Menerapkan Strategi: Isu-isu Manajemen dan Operasi

KELAS

:C

NAMA KELOMPOK :
1. Nindya Setyarini

(1213010003)

2. Brillayanda Cornella B.P.

(1213010029)

3. Ashari Lintang Y.

(1213010054)

4. Fitria Igawati

(1213010085)

5. Yuni Suryatiningrum

(1213010103)

6. Paramitha Chandra

(1213010112)

7. Adam Anugrah A.

(1213010141)

8. Jordy Regen S.

(1213010156)

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL VETERAN

JAWA TIMUR
2014-2015

Menerapkan Strategi: Isu-isu Manajemen dan Operasi

Hakikat Penerapan Strategis

Perumusan strategi yang berhasil tidak menjamin penerapan strategi yang juga berhasil.
Melakukan sesuatu (penerapan strategi) selalu lebih sulit dari mengatakan akan melakukan
sesuatu (perumusan strategi). Walaupun terkait erat, secara mendasar penerapan strategi
berbeda dari perumusan strategi. Perumusan dan penerapan strategi berbeda dari hal-hal
berikut:

Perumusan strategi memosisikan kekuatan sebelum tindakan.

Penerapan strategi mengelola kekuatan dan tindakan.
Perumusan strategi berfokus kepada keefektifan.
Penerapan strategi berfokus kepada keefesienan.
Perumusan strategi terutama merupakan proses intelektual.
Penerapan strategi terutama merupakan proses operasional.
Perumusan strategi membutuhkan keterampilan intuitif dan analisis yang bagus.
Penerapan strategi membutuhkan keterampilan motivasi dan kepemimpinan yang

khusus.
Perumusan strategi membutuhkan koordinasi antarbeberapa individu.
Penerapan strategi membutuhkan koordinasi antarbanyak individu.
Konsep dan alat perumusan strategi tidak banyak berbeda untuk organisasi kecil, besar,

laba, maupun nirlaba. Namun demikian, secara substansial bervariasi antara satu jenis dan
ukuran organisasi dengan jenis dan ukuran organisasi yang lain. Penerapan strategi
membutuhkan tindakan-tindakan seperti pengalihan wilayah penjualan, penambahan
departemen baru, penutupan fasilitas, perekrutan karyawan baru, pengubahan strategi
penerapan harga dalam organisasi, pengembangan tunjangan karyawan, dll. Jenis-jenis
aktifitas ini berbeda antara perusahaan manufaktur, perusahaan jasa, dan perusahaan
pemerintah.

Perspektif Manajemen

Sangat penting bahwa para manajer divisional dan fungsional dilibatkan sejauh
mungkin di dalam aktivitas perumusan strategi. Hal yang sama pentingnya adalah para
penyususn strategi harus sebisa mungkin dilibatkan di dalam aktifitas penerapan strategi.
Isu-isu utama manajemen bagi penerapan strategi meliputi penetapan tujuan tahunan,
pembuatan kebijakan, alokasi sumber daya, perubahan struktur organisasi yang ada,
restrukturisasi dan rekayasa ulang, perbaikan progam penghargaan dan insentif, minimilasi
penolakan terhadap perubahan, pengenalan manajer pada strategi, pengembangan budaya
yang strategi, pengembangan sumber daya manusia yang efektif dan jika perlu pengurangan
karyawan. Perubahan manajemen dipastikan lebih ekstensif ketika strategi yang diterapkan
membawa perusahaan ke arah yang sama sekali baru.
Para manajer dan karyawan di seluruh bagian organisasi harus berpartisipasi sejak awal
dan secara langsung di dalam keputusan penerapan strategi. Dasar pemikiran untuk tujuan
dan strategi harus dipahami dan dikomunikasikan secara jelas di seluruh organisasi. Setiap
karyawan harus mampu mengukur dan membandingkan usaha mereka terhadap usaha
pesaing terbaik dikelasnya sehingga tantangan pun menjadi bersifat personal.

Tujuan Tahunan
Penerapan tujuan tahunan meruapakan sebuah aktifitas terdesentralisasi yang secara
langsung melibatkan seluruh manajer dalam suatu organisasi. Tujuan tahunan penting bagi
penerapan strategi karena (1) merupakan alokasi sumber daya; (2) merupakan mekanisme
utama untuk mengevaluasi manajer; (3) merupakan instrumen utama untuk memonitor
kemajuan ke arah pencapaian tujuan jangka panjang; dan (4) menetapkan prioritas
organisasional, divisioanal, dan departemental.
Tujuan tahunan berfungsi sebagai pedoman tindakan, mengarahkan, dan menyalurkan
berbagai upaya dan aktifitas dari para anggota organisasi. Tujuan tahunan memberikan
sumber legitimasi di suatu bisnis dengan cara menjustifikasikan aktivitas di hadapan para
pemangku kepentingan (stakeholders). Tujuan tahunan menjadi standar kinerja. Tujuan
tahunan memberi insntif bagi para manajer dan karyawan untuk bekerja. Tujuan tahunan
memberikan landasan bagi rancangan organisasional.

Kebijakan

Kebijakan (policy) merupakan instrumen untuk penerapan strategi. Kebijakan

memungkinkan karyawan maupun manajer mengetahui apa yang diharapkan dari mereka,
sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa strategi akan mampu diterapkan dengan baik.
Kebijakan memberikan dasar bagi pengendalian manajemen, memungkinkan koordinasi
antarunit organisasi, dan menekan waktu yang dihabiskan para manajer dalam pengambilan
keputusan.
Kebijakan dapat berlaku untuk semua divisi dan departemen, namun beberapa
kebijakan berlaku hanya satu departemen. Apa pun cakupan dan bentuknya, kebijakan
berfungsi sebagai mekanisme untuk menerapkan strategi dan mencapai tujuan. Sebisa
mungkin, kebijakan harus dinyatakan dalam bentuk tulisan. Kebijakan mempresentasikan
sarana untuk menjalankan keputusan strategis. Beberapa contoh isu-isu yang kiranya
membutuhkan kebijakan manajemen adalah:

Menawarkan berbagai lokal karya dan seminar pengembangan manajemen ekstensif

atau terbatas.
Menyentralisasi atau mendesentralisasi aktivitas pelatihan karyawan.
Merekrut melalui agen penempatan tenaga kerja, kampus, dan/atau surat kabar.
Mempromosikan karyawan dari dalam atau merekrut dari luar.
Mempromosikan berdasarkan kinerja atau senioritas.
Menghubungkan kompensensi eksekutif dengan tujuan jangka panjang dan/atau

tahunan.
Memberikan tunjangan yang banyak atau terbatas kepada karyawan.
Menegosiasikan secara langsung atau tidak langsung dengan serikat pekerja.
Mendelegasikan wewenang untuk pengeluaran yang besar atau mempertahankan

wewenang ini tetap terpusat.

Memungkinkan kerja lembur dalam jumlah yang banyak, sedikit, atau tidak sama

sekali.
Menetapkan stok persediaan berkeamanan rendah atau tinggi.
Menggunakan satu atau lebih pemasok.
Membeli, menyewa, atau meminjam peralatan produksi baru.
Memberik tekanan yang besar atau sedang pada pengawasan mutu.
Menetapkan sedikit atau beberapa saja standar produksi.
Menjalankan satu, dua, atau tiga giliran (shift) kerja.
Melarang penggunaan informasi dalam untuk kepentingan pribadi.
Melarang adanya pelecehan seksual.
Melarang aktivitas merokok ditempat kerja.
Melarang penjualbelian informasi sesama orang dalam.
Melarang karyawan untuk mengambil kerja sampingan.

Alokasi Sumber Daya

Alokasi sumber daya merupakan aktifitas utama manajemen yang memungkinkan
pelaksanaan strategi. Tidak ada yang lebih menghambat manajemen strategis dan
keberhasilan organisasi melebihi sumber daya yang dialokasikan secara tidak konsisten
dengan prioritas yang ditetapkan dalam tujuan tahunan.
Semua organisasi mempunyai setidak-tidaknya empat jenis sumber daya yang dapat
digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan: sumber daya keuangan, sumber daya
fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi.
Nilai nyata dari program alokasi sumber daya terletak dalam pencapaian tujuan suatu
organisasi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin penerapan strategi yang
berhasil karena progam, personel, pengendalian, dan komitmen harus mampu menghidupkan
sumber daya yang disediakan. Manajemen strategis sendiri kadang disebut sebagai proses
alokasi sumber daya.

Mengelola Konflik
Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan kedua belah pihak atau lebih mengenai
satu atau beberapa isu/masalah. Menetapkan tujuan dapat menimbulkan konflik karena
manajer dan penyusun strategi harus melakukan kompromi. Konflik tak terhindarkan dalam
sebuah organisasi, sehingga penting bahwa konflik tersebut dikelola dan dipecahkan sevelum
konsekuensi disfungsional memengaruhi kinerja organisasi. Konflik tidak selamanya buruk.
Ketiadaan konflik bisa menandakan sikap masa bodoh dan apati. Berbagai pendekatan untuk
mengelola dan menyelesaikan konflik dapat dikelompokkan menjadi tiga kategori:
penghindaran, defusi, dan konfrontasi.

Mencocokkan Struktur dengan Strategi

Oleh karena dua alasan utama, perubahan dalam strategi sering kali mengharuskan
adanya perubahan dalam struktur. Pertama, struktur sangat menentukan bagaimana tujuan dan

kebijakan diterapkan. Alasan utama kedua mengapa perubahan dalam strategi sering kali
mengharuskan adanya perubahan dalam struktur adalah karena struktur mendikte bagaimana
sumber daya akan dialokasikan. Jika struktur organisasi didasarkan pada kelompok
konsumen, maka sumber daya akan dialokasikan dengan cara itu. Serupa dengannya, jika
struktur organisasi ditetapkan menurut fungsional bisnis, maka sumber daya dialokasikan
menurut fungsi fungsi bisnis kecuali jika strategi yang baru atau yang diubah memberikan
penekanan pada bidang yang sama seperti strategi lama, reorientasi struktural umumnya
menjadi bagian dari penerapan strategi.
Tidak ada satupun rancangan atau struktur organisasi yang optimal untuk suatu strategi
atau jenis organisasi tertentu. Apa yang sesuai bagi sebuah organisasi bisa jadi tidak sesuai
untuk perusahaan serupa, walaupun perusahan-perusahaan yang berhasil di suatu industri
tertentu cenderung mengoorganisasi diri mereka dengan cara yang serupa. Perusahaan kecil
cenderung terstruktur secara fungsional sedangkan, perusahaan berukuran sedang cenderung
terstruktur secara divisional dan perusahaan besar cenderung menggunakan unit bisnis
strategis atau struktur matriks.
Berbagai faktor eksternal dan internal memengaruhi organisasi; tidak ada perusahaan
yang dapat mengubah strukturnya sesuai dengan setiap faktor tersebut, sebab bila demikian
yang akan terjadi adalah kekacauan . namun demikian, bila sebuah perusahaan mengubah
strateginya, struktur organisasi yang ada bisa menjadi tidak efektif.
Struktur memang dapat mempengaruhi strategi. Strategi yang dirumuskan haruslah bisa
dijalankan , sehingga jika suatu strategi yang baru membutuhkan perubahaan struktural yang
masif maka tidak akan menjadi pilihan yang menarik. Dengan cara ini struktur dapat
mempengaruhi pilihan strategi. Akan tetatpi, masalah yang lebih penting adalah menentukan
jenis perubahan struktural apa yang diperlukan untuk menerapkan strategi baru dan
bagaimana perubahan ini dapat dijalankan.
Struktur Fungsional
Struktur yang paling luas digunakan adalah jenis fungsional atau tersentralisasi karena
struktur ini yang paling sederhana dan paling murah dari tujuh alternatif yang ada. Struktur
fungsional mengelompokan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi,
pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi manajemen.

Beberapa kelemahan struktur fungsional antara lain spesialisasi yang berlebihan pada
fungsi, meminimalkan peluang pengembangan karier dan terkadang dicirikan oleh semangat
kerja karyawan yang rendah, konflik lini/staf, pendelegasian wewenang yang buruk, serta
perencanaan akan produk dan pasar yang tidak memadai. Struktur fungsional sering kali
memunculkan pemikiran jangka pendek dan sempit yang bisa membuat perusahaan tidak
mampu mencapai apa yang terbaik baginya secara keseluruhan. Kebanyakan perusahaan
besar telah meninggalkan struktur fungsional dan lebih memilih desentralisasi dan
akuntabilitas yang lebih baik.

Struktur Divisional
Struktur divisional atau terdesentralisasi merupakan jenis kedua yang paling lazim
digunakan oleh bisnis di AS. Beberapa bentuk struktur divisional menjadi penting untuk
memotivasi karyawan,mengendalikan operasi, dan bersaing dengan baik di lokasi yang
berbeda beda. Struktur divisional dapat diorganisasikan dengan satu dari empat cara berikut:
berdasarkan wilayah geografis, berdasarkan produk atau jasa , berdasarkan konsumen atau
berdasarkan proses. Dengan fungsi divisional , aktivitas aktivitas fungsional dijalankan baik
secara terpusat maupun di tiap tiap divisi yang terpisah. Struktur berdasarkan produk justru
semakin efektif dibandingkan jenis struktur divisional berdasarkan konsumen atau geografis.
Struktur divisional memiliki beberapa keunggulan. Pertama dan yang paling utama
yakni,

kejelasan

tanggung

jawab.

Yang

berarti

manajer

divisi

dapat

diminta

pertanggungjawaban atas penjualan dan tingkat laba. Oleh karena struktur divisional
didasarkan pada pendelegasian wewenang yang luas, para manajer dan karyawan dapat
dengan mudah melihat hasil atau akibat dari kinerja baik atau buruk mereka.
Konsekuensinya, semangat kerja karyawan biasanya lebih tinggi dalam struktur divisional
daripada struktur fungsional. Keunggulan lainnya yaitu menawarkan peluang pengembangan
karier bagi para manajer, memungkinkan pengendalian lokal atas situasi, menciptakan iklim
persaingan dalam organisasi, serta memingkinkan bisnis dan produk baru ditambahkan secara
mudah. Dan kelemahan dari struktur divisional ini mahal. Pertama setiap divisi
membutuhkan tenaga ahli atau pakar fungsional yang harus dibayar. Kedua, terjadi beberapa
duplikasi layanan staf,fasilitas, dan personil. Ketifa, manajer haruslah benar benar
berkualifikasi sebab rancangan divisional mengharuskan pendelegasian wewenang; individu
dengan kualifikasi yang lebih baik menuntut gaji yang lebih tinggi. Struktur divisional juga

bisa mahal karena membutuhkan sistem pengendalian yang pelik dan dilakukan oleh kantor
pusat organisasi.

Struktur Unit Bisnis Strategi

Struktur SBU mengelompokan divisi divisi yang sama ke dalam unit bisnis strategis
serta mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada seorang
kepala divisi yang secara langsung melapor kepada direktur eksekutif. Perubahan dalam
struktur ini bisa memfasilitasi penerapan strategi dengan cara memperbaiki koordinasi antara
divisi divisi yang sama dan menyalurkan tanggung jawab ke unit unit bisnis yang berbeda.
Dua kelemahan struktur SBU adalah membutuhkan lapisan manajemen tambahan, yang
meningkatkan beban gaji. selain itu, peran kelompok wakil direktur sering kali ambigu.
Namun demikian dua keterbatasan itu sering kali tidak lebih besar dari keunggulan yang
diperoleh atas koordinasi dan tanggung jawab yang lebih baik. Keunggulan lain dari SBU
adalah membuat tugas perencanaan dan pengendalian yang dilakukan oleh kantor perusahaan
menjadi lebih mudah dan tertata.

Struktur Matriks
Struktur matriks adalah yang paling kompleks dari semua rancangan sebab bergantung
baik pada alur otoritas dan komunikasi vertikal maupun horizontal. Struktur matriks bisa
mengakibatkan overhead yang lebih tinggi karena menciptakan lebih banyank posisi
manajemen. Kelemahan lain dari struktur matriks yang ikut berkontribusi terhadap
kompleksitasnya adalah adanya jalur kewenangan ganda( pelanggaran terhadap prinsip
kesatuan komando), sumber penghargaan dan hukuman yang ganda, kepemimpinan ganda,
saluran pelaporan ganda, dan membutuhkan sistem komunikasi yang ekstensif dan efektif.
Terlepas dari kompleksitasnya, struktur matriks digunakan secara luas di banyak
industri. Beberapa keunggulan struktur matriks adalah bahwa tujuan proyeknya jelas, ada
banyak saluran komunikasi, pekerja dapat melihat hasil kerja mereka secara kasat mata, dan
penutupan proyek yang dapat diselesaikan dengan relatif mudah serta memfasilitasi
penggunaan personel, perlengkapan dan fasilitas khusus. Sumber daya fungsional digunakan
bersama dalam struktur matriks, bukannya di duplikasi seperti dalam struktur divisional.

Individu individu dengan tingkat keahlian tinggi dapat membagi waktu mereka sesuai
kebutuhan proyek yang ada, dan mereka lebih mampu mengembangkan ketrampilan dan
kompetensi mereka sendiri daripada di struktur struktur yang lain.
Supaya struktur matriks efektif, organisasi membutuhkan perencanaan partisipatif,
pelatihan, kesepahaman akan peran dan tanggung jawab, komunikasi internal yang bagus,
serta sikap saling percaya dan bisa diandalkan.

Beberapa Yang Boleh dan Tidak Boleh Dilakukan dalam Mengembangkan Bagan
Organisasi
Terdapat beberapa anjuran dan larangan terkait dengan usaha untuk menciptakan atau
membuat bagan organisasi, khususnya untuk perusahaan perusahaan berukuran menengah
hingga besar. Jangan menggunakan jabatan presiden direktur untuk orang yang berada di
puncak; gunakan istilah tersebut untuk para manajer puncak divisi, sekiranya divisi
semaacam itu ada di perusahaan juga. Juga jangan menggunakan istilah jabatan presiden
direktur untuk eksekutif bisnis fungsional. Seharusnya menggunakan istilah jabatan
direktur atau wakil direktur atau manajer atau pejabat seperti direktur informasi.
Lebih tidak dianjurkan untuk menggunakan gelar ganda (seperti CEO dan Presiden
direktur) untuk menyebut satu orang saja.
Dalam mengembangkan suatu bagan organisasi, hindari menetapkan satu orang tertentu
harus melapor kepada lebih dari satu orang di rantai komando di atasnya. Ini akan
bertentangan dengan prinsip di kesatuan komando dalam manajemen yang menyatakan
bahwa setiap karyawan hanya perlu melapor kepada atasan. Sebuah pertimbangan penting
dalam menciptakan struktur organisasi terkait divisi. Perhatikan apakah divisi divisi suatu
perusahaan (jika ada ) ditetapkan berdasrkan geografi, konsumen, produk, atau proses. Jika
bagan organisasi perusahaan tidak tersedi, anda sering kali dapat membuatnya berdasrkan
para jabatan para eksekutifnya. Aktivitas analisis kasusnya yang penting adalah bahwa anda
perlu memutuskan bagaimana divisi divisi dari perusahaan perlu diorganisasi demi
keefektifan yang maksimal.

Restrukturisasi, Rekayasa Ulang, dan Rekayasa Elektronik

Restrukturisasi disebut juga perampingan, penataan, atau pengelompokan kembali,

menyangkut pengurangan ukuran perusahaan dalam hal jumlah karyawan, jumlah divisi atau
unit, serta jumlah tingkat hierarkis dalam struktur organisasi perusahaan. Pengurangan dalam
ukuran ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi
berkaitan terutama dengan kepentingan pemegang saham dan bukannya kepentingan
karyawan.
Sebaliknya, rekayasa ulang lebih berfokus pada kepentingan karyawan dan konsumen
daripada kepentingan pemegang saham. Rekayasa ulang disebut juga manajemen proses,
inovasi proses, atau merancang ulang proses, menyangkut menyusun ulang atau merancang
ulang tugas, kerja, dan proses demi peningkatan atau perbaikan biaya, kualitas, layanan, dan
kecepatan. Rekayasa dicirikan oleh banyak keputusan taktis (jangka pendek, spesifik pada
fungsi bisnis), sedangkan resstrukturisasi dicirikan oleh keputusan-keputusan strategis
(jangka panjang, memengaruhi seluruh fungsi bisnis).
Internet membangkitkan gelombang transformasi bisnis yang baru. Untuk mendapat
keuntungan penuh dari internet, perusahaan harus mengubah cara mereka mendistribusikan
barang, membuat kesepakatan dengan pemasok, memikat konsumen, dan melayani mereka.
Keseluruhan proses ini disebut rekayasa elektronik.

Restrukturisasi
Perusahaan seringkali memilih untuk melakukan restrukturisasi ketika berbagai rasio
tampak terlalu jauh dari pesaing sebagaimana ditentukan melalui praktik penolokukuran.
Penolokukuran berarti perbandingan sebuah perusahaan terhadap perusahaan yang terbaik di
suatu industri dalam berbagai kriteria yang terkait dengan kinerja. Beberapa rasio
penolokukuran yang lazim digunakan dalam merasionalkan kebutuhan akan restrukturisasi
adalah rasio penurunan jumlah karyawan (headcount) terhadap volume penjualan, atau staf
perusahaan terhadap karyawan operasional,atau angka rentang kendali.
Manfaat utama yang dicari melalui restrukturisasi adalah penghematan biaya. Untuk
beberapa perusahaan yang sangat birokratis, restrukturisasi dapat menyelamatkan perusahaan
dari kompetisi dan kekalahan global. Akan tetapi, sisi negatif dari restrukturisasi adalah
menurunnya komitmen, kreativitas, dan inovasi karyawan yang menyertai ketidakpastian dan
trauma yang terkait dengan pemecatan, baik yang potensial maupun aktual.

Rekayasa Ulang
Argumen yang mendasari sebuah perusahaan untuk melakukan rekayasa ulang biasanya
adalah sebagai berikut: banyak perusahaan secara historis diorganisasi secara vertikal
berdasarkan fungsi bisnis. Pengaturan semacam ini telah menghasilkan pola pikir manajer
dan karyawan yang ditentukan oleh fungsi-fungsi khusus mereka bukannya oleh layanan
konsumen, kualitas produk, atau kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Dalam rekayasa ulang, sebuah perusahaan menggunakan teknologi informasi untuk
meruntuhkan berbagai hambatan fungsional dan membangun suatu sistem kerja yang
didasarkan pada proses bisnis, produk, atau output alih-alih pada fungsi atau input. Landasan
utama rekayasa ulang adalah desentralisasi, interdependensi yang timbal balik, dan
penyebaran informasi. Satu keunggulan dari rekayasa ulang adalah bahwa cara ini
menawarkan kepada para karyawan kesempatan untuk melihat secara lebih jelas bagaimana
pekerjaan mereka memengaruhi produk atau jasa akhir yang dipasarkan perusahaan.

Menghubungkan Kinerja dan Gaji dengan Strategi

Pembagian laba adalah bentuk kompensasi insentif yang digunakan secara luas. Kriteria
lain yang juga digunakan luas untuk menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi adalah
pembagian hasil. Pembagian hasil mendorong karyawan atau departemen menetapkan target
kinerja, jika hasil aktualnya melampaui tujuan, seluruh anggota mendapatkan bonus. Kriteria
seperti penjualan, laba, efisiensi produksi, kualitas, dan keamanan juga bisa menjadi dasar
untuk sistem bonus yang efektif.
Lima pertanyaan uji berikut sering digunakan untuk menentukan apakah sebuah skema
gaji atas dasar kinerja akan menguntungkan perusahaan:
1. Apakah skema tersebut merebut perhatian?
2. Apakah karyawan memahami skema tersebut?
3. Apakah skema tersebut meningkatkan komunikasi?
4. Apakah skema tersebut menepati janjinya?

5. Apakah perusahaan atau unit jadi memiliki kinerja yang lebih baik?
Selain sistem bonus ganda kombinasi berbagai insentif strategi penghargaan, seperti
kenaikan gaji, opsi saham, tunjangan-tunjangan karyawan, promosi, pujian, pengakuan,
kritik, rasa takut, otonomi pekerjaan yang lebih besar, dan hadiah, dapat digunakan untuk
mendorong manajer dan karyawan bekerja lebih keras demi penerapan strategi yang berhasil.

Mengelola resistensi terhadap perubahan

Resistensi terhadap perubahan (resistance to change) bisa dianggap sebagai ancaman
terbesar bagi penerapan strategi yang berhasil. Biasanya, resistensi yang terjadi dalam
organisasi berupa sabotase mesin produksi, mangkir kerja, menyampaikan keluhan yang
berlebihan, dan keengganan untuk bekerja sama.
Resistensi terhadap perubahan bisa muncul di tahap atau tingkat manapun dari proses
penerapan strategi. Meskipun ada beragam pendekatan untuk merepakna perubahan, tiga
strategi yang lazim digunakan adalah strategi perubahan paksa, strategi perubahan edukatif,
dan strategi perubahan rasional atau demi kepentingan sendiri. Strategi perubahan paksa
(force change strategy) meliputi dikeluarkannya perintah dan kewajiban untuk menjalankan
perintah tersebut; keunggulan strategi ini terletak pada kecepatannya, tetapi sisi negatifnya
adalah rendahnya komitmen dan tingginya resistensi. Strategi perubahan edukatif (educative
change strategy) adalah strategi yang menyajikan informasi untuk menyakinkan orang akan
perlunya perubahan; kelemahan strategi perubahan edukatif adalah bahwa penerapannya
menjadi lambat dan sulit. Namun demikian, jenis strategi ini, menghasilkan komitmen yang
lebih tinggi dan resistensi yang lebih sedikit daripada strategi perubahan paksa. Terakhir,
strategi perubahan rasional atau demi kepentingan sendiri (rational or self change strategy)
adalah strategi yang berusaha menyakinkan individu-individu bahwa perubahan itu perlu
demi keuntungan atau kepentingan pribadi mereka. Jika upaya ini berhasil, penerapan strategi
dapat dijalankan dengan relatif mudah.
Strategi perubahan rasional adalah yang paling baik. Manajer dapat meningkatkan
kemungkinan keberhasilan penerapan strategi dengan secara cermat menyusun upaya-upaya
perubahan. Oleh karena berbagai faktor eksternal dan internal, perubahan merupakan fakta
kehidupan dalam organisasi. Tingkay, kecepatan, besar, dan arah perubahan bervariasi dari

waktu ke waktu menurut industri dan organisasinya. Para penyusun strategi harus berusaha
menciptakan lingkungan kerja dimana perubahan diakui sebagai sesuatu yang perlu dan baik
sehingga individu-individu lebih mudah beradaptasi dengan perubahan. Para penyusun
strategi bisa mengambil sejumlah tindakan positif untuk meminimalkan resistensi manajer
dan karyawan terhadap perubahan.

Mengelola lingkungan hidup

Semua fungsi dipengaruhi oleh pertimbangan-pertimbangan lingkungan hidup atau oleh
upaya untuk

mencari laba. Akan tetapi, semakin banyak perusahaan yang menerapkan

peraturan lingkungan yang lebih ketat karena hal tersebut masuk akal secara ekonomis.
Kepentingan konsumen dalam bisnis yang memperhatikan keseimbangan ekologis alam serta
menjaga lingkungan hidup yang bersih dan sehat sangatlah tinggi. Tantangan ekologis yang
dihadapi oleh semua organisasi mendorong para manajer untuk merumuskan strategi yang
menjaga dan melestarikan sumber daya alam sekaligus mengendalikan polusi. Banyak
perusahaan mulai mengembangkan lini-lini produk hijau yang bisa terurai dan/atau terbuat
dari produk hasil daur ulang. Produk-produk hijau ini pun laris di pasar.
Perusahaan perlu merumuskan dan menerapkan strategi dari perspektif lingkungan
hidup. Strategi-strategi lingkungan bisa mencakup pengembangan atau akuisisi bisnis ramah
lingkungan , divestasi atau beralih dari bisnis yang merusak lingkungan, upaya untuk menjadi
produsen berbiaya rendah melalui minimalisasi limbah dan konservasi energi, serta
pelaksanaan strategi diferensiasi melalui fitur produk yang hijau. Selain menciptakan strategi
seperti itu, perusahaan dapat memasukkan seorang representasif yang pakar di bidang
lingkungan dalam dewan direktur, menjalankan pada audit lingkungan secara teratur,
menerapkan bonus untuk hasil-hasil lingkungan yang baik, melibatkan diri dalam berbagai
isu dan program lingkungan, memasukkan nilai-nilai lingkungan dalam pernyataan misi,
menetapkan tujuan yang berorientasi lingkungan, menguasai keterampilan keterampilan
lingkungan, dan menyediakan program pelatihan lingkungan bagi para manajer dan karyawan
perusahaan.

Menciptakan budaya yang mendukung strategi

Para penyusun strategi harus berusaha keras untuk melestarikan menekankan, dan
membangun berdasarkan aspek-aspek budaya yang ada yang mendukung stratgi baru yang
diusulkan. Aspek-aspek budaya saat ini yang bertentangan dengan strategi yang diusulkan
harus diidentifikasi dan diubah. Oleh karena alasan ini, mengubah budaya sebuah perusahaan
agar sesuai dengan strategi baru biasanya lebih efektif daripada mengubah strategi agar sesuai
dengan budaya yang ada. Keterkaitan yang lemah antara manajemen strategis dan budaya
organisasi dapat mengganggu kinerja dan keberhasilan. Deal dan kennedy menekankan fakta
bahwa membuat perubahan strategi dalam sebuah organisasi selalu berarti mengancam suatu
budaya.

Budaya meksiko
Meksiko sejak dulu hingga sekarang merupakan sebuah masyarakat otoriter dalam hal
sekolah, gereja, bisnis, dan keluarganya. Pengusaha di sana mencari pekerja yang penurut,
penuh rasa hormat, dan patuh, alih-alih yang inovatif, kreatif, dan mandiri. Pekerja meksiko
cenderung berorientasi pada aktivitas ketimbang pemecahan masalah.
Pengusaha meksiko bersifat paternalistis, memberikan lebih dari sekedar gaji atau upah
bagi para karyawannya, namun sebagai balasannya mereka mengharapkan kesetiaan. Kondisi
kerja yang ideal bagi seorang pekerja meksiko adalah model keluarga, di mana semua orang
bekerja bersama- sama, mengerjakan bagian mereka, menurut peran yang sudah disepakati.
Pekerja meksiko ingin diawasi secara ketat, diperhatikan, dan dikoreksi dengan cara-cara
yang halus. Opini yang disampaikan oleh karyawan sering kali dipandang sebagai hal yang
tidak sopan di meksiko. Supervisor meksiko akan dilihat lemah jika mereka menjelaskan
alasan di balik perintah mereka kepada para bawahannya.
Orang meksiko tidak merasa wajib mematuhi aturan-aturan yang tidak terkait denga
seseorang yang menjadi atasan mereka atau yang tidak mereka kenal dengan baik. Denyut
kehidupan di meksiko lebih lambat daripada di amerika serikat. Prioritas pertama sering kali
disampaikan sebagi permintaan terakhir, bukan yang pertama. Keterlambatan adalah hal yang
lazim dimana-mana. Menjalankan bisnis secara efektif di meksiko membutuhkan
pengetahuan mengenai gaya hidup, budaya, keyakinan, dan adat isitiadar orang meksiko.

Budaya Jepang
Orang jepang menaruh perhatian yang besar pada loyalitas kelompok dan konsensus,
sebuah konsep yang mereka sebut Wa. Hampir semua aktivitas perusahaan di jepang
menjunjung Wa di antara para manajer dan karyawannya. Para manajer jepang mengevaluasi
daya tarik potensial dari keputusan-keputusan bisnis alternatif pengertian efek jangka
panjangnya terhadap Wa kelompok.
Sebagian besar manajer jepang kelihatan kalem, pendiam, berjarak, introspektif, dan
berorientasi pada orang lain, sedangkan manajer AS banyak cakap, tidak sensitif, impulsif,
langsung, dan berorientasi individual. Manajer amerika sering menganggap manajer jepang
suka membuang-buang waktu dan berbicara tanpa poin yang jelas, sementara manajer AS
suka melontarkan kritik yang terang-terangan, mengajukan pertanyaan yang menyelidik, dan
membuat keputusan secara cepat. Perbedaan-perbedaan budaya macam ini telah
menghancurkan banyak upaya bisnis jepang-amerika yang berpotensi produktif. Orang
amerika memiliki kebebasan yang lebih besar untuk menentukan nasib mereka sendiri
daripada orang jepang. Hidup di AS dan di Jepang sangat berbeda; AS menawarkan mobilitas
ke atas yang lebih besar kepada masyarakatnya. Inilah kekuatan terbesar AS.

Masalah-masalah Produksi/Operasi Ketika Menerapkan Strategi

Kapabilitas, keterbatasan dan kebijakan produski atau operasi dapat secara signifikan
membantu atau meghambat pencapaian tujuan. Produksi biasanya menerapkan lebih dari
70% total asset sebuah perusahaan. Bagian terbesar dari proses penerapan strategi terjadi
pada proses produksi.
Faktor yang perlu di uji sebelum menetapkan fasilitas produksi mencakup ketersediaan
sumber daya utama, tingkat upah buruh diwilayah tersebut, biaya transportasi yang terkait
dengan pengiriman dan penerimaan barang, lokasi pasar pasar besar, resiko politik di suatu
wilayah ketersidiaan karyawan yang terlatih.

Masalah masalah sumber daya manusia ketika menerapkan strategi.

Pekerja manajer sumber daya manusia atau personalia berubah dengan cepat ketika
perusahaan melakukan perampingan dan reorganisasi. Tanggung jawab strategi sumber daya
manusia mencakup evaluasi kebutuhan dan biaya staf untuk strategi alternatif yang di usulkan
selama tahap perumusan strategi dan pengembangan rencana untuk penerapan secara efektif.
Rencana ini harus memepertimbangjan bagaimana cara terbaik untuk mengelola biaya
asuransi kesehatan yang terus merangkak naik.
Departemen sumber daya manusia harus mengembangkan insentif kinerja yang dengan
jelas menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi. Proses pemberdayaan manajer dan
karyawan melalui keterlibatan dalam aktifitas manejemen strategi akan memberi manfat
ketika semua anggota organisasi memahami dengan benar bagaimana mereja diuntungkan
secara personal bilamana perusahaan berhasil.. menghubungkan manfaat perusahaan dan
personal adalah tanggung jawab strategi baru yang besar dari manajemen sumber daya
manusia. Tanggung jawab yang lain dari manajemen sumber daya manusia antara lain
menciptakan dan melaksanakan program kepemiloikan saham oleh karyawan( employe
stock ownership plan)
Sistem manajemen strategi bisa gagal jika tidak ada perhatian yang memadai pada
dimensi sumber daya manusia. Masalah-masalah sumber daya manusia yang muncul ketika
bsinis menerapkan strategi biasanya dapat dilacak pada salah satu dari tiga penyebab berikut :
(1) gangguan struktur sosial dan politik (2) kegagalan untuk memadukan keahlian seorang
karyawan dengan tugas-tugas penerapan (3)kurangnya dukungan dari manajemen puncak
pada aktifitas penerapan.
Salah satu fokus dalam memadukan manajer dan strategi adalah bahwa pekerjaan itu
mempunyai tanggung jawab yang spesifik dan relatif statis, walaupun orang dinamis dalam
pengembangan dalam kepribadian mereka. Metode yang biasanya digunakan untuk
memadukan manajemen denagn strategi dengan yang diterapkan mencakup pemindahan
manejer, pelaksanaan lokarya kepemimpinan, penawaran aktifitas pengembangan karir,
peromosi, perluasaan pekerjaan, dan pengayaan pekerjaan.
Kurangnya dukungan dari para penyususn strategi untuk aktifitas penerapan sering
menghambat keberhasilan organisasi. Para direktur eksekutif, pemilik usaha kecil, dan kepala
badan pemerintahan harus secara pribadi komitmen pada penerapan strategi serta
mengekspresikan komitmen ini dengan benar dan nyata. Mungkin, cara terbaik dalam
mencegah dan mengatasi masalah karyawan sumber daya manusia dalan manajemen strategi

adalah dengan secara aktif melibatkan sebanyak mungkin menajer dan karyawan didalam
prosesnya, walaupun memakan banyak waktu pada saat prosesnya.

Program kepemilikan saham oleh karywan (ESOP)

ESOP adalah bentuk kompensasi karyawan yang dikenakan pajak di mana karyawan
membeli saham perusahaan melalui uang pinjaman atau uang tunai. ESOP memampukan
karyawan untuk bekerja selaku pemilik inilah alasan utama mengapa jumlah ESOP telah
tumbuh secara dramatis menjadi lebih dari 10.000 perusahaan dan mencakup tak kurang dari
10 juta karyawan. ESOP kini mengandalikan lebih dari $600 milliar saham perusahaan di
AS.

Menyeimbangkan antara kehidupan kerja dan kehidupan rumah tangga

Strategi

pekerjaan/keluarga

menjadi

semakin

populer

dikalangan

dikalangan

perusahaan dewasa ini sehingga strategi tersebut mempresentasikan sebuah keunggulan

kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang menwarkan tunjangan seperti bantuan lansia,
jam kerja yang lebih fleksibel , pembagian kerja, tunjangan adopsi, kemah musim panas,
bantuan online untuk karyawan, penetipian hewan peliharaan dll.
Manajemen sumber daya manusia perlu mengupayakan keseimbangan yang lebih
efektif antara kehidupan profesional dan pribadi karena semakin banyak orang dewasa ini
merupakan bagian dari keluarga dimana sang suami dan sang istri bekerja. Tujuan perusahaan
untuk lebih ramping dan sehat harus memepertimbangkan fakta bahwa kehidupan keluarga
yang baik memberikan kontribusi yang sangat besar bagi kehidupan yang berhasil.
Beberapa organisasi membuat hari keluarga, dimana para anggota keluarga di undang
untuk datang ke tempat kerja, di ajak tur keliling pabrik atau kantor, di jamu oleh manajemen,
dan di beri kesempatan untuk melihat secara persis oleh salah seorang anggota kelurga setiap
harinya. Hari kerja tidak mahal dan mendongkrak kebanggaan karyawan yang bekerja di
peusahaan tersebut.

Manfaat dari angkatan kerja yang beragam

Wall street jurnal belum lama ini mendaftar manfaat-manfaat dari angkatan kerja yang
beragam berdasarkan tingkat signifikannya:
1. Memperbaiki budaya perusahaan.
2. Memperbaiki semangat kerja karyawan.
3. Menghasilkan resensi karyawan yang lebih tinggi.
4. Mempermudah rekrut karyawan yang baru.
5. Mengurangi keluhan dan tuntutan.
6. Meningkatkan kreatifitas.
7. Mengurangi konflik antar karyawan interpersonal antar karyawan.
8. Memampukan organisasi untuk masuk ke pasar yang baru.
9. Memperbaiki dengan klien.
10. Meningkatkan produktifitas.
11. Memperbaiki bottom line.
12. Memaksimalkan identitas merek.
13. Mengurangi biaya pelatihan.