Anda di halaman 1dari 13

THE VALUE CHAIN

PENDAHULUAN
Dampak

globalisasi

atas

implementasi

era

perdagangan

bebas

membuat

persaingan bisnis semakin ketat. Era ini telah membuat pergeseran paradigma bisnis dari
comparative advantage menjadi competitive advantage sehingga perusahaan harus
memilih strategi bisnis yang tepat demi keberlangsungan operasional perusahaan.
Perusahaan harus berani membuat pilihan yang terbaik terkait kebutuhan dan
permintaan konsumen dengan menyajikan harga serendah mungkin. Dalam hal ini,
perusahaan membutuhkan sebuah strategi untuk menemukan cara dalam menggapai
keunggulan tersebut.
Istilah strategi telah menjadi istilah yang digunakan oleh masyarakat untuk
menggambarkan berbagai makna. Beberapa masyarakat mendefinisikan strategi sebagai
suatu rencana, taktik, atau cara untuk mencapai apa yang diinginkan. Dalam jurnal
What is Strategy, Porter (1996) berpendapat bahwa esensi dari strategi adalah memilih
untuk menyuguhkan hal yang berbeda dengan apa yang dilakukan oleh pesaing. Menurut
Porter (1996), permasalahan yang muncul dalam persaingan pasar terjadi karena
kesalahan dalam membedakan efektivitas operasional dengan strategi. Baik efektivitas
operasional maupun strategi merupakan hal penting dalam menunjukkan pelaksanaan
yang sangat baik namun memiliki cara kerja yang berbeda. Dapat dijabarkan bahwa
strategi merupakan hal unik dan posisinya bernilai, melibatkan seperangkat kegiatan
yang berbeda dalam mencapai tujuan.
Secara

khusus,

implementasi

strategi

perusahaan

harus

fokus

terhadap

pengembangan kompetensi perusahaan, yaitu pengetahuan dan ketrampilan yang


tercermin dalam keahlian teknologi dan produksi. Kompetensi perusahaan menunjukkan
sesuatu yang tidak mudah ditiru oleh pesaing dan akan memberikan competitive
advantage (Schoemaker, 1992). Salah satu alat analisis manajemen biaya yang dapat
digunakan untuk memberikan informasi guna membuat keputusan strategis dalam
menghadapi persaingan bisnis adalah analisis value chain. Porter (1985) mengungkapkan
bahwa keputusan menentukan strategi kompetitif yang akan diaplikasikan dapat
menggunakan strategi Low Cost atau diferensiasi untuk berkompetisi di pasar. Serupa
dengan Porter (1985), Shank dan Govindarajan (1993) juga mengungkapkan bahwa
keputusan untuk menentukan strategi kompetitif agar dapat diaplikasikan dapat
Page 1

THE VALUE CHAIN


menggunakan (1) strategi biaya rendah (a low-cost strategy), atau (2) strategi
diferensiasi (a differentiation strategy).
Masing-masing strategi di atas membutuhkan penanganan pengelolaan yang
berbeda-beda (Donelan, Kaplan, 1999). Sebagai contoh, strategi low-cost membutuhkan
penekanan pada pemeliharaan/pengelolaan struktur biaya yang lebih rendah dari para
pesaing secara signifikan. Hal ini mungkin dapat dilakukan dengan membatasi
penawaran produk, mengurangi tingkat kerumitan produk, atau pembatasan layanan
konsumen. Sementara strategi diferensiasi juga membutuhkan usaha pengendalian biaya
secara berkelanjutan, tetapi penekanan strategi manajemen akan diarahkan pada
diferensiasi produk. Hal ini mungkin dapat dilakukan dengan menawarkan penambahan
fasilitas (Value added) dari produk, meningkatkan line product, atau memperluas jaringan
layanan konsumen. Strategi apapun yang dipilih, strategi Analisis Value Chain dapat
membantu perusahaan untuk terfokus pada rencana strategi yang dipilih dan berusaha
untuk meraih keunggulan kompetitif.
KAJIAN TEORI
ANALISIS VALUE CHAIN
Value chain atau rantai nilai pertama kali dikemukakan oleh Michael E. Porter pada
tahun 1985. Value chain menggambarkan berbagai kegiatan yang diperlukan untuk
membawa produk atau jasa dari konsepsi, melalui berbagai tahapan produksi (melibatkan
kombinasi transformasi fisik dan masukan dari berbagai produsen jasa), pengiriman pada
konsumen akhir, dan pembuangan akhir setelah digunakan. Analisis rantai nilai (value
chain analysis-VCA) ini berupaya memahami bagaimana suatu bisnis menciptakan nilai
bagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari aktivitas-aktivitas yang berbeda dalam
bisnis terhadap nilai tersebut (Pears and Robinson, 2009).
Womack, Jones et all, 1990 mendefinisikan Value Chain Analysis (VCA) sebagai berikut:
..is a technique widely applied in the fields of operations management,
process engineering and supply chain management, for the analysis and
subsequent improvement of resource utilization and product flow within
manufacturing processes.
Page 2

THE VALUE CHAIN


Sementara Shank dan Govindarajan (1992) mendefinisikan Value Chain Analyisis,
merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai
ini berasal dari aktifitas-aktifitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku sampai ketangan
konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual. Porter (1985) menjelaskan bahwa
analisis value chain merupakan alat analisis stratejik yang digunakan untuk memahami
secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif, untuk mengidentifikasi dimana value
pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih
baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain
dalam industri. Sifat Value Chain tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk
perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada
laba. Tujuan dari analisis value-chain adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value
chain di mana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk
menurunkan biaya. Penurunan biaya atau peningkatan nilai tambah (Value added) dapat
membuat perusahaan lebih kompetitif.
Nilai bagi pelanggan berasal dari tiga sumber dasar, yaitu aktivitas yang
membedakan produk, aktivitas yang menurunkan biaya produk dan aktivitas yang dapat
segera memenuhi kebutuhan pelanggan. Aktivitas nilai dapat dicabangkan menjadi dua
tipe yang luas, aktivitas primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer meliputi
penciptaan fisik produk dan penjualannya dan perpindahan kepada pembeli serta
bantuan pasca penjualan. Aktivitas pendukung mendukung aktivitas primer dan satu
sama lain dengan memberikan input pembelian, teknologi, sumber daya manusia, dan
fungsi berbagai perusahaan secara luas.
KERANGKA VALUE CHAIN
Langkah awal dalam analisis rantai nilai adalah memecah operasi suatu
perusahaan menjadi aktivitas atau proses bisnis tertentu, dengan mengelompokkan
aktivitas atas proses tersebut ke dalam kategori aktivitas primer atau pendukung.
Tantangan bagi manajer pada titik ini adalah secara rinci menguraikan apa yang
sebenarnya terjadi ke dalam aktivitas-aktivitas berbeda yang dapat dianalisa dan bukan
terpaku pada kategori yang luas dan umum. Berikut ini adalah gambar Value Chain dari
Michael Porter.
Page 3

THE VALUE CHAIN


Gambar 1. The Generic Value Chain

Berdasarkan gambar value di atas, aktivitas tersebut diuraikan sebagai berikut:


Core process (proses inti) terdiri dari:
1. Logistik masuk (Inbound Logistics) - aktivitas atau kegiatan yang dihubungkan dengan
penerimaan, penyimpanan dan penyebaran input/bahan baku, seperti penanganan
bahan baku, pergudangan, kontrol inventory, jadwal kendaraan dan pengembalian
kepada supplier.
2. Operasional (Operations) - kegiatan yang dihubungkan dengan mengubah input atau
bahan baku menjadi bentuk produk akhir, seperti permesinan, pengemasan,
perakitan, perawatan perlengkapan, testing, pencetakan dan yang lainnya yang
berkaitan dengan prose operasi atau produksi.
3. Logistik keluar (Outbound Logistics) - kegiatan

yang

diasosiasikan

dengan

pengumpulan, penyimpanan dan distribusi produk ke pembeli, seperti pergudangan


produk jadi, penanganan material, operasi pengiriman, proses pemesanan dan
penjadwalan.
4. Pemasaran dan penjualan (Marketing and sales) - kegiatan dalam membujuk atau
menarik pembeli untuk membeli, seperti pengiklanan, promosi, tenaga penjual, quota
dan harga.

Page 4

THE VALUE CHAIN


5. Pelayanan (Service) - kegiatan yang diasosiasikan dengan penyediaan layanan untuk
meningkatkan

dan

mempertahankan

nilai

produk,

seperi

instalasi,

perbaikan,

pelatihan dan penambahan produk.


Masing masing kegiatan/aktivitas mungkin sangat penting, tergantung pada
industrinya. Untuk perusahaan dibidang jasa, pelayanan terhadap pelanggan menjadi
sesuatu yang sangat vital dalam operasi perusahaan tersebut.Sementara untuk Support
process (aktivitas pendukung) terdiri dari:
1. Procurement, mengacu pada fungsi pembelian seperti pembelian bahan mentah,
persediaan dan jenis-jenis barang lainnya yang dapat dijadikan aset seperti mesinmesin, perlengkapan laboratorium, kantor dan bangunan.
2. Technology Development, terdiri dari berbagai kegiatan yang dapat dikelompokkan ke
dalam usaha untuk meningkatkan produk dan proses. Pengembangan teknologi
sangat penting untuk keunggulan kompetitif dalam semua industri.
3. Human Resource Management terkait dengan pengelolaan sumberdaya manusia
meliputi kegiatan rekrutmen, pelatihan, pengembangan SDM.
4. Firm Infrastructure merupakan aktivitas infrastruktur perusahaan terdiri dari sejumlah
aktivitas termasuk pengelolaan umum, perencanaan, keuangan, accounting dan
manajemen kualitas.
Dalam setiap kategori kegiatan/aktivitas, baik itu yang utama maupun yang
pendukung, ada tiga jenis kegiatan yang memiliki peran berbeda dalam kegiatan
tersebut;

Langsung (direct), aktivitas yang melibatkan langsung dalam pembuatan nilai


kepada pembeli, seperti perakitan, iklan, desain produk, rekrutmen dan lain
sebagainya.

Tidak langsung (indirect), aktivitas yang memungkinkan untuk melakukan kegiatan


langsung

secara

berkelanjutan,

seperti

perawatan,

penjadwalan,

administrasi

penelitian dan lain sebagainya

Jaminan kualitas (Quality Assurance), adalah aktivitas yang menjamin kualitas dari
aktivitas lain seperti, monitoring, inpeksi, testing, pemeriksaan dan lain sebagainya.

Terdapat enam fungsi bisnis rantai nilai, meliputi:


1.
2.
3.

Penelitian dan pengembangan


Desain Produk, layanan atau proses
Produksi
Page 5

THE VALUE CHAIN


4.
5.
6.

Pemasaran dan penjualan


Distribusi
Layanan Pelanggan

MENILAI RANTAI NILAI


Ketika rantai nilai didokumentasikan, para manajer perlu mengidentifikasikan aktivitas
yang penting bagi kepuasan pembeli dan keberhasilan pasar. Aktivitas-aktivitas tersebut
adalah aktivitas-aktivitas yang perlu mendapat perhatian khusus dalam analisis internal.
Terdapat tiga pertimbangan penting dalam tahap analisis rantai nilai:
1. Misi utama perusahaan perlu mempengaruhi pilihan aktivitas yang akan diteliti secara
rinci oleh manajer;
2. Sifat dari rantai nilai dan relatif pentingnya aktivitas-aktivitas dalam rantai nilai
tersebut bervariasi dari satu industri ke industri lain;
3. Relatif pentingnya aktivitas rantai nilai dapat bervariasi sesuai dengan posisi
perusahaan dalam sistem nilai yang lebih luas yang mencakup rantai nilai dari para
pemasoknya di hulu serta pelanggan atau rekanan di hilir yang terlibat dalam
penyediaan produk atau jasa bagi para pemakai akhir.
TAHAPAN DALAM ANALISIS RANTAI NILAI
Setiap perusahaan mengembangkan sendiri satu atau lebih dari bagian-bagian
dalam value chain,b erdasarkan analisis stratejik terhadap keunggulan kompetitifnya.
Analisis value chain mempunyai tiga tahapan yaitu:
1. Mengidentifikasi aktivitas Value Chain
Perusahaan mengidentifikasi aktivitas value chain yang harus dilakukan oleh
perusahaan dalam proses desain, pemanufakturan, dan pelayanan kepada pelanggan.
Beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam aktiviatas tunggal atau sebagian dari
aktivitas total. Contohnya, beberapa perusahaan mungkin hanya memproduksi,
sementara perusahaan lain mendistribusikan dan menjual produk.
2. Mengidentifikasi Cost driver pada setiap aktivitas nilai
Cost Driver merupakan faktor yang mengubah jumlah biaya total, oleh karena
itu tujuan pada tahap ini adalah mengidentifikasikan aktivitas dimana perusahaan
mempunyai keunggulan biaya baik saat ini maupun keunggulan biaya potensial.
Page 6

THE VALUE CHAIN


Misalnya perusahaan yang bergerak di bidang pelayanan komputer (computer
service) untuk menangani tugas-tugas pemrosesan data, sehingga dapat menurunkan
biaya dan mempertahankan atau meningkatkan keunggulan kompetitif.
3. Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya atau menambah
nilai.
Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial
dan saat ini dengan mempelajari aktivitas nilai dan cost driver yang diidentifikasikan
diatas. Dalam melakukan hal tersebut, perusahaan harus melakukan hal-hal berikut:
a. Mengidentifikasi keunggulan kompetitif (Cost Leadership atau diferensiasi).
Analisis aktivitas nilai dapat membantu manajemen untuk memahami secara
lebih baik tentang keunggulan-keunggulan kompetitif stratejik yang dimiliki oleh
perusahaan dan dapat mengetahui posisi perusahaan secara lebih tepat dalam
value chain industri secara keseluruhan.
b. Mengidentifikasi peluang akan nilai tambah.
Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasi aktivitas dimana
perusahaan dapat menambah nilai secara siginifikan untuk pelanggan. Contohnya,
merupakan hal yang umum sekarang ini bagi pabrik-pabrik pemrosesan makanan
dan pabrik pengepakan untuk mengambil lokasi yang dekat dengan pelanggan
terbesarnya supaya dapat melakukan pengiriman dengan cepat dan murah.
c. Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya.
Studi terhadap aktivitas nilai dan cost driver dapat membantu manajemen
perusahaan menentukan pada bagian mana dari value chain yang tidak kompetitif
bagi perusahaan. Beberapa perusahaan mungkin mengubah aktivitas nilainya
dengan tujuan mengurangi biaya. Contohnya, memindahkan pabrik pemrosesan
menjadi lebih dekat dengan bahan baku, sehingga dapat menghemat biaya
transportasi dan mengurangi kerugian.
Lebih lanjut, analisis value chain dapat dipergunakan untuk menentukan pada titiktitik mana dalam rantai nilai yang dapat mengurangi biaya atau memberikan nilai
tambah. Sebaliknya dalam perolehan bahan baku atau proses advertensi dan promosi
dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut:

Page 7

THE VALUE CHAIN


1. Tahap pertama - Dalam value chain untuk pemerintah atau organisasi yang tidak
berorientasi pada laba adalah membuat pernyataan tentang misi sosial organisasi
tersebut, termasuk kebutuhan masyarakat spesifik yang dapat dilayani.
2. Tahap Kedua - Mengembangkan sumber daya untuk organisasi, baik personel maupun
fasilitasnya.
3. Tahap ketiga dan Tahap keempat - Melakukan operasi organisasi dan memberikan jasa
kepada masyarakat.
KATEGORI RANTAI NILAI
Dalam Gereffi, Gary dan John Humphries (2005), kategori rantai nilai terdiri dari:
a. Hierarchical/Vertical Value Chains (Supplier-Driven)
Pada kategori ini, rantai nilai dan tata kelolanya terikat dalam perusahaan
transnasional yang terintegrasi secara vertikal (misalnya, anak perusahaan dan afiliasi
yang harus tunduk pada perintah dari kantor pusat). Kategori ini merupakan jenis
rantai nilai paling tradisional dan paling mendekati bentuk penanaman modal asing
yang mulai tersebar.
b. Captive/Directed Value Chains (Buyer-Driven)
Dalam hal ini, produsen hulu sangat bergantung pada pembeli hilir yang lebih besar
dan mapan (atau disebut dengan lead firms). Hal ini tidak hanya terkait dengan
transaksi bisnis atau pesanan, tetapi juga untuk mendapatkan bahan, desain,
teknologi, dll. Seringkali produsen harus melakukan investasi yang spesifik untuk
memenuhi suatu transaksi, dengan tingkat fleksibilitas rendah. Dengan demikian,
diperlukan biaya peralihan yang tinggi untuk pindah ke bidang bisnis baru. Produsen
hulu tersebut seringkali perusahaan kecil yang kerap terkurung oleh kendali lead
firm.
c. Relational Value Chains
Jenis rantai nilai ini mengacu pada suatu situasi dimana perusahaan produsen,
berdasarkan desain dan kapasitas produksi yang disyaratkan, dapat menegosiasikan
hubungannya dengan pembeli hilir secara lebih setara. Dengan arus informasi dua
arah pada masalah seperti kondisi pasar, tecknologi/desain produk dan proses dsb.,
maka hubungan intra rantai nilai dalam kategori ini dicirikan dengan adanya saling
ketergantungan dalam lingkup tertentu. Peralihan dari rantai nilai pasti (captive) ke
Page 8

THE VALUE CHAIN


hubungan (relational) dalam literatur lain (contoh: bidang ekonomi, teknologi dan
perdagangan, literatur bisnis internasional) disatukan dengan kemajuan dari penataan
bergaya OEM (original equipment manufacturing) menjadi lebih ODM (own design
manufacturing).
d. Modular atau Balanced Value Chains
Dalam situasi seperti ini, perusahaan produsen kurang begitu bergantung pada lead
firm karena penataan produksinya yang lebih fleksibel, sehingga memungkinkan
penggunaan peralatan, bahan, teknologi dan lain sebagainya yang lebih generik dan
tidak terlalu spesifik terhadap transaksi yang dilakukan. Ini mencakup penggunaan
arsitektur produk dan standar teknis modular yang mengurangi variasi komponen dan
menyatukan spesifikasi komponen, produk dan proses.
e. Market Driven Value Chains
Tipe ini mengacu pada suatu situasi yang mendekati struktur pasar yang benar-benar
kompetitif dalam literatur ekonomi mikro. Dalam kategori ini, terdapat berbagai
pilihan pasokan/permintaan dan switching costs ke mitra Rantai Nilai baru cukup
rendah bagi kedua belah pihak.
VALUE CHAIN INTERNAL PERUSAHAAN (THE COMPANYS INTERNAL VALUE
CHAIN)
Value

chain

internal

perusahaan

merupakan

penyusunan

seluruh

aktivitas

penciptaan nilai yang ada di dalam perusahaan tertentu. Value chain ini terdiri atas
seluruh aktivitas, baik yang bersifat fisik maupun teknologi yang ada di dalam
perusahaan yang dapat menambah nilai produk. Hal penting untuk menganalisis value
chain internal perusahaan adalah dengan memahami setiap aktivitas dalam perusahaan
yang dilakukan untuk menciptakan keunggulan komperatif. Kemudian mengelola
aktivitas-aktivitas tersebut lebih baik daripada perusahaan-perusahaan lain yang ada
dalam industri tersebut.
Value chain internal perusahaan dapat dicapai dengan beberapa langkah. Menurut
Josep G. Donelan dan Edward A. Kaplan langkah-langkah yang diterapkan dalam
pencapain value chain internal perusahaan, yaitu
1. Mengidentifikasi aktivitas-aktivitas value chain;
2. Menentukan aktivitas value chain yang mana paling strategis;
3. Menelusuri biaya-biaya setiap aktivitas value chain;
Page 9

THE VALUE CHAIN


4. Menggunakan informasi biaya aktivitas untuk mengelola setiap aktivitas value chain
secara lebih baik daripada perusahaan lain dalam industri tersebut.
Perkembangan teknologi (teknologi informasi) akan membawa pengaruh terhadap
kekuatan-kekuatan yang mendorong perbaikan dalam teknologi produk dan proses.
Monger dalam Prakarsa (1995) menyatakan bahwa perkembangan teknologi telah
membawa tiga dampak utama yang berpengaruh terhadap struktur organisasi dan
struktur industri, yaitu
1. Otomatisasi
Motivasi otomatisasi lambat laun telah beralih dari substitusi tenaga kerja langsung ke
pengurangan fungsi dan waktu yang tidak menciptakan nilai tambah dalam rangka
untuk memenuhi tuntutan para pelanggan.
2. Disintermediasi
Disintermediasi dimaksudkan untuk meniadakan proses antara, seperti pembagian
kerja. Melalui jalan pintas, aktivitas yang tidak bernilai tambah dapat dihindarkan
sehingga mempercepat trought put time.
3. Integrasi.
Integrasi digunakan dalam berbagai konteks, misalnya integrasi sarana, integrasi
input, integrasi proses, integrasi output, dan integrasi komunikasi.
Penggunaan teknologi berarti berperan untuk meningkatkan produktivitas, efektivitas,
dan efisiensi dari pemasok sampai dengan konsumen sepanjang value chain.

ANALISIS VALUE CHAIN UNTUK KEUNGGULAN KOMPETITIF


Supaya perusahaan bisa unggul dalam persaingan yang sangat ketat dengan
lingkungan yang selalu berubah, maka perusahaan perlu mengantisipasi, menanggapi,
dan mengurangi atau mengeliminasi hal-hal yang menyebabkan ketidakekonomisan yang
terjadi dalam perusahaan. Sebagian besar perusahaan akan berusaha untuk bisa
bertahan, bahkan berkembang dalam bisnisnya sehingga yang menjadi andalan adalah
keunggulan bersaing. Perusahaan pada umumnya mampu memperoleh keunggulan
persaingan jika posisi yang dimiliki mampu memberi kekuatan yang menonjol di atas
kekuatan pesaing dan kemampuannya untuk mengembangkan image produk perusahaan
terhadap pelanggan (product positioning). Untuk mencapai hal itu perusahaan akan
menerapkan strategi bersaing.
Page
10

THE VALUE CHAIN


Menurut Hax dan Majluf (1995) dalam Triyono Budiwibowo dan Arfan Ikhsan (2003)
strategi yang diterapkan agar bisa tetap bertahan adalah strategi yang disesuaikan
dengan core competencies yang dimiliki perusahaan. Analisis value chain merupakan
analisis aktivitas-aktivitas yang relevan sepanjang rantai nilai (value chain) yang
membentuk suatu produk, yang yang meliputi proses pengadaan, penyimpanan,
penggunaan, transformasi dan disposisi sumber daya, mulai dari aktivitas pemasok value
chain sampai dengan konsumen value chain yang dapat meningkatkan nilai bagi
konsumen dan pemegang saham. Perusahaan harus mampu mengenali posisinya pada
value chain yang membentuk suatu produk atau jasa tersebut. Nilai bagi konsumen
berarti perusahaan harus memberikan harga yang lebih rendah dengan kualitas yang
sama atau memberikan kualitas yang lebih tinggi dengan harga yang sama jika
dibandingkan dengan pesaing. Sebaliknya, nilai yang diterima oleh pemegang saham
adalah adanya peningkatan nilai saham (Machfoedz, 2004).
Analisis value chain merupakan analisis aktifitas-aktifitas yang menghasilkan nilai,
baik yang berasal dari dalam dan luar perusahaan. Konsep value chain memberikan
perspektif letak perusahaan dalam rantai nilai industri. Analisis value chain membantu
perusahaan untuk memahami rantai nilai yang membentuk produk tersebut. Nilai yang
berawal dari bahan mentah sampai dengan penanganan produk setelah dijual kepada
konsumen. Perusahaan harus mampu mengenali posisinya pada rantai nilai yang
membentuk produk atau jasa tersebut. Hal ini sangat penting untuk mengidentifikasi
kesempatan dari persaingan. Setelah mengidentifikasi posisinya, maka perusahaan
mengenali aktifitas-aktifitas yang membentuk nilai tersebut. Aktifitas-aktifitas tersebut
dikaji untuk mengidentifikasi apakah memberikan nilai bagi produk atau tidak. Jika
aktivitas tersebut memberikan nilai, maka akan terus digunakan dan diperbaiki untuk
memaksimalkan nilai. Sebaliknya, jika aktifitas tersebut tidak memberikan nilai tambah
maka harus dihapus.
Menurut Supriyono (2002) aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas
yang tidak perlu atau aktivitas-aktivitas yang perlu, namun tidak efisien dan dapat
diperbaiki. Jika aktivitas tidak bernilai tambah dilaksanakan, akan berakibat menambah
biaya yang tidak perlu dan merintangi kinerja, sehingga menimbulkan biaya tidak bernilai
tambah. Biaya tidak bernilai tambah adalah biaya yang disebabkan oleh aktivitasPage
11

THE VALUE CHAIN


aktivitas yang tidak bernilai tambah. Biaya tidak bernilai tambah dapat diartikan sebagai
biaya atas aktivitasaktivitas yang dapat dieliminiasi tanpa menimbulkan kesan buruk dari
para pelanggan mengenai kinerja, fungsi, atau ukuran mutu lainnya suatu produk.
Analisis aktivitas dapat menurunkan biaya dengan cara peniadaan aktivitas, pemilihan
aktivitas, pengurangan aktivitas, dan penggunaan aktivitas secara bersama.
Horngren

Charles

T.

dan

George

Foster

(1991)

dalam

Supriyono

(2002)

mengungkapkan bahwa dalam kegiatan pemanufakturan ada lima aktivitas utama sering
merupakan pemborosan dan tidak perlu, yaitu penjadwalan, pemindahan, penungguan,
inspeksi, dan penyimpanan. Biaya dari aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah
harus dikurangi atau dieliminasi. Lebih lanjut Horngren Charles T. dan George Foster
mengungkapkan bahwa mengurangi biaya dapat dilakukan dengan empat cara, yaitu:

1.
2.
3.
4.

Mengeliminasi
Menyeleksi
Mengurangi
Membagi aktivitas
Eliminasi aktivitas, aktivitas yang gagal untuk menambah nilai harus diidentifikasi

dan diukur untuk mengeliminasi aktivitasaktivitas tersebut dalam perusahaan. Contoh


inspeksi komponen. Pemakaian komponen yang jelek dapat mengakibatkan produk final
yang dihasilkan jelek. Aktivitas inspeksi hanya diperlukan karena kinerja mutu para
pemasok jelek. Dengan demikian, perlu diadakan pemilihan pemasok komponen yang
bermutu atau sanggup untuk memperbaiki kinerja mutunya. Contoh seleksi aktivitas,
yaitu strategi rancangan produk. Jika semua strategi rancangan produk tersebut hasilnya
sama, maka strategi yang dipilih adalah yang berbiaya terendah.
KESIMPULAN
Dari uraian mengenai analisis rantai nilai diatas dapat disimpulkan sebagai berikut :
1. Analisis value chain merupakan alat analisis yang berguna untuk memahami posisi
perubahan dalam suatu rantai yang membentuk nilai suatu produk. Analisis value
chain harus dipandang dalam skala yang luas, skala industri. Analisis Value Chain
merupakan analisis aktifitas-aktifitas yang menghasilkan nilai, baik yang berasal dari
dalam dan luar perusahaan. Perusahaan harus mampu mengenali posisinya pada
rantai nilai yang membentuk produk atau jasa tersebut. Hal ini sangat penting untuk
Page
12

THE VALUE CHAIN


mengidentifikasi kesempatan dari persaingan. Setelah mengidentifikasi posisinya,
maka perusahaan mengenali aktifitas-aktifitas yang membentuk nilai tersebut.
2. Perusahaan harus mampu memahami posisinya dalam rantai nilai tersebut, kemudian
menentukan strategi kompetitifnya: Low Cost atau Diferensiasi untuk bersaing dengan
pesaingnya. Perusahaan harus malakukan hubungan yang baik dengan supplier dan
distributor untuk memaksimalkan nilai produknya serta menimbulkan rasa percaya
dari supplier dan distributor supaya dapat tercipta hubungan yang baik, yang pada
akhirnya meningkatkan daya saing produk.
REFERENCES
Gereffi, Gary dan John Humphries, The Governance of Global Value Chains, Review of
International

Political

Economy,

12:1

February

2005:

78-

104.

Routledge

Publications.
Hitt, Michael A, R. Duane Ireland, and Robert E.Hoskisson. 2005. Strategic ManagementCompetitiveness and Globalization. USA: Thomson International Student Edition.
Josep G. Donelan dan Edward A. Kaplan. 2000. Value Chain Analysis: A Strategic
Approach To Cost Management. James M. Reeve. Reading And Issues In Cost
Management. Second Edition. Thomson Learning: South - Western College
Publishing.
Porter, M. E. (1998). Competitive Advantage; Creating and Sustaining Superior.New York:
Free Press.
Shank, John K., Govindarajan Vijay. 1993. Strategic Cost Management. Thomson Learning:
USA

Page
13