Anda di halaman 1dari 16

Organizational Performance Measurement and

Management
Summary:Chapter 1 and 2
CASE :Bank Of Tokyo Mitsubishi HQA

Kelompok
Sonya Chandra
Zahra Margautami
Raden Irwan Priambodo
Yudi Dharmawan

041414353012
041414353031
041414353041
041414353044

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN


FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2015

Pendahuluan
Strategy Maps adalah sebuah peta strategi atau diagram yang digunakan
untuk mendokumentasikan tujuan strategis utama yang dikejar oleh organisasi
atau tim manajemen. Ini adalah elemen dari dokumentasi yang terkait dengan
Balanced Scorecard, dan khususnya adalah karakteristik dari generasi kedua dari
desain Balanced Scorecard yang pertamakali muncul pada pertengahan 1990-an.
Strategy

Map

menunjukan

visi,misi,strategi

organisasi

diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan


menggunakan KPI. Dengan menggunakan strategy map bisa dilihat dengan jelas
keterkaitan antar visi, misi organisasi dengan KPI. Strategy Map dibuat dengan
menghubungkan strategic objectif organisasi secara eksplisit dengan masingmasing KPI yang dikelompokan dalam ke empat perspektif balance scorecard
Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja yang digunakan untuk
membantu dalam desaindan implementasi alat manajemen kinerja strategis
dalam organisasi. Balanced Scorecard menyediakan struktur sederhana untuk
mewakili strategiyang akan dilaksanakan,dan telah menjadi terkait dengan
berbagai pilihan alat desain yang memfasilitasi identifikasi langkah-langkah dan
sasaran yang dapat menginformasikan tentang kemajuan organisasi adalah
membuat dalam menerapkan strategi yang dipilih ("kegiatan"), dan juga
memberikan umpan balik mengenai apakah strategi tersebut memiliki jenis
dampak pada kinerja organisasi yang diharapkan untuk ("hasil").
Karakteristik sebuah strategy Map adalah sebagai berikut:

Semua informasi strategy map berada dalam satu diagram, untuk

mempermudah melihat hubungan antar perspektif.


Strategi-strategi yang dibuat mengacu pad astrategy objectif organisasi.
Ada empat perspektif yang digunakan sesuai dengan framework BSC

yaitu financial, customer, internal business process, learning &growth.


Setiap perspektif memiliki strategy-strategy yang saling berhubungan
baikdalam satu perspektif maupun dengan strategy yang ada di perspektif

yang lain.
Garis panah menunjukan cause and effect relationship.
Berikut adalah contoh dari BSCframework :

Mengukur denganPetaStrategi
Peta strategi adalah kerangka visual dari cause and-efek hubungan antara
komponen- komponen dari sebuah strategi organisasi, dan digunakan untuk
mengintegrasikan empat perspektif BSC- keuangan ,pelanggan, internal,dan
pembelajaran dan pertumbuhan. Ini menyediakan seragam dan cara yang
konsisten untuk menggambarkan strategi sehingga tujuan dan langkah-langkah
pada BSC dapat dibentuk dan dikelola.
Peta Strategi ini didasarkan padabeberapaprinsip,sebagaiberikut:

Strategi

menyeimbangkan

kekuatan-kekuatan

kontradiktif

keuangan jangka pendek dengan tujuan mengurangi biaya dan


peningkatan

produktivitas,

dan

tujuan

jangka

panjang

dalam

menguntungkan pertumbuhan pendapatan.


Strategi didasarkan pada proposisi customer value berbeda, karena
memuaskan

pelanggan

adalah

sumber

penciptaan

nilai

yang

berkelanjutan.

Nilai diciptakan melalui bisnis internal proses. Strategi map dan


BSCs menjelaskan apa yang organisasi berharap untuk mencapai,yaitu
tema strategis.

Strategi terdiri dari simultan, pelengkap tema atau cluster proses


internal yang memberikan manfaat padaberbagai titik dalam waktu.
Organisasi Modal

Strategi adalah langkah dalam suatu rangkaian


Strategi tidak berdiri sendiri di dalam management process, ini adalah

kesatuan langkah panjang yang menggerakkan organisasi dari pernyataan misi


tingkat atas, hingga kinerja karyawan pada tingkat Frontliner atau backoffices.
Hal tersebut dapat diliha tpada gambar dibawah :

Secara umum organisasi menyatakan eksistensi, tujuan dan fungsi bisnis


utama adalah dengan Misi, dari hal tersebut terciptalah suatu nilai. Kemudian
pada visi organisasi, visi organisasi menggambarkan pandangan masa depan yang
menjelaskan arah dari organisasi dan membantu setiap individu untuk mengerti
mengapa dan bagaimana seharusnya mereka mendukungorganisasi.
Pernyataan misi dan visi mengatur tujuan secar aumum dan arah untuk
organisasi, hal ini membantu shareholder, customer, dan karyawan memahami
perusahaan dan apa yang ingin diraih oleh perusahaan tersebut. Dan bagaiman

amewujudkanny aperusahaan harus membuat strategy.


Dalam

menetapkan

arah

misi,

visi,

dan

strategy,

kita

dapat

mengembangkan strategy map dalam menterjemahkan arah yang lebih spesifik


dan menjadi berarti, dan mudah dilakukan oleh karyawan. Caranya dengan
dimulai dari Financial Persfektif, Customer Persfektif, Internal Persfektif, dan
Learning and Growth Persfektif
FinancialPerspektif

1. Peta strategi dimulai dengan Perspektif Finansial


o Hasil akhir dan scorecard utama untuk mencari keuntungan
perusahaan
o Garis berapa banyak nilai yang perlu kita ciptakan untuk para
pemegang saham dan pemangku kepentingan
2. Dua cara untuk meningkatkan pengembalian pemegang saham:
oMeningkatkan pendapatan dengan menjual kepada pelanggan baru atau
mendapatkan pelanggan saat ini untuk membeli lebih banyak
oMengurangi biaya atau meningkatkan produktivitas

FinancialPerspektif

Tiga jenis proposisi nilai yang menjadi perhatian pelanggan :


1.

Keunggulan Operasional (Harga)


a. Kualitas yang dapat diterima dengan harga rendah

2. Produk leadership (Produk)


b. Menghasilkan produk yang mudah dan cepat masuk pasar
3. Kedekatan Pelanggan(Layanan)
c. Membangun hubungan dengan pelanggan sehingga dapat dengan
mudah melengkapi solusi dalam customized produk
Internal Perspektif
Menjelaskan bagaimana organisasi akan memberikan proposisi nilai

pada pelanggan. Ada empat kunci proses organisasi yang harus dijalankan :
1. Customer processes
Kegiatan pemasaran/penjualan untuk memperdalam hubungan dengan
pelanggan yang ada dan memperoleh pelanggan baru
2. Operations processes
Kegiatan sehari-hari untuk menghasilkan nilai bagi pelanggan, misalnya,
pembelian, produksi, pengiriman, layanan purnajual
3. Innovation processes
Mengembangkan produk baru dan meningkatkan proses produksi
4. Regulatory and Social processes
Menjadi warga korporasi yang bertanggung jawab dan memastikan
karyawan mematuhi hukum dan peraturan
Learning and Growth Perspektif
Menjelaskan bagaimana organisasi sesuai dengan kebutuhan proses internal
1. Human Capital
Merekrut, mempertahankan, dan membangun kompetensi karyawan
2. Information Capital
Mengembangkan IT dan sistem pendukung keputusan lainnya untuk
meningkatkan keputusan bisnis (misalnya, SOP)
3. OrganizationCapital
Meningkatkan budaya organisasi

itu, teamwork

dan

kepemimpinan untuk menyelaraskan karyawan dengan visi


dan misi organisasi

Strategi Terdiri dari TemaPelengkap Simultan

Perusahaan yang mengikuti product leadership strategy akan menekankan


kesempurnaan proses inovasi; perusahaan yang mengikuti low total cost
strategy harus sempurna pada proses operasi; dan perusahaan yang
mengikuti customer solution strategy akan menekankan proses customer

management.
Financial benefit dari perbaikan untuk proses dalam empat tema perspektif

internal terjadi atas periode waktu yang berbeda (lihat Figure 2-7).
Secara harafiah terdapat ratusan proses yang terjadi secara simultan dalam
organisasi, masing-masing menciptakan nilai dalam beberapa cara.
Strategic themes mengizinkan organisasi untuk memfokuskan tindakan
dan untuk menyediakan sebuah struktur untuk pertanggungjawaban.

Strategic themes dibangun di sekeliling pelaksanaan strategi terjadi.


Figure 2-8 mengilustrasikan tujuh tema strategik untuk sebuah perusahaan
manufaktur teknologi-tinggi. Strateginya untuk memperluas proposisi nilai

dari fokus kualitas produk sempit ke satu yang mengirimkan konfigurasi


produk mampu mengatasi masalah pelanggan.

The Balanced Scorecard:


Tindakan, Target, dan Inisiatif Terjemahkan Strategi ke Aksi - 1
Strategy map menjelaskan logika strategi, menunjukkan dengan jelas
sasaran untuk critical internal process yang menciptakan nilai dan

intangible asset yang dibutuhkan untuk mendukungnya.


Balanced Scorecard menerjemahkan strategy map objectives ke dalam
ukuran dan target. Rencana tindakan yang mendefinisikan dan
menyediakan sumber daya untuk strategic initiatives harus aligned di
sekitar tema-tema strategik, dan harus dipandang sebagai suatu integrated
bundle dari investasi sebagai ganti dari sebuah kelompok standalone
project.

The Balanced Scorecard:


Tindakan, Target, dan Inisiatif Terjemahkan Strategi ke Aksi 2

Figure 2-10 mengilustrasikan sebuah rencana tindakan dan kasus bisnis


untuk tema quick ground turnaround dari sebuah low-cost airline. Inti
tema ini adalah untuk low total cost customer value proposition. Gambar

itu menunjukkan intangible asset yang dibutuhkan untuk memungkinkan


strategi: skil baru untuk the ramp agent, sebuah sistem informasi yang
lebih baik, dan alignment dari ground crew dengan strategi.

10

BANK OF TOKYO MITSUBISHI HQA

Latar Belakang

Bank of Tokyo-Mitshubisi (BTM) dikenal sebagai salah satu bank

terbesar di dunia telah mengelola lebih dari $608 trilliun sebagai aset pada lebih
dari 700 lokasi di Jepang dan belahan dunia lainnya. BTMHQA ialah kepanjangan
dari Bank of Tokyo-Mitshubisi Headquarters Americas dengan misi menjadi
bank luar negri komprhensif nomor satu di benua Amerika .

Di tahun 2000, sebagai bagian dari inisiatif global, BTMHQA


mereorganisasi perusahaan menjadi empat bisnis unit yang independen
yaitu global corporate banking, investment banking, treasury dan corporate
center. Dimana, setiap bisnis unit melapor langsung ke kantor pusat di
Tokyo hal ini tentunya menimbulkan banyaknya perubahan yang terjadi
bahkan dalam lingkungan regulasi sehingga BTMHQA menyadari bahwa
perlunya strategi untuk dipahami secara implicit tidak hanya bagi top level
manajemen tetapi bagi organisasi secara menyeluruh.

Situasi

Organisasi di Jepang telah diperbaiki agar sukses dalam bersaing


secara global namun tanpa adanya strategi yang dijelaskan dengan
baik.Hal tersebut dikarenakan budaya turun temurun di Jepang yaitu
dengan

ishin-denshin

(telepati

mental)

yang

digunakan

dalam

berorganisasi tidak lagi efektif terutama dalam persaingan global dan


tenaga kerja dari berbagai macam latar belakang memerlukan artikulasi
strategi yang jelas untuk menunjang kesuksesaan organisasi. Namun
BTMHQA, tetap menggunakan beberapa tata cara tradisional Jepang
dalam menjalankan bisnis yang dirasa cukup menuai kesuksesan.

Strategi

Peta Strategi

11

Dalam membangun Balanced Scorecared untuk level Amerika,


pertama-tama

BTM

membangun

strategic

foundation

yang

mendefinisikan kategori global dan tema di dalam keempat perspektif yang


setiap tujuannya dapat diklasifikasikan ke dalam tiga tipe tujuan sebagai
berikut:

Common: Terdapat 6 tujuan wajib bagi bank secara menyeluruh, seperti


Enhance cost efficiency .
Shared: tujuan dalam intra-divisi yang diberikan kepada setiap unit yang
diharapkan untuk bekerjasama mencapai tujuan tertentu, seperti
Streamline credit approval process yang dibagi dalam unit kredit dan
peminjaman.
Unique: tujuan intra-divisi yang dipenuhi secara independen oleh grup
yang diberikan, seperti: Maintain know your customer files sebagai
tujuan internal / resiko manajemen dalam kantor pendanaan.
Berikut adalah contoh tipe peta strategi yang dihasilkan yaitu the Global
Corporate Banking Business Unit (GCBU) yang mencerminkan fokus
utama terhadap pertumbuhan keuntungan, manajemen resiko dan
produktifitas sebagai berikut:

12

A. Keuangan
Membentuk maximize net income after credit costs sebagai tujuan
utama, dimana terdapat empat komponen dalam sudut pandang keuangan
sebagai berikut:
- Menekankan pada biaya pendapatan dengan investasi perbankan daripada
bunga tabungan tradisional.

13

Prtumbuhan pendapatan dari pelanggan operasional Jepang di Amerika


dan kewarganegaraan non-Jepang yang BTM memiliki hubungan skala
global.
Meminimalisir biaya kredit, terutama di segmen Amerika dan Latin
Amerika.
Mengadopsi pengurangan biaya drastic kepada basis perusahaan secara
luas.

B. Pelanggan
Untuk dikenal sebagai bank luar negri yang beroperasi terbaik di Amerika
oleh pelanggan utama baik segmen kewarganegaraan Jepang maupun NonJepang, dengan jasa pelayanan yang brbeda seperti kemampuan memberikan
pinjaman yang terpercaya dan network global yang luas.

C. Internal
Pertumbuhan pendapatan: GCBU strategi pertumbuhan pendapatan terdiri
dari empat kunci utama yaitu (1) Menghimpun pendapatan dengan mendukung
klien Amerika dalam bisnis di Asia, (2) Memberikan layanan yang telah
dipersonalisasi dengan sangat baik melalui hubungan antara manajer dan
produk manajer, (3) segmentasi pelanggan yang jelas berdasarkan keuntungan
dan risiko yang dimiliki, (4) definisi resiko dan penyeteraan ke dalam strategi
bisnis.

D. Tenaga Kerja
Di dalam organisasi multikultur, sangatlah kritikal untuk memberikan
standar yang jelas dalam pengelolaan tenaga kerja. Dengan menyadari bahwa
manusia adalah tenaga yang paling utama untuk mendukung kompetitif
bersaing BTM di kancah internasional. Berikut adalah empat tujuan
ketenagakerjaan yang utama dalam prakteknya baik untuk kewarganegaraan
Jepang maupun lokal:
- Succession
Planning:
Untuk
stabilitas
operasional
dengan
mengidentifikasikan kunci personel di awal untuk mempersiapkan rencana
kemapanan bagi para pekerja tersebut.
- Training: Untuk mendukung kemampuan dalam menangani risiko kredit
sebagai kemampuan yang cukup utama dalam bisnis perbankan.
- Work Environment: Untuk menjaga kerjasama tim dengan keamanan dan
keadilan yang selalu sesuai dengan standar tanpa adanya diskriminasi.

14

Pay-for-Performance: Yaitu memadukan antara senioritas di Jepang


dengan gaya manajemen di Amerika dapat memberikan praktik terbaik
dalam organisasi GCBU.

Anekdot

Cukup mengesankan bahwa setelah setahun peta strategi diadopsi,


perubahan yang terjadi sangat terlihat dimana strategi kini telah menjadi
pekerjaan setiap orang.

15