviente seguidor de esa controvertida
concepción de la cultura como negocio. A pesar de pertenecer al mismo
partido político, el concejal de Cultura tiene un punto de vista diferente:
cree que el gobierno local debería tener mucho que decir en materias
culturales, porque si todo se deja en manos
de los intereses comerciales, sólo se puede elegir entre arte elitista o
entretenimiento de masas.
La apertura del teatro es una china en el zapato del director de la sala
de conciertos, por varias razones. Él ya es responsable del museo de
historia, del conservatorio, del teatro alternativo y de la vieja iglesia que
se utiliza para recepciones y grandes conciertos. Se ha hecho a sí mismo a
la par del proceso de gestión de las actividades culturales de la ciudad:
«Quiero que todas las actividades culturales estén en consonancia unas
con otras». Ha sido capaz de hacer esto porque anteriormente era el
segundo de a bordo en el departamento de cultura.
Las habladurías dentro de la comunidad burocrática de la ciudad se
centran en esta pasión de la directora por construir edificios, algo que se
comenta sobre todo entre los funcionarios locales que han experimentado
en persona la inexorable determinación de esta mujer. El teatro es la
única institución cultural independiente en la ciudad, decisión que fue
tomada por el ayuntamiento local.
A causa del déficit del teatro, está creciendo el temor a que se declare
la bancarrota y a que su directora sea destituida. La directora piensa que
ha actuado bien: el déficit ha crecido únicamente porque ha tenido que
hacer inversiones imprevistas para las goteras del tejado, la defectuosa
calefacción central y las incómodas cocinas. Si el ayuntamiento hubiese
supervisado la rehabilitación como debía y le hubiesen entregado un
edificio en perfecto estado, entonces nada habría ido mal.
Los otros tres participantes ven la situación como una oportunidad
que pueden utilizar en su propio beneficio. El alcalde todavía cree en la
industria cultural y no quiere perder prestigio. Además, es igual de
pragmático y tiene la misma visión comercial que la directora del teatro.
Se entienden bien entre ellos.
El concejal de Cultura husmea su oportunidad. Un error cometido en
el pasado —crear una institución independiente del ayuntamiento—
puede ser reparado.
 Y el director de la sala de conciertos ha invitado recientemente a la
directora del teatro a tener una pequeña charla, donde le ha propuesto un
nuevo modelo de gestión según el cual todas las instituciones culturales
recaerían en una misma instancia, de modo que todo el abanico de
actividades podría ser bien coordinado. Así, él podría convertirse en
director general, mientras que la directora del teatro, gracias a sus
probadas capacidades organizativas, sería nombrada directora de
servicios auxiliares. Ella se encargaría de los edificios, los directores y los
administradores, y le informaría directamente a él de todos los asuntos.
La directora del teatro rechazó la oferta, porque había sido avisada
por un topo del gobierno local de que el director de la sala de conciertos
se estaba comportando como un loco y se le estaban yendo las cosas de
las manos...

Pararemos el caso aquí, aunque esta historia podría proporcionarnos un

sobrio cuadro de cómo están organizadas las cosas en los círculos
burocráticos. Echemos un último vistazo a los distintos tipos de
relaciones.
Eso es algo que la directora del teatro ha hecho muy bien. Ella tenía
que determinar quiénes eran sus amigos y quiénes sus enemigos. De
hecho, hay dos ejes en esta lucha: el eje formado por la directora del
teatro y el alcalde, y el eje formado por el director de la sala de conciertos
y el concejal de Cultura.
La máquina burocrática estaba en su mayor parte de lado del primer
grupo. El alcalde era el aliado más importante de la directora del teatro.
Sus intereses corrían de forma paralela en dos importantes áreas: ambos
creían firmemente en la independencia de la industria cultural y
adoptaban un método pragmático para resolver problemas.
Hasta donde la directora del teatro sabía, el director de la sala de
conciertos y el concejal de Cultura eran sus mayores enemi-
gos. Los dos la consideraban su particular pesadilla. El teatro era una
aberración a la que nunca se le debía haber permitido ver la luz del día:
¡a quién se le ocurre, una fundación independiente! Harían todo lo que
estuviera en su poder para destruirlo. Se llevaban bien y se necesitaban
entre ellos. El concejal veía al director de la sala de conciertos como
alguien que podía llevar a término su ambición más profunda: hacer
volver de nuevo todos los aspectos de la cultura al redil de la concejalía.
Y el director de la sala de conciertos hizo todo lo posible para alimentar
ese sueño: ayudaría al concejal, con la condición de que éste le nombrara
director de todas las instituciones culturales. Ése era el trato al que
habían llegado.
¿Y los funcionarios del ayuntamiento? Eran los ojos y oídos de la
directora del teatro, sus amigos íntimos. Eran los enemigos del director
de la sala de conciertos y del concejal. Lo único que perseguían era
frustrar sus planes, interponerse en su camino y, a la larga, producir su
caída definitiva. Entonces se restauraría el orden de las cosas, y las
injusticias del pasado serían vengadas.
Puedo decir que en la emocionante batalla que sobrevino, el director
de la sala de conciertos y el concejal fueron depuestos de sus tronos. La
fundación del teatro siguió siendo independiente. ¿Qué ocurrió
exactamente? Bueno, a lo mejor te lo cuento todo en otro momento.

Con esta historia cotidiana de amor y odio en una ciudad de provincias,

abandonamos el campo de batalla. En el siguiente capítulo de mi carta
quiero hablarte de las fuentes de poder que tenemos a nuestra
disposición. O no...
 Capítulo IV

Las fuentes de poder

Cuando accedes al campo de batalla con el uniforme de una rata, tienes

que definir qué fuentes de poder pueden ser aprovechadas por tus
enemigos y de cuáles puedes disponer tú. Este conocimiento es vital,
porque te ayudará a decidir si puedes atacar inmediatamente o si
primero tienes que poner en orden tus fuentes de poder.
Tus fuentes son necesarias para tener éxito, pero desde luego no son
suficientes para lograr la victoria. Incluso aunque tengas en tu mano
todas las cartas triunfadoras, lo que revelará al final tu maestría es la
manera de actuar en el juego de la rata. Puedes cometer un fallo
estúpido, o quizá se te adelante un rival. Y también necesitas una buena
dosis de suerte. A veces perder es sólo cuestión de mala suerte.
A continuación enumeramos nueve fuentes de poder para una rata:

• La fuerza del monopolio.

• La organización.
• El poder de facilitar las cosas.
• Tecnología.
• Formalismos.
• El cuerpo como arma.
 • Represión «Gran Hermano».
• Red de contactos.
• Brujería.

En los siguientes apartados vamos a ocuparnos de cada una de ellas

con más detalle.

La fuerza del monopolio

En toda compañía hay alguien que tiene poder porque está en posesión
de un bien que escasea y del que asimismo hay mucha demanda.
Afortunadamente, estas personas no siempre son conscientes de que
ostentan una posición de monopolio y que son dueños de un arma que
pueden usar para manipularnos y conducirnos a sus propias metas. Un
monopolio sería una excelente herramienta para nosotros, porque
podemos sacarle provecho haciendo que los demás dependan de
nosotros y manteniéndolos en ese estado de dependencia. Pero debemos
ser extremadamente cautos en la forma de usarlo.
En nuestro sistema económico, la gente de negocios, los profesionales
y los técnicos dicen adherirse con gusto a la competitividad del libre
mercado. Pero afrontemos la realidad: todo eso es una mentira cochina.
Si se le presenta la mínima oportunidad, cualquier negocio se convertirá
en monopolio a la velocidad del rayo, para así poder imponer las reglas
según sus propios intereses. Piensa, por ejemplo, en las más grandes
compañías de software. Lo que es bueno para ellas es bueno para ti.
Debes perseguir ese objeto, servicio o conocimiento tan deseado que
está sólo disponible para unos pocos. Pero ¿dónde encontrarlo?
Fuentes auxiliares

En la mayor parte de las empresas hay gente que puede hacerte la vida
más fácil o más difícil. Consiguen que se impriman las cosas, se las
agencian para que te instalen el ordenador, te procuran un teléfono
móvil, preparan una sala para tus reuniones y te ayudan a entender los
intríngulis de ese nuevo reproductor de DVD. Estas personas
representan fuentes que pueden ser de ayuda para ti.
Esta ayuda voluntaria, por supuesto, te hace sentirte un poco
dependiente de ellos, y deberás utilizar todas tus habilidades psi-
cológicas para mantenerlos siempre en buena disposición de ayudarte.
Afortunadamente, la mayor parte de esta gente habrá hecho alguno de
esos cursos de atención al cliente que tratan de enseñarles cómo ser
serviciales y, de ese modo, procurar que no se conviertan en
monopolizadores arrogantes.
Pero todo el mundo sabe que ese técnico o esa secretaria o ese
departamento están intentando alcanzar una posición de monopolio. En
vez de dejarnos irritar por este tipo de gente, deberíamos aprender a
admirarlos por su determinación a la hora de atesorar poder.
Si estás capacitado para adquirir tal fuente de poder por ti mismo,
considérate extremadamente afortunado. ¡Viva el monopolio!

Conocimiento, habilidad y experiencia

Una extensión de dichas fuentes de poder es tu propio conocimiento,

habilidad y experiencia. Éstas también son fuentes de poder.
Desafortunadamente, el conocimiento y el saber técnico se han vuelto
productos que son fáciles de adquirir, y tu liderazgo sobre otros está
basado únicamente en el hecho de que
llevas trabajando más tiempo y has acumulado mayor experiencia.
Actualmente todo el mundo te anima constantemente a compartir tu
conocimiento, porque eso beneficia a la compañía. Ten mucho cuidado:
compartir tus conocimientos significa compartir tu fuente de poder. Y
con cuanta más gente la compartas, más pronto se agotará.
Te habrás dado cuenta de que, a medida que pasa el tiempo, muchos
profesionales se especializan en cosas muy concretas. Reconocidos por su
talento y aplaudidos por todos, se convierten en maestros indiscutibles
de un área determinada de problemas o de un conjunto de competencias.
De esta manera, adquieren poder.
Asegúrate de adquirir algún tipo de conocimiento y de experiencia,
por pequeño que sea. Así estarás en disposición de utilizarlo cuando
quieras para poner a la gente bajo tu dominio.

El problema más grave para muchas compañías es el de la

incertidumbre: no se sabe si la empresa de la que formas parte alcanzará
alguna vez el éxito o se va a venir abajo en cualquier momento.
En los últimos tiempos, las compañías han presentado toda una
batería de medidas diseñadas para eliminar dicha incertidumbre o, como
suele decirse, para procurar que el jefe no se encuentre con sorpresas
inesperadas. Los informes mensuales, los estudios de mercado, los
análisis de tendencias, sobornos, carteles, la gestión de calidad, la
educación, la formación y la planificación pueden ser vistas como
expresiones de incertidumbre: «¿Marchará todo bien? ¿Aún tenemos una
oportunidad?». Afrontémoslo: todas estas «ciencias» de negocios no son
más que versiones actualizadas de las cartas astrales, la lectura de las
líneas de la mano, las hojas de té o el tarot.
 Los gurús de la gestión y dirección de empresas, los profetas de RR.
HH. y los expertos en organización se pegan la vida padre gracias a esos
métodos. Con sus elegantes carteras de Gucci llenas de listas de
comprobación, aplicaciones y presentaciones, se han convertido en
profesionales de la incertidumbre. Estás en su poder porque las dudas te
han conducido a sus brazos. Si otra persona no se les hubiera adelantado
hace dos mil años, habría sido alguno de ellos el primero en levantarse y
proclamar: «Soy el camino, la verdad y la vida».
Por tanto, si eres capaz —con palabras y obras, con símbolos y
gestos— de hacer pensar a otras personas que puedes salvarlas de su
indecisión, te estarán eternamente agradecidas: te habrás convertido en la
luz que los guía en la oscuridad.
Pero si, por otro lado, puedes admitir tu propia incertidumbre de la
misma manera que puedes admitir un dolor de cabeza o una rodilla
inflamada (estas cosas pasan; no puedes hacer nada más; a veces hay
suerte, a veces no; hay días buenos y muchos malos), entonces padecerás
menos las fantasías sobre finales felices y no tendrás tantas ganas de
buscar la ayuda de los profesionales de la incertidumbre. Así no tendrán
ningún poder sobre ti. De todas las fuentes de poder, ésta es la que puede
ser inutilizada con mayor facilidad.

La organización

Los empleados trabajan. Los jefes se aseguran de ello. ¿Y los jefes de los
jefes? ¿Les interesa el proceso de trabajo, les afecta directamente? En fin,
siento decirte esto, pero la respuesta es «no». Lo único que les importa es
la organización y su permanente reconstrucción, también conocida como
«cambios estructurales». Hacen que las cosas cambien o que se queden
como estaban.
 Puedes sentir los latidos de la organización. Aquí reside el poder de
la estructura. Ahí está el tablero en el que los generales mueven las
posiciones de sus ejércitos. Mira a la empresa como a un estudio de
logística. Y observa los movimientos en torno a cuerpos y bienes.

Inclusión o exclusión

Puedes proporcionar o denegar poder a tus subordinados según el lugar

en el que los coloques en la estructura logística de tu empresa.
Es una cuestión de análisis y cálculo. Me lo enseñó el director de una
clínica de un barrio rico, que me explicó con todo lujo de detalles cómo
jugársela a sus enfermeras. ¿Qué estaba sucediendo? Pues, bueno, el
director estaba interesado desde hacía cierto tiempo en llevar a cabo un
importante cambio que les proporcionaría a las enfermeras un nuevo tipo
de responsabilidades. El plan consistía en pasar de la labor individual de
cada enfermera a un trabajo en equipo.
Un inciso para todos aquellos que no estén familiarizados con el
mundo sanitario: la «labor de cada enfermera» significa que la función de
asistencia sanitaria se reduce a tareas individuales (limpiar nalgas, tomar
la temperatura, charlar, poner dentaduras postizas) y que una enfermera
diferente tiene que visitar cada cama para realizar cada tarea o grupo de
tareas. En los momentos del día de mayor ocupación —digamos, por la
mañana— se produce la sucesión de toda una retahíla de enfermeras
visitando cada cama: en otras palabras, aquello era como una cadena de
montaje de enfermeras.
Como puedes imaginarte, a nadie —paciente o enfermera— le gusta
esto. A los pacientes les quita su humanidad, tratándolos como poco más
que objetos que tienen que someterse a un
número de procedimientos tan eficientes como sea posible. El «trabajo en
equipo» ofrecía una alternativa menos mecánica: un pequeño grupo de
enfermeras se encarga de todas las obligaciones sanitarias de un pequeño
grupo de pacientes. Los pacientes veían las mismas pocas caras, y el
respeto mutuo podía ir incrementándose.
Cuando el director me explicó todo esto, sólo pude responder:
—Y eso es lo que todo el mundo quiere. Para mi
sorpresa, él dijo:
—No, no todo el mundo. Tengo un grupo de enfermeras que quiere
seguir haciendo las cosas como antes. No desean este cambio.
Por supuesto, quise saber cómo iba a resolver el problema y qué
pensaba hacer con ese grupo díscolo.
Cuando se lo pregunté, sus ojos hicieron chiribitas. Señaló, a través
de la ventana, una parte del edificio principal:
—¿Ve ese ala de allí? He abierto un nuevo departamento en el último
piso para pacientes psiquiátricos. Por el momento va a ser un
departamento cerrado. Todos los pacientes están gravemente
trastornados. Y pondré allí a todas las enfermeras que no deseen trabajar
en equipo. Así podrán seguir trabajando a la manera de antes. A las
personas mayores no les importará; ni siquiera se darán cuenta... —Hizo
una pausa y se inclinó—. Y tampoco yo tendré que soportar a esas
enfermeras.
Mientras volvía en coche a casa, no pude evitar sentirme impre-
sionado con todo esto, y no sólo por la capacidad de oportunismo y
premeditación que había demostrado aquel hombre. En los años
siguientes, conocería muchos más ejemplos de cómo utilizar esta fuente
de poder; por el momento, sin embargo, sólo era un joven consultor.
Algunos problemas pueden ser resueltos mejor si se los encierra en
algún sitio. Utilizando la reestructuración organizativa.

92
El poder de facilitar las cosas

En una parte anterior de mi carta, te hablé del director de la sala de

conciertos que estaba a cargo de las instituciones culturales de su ciudad.
Deberíamos mantener los ojos fijos en este hombre, porque personifica
una fuente de poder que se está extendiendo cada vez más en la vida
empresarial: el poder de facilitar las cosas. Es una fuente de la que
puedes apropiarte con facilidad siempre que sepas llevarte bien con la
gente.
Así es como funciona. En muchas compañías están teniendo lugar un
montón de cambios: nuevos métodos, nuevas tecnologías, nuevos
mercados, nuevos jefes. Antes o después, algunos de estos cambios y
mejoras pasan a formar parte de los proyectos en curso. Como todos
sabemos muy bien, en estos casos la gente se afana por alcanzar una meta
específica, dentro de un período de tiempo predeterminado, mediante el
uso de ciertos recursos.
Pero hay otras medidas de expansión y desarrollo en una empresa
que son más abiertas y que están menos reglamentadas. En estos casos, la
atención está dirigida no tanto a una meta concreta, sino más bien a todo
un proceso: el flujo de cambios, que debe tener como resultado la
renovación y la aparición de algo nuevo.
La cuestión es que en tales circunstancias debes tratar con diferentes
facciones o grupos, todos con sus propios intereses y objetivos. Puedes
sencillamente acallarlos, descalificarlos, ocultarlos de alguna manera,
porque ellos también tienen sus fuentes de poder. En este tipo de
situación, a menudo hay alguien pendiente de seguir el proceso y de
persuadir a la gente, allí donde sea necesario, para que echen abajo los
diques o ayuden con los sacos de arena. Su papel consiste en hacer las
cosas más fáciles a los demás: facilitar las cosas.
Estos ayudantes del proceso de cambios obtienen su poder del
proceso mismo y pueden jugar un papel importante en él;
a veces, incluso, pueden declararse imparciales. El caso es que si eres uno
de ellos puedes adular a la gente, o amenazarla, o trazar sus agendas...
Puedes ser tan dulce como la miel o tan agrio como el vinagre. Una vez
que hayas sido nombrado maestro de ceremonias, puedes poner en
práctica todo el repertorio de intrigas.

Tecnología

No dejaré de insistir en que la tecnología es, en sí misma, una

importantísima fuente de poder. El alcance y la naturaleza de sus
accesorios, instrumentos y técnicas determinan la interacción de poder
alrededor de las propias máquinas: lo que hacen y lo que controlan.
Los enormes cambios tecnológicos en el mundo de la banca son un
buen ejemplo. Antaño tenías que acercarte a un edificio para realizar tus
gestiones económicas; en nuestros días, lo que se fomenta es que todo se
haga por Internet y que se saque el dinero en los cajeros automáticos. Las
nuevas tecnologías de la información y de la comunicación han
eliminado prácticamente la necesidad de establecimientos con existencia
física.
Esto significa que se necesitan pocos empleados para trabajar en las
sucursales bancarias, y los pocos que quedan son menos importantes
para el banco. A la inversa, el poder de aquellos que crean y controlan la
infraestructura tecnológica ha aumentado enormemente. A medida que
desaparecen las sucursales, también lo hace el personal de contacto entre
el banco y sus clientes. Por tanto, a nadie le extraña que los expertos en el
campo de la atención a los clientes se estén volviendo cada vez más
importantes. Su trabajo consiste en estudiar las posibilidades que ofrecen
los sistemas impersonales a la hora de efectuar eso que ellos denominan
la «asistencia personal» a los clientes.
 La introducción de las nuevas tecnologías inclina hacia un lado la
balanza del poder. Algunos grupos de trabajadores tendrán que
renunciar a parte de su poder, y ten por seguro que ofrecerán resistencia,
pues no querrán que se les escape de las manos; es algo que concuerda
perfectamente con su punto de vista. Otros, en cambio, adquirirán mayor
poder.

Formalismos

Se puede hallar una fuente importante de poder en cualquier tipo de

reglas, normas, procedimientos, formalismos, estatutos y leyes. A éstas
las llamamos fuentes formalistas. En ellas puedes encontrar pistas sobre
cómo defender tus derechos y cómo eludir tus responsabilidades. Todo
lo que necesitamos hacer como ratas es vivir según las reglas, o según el
espíritu de las reglas, cuando eso nos convenga.
En una ocasión fui partícipe de una confidencia por parte de un
contratista que se había hecho socio del negocio familiar de su esposa. En
una mañana gris, bebiendo unas tazas de café, me contó su historia. La
repetiré aquí porque es un ejemplo excelente de cómo hacer uso de las
fuentes formalistas.
Cuando el contratista se hizo socio la compañía, las acciones estaban
en manos de su esposa y del hermano de ésta: la mitad cada uno. Su
cuñado había anunciado que quería dejar la compañía y que vendería sus
acciones a un precio razonable. Un día, sentados en la mesa de la cocina,
acordaron que en los siguientes cinco años el cuñado vendería su
cincuenta por ciento de las acciones a su hermana y al marido de ésta.
Luego podría disfrutar de una merecida jubilación.
Pero ¿qué ocurrió? Bien, dos años después, habiendo vendido el
veinte por ciento de las acciones originales a su hermana y al marido de
ésta, el cuñado cambió de opinión y decidió seguir man-
teniendo en su posesión el treinta por ciento restante. Pensó que era
demasiado joven para jubilarse. Y, como suele ocurrir en los negocios
familiares, nada sobre la venta de acciones había sido consignado en un
documento escrito.
Para empeorar las cosas, el cuñado empezó a bloquear inversiones
muy necesarias para la compañía. Siempre que había que tomar una
decisión, allí estaba él interponiéndose en el camino. Ejerciendo todo el
poder de su treinta por ciento de participación, se convirtió en un experto
en la obstrucción de planes para la compañía. Los estatutos estipulaban
que las decisiones importantes debían ser tomadas por el setenta y cinco
por ciento de las acciones; el contratista y su esposa sólo tenían el setenta
por ciento.
Estaban metidos en una ratonera. Y eso no era todo. El cuñado, que
también era uno de los directores, trabajaba cada vez menos, y
sencillamente no tenía habilidad para llevar adelante la compañía. Sólo le
interesaba pasárselo en grande y ganar dinero fácil.
El contratista quería echar de un puntapié a su cuñado fuera de la
compañía tan pronto como le fuera posible y poner sus manos sobre las
restantes acciones, de modo que él y su mujer pudieran hacerse con todo
el control de la compañía. Un asesor de empresas vino en su ayuda.
Empezaron elaborando un dossier sobre el cuñado. Su objetivo era
probar ante un juez que el cuñado había estado cometiendo errores de
forma reiterada. Le habían dado todas las oportunidades de ponerse al
día y de trabajar de forma constructiva; al final, tenía que marcharse por
su culpa. Y al mismo tiempo, los conspiradores también se preparaban
para jugar otra carta formalista.
Debemos hacer una pausa aquí para ponernos en antecedentes.
Como ocurre con muchos negocios familiares, éste tenía una estructura
complicada, con una serie de compañías que pertenecían a otras
compañías dentro de un grupo. Este laberinto estaba controlado por una
fundación en la que un consejo de administración era el que tomaba las
decisiones sobre los directores. La
fundación jugaba un papel crucial en la consiguiente batalla, porque su
consejo de administración tomaba las decisiones sobre la base de «una
persona, un voto», sin importar el número de acciones que poseyera cada
miembro.
Todo se reducía a la forma más sencilla de hacer recuento de cabezas
y seguir a pies juntillas los estatutos. El consejo de administración
constaba de cuatro miembros: mi confidente, su mujer, su cuñado y la
madre de éstos. La madre prefirió mantenerse al margen del asunto. No
quería ponerse de parte de uno de sus hijos y en contra del otro.
Los estatutos, sin embargo, daban al traste con cualquier intento de
derrocamiento, de esos que con tanta frecuencia se producen en las
empresas. Una cláusula establecía que siempre que hubiera una
propuesta de cambiar el consejo de administración, todos sus miembros
deberían estar presentes en la reunión y al menos tres de ellos deberían
votar a favor de la moción. Esto hacía imposible echar al cuñado del
consejo, pues una persona siempre se opondría a la propuesta (el
cuñado) y otra se abstendría (la madre).
Afortunadamente, mi confidente y su esposa encontraron una laguna
en los estatutos. Si el consejo entero no estaba presente en la reunión,
aquellos miembros que acudieran deberían anunciar una nueva reunión
que tendría lugar en el plazo de ocho semanas. En la reunión siguiente,
una mayoría simple de votos sería suficiente para llevar adelante la
moción. Y si no se produjera esa mayoría, entonces la decisión sería
tomada por el consejero que tuviera el mayor número de acciones (en
este caso, la mujer de mi confidente).
Se puso el plan en acción. Se concertó una reunión del consejo, con la
destitución del cuñado como uno de los asuntos del orden del día. El
contratista y su mujer sabían perfectamente que la madre no se atrevería
a tomar parte en el asunto y que, probablemente, ni siquiera asistiría.
Acertaron.
Tuvo lugar la segunda reunión. El cuñado sabía que iba a
perder hiciera lo que hiciera. La situación había sido preparada al detalle:
el consejo de la fundación lo despediría, y probablemente también
perdería el caso si lo denunciase ante los tribunales. Una semana después
de la reunión, el contratista avisó a su cuñado de que continuaría
presionando para conseguir su destitución. No sólo eso, sino que, cuando
fuera destituido, el consejo de la fundación propondría una moción
según la cual no desembolsarían más dividendos por aquellas acciones
que aún le pertenecían.
¡Qué dolor! El cuñado estaría en posesión de unas acciones por valor
de cientos de miles de euros, y no recibiría nada por ellas. A no ser que...
a no ser que, por supuesto, le vendiera todas esas acciones a su querido
cuñado por una suma razonable en los siguientes tres años y estuviera
dispuesto a aceptar esa razonable oferta de despido. Y eso es
exactamente lo que hizo.
¿Y qué pasó con la familia? Mientras hablamos todavía siguen en pie
de guerra.

La razón por la que he ofrecido un informe tan detallado de este caso es

porque ilustra a la perfección el uso que se puede hacer de los
formalismos. Y créeme: estos formalismos son utilizados día sí día no en
luchas como éstas. En una ciudad como la tuya.
Estudia siempre las reglas, las normas, los procedimientos, los
estatutos. Conocer los formalismos puede servirte de inestimable ayuda
y tener un gran valor para ti.

El cuerpo como arma

El cuerpo, ese bulto lleno de huesos, vísceras y agua, no debe ser

ignorado como fuente de poder. Es un error olvidarnos de él
simplemente porque lo tenemos, con todas sus peculiaridades, al alcance
de la mano.
Poder

Aunque en esta carta no aconsejo el uso de la fuerza para resolver

problemas, no tengo más remedio que referirme a ello como posibilidad.
En algunas situaciones, la lucha por el poder —dentro de las empresas y
entre ellas mismas— viene acompañada de golpes certeros.
No hace mucho tiempo, estalló una pelea entre varias empresas del
sector de los taxis. Trataron de hacerse la vida imposible unos a otros,
llegando a usar en ocasiones el cuerpo como un arma de poder. Bastantes
taxistas acabaron luciendo ojos morados. Todos pensaban que tenían la
razón y permitieron que sus emociones se apoderaran de la situación.
Pero era una conducta muy humana: sólo querían defender su derecho a
llevar una vida digna.
Incluso en la época clásica se hacía una distinción entre las batallas
de palabras y las batallas de golpes. Las primeras formaban parte de la
forma de gobierno; las segundas, de la guerra. Los jóvenes eran
entrenados en ambas, si bien de forma distinta y separada. Bajo ninguna
circunstancia les estaba permitido confundirlas, por miedo a que toda la
cultura política se echase a perder.
Lo mismo debe seguir siendo cierto para toda rata: la mascota
preferida de los profesionales amorales que persiguen a toda costa sus
propios intereses. No permitas que se mezclen las dos áreas. Y recuerda
que el cuerpo puede ofrecer más cosas que simplemente fuerza y
violencia.

Género

Una de las mejores maneras de manipular a la gente es aprovecharse de

su género. A algunos profesionales se les puede mangonear fácilmente a
través de su masculinidad o feminidad, a pesar de que a ellos no les
guste nada que así sea.
 En el trabajo hay fuerzas más importantes que la conciencia, y
manipularlas puede proporcionarte enormes satisfacciones a causa de los
extraordinarios resultados que puedes conseguir. No te dejes llevar por
esos prejuicios y estereotipos que están en consonancia con el actual
clima moral; debes juzgarlos según la utilidad que tengan para la
consecución de tus planes y no porque vulneren el excepcional valor
intrínseco del ser humano. Pongamos un par de ejemplos para ver cómo
puedes utilizar los estereotipos.
En una ocasión fui el destinatario de las confidencias de la directora
de una universidad politécnica situada en algún lugar de Holanda. Se
trataba de la encarnación de los peores prejuicios machistas sobre el
comportamiento de las mujeres en las altas esferas. En nuestras
conversaciones no era simplemente seria y formal: era fría, arrogante,
altiva, distante y te hacía sentir como si todo fuese culpa tuya. Sólo le
faltaba una verruga con pelos en la barbilla. ¡Era una verdadera bruja,
con su palo de escoba y todo! Parecía como si tuviese el peor estereotipo
femenino clavado muy hondo en sus adentros...
Pues bien. Me acuerdo perfectamente de aquella vez en que, delante
de ella, emití una queja sobre una cosa que me tenía molesto: le dije que
un pequeño grupo de directores estaban bloqueando todo tipo de
cambios y mejoras, que era imposible hacer negocios con ellos y que
resultaban verdaderamente irritantes. Quizá di con las palabras justas, o
con el tono, o con los gestos apropiados; el caso es que nunca había
presenciado una transformación tan rápida en mi vida. En un abrir y
cerrar de ojos, la bruja se convirtió en una madre amantísima: su áspero
cuerpo se tornó más suave y redondeado; su nariz ganchuda dulcificó su
forma delante de mis ojos; sus pechos se llenaron de leche, y las
hormonas maternales empezaron a correr por sus venas. Me dijo:
—¡Es una vergüenza! Lo tendré en cuenta e investigaré. No lo
permitiré. Esto no debería ocurrirte a ti.
 La había convencido, y se puso inmediatamente en acción.
A partir de ese momento me di cuenta de que ese monstruo
calculador tenía un punto débil: su instinto maternal. Sólo tenía que
representar el papel de niño para manejarla de la manera que más me
conviniese, como hace un director de cine con sus actrices.
Si crees que sólo las mujeres pueden ser manipuladas de esta manera
y que los hombres están a salvo de todo esto, permíteme decirte que estás
muy equivocado y que tengo que desengañarte: los hombres son
igualmente previsibles. La única cosa que debes saber sobre los hombres
es que ellos prefieren afrontar el peligro cara a cara, para así poder
disfrutar de un subidón de adrenalina. Entonces se pondrán en acción,
manos a la obra, a tu servicio.
Déjame ilustrar esto con un ejemplo doméstico. Imagina que tienes
un marido en casa que no te presta atención, que no te escucha. Lo único
que quieres que haga es que taladre un agujero en la pared y cuelgue un
cuadro. Por supuesto, eres capaz de hacerlo por ti misma, pero no te
apetece.
La experiencia ha demostrado que simplemente pidiendo a un
hombre que haga algo no se consigue por lo general ningún resultado
visible. Por lo que... si pedir no funciona, ¿entonces, qué? La única cosa
que te puede servir es hacer como que lo envías a la guerra, para que así
pueda regresar convertido en un héroe victorioso. ¿Para qué negarle el
gusto de ser un héroe si eso beneficia a tus objetivos?
Y de esa manera, un sábado por la mañana, cuando tu marido esté en
el cuarto de estar, pondrás patas arriba todo el desván y bajarás con la
taladradora eléctrica y con todos sus accesorios. Esparcirás todas las
herramientas sobre el suelo, frente a ti (y a tu marido), y empezarás a
coger una cosa tras otra. Por último, escogerás la broca equivocada para
el agujero equivocado... y ya verás qué rápido se pone en acción.
Reconoce el peli-
gro —¡vas a taladrar un agujero en la pared!—, se le pone la adrenalina a
punto y quiere mantener las cosas a salvo: «Venga, déjame hacer eso».
Ahora presta atención: no debes decir «sí» en este momento. En vez
de eso, lo que debes hacer es agrandar la sensación de desafío, para que
la adrenalina tenga oportunidad de circular adecuadamente. «¿Estás
seguro, cariño? Pareces estar tan cómodo ahí en el sofá...» Y ya está: él
claudica, víctima de su propia hombría y virilidad. Todo lo que has
hecho es pulsar los botones correctos: amenaza y desafío. Sólo unos
segundos después, él estará taladrando el agujero en la pared y tú per-
manecerás tranquilamente a su lado, quitando la suciedad con la
aspiradora.
¿Funcionan todas las veces estos mecanismos? ¿Puedes manipular
siempre a las mujeres a través de sus instintos maternales y a los hombres
por su agresividad? Por supuesto que no; en realidad la gente es mucho
más complicada. Pero no permitas que eso te impida seguir explotando
los estereotipos sexuales si se presenta la oportunidad.

Edad

A veces un inciso en un libro o en una conversación se clava en tu mente

de una manera más honda y fija que el tema principal. Es como si
sospecharas que una verdad más profunda se oculta detrás de las
palabras: una experiencia llena de sabiduría o un sentimiento de
esperanza. No es casualidad que muchos filósofos hayan escrito
aforismos, máximas y sentencias; en cualquier caso, esto no viene a
cuento ahora...
Cuando yo era un estudiante de veintitantos años, mi tutor —un
hombre alto, con ojos amables, gruesa melena gris y exuberante bigote—
me dijo en confianza que en los distintos
consejos de los que era miembro se le exigía cada vez hacer menos
trabajo. Me quedé mirándolo, expectante. «Es verdad. No tengo que
justificar tanto como antes las cosas que digo. No puedo hacer nada para
evitarlo. Todo tiene que ver con mi edad.» En aquella época, compañeros
más jóvenes que yo también me decían que tenía las cosas más fáciles a
causa de mi edad.
Desde luego no pretendo llegar a esa idea tan manida que postula
que los profesionales jóvenes disfrutan los frutos de su energía
implacable e impetuosa mientras que los viejos deben limitarse a sacar
partido de su madurez, de la experiencia y del pelo canoso. Este análisis
tan trillado no hace justicia a una realidad que es mucho más sutil y
compleja.
En definitiva, lo que quiero es animarte a que veas la edad como una
fuente de poder y que aprendas a explotarla, remarcándola o
disimulándola según dicten las circunstancias. Aun así, debo hacerte una
advertencia: un joven actuando como alguien mucho más mayor y un
viejo fingiendo juventud son igualmente sospechosos para la mayor
parte de la gente.
Una vez di una conferencia en un curso en el que se preparaba a
fondo a los estudiantes en los aspectos prácticos de la vida empresarial.
Estaba rodeado de hombres y mujeres jóvenes vestidos con trajes de raya
diplomática y color azul marino. Habían aprendido a la perfección cómo
imitar las maneras de sus mayores; sin embargo, todos ellos parecían
unos farsantes, al tratar de ocultar precisamente aquello que debería ser
la fuente de su poder: su juventud.
Por otro lado, también he visto a un colega de cierta edad hacer un
discurso en el que usaba el lenguaje de la energía, del vigor, de la
determinación, «¡unamos nuestras fuerzas y lo conseguiremos!»,
mientras sus ojos —sí, eran sus ojos— decían algo muy distinto,
rebosante de paz y tranquilidad, síntoma de una paulatina jubilación.
Aliados

De todas las fuentes de poder, la unión en grupos es una de las más

comunes y eficaces, pues aglutina toda la fuerza y solidez de los
números. Aparece de muchas maneras: sindicatos, clubes, partidos
políticos, empresas de medio ambiente... Su fuerza radica en el número
de miembros que puedan reunir.
Las ratas estarán, en todas sus maquinaciones, a la búsqueda
permanente de aliados que puedan ayudarles a avanzar hacia sus
objetivos. Cualquiera que utilice expresiones como «consenso en las
opiniones», «plataforma» o «presentar un frente común» está tratando de
incrementar su poder mediante la multiplicación del número de aliados
que tiene.

Represión «Gran Hermano»

Cuanto más conozcas a tu enemigo, más opciones tendrás de eliminarlo o

de ponerlo a tu servicio. No es casualidad que muchos manuales que
tratan sobre los juegos de poder presten una considerable atención a los
métodos para controlar a la gente a través de una estrecha vigilancia.
Podemos distinguir tres aspectos: espionaje, evaluación y autocorrección.

Espionaje

La verdadera rata fingirá ser un amigo pero actuará como un espía,

según dijo Gracián en una ocasión, resumiendo el primer aspecto de la
represión panóptica.
Gran parte de tu labor como rata consiste en la «inteligencia
humana», el campo en el que se especializan los servicios secretos. Igual
que ellos, nosotros —las ratas de oficina— debemos infiltrar-
nos en grupos que puedan ser importantes para nosotros a la hora de
espiar a los jefes, compañeros, clientes y proveedores, y descubrir sus
trapos sucios. ¿Tienes ya hecha una lista de sospechosos?
El impulso inicial consiste en recoger información sobre todo tipo de
intenciones ocultas, estrategias, planes y actividades; de esta manera, no
nos encontraremos con sorpresas durante el juego y podremos adoptar
distintas tácticas de evasión y de huida sobre la marcha, pues ya las
tendremos preparadas por adelantado. Para conseguirlo, lo que tenemos
que hacer es dar con los informes adecuados, infiltrarnos en las cortes de
los altos directivos e interrogar con frecuencia a la gente de una manera
sencilla e inocente, tal y como hemos dicho anteriormente. No olvides
que la empresa está llena de gente que, a causa de su envidia o del ansia
de venganza, están deseosos de filtrarnos buena información.
El secreto está en fingir ser un amigo. Debemos hacer que la gente
crea que puede confiar en nosotros, que piense que vamos a guardar sus
intereses secretos en la caja fuerte del corazón... Debemos actuar como
entrenadores profesionales e inculcarles la convicción de que sus
inquietudes, preocupaciones, ambiciones y sueños están a salvo con
nosotros. En resumen: finge ser un amigo, pero actúa como un espía.
Hazte clandestino. No destaques ni sobresalgas sobre los demás; que
no se te vea; tienes que estar absolutamente seguro de que tu oponente
no puede sondear tu alma ni llegará a detectar nunca tus puntos débiles,
ni tus intereses u objetivos. Pero tampoco te conviertas en un enigma,
porque eso podría ser igualmente sospechoso. No hay que levantar
suspicacias.

Evaluación

Si estás en disposición de evaluar a la gente, considérate sumamente

afortunado, pues estás en posesión de un arma con la que
puedes causar bastantes molestias a un gran número de personas.
Mediante el uso de todo tipo de técnicas de análisis y evaluación, puedes
tener a tu alcance —de una manera completamente transparente— todo
tipo de datos sobre los demás trabajadores: rendimiento, ambición, tipo
de personalidad, rentabilidad, competencia o incompetencia, horas
trabajadas, horas de presencia, uso de Internet, uso de teléfono... Todo a
tu entera disposición.
A todas las empresas les gusta estar al tanto del comportamiento de
sus empleados. Pero lo que es extraño es que cuanta más independencia
tengas a la hora de marcarte tus objetivos y tus métodos de trabajo, más
rígidamente serás controlado y supervisado. Que no exista un jefe
supervisor o un capataz no implica en modo alguno que disminuya el
deseo de la empresa de saber todo lo que haya que saber sobre ti. Será
más bien que, en virtud de la eficiencia, han escogido otros métodos.
Nada infunde más miedo a una empresa que el hecho de que cada
uno realice su propia tarea sin más, de manera independiente. Y si
trabajas para una compañía que predica la iniciativa y la autonomía, ten
mucho ojo con los puestos de vigilancia. Por lo general, se encuentran en
los sistemas de evaluación que la compañía utiliza. Que no te engañen:
incluso aunque trabajes para una de estas empresas tan modernas que
proclaman la autonomía de sus empleados, aun así estás siendo vigilado,
sin duda. Podrás ir y venir a tu gusto, pero siempre permanecerás visible
para otras personas, que podrán intervenir cuando lo crean necesario.
Este aspecto de la evaluación tiene dos consecuencias para ti.
Por un lado, debes intentar volverte tan invisible como puedas para
la compañía, a menos, por supuesto, que la visibilidad favorezca tus
planes. Mantén bien separados tu trabajo y tu vida privada; no dejes que
se te note lo que realmente sientes sobre las cosas; no comentes tus
deseos más profundos. Averigua a quién se va a informar del resultado
de esas evaluaciones; mantén una dirección privada de correo
electrónico; contrata un número
gas más allá de las propias paredes de tu compañía: por ejemplo, los
funcionarios públicos a nivel municipal, autonómico o estatal, a los que
necesitarás tener de tu lado. ¿Y si requieres el apoyo y la ayuda de una
organización de trabajadores o de un sindicato? ¿O quizá puedes recibir
más ayuda de un grupo étnico, de una organización de mujeres o algo
por el estilo? ¿Y qué me dices de las redes de negocio, como, por ejemplo,
esos grupos de empresarios y directivos que constantemente se ayudan
unos a otros?
Descubrirás que algunas redes de contactos son tan inaccesibles
como la mafia, pues queda excluido de ellas cualquiera que no sea
miembro de la familia. En cualquier caso, la mayor parte de las redes
tienen un carácter abierto.

Empalmes

Me gustaría atraer tu atención sobre algo que yo denomino «empalmes».

La mayoría de las redes de contactos coinciden unas con otras y se
solapan parcialmente. Pues bien: puedes aumentar tu poder
descubriendo los puntos de contacto y ocupando ese lugar; es decir,
actuando como empalme entre dos grupos. De esa manera, puedes
ejercer de intermediario entre ellos.
De vez en cuando, todo grupo de contacto necesita información de
otro grupo. Al hacer de empalme, puedes conseguir que ambos
dependan de ti a la hora de atesorar información. Vigilas la frontera y
sólo dejas pasar aquella información que es relevante para ellos y, por
supuesto, también para ti...

Brujería

Se suele considerar que los nazis fueron los primeros en utilizar las
modernas técnicas de comunicación para manipular los cora-
zones y las mentes de las masas. Resulta sencillo adivinar de dónde viene
esta idea: basta con observar esas fotografías llenas de banderas, luces,
fuegos y estadios repletos de miles de personas. Y sí, los nazis también
hacían uso de la retórica: estruendosas palabras, imágenes cautivadoras,
el poder del simbolismo; en resumen, brujería. Un poder que era creado
mediante la manipulación de símbolos, iconos y puesta en escena. Estas
cosas le resultaban atractivas a la gente, y todavía lo siguen siendo...
Hoy en día esta fuente de poder se ha vuelto todavía más refinada, a
través de la elección de palabras, logotipos, vestimentas y perfumes. Te
voy a dar dos ejemplos contemporáneos.

Arquitectura

En algún lugar de una ciudad cercana a ti existe una empresa

preocupada por la creatividad y el conocimiento. No una empresa
especialmente grande, sino una de esas que ha logrado una gran
actividad porque su director tiene muchos contactos.
Su oficina está situada en una avenida imponente, rodeada de
mansiones igualmente lujosas. Y si te preguntas si también hay por allí
árboles antiguos y venerables, tengo que decir que sí. Se accede a la
oficina a través de un vestíbulo reducido y en seguida uno se encuentra
rodeado de un ambiente que está a años luz de los palacios de cristal que
flanquean las autopistas: colores cálidos, una palmera, cuadros, una
escalera de caracol que conduce a un bar en el sótano, y multitud de
espejos... Una habitación amplísima y de techos altos —que quizá había
sido un elegante salón o una sala de recepción en una etapa previa— da a
una zona, cuidadosamente dividida por paneles de cristal, llena de plan-
tas, tumbonas (¿o debería llamarlas «camas de día»?), con suelo de
madera y, sobre unas plataformas altas de madera, el último modelo de
ordenadores de pantalla plana.

1 1   s.
 Es un espacio informal, cálido y atractivo que ofrece poca semejanza
con los habituales cuchitriles y cubículos de trabajo. Te sientes cautivado
por la arquitectura, tanto fuera como dentro. Ya no dominan los iconos de
la modernidad —cristal y acero, transparencia, negocio—, pues han sido
sustituidos por el revival romántico: formas orgánicas, emoción,
creatividad.
La manera en que se «viste» tu compañía configura un ambiente sutil
que impregna a los negocios. £1 que el edificio sea estrictamente
funcional o estéticamente agradable transmite un determinado estilo de
vida e impone actitudes, sentimientos y una manera de trabajar.

Espectáculo

También se pueden suavizar las mentes y corazones de la gente —y, de

esta manera, manipularlos a tu gusto— haciendo uso del espectáculo.
Quizá te gustaría crear un sentimiento mayor de solidaridad entre tus
empleados o sacar a relucir sus virtudes más esenciales, o simplemente
entretenerlos.
En una ocasión fui invitado a la fiesta de un departamento que había
caído en una profunda decadencia: habían padecido fuertes conflictos
internos, mucha gente se había marchado y el mercado también estaba
hundido. La gente necesitaba cerrar filas. Y por eso unos cuantos hombres y
mujeres de mucho talento organizaron un espectáculo maravilloso que
no descuidaba ningún detalle y que utilizaba al máximo cualquier
elemento de manipulación simbólica: el entorno, la música, la comida, los
juegos... El orador invitado, uno de esos gurús de la felicidad, había
recibido —como resultaba obvio— clases de arte dramático y sabía
perfectamente cómo manejar a la audiencia. En cuestión de cinco minu-
tos, todo el mundo estaba comiendo de su mano. Su discurso trató sobre
la creatividad, los deseos satisfechos y cosas por el estilo.
 Pero, te preguntarás, ¿qué es lo que era tan inteligente en un
planteamiento tan manido para conseguir regalar los oídos del personal?
Bueno, todo estaba envuelto en un aire de exageración, y cualquier
elemento tenía su matiz cínico. Se eliminaba toda posibilidad de
resistencia por parte del personal. Se usaba el cinismo para poner al
descubierto el cinismo. No había salida ni escapatoria posible. De hecho,
ésa es la característica básica del espectáculo de alta calidad: que no
permite la huida. La resistencia individual y los cuestionamientos
personales son eliminados de raíz. Se prepara a la mente para asumir la
«Nueva Percepción» de las cosas.
No seas tímido a la hora de hacer uso de la tecnología, del arte, de los
medios de comunicación de masas, de la retórica o de cualquier otra de
las posibilidades que nos ofrece la cultura para manipular los
sentimientos, deseos y sueños de la gente. Los grandes líderes destacan
sobre los demás por su habilidad para dirigir los sueños y deseos de la
gente, para redefinir su realidad, haciendo que sus vidas tengan de
nuevo sentido. Deberíamos denominar a este don, a esta fuente de poder,
«gestión de los sentimientos».

Nueve fuentes de poder —el monopolio, la estructura, el facilitar las

cosas, la tecnología, los formalismos, los cuerpos, las formas de represión
«Gran Hermano», las redes de contactos y la brujería— que todo el
mundo tiene a su disposición. Nueve fuentes de poder para enriquecerte
y empobrecer a los demás. Nueve fuentes de poder para ser utilizadas de
la manera más oportunista.
 Capítulo V

y artimañas

En los últimos años, los periódicos se han llenado de historias sobre jefes
malvados, funcionarios corruptos y constructores ávidos de pasta. Sin
conocer sus motivaciones e intereses subyacentes, resulta muy difícil
desentrañar sus trucos y artimañas. Pero adentrémonos en el meollo de
sus métodos. ¿Cómo llevan sus negocios? ¿Cuál es su estilo de trabajo
favorito? ¿En qué nos pueden servir de ejemplo?
A lo largo de los años he escuchado, tanto de primera como de
segunda mano, todo tipo de historias sobre las ratas y sobre la forma en
que actúan. Después de analizar estas actividades, he utilizado los
resultados para confeccionar la siguiente tabla:

REPERTORIO DE TRUCOS

Directamente a otros A través de terceros Por ti mismo

• Soborno. • Abrir frentes. • Mentiras verosímiles.

• Impedir la retirada. • Cúmulo de pruebas. • Reputación empresarial.

• Aprovechar los pun- • lomar represalias. • Ser impredecible.

tos débiles. • Filtraciones y cotilleos. • Borrar huellas.
• Humillación. • Formar bbbies. • Conocerse a uno
• Jugársela a los jefes. mismo.

I TO
 En primer lugar están las actividades dirigidas específicamente a
otras personas: tu jefe, tu compañero, una comisión de ámbito nacional,
el consejo, un grupo de presión, un concejal amigo. Con estas actividades,
estás aprovechándote en todo momento de la otra persona,
exprimiéndola y utilizándola para tus propios fines. En segundo lugar,
hay trucos que requieren la existencia de una tercera parte o facción, pues
las buenas ratas siempre tienen sus marionetas y cortesanos. Y, en tercer
lugar, están los movimientos que puedes hacer por tu propia cuenta y
riesgo, que giran en torno a aquello que dices, a la reputación que tienes
y a lo predecible que eres.
A continuación, nos ocuparemos del repertorio básico de trucos y
artimañas de una rata.

Hacer la puñeta al prójimo

Soborno

Siempre hay personas en tu entorno que afirmarán que son inso-

bornables y que no pueden ser compradas mediante regalos ni pro-
curándoles una especial atención. Afortunadamente, la realidad nos dice
lo contrario. En todos los niveles de los negocios y de la sociedad, puedes
trabajarte a la gente hasta tal punto que estés en disposición de hacer con
ella lo que quieras.
Todo consiste en encontrar la mejor manera de alabar, tentar, premiar
o castigar. Ya estés tratando con el mejor urólogo del país o con el último
empleado de la oficina de contabilidad que está a la vuelta de la esquina,
cualquier cosa servirá para atraerte a la gente: baratijas, chucherías,
detallitos, una botella de vino, un viaje al extranjero... Cuando alguien
recibe un regalo, querrá hacer algo por ti a cambio, no para complacerte
sino más bien para calmar su conciencia. Aprovéchate todo lo que
puedas de este mecanismo humano.
Al proponer sobornos, debes tener en cuenta las siguientes cuatro reglas:
En primer lugar, encuentra un regalo que sea proporcionado a la
magnitud del servicio que va a prestar tu cómplice. Una botella de vino
por ayudarte a conseguir un contrato de construcción de cinco millones
de euros es demasiada tacañería. Difícilmente conseguirás que el
funcionario en cuestión se vuelva loco de alegría. Deberás hacerlo mejor.
La experiencia aconseja que un par de viajes a algún país remoto con
toda la familia y todos los gastos pagados sería un premio mucho más
acorde con los gustos e intereses del sobornado.
No olvides que el soborno no está especialmente valorado en las
sociedades occidentales. Algunas compañías establecen normas muy
rígidas a este respecto. Deberías inventar alguna excusa para la persona a
la que estás sobornando, sobre todo si se trata de un regalo ostentoso. En
muchos países, se les ofrece a los médicos lujosas vacaciones o
placenteras rutas turísticas. Es imprescindible poder aplacar cualquier
complejo de culpabilidad o deseo de rebelión que puedan sentir. Puedes
lograrlo asegurándoles que tales «acontecimientos» se están produciendo
dentro de un marco aceptado por todo el mundo. De modo que puedes
disfrazar ese viaje de esquí como si se tratase de un congreso y hacer que
ese curso de cata de vinos (que, por supuesto, adjunta una tentadora caja
de botellas para llevarse a casa al final) tenga la apariencia de un taller
organizado para propiciar un intercambio informal de ideas entre
profesionales del sector.
Si realizas muchos sobornos, tendrás que dar a tus actividades un
aire de respetabilidad. Haz lo mismo que muchas compañías: oculta tus
sobornos en departamentos con nombres que suenan inocentes, como los
de relaciones públicas, relaciones externas o formación. Esto no significa,
por supuesto, que estos departamentos sólo sean tapaderas; también se
dedicarán a cumplir otras funciones. Pero eso en realidad no te
concierne. Lo que importa
es que encuentres un espacio válido para los sobornos que convenga a
tus intereses y te proporcione el mejor rendimiento.
Y, finalmente, vamos a impartir algunas clases avanzadas sobre el
soborno. Empieza poco a poco: vete comprando funcionarios, contratistas
y directores, con tranquilidad, sin prisas; un pequeño obsequio en
Navidad es una buena manera de empezar. A partir de ese momento,
que los regalos vayan siendo mejores y más caros hasta llegar a un punto
en el que se les olvide todo lo demás y sean capaces de venderte su alma.
Entonces pasarán a depender de ti, porque pueden ser chantajeados. Una
vez que hayas alcanzado este punto como rata, la vida se convierte en
una fiesta.
Debes tener siempre muy clara la razón por la que estás pagando un
soborno: para obtener esa licencia de construcción que de otro modo
jamás se te concedería, para que alguien haga la vista gorda sobre el
cumplimiento de las molestas normas de seguridad o para lograr ese
sustancioso pedido de ordenadores.

Impedir la retirada

Una técnica que debes adquirir es la habilidad de bloquear la retirada de

tu adversario. Es sumamente divertido limitar las opciones del prójimo
de esta manera. Hazlo bien y serás admirado y temido. Te daré un
ejemplo que suele contar un colega mío. Es, seguramente, un mejor
ejemplo de «astucia» que de «fraude».
Se trata de lo siguiente. Él era director de proyectos en una empresa
multinacional y era el responsable último de un proceso de cambios y
reformas a nivel mundial, pues la nueva maquinaria estándar iba a ser
implantada en todos los lugares de la compañía. Se dio cuenta de que
uno de los miembros del comité de dirección —el grupo que reúne a
todos los directores regionales y a algunos altos técnicos— asentiría
dando el «sí» en las reuniones y luego diría «no» cuando volviese a casa.
Éste
es, por supuesto, un rasgo común y fácilmente reconocible en cualquier
proyecto de cambios y reformas: personas que parecen estar de acuerdo
pero que después, subrepticiamente, echan mano de cualquier medio a
su disposición para frustrar y sabotear el proceso.
Mi colega estaba totalmente harto de ese director, que amenazaba con
retrasar y quizá incluso arruinar todos los esfuerzos de la compañía en
esta tarea. Para proteger sus propios intereses, mi colega tuvo que sacarse
de la manga un nuevo truco: decidió cortar todas las posibles vías de
retirada de su oponente. La preparación requería de un tiempo
razonable. Tenía que implicar también a su jefe en el complot, pero eso
no era muy complicado, pues aquel era un fuerte partidario del proceso
de cambios y renovación. Las otras cosas que había que planear eran tan
simples como enigmáticas: una pancarta, algunas gorras de béisbol y un
fotógrafo. Ahora lo explicaré-Nada más comenzar la siguiente reunión
del comité de dirección, mi colega jugó su mejor carta: «Propongo que
dediquemos un artículo a la nueva maquinaria en el boletín informativo
interno. Mi idea consiste en mantener entrevistas con dos personas: una
que esté a favor del cambio y otra que esté en contra. El departamento de
personal está pidiendo sugerencias para ver quiénes pueden ser los
entrevistados. ¿Qué opináis?»
La mayoría de los directores tuvieron la corazonada de que aquello
ya estaba decidido de antemano, así que estuvieron conformes (el jefe del
director lo hizo, si cabe, de una manera más categórica que ningún otro).
Comenzaron gritando el nombre del director que había estado
saboteando la misión durante los últimos tres meses. Y así fue elegido
éste, junto con otro director, que representaría el punto de vista opuesto.
En ese momento entró el fotógrafo por la puerta, blandiendo en su
mano una gigantesca cámara que tenía el objetivo más grande que jamás
habían visto los presentes.
 —De acuerdo, caballeros —dijo—, terminemos con esto cuanto antes.
Salgamos fuera y hagamos la foto. ¿Tienen las gorras de béisbol y la
pancarta?
Lo dijo con absoluta inocencia, pues no formaba parte de la trama.
El director de proyectos entregó a cada director una gorra de béisbol
que tenía escrita una sola palabra: «Juntos». La pancarta estaba
desplegada; el texto rezaba: «Todos lo apoyamos», lodo el mundo soltó
una carcajada y algunos empezaron a gritar los nombres de los
compañeros que tenían que portar la pancarta. Encabezados por el
fotógrafo, todos salieron en tropel hacia las escaleras por la puerta
principal. A la izquierda, la pancarta estaba sostenida por el más fuerte
opositor al proceso de cambio; a la derecha, por su partidario más
entusiasta.
Dos semanas después, apareció un artículo en el boletín interno de la
empresa. Decía que el comité de dirección al completo apoyaba
decididamente la introducción de la nueva maquinaria y que todos
estaban dispuestos a convertir el proceso en un éxito. El director
disconforme no causó más problemas al director de proyectos ni al
comité de dirección. Su posibilidad de escape había sido cortada. Mi
colega me contó que el director en cuestión supo valorar verdaderamente
el complot que había sido planeado contra él y que incluso, volviendo la
vista atrás, lo veía como un golpe altamente exitoso.
Por supuesto, mi colega disfrutó de lo lindo. «Cuando el fotógrafo
entró, supe que mi plan iba a funcionar. Fue un momento maravilloso.
Lo reviví una y otra vez toda la semana.» Puedo entenderlo
perfectamente. Sacar el mayor partido de alguien de una manera
amistosa: ¿no consiste en eso la alimañidad a su más alto nivel de
perfección?
La técnica, sin embargo, es a todas luces la de una rata. Colocas a tu
adversario en una situación en la que tiene que elegir el mal menor: o
unirse al grupo (cosa que no quiere hacer), o par-
cirse la cara y quedar en evidencia como alguien que dice una cosa en
público y otra en privado, pasándolo fatal (cosa que tampoco quiere
hacer). Para el director, la opción menos desagradable era olvidarlo todo
y unirse al grupo.
En el nivel avanzado de alimañidad, debes intentar siempre reducir
las opciones de tu adversario a dos males, y asegurarte de que el mal
menor concuerda con tus propios intereses. Algunas personas no
atenderán a razones y sólo podrán ser vencidas mediante el dolor.
Aquellos que no sepan escuchar se enterarán de lo que es bueno y
tendrán que luchar a pulso por su mera supervivencia.

Aprovechar los puntos débiles

Para hacerlo más sencillo, definamos los «puntos débiles» como esas
características que obligan a la gente a sucumbir ante otras personas; en
otras palabras, aquellos aspectos en los que alguien es vulnerable. No
hay nada malo en absoluto en revelar nuestros puntos débiles a los
amigos, a la gente de confianza o al psiquiatra, porque ellos no harán un
uso incorrecto de la información. A lo sumo, se sentirán incómodos por
conocerlos.
En nuestra vida laboral, sin embargo, hay otras fuerzas en juego y
otros elementos a tener en cuenta. Luchamos por dinero, poder,
reconocimiento, fama. Debemos ser conscientes en todo momento de que
si alguien percibe un indicio de nuestros puntos débiles y puede
aprovecharse de ello, lo hará. Y ahí estamos con nuestro repertorio de
temperamento, inflexibilidad, miedo y vanidad: toda una orquesta de
características con la que tenemos que hacer una sinfonía.
Ésta debe ser nuestra primera táctica: nunca mostrar la más leve
debilidad. No será fácil lograrlo, porque casi todos los mecanismos y
procedimientos habituales de desarrollo personal te anima-
rán —te apremiarán, incluso— a confesar todas tus trampas, obstáculos,
sensibilidades y bloqueos. ¡No lo hagas! Mantente a distancia y juega a
hacerte el sueco.
Por otro lado, debemos estar en alerta para captar las debilidades
ajenas. Debemos trazar sus psicogramas, de manera que aprendamos
fácilmente qué botones pulsar, qué válvulas abrir, a fin de conseguir que
los demás bailen al son que nosotros les marquemos.
De todas las debilidades existentes, quiero ocuparme del miedo. En
él reside tu arma más poderosa, aquella que puedes usar para manipular
a los otros. El miedo surgido de una amenaza real o imaginada suele
estar en la raíz del comportamiento de las personas. ¿Deberíamos salir
huyendo, o darnos la vuelta y plantarle cara al depredador que nos está
amenazando? ¿Deberíamos atacar?
En el trabajo se producen tres miedos fundamentales, y los podremos
comprender mejor si seguimos las enseñanzas de la filósofa Hannah
Arendt y hacemos una distinción entre «labor», «trabajo» y «acción».8
La labor consiste en todos los esfuerzos que hacemos para permanecer
vivos y asegurarnos de que nuestro cuerpo no sucumbe a la enfermedad
ni se desmorona. La amenaza implícita aquí es la degradación, el
deterioro de la calidad de vida y, en último término, la propia pérdida de
la vida. Llamémoslo «miedo a la ruina». Observa todos los rostros que
tienes delante: son profesionales que tienen miedo a perder sus puestos
de trabajo, a perder sus seguridades, porque les aterroriza la idea de
acabar rebajados a la pobreza, ese estado en el que la inmensa mayoría de
la población mundial está obligada a vivir.

8. Hannah Arendt, La condición humana, Paidós, Barcelona, 1993. No hago justicia

a su trabajo con mi análisis del miedo; sólo estoy usando su definición como punto
de partida en la discusión sobre cómo prevenir el miedo en las empresas.
 El trabajo consiste en la producción de un objeto, que puede ser un
producto, un servicio, una empresa. A diferencia de la labor, que debe
continuar indefinidamente, el trabajo puede ser concluido, realizado. El
riesgo relacionado con el trabajo es que puede fracasar, que quizá no
obtenga los resultados que merece, que puede ir mal. Mira a todos esos
jefes y empleados angustiados por tratar de tener todo bajo control,
siempre tan cohibidos y preocupados... Y todo a causa de su «miedo al
fracaso».
Y finalmente está la acción: darte a conocer mediante el lenguaje y la
acción, es decir, comunicarte con los otros y actuar, pertenecer a una
comunidad en la que puedes hacer uso libremente de la palabra y del
pensamiento, aportar cosas y gestionarlas. El riesgo más grande aquí es
que estés excluido, que no pertenezcas al grupo o a la red de contactos,
que te conviertas en un marginado. A éste lo llamamos «miedo a la
exclusión».
No importa qué aspecto de tu trabajo escojas, siempre habrá un
miedo —o una mezcla de miedos— implicado: el miedo a la ruina, al
fracaso o a la exclusión. ¿Cómo se pueden aprovechar estos miedos?
¿Acaso hay gente que sea inmune a ellos?
Para empezar por la última pregunta: sí, hay personas a las que es
muy difícil manipular mediante el miedo. Una de sus características es
que ya habrán pensado de manera anticipada cualquier consecuencia
negativa que sus acciones puedan producir. También habrán tomado
medidas compensatorias —firmando una cláusula de indemnización
millonaria en caso de que las cosas vayan terriblemente mal, o sacando
partido de una excelente red de contactos e influencias que les permita
encontrar un nuevo puesto de trabajo— al no aceptar que las posibles
consecuencias formen parte integrante del juego; ésa es la manera más
hábil de reducir el riesgo. Este tipo de gente estoica y calculadora real-
mente existe, pero afortunadamente no constituye una mayoría.
Volvamos ahora a la primera pregunta: ¿cómo se puede sacar
provecho de los miedos? Fácilmente. La receta no puede ser más
sencilla. Y en cuanto la conoces por primera vez, la reconocerás en
cualquier momento de la vida: en la manera en que se comportan las
parejas casadas, en los anuncios de televisión, en la retórica de políticos y
directivos, y en las actividades de las compañías y organizaciones. Aquí
van:

• Regla 1: aumenta el miedo de otra persona.

• Regla 2: reduce el miedo de otra persona.

En primer lugar, tienes que aumentar el miedo de tu adversario

exagerando ese incómodo sentimiento que provoca el hecho de ser
amenazado. ¿Cómo? Confirmando la imagen que tienen de su situación
de una manera comprensiva y compasiva, y exagerándola ligeramente.
Imagínate que conoces a un jefe de proyectos que tiene miedo al fracaso.
Podrías decir algo así: «Sí, es muy complicado. Admiro tu valentía.
Podrían ir mal muchas cosas. ¿Tendría eso alguna consecuencia para ti,
desde el punto de vista personal?». Nada alimenta más el miedo que los
sueños, imágenes, visiones y pensamientos que ha tenido alguien.
Una importante corriente de la psicología cognitiva se encarga de la
terapia racional-emotiva, que viene a defender, a grandes rasgos, que
muchos de nuestros sentimientos y acciones dependen de nuestro
proceso de pensamiento. Los psicólogos de esta escuela te enseñan a
sustituir pensamientos inadecuados o imágenes mentales con imágenes
más realistas. Te dicen que estás infestado de pensamientos catastrofistas
que te hacen sentir enfadado o inquieto; la terapia te enseñará a
reemplazar estos pensamientos con otros más positivos y
desapasionados, como éste: «No será un fracaso si mi proyecto falla;
simplemente significará mala suerte para aquellos que están implicados».
Lo que estoy tratando de enseñarte, sin embargo, es la terapia
racional-emotiva a la inversa. Tienes que sustituir las imágenes sobrias y
tranquilas de la otra persona con imágenes fuertes y
aterradoras. Una rata con talento alimentará los miedos de los demás
mediante palabras e imágenes. Después puedes hacer que la salvación de
la otra persona dependa de lo que tú hagas o digas, que es exactamente
lo que consiguen los grandes gurús. «Mira, si hicieras esto o aquello por
mí, verías cuánto podrías progresar...»
La mayor parte de las metodologías de gestión y dirección de
empresas, aunque estén arraigadas en la ciencia o hayan sido expresadas
en términos más esotéricos, se basan en este único principio: hacer
disminuir el miedo proporcionándote un método nuevo. ¿Por qué no
deberías hacer uso de él? ¿Qué te lo está impidiendo? De ahora en
adelante, utiliza varios trucos sencillos para hacer que las demás
personas dependan de ti. Y luego aprovéchate de ellas.
Al fin y al cabo, ¿cuáles son los principios que estoy intentando
transmitirte en esta carta? ¿Lo pillas?
¡Nadie me podrá acusar jamás de no ajustarme a mis propias reglas!

Humillación

Cualquiera que conozca la historia de la humanidad, o que simplemente

esté al tanto de los usos y costumbres de la sociedad actual en el ámbito
que nos ocupa, seguro que se ha topado con incidentes altamente
refinados y oportunistas de humillación deliberada: el brutal
menosprecio de otra persona por simple placer, o para estimular la
autoconfianza, o para conseguir la información que se quiere de ellos, o
por cualquier otra razón. Generalmente preferimos mantener la
humillación fuera de las puertas de nuestra empresa, y para ello nos
empleamos con la mayor firmeza posible; si eso no funciona, nos
obligamos al menos a mantenerla fuera de nuestros hábitos de
pensamiento, que suelen ser

1 
correctísimos. Porque si hay algo que queremos proteger por encima de
cualquier otra cosa, es la ilusión con respecto a nuestras buenas maneras.
¡Qué pena!
Podemos hacer un excelente uso de la táctica de la humillación en
nuestra vida laboral. Déjame brindarte un par de ejemplos que te pueden
servir de inspiración...
El primer ejemplo tiene lugar en una gran compañía que necesita
despedir a un montón de empleados por razones económicas. Puede
suceder; de hecho, suele suceder. Así es la vida, pero en cualquier caso es
un momento delicado y difícil para todos. La compañía desea pasar el
mal trago lo antes posible, para lo cual decide enviar una carta a algunos
empleados informándoles de que son prescindibles. Otros reciben una
carta que dice lo contrario.
Esta humillación es muy ingeniosa. Decirle a la gente que no hay más
trabajo para ellos es una cosa; informarles de que son prescindibles es
otra muy distinta. Es una manera de hacer daño a la gente, de herir su
orgullo. En el fondo, es como decirles que están de más y que no se les
echará en falta. Esto, por supuesto, infunde un nuevo tono emocional a la
relación: «No me importas», lo que en la práctica significa que la otra
persona no existe realmente. Vamos, que la táctica en cuestión es como
hacer una papilla de frutas...
Es evidente que la gente se tomó esta táctica como una humillación:
basta con fijarse en el número de marchas repentinas que se sucedieron
en la empresa. La táctica se mostró sumamente exitosa; demasiado
exitosa, de hecho, porque demasiada gente pensó lo siguiente: si
realmente no quieren que siga aquí, será mejor que me marche. Este
ejemplo muestra a las claras de qué manera tan efectiva y peligrosa
puede ayudar el orgullo de una persona a una compañía a conseguir sus
objetivos. Quienquiera que ideara aquella táctica debería tener, desde
luego, un máster en alimañidad.
 El segundo ejemplo transcurre en una empresa corriente y moliente,
y me lo contó el director en persona. Había trabajado para esta compañía
durante toda su vida, tanto en su país como en el extranjero. Hacia el
final de su carrera, cometió un error. Se dejó contratar por el consejo
internacional de directores para investigar a un departamento interno
sobre el que recaían ciertas sospechas de amparar actividades
fraudulentas: su misión consistía en volver a poner las cosas en su sitio.
Pero entonces el consejo de directores fue derrocado, y con él cayó
también mi amigo. Dos días después del golpe, el director del
departamento sospechoso de fraude llamó a mi amigo a su oficina y le
dijo que había sido despedido por razones económicas. El director podía
proporcionarle esa información porque oficialmente mi amigo estaba
contratado en la empresa como consultor.
Como es de suponer, mi amigo inició un proceso legal y exigió una
sustanciosa cantidad económica por daños y perjuicios. Su oponente
presionó a uno de sus antiguos colegas para hacer declaraciones falsas
sobre su escaso rendimiento (declaraciones que fueron refutadas con
facilidad). El desenlace fue fascinante. Justo antes de que el juez
impusiera su veredicto —y todo el mundo estaba convencido de que mi
amigo iba a ganar millones por daños y perjuicios— la compañía cambió
radicalmente de postura y canceló su despido. Un movimiento muy
astuto.
El director fue llamado a reunirse al día siguiente con la jefe del
departamento de personal, que estaba muy versada en el arte de humillar
a los empleados. Ella llegó con mucho retraso; además, no había
escritorio disponible para mi amigo, que ni siquiera tenía acceso a
Internet. Tenía que apañárselas él sólito. La bruja del departamento de
personal le dijo que en el futuro tendría que despachar con... el director
que había hecho las declaraciones falsas.
 Resumiendo esta larga historia, un arsenal entero de mecanismos
organizativos fue desplegado para abatir a mi amigo, de forma y manera
que decidiera al final abandonar la empresa motu proprio. Eso es lo que
finalmente hizo. Contrató los servicios de un abogado para poner fin a su
empleo y a los daños y perjuicios exigidos, que le fueron concedidos tal y
como se esperaba. Como sin duda habrás adivinado, la cantidad que
recibió era mucho más pequeña que en su primera demanda. Pero no
derrames ninguna lágrima por él. Las ratas no hacen eso. Lo que ocurrió,
simplemente, es que la empresa supo jugar muy bien. Enhorabuena...
Podemos sacar nuestras propias conclusiones. Si quieres deshacerte
de alguien, humíllalo y atácalo; lesiona su autoestima hasta que se vaya
por propia voluntad. Es mucho más barato que un proceso judicial. Y si
eres directivo y tienes un departamento de personal, déjales que hagan el
trabajo sucio por ti: concédeles el placer de actuar como verdugos de
empresa.
Sólo un ejemplo más del mismo tipo: en esta ocasión se trata de un
profesor de matemáticas en un instituto de secundaria. El pobre hombre
está quemado y no puede seguir tirando de entusiasmo para enseñarles a
los chicos los fundamentos de las matemáticas. Todo lo que consigue
hacer es estar en permanente conflicto con ellos. El director del instituto,
que fue quien me contó esta historia, lo había intentado todo: charlas
personales, clases particulares, indemnización por despido... Nada servía.
El hombre no quería irse y resultaría casi imposible echarle. Estaba
obsesionado con llegar a la edad de jubilación.
El director fingía estar desesperado, sus ojos relucían con inte-
ligencia:
—¿Qué podría hacer?
—Tú sabrás... —contesté.
—La única solución es darle al hombre una baja por enfermedad
antes de las vacaciones de verano. Por una larga tempo-
rada. Con todo tipo de problemas físicos y mentales. De esta manera, se
volverá completamente inválido. Y eso es lo que voy a hacer. Voy a
destrozarle. Humillarle. Le reservaré todas las tareas desagradables.
Elaboraré para él un horario agotador. Le obligaré a presentar un informe
todos los días. Lo voy a destruir mentalmente. Se tiene que ir. Y si tiene que
ser de esta manera, así será.
Por alguna razón, respaldo la decisión tomada por el director; es obvio
que se trata del trabajo de una rata: humillar y atacar al prójimo a fin de
conseguir tus metas personales.

Jugársela a los jefes

De todos los trucos rastreros de los que nos estamos ocupando aquí, ninguno
es más deslumbrante que el de jugársela al jefe. Cualquiera que haya pensado
sobre esta técnica o la haya experimentado habrá llegado a la misma
conclusión: consigues jugársela a tu jefe si te aseguras de que no logre sus
objetivos.
Me he dado cuenta de que la gente con la que hablo en las grandes
empresas, incluso los que están en prácticas, son capaces de decirme en pocos
segundos cuál es la mejor manera de conseguirlo: «Simplemente, te aseguras
de que su superior le obligue a rendir cuentas. Consigues que tenga que
decirle a su superior que la facturación no ha alcanzado el objetivo esperado o
que el proceso de renovación no ha tenido éxito».
Para jugársela al jefe, en primer lugar debes saber de qué puede ser hecho
responsable por parte de sus superiores; es decir, qué cometido explícito e
implícito le ha sido encomendado. Y, como subrayó recientemente el director
de una gran empresa europea: «Es también muy práctico saber de qué será
hecho responsable tu jefe. Porque entonces sabrás qué intereses están en
juego y qué puede llevar a tu jefe a ser despedido».
 A continuación, tendrás que descubrir qué fuentes de poder hay en
tu trabajo y en la empresa. Medios que puedan ayudarte a sabotear,
dividir y sembrar confusión.
En una ocasión, la directora ejecutiva de una compañía holandesa me
contó una historia que transcurría en la época en que tenía a un directivo
infiltrado por encima de ella, que había sido enviado desde la oficina
central británica. Después de una corta luna de miel, se fue volviendo
cada vez más evidente que este hombre era totalmente incompatible con
la cultura de la compañía. Era como si estuviese buscando
deliberadamente cometer tantos errores como pudiera para crear la
mayor molestia posible. La directora ejecutiva decidió, junto con sus
compañeros, que había que deshacerse de este hombre en el transcurso
de unos meses y reemplazarlo por alguien de su misma categoría: sin ir
más lejos, ella misma.
El abordaje que eligieron consistía en infligir distintos golpes al
hombre en cuestión y debilitar su poder, de manera que no fuera capaz
de cumplir su principal objetivo, que consistía en aumentar la facturación
en un cierto porcentaje y, al mismo tiempo, reducir los costes. Antes de
nada, sacaron provecho de la diferencia de idioma. Recurrieron a
malentendidos lingüísticos en las reuniones, citas e informes.
Después, adoptaron la táctica del «di sí y haz no». No decían «no»
abiertamente, sino que se ponían a hablar de la cultura holandesa y de
cómo era imprescindible crear un amplio consenso. Lo que generalmente
hubieran evitado como la peste, ahora lo acogían gustosamente como
arma: el arte del consenso universal. Cualquier idea, cualquier decisión,
era debatida por tanta gente como fuera posible, por muy remota que
fuera su implicación. Esto, como comprenderás, producía una demora
interminable en todos los asuntos.
Al mismo tiempo, las discusiones informales eran utilizadas para
sembrar dudas sobre la capacidad y competencia del direc-
tor. Los mandos intermedios, los empleados clave y los líderes de
opinión fueron puestos en su contra. El equipo directivo utilizó todos los
medios burocráticos y organizativos a su disposición para conseguir su
propósito. En los pasillos de la oficina central británica se extendían los
rumores de que las cosas no iban bien en la oficina holandesa. En último
término, era la propia oficina central la que tenía que tomar la última
decisión con respecto al director. También se barajaban ideas sobre cómo
podrían resolver el problema los holandeses por sí solos y cuál podría ser
el sustituto más adecuado para el director.
Paso a paso, el equipo directivo se fue acercando a su objetivo: la
caída del inglés. Todas sus acciones fueron orquestadas al detalle. Es un
error pensar que tales acciones surgen de manera espontánea y de
corazón. «Desde luego, ése no era el caso», me dijo la directora ejecutiva.
Querrás saber si el plan tuvo éxito. Sí, lo tuvo. Todos los que estaban
en su contra le impidieron alcanzar sus objetivos, y no tuvo más remedio
que abandonar. Ella pasó a ocupar su puesto.
Por tanto, la regla es que si quieres jugársela a tu jefe, tienes que
asegurarte de que no logre cumplir sus objetivos. Para conseguir ese fin,
puedes hacer uso de todos aquellos elementos que dificulten la gestión
dentro de la empresa: crear malentendidos (tomando ventaja de líneas
largas de comunicación); retrasar la ejecución de una decisión (poniendo
tantas objeciones como se te ocurran); desmotivar a la gente (mediante la
manipulación de los líderes de opinión); adoptar el papel de víctima, de
modo que no estés a su disposición (por ejemplo, enfermedad a la
mínima ocasión); crear mal rollo respecto de la directiva (mediante
cotilleos y escandalizándote continuamente); impedir que los trabajos y
procesos de la compañía se realicen en el momento previsto, empe-
zándolos demasiado tarde o demasiado pronto, ejecutándolos de manera
incorrecta, o directamente sin permitir su puesta en marcha (porque no
haya ningún o casi ningún control).
 Imagina por un momento que trabajas en una empresa de transporte;
concretamente, en una compañía ferroviaria en algún lugar de Europa.
Quieres deshacerte de la directiva. Ahora ya sabes lo que tienes que
hacer. Tienes que asegurarte de que no consigan alcanzar su principal
objetivo: que los trenes lleguen puntuales. Es posible que obtengas los
mismos resultados que toda esa gente que trabaja para la compañía
ferroviaria...

Luchando a través de otra persona

En esta sección quiero echar un vistazo a esas tácticas que deben el éxito
a su carácter indirecto: aquellas en las que se consigue que otro haga el
trabajo sucio por ti. En la sección anterior vimos que, a la hora de idear
toda una campaña para jugársela al jefe, hay estrategias —como el
cotilleo y la insinuación— que pueden ser de gran ayuda y que permiten,
cuando menos, agrandar los efectos. Veamos varios ejemplos de técnicas
indirectas similares.

Abrir frentes

Una de las reglas más viejas de la política empresarial (y de otras áreas

también) es que tienes que considerar detenidamente el frente en el que
estás luchando y ubicarlo en el lugar que te resulte más ventajoso. Debe
estar tan lejos de ti como sea posible. ¡Deja que sean otros los que
respiren el polvo primero!
En una ocasión me vi envuelto en un caso serio de lo que en algunos
círculos de la consultoría empresarial es conocido como «insulitis»: es
decir, cuando reina una cultura de «islas» dentro de una organización.
Los departamentos se odiaban entre ellos; todas las posibles salidas del
conflicto estaban cercadas por las distintas barricadas; el aire de
«nosotros somos los civilizados, ellos son los
 salvajes» flotaba intensamente sobre el campo de batalla. En ese reino de
tribus y caudillos, en aquella empresa que se parecía bastante a la franja
de Gaza, nosotros, los consultores, como si fuésemos representantes de la
ONU, teníamos que reimplantar la civilización o, al menos, negociar un
alto el fuego.
Escogimos la táctica tan manida de introducir un objetivo común: un
nuevo sistema de conocimiento para todos los combatientes, organizado
por niveles desde lo más bajo. Utilizando un sistema de lobbies,
seleccionamos a varias personas de cada departamento, exceptuando al
peor de ellos, del cual no escogimos a nadie. Elegimos a la gente más
amable y accesible que pudimos encontrar, y nos las arreglamos para
convencerlos de que trabajasen en el desarrollo de este nuevo sistema.
Los miembros del departamento que habíamos excluido exhibieron la
mayor de las arrogancias: se sentían satisfechos de sí mismos; después de
todo, formaban parte del territorio de la escoria.
El grupo que habíamos constituido se reunió a debatir los distintos
temas propuestos, que eran abordados desde los respectivos puntos de
vista. Un dato importante es que no estaban allí para dirigir al resto de los
trabajadores o gestionar los asuntos de la empresa, sino sólo para
plantearse los principales aspectos del nuevo sistema a desarrollar. Si
hubieran tenido que tomar decisiones trascendentales, los retrasos y las
tácticas agresivas se hubieran extendido como la pólvora. No queríamos en
ningún caso consultas ni negociaciones.
En otras palabras, creamos un nuevo participante en el juego que
aglutinaba a las distintas sensibilidades y dejamos que representantes de
las facciones en disputa trabajaran juntos. Finalmente —con un pequeño
estímulo por nuestra parte— plantearon la idea de que sus colegas del
departamento excluido no conocían suficientemente las nuevas medidas
de desarrollo. Libremente, decidieron —como digo, con un pequeño
estímulo por nuestra parte— entrar en gestiones con esos colegas. Y eso
era exacta-
mente lo que nosotros pretendíamos. Tenían que ir y luchar con su
propia gente. El frente tenía que ser desplazado directamente hacia el
departamento difícil, y no seguir estando en algún sitio entre los
departamentos y nosotros. Desde el comienzo mismo, nuestro plan
consistía en sembrar desunión.
Gracias a no haber invitado al oponente más hostil, habíamos
conseguido hacer una intervención paradójica: tratar de conseguir algo
haciendo lo contrario. Si hubiéramos intentado meter en cintura a los
tercos disidentes con el resto de la compañía, aquéllos se hubiesen
rebelado. Al excluirlos, esperábamos que se sintieran tan despreciados
que dirigieran su indignación a la exclusión misma. Cuanto mayor era su
enfado, mejor para nosotros. «¿De qué va todo esto? ¿Por qué no se nos
ha consultado antes? ¿No tenemos nada que decir sobre cómo están
marchando las cosas aquí?» Nuestros cálculos resultaron correctos.
La regla es que, a veces, la mejor manera de tender una emboscada a
la gente es dejarla primero fuera. Pero la clave en dicha guerra de
guerrillas consiste en asegurarse de que sitúas el frente allí donde te
encuentras en una situación de menor peligro.

Cúmulo de pruebas

En ciertos momentos de los juegos de rata, tendrás que esperar a tener

buenas cartas. Si todavía no las tienes, tendrás que hacerte con ellas.
Siempre llega el momento de la verdad en que todo el mundo tiene que
poner sus cartas sobre la mesa...
Lo ilustraré con dos ejemplos. Uno trata de un ex funcionario con
fuertes convicciones medioambientales que era capaz de retrasar muchos
proyectos de construcción a gran escala: nuevas carreteras, proyectos de
urbanización y cosas por el estilo. El otro aborda el caso de un director de
televisión que se sabía todos los
intríngulis sobre despidos y destituciones, ya fuera como ejecutor o como
víctima.
El arte de acumular pruebas consiste en saber buscar aquel material
que pueda proyectar una luz negativa sobre algo o alguien. Y el
funcionario ecologista era un auténtico maestro en el particular.
Había descubierto que muchos informes sobre los efectos
medioambientales de los proyectos de construcción contenían cálculos
erróneos. «Me sentaba en mi despacho durante media hora con la
calculadora y revisaba las cuentas. Me aseguraba de encontrar un buen
número de errores clamorosos y los guardaba en archivos. Sabía que
podría necesitarlos después, en cualquier momento, cuando quisiese
retrasar la toma de decisiones.» Después te contaré exactamente cómo
jugaba este hombre sus mejores cartas.
El director de televisión del segundo ejemplo tuvo que afrontar un
montón de despidos; naturalmente, los casos de despido improcedente
que llegaban a los tribunales tomaban el cariz adverso que es inherente a
las batallas entre abogados. En este caso, cada parte se afanaba en
elaborar su propio dossier el empresario recogía declaraciones
incriminatorias y pruebas de baja eficiencia, pero el director era
sumamente ingenioso a la hora de adquirir cartas vencedoras.
Por tanto, no debes quedarte esperando a que te lleguen las buenas
cartas. También puedes tender trampas con la esperanza de que la otra
parte no reaccione, o reaccione de manera equivocada. Desde el
momento en que haces constar todo por escrito, nada puede ir mal, y
puedes acumular pruebas en contra de tu oponente.

Tomar represalias

Una verdadera rata tendrá siempre en mente la posibilidad de que las

cosas empeoren y estará siempre alerta, pensando cómo evitar las
situaciones desagradables.
 Un método muy usado es dejar que un compañero de trabajo pague
el pato. O como dijo Gradan hace más de tres siglos:

Saber desviar a otro los males. Una buena estrategia de los que
gobiernan es tener escudos humanos contra la malevolencia. Tener
en quien recaiga la crítica por los desaciertos y el popular castigo de
la murmuración no obedece a incapacidad, como piensan los
maliciosos, sino a depurada destreza. No todo puede salir bien ni se
puede contentar a todos. Debe haber un testaferro, blanco de los
errores por su propia ambición ilegítima.''

Muy bien dicho. Necesitamos alguien a quien hacer víctima cuando

nuestras batallas, nuestras actividades o nuestros proyectos amenacen
con tambalearse; de esa manera, podemos permanecer distantes de la
línea de fuego. Cuando buscamos cabezas de turco, la solución más
sencilla consiste en escoger a un empleado débil del que esperamos que
nos plantee poca o ninguna resistencia.
Imagínate que trabajas como director de proyectos en una empresa y
que el proyecto que estás poniendo en marcha parece condenado a caer
en todos los frentes: se te ha pasado el plazo de presentación, te has ido
por encima del presupuesto y el producto no funciona como se supone
que debería hacerlo. En fin, lo típico. ¿Cómo puedes asegurarte de que
otra persona asuma la culpa en tu lugar?
Resulta sencillo: determinas qué parte del proceso es más importante
y decisiva para el producto. Ahí es donde la gente señalará primero.
Elige a alguien que no sea demasiado brillante, pero sí lo sufi-

9. Baltasar Gracián, El arte de la prudencia. Temas de Hoy, Madrid, 1993, p. 87.

cientemenre agradable. Lo llenas de entusiasmo: es un desafío fascinante,
estás realmente preparado para esto... A partir de ahí, es sólo cuestión de
esperar a que el proyecto esté totalmente en marcha.
El mejor momento, la hora perfecta, es cuando tienes el informe de tu
empleado de vuelta. Coméntale lo decepcionado que estás y explícale
que tienes que ser riguroso y sacarlo del proyecto. De esta manera, matas
dos pájaros de un tiro: has depositado la carga de tu mala administración
sobre los hombros de este pobre chivo expiatorio y has realzado tu
propia reputación tomando medidas decisivas y contundentes.
La clave de esta técnica está en elegir a alguien de tu entorno a quien
puedas sacrificar. Cuídate mucho de escoger a algún compañero fuerte e
inteligente: se puede dar cuenta de la jugada y hacer todo lo que pueda
para impedirla, devolviendo la bomba al lugar que menos desearías: tus
propios pies.

Filtraciones y cotilleos

A veces necesitarás filtrar información o difundir ideas que dañen la

reputación de otra persona. En cualquier caso, debes permanecer en la
retaguardia y dejar que los rumores, los susurros y el cotilleo hagan su
trabajo.
Una filtración suele utilizarse para influir en un momento concreto
de toma de decisiones; el chismorreo tiene un carácter más insidioso. Las
filtraciones requieren su momento propicio; la difamación debe
producirse constantemente.
Volvamos al caso del funcionario ecologista que sabía tanto de
aritmética. Había desarrollado un agudo sentido para escoger el
momento oportuno de las filtraciones. Sabía perfectamente cuándo debía
ser presentado un proyecto.
Imagínatelo por un momento: un grupo de constructores, ingenieros
y funcionarios ha desperdiciado una cantidad enorme
de tiempo trabajando en un nuevo proyecto urbanístico. Han hecho
infinitos cálculos sobre casi todo porque no les cabe la menor duda de
que algunos ciudadanos y grupos ecologistas protestarán. Finalmente se
atreven a presentar sus planes a la prensa y al público en una alegre
fiesta. La compañía de relaciones públicas ha colocado una carpa
colorista para la ocasión. Todo el mundo saca a relucir su sonrisa.
Y ahí estás tú: un funcionario con ideas que simpatizan con el
ecologismo. ¿Qué puedes hacer? Estás en posesión de un archivo con
varios errores tontos, y te das cuenta de que es el momento oportuno
para usarlo. Un par de días antes de la fiesta, llamas a un amigo del
periódico local, le explicas tus descubrimientos, te aseguras de que vas a
permanecer en el anonimato y entonces dejas el resto del trabajo en
manos de los periodistas. A la mañana siguiente, el día antes de la fiesta,
los cálculos erróneos saltan a las primeras páginas de las noticias.
En más de una ocasión, este funcionario se las ha apañado para hacer
cancelar fiestas y provocar fuertes demoras en las obras mientras había
que rehacer los cálculos. Utilizando la prensa, ha jugado su mejor carta
con mucha más efectividad que si simplemente hubiera puesto los
errores sobre la mesa en algún comité interno. Las filtraciones pueden
resultar muy eficaces.
Ahora el cotilleo. A diferencia de las filtraciones, que se pueden usar
aisladamente, el chismorreo y la difamación son tácticas suplementarias.
Lo normal es que tengas que usarlas en conjunción con otras artimañas
para deshacerte de tu oponente. Como en el caso del jefe vencido que
hemos visto, hay tres reglas de oro del cotilleo oportunista.
Primero, utiliza el cotilleo para atacar la credibilidad de tu enemigo y
quitarle su aire de autoridad. Eso sí, tendrás que tener muy claro a qué
personas va a estar dirigida tu campaña de insidias.
 Segundo, asegúrate de que no podrán identificarte como fuente y
origen del rumor. Ahí reside el peligro. Si te descubren, serás objeto de
injurias; tus enemigos harán todo lo que esté en sus manos para romper
en pedazos tu reputación. El arte del chismorreo consiste en hacer creer
que el rumor proviene de diferentes lugares. Tendrás que susurrar al
oído de varios colegas estratégicamente situados por toda la compañía,
de modo que parezca que el rumor emana de todas las direcciones, tal y
como ocurre habitualmente con los rumores. Este es el lugar en el que tu
red de contactos puede servirte de gran ayuda.
Y tercero, lo mejor es que los rumores surjan espontáneamente
durante una conversación normal. En mitad de la charla, saca a colación
—como el que no quiere la cosa— el asunto de marras, que es el
verdadero motivo por el cual habías empezado la conversación. Deja caer
que estás preocupado con alguien, por algo que tiene relación con el
modo en que está trabajando, o que simplemente no entiendes cómo
pueden estar ocurriendo determinadas cosas. Adoptando este manto de
inocencia e integridad, te aseguras de que ninguna sospecha pueda ser
dirigida a ti.
El hecho de sembrar disensiones, suspicacias y desconfianza tiene
que permanecer invisible a los ojos de los demás, pero debe estar
perfectamente claro para ti.

Formando lobbies

De todas las técnicas que he enumerado, la más aceptada y extendida es

la de influenciar a los demás formando y utilizando un lobby. Quien no
tenga soltura a la hora de relacionarse y de entrar en grupos de presión
logrará poca cosa en el mundo de los negocios, incluso aunque utilice los
canales habituales de contacto.
 Huelga decir que cualquiera que aspire a alcanzar los niveles más
altos de alimañidad no llegará muy lejos sin la ayuda de un lobby.
Obviamente, los grupos de presión se fundamentan en el poder de los
contactos. Los beneficios que procuran son muy conocidos no sólo en los
círculos políticos y gubernamentales, sino también en el ámbito de los
negocios.
Las normas son muy sencillas: saber exactamente qué quieres, hacer
una lista de todas aquellas personas a las que puedes acudir y tener
claros tus objetivos en cualquier conversación que emprendas.
En Holanda, un director general ejerció una fuerte influencia en la
toma de decisiones de su compañía gracias a los contactos con sus
colegas. Se cuenta que sus reuniones en el consejo de administración eran
muy cortas y sumamente eficientes, pues la labor importante ya la había
realizado en las conversaciones previas que mantenía fuera de las
reuniones.
Otro ejemplo nos lo proporciona el caso de un museo que estaba
intentando incrementar sus subvenciones. Un grupo de trabajadores y
voluntarios del museo se reunieron para conspirar: hicieron una lista en
una pizarra con los nombres de las personas de mayor influencia
(funcionarios) y de aquellos que suelen tomar finalmente las decisiones
(concejales, consejeros, alcalde), y después estudiaron detenidamente
quién de entre los conspiradores tenía mejor acceso a esas personas y
cuánta influencia podían conseguir. Un antiguo teniente de alcalde que
ahora trabajaba como voluntario visitó al teniente de alcalde del
momento; un ex juez quedó a tomar café con el alcalde; y algunos
voluntarios que pertenecían a un partido político le hicieron una visita al
concejal que estaba afiliado a su mismo partido. La subvención fue apro-
bada, como era de esperar, aunque no fue tan alta como la gente hubiera
querido...
Los grupos de presión resultan rentables, sobre todo si están bien
pensados y organizados. Y si alguien con inocentes ojos azu-
les ce saluda inesperadamence con una sonrisa amistosa y empieza a
preguntarte algo dando rodeos en mitad de la conversación» ten
cuidado: te está tanteando. No le cierres la puerca de golpe; en lugar de
eso, piensa qué puedes pedirle. Te ha demostrado la relación de poder
que existe entre vosotros, y ahora tienes la oportunidad de usar el lobby
contra él.

Tú mismo como instrumento

En el juego de las ratas, hay un montón de cosas que puedes hacer por ti
mismo porque sólo te atañen a ti. Nadie más está involucrado.

Mentiras verosímiles

Una buena rata es una artista de las palabras: las utiliza para convertir el
fracaso más deprimente en el éxito más clamoroso. Con frecuencia te
encontrarás en situaciones en las que tienes que dar explicaciones sobre
ciertos acontecimientos, planes y decisiones. Algunas personas te
exigirán que lo hagas de una manera directa. Otras, más inteligentes,
darán un hábil rodeo para hacerte decir aquello que habrías preferido
mantener en silencio.
En esta «guerra de guerrillas» de oficina, cuanto más control tengas
sobre aquello que dices y callas, mejor. Piensa detenidamente antes de
confiar en los demás. Es raro que los secretos permanezcan en secreto
durante mucho tiempo.
La técnica no consiste en mentir descaradamente, sino en utilizar el
mayor número de palabras que puedas para decir lo menos posible sobre
aquello que te traes entre manos. Como rata de verdad, como político,
directivo o manager experimentado, sin

14S
duda ya habrás descubierto algunos trucos. Aquí tienes algunos para
usar en caso de emergencia:

• Cambia de tema cuando las cosas se pongan difíciles. Echa mano

de algún adjetivo o de alguna intrincada frase de relativo y
empieza a filosofar sobre el asunto.
• Aparenta ser más tonto de lo que eres. Pide disculpas por no saber
nada acerca del tema en cuestión. Es una táctica muy provechosa
para ganar tiempo. Además, cuando se trata de cosas futuras, es
normal no saber nada...
• Rehúsa hacer promesas para no tenderte trampas innecesarias.
Siempre habrá enemigos, críticos y subordinados que tratarán de
atraparte mediante las promesas que has hecho. Evita tales
situaciones. Si no lo consigues, sé comprensivo ante la petición de
la otra persona, pero explícale que tardarás más tiempo y que
realmente no sabes cuánto va a ser. Aprende a dar largas cuando
se saquen a colación las promesas.
• Una broma puede hacer milagros para volver una situación en tu
ventaja. Pero evita causar la impresión de que eres un simple
payaso.
• No entres en detalles acerca de tus intenciones, metas o
planteamientos. En lugar de eso, describe de una manera genérica
la situación en la que estás envuelto: «Estoy inmerso en la mitad
de un proceso de evaluación y reevaluación. De hecho, es un
proceso muy estimulador y fascinante». No estás mintiendo, pero
tampoco estás diciendo la verdad. Si los empleados o los jefes te
presionan para que proporciones detalles, diles que ésa es una
buena pregunta, elogia su perspicacia y recalca que ésa es la razón
por la que estás inmerso en un proceso tan complicado. Éste es un
truco usado habitualmente por los políticos para llenar horas y
horas de entrevistas mediáticas con chorradas sin sentido.
Reputación empresarial

Nunca olvides que el poder que ejerces en una empresa depende de tu

reputación. Busca maneras de mejorarla y realzarla que agraden a tu
entorno. Lo mejor de todo es mostrar cualidades con las que otros sólo
pueden soñar.
Una vez conocí a un hombre que sabía compaginar la buena
reputación con la valentía. Había asumido el riesgo de poner en marcha
su propia empresa. Ésta creció y creció hasta que en pocos años tenía una
plantilla de ochocientas personas. Era una empresa pequeña y agradable
de la que, como él mismo decía, no le importaría ser un trabajador más.
Su reputación lo convirtió en un prestigioso invitado de congresos,
conferencias, mesas redondas, debates y recepciones. ¿Por qué? ¿Qué
olor desprendía? ¿Qué le hacía suscitar tan gran interés? Pues la
impresión de que había descubierto el secreto de la eterna prosperidad.
En cambio, él prefería no mencionar que este secreto residía en gran
medida en tener la corriente a favor y seguir la marcha de las cosas.
En esto consiste, pues, la reputación empresarial en su más alto
grado: encarnar los sueños que tienen los demás. Si tu empresa necesita
dar una imagen de decencia y precisión, asegúrate de que tu traje esté
bien planchado. Si mandan la creatividad y la originalidad, suéltate la
melena para que la gente te admire por hacer algo que los demás jamás
pensarían ni se atreverían a hacer. Si tienes que ser cálido y compasivo...
bueno, creo que ya has pillado por dónde van los tiros.
Pero siempre tendrás que mantener tu reputación en guardia. Se te
permite ir un poco más allá que la muchedumbre, pero no demasiado
lejos. En una ocasión conocí a un político que no conseguía introducir su
nombre en la lista de candidatos al Senado, a pesar de tener un
impresionante historial en el ámbito empresarial y gubernamental. ¿La
razón? Era demasiado radical en sus
opiniones. Tenía fama de ser una de esas personas que adopta posiciones
demasiado controvertidas. Aquello no cuadraba con la idea que su
partido tenía de un hombre de Estado.
No importa qué tipo de reputación quieras alcanzar ni en qué
círculos; sólo hay una cosa que debes evitar a toda costa: ganarte la fama
de ser una persona calculadora y malvada. Como dije al principio de esta
carta, a las buenas ratas no se las consigue reconocer como ratas. No se
trata de lo que eres, sino de lo que pareces. Los romanos solían decir
videre non esse.

Ser impredecible

Si quieres fastidiar de verdad a tus enemigos, ser impredecible es la

mejor manera de mantener alta la tensión. Si no saben qué está
ocurriendo, empezarán a ponerse muy nerviosos.
Uno de mis profesores me enseñó una técnica basada en algo que le
había ocurrido a él. Un dato importante al respecto es que él era
minusválido y usaba muletas. En una hermosa tarde de primavera —la
luz era preciosa, sería en torno a las siete— el profesor en cuestión estaba
atravesando un parque, de camino a una de sus clases.
Iba caminando despacio, a su ritmo, por un camino de grava —
muleta, pierna, muleta, pierna—, cuando vio a dos individuos
sospechosos a cierta distancia. A primera vista, parecían dos de esos
típicos chavales de barrio que se dedican a holgazanear sin hacer nada en
toda la tarde. Se iban acercando a donde estaba él. «Mal rollo», pensó
para sus adentros, y empezó a sopesar sus posibilidades: dar la vuelta y
volver hacia atrás era absurdo, porque irían detrás de él; salir hacia los
árboles o el lago tampoco era una opción posible; así que tenía que seguir
andando.
Continúa su camino. Sus asaltantes se acercan; los bultos van
adquiriendo rasgos. Huyuyuy... El sol brilla de cara. En un kiló-
metro a la redonda, no hay un alma: sólo están los dos chavales y el
profesor. Es como si todas las cosas aguantasen la respiración. Y el atraco
se revela inminente.
Entonces el profesor recuerda la regla que dice que hay que ser
impredecible. Con un movimiento rapidísimo, arroja al suelo las muletas
y empieza a agitar los brazos y a gritar como un loco.
Silencio.
Los chicos se miran uno al otro, se dan la vuelta y se marchan.
Gerald —ése era el nombre del profesor— recoge las muletas y prosigue
su camino. Al rato —¿será una causalidad?— se encuentra con un policía.
Para al oficial y le cuenta lo que ha sucedido. El oficial emprende la
persecución, coge a los dos delincuentes y los lleva a la comisaría.
Como es un verdadero científico, Gerald está muy interesado en el
comportamiento de las personas (especialmente en el de dos chicos que
habían estado a punto de atracarle), por lo que decide acercarse a la
comisaría. Al llegar allí, pregunta si puede verlos. Su encanto suerte
efecto y le dan permiso.
—¿Por qué no me habéis atracado? ¿Por qué huisteis? —les pregunta.
Los chicos le miran cada vez más asombrados. Primero lo que había
ocurrido en el parque, ¿y ahora esto?
—Bueno —dijo uno de ellos, tartamudeando—, parecía que estabas
un poco loco. Y nosotros no robamos a gente chalada. Es demasiado
fuerte, tío.

Dejo aquí la historia, porque ya he contado lo suficiente para ilustrar la

cuestión. Este incidente te enseña a cambiar el rumbo de una situación
haciendo algo inesperado. Es muy probable que los dos chicos fueran a
atracar a Gerald, pero su comportamiento extraño los llenó de confusión
y desconcierto.
Años después, volví a encontrarme con mi viejo profesor en
una fiesta que se organizó para celebrar su nombramiento como profesor
emérito. Le conté su historia, que tenía grabada en la memoria. Mientras
le volvía a relatar el incidente, él sonreía cada vez más y más divertido.
Cuando terminé, exclamó: «¡Qué maravillosa historia! Por supuesto,
nunca ocurrió. Pero sigue siendo una historia maravillosa».
Y así esta anécdota sobre un incidente impredecible tomó un rumbo
inesperado para mí. Pero lo esencial sigue estando claro: crear tensión al
ser impredecible. Conviértete en un enigma. Intenta mantener las
situaciones en un estado de vacilación y sorpresa de manera deliberada.

Borrar huellas

Érase una vez un reino muy, muy lejano que tenía un montón de grandes
empresas trabajando en su reconstrucción. El trabajo no era una mina de
oro para ninguna de ellas, pero podían desplumar al estúpido gobierno
de turno con facturas infladísimas y sobornando a diversos funcionarios
para que les ayudaran a sortear las irritantes leyes. De esta manera,
conseguían forrarse.
Llegado este punto podrías decir que éste es un ejemplo de
verdadera labor de rata y que deberíamos quitarnos el sombrero ante
estas empresas. Excepto —¡vaya por Dios!— que ellos fueron lo
suficientemente estúpidos como para mantener una doble contabilidad
de todos sus negocios porque tenían miedo de ser pillados en actividades
fraudulentas. Puedes estafar a tu oponente, pero no a cada uno de los
otros. Estúpido, estúpido.
Como puedes ver, en aquel país había un cabeza de turco que
escenificaba un drama sobre la venganza. Los empleados de la empresa
te podían contar los rumores que circulaban por allí, y todas las
máquinas de triturar papeles del país habían sido ven-
didas, pues mucha gente las había estado utilizando sin parar durante
semanas, para eliminar todas las huellas.
Asegúrate siempre de que tu honor no pueda ser puesto en
entredicho. Por ejemplo: no olvides en la fotocopiadora tus anotaciones
sobre la próxima conspiración. (Yo lo hice una vez y supuso un borrón en
mi intachable historial de criatura manipuladora. Huelga decir que, en el
fondo, este apelativo lo considero un cumplido.)

Conocerse a uno mismo

Una de las grandes virtudes —sobre la que todo jugador de la arena

política ha escrito alguna vez— es la habilidad de entender tus propias
debilidades y guardarlas bajo llave para alejarlas de las sucias garras de
las otras ratas que te rodean.
Uno de mis vicios es la vanidad: necesito la admiración, el reco-
nocimiento y el aplauso de los demás. En la vida de oficina, este rasgo se
puede convertir pronto en un talón de Aquiles, porque una rata con
talento puede oler ahí la oportunidad.
Un martes por la tarde, mientras me encontraba trabajando en casa,
sonó el teléfono. Era el jefe del jefe de mi jefe. Por supuesto, se trataba de
un asunto terriblemente importante. Se disculpó por llamarme a casa,
pero es que estaba luchando a brazo partido con un gran problema: él y
su secretaria no podían seguir mirándose a los ojos. Las cosas habían
llegado a un punto sin retorno, el conflicto había estallado y podía
terminar perfectamente en despido. ¿Podía yo hablar con ella y averiguar
qué demonios quería?
Terminó diciendo: «La razón por la que te he llamado a ti es que tú
realmente comprendes a la gente. Te las sabes arreglar bien con todo el
mundo...» Mi ego se iba hinchando tanto que pensé que nunca sería
capaz de atravesar la puerta. Por dentro,
en lo más oculto de mi mente, las alarmas sonaron ligeramente. Conseguí
decir que haría un hueco en mi agenda y que hablaría con ella al día
siguiente, y añadí que si mi intermediación no funcionaba se lo
comunicaría inmediatamente.
Estaba claro que me había estallado en las manos la bomba de mi
propia vanidad. Poco a poco, me fui dando cuenta de que aquello
apestaba... En efecto, lo que en realidad me estaba pidiendo aquel pájaro
era que proporcionase pruebas sobre la inestabilidad emocional de la
mujer, datos que después podrían ser usados contra ella. Mi jefe sabía
que todas mis buenas acciones no contaban para nada, que lo que yo
hiciera no tenía nada que ver con el asunto. Simplemente quería ser
capaz de probarle al tribunal laboral que él había hecho todo lo que un
buen patrono debe hacer.
Siempre me he alegrado de haber sido objeto de este caso de
manipulación porque me enseñó algo que yo ignoraba, pero que otros a
mi alrededor debían percibir con casi total probabilidad: mi vanidad.
Desde aquel momento, siempre me pongo en guardia cuando alguien me
echa piropos.
En una ocasión le conté esta historia a un hombre muy poderoso, un
chanchullero de los grandes. Le dije que pensaba cerrar las puertas
siempre que me viera amenazado por una tormenta de halagos. Movió
su cabeza en sentido de negación: «Eso es un error completo. Si alguien
se dirige a ti para satisfacer tus necesidades de piropos, no debes cerrarle
las puertas. No, no; en vez de eso, debes pensar inmediatamente: este
hombre o esta mujer depende de mí. ¿Qué necesito yo de él o ella? ¿Para
qué puede servirme? De entrada no debes darte demasiado por aludido,
sino permanecer ligeramente distante y después regresar con tus propias
exigencias y reclamaciones».
¿Por qué tardé tanto tiempo en ganarme un lugar entre los maestros
de la alimañidad?
 Capítulo VI

Las fases del juego

Llegado este punto, ya sabes todo lo que hay que saber sobre intereses,
fuentes de poder y tácticas. Pronto llegará el momento en que tendrás
que reunir todas las piezas, armarte de valor y tomar parte en el juego.
En este capítulo nos vamos a ocupar, precisamente, del juego y de los
distintos momentos en que éste consiste, para que así puedas tener una
mejor visión de conjunto.
Lo que hace tan difícil a veces el juego de la rata es que la batalla
puede convertirse en un proceso interminable, en cuyo caso se
experimentan de una manera inconexa y fragmentaria las distintas
refriegas que la componen. Por eso yo te aconsejaría que de vez de
cuando te pares, te tomes un tiempo de reflexión y trates de hacerte una
visión de conjunto de lo que está sucediendo. Eso es exactamente lo que
hacen los directores de teatro cuando preparan una nueva obra: sitúan
todas las escenas en conexión unas con otras, reuniéndolas en un todo,
para conseguir una mejor idea de la obra en su conjunto. Tú también
tendrás que hacer esto, al menos mentalmente, con el obstáculo añadido
de no saber cómo va a terminar la obra. Tal y como ocurre con gran parte
de las experiencias humanas, sólo se puede contar la historia entera
cuando ésta ya ha pasado; es decir, mediante una mirada retrospectiva.
De igual manera, es
una actitud sensata y prudente seguir planteándose en todo momento
qué está ocurriendo mientras uno se pregunta sin parar: «¿Lo comprendo
de verdad? ¿Lo comprendo ahora?» Esta actitud te mantendrá atento y al
corriente de todo lo que sucede a tu alrededor.

Paso de la honestidad a la alimañidad

La mayor parte de la gente sabe exactamente cuándo está traspasando el

límite entre el juego limpio y la alimañidad. Años de instrucción moral y
de adoctrinamiento ético dan sus frutos. Te darás cuenta de cuándo has
cruzado la línea porque te volverás menos abierto y les darás muchas
más vueltas a las palabras antes de atreverte a abrir la boca, tal y como
expliqué en el segundo capítulo de esta carta.
Mucha gente encuentra que su trabajo se vuelve mucho más
agotador al entrar a participar en el juego de la rata. Como me dijo hace
poco un directivo, «mi trabajo todavía me parece interesante, pero todos
esos juegos de poder me quitan la energía». Cuando la gente empieza a
quejarse de que están exhaustos o desmotivados, eso es que las batallas
políticas les están produciendo un fuerte desgaste.
Otro signo de que estás a punto de dejar atrás el trabajo normal es
cuando empiezas a preguntarte si deberías ser completamente honesto
con tu jefe y tus compañeros, o si podrías eludir la cuestión y mantener la
boca cerrada. Si estás planteándote este problema, deberías estar
agradecido: probablemente te hallas en medio de una situación que se
asemeja mucho a la del famoso «dilema del prisionero». Trataré de
explicarlo utilizando una sencilla tabla.
 DILEMA INICIAL

Yo Jefe

Abierto Abierto Reservado

Reservado Los dos ganamos algo. Yo muerdo el polvo. Los
Consigo el premio gordo. dos perdemos algo.

Para que este ejemplo tenga sentido, partimos del hecho de que tú y
tu jefe os encontráis en una situación de conflicto. Los dos podéis ser
abiertos o reservados respecto a lo que sea. Si eres abierto, obras con
buena fe; si te muestras reservado, actúas desde la desconfianza.
La dificultad reside en averiguar si tu jefe va a ser abierto o no. A él le
ocurrirá lo mismo contigo y tendrá que afrontar el mismo problema. En
cualquier caso, lo que decidas hacer estará condicionado por lo que
piensas que va a hacer él, y viceversa.
Si eres abierto y tu jefe también, podréis, después de cierta cantidad
de conjeturas y compromisos, alcanzar algún tipo de acuerdo.
Probablemente los dos sacaréis algún beneficio de la maniobra. El
problema surge cuando tu jefe quiere que seas abierto mientras él
permanece en silencio, sin soltar prenda, pues existe una probabilidad
grande de que use tu franqueza en tu contra y salgas perdiendo.
La mejor opción para ti es la contraria: que tu jefe sea sincero contigo,
pero que tú no seas completamente abierto con él. En ese caso podrás
sacar provecho de su ingenuidad.
Si los dos os mostráis igualmente cautelosos y desconfiados uno
respecto del otro, hay una gran probabilidad de que ninguno de los dos
consigáis lo que queréis, y ambos tendréis que afrontar cierto tipo de
pérdida.
 Por supuesto, querrás saber qué demonios deberías hacer con todo
esto en el trabajo. Personalmente, yo sigo la norma de que la gente tiene
que demostrar su honestidad. La reserva ante las cosas que realmente
importan es para mí más adecuada que la franqueza absoluta, aunque he
de reconocer que por naturaleza tiendo más a ser franco que cauteloso.
En resumen: si te estás preguntando si puedes confiar o no en otra
persona, ya estás a puntito de desconfiar de ella. Hay otros indicios
varios que te avisan de que estás a punto de dar —o ya lo has dado— el
paso del juego limpio a la alimañidad. Recuerda que la honestidad, como
la reputación, tarda mucho tiempo en llegar, pero se esfuma a la
velocidad del rayo.

Grados de alimañidad

El juego de la rata puede intensificarse de manera alarmante, pasando de

la lucha encubierta a una abierta hostilidad, o de sutiles maquinaciones
de rata a técnicas agresivas y descaradas tales como pasar por alto a la
gente, aislarla o aplicarle las formas de represión del «Gran Hermano».
No es necesario pasar a las armas inmediatamente.
En una ocasión, una rata —que estaba muy bien instruida en los
politiqueos de empresa— me ofreció una categorización muy práctica y
útil, trazando una cabal distinción entre estos tres términos: «ingenioso»,
«astuto» y «maquiavélico».
Por lo general, cualquiera que actúe con ingenio se ganará nuestro
respeto; no en vano, cuando las obras ingeniosas salen a la luz, solemos
admirarlas y regocijarnos con ellas.
Eso no ocurre con la astucia. En principio, la gente astuta es
rechazada, pues hace sonar las alarmas de la sospecha. Cualquiera que
sea astuto puede volver sus complots e intrigas contra nos-
otros. Por eso nos mantenemos a una buena distancia de ellos y los
tratamos con la reserva necesaria.
¿Y los maquiavélicos? Bueno, ellos son la clase de hombres de
negocios que establecen redes de contactos e influencias entre múltiples
empresas para satisfacer su enorme avaricia de dinero. Por supuesto, ser
un maquiavelo no te granjea muchos respetos ni admiraciones. Pero no te
dejes engañar por estas consideraciones morales; lo que cuenta es el
resultado. Lo que tienes que evitar es ganarte la reputación de ser
simplemente astuto o maquiavélico. Procura disimular tu maquiavelismo
bajo un manto de integridad o de ingenio.

La táctica de apertura

La mayoría de las ratas que he conocido en el transcurso de mi carrera

me han comentado que no pueden meterse en la batalla sin estar
preparados. Eso no significa —deberían apresurarse a añadir— que todo
les vaya a ir bien por el simple hecho de que hayan tenido tiempo de
planificar sus estrategias. A veces puedes olvidar cosas o ignorar detalles
que consideras irrelevantes, y después descubres, para tu desgracia, que
eran elementos cruciales.
En la jugada de apertura, primero debes inspeccionar el campo de
batalla y amueblarlo de la manera que te resulte más confortable: es
decir, acorde con tus gustos y propicia a tus intereses.

Valorar la situación

Las mejores ratas son partidarias de la Realpolitik: es decir, que son

realistas y pragmáticas; o, dicho con otras palabras, que son capaces de
analizar la situación de una manera sobria y desapa-
sionada. Observan los hechos y deciden cuánto margen de maniobra
tienen.
Mientras estás leyendo esto, es muy posible que pienses que tú eres
una de esas personas y que todo esto ya se sabe de antemano, que no
hace falta decirlo... ¡Ojalá fuera verdad! Viéndose envueltos en la lucha,
muchos tocarán a retirada y negarán incluso que la batalla esté teniendo
lugar, mientras que otros se arrojarán con todo su corazón al punto más
caliente de la contienda y lucharán como unos posesos. De esta manera,
podemos ver qué impulsos biológicos naturales forman parte de nuestro
maquillaje humano: huir o luchar.
El partidario de la Realpolitik, por otro lado, hace algo que no es muy
habitual. Se para, afronta el peligro y lo analiza: ¿cuáles son los factores
implicados?, ¿quiénes son los jugadores?, ¿hasta qué punto tengo
suficiente fortaleza?, ¿qué rumbo he tomado?, ¿qué puedo hacer
desaparecer de aquí para favorecer mis objetivos? Después de
considerarlo cuidadosamente, identifica de la manera más realista el
camino que puede seguir. Incluso si decide jugarse el todo por el todo,
será una decisión bien sopesada. «Temeridad» y «bravura» son palabras
que no figuran en el vocabulario de las ratas.
Un hombre de cuarenta y tantos años me contó una vez un conflicto
que había tenido en la oficina: él y sus tres colegas disfrutaban con su
trabajo, pero el jefe había decidido disolver aquel departamento. Él se
había enterado de la noticia en el verano, mientras estaba de vacaciones.
«Bueno —me dijo—, di largos paseos por los Alpes para calmar mis
sentimientos y decidir qué debía hacer. Y entonces me di cuenta de que
luchar en favor de mi departamento, obstinarme en salvarlo, sería una
misión inútil, una empresa imposible... La compañía estaba cambiando
su oferta a otro tipo de productos, nosotros como empleados
resultábamos demasiado caros y el mercado estaba experimentando
muchas transformaciones. Mien-
tras le daba vueltas a esto, me di cuenta de que había sido catapultado al
típico conflicto laboral y que debía obtener la mayor cantidad posible de
dinero para mí. No podrían deshacerse de mí tan fácilmente. Decidí que
ésa iba a ser la batalla en la que iba a luchar. En cuestión de seis meses,
me aseguraría de tener un nuevo trabajo y un montón de dinero en el
bolsillo.»
Este ejemplo nos enseña cuál debe ser el objetivo del proceso de
razonamiento: hacer una evaluación realista de los resultados favorables
y desfavorables. Dichos resultados sólo tendrán significado para ti si
desde el principio eres capaz de asociarlos con aquello que quieres: tus
metas, deseos e intereses, tanto a corto como a largo plazo.
La forma en que la gente percibe un conflicto depende totalmente de
sus metas, sueños, fantasías y pesadillas. ¿Aspiras simplemente a obtener
la suficiente seguridad económica, porque se te están acumulando las
deudas de la pensión alimenticia que le tienes que pagar a tu ex mujer?
¿Persigues un puesto más alto en la empresa? ¿Quizá ya has decidido
abandonar la compañía dentro de unos años para poner en marcha tu
propio negocio? ¿O a lo mejor eres un idealista que ama la naturaleza, los
animales o a tus mismos compañeros de especie, los seres humanos?
En cualquier caso, la preparación que tienes que hacer cuando
comienza una batalla incluye responder otra vez a la pregunta: ¿qué
quiero yo realmente? La pregunta es bastante obvia y prosaica, y
seguramente las respuestas también lo serán. La mayor parte de la gente
ya sabe qué es lo que quiere. Sólo asegúrate de haberlo ordenado todo
bien en tu cabeza.
Plantéate presentar una breve auditoría del poder que tú y tu
oponente tenéis a vuestra disposición. Sé consciente de lo bien (o lo mal)
equipado que estás en cuanto a las fuentes de poder que he mencionado
antes.
Probablemente tienes más poder del que tú crees. El poder de los
contactos es la fuente más extendida y la que se aprovecha
con mayor facilidad. A veces tienes que incluir a otras personas en tu
juego de rata, aunque estén en el mismo barco que tú o puedan ser
instrumentos útiles para ti. Si tienes que tomar confianza con alguien,
piénsatelo muy bien antes de decidirte. ¿Es discreta la otra persona, o les
largará a los demás todo aquello que tú le cuentes? ¿Se puede volver
contra ti?
Mi experiencia tiene dos caras: la buena noticia es que una
conspiración general puede conducir a mejores planes y batallas; la mala
noticia es que tienes que estar pendiente de mucha más gente, averiguar
qué pueden saber y qué no, y establecer si están chismorreando o no.
Los más peligrosos son esos seres entusiastas que no aprecian la
importancia de la información que estás compartiendo con ellos. Esto es
algo que no tiene nada que ver con la inteligencia, la habilidad social o la
capacidad estratégica. Conozco a un hombre muy brillante de treinta y
tantos años que prosperaría mucho más en el mundo de los negocios si
supiera cómo poner freno a su entusiasmo y no dejara que las cosas se le
fueran de las manos sin darse cuenta.

Cuando hayas terminado el análisis del inminente conflicto, es el

momento de hacer el primer movimiento. ¡La ofensiva y los empujones
pueden empezar! A la buena rata sólo le deben importar tres cosas: las
intenciones del oponente, la posición inicial del mismo y el forcejeo por
ganar la iniciativa.

La diferencia entre «buenas razones» y «razones reales»

Tú tienes tus planes, estrategias y análisis; también los tiene tu

adversario. En el movimiento de apertura, debes prestar mucha atención
al respecto. Como me dijo una vez un miembro de mi
familia, tendrás que distinguir entre «buenas razones» y «razones
reales». En la vida de oficina todo el mundo ha aprendido a exponer
buenas razones para hacer algo; por lo general, las razones reales
precisan de algún tipo de búsqueda.
Por lo tanto, tendrás que espiar a tu oponente, utilizando a aquellos
que trabajan como informadores tras las líneas enemigas. Entonces ya
puedes tener discusiones cara a cara, utilizando la táctica de «seamos
honestos». Puedes ofrecer a tu adversario un pequeño aperitivo de
información que te hará crecer una barbaridad ante sus ojos, pues tendrá
la impresión de que lo estás llevando a un ámbito de mutua confianza.
También puedes plantearle a tu oponente algunas situaciones hipotéticas
falsas a fin de que muerda el anzuelo y conseguir así que revele sus
verdaderas intenciones: imagina que las cosas fueran de tal manera, ¿cuál
sería tu posición entonces? O te pones en el lugar de otra persona: supo-
niendo que yo fuera R, ¿qué haría?

El desgaste

En los conflictos de empresa hay, de entrada, dos opciones: o que la gente

intente atraerte mediante su encanto, o que trate de debilitarte
procediendo al desgaste de tus fuerzas. Esta última estrategia resulta
también bastante exitosa: si puedes mermar la energía de tu oponente, la
lucha será más limpia, más rápida, y será más cómodo llegar a un buen
acuerdo.
Un director quería deshacerse de cinco empleados simplemente
porque le costaban más de lo que le hacían ganar. De hecho, los
accionistas ya le habían avisado de que tendría que deshacerse de todas
esas «sanguijuelas» que estaban chupándole la sangre a la compañía
hasta dejarla seca, para que así ésta pudiese ser vendida a buen precio.
Resumiendo: que los propietarios querían realizar sus sueños y llenarse
los bolsillos de vil metal...
 Sabiendo que la situación podía degenerar en un grave conflicto, el
director empezó a negociar con los cinco empleados. Su idea era que todo
podría ir sobre ruedas, sin tener que afrontar grandes costes, si fuera
capaz de desgastarlos, de agotar sus fuerzas, antes de que comenzara
propiamente el conflicto.
La táctica que usó, que formaba parte del repertorio habitual del
director, era la de hacerse la víctima inmerecida: «Sabéis —comenzó—
que he estado cargando sobre mis hombros con todo esto desde el verano;
no, más tiempo aún, desde la primavera. He dedicado muchas horas a
pensarlo, y es un asunto bastante difícil. Todo esto me está resultando
muy duro, como seguro que sabréis. Pero el hecho es que tenemos que
situar a vuestro departamento a cierta distancia del resto de la compañía.
Si seguimos como estamos, todo podría ir horriblemente mal...».
Los cinco empleados se callaron por un momento. Entonces
comenzaron a hacer preguntas llenas de amabilidad y comprensión:
«¿Cómo te hacía sentir esto?», «¿Cuáles eran tus razones?», «¿Era un
problema difícil de resolver?», «¿Qué podemos hacer al respecto?», etc.
Habían caído en la trampa, al menos por el momento. El director había
jugado sus cartas de manera muy brillante: se hizo pasar por víctima e
imploró ayuda a sus empleados.
El verdugo les pide a los condenados que se cuelguen ellos solos
porque le resulta muy desagradable tener que presenciar el espectáculo.
Existen otros innumerables juegos que puedes poner en práctica para
debilitar a tu oponente. Sólo tienes que seguir estas sencillas normas:

• Mancha la reputación de tu oponente convirtiéndolo en el malo,

mientras tú juegas a ser el inocente.
• Si no puedes evitar que te den el papel de malo, señala siempre las
circunstancias que te han obligado a asumir tal función.
 • Aprovéchate de la lealtad inmerecida que te profesan los demás.
En el fondo de su corazón, mucha gente es más leal a su empresa
que a sí mismos.
• Hazte el desvalido y observa si alguien se ha ofrecido a ser el buen
samaritano o el salvador.

Una cosa de la que puedes estar seguro es que siempre habrá una
polémica inicial sobre cuál es exactamente la naturaleza de lo que está
pasando: ¿es esto un conflicto, una diferencia técnica de opinión, un
obstáculo natural en el proceso de cambios y reformas, una riña fraternal,
una situación en la que todos salen ganando, o una agria lucha de la que
sólo una parte puede salir victoriosa?
Lo que no te sé decir es si tales descripciones se corresponden con la
realidad o son más bien señales y productos de la imaginación. De lo que
me he dado cuenta, en cualquier caso, es de que la gente ajusta sus
acciones a la manera en que perciben el conflicto: el modo como «se
define la situación», según lo hemos llamado durante varias décadas. Ésa
es la razón por la que los directores prefieren hablar de situación «en la
que todos salen ganando» más que de conflicto. La etiqueta que utilices
afecta a las emociones que sientes y a las acciones que realizas.
En tanto que rata, por tanto, debes intentar evitar que tu oponente
tenga el poder de dar un nombre a lo que está ocurriendo, pues siempre
lo hará de una manera que sirva a sus propios intereses. No puedes
evitar hacer lo mismo. Si la «situación en la que todos salen ganando» te
viene bien, actúa de esa manera; si «tenemos un serio conflicto laboral»
coincide con tu propósito, que así sea. Las ratas no distinguen entre
definiciones verdaderas o falsas; sólo hay situaciones fructíferas o
baldías.

Ha llegado la hora de abordar el final del juego. ¿Cuándo llegará el

momento de la verdad? ¿Qué forma tomará: pleito ante los
tribunales, decisión del ayuntamiento local o aprobación de la junta
directiva?
No empieces a plantearte el final del juego demasiado pronto;
asegúrate antes de reunir pruebas que puedan ser útiles cuando llegue
ese momento. Si tus cartas se juegan finalmente delante de un tribunal,
tendrás que elaborar un dossier desde el mismo comienzo, recogiendo
todo tipo de materiales que puedan poner en entredicho a tu oponente. Si
hay documentos flotando alrededor de la empresa que pueden
perjudicarte, debes localizarlos y destruirlos o modificarlos.
Una rata sublime que estaba planeando empezar su propio negocio
descubrió que su contrato de trabajo actual, que contenía una cláusula
anticompetitiva, había sido extraviado. Además, su superior más
inmediato, que era una mujer, estaba teniendo un lío con el hombre que
iba a convertirse en su nuevo socio. ¡Muy útil! Ella prepararía un nuevo
contrato —sin la cláusula anticompetitiva, naturalmente— y lo pondría
en su archivo. Dicho y hecho.
Cuando los dos hombres comenzaron su nuevo negocio, la empresa
trató de impedírselo, haciendo referencia a la cláusula anticompetitiva.
Desafortunadamente, resultó que el único contrato de trabajo que podía
causar ese impedimento no incluía la mencionada cláusula.
¡Qué astucia! El desenlace del juego —un pleito ante los tribunales—
había sido previsto magníficamente, se había aprovechado la
oportunidad y los documentos habían sido adaptados. Si la historia es
moralmente justificable o se trata de un caso de fraude es algo que dejaré
al juicio de los moralistas y los abogados. A mí lo único que me toca es
describir el comportamiento de una rata. La lección es sencilla: anticipar
el momento de la verdad desde el mismo movimiento de apertura.

Alguien me enseñó una vez que se pueden distinguir tres «momentos»

—que suponen tres distintos proyectos o planes—
en todo procedimiento de este tipo. Primero está el plan que has trazado
por adelantado, en el que te propones una dirección a seguir. En segundo
lugar, está el plan intermedio, con los ajustes y modificaciones que has
tenido que hacer porque el proceso no ha resultado como esperabas y te
has encontrado con acontecimientos imprevistos a lo largo del camino. Y
en tercer lugar está el plan retrospectivo, una reconstrucción de
acontecimientos a la que ahora llamas «el plan verdadero». Por supuesto,
este último sólo puede ser elaborado después de que todo haya ter-
minado.
El problema —y también la parte buena— de esto es que los tres
planes no tienen que guardar ningún parecido entre ellos. Recuérdalo
cuando traces tus planes: tendrás que organizado todo al menos en tres
ocasiones.

El desarrollo del juego

En el transcurso del juego, las tácticas que he descrito anteriormente se

mostrarán en todo su esplendor y en su infinita variedad. Fastidiarás a
los demás, reunirás cartas triunfadoras, te infiltrarás en redes de poder
para exigir tu parte del botín (perdón, no quería decir exigir tu parte del
botín, sino alcanzar tus objetivos). Y entonces te esforzarás en mejorar tu
reputación (que parece estar moviéndose en una dirección que no te
gusta) y rociarás una leve fragancia de insinuación para añadir cierto
picante a la dosis diaria de sospecha que difundes.
El desarrollo del juego introducirá unos cuantos aspectos que son
inherentes al proceso y que pueden ser —o no— susceptibles de recibir
tu influencia. Más razón para ocuparnos de ellos en detalle.
Iniciativa y orientación

Mis conversaciones con ratas y mi propia experiencia me han enseñado

que hay que prestar mucha atención a aquellas personas que tienen la
capacidad de determinar la velocidad y la naturaleza de la batalla.
Querrás mantener el control sobre la contienda de principio a fin y
limitar las posibles represalias de tu adversario, confinándolas a los
momentos que más te convengan.
Independientemente de que abordes la batalla de manera ofensiva o
defensiva, querrás determinar cómo ha de jugarse el juego. Pero, por
supuesto, tu oponente quiere lo mismo: definir la situación, establecer el
ritmo y hacer que tengas que reaccionar ante sus acciones, llevando en
todo momento la iniciativa. Por lo que otro conflicto va a surgir
enseguida: ¿quién tiene la iniciativa?
No debes complicar esto siendo «proactivo», un término que es
utilizado con frecuencia en los manuales de gestión empresarial para
definir el espíritu de una compañía: hileras felices de trabajadores felices
y ese tipo de cosas. No. Para la rata, la iniciativa es más complicada.
A menudo lo único que harás será observar desde la sombra y ver
cómo se desarrollan las cosas, porque a tu juicio ésta puede ser la mejor
estrategia. A veces tendrás que actuar con decisión porque las estrellas
están alineadas de manera favorable o el hielo está lo suficientemente
grueso para poder caminar sobre su superficie. Y si existe el peligro de
que puedas perder la iniciativa, tendrás que poner en práctica todas tus
artimañas para volver a hacerte con el control.
Imagina que tu jefe te pide que pienses en nuevas maneras de
reorganizar tu departamento. Él dice: «¿No podemos pensar en
introducir un nuevo modelo organizativo?». Éste es el lenguaje refinado
para decir: vamos a trabajar de diferente manera, hay gente que se va a
tener que marchar, tus condiciones de trabajo van a empeorar y puede
que incluso pierdas el empleo.
 En primer lugar, rindamos un homenaje a la astucia retórica de tu
jefe. Está en posesión del gran don de la palabra. Lo que la gente normal
definiría como un conflicto en el trabajo, él lo ha definido como un
problema técnico. Al empezar de esta manera, trata de tener bajo control
la situación y tomar la iniciativa.
Si tú te conformas, él empezará a repartir funciones y te pedirá que
elabores una propuesta concreta: un pequeño movimiento. Si obedeces,
aceptas su definición de la situación. Haces lo que él quiere que hagas; él,
entretanto, puede apartarse a una distancia segura. Puede reclinarse en
su silla y escudriñar tus propuestas, criticarlas y decir sí o no. Se ha
convertido en el cabecilla del conflicto.
Puedes apostarte lo que quieras a que orientará la situación en la
dirección que mejor sirva a sus intereses. Y no podrás censurarle, porque
ello significaría jugar el papel de víctima, algo que las buenas ratas no
deberían permitirse hacer jamás. Harías mucho mejor siguiendo su
ejemplo. Una rata experimentada trata de recuperar la iniciativa tan
rápido como sea posible.
Puedes devolverle la pelota diciendo algo así como: «Todos estos
cambios suenan verdaderamente interesantes. Me doy cuenta de que
tienes grandes planes y quieres alcanzar un gran acuerdo. Disfrutaría
trabajando contigo sobre esto si partiéramos de una propuesta concreta
por tu parte. No creo que pudiera decir nada útil antes de eso».
De esta manera le dices —muy educadamente— que el problema es
suyo y que tú sólo estás preparado para actuar a partir de sus
propuestas. Probablemente él hará varios intentos más para que cambies
de idea: «Podrías empezar presentando algunas sugerencias. Eso le daría
al plan un consenso más amplio».
Por supuesto que quieres pensar ciertas cosas y trabajar sobre ellas —
finge buena voluntad—, pero lo quieres hacer de una manera coherente y
que merezca la pena: sobre la base de una propuesta concreta. En este
punto, le has arrebatado la iniciativa.
Lo has puesto a trabajar y has colocado la responsabilidad sobre sus
hombros. Ahora puedes quedarte esperando tranquilamente a que
vuelva con algo pensado y preparado por él.
Para redondear la jugada, debes apuntar en un documento todo lo
que habéis hablado y decidido, y que él lo firme; de esta manera, ya no
tiene forma de escapar. Y si tarda mucho en volver con su propuesta,
envíale un e-mail preguntándole con mucha educación si todo va bien y si
ya te ha enviado algo que pueda haberse extraviado. De esta manera,
sigues teniendo la sartén por el mango. Naturalmente, haces una copia
del e-mail y lo adjuntas a tu dossier, porque eso demuestra el poco
cuidado con el que te trata tu jefe.

Acelerar y demorar

En peleas más complejas, tendrás que hacer una gran preparación entre
bastidores antes de realizar un movimiento. Esto significa que tendrás
que controlar la velocidad de las jugadas. Marcas el ritmo, diriges la
orquesta.
¿Puedes hacer eso siempre? No. A veces tu oponente es más
poderoso que tú, o surgen de repente acontecimientos inesperados. Pero
cualquier empresa tiene mecanismos que pueden acelerar o demorar las
cosas. Utilízalos para marcar el ritmo que necesitas para tu golpe
maestro.

Una vez se le encomendó a un asesor la tarea de unir a dos juntas

directivas que estaban enfrentadas. Tenía que conseguir que hombres y
mujeres adultos trabajaran de manera conjunta: personas que, después
de una larga y exitosa carrera en sus respectivos campos, habían
desarrollado un cerebro tan grande como el de un mosquito. No se podía
hablar con ellos de una forma nor-
mal sobre los pros y los contras de trabajar juntos. Eso no serviría de
nada...
La única solución era crear una situación en la que el dolor y el
sufrimiento de la desunión fueran mayores que los producidos por
trabajar al lado de tu peor enemigo. Trataría de jugar a eliminar
alternativas hasta que sólo quedaran dos males: el menor de esos dos
males sería la solución definitiva, que coincidiría, casualmente, con la que
él tenía pensada de antemano.
De modo que bombardeó a ambas juntas directivas con preguntas
que requerían la toma de decisiones (decisiones que sólo podrían ser
tomadas después de consultárselas a la otra junta). Al final, tenían que
mantener tres reuniones extra a la semana para solucionar todos los
problemas. Esta táctica necesita que haya una extraordinaria
orquestación y que se preste una gran atención al ritmo, a los tiempos. El
bombardeo se alargó durante dos meses. Las tropas tenían que ser
movilizadas, pero las preguntas no podían provenir del asesor, porque
entonces todo hubiera sido demasiado descarado. Y en el segundo mes,
el caudal de preguntas se aceleraría para evitar que la rutina se
estableciese y poder mantener a las dos juntas directivas en un estado
constante de frustración.
Hacia el final, nuestra rata tuvo que aminorar el ritmo cuando dos
miembros de la junta tuvieron que salir de la comisión: a uno se le había
roto un hueso y el otro estaba de luto. De modo que la escasez tomó la
iniciativa sobre el exceso.
Este ejemplo ilustra el papel decisivo que juega el tiempo en una
unión o fusión. Acelerar, aminorar.

Orquestación

Cuando estás luchando en una empresa, resulta conveniente orquestar

tus acciones con las de los demás. A veces no resulta acer-
tado tocar en solitario. Un puesto humilde entre los segundos violines es
mucho más apropiado para una rata.
Si ocupas un lugar destacado y prominente, eso puede alentar a tu
enemigo a señalarte con el dedo y a decir que estás tocando las notas
equivocadas. Recuerda que tus oponentes querrán saber quiénes son sus
oponentes para poder adelantarse a sus acciones. Las asociaciones
momentáneas, las alianzas inesperadas y las fronteras borrosas entre
aquellos que las apoyan y quienes están contra ellas siempre serán
consideradas anatemas.
Esta última cuestión resultó muy clara en un conflicto reciente, uno
de los más largos que se han producido en la industria holandesa de
transportes. Todos a la vez, surgieron unos cuantos colectivos
espontáneos, organizados fuera del ámbito habitual de los sindicatos.
Organizándose a través de los teléfonos móviles e Internet, y reuniéndose
en cualquier sitio, tomaron medidas —de manera autónoma e
independiente— que causaron estragos en el sector. El pánico paralizó a
los empresarios, al gobierno y a los sindicatos. ¿Contra quién estamos
luchando?
Cualquier cosa que sucede a gran escala también puede ocurrir a una
escala más pequeña. De entrada, asegúrate de que en cualquier conflicto
laboral seas tú el que lo dirige todo: permite a tus colegas que expresen
libremente lo que quieran y después diles lo que tengas que decir. Decide
quién debe ser el que ha de enviar una carta a los demás. Acuerda quién
debe empezar a constituir un lobby. Con las nuevas tecnologías de
información resulta fácil concertar citas y alcanzar acuerdos.
En una ocasión fui yo el que dirigió la orquesta en un conflicto de
trabajo: todas las palabras y acciones venían instigadas por mí. En
principio, no parecía lógico que lo hiciera todo yo solo. Al hacer, junto
con mi adversario, el balance de los resultados (concluimos el negocio
siendo amigos), él decía que en todo momento había tenido la sensación
de que todo el asunto estaba orquestado: primero una llamada telefónica,
después una carta,
después aquel e-mail. Opinaba que había sido una jugada increíblemente
inteligente, y me preguntó si en realidad todo había sido organizado así.
En aquel momento simplemente sonreí y le di una respuesta evasiva.
Ahora ya puedo confesar que sí, que su intuición había acertado de
pleno.

Buena suerte, mala suerte

No importa lo calculador que sea uno o lo bien que planifique y prevea

las cosas: siempre necesitará un poco de buena suerte. Y también estará
condenado a tropezarse con la mala suerte. Cuál sea la naturaleza exacta
de la buena suerte, de la mala suerte y de la casualidad es una cuestión
que dejo al albur de los filósofos y los místicos. En mi caso, los sermones
sobre milagros resultan inútiles, y por eso no dejo que me preocupen lo
más mínimo. Las casualidades y coincidencias no pueden ser preparadas.
O suceden o no suceden.
Una cuestión totalmente distinta —y en la que estoy profundamente
interesado— es si se puede hacer un buen uso de las casualidades. ¡Por
supuesto que se puede! Debes estar atento a cualquier incidente
inesperado y aprovecharlo para tu causa. Quizá sea este olfato para
aprovechar las oportunidades lo que distingue a una magnífica rata de
una mediocre.
Tomemos como ejemplo al ex alcalde de N., que estaba involucrado
en un conflicto con el concejal de Urbanismo. El concejal —uno de esos
seres ambiciosos que tienen los hombros llenos de caspa— sabe
exactamente cómo atacar a todas y cada una de las personas implicadas
en un proyecto de construcción, que se presenta con la vitola de «muy
importante». En el entorno se comenta que hay un déficit grave en el
presupuesto. El concejal ha cometido errores que la prensa aún no ha
destapado.
Funcionarios, contratistas y directores han sido perseguidos. La
administración municipal está en su momento más penoso y difícil.
Buscando una forma de salir de los problemas, los principales
jugadores han acordado no hablar con la prensa. A pesar de sus
diferencias, todos están de acuerdo en que ella es el enemigo, responsable
de instigar y hacer públicos los escándalos. Podrías pensar que, al haber
descubierto algo en lo que pueden estar de acuerdo, no debería ser muy
difícil conseguir llegar a un pacto. En absoluto: sólo dos días después, ese
concejal borde ofrece una extensa entrevista al periódico local. Titulares a
dos columnas en la tercera página...
A continuación, el alcalde puso de manifiesto su verdadero talento
como gestor de organizaciones y como rata. Fue directo a la oficina del
concejal y sacó el proyecto de urbanismo de su portafolios. Al haber
ofrecido una entrevista a la prensa, el concejal se había convertido en un
elemento central del conflicto. Era indispensable encontrar una solución
administrativa al problema, y precisamente él, el alcalde, podría
encontrar una.
A esto nos referíamos cuando hablábamos de aprovechar un
acontecimiento casual; en este caso, ese acontecimiento fue el
movimiento estúpido del concejal. El alcalde no había tendido una
trampa a su oponente ni había predicho lo que éste podría hacer. Pero
cuando el faisán salió de la jaula y batió sus alas, todo lo que tenía que
hacer el alcalde era pegarle un tiro en el aire, mientras el concejal sólo
podía observar la escena, impotente y resignado. El concejal fue relegado
al papel de observador, mientras que el alcalde se convirtió en el director.

Otros muchos ejemplos dentro de los círculos corporativos y admi-

nistrativos confirman lo importante que es tener buen olfato para los
acontecimientos casuales. Lo que todas las ratas tienen en
común es que tienen muy clara la idea de lo que quieren conseguir y
ponen todo su empeño en lograrlo. Cualquier cosa que se cruce en su
camino será juzgada por la utilidad que pueda tener para su misión: una
llamada telefónica, un aparte en una breve conversación en una
recepción ruidosa, una anotación en un e-mail, una entrevista, un poco de
cotilleo... Por cosas así se hacen y se destruyen carreras.
Hace poco escuché una triste historia sobre un concejal y líder de un
partido político que mantenía reuniones de alto secreto con el partido
ecologista después de las elecciones municipales. Estaba tratando de
averiguar si sería posible formar una coalición con ellos, porque el
objetivo final de su carrera era desalojar al partido rival —el CIP— de su
asiento tradicional en el ayuntamiento.
Una tarde, en un bosque apartado, fuera de los límites del municipio,
el concejal estaba sentado en una terraza disfrutando de una cerveza con
representantes del grupo ecologista cuando justo tuvo que pasar por allí
uno de los miembros del CIP. Cuando esto llegó a oídos del presidente
del CIP, éste no cabía en sí de gozo, pues llevaba años buscando una
forma de deshacerse de ese concejal.
En el transcurso del siguiente pleno municipal, el presidente del CIP
acusó al concejal de tener pequeñas reuniones a espaldas de todo el
mundo.
«En ese momento, se hizo el silencio en la reunión. Una fuerte
conmoción recorrió la sala y me atravesó también a mí. En ese preciso
instante me di cuenta de que mi partido iba a dejarme caer. Ni más ni
menos. En unos pocos segundos. El asunto se publicaría en los
periódicos. Había deshonrado al partido, y eso me iba a costar muy
caro... A la mañana siguiente, hubo una reunión del partido. El ambiente
era escalofriante. Gente a la que conocía desde hacía muchos años me
ignoraba. No podía mantener mi posición. Les pregunté si todavía
confiaban en mí. Guar-
daron silencio. Saqué mis propias conclusiones y, en la reunión siguiente,
anuncié mi dimisión.»
Las casualidades también pueden resultar desafortunadas.

Impaciencia, cobardía y trauma posbélico

El juego de la rata está lleno de sentimientos y emociones. Algunos son

útiles porque te ayudan a avanzar en el juego: la ira, la alegría de una
oportunidad inesperada, la sensación heroica de una batalla justa... Otros
te impiden seguir avanzando. Seguro que alguna vez vas a tropezar con
emociones contraproducentes. De lo que se trata es de aprender a
manejarlas.

• Impaciencia

He conocido a muchas ratas que eran maestras en el arte de analizar

las situaciones y desarrollar estrategias, pero que fallaban al final porque
eran incapaces de controlar su impaciencia. Querían conseguir muchas
cosas y de una manera muy rápida. No podían aceptar el hecho de que
las cosas fueran ocurriendo a su propio ritmo. Quizá el oponente de uno
tenga que reflexionar sobre la situación o puede que un adversario esté al
acecho; en general, en las empresas las cosas no cambian rápidamente y
las oportunidades no se presentan en el momento más apropiado.
Debo confesarme culpable de impaciencia en las batallas que he
tenido que librar a lo largo del tiempo. En seguida quiero quitármelas de
encima: he analizado todas las cosas y he realizado los movimientos
pertinentes, y ahora tengo que esperar, y esperar, y esperar... El peligro
está en que empieces a dar pasos —llamar a la gente, escribirles, propagar
cotilleos de más— para acelerar las cosas. ¡Aguanta! No precipites las
cosas, a no ser que estés seguro de que eso te ayudará a servir a tu causa
y no sólo
para aliviar tu impaciencia. Cuando te dejas llevar más por las emociones
que por los cálculos racionales y no haces las estimaciones apropiadas,
las cosas van a ir mal a la fuerza.
La clave está en saber aceptar las cosas tal y como son: debes aceptar
tanto la lentitud con que marchan las cosas como tu propia impaciencia.
Pero ¿cómo puedes resistir esa hormigueante sensación que te pone
nervioso, te impide concentrarte y te empuja a actuar?
Sólo puedo ofrecerte remedios de sentido común. Algunas personas
salen a dar un paseo al aire libre. Otras creen ciegamente en las
distracciones y se lanzan directamente a su trabajo, sus hobbies o sus
relaciones personales. Algunos prefieren hablar las cosas con gente de su
confianza para intentar percibir la situación en su justa medida. ¿Y yo?
Bueno, en mis momentos de impaciencia cogía la Biblia y leía el Eclesiastés,
3. Allí se dice que hay un momento para cada cosa y un tiempo para cada
propósito bajo el cielo, un tiempo para construir y otro para destruir, un
tiempo para amar y otro para odiar, un tiempo para nacer y otro para
morir, etc.
Tendrás que averiguar por ti mismo qué remedios pueden ayudarte a
evitar comportarte impacientemente o realizar acciones de forma
precipitada.

• Cobardía

Si quieres ser una rata, tienes que demostrar valentía. Esto es en lo

que fallan algunas personas. Se preocupan por los daños que pueden
sufrir si las cosas van mal, y por eso lo estropean todo.
Ya he hablado antes del miedo: miedo a la derrota, al fracaso, al
rechazo. En tus batallas, tendrás que afrontar estos miedos en todas sus
diversas formas: como duda (¿estoy haciendo lo correcto?), como
desánimo (¿por qué estoy haciendo esto?), como perfeccionismo (¿tengo
todo bajo control?), como cuestión ética (¿pue-
do realmente hacer esto?), etc. El miedo es un monstruo de mil cabezas
que sabe intuir cuándo puede convertirte en su presa.
Eres cobarde cuando temes en exceso las consecuencias que algo
puede tener para ti. La batalla puede acabar llevándote al despido, a la
derrota, a la deshonra... Tienes que distinguir entre alejarte de la batalla
porque te resulta imposible ganar, o retirarte porque tienes miedo de
perder incluso aunque puedas evitarlo. Eso es a lo que yo llamaría
cobardía.
Imagina a un deportista que tiene tanto éxito en los negocios como en
el campo de juego: consigue ascender rápidamente a la cumbre de las
empresas más innovadoras; la gente lo considera una autoridad; cierta
universidad lo nombra doctor honoris causa; y aun así suele abandonar las
empresas en las que trabaja. ¿Es un cobarde? ¿Es demasiado impaciente?
No. Probablemente tiene un olfato muy desarrollado para detectar causas
perdidas y abandona el campo de batalla antes de que le puedan afectar
las consecuencias. ¿Lo convierte esto en un cobarde? No. Es listo, porque
sabe cuándo ha llegado la hora de abandonar la lucha.
¿Qué debes hacer ante los miedos que surgen durante la batalla? Te
sugiero que te los tomes en serio. El miedo es siempre una señal de que
hay una amenaza alrededor. El problema no es la señal, sino cómo la
interpretas: ¿se trata de una falsa alarma, una señal de aviso o una alerta
roja?
La sensación de miedo no te ayudará a responder a estas preguntas.
Por eso mismo debes volver a tus valoraciones, tus historias, tus análisis.
Todos sabemos que la razón, la mente, es la única cosa que puede
confirmar o desmentir tu miedo. Considera el miedo como una sospecha,
una hipótesis; de esa manera puedes sacarle el mayor beneficio.
Afortunadamente, las amenazas en la vida de empresa no requieren
una respuesta inmediata. Siempre hay tiempo para reaccionar: tiempo del
que puedes hacer un buen uso para sopesar tus opciones.
 • Trauma posbélico

Y entonces te alejas del campo de batalla, ese lugar en el que la

reacción sigue a la acción, donde se hacen planes, se celebran las victorias
y se atienden las heridas. Accedes a un espacio donde no hay nada: ni
tiempo, ni experiencia, ni placer, ni indignación, ni siquiera odio.10 Sólo
se escucha el suave rumor del desaliento. Una amarga sensación de
futilidad —«¿Por qué demonios tuve que...?»— resuena en la mente. Y
después hasta eso desaparece. Estás abatido. Nada vuelve a tener
importancia. Te has retirado del mundanal ruido. Estás hecho polvo. Eres
un fósil viviente. Después de los largos conflictos, de tantas luchas por el
poder y de toda esa raza interminable de ratas, estás muy cansado: te
hunde el peso de los días...
Esto forma parte de la vida de la rata y suele producirse con
frecuencia. En una ocasión alguien me dijo: «Me gustaría dedicarme
algún tiempo a hacer cosas agradables: colaborar con otras personas,
establecer nuevos contactos y relaciones amables, emprender nuevas
ideas de futuro y, sobre todo, no tener que pelear más. Pero no puedo,
porque ni siquiera me quedan las suficientes fuerzas...».
De los tres sentimientos negativos de los que nos estamos ocupando
aquí, el trauma posbélico es el más peligroso. Cuando tienes que hacerle
frente a la impaciencia o a la cobardía, puedes pararte o retroceder sobre
tus pasos y utilizar tu capacidad de razonamiento, pero con el trauma
posbélico la raíz del sentimiento permanece, sin importar la
interpretación que se le dé: por muchas vueltas que le des, un conflicto es
sólo un conflicto, y la alimañi-

10. Recomiendo el libro de E. M. Cioran, La tentación de existir, Tau-rus, Madrid»

2000. Allí Cioran se ocupa de los aspectos más oscuros del ser humano.
dad es sólo alimañidad. Por esta razón, muchos directivos, managers y
administradores buscan su alimento hiera del campo de batalla: juegan
con trenes eléctricos, practican aeromodelismo, dan paseos por el campo,
hacen bricolaje...
En un determinado momento, el trauma posbélico adquiere tales
proporciones que las ratas abandonan el campo de batalla para
garantizar su propia supervivencia y se concentran en estas actividades
sencillas y enriquecedoras: «Ya es suficiente —suspiran—. Se acabó».
Todos aquellos que no estén en disposición de decir esto, aquellos cuya
vida como rata no haya terminado aún, deben procurarse un barreño de
agua caliente para aliviar sus pies cansados. Deben buscar actividades no
amenazadoras: tareas agradables. Ése es mi consejo: busca pasatiempos
tranquilos, lejos de la empresa, a los que puedas dedicar buena parte de
tu tiempo.

El final del juego

El momento supremo: el momento de la verdad. En general, las batallas

entre ratas tienen que conducir a un desenlace final; es entonces cuando
todos echan mano de sus mejores cartas. Y se instaura un nuevo orden.
En el transcurso de las guerras prolongadas, observarás que hay muchos
momentos como éste, porque la vida consiste en una lucha permanente y,
como ocurre en los culebrones de éxito, consta de muchos episodios. El
desenlace es poco más que un punto y coma en los capítulos que se van
escribiendo.
¿Puedes ver cómo se aproxima ese momento? ¿Se intuye en el aire el
perfume de la batalla final? ¿O el final surge de manera inesperada, como
un ataque terrorista? No, esto último no: siempre se puede ver cómo se
avecina el final. Según mi experiencia, y según me ha contado la mayor
parte de la gente a la que he preguntado sobre esto, aquellas personas
que estén al corriente de
las cosas pueden decir, por lo general, cuándo ha empezado el final del
juego. Y repito: me refiero a «los que están al corriente». Para los
soldados rasos, que reciben la información de segunda o tercera mano, el
momento de la verdad sobreviene como un rayo. Pero eso les ocurre
porque no se han hecho una idea general de lo que está ocurriendo.
La mayoría de los desenlaces del juego se deciden en reuniones,
conferencias o recepciones durante las cuales el curso de la historia es
retocado ligeramente, o transformado completamente. Aquí es donde las
cartas que han sido acumuladas en el transcurso del juego son finalmente
puestas sobre el tapete.
No te engañes pensando que el resultado de estas reuniones depende
de la tuerza de los argumentos desplegados. Ni mucho menos. Todo gira
en torno a la persona que ostenta el mayor poder: aquel que puede
imponer su voluntad de forma más contundente a quienes están a su
alrededor. La habilidad puede jugar un papel importante antes del final
del juego, aunque la regla general es la siguiente: todo el esfuerzo se
realiza en el transcurso del juego, pero los resultados no se producen
hasta el final del mismo.
Al director de un monopolio privatizado recientemente se le encargó
el trabajo de movilizar las fuerzas y convertir a los funcionarios
sedentarios en empresarios resueltos. Como te puedes imaginar, ése no
es el tipo de cambio que sucede de la noche a la mañana. Lo que tuvo que
hacer primero fue conseguir el apoyo de la «corte». Hizo sus
preparativos utilizando grupos de trabajo, lobbies y la táctica del palo y
la zanahoria.
El momento de la verdad iba a ser la reunión con el director general,
donde éste revelaría al fin sus planes de futuro —incluyendo su «misión»
y su «visión» de las cosas— a sus subordinados y les pediría su apoyo y
su lealtad. Fue un momento tenso. ¿Le darían la espalda o tratarían de
ayudarle?
Por supuesto, le ofrecieron su apoyo, pues él había preparado
cuidadosamente el camino para protagonizar su revolución en los
pasillos del palacio. Su poder era ahora inexpugnable: lo único que
necesitaba era la aprobación general...
También está, por otro lado, el caso del grupo basado en intereses
filosófico-religiosos. Los conflictos causaban estragos entre las facciones
moderada y radical de la junta directiva. Nadie lograba recordar cómo se
habían desatado las hostilidades, pero una cosa estaba clara: era la otra
facción la que tenía que romper el hielo. Y como las dos facciones
pensaban exactamente del mismo modo, se produjo una lucha a muerte
en la que todo el mundo estaba furioso.
Todos los jugadores habían estado reuniendo tantas cartas
triunfadoras como habían podido durante el desarrollo del juego,
mediante puñaladas traperas, cotilleos, argumentos pseudo-intelectuales,
halagos, persuasión y propaganda. Esperaron al congreso anual para
jugar sus cartas. A juzgar por toda su palabrería sobre la razón y la
humanidad, cada uno de ellos era una de esas ratas de extraordinario
talento a las que venimos admirando tanto en este libro.
Un sábado llegó el día D: el día del juicio final, el Apocalipsis.
Discusiones acaloradas, chillidos, furia: la voluntad de poder dio alas a
sus palabras. Por último, votos de no confianza. Rodaron cabezas.
Una vez que el momento de la verdad hubo pasado, los presentes
entraron en razón. AJ dispersarse el humo de la escena, aparecieron
todos los cadáveres esparcidos por el suelo. Por un momento, se sintieron
alejados del caos y de la confusión que habían dejado atrás.
No todos los desenlaces son tan dramáticos. Algunos se quedan en
simples martillazos del presidente durante una junta directiva: otra
carretera aplazada, otra licencia de bar denegada, etc. En cualquier caso,
si eres tú mismo el que tiene que organizar una de estas reuniones o el
que tiene que dirigir sus energías a algu-
na decisión concreta en la sala de juntas, ten por seguro que ése no va a
ser el lugar en el que la lucha por el poder se desencadene realmente.
Como mucho, ahí es donde será aprobada la resolución final. No olvides
que en el momento supremo todos tus esfuerzos y trabajos del pasado
darán sus frutos.

Ganar y perder

Toda lucha debe terminar con una decisión. Por desgracia, no siempre
puedes ganar. Incluso el director de más talento, el empresario más
astuto o el representante sindical más avispado se caerá de bruces de vez
en cuando.
La técnica consiste en saber cómo ganar o perder con gracia y
dignidad. ¿Por que preocuparse? Porque en nuestra aldea global, es
evidente que nos vamos a chocar unos contra otros en algún momento.
El perdedor de hoy es el vencedor de mañana. El adversario de hoy es el
aliado de mañana.
Si vences, te sentirás victorioso. Como no puedes evitarlo, disfruta de
ello. Pero no dejes que te domine por entero, especialmente si estás en
compañía de gente con la que no compartes confidencias.
Puede que quieras dar una patada a tu oponente una última vez,
simplemente porque estás en disposición de hacerlo. ¡Ten cuidado! Hazlo
y sembrarás —tal y como hemos aprendido a lo largo de los siglos— las
semillas de la desconfianza, la enemistad y el odio. En vez de eso,
desarma a tu oponente con una palabra cordial. Demuestra que eres
razonable y no guardes rencor. Piensa en el «compañerismo».
Recuerda siempre que hay muchos espectadores a los que no les
gusta ver cómo se patea a la gente cuando ésta ya ha caído al suelo. La
gente sabe cuándo ha sido ganada la batalla y ya no vienen a cuento las
tácticas de rata. Te acusarán de crueldad, esta-
rán más en guardia que nunca y, quizá, empezarán a dirigir tácticas de
desgaste contra ti.
Otra razón para no echar las campanas al vuelo y hacer ostentación
de tu victoria es que si lo haces te revelas públicamente como rata y te
pones al descubierto como alguien que desempeña a la perfección los
juegos de poder. Eso no hará ningún bien a tu imagen. La gente te
incluirá en la nómina estelar de las ratas.
Debes demostrar que eres un digno vencedor, pero también tendrás
que ser un digno perdedor. No conviene quejarse constantemente de las
cosas. Si eres el presidente de la junta directiva, no ofrezcas una
entrevista para quejarte de que tus empleados sabotean tus planes, te
impiden alcanzar tus objetivos y encima te obligan a cargar con las
culpas. Evita a toda costa lloriquear y ser un quejica, porque así lo único
que demuestras es ser un mal perdedor.
No te acuses en ningún caso de ser un estúpido, ni te eches la culpa
por ser un incompetente, ni te tires de los pelos por lo ingenuo que has
sido, y nunca jamás le reproches a tu enemigo que haya jugado sus cartas
mejor que tú. La mayoría de los directivos, jefes y administradores
encuentran todo esto un poco extraño. Lo que pasa es que tienen un mal
perder. La gente puede preguntarse de qué va todo este lío de quejas y
protestas. Simplemente se encogen de hombros y dicen: «Entonces no
haberte metido en la pelea». Sólo debes hacerte la víctima si eso te puede
resultar ventajoso para el siguiente asalto. El victimismo preventivo es
algo lícito.
Si pierdes, es mejor abandonar el barco que permanecer a bordo. No
tengas miedo de marcharte, aunque la mayoría de los jefes y directivos
prefieran quedarse, por temor. Bueno, seré más rotundo: si pierdes debes
marcharte. Tu enemigo seguirá manteniendo el dominio sobre ti, pues ha
demostrado que es más poderoso; la rabia te perseguirá durante años y
cualquier acción que lleves a cabo desprenderá el perfume de tu mala
reputación.
 La mayor parte de los profesionales que dimiten y abandonan llegan
a unos acuerdos previos. Te aconsejo seguir su ejemplo. Asegúrate de
tener listo un plan B por si pierdes. ¿Qué harás si las cosas van mal?
¿Qué gratificación por despido puedes esperar que te ofrezcan? ¿Qué
suma de dinero piensas sacarles? ¿Acaso has visto a algún político
conocido o magnate de las finanzas vendiendo pañuelos en un semáforo
o en una boca de metro? Pues entonces...
¿Cuál es la cosa más indigna que puede hacer un perdedor? ¿En qué
consiste eso de lo que sólo podemos hablar en susurros porque es tan
impropio de una rata? ¿Qué es eso que nos revuelve tanto el estómago
que preferimos ignorarlo? ¡La baja por enfermedad!
Imagina que eres un alto funcionario del Estado con una larga y
destacada carrera a tus espaldas. Sabes más cosas sobre lo que está
sucediendo en tu país que ninguna otra persona. Y entonces entras en
conflicto con el vicepresidente (o, mejor, con todo el gobierno). No hay
nada malo en eso, dirás.
Pero imagina que pierdes la batalla. ¿Qué haces entonces? Te
resignas, intentas mantener la cabeza alta y, si es necesario, hasta
comulgas con ruedas de molino. Lo que no puedes hacer es pedir una
baja por enfermedad al día siguiente. Cualquier cosa menos eso. Sé lo
que estás pensando: «No me puedo creer que haya alguien que caiga tan
bajo. Seguro que no hay ninguna rata que pida la baja por enfermedad
después de ser derrotada en el campo de batalla, ¿a que no? Al menos no
en las altas esferas. Dime que no puede ser verdad...».
Me quedo callado y agacho la cabeza, profundamente avergonzado.
 Capítulo VII

Un paseo por la tradición

En los capítulos anteriores de esta carta hemos hecho un recorrido por las
distintas destrezas y habilidades prácticas de la rata. En este último
capítulo, que es más abstracto, me gustaría considerar a quién o a qué le
debemos el desarrollo histórico del juego de poder como tal. ¿Quiénes
son nuestros predecesores? ¿De dónde han tomado sus ideas las ratas?
Seguramente éstas forman parte de la larga cadena de la tradición, ¿no?
Si te parece bien, voy a hacer un rápido recorrido por algunos de los
momentos estelares de lo que, siguiendo la terminología de Nietzsche,
podemos denominar «la voluntad de poder». Comprenderás que, como
en todo recorrido, existe algún elemento de riesgo; al final del paseo
deberemos preguntarnos: ¿hemos visitado los mejores sitios, los más
espectaculares, los más importantes? Nunca lo sabremos. Me he
permitido hacer uso de distintos datos y citas que me han parecido lo
suficientemente interesantes como para arrojar nuevas luces sobre cómo
ser una rata de oficina.

Ideas sobre el poder

¿Has pensado alguna vez lo extraordinario que es que podamos pensar y

hablar sobre juegos de poder como los que he descrito
en estas páginas? Y no me refiero a la habilidad técnica o a la capacidad
de escribir sobre ellos, sino a cómo podemos abordar el tema utilizando
términos actuales. ¿Cuándo fue la primera vez que fuimos conscientes de
la existencia del poder? ¿Cuándo nos empezamos a interesar por él?
Hasta donde yo sé, podemos retrotraernos al instante en que alguien
se dio cuenta de que la gente podía conseguir más alimento cultivando la
tierra que mediante la caza y la recolección.
El nacimiento de la agricultura tuvo varios efectos colaterales
imprevistos. A medida que se acumulaban los excedentes de comida,
aparecían los mercados y comenzaba la actividad comercial: entonces se
empezaron a construir ciudades. Después las ciudades comenzaron a
hacerse la guerra unas a otras, de modo que había que idear maneras de
mantener la paz. Surgieron las clases gobernantes, que se apiñaron para
tener más fuerza.
Lo que las ciudades tenían de especial era que la gente no vivía en
ellas a causa de sus relaciones familiares o de tribu, sino simplemente
porque se daba la casualidad de que tenían allí su hogar. Y entonces
surgieron las preguntas sobre cómo gobernar mejor dichos lugares. ¿Cuál
es el sistema de organización social más sensato? ¿Qué forma de
gobierno es la más inteligente?
De este modo nacieron los primeros tratados sobre la política, el
poder y las formas de gobierno; sobre lo que está bien y lo que puede ir
mal. Uno de los primeros y más famosos textos es la República de Platón.
En este diálogo, Platón describe su ideal de ciudad-Estado (más o menos
del tamaño de una empresa de nuestros días): qué estructura debe tener,
qué funciones debe cumplir cada clase social, cómo debe ser gobernada y
qué virtudes debe ostentar el gobernante.
Junto a su ideal de gobierno, al que llama aristocracia (es decir, el
gobierno de los mejores, de los excelentes o virtuosos), Platón sitúa otros
cuatro modelos que él rechaza: timocracia,
oligarquía, democracia y tiranía. Para las ratas, estos sistemas fallidos
son mucho más interesantes que la forma de gobierno ideal, porque nos
permiten aprender y perfeccionar nuestras técnicas de lucha.
En una timocracia, apenas existe armonía: unos grupos luchan contra
otros por cuestiones de honor y de riqueza. Lo mismo ocurre en una
oligarquía, aunque en mayor grado: la riqueza personal es lo que
determina si tienes algo que decir en los asuntos públicos. Dicho en
términos modernos, la cartera de acciones tiene prioridad sobre el
derecho al voto.
Platón también rechaza la democracia, porque si son demasiados los
ciudadanos que tienen la palabra, éstos lucharán sólo por sus propios
intereses y desarrollarán cierto apetito por el poder. El resultado sólo
puede ser la anarquía, con todo el mundo levantado en armas contra
todo el mundo. Es como escuchar al típico directivo hablando de la
democracia en la empresa...
Tampoco el último modelo, la tiranía, goza de la simpatía de Platón,
pues el rasgo característico de un tirano es que ostenta un poder absoluto
y eso tampoco puede producir nada que valga la pena: sólo conduce a
desarrollar en el gobernante una actitud caprichosa, que con el tiempo
puede suponer un grave peligro para el bien común.
Platón elige para su utopía una forma de gobierno de la ciudad-
Estado encabezada por —¡sorpresa!— un filósofo, pues el conocimiento
que éste tiene sobre lo que es bueno, bello y verdadero le hace estar
perfectamente capacitado para guiar a todos los ciudadanos por los
caminos de la virtud. Muchos de esos profesionales modernos que tanto
valor le dan a su absoluto dominio y conocimiento de la labor directiva
encontrarán muy atractivo este planteamiento platónico.
Podríamos hablar de muchas más cosas sobre la República de Platón,
pero lo que más me interesa es su modelo detallado
y pormenorizado del poder y del conocimiento. No importa qué
prácticos podamos ser como ratas: siempre utilizamos algún modelo u
otro para organizar nuestra compañía y nuestras actividades. Si al hablar
sobre las empresas nos referimos a campos de batalla, grupos de presión
y avisperos de intrigas, esto es posible gracias a aquellas personas que
reflexionaron en el pasado sobre la organización de la sociedad y
construyeron sus propios modelos políticos, entre los cuales Platón fue
uno de los primeros.

Luchando con palabras e imágenes

Recordarás que hice una distinción entre una batalla de palabras y una
pelea a puñetazos: lo primero forma parte del arsenal de una rata; lo
segundo me parece una actitud estúpida. Esta distinción ya fue trazada
en Grecia, hace unos tres mil quinientos años, cuando la gente recibía
clases tanto de retórica come de estrategia militar.
La retórica era una parte básica de la educación política, pues
constituía una importante habilidad para gobernar a los demás, lo mismo
que debería significar para una rata actual. Se aprendían todo tipo de
técnicas oratorias y se familiarizaba uno con el principio fundamental de
la retórica: no se trata de decir la verdad, sino de dirigir las mentes y los
corazones de los demás en la dirección que consideres más oportuna.
Esta disciplina ya casi no se enseña en los estudios modernos, pero
debería impartirse en todos los cursos de publicidad, relaciones públicas,
comunicación interna, cambios en la gestión y, por supuesto, en nuestro
maravilloso máster de «Cómo ser una rata».
¿En qué consistía la formación retórica de los griegos? En el siglo I el
filósofo Quintiliano escribió De institutione oratoria, un libro en el que
desarrollaba todo un programa de formación para
el futuro orador. Allí dice que hay que empezar desde pequeños. Si uno
es elegido aprendiz, se le ofrecen juegos y ejercicios especiales y se le
instruye en los distintos aspectos que debe dominar un orador. Primero
se le prepara mediante la selección de pensamientos, imágenes y hechos.
Después uno aprende a organizar esos contenidos o materiales de
información de tal manera que pueda producir el mayor impacto posible
en el oyente. Para lograrlo, hay que hacer uso de gran variedad de
recursos estilísticos: imágenes, metáforas, hipérboles, sinestesias,
aliteraciones... Y también se pueden utilizar distintos matices auditivos:
ritmo, timbre, entonación, compás, etc.
Y puesto que un orador o retórico debe aparecer en escena, también
debe aprender cómo actuar, cómo vestir y cómo gesticular. Debe sacar a
relucir todas sus cualidades dramáticas, de manera que pueda alcanzar
aquello para lo que sus clientes han pagado; esto es, para producir el
efecto deseado en los demás.
Habrás reconocido en este resumen muchas de las cosas a las que se
hace referencia en los cursos actuales de comunicación y de relaciones
públicas. Les debemos muchos conocimientos a los maestros de la
retórica que nos pueden ser enormemente útiles a la hora de manipular a
nuestros empleados, jefes y clientes. La rata les debe gran parte de su
«visión» de las cosas.
Todas aquellas personas que se atrevan a afirmar que la «misión» de
una empresa consiste en algo más que mera retórica deberían largarse y
dedicarse a otra cosa. Y cualquier compañero de trabajo, directivo,
subordinado, gurú o consultor que nos venga con el enésimo análisis
objetivo sobre el mercado, las modas y tendencias, los clientes y las
empresas, debería ser recibido con la mayor de las prevenciones e
indiferencias, porque tenemos que asumir, de una vez por todas, que esa
«verdad» está siendo utilizada de nuevo como un arma retórica. Pero si,
por otra parte, puedes destruir a otra persona mediante la retórica, hazlo
sin dudarlo.
Limitar las posibilidades

En esta carta ya vimos cómo reducir las posibilidades de elección del

adversario y pusimos varios ejemplos. Éste es un tema muy trillado en la
lucha por el poder. De hecho, se suele partir de la idea de que un
legislador es aquella persona capaz de restringir y limitar el
comportamiento de los demás para conseguir sus propios fines.
Uno de los mejores ejemplos que conozco es el del surgimiento y
propagación de la Cristiandad, pues podemos encontrar ahí técnicas de
limitación que aún se aplican hoy en día en las teorías de la gestión
empresarial. A medida que la nueva religión se iba expandiendo por el
Mediterráneo, se iban produciendo bastantes cambios —teológicos,
litúrgicos y constitucionales— en diferentes regiones. ¿Era Jesús el Hijo
de Dios o simplemente un hombre, aunque tuviera un carácter sagrado?
¿Era necesario ser ordenado para oficiar misas? Una Iglesia floreciente y
próspera, ¿debía ser regida desde el centro o a nivel local?
Cuestiones como éstas suscitaron fuertes divisiones internas en la
Iglesia cristiana primitiva. En su interesante estudio del Vaticano y de la
organización de la Iglesia católica romana, Thomas Reese alude a los
distintos factores implicados: miedo a que se disgregara en pequeñas
Iglesias, a perder la unidad y a la desintegración." Las medidas que
fueron debatidas en aquella época y que fueron posteriormente
implantadas tenían todas una misma característica: limitaban las
posibilidades de disgregación.
Después se produjo una sucesión de reglamentos que tendían a la
normalización y estandarización, como si la Iglesia

11. Thomas J. Reese, Inside the Vatican: The politics and organization of the Catholic
Church [Dentro del Vaticano. La política y organización de La Iglesia católica], Harvard University
Press, 1 998.
fuese una enorme multinacional: se presentaron los libros canónicos; se
establecieron normas para el reconocimiento oficial de aquellos que
pudieran desempeñar ciertas funciones y ceremonias; se creó el
sacerdocio; el latín fue designado como idioma de la liturgia, y legislaron
sobre las reuniones. En nuestro lenguaje refinado de hoy, diríamos que la
organización implantó una misión, una visión, y normativizó los
procedimientos e informes para lograr que todo el mundo se moviera en
la misma dirección y bloqueara cualquier posibilidad de variaciones
espontáneas.
Para nosotros, que somos ratas, esta tradición es muy importante.
Nuestra tarea consiste en ampliar las posibilidades que se abren ante
nosotros mientras reducimos aquellas que están disponibles para los
demás. Y si los jefes y sus consejeros nos fastidian con sus visiones,
misiones y valores en la empresa, entonces deberíamos gritar: «¡Así que
estás intentando limitar mis posibilidades!». Mientras todo esto le venga
bien a nuestros intereses, no hay nada de lo que preocuparse. Pero si va
contra nuestros intereses y restringe nuestras acciones, entonces ha
llegado el momento de que la rata empiece a jugar.

Desarrollo de habilidades

Llegado este punto, ya sabes perfectamente que la alimañidad requiere

de una considerable habilidad en la comprensión y análisis de las
situaciones, de los posibles campos de batalla, de los intereses, de las
fuentes de poder, de las tácticas y de una visión global del problema.
Entre nosotros es bastante normal hablar de estas cosas, incluso aunque
tendamos a utilizar el lenguaje refinado. Las técnicas al respecto son
relativamente nuevas y hasta hace poco no habían sido documentadas.
Para ver cómo fueron surgiendo, volvamos la mirada unos quinientos
años.
 Estamos en una Europa en plena efervescencia. La industria se
muestra más floreciente que nunca; los nuevos inventos como la
imprenta están empezando a cambiar el mundo. En los centros de poder,
la gente parlotea sobre las nuevas rutas marítimas que los portugueses
están intentando descubrir para poder importar las especias de Asia de
forma más barata y romper el monopolio de los comerciantes venecianos.
En Sagres, en el borde del continente, se ha fundado un nuevo tipo de
institución para documentar los conocimientos de los marinos y
cartógrafos. De igual manera que los científicos de todo el mundo iban a
intentar construir el mapa del genoma humano unos quinientos años
después, también aquí, en unas tierras soleadas en el sudoeste de Europa,
estaban intentando trazar mapas de los mares, pero con un solo objetivo
en mente: dibujar una carta de navegación que condujese hacia las
riquezas de Asia y África.
Europa está viva. Y ni siquiera voy a hacer mención de las inno-
vaciones en pintura, de la nueva arquitectura o de los filósofos, en cuyos
ensayos el corazón se reconciliaba con la mente. Quiero que fijemos la
atención en un hombre que comprende a la perfección —mejor que
nadie— los juegos de poder y escribe sobre ellos: Nicolás Maquiavelo
(1469-1527), un pensador pragmático y sumamente humano, quizá
demasiado humano.
Cualquiera que se interese por la vida de Maquiavelo percibirá el
estado turbulento y convulso en que se encontraba Italia en aquella
época. A los turistas que visitan actualmente las maravillas de la Toscana,
Roma y Ñapóles les resultará muy difícil creer que aquella Italia de
Maquiavelo tenía cierto parecido con el Afganistán del siglo XXI. Se
trataba de un país totalmente dividido, hecho trizas a causa del amargo
combate entre príncipes —extranjeros y locales— y clérigos hambrientos
de poder.
¿Quién tiene el control de Florencia, Milán, Roma? ¿Qué guerras se
están produciendo? ¿Es cierto que se están reclutando nuevos ejércitos?
¿Ha sido depuesto el gobierno de Florencia?
¿Es verdad que los miembros de ese gobierno se han dado a la fuga?
¿Qué tipo de intervenciones extranjeras podemos esperar? ¿Francia es
nuestra enemiga o nuestra amiga? No hace falta tener mucha
imaginación para darse cuenta de que los nobles, los ciudadanos y los
clérigos de la zona debían estar preguntándose cosas así.
En mitad de la confusión, Maquiavelo demostró ser el hombre
adecuado en el lugar adecuado en el momento adecuado. Tenía el talento
de analizar este nido de víboras, comprender las agendas ocultas de las
distintas facciones, formular una hipótesis acerca de sus intenciones y
trazar sus propios planes. Y en 1498, como su talento fue reconocido por
los legisladores reales —y probablemente también porque se lo había
montado de una manera muy inteligente—, Maquiavelo fue designado
para un magnífico trabajo: secretario de la segunda cancillería de la
república de Florencia, un cargo que ahora podríamos llamar secretario
de Estado, el cargo más alto que un funcionario del gobierno podía
obtener. Como los líderes políticos cambiaban por entonces tanto como
los de ahora, mientras los funcionarios del gobierno mantenían sus
puestos, el conocimiento y la experiencia acumulados por los
funcionarios representaban una fuente de poder importantísima.
Maquiavelo se mantuvo en ese puesto tan poderoso durante catorce
años. Su trabajo consistía en proporcionar a sus superiores informes
sobre el estado de cosas dentro y en los alrededores de Florencia, aunque
también tenía que asumir las labores diplomáticas. Con frecuencia era
enviado en misiones de embajador a distintas cortes europeas y a los
principales depósitos de armas, para juzgar si podían constituir una
amenaza para Florencia.
Como escribió Frans van Dooren en su prólogo a la edición de El
príncipe, «Maquiavelo combinaba las cosas que ya sabía con las que
escuchaba; analizaba los comentarios que se hacían y las conversaciones
en las que estaba presente; trataba de penetrar
el reverso psicológico y humano de los acontecimientos». Dicho en pocas
palabras, ése es el principal talento del florentino y la esencia de una rata:
la habilidad a la hora de analizar los significados ocultos de las cosas.
Sin embargo, la carrera de esta rata pionera no tuvo un final feliz. En
1512 los Médicis, la famosa familia de banqueros que había estado hiera
de Florencia desde 1494, volvieron al poder después de una serie de
intrigas. Igual que cuando hoy en día presenciamos un cambio en las
altas esferas, la corte tiene que abandonar la escena porque los nuevos
legisladores quieren ojos y oídos frescos en los que poder confiar.
Y por eso Maquiavelo fue destituido. Después de pasar una
temporada en prisión, volvió a su finca de la Toscana y escribió El
Príncipe. En él describe cómo adquirir el poder, aferrarse a él e
incrementarlo. Lo hace proporcionando consejos sobre cómo debe
reaccionar la gente bajo determinadas circunstancias.

Me gustaría mencionar cuatro aspectos del pensamiento de Maquiavelo

que hemos abordado en esta carta. En primer lugar, su pesimismo. Nadie
que observe el mundo con sus propios ojos puede escapar de una
sensación de melancolía y desilusión: «Porque esto debe ser afirmado en
general de los hombres: que son desagradecidos, inconstantes, falsos,
cobardes, codiciosos, y mientras triunfes te pertenecen totalmente; te
ofrecerán su sangre, sus propiedades, su vida y a sus hijos, como se ha
dicho anteriormente, cuando la necesidad permanece lejos; pero cuando
ésta se aproxima entonces ellos se vuelven contra ti».
En segundo lugar, el pensamiento de Maquiavelo es amoral. No estoy
diciendo que la amoralidad deba ocupar siempre un lugar destacado en
nuestras actividades diarias, sino que resulta conveniente dejar a un lado
nuestras habituales maneras refinadas y analizar la cruda realidad de las
empresas y organizaciones sin
demasiadas moralinas ni refinamientos. Como dice Maquiavelo, el
príncipe se puede ver obligado, para conservar su Estado, a actuar contra
la fe, contra la caridad, contra la humanidad, contra la religión. Por eso
necesita tener un ánimo dispuesto a moverse según le exigen los vientos
y las variaciones de la fortuna: si puede, que no se aleje del bien, pero
debe saber entrar en el mal si se ve obligado a ello.
En este tipo de lenguaje, que no se utiliza nunca en las conferencias
políticas ni en los congresos sobre gestión empresarial, podemos
escuchar el eco de aquellas cosas que nadie comenta pero que todo el
mundo practica en su trabajo diario.
En tercer lugar, me gustaría recalcar la concepción de Maquiavelo del
sentido común. Deja muy claro que a él no le importan las fantasías que la
gente puede tener sobre el poder, sino el poder mismo. Observa lo que la
gente hace realmente en el juego político y lo transforma en una guía
práctica llena de realismo y muy pegada a la tierra.
Sus análisis no están, como suele pasar actualmente, contaminados
por sentimientos de culpabilidad o por ese optimismo ridículo que
considera que las cosas irán mucho mejor en breve. Como él mismo
declaró, su intención era escribir algo que fuera útil para quien quisiera
aprenderlo, por lo que le había parecido más adecuado investigar la
verdadera realidad del asunto que las opiniones que la gente tuviera
sobre ello.
Por último, hay que decir que Maquiavelo tiene un ojo de lince para
las casualidades. Sabe que los que imponen las normas deben estar muy
atentos a los caprichos del destino, de manera que puedan adaptarse a
ellos cuando sea necesario: quien oriente sus acciones de acuerdo con el
espíritu de los tiempos tendrá éxito, y fracasará aquel cuyas acciones no
se adapten a él.
Con esta última idea, tenemos que marcharnos del Renacimiento
italiano y despedirnos del hombre que jugó un papel tan importante en
la evolución de las ratas.
Eliminar al impuro

Gran parte de nuestro repertorio teórico y práctico sobre las ratas

corresponde a fechas más cercanas y se desarrolló, sobre todo, en
cárceles, manicomios y hospitales durante los siglos XVIII y XIX. Cuando
un jefe les pide a sus empleados que hagan un test de personalidad o que
se sometan a una de esas terapias de desarrollo personal, está haciendo
uso de la concienzuda labor pionera que, desde hace un par de siglos,
han estado desempeñado los médicos, los alguaciles de las cárceles y los
psiquiatras.
Los instrumentos que utilizamos para desenmascarar los rasgos más
profundamente arraigados de la personalidad de la gente, sus
actuaciones, sus capacidades, su potencial —de hecho, todas esas formas
de análisis que ahora consideramos perfectamente normales— son
resultado del trabajo que se ha hecho con criminales, locos, enfermos y
marginados. Y son métodos que no han perdido nada de su poder.
Déjame que haga una breve reflexión sobre esta lucha contra la
impureza.12 En primer lugar, los hospitales. No puede haber una
diferencia más grande imaginable que la que hay entre los antiguos
sanatorios y los hospitales actuales (que poco a poco van adoptando los
mismos elementos que un aeropuerto, incluyendo las salas de llegada y
de partida). En los sanatorios, todos los enfermos eran reunidos en un
solo lugar, a excepción de aquellos desgraciados que tenían
enfermedades contagiosas, a los que no se les permitía acceder al área
general. El hospital moderno vuelve al concepto de las primeras clínicas,
donde se solían acumular pulmones con pulmones y estómagos con
estómagos: los enfer-

12. Para estos comentarios me he basado en la obra del filósofo francés Michei
Foucault (1926-1984).
mos eran clasificados y organizados de acuerdo con las partes del cuerpo
que tuvieran afectadas.
Esta compartimentación no es meramente conceptual, sino también
física. Si atraviesas el área de enfermedades pulmonares, ésta estará
repleta de gente con ese tipo de dolencias. Organizando a los enfermos
de esta manera, los médicos esperaban obtener informes más detallados
que les permitieran poner en marcha terapias más eficaces.
Lo mismo ocurre con las cárceles. El filósofo francés Michel Foucault,
en su magnífica obra sobre el surgimiento de las prisiones modernas,
pone de relieve los principales cambios que fueron produciéndose al
respecto en el transcurso de los siglos.13 Cualquiera que transgrediera la
ley solía ser encerrado junto con otros criminales en algún oscuro
calabozo. Si has visto la película El expreso de medianoche, podrás hacerte una
idea bastante aproximada de cómo eran las condiciones en que vivían.
Pero a partir de un determinado momento en el siglo XVIII, se
empezaron a construir otro tipo de cárceles en Europa. Los prisioneros
eran encerrados en celdas individuales, puestos bajo vigilancia y se les
convertía en objeto de un riguroso programa de actividades. El objetivo
era transformar a los criminales en ciudadanos amables, buenos y
cumplidores de la ley.
Y entonces llegó la psiquiatría. En el transcurso del siglo XIX surgió
un nuevo grupo de especialistas que se dedicó a analizar la mente
humana en sus múltiples y variadas facetas. Se realizaron distintas
clasificaciones: un número creciente de enfermedades psiquiátricas
fueron identificadas, nombradas y representadas gráficamente como si
de los elementos de la tabla periódica se tratase. Había comenzado el
estudio de la locura.

13. Michel Foucault, Vigilar y castigar. Siglo Veintiuno Editores Argentina, Buenos
Aires, 2002.
 Durante el mismo período de tiempo, ciudadanos ilustrados
comenzaron a mostrarse preocupados por la pobreza y suciedad' que la
industrialización estaba provocando y esparciendo por todos los rincones
de la sociedad: las fábricas arrojaban grandes bolsas de humo negro que se
adherían al cielo, las ciudades apestaban a contaminación, la infección y la
revolución empezaron a constituir una clara amenaza...
Comenzó entonces la gran operación civilizadora: se puso en marcha
la instalación de alcantarillas, el mejor cuidado infantil ayudó al control
de la población, aumentaron los servicios médicos y, al construir las
nuevas casas, éstas disponían de pequeñas cocinas separadas, obligando
a la gente a comer —de manera correcta y saludable— en su propio
comedor.
Todos los esfuerzos se dirigieron a erradicar a las personas
antihigiénicas y a marginar a los impuros. «Impuro» significaba
cualquier cosa que no hubiese sido planeada o que no estuviese bajo
control: el azar, la enfermedad, la locura, lo irracional, lo pecaminoso...
En definitiva, se hacía todo lo que se podía para reducir las posibilidades
de cambios y de autonomía personal.

Como vimos anteriormente, las empresas actuales todavía hacen uso de

este tipo de medidas higiénicas. Por lo general, analizamos, medimos e
investigamos a nuestros empleados, jefes y clientes, a los que clasificamos
y encasillamos según determinados criterios «científicos». Nuestra
habilidad para someter a la gente a una investigación sistemática y total
es fruto del trabajo de análisis y clasificación que se ha estado realizando
durante los últimos ciento cincuenta años con todo tipo de personas
extrañas o que tuvieran alguna anomalía. Y tanto los profesionales del
sector como las consultorías supermodernas y algunos profesores
excéntricos siguen inventando nuevas auditorías, controles,
clasificaciones, metodologías, evaluaciones y sistemas de supervisión.
Todas estas
medidas son diseñadas para sojuzgar completamente a los demás y para
adquirir y mantener el control sobre cualquier posible desviación de la
norma.

Todo es una guerra

El enigmático filósofo griego Heráclito es considerado por todos como el

primer defensor de esta idea de que todas las cosas están en lucha
permanente unas contra otras. En los pocos fragmentos de su obra que se
han conservado viene a decir que el origen del mundo, de los dioses y de
la gente no es sino el resultado de una fuerza primordial que podemos
denominar «guerra» o «conflicto».
Todas las cosas son producto de una lucha de contrarios: agua contra
fuego, divinidad contra divinidad, divinidad contra hombre, hombre
contra hombre, etc. Precisamente por eso exclama Heráclito su gran
verdad: todo fluye, nada permanece. Y el conflicto, que reina en todos
lados, es el padre de todas las cosas.
Ahora me gustaría agregar una última reflexión a este apartado final
de nuestra carta. Si no somos nada más que ratas, entonces seguramente
estaremos siguiendo nuestros instintos más primitivos y respondiendo a
nuestras necesidades más urgentes y perentorias, ¿verdad? Pues bien:
echemos un rápido vistazo a tres diferentes escuelas de pensamiento que
nos pueden ayudar a decidir si nuestro destino es ser una rata o no.

Dependencias sociales

Denominaremos sociológica a la primera escuela de pensamiento de la que

nos vamos a ocupar. Bajo esa etiqueta reunimos a las distintas filosofías
que nos dicen que somos animales sociales y que
por eso nos encontramos inmersos en situaciones de conflicto y de
cooperación con otras personas. Dependemos de los demás para poder
sobrevivir y para disfrutar de una buena vida: eso era cierto para los
cazadores-recolectores y sigue siendo verdad actualmente en esta
sociedad en la que tanto importan los contactos y las influencias.
El hombre autosuficiente —autónomo, independiente, orgulloso de sí
mismo y capaz de controlar sus propios vicios y virtudes— destaca entre
los demás mortales y está libre de cualquier influencia del interés o del
deseo. Un hombre así puede existir en cuentos de hadas o narraciones
épicas, pero no en la vida cotidiana. Incluso aquellos que son
económicamente independientes tienen que ir de compras a los
hipermercados o frecuentar los restaurantes de servilletas de papel.
Todos dependemos de otra persona. Cualquiera que viva y trabaje en la
sociedad moderna forma parte de una larga cadena de
interdependencias, como bien ha señalado el sociólogo alemán Norbert
Elias.
Este punto de vista es particularmente útil si queremos comprender
con exactitud qué es lo que está ocurriendo en las empresas actuales.
Todos podemos ver a la vez las cadenas de interdependencia que existen
entre sectores relativamente autónomos: cada uno persigue sus propios
intereses y objetivos, pero trabajan con otras personas cuando ello
conlleva un mutuo beneficio. Igualmente, lucharán contra los demás
cuando la victoria de uno signifique necesariamente la derrota del otro.
Tener control sobre tal cadena de interdependencias implica negociar,
molestar, interferir, además de amenazas, seducción, alianzas y
destierros.
Esto es también cierto en las empresas modernas, donde tanta
importancia tiene lo de hacer contactos. Todos los profesionales, desde
los de mayor gradación hasta los de menor rango, en seguida se ven
envueltos en estos procesos de influencia mutua y de manipulación. Y
estos juegos de poder —porque eso es lo que son, al fin y al cabo— no se
limitan a las personas de mayor
edad o a los mejores: en la actualidad también los más jóvenes se tienen
que enfrentar cara a cara a ese tipo de situaciones desagradables que
antes solían resolverse detrás de las puertas cerradas de una sala de
juntas.
Todo esto puede crear una falsa impresión de que los grupos
empresariales y las costumbres en el mundo de los negocios —o como se
diga en términos modernos— son lugares donde reina la igualdad y la
amabilidad, llenos de jóvenes entusiastas y veteranos experimentados,
todos trabajando conjuntamente como empresarios particulares. Sin
embargo, no olvidemos que siempre hay gente inserta en cadenas de
interdependencias que tienen más que ofrecer que otros.14
Los conflictos que padecemos dentro y alrededor de nuestro trabajo
proceden de las cadenas de interdependencias en las que vivimos: estar
envueltos en ellas forma parte de nuestro destino. Somos animales
sociales; simplemente no podemos evitarlo.

La lucha por la supervivencia

La segunda filosofía que tenemos que investigar si queremos averiguar si

estamos destinados a ser una rata es la que llamaré biológica. Aunque
surgió en el siglo XIX, todavía tiene una gran influencia en nuestras
vidas.
Los conflictos que tenemos con los demás están orientados a
mantener la supervivencia y se deben también a la necesidad de
procrear. Como dijo una vez el biólogo Richard Dawkins, no somos más
que mecanismos de supervivencia para nuestros genes. Hagamos lo que
hagamos, al final se nos presentará la

14. Richard Sennett, La corrosión asi carácter. Las cotisccuencias personales del trabajo en
el nuevo capitalismo. Anagrama, Barcelona, 2000.
factura: lo que hemos hecho, ¿era beneficioso para nuestra supervivencia
y nuestra necesidad de procrear? Gran parte de nuestros
comportamientos hunden sus raíces en este suelo biológico: no sólo
nuestra tendencia a la cooperación, a la rivalidad y al cariño, sino
también nuestra tendencia a matar y a cometer genocidio.
La rivalidad es muy común en el mundo animal, particularmente
entre miembros de la misma especie. Los conflictos estallan a causa del
territorio, la comida y el apareamiento. Cada día continúa la lucha por la
supervivencia. Todos esos silbidos, canturreos y gruñidos forman parte
de la interpretación musical que la naturaleza hace de Sobrevivirá
La forma en que esta lucha encuentra su expresión varía de una
especie a otra, e incluso dentro de la misma especie. Los animales se
persiguen unos a otros y se amenazan entre ellos. Los machos ponen en
marcha danzas rituales para decidir quién se queda con la hembra en
cuestión. Como ocurre con los lobos, las manadas se juntan para luchar
contra otras manadas. Se causan heridas entre ellos y luchan hasta la
muerte.
¿Acaso sólo somos unos simios violentos? Hay opiniones diferentes.
Algunos libros sugieren que sólo somos eso; otros afirman que en
realidad somos criaturas bastante agradables.

Pero ¿qué implica la teoría de Darwin para los juegos de poder en

nuestras empresas? ¿Debemos asumir que cualquiera que practique el
juego sucio o que se la pegue a su jefe o que se esfuerce en triunfar antes
de llegar a los cuarenta está simplemente luchando por sobrevivir o para
transmitir sus genes? ¿Podría ser que las puñaladas traperas, el cotilleo,
la difamación, la patada en el culo, los complots, la toma del poder por la
fuerza y los conflictos sin fin no sean más que escenas del cruel guión de
la naturaleza?
 ¿Somos los seres humanos meras bolsas de vísceras, agua, proteínas
y huesos? Si esto es así, nuestros juegos de poder son fruto simplemente
de la programación biológica. Todo lo que podemos hacer es agachar la
cabeza humildemente y decir: «Soy una rata repugnante y despiadada;
no puedo hacer nada para evitarlo».

El ser

Me gustaría referirme también a una última escuela de pensamiento que

conduce a la rata a un nivel filosófico. Vamos a ocuparnos aquí nada menos
que de la naturaleza del ser mismo, del existir. ¿Es una realidad física,
química, biológica o social? ¿Hay algún factor del trabajo que esté activo
desde el Big Bang?
Y todo esto nos lleva a Nietzsche, el filósofo del XIX que se ocupó de
todos esos asuntos.15 Sus observaciones arrojan luz sobre la figura de la
rata de una manera que es a la vez fascinante y desconcertante. En
general, Nietzsche se mostró bastante en desacuerdo con las ideas
liberales y humanas que predominan en la sociedad acerca del
comportamiento profesional.
Aunque Nietzsche se oponía a investigar la naturaleza del ser, no
podía evitar hacerlo. Identifica un factor que siempre está presente en el
trabajo: el deseo de poder, la voluntad de poder. Es una fuerza que lo
mueve todo, tanto en la naturaleza como en la vida humana. Como
escribió en una de sus últimas obras, Más allá del bien y del mal, «debe ser la
voluntad de poder, que quiere crecer, extenderse, atraer, adquirir
supremacía; no sobre los terre-

15. Véase Rüdiger Safranski, Nietzsche. Biografía de su pensamiento, Tusquets,

Barcelona, 2001. Se trata de una estupenda monografía sobre Nietzsche, escrita por
un pensador alemán que se revela como gran maestro a la hora de proporcionarnos
un conocimiento cabal del pasado filosófico.
nos de la moralidad y la inmoralidad, sino porque está viva y porque la
vida misma es la voluntad de poder».
No importa lo que hagamos, la voluntad de poder está presente en
todo lo que ocurre: «Imagina, por último, que pudiéramos explicar todas
nuestras pasiones como ríos y afluentes de un impulso fundamental, la
voluntad de poder, que es la tesis que sostengo; imagina que todas esas
funciones organizativas pudieran ser atribuidas a esta voluntad de poder
y que en esto se hallara la solución al problema de la procreación y del
alimento, que después de todo son un problema; entonces uno habría
ganado el derecho a definir todas las fuerzas activas como una sola
fuerza: la voluntad de poder. Y el mundo interior, el mundo definido y
representado de acuerdo con su "carácter inteligible" no sería nada más
que la voluntad de poder».
Repara en que la cita está redactada en términos hipotéticos, por lo
que Nietzsche deja cierto espacio para maniobrar.
En Así habló Zaratustra, otra de sus obras filosóficas, la cautela ha
desaparecido. Observa cómo describe a la vida misma: «Pues tengo que
ser lucha y devenir y finalidad y contradicción de las finalidades: ¡ay,
quien adivina mi voluntad, ése adivina sin duda también por qué
caminos torcidos tengo que caminar yo!».16
La vida misma reivindica una voluntad propia. Lo que esa voluntad
sea lo tenemos que decidir nosotros. Pero es el deseo de poder, la
voluntad de poder. ¿Y a qué se refiere con eso de «caminos torcidos»?
Pues que ese poder efectúa movimientos extraños para realizarse a sí
mismo. ¿Amar a la gente? Nada más que una manera sinuosa de
conseguir poder. ¿Y la generosidad o la moralidad? Simplemente poder.
Todo es poder, porque la voluntad de poder se identifica con el ser.

16. Friedrich Nietzsche, Así habló Zaratustra, Alianza Editorial, Madrid, 1995, p.
171.
Basta de citas. Volvamos a nuestro tema básico de la empresa diaria:
¿cómo puedo jugársela a mi adversario? ¿Cómo puedo ser una rata?
Resulta interesante especular sobre lo que Nietzsche habría pensado
de la manera en que la gente se comporta en las empresas.
Probablemente habría alegado que las empresas en el actual mercado de
economía global no son más que caminos tortuosos diseñados por la
voluntad de poder. En nuestras oficinas, en las reuniones, en los procesos
de cambio, en las colaboraciones abiertas y en las confabulaciones
secretas, caminamos al ritmo de nuestra voluntad de poder. Y
deberíamos lanzar una mirada desconfiada hacia los métodos de trabajo
liberales, el liderazgo estimulante y los enfoques participativos: en esto la
voluntad de poder puede estar especialmente difundida.
Por tanto, si eres una rata, no debes hacer otra cosa que no sea seguir
tus instintos más básicos. En toda tu cordialidad y brutalidad, en tus
estrategias declaradas y en tus cálculos enrevesados, no encarnas otra
cosa que el deseo de poder. Gracias a Nietzsche, eres reconocido
oficialmente como un gilipollas.

Te he mostrado varias citas y pasajes extraídos de la tradición porque

cualquier truco rastrero que utilices tiene sus raíces antiguas y sus
antepasados. ¿Qué le debemos realmente a la tradición?
De entrada, tenemos una deuda de gratitud con la gente que nos ha
proporcionado la terminología y los modelos para trazar una línea entre
el politiqueo y el curso normal de la vida. Hemos visto cómo las
discusiones sobre el poder y sus juegos sólo pueden tener lugar sobre el
telón de fondo de grandes grupos sociales: las ciudades. Hemos visto
cómo la lucha por el poder no se limita a la violencia actual, sino que
también incluye todo tipo de técnicas de manipulación que aún usamos
hoy en día: por ejem-
pió, la retórica. Después hemos analizado más detenidamente un
importante aspecto del poder: el poder de limitar las opciones de los
demás (como hemos visto, la primitiva Iglesia católica demostró una
especial destreza en esto).
El Renacimiento nos enseñó los intríngulis de los juegos de poder. De
una manera amoral y realista, Maquiavelo nos regaló el primer libro de
recetas sobre el poder. También tenemos que estar agradecidos a los
siglos XVlll y XIX por el repertorio de formas de represión al estilo «Gran
Hermano» que nos han brindado; de ahora en adelante, podemos separar
al puro del impuro, y purificarlo o deshacernos de él. Y por último
hemos analizado esa afirmación de que todo es conflicto, lucha de
contrarios. Para ello, hemos examinado el conflicto de tres maneras
diferentes: primero, como una consecuencia de las cadenas de
interdependencia social; segundo, como una lucha biológica por la
supervivencia; y tercero, como una expresión del deseo de poder que
impera en todas las cosas (la realidad física, biológica y social).
En definitiva, cuando se la juegas a alguien estás siguiendo el guión
redactado por la sociología, la biología o la filosofía.
¿Acaso has conocido alguna
vez a un empleado feliz?
¿A un directivo amable y honrado?
¿Y a un compañero de oficina
automotivado v sonriente?

Basta de cuentos y mentiras, ha llegado la luna de decir la

verdad: la oficina no es ese lugar paradisíaco lleno de
maravillosas oportunidades y almas candidas que algunos nos
quieren vender, sino una jungla en la que se hace difícil
sobrevivir.
Y Joep Sehrijvers te dirá cómo hacerlo. Con una explosiva mezcla
de ingenio y agudeza, un formidable sentido del humor y una
sinceridad apabullante. La estrategia de la rata te descubre los
mejores trucos y artimañas para evitar
que tu jefe te la juegue, para que el trepa de turno no te ponga
zancadillas y para ascender a las más altas cumbres de la placidez
laboral. A lo largo de estas páginas reconocerás a la gente con la
que convives a diario: el ¡ele cabrón, ese compañero insoportable,
el pelota del despacho de al lado...
Y descubrirás la mejor manera de devolverles la jugada o de
hacerles morder el polvo.
Si te sacan de quicio los gurús de la buena suerte y estás harto de
tanto libro cursi sobre liderazgo empresarial y eficiencia en el
trabajo... ¡enhorabuena! La estrategia de la rata es para ti.