CASE 8-1 Allied Office Products

Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pengampu : Arief Suadi, Prof. Dr., M.B.A

Disusun oleh:
Kelompok I
Anik Khoiriyah

09/288474/EK/17631

Estrella Muhasabah

12/335752/EK/19033

Evitasari

12/330776/EK/18957

Fakultas Ekonomika dan Bisnis

2014

Bisnis TFC

Allied Office Products adalah perusahaan yang berspesialisasi dalam produk

kertas, seperti kertas tulis, amplop, kartu note, dan kartu ucapan.
Perusahaaan ini eksis sejak tahun 1990-an. Pada tahun 1992, perusahaan
masih berspesialisasi dalam produk kertas, namun pada tahan 1998,
perusahaan mengembangkan usahanya pada jasa penyimpanan,hal tersebut
dilakukan dengan motivasi untuk mendapatkan nilai tambah yang berbeda
dari perusahaan lainnya. Allied memulai kampanye untuk masuk ke dalam
perusahaan kliennya melaui program yang dikenal dengan Total Forms
Control (TFC).
Jasa yang diberikan TFC mencakup pergudangan serta distribusi dari kertas
kerja termasuk pengendalian persediaan dan laporan penggunaan kertas.
Sitem computer yang canggih digunakan untuk memantau lembar inventory,
pemakaian kertas dan aktivitas pemesanan dari klien. Laporan yang
diberikan mudah dibaca dan lengkap.
Salah satu jasa yang termasuk dari bagian jasa distribusi mereka, dikenal
dengan sebutan pick pack yang melatih pekerja untuk membuka seluruh
karton dan mengambil kertas yang dibutuhkan klien dengan jumlah yang
tepat. Selain itu, Allied juga menawarkan desk top delivery, sebuah jasa
yang memberikan jasa mengantar kertas-kertas kerja untuk tiap kantor. Lini
produk Allied mencakup segalanya mulai dari computer standar, kertas
printer, dan kertas faks yang didesain khusus untuk memenuhi kebutuhan
usaha klien.
Sistem Akuntansi Biaya yang Digunakan
Allied menjalankan pabrik pengolahan kertas dan aktivitas TFC sebagai dua
pusat laba. Perpindahan produk pada TFC dilakukan dengan harga pasar.
Allied menjalankan usaha dengan 13 lokasi. Tidak menutup kemungkinan
untuk bagian penjualan untuk mengedarkan produk ke pihak luar. Klien yang
mengikuti program manajemen kertas kerja menyimpan kertas persediaan

pada salah satu dari 10 pusat distribusi. Biaya yang dikenakan untuk
menutup ongkos gudang dan distribusi berdasarkan biaya penjualan produk
untuk bulan tersebut, tanpa memperhatikan tingkatan jasa yang diberikan
pada klien tersebut.
Jika klien TFC menggunakan jasa distribusi, mereka dikenakan harga kertas
yang lebih tinggi untuk menutup biaya gudang dan distribusi sebesar 32,2
persen, biaya modal hanya pada biaya persediaan dan pengiriman.
Persentase ditentukan sesuai data keuangan aktual tahun 1990 yang
berdasarkan agregat yang menutupi semua biaya. Bagian penjualan
kemudian menaikkan biaya produk dan jasa sebesar 80 persen, rata-rata.
Memahami Profitabilitas Konsumen
Menurunnya profitabilitas TFC pada Oktober 1992, General Manager John
Malone mulai mempertanyakan kelayakan biaya distribusi. Divisi ketas kerja
tahun 1988 memperoleh ROI 20 ersen. Namun hasil ini terus menurun
selama beberapa tahun. Hal ini terjadi karena pembebanan biaya distribusi
yang membutuhkan penelitian. Jika ada dua klien membeli produk dengan
jumlah yang sama, namun yang satu menyimpan banyak persediaan pada
Allied dan melakukan distribusi berulang-ulang, sedangkan yang lainnya
tidak, namun membayar dengan biaya yang sama. Hal ini juga diperkuat
dengan penemuan bukti berkas yang keduanya dikenakan biaya yang sama
namun sangat berbeda dalam jasa yang diberikan Allied. Berkas tersebut
menyatakan bahwa pada tahun sebelumnya, pelanggan A mengajukan 364
permintaan produk dengan totak 910 baris, sementara pelanggan B
meminta 790 dengan total 2500 baris. Rata-rata penyimpanan karton
pelanggan A sebanyak 350, dan B sebanyak 700. Pengiriman barang untuk
pelanggan A dilakukan seminggu sekali, sedangkan pelanggan B tiga kali
dalam seminggu. Sisa persediaan bulanan rata-rata pelanggan A hanya
$15.000 sedangkan B $50.000. sebagai tambahan, pelanggan B meminta
desktop delivery, sedangkan pelanggan A tidak.

John Malone lalu meminta bantuan pada pengelola TFC Melissa Dunhill dan
Direktur Operasional Tim Cunningham. Tim mengetahui dua aktivitas utama
dalam pusat distribusi, pergudangan dari kertas-kertas serta distribusi ke
klien.
Pusat Distribusi: Analisis Aktivitas
John dan Tim mengunjungi fasilitas distribusi Allied cabang di Kansas City,
Missouri. Permasalahan yang dijelaskan oleh manajer cabang, Wilbur Smith
adalah cara lain untuk menyimpan atau mengeluarkan barang-barang yang
dititipkan atau disimpan pelanggan selain di gudang yang juga menyimpan
karton-karton permintaan pelanggan. Tim juga mewawancarai penyedia
gudang, Rick Foshmire, memaparkan bahwa fokusnya adalah melayani jasa
pengiriman, pick pack dan desk top delivery, berdasarkan wawancara
tersebut, diketahui bahwa desk top delivery benar-benar melelahkan
pegawai. Wawancara terakhir dilakukan bersama Hazel Nutley yang bekerja
sebagai operator data entry Allied selama 17 tahun. Dari keseluruhan
wawancara tersebut, Tim memisahkan distribusi menjadi enam aktivitas,
yaitu:

Menambah nilai penyimpanan

$1,550
Penanganan permintaan
1,801
Seleksi persediaan dalam gudang
761
Aktivitas pick pack
734
Data entry
612
Desk top delivery
250
Total
$5,708
Tim memperkirakan hal berikut untuk tahun 1992 berdasarkan informasi
historis dan trend saat ini untuk contoh lima gudang:
- Rata-rata, lima pusat distribusi ini tersebar di seluruh negara dan
memiliki rata-rata 350.000 karton (sebagian besar karton berukuran
-

standar)
Mereka memproses sekitar 310.000 permintaan tahun 1992
Tiap permintaan rata-rata memiliki 2,5 baris
Sekitar 90 persen baris meminta aktivitas pick-pack
Biaya modal tahun 1992 sekitar 13 persen

Penentuan Harga Berdasarkan Jasa

Seluruh tim manajemen, termasuk Doug Kingsley, CFO pada divisi usaha
kertas, telah memahami penyebab biaya dalam jasa distribusi, dan merasa
seharusnya ada cara yang lebih baik dalam menetapkan tariff dari jasa
distribusi agar TFC lebih menguntungkan. Cara yang diusulkan adalah
Penentuan Harga Berdasarkan Jasa-Services Based Pricing (SBP).
Sebagai cara untuk memahami profitabilitas pelanggan, manajemen TFC
mengolah kembali informasi yang ada dalam pangkalan data menurut biaya
hasa yang benar-benar dipakai, sementara biaya penjualan dan produksi
seperti sebelumnya. Karena sebagian besar keuntungan berasal dari sedikit
berkas, pihak manajemen memikirkan untuk memperbaiki profitabilitas dan
berpikir untuk langkah berikutnya. Mereka juga memikirkan masalah apa
yang mungkin penting untuk keseluruhan profitabilitas TFC.
Pertanyaan
1. Using the information in the text and in Exhibit 5, calculate ABC-based
services costs for the TFC business?
- storage charge

= $1,550,000/ 350,000 cartons= $ 4.43 per carton

-requistion handlings charge

= $ 1,801,000/ 310,000 requistions= $ 5.81 per requistion

-basic warehouse stock selection = $761,000/310,000 x 2.5= $0.98 per line

-charge pick pack activity

= $ 734,000/ 310,000 x 2.5 x 0.9= $ 1.05

-charge desk top

= $250,000/8,500= $ 29.41

2. Using your new costing system, calculate distribution services costs for
Costumer A and Costumer B.
* Customer A
storage charge

= $4.43 x 350 cartons= $ 1,550.5

requistion handling

= $ 5.81 x 362 requistions= $ 2,114.84

basic warehouse stock = $ 0.98 x 910 lines= $ 891.8

data entry

= $ 0.79 x 910 lines= $ 718.9

charge pick pack

= $ 1.05 x 910 lines= $ 955.5

freight charge

= $ 2,250

cost of inventory

= 13% x $ 15,000= $ 1,950

total

= $ 10,431.54

* Customer B
storage charge

= $4.43 x 700 cartons= $ 3,101

requistion handling

= $ 5.81 x 790 requistions= $ 4,589.9

basic warehouse stock

= $ 0.98 x 2,500 lines= $ 2,450

data entry

= $ 0.79 x 2,500 lines= $ 1,975

charge pick pack

= $ 1.05 x 2,500 lines= $ 2,625

charge desk top

= $ 29.41 x 26 desktop= $ 764.66

freight charge

= $ 7,500

cost of inventory

= 13% x $ 50,000= $ 6,500

extra charging after 9 months= 1,5% x 3 bulan x $ 7000= $ 315

total

= $ 29,330.56

3. What inference do you draw about the profitability of these two

customers?
Mengenai profitabilitas kedua pelanggan tersebut, diketahui bahwa pelanggan A menggunakan cost
yang lebih sedikit untuk service yang disediakan oleh Allied apabila dibandingkan dengan pelanggan
B. Apabila pembebanan biaya service berdasarkan ABC, pelanggan B berpotensi memberikan Allied
revenue yang lebih besar. Allied akan mempertahankan pelanggan B bahkan meningkatkan
pembeliannya, berdasarkan jumlah pembelian pelanggan B yang lebih banyak. Tidak menutup
kemungkinan pelanggan A akan pergi meninggalkan Allied dan berpindah ke supplier lain, karena
pelanggan A memiliki ketergantungan yang rendah terhadap service yang diberikan Allied.

4. Should TFC implement the SBP pricing system?

Haruskah TFC mengimplementasikan sitem Penentuan Harga Berdasarkan
Jasa?
5. What managerial advice do you have for Allied about the Total Forms
Control (TFC) business? How does Exhibit 1 relate to this question?
Apa saran manajerial yang Anda miliki untuk Allied mengenai usaha Total
Forms Control? Bagaimana hubungan Gambar 1 dengan pertanyaan ini?