A.

Pendahuluan
Penilaian kinerja (performance appraisal) pada dasarnya
merupakan fakrot kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara
efektif dan efisien, karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik
atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja
individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara
keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi
sebenarnya tentang baaimana kinerja karyawan.
Menurut Bernardin dan Russel (1993 : 379) a way of
measuring the contribution of individuals to their organization. Penilaian
kinerja adalah cara mengukur kontribusi individu (karyawan) kepada
organisasi tempat mereka bekerja. Tujuan dari penilaian kinerja menurut
Syafarudin Alwi (2001 : 187) secara teoritis tujuan penilaian dikategorikan
sebagai suatu yang bersifat evaluation dan development, yang bersifat
evaluation harus menyelesaikan : 1. Hasil penilaian digunakan sebagai
dasar pemberian kompensasi. 2. Hasil penilaian digunakan sebagai
staffing

decision.

3.

Hasil

penilaian

digunakan

sebagai

dasar

mengevaluasi sistem seleksi. Sedangkan yang bersifat development

penilaian harus menyelesaikan : 1. Prestasi riil yang dicapai individu. 2.
Kelemahan kelemahan individu yang menghambat kinerja. 3. Prestasi
prestasi yang dikembangkan.
Kontribusi hasil hasil penilaian merupakan suatu yang
sangat bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi, adapun secara
terperinci penilaian kinerja bagi organisasi adalah : 1. Penyesuaian
penyesuaian kompensasi. 2. Perbaikan kinerja. 3. Kebutuhan latihan dan
pengembangan. 4. Pengambilan keputusan dalam hal penempatan
promosi, mutasi, pemecatan, pemberhentian dan perencanaan tenaga
kerja. 5. Untuk kepentingan penelitian pegawai. 6 membantu diagnosis
terhadap kesalahan desai pegawai.
Penilaian kinerja berkaitan

dengan

sistem

rekrutmen

karyawan, dimana haril dari penilaian kinerja menggambarkan baik atau

buruk nya sistem rekrutmen karyawan. Pada sistem rekrutmen karyawan
yang baik, hasil dari penilaian kinerja cenderung memuaskan karena

menetapkan standarisasi yang tinggi, selain itu pada perekrutan yang

baik selalu menetapkan orang yang tepat pada posisi yang tepat.
Kasus yang dialami oleh Egan Clothiers, Inc. mereka
mengalami kenaikan laba namun tanpa disadari pengeluaran bertambah
begitu cepat sehingga apabila tidak segera dilakukan suatu tindakan,
maka ini akan berdampak pada kesehatan perusahaan. Financial officer,
richard coyle mengatakan jika tidak ada sesuatu yang dapat dilakukan
dengan segera untuk mengontrol material dan biaya karyawan sebagai
administrative

expenses,

perusahaan

mungkin

membutuhkan

restrukturisasi operasinya.
Kejadian ini karena perusahaan terlalu yakin bahwa usaha
yang mereka jalani sekarang mempunyai dampak yang baik pada
pendapatan perusahaan. Mereka sesungguhnya berada di zona nyaman
comfort zone dimana mereka menanggap bahwa kenaikan pendapatan
ini akan membawa perusahaan mereka menjadi sehat. Namun disisi lain
egan mengalami masalah pada sistemnya yang itu terus menerus
menikis pendapatannya, sehingga kenaikan pendapatan tidak ada artinya.
Egan mengalami masalah pada sistem operasional karyawan
dimana egan terlalu menghabiskan banyak dana hanya untuk mengatur
karyawan. egan percaya bahwa kesuksesan dari retail tergantung pada
kompetensi dan usaha dari setiap karyawannya, sehingga egan rela
menghabiskan dana sebesar 1,3 M dollar hanya untuk Human Resource
Information System (HRIS). Sistem ini secara otomatis merecord data
karyawan, dan mengkoneksikan masing masing retail store, distributor
center, dan executive office. Selain itu egan juga terus mempertahankan
training selama lima tahun untuk membantu peningkatan dari penjualan
retail selling skill (rss). Biaya tahunan dari program ini menghabiskan 750
juta dollar, selain itu ketika perusahaan retail yang lain mengangkat
lulusan SMA egan secara umum mengangkat beberapa retailing atau
sales yang berpengalaman sebelum diangkat dan diaplikasikan sebagai
karyawan.

Tentu

hal

ini

menambah

biaya

karyawan

yang

harus

dikeluarkan oleh egan.

Sejauh ini permasalahan yang dihadapi oleh egan adalah
menyangkut

promosi

dan

kenaikan

gaji.

Perusahaan

memberikan

tambahan gaji dan promosi dengan mengkoneksikan penilaian kinerja

dengan insentif, perusahaan memberikan 5 kategori antara lain : Superior,
Very

good,

Good,

Fair,

Poor.

Perusahaan

mengevaluasi

karyawan

berdasarkan hasil akun penjualan mereka yang terekam dalam HRIS,

kemudian memasukkan karyawan kedalam salah satu dari lima golongan
tersebut. Semenjak sistem ini dubuat komplain terhadap kenakan gaji dan
promosi memang berkurang, namun manajer sesekali tidak merasa
nyaman karena harus memasukkan karyawan pada kategori fair dan
poor.
Hasil dari sistem ini ternyata tidak berdampak baik, bahkan
menurut Paul Kelly, manager toko di White Plains, New York, karyawannya
memaksa kliennya untuk melakukan pembelian, ini sangat bertolak
belakang dengan RSS program yang dijalankan perusahaan. Terjadi
persaingan

antara

department

yang

ada

diperusahaan

untuk

mendapatkan tambahan gaji, kekompokan antar department menurun

dan ini menjadi sebuah masalah. Ada fenomena yang terjadi di
perusahaan ini dimana tingkat ketidak haridan menurun namun tingkat
turnover karyawan meningkat sangat signifikan dan semua karyawan
yang meninggalkan perusahaan adalah karyawan dengan peringkat very
good dan superior.
Pembahasan kali ini menyangkut masalah yang terjadi pada
egan, terdapat beberapa masalah yang harus diselesaikan, beberapa
masalah tersebut disajikan dalam bentuk pertanyaan sebagai berikut :
1. Apa perubahan yang direkomendasikan oleh anda kepada
executive

team

egan

tentang

penerapan

HR

secara

keseluruhan ?
2. Apa pro dan kontra dari sistem penilaian kinerja yang
dilakukan oleh egan ? apakan menurut anda sistem
tersebut mengidentifikasikan karyawan yang terbaik ?
apakah ini membantu karyawan untuk melakukan kinerja
terbaik yang dia mampu ?
3. Dapatkah kenaikan penjualan dihubungkan baik secara
langsung ataupun secara tidak langsung dengan penilaian
kinerja ? bagaimana dengan efek yang ditimbulkan atas hal
tersebut ? apakah anda akan merubah sistemnya ?

4. Bagaimana anda menjelaskan fakta bahwa telah terjadi

penurunan ketidak hadiran pada egan namun tingkat
turnover karyawan meningkat ?

B. Pembahasan
Masalah yang terjadi pada egan adalah ketika perusahaan
mengkoneksikan penilaian kinerja dengan pemberian insentif, perusahaan
mendasarkan penilaian kinerja pada rekening penjualan setiap karyawan
dari berbagai departemen kemudian kepala departemen mengelompokan
mereka dalam lima kategori. Penilaian kinerja yang dilakukan oleh HR
egan tidak efektif, terbukti dengan adanya laporan bahwa ada karyawan
yang memaksa klien untuk melakukan pembelian, hal ini dilakukan demi
mendapatkan penilaian yang baik karena dapat menjual barang setiap
hari.
Pengeluaran yang dilakukan egan untuk merekrut karyawan
tidaklah sedikit, ini karena egan ingin mendapatkan sumberdaya manusia
yang

lebih

memberikan

unggul

dari

pelayanan

para
yang

kompetitornya,
lebih

sehingga

dibandingkan

egan

dengan

bisa
para

kompetitornya, ini terbukti ketika egan melakukan rekrutmen, egan lebih

memilih karyawan bagian penjualan yang sudah mempunyai pengalaman.
Tanpa disadari hal ini menghabiskan biaya yang banyak. Selain itu sistem
penilaian yang dilakukan menimbulkan saingan yang tidak sehat. Hal ini
dipicu karena egan memberikan insentif bagi para karyawan yang
mendapatkan predikat tertentu. Para karyawan kemudian berusaha
menhalalkan segala cara untuk melakukan pejualan demi mendapatkan
penilaian yang baik.
Hal ini tentu menimbulkan dampak negatif, dimana suasana
kerja menjadi tidak nyaman dan tidak stabil. Sistem pengkategorian yang

dilakukan egan tidak efektif untuk menurunkan biaya tenaga kerja dan
justru ini malah menimbulkan penurunan performa karyawan. Seharusnya
egan menjalankan prinsip the right man to the right position dimana
egan tidak perlu merekrut orang dengan pengalaman yang tinggi untuk
menjadi tenaga penjualan, egan hanya butuh merekrut orang dengan
kemampuan standar kemudian melakukan training pada orang tersebut,
ini akan lebih menguntungkan dari pada egan harus merekrut orang
dengan pengalaman yang tinggi.
Pembagian insentif pun harus dirubah, pembagian insentif
bukan berdasarkan pada penilaian kinerja tetapi pada hasil nyata kinerja
tersebut. Artinya bahwa insentif itu dibayarkan untuk apa yang dia
kerjakan, bukan untuk nilai yang dia dapatkan, sebagai contoh karyawan
yang mampu menjual hanya 10 barang, dapat dikatakan superior karena
dia sangat ramah pada klien, sedangkan karyawan yang mampu menjual
20 barang, dapat dikatakan poor hanya karena dia biasa saja pada klien,
ini menunjukkan bahwa, meski karyawan telah menjual barang melebihi
target, namun dia tidak akan mendapat banyak insentif karena penilaian
kinerjanya menjadi buruk, berbeda dengan karyawan yang menjual
dibawah target, dia akan tetap mendapatkan insentif karena penilaian
kinerja yang baik. Ini tentu menimbulkan ketidak adilan antara karyawan
sehingga ini akan menghambat dan menurunkan kinerja karyawan.
Lebih baik lagi jika perusahaan mengelompokkan karyawan
berdasarkan departemennya kemudian perusahaan menghitung laba
perjam kerja dari setiap team, kemudian team yang berhasil melampaui
target yang telah ditetapkan oleh perusahaan akan mendapatkan insentif
sesuai besaran yang telah ditentukan. Inilah yang dinamakan pay for
performance sehingga timbul semangat untuk bekerja, dan kepuasan
kerja karyawan meningkat.
Selain itu kohesivitas diperusahaan egan sangatlah rendah, ini
karena persaingan yang tidak sehat antara karyawan hanya untuk
mengejar penilaian yang baik dan mendapatkan insentif sebanyak
mungkin. Hal ini menyebabkat tingginya angka turnover diperusahaan
tersebut. Para karyawan merasa tidak dihargai sehingga mereka lebih
memilih untuk meninggalkan perusahaan tersebut. Hal ini jelas sangat

berdampak buruk pada perusahaan dimana perusahaan akan mengalami

kerugian karena mereka harus melakukan rekrutmen kembali untuk
mengisi kekosongan posisi akibat ditinggalkan karyawan lamanya.
Secara keseluruhan memang manajemen kinerja

yang

dilakukan oleh egan terbilang buruk, meski tingkat ketidakhadiran

menurun, namun banyaknya karyawan yang meninggalkan perusahaan
menjadikan reputasi perusahaan menjadi menurun. Ini jelas berdampak
pada

kelangsungan

hidup

perusahaan,

jika

tidak

segera

diambil

keputusan oleh pihak egan, maka sangat boleh jadi akan sedikit sekali
orang yang mau bekerja diperusahaan ini. Ketika hal ini terjadi maka
perusahaan terancam kekurangan karyawan bahkan parahnya bahwa
perusahaan akan mengalami kebangkrutan.
Penilaian kinerja memang menjadi masalah tersendiri bagi
perusahaan, seringkali kegian ini dianggap sepele dan main main baik
oleh para karyawan maupun oleh orang orang yang terlibat dengan
perusahaan. Padahal sesungguhnya hal ini adalah hal yang sangat
penting, dimana hasil dari penilaian kinerja ini akan menentukan
pengambilan keputusan untuk pengembangan karir seseorang. Maka
penilaian kinerja harus dilakukan se-objektif mungkin untuk mendapatkan
hasil yang maksimal. Namun hal itu tidaklah mudah mengingat bahwa
penilaian kinerja juga bisa menjadi salah satu alat untuk menjatuhkan
saingan didalam perusahaan. Hal ini membuat kegiatan ini penuh dengan
kontrofersi dan manipulasi demi kepentingan pribadi, ini yang harus
dihindari

oleh

para

manajer

sehingga

perusahaan

yang

mereka

operasikan tidak bernasib seperti perusahaan egan.

Solusi dari masalah yang dialami oleh egan tidaklah mudah,
butuh proses yang lama untuk membawa perusahaan ini kedalam
kestabilan, namun demikian apabila perusahaan egan konsisten dengan
solusi ini, kami yakin perusahaan bisa keluar dari masalah yang dihadapi
saat ini.
C. Solusi dari masalah yang sedang dihadapi :
1. Merubah kategori penilaian dan pemberian insentif
Menurut manajer toko paul kelly telah melaporkan bahwa
terjadi pemaksaan pada klien nya dalam rangka untuk membuat
penjualan,

metoda

penilaian kinerja

yang dilakukan

egan

terbukti tidak efektif dalam menangani karyawan mereka.

Menurut

Peter

Drucker,

ia

mengatakan

bahwa

membuat

keputusan yang baik adalah keterampilan penting disetiap

tingkatan. Dengan demikian jika kami menjadi manajer SDM
diperusahaan egan, kami akan melakukan restruturisasi sistem
penilaian

kinerja

yang

ada,

merubah

pemberian

insentif

berdasarkan total penjualan yang dilakukan karyawan dari

masing masing departemen, bukan menetapkan karyawan
dalam lima kategori seperti yang dilakukan saat ini karena itu
tidak akan mempengaruhi semangat kerja karyawan. Sebagai
contoh, setiap empat minggi, departemen menghitung laba per
jam kerja untuk setiap tim di setiap toko, tim yang melebihi
batas tertentu mendapatkan insentif dari perusahaan, metode
ini disebut juga pay for performance dimana insentif dibayarkan
atas apa yang kita kerjakan, umunya metode ini memberikan
insentif untuk hasil kinerja yang spesifik bukan hanya untuk
waktu kerja, kepuasan kerja karyawan di egan clothiers akan
meningkat karena mereka diberlakukan secara adil.
2. Menempatkan orang yang tepat pada posisi yang tepat
Egan merekrut orang orang yang berpengalaman untuk
ditempatkan pada bagian penjualan ditoko mereka, ini tentu
membuat

biaya

untuk

merekrut

tenaga

kerja

menjadi

meningkat, hal ini tanpa disadari semakin lama semakin parah

dan bahkan sampai mengikis pendapatan perusahaan ini. Egan
menetapkan orang pada posisi yang tidak tepat, posisi bidang
penjualan (sales) sebenarnya dapat diisi dengan orang yang
belum memiliki pengalaman, mereka hanya perlu melakukan
training kemudian mempekerjakan mereka selama beberapa
bulan sebelum akhirnya direkrut menjadi karyawan. Mereka
tidak perlu membayar gaji karyawan terlalu tinggi sehingga
mereka bisa menghemat biaya tenaga kerja. Bandingkan jika
mereka merekrut karyawan dengan pengalaman yang tinggi
untuk bagian sales, mereka harus tetap melakukan training
untuk menyatukan visi dan misi perusahaan dengan calon

karyawan tersebut, selain itu perusahaan harus membayar gaji

lebih tinggi atas dasar konsekuensi yang harus ditanggung
perusahaan karena perusahaan menginginkan standarisasi yang
tinggi. Ini jelas sangat tidak efisien dimana perusahaan harus
membayar dua kali untuk biaya tenaga kerja, jelas hal itu
semakin lama akan mengikis pendapatan perusahaan.
D. Keputusan Akhir Untuk Memecahkan Masalah
Egan harus merubah kategori penilaian dan pemberian
insentif pada karyawannya, pemberian insentif bukan didasarkan pada
hasil penilaian kinerja karyawan yang kemudian memasukkan karyawan
kedalam satu kategori tertentu, melainkan berdasarkan hasil nyata dari
apa yang telah dilakukan oleh karyawan, mengingat penilaian kinerja
sangatlah rawan dari aksi kecurangan, selain itu egan dapat melakukan
pay for performance sehingga egan dapat lebih menghemat pengeluaran
untuk biaya tenaga kerja. Kemudian egan harus menempatkan orang
yang tepat pada posisi yang tepat agar biaya dapat ditekan seefisien
mungkin, asumsi bahwa karyawan adalah biaya, bukan sebuah asset
berlaku dalam sebuah perusahaan, egan tidak bisa melakukan investasi
dengan cara mengeluarkan banyak biaya hanya untuk merekrut tenaga
sales yang sudah berpengalaman, karena karyawan itu adalah sebuah
biaya, artinya egan harus melakukan perekrutan karyawan seefisien
mungkin sesuai dengan kebutuhannya.
E. Pelajaran yang didapat dari kasus Realigning HR Practices at Egans
Clothiers
Pelajaran yang didapat dari kasus ini adalah penilaian kinerja
merupakan hal yang sangat penting untuk mengevaluasi kerja karyawan,
tapi seringkali pada kenyataannya penilaian kinerja disalah gunakan
sebagai ajang saling menjatuhkan antara sesama karyawan, selain itu
rekrutmen

karyawan

memasukkan

menjadi

seseorang

ujung

kedalam

tombak

organisasi,

perusahaan

rekrutmen

dalam

tidak

bisa

dilakukan secara serampangan, harus dengan perhitungan yang matang

dan efisien sehingga hasil yang kita peroleh sesuai dengan apa yang kita
harapkan.
Kita

sebagai

calon

manajer

harus

selalu

siap

dalam

menghadapi masalah, jangan sampai kita terjebak kedalam zona nyaman,

Charles Handy mengatakan bahwa lakukanlah perbaikan sebelum
persoalan muncul, artinya pemimpin perusahaan jangan terlalu nyaman
dengan keadaannya saat ini, mereka harus memperhitungkan persoalan
yang akan muncul kedepan, dan mereka harus memperbaikinya sebelum
persoalan itu muncul

REFERENSI TEORI
Anonymous. 2013. Kinerja. http://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja. diakses
pada tanggal 15 januari 2014.
Satria. Riri. 2009. The Age of Paradox: Paradox di Dunia Kerja, Bisnis, dan
Pendidikan. http://indosdm.com/the-age-of-paradox-paradox-didunia-kerja-bisnis-dan-pendidikan. diakses pada tanggal 15 januari
2014