Anda di halaman 1dari 14

PENGGUNAAN ANALYTIC NETWORK PROCESS (ANP) DALAM

MODEL PEMILIHAN STRATEGI PENGEMBANGAN


TEKNOLOGI DI INDUSTRI TELEKOMUNIKASI INDONESIA

Didit Herawan
Pascasarjana Ilmu Manajemen
Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia

Didit Herawan. Lahir di Malang, 26 Oktober 1960, menyelesaikan Sarjana Teknik


dari Jurusan Teknik Fisika ITB (1985), Master of Business Administration dari
Nyenrode University, The Netherlands (1996), dan Kandidat Doktor Manajemen
Stratejik dari Universitas Indonesia. Pernah bekerja sebagai Engineer di perusahaan
manufaktur pesawat terbang BOEING Co., U.S.A., sebagai Deputy Vice President
Sales & Marketing PT. Dirgantara Indonesia, dan sebagai Country Director
Motorola Networks Indonesia. Saat ini menjadi Pengajar di Universitas Indonesia
dan Entrepreneur di bidang TIK dan Industri Kreatif.

Abstrak

Studi ini mengintegrasikan tiga konsep yang relative baru: sistem inovasi,
kerangka strategi inovasi teknologi, dan metode analytic network process (ANP),
untuk membangun model pemilihan strategi inovasi teknologi industri telekomunikasi
di Indonesia.
Konstruksi model berbasis ANP dibangun menggunakan kriteria pemilihan
yang diadopsi dari komponen dan elemen sistem inovasi sektoral/nasional, yakni:
aktor sistem inovasi, karakteristik aktor, pengetahuan dan teknologi, jejaring, kondisi
pasar dan budaya usaha, kebijakan pemerintah, dan kerangka waktu (Malerba, 2004;
Lundvall, 1992; Arnold, 2003; De Meyer, 2005; Estrin, 2009). Sedangkan alternatif
pilihan strategi diadopsi dari hasil penelitian konseptual Wong (1999) yang
mencakup: reverse value chain strategy, reverse product life cycle innovation
strategy, process capability specialist strategy, product technology pioneering
strategy, dan application pioneering strategy.
Pengujian model dilakukan melalui pengisian kuesioner menggunakan sample
penelitian lima pakar industri telekomunikasi, mewakili kalangan industri, kalangan
pemerintah, dan kalangan universitas, disesuaikan dengan konsep triple helix
(Leydesdorff & Meyers, 2005).
Temuan uji empiris meliputi prioritas strategi dan tingkat kepentingan
komponen/elemen sistem inovasi yang mempengaruhinya. Model pemilihan strategi
ini diharapkan dapat memberi kontribusi keilmuan pengembangan sistem inovasi
sektoral/nasional dan pengembangan aplikasi metode analytic network process.
Sebagai kontribusi praktis, model pemilihan strategi ini dapat dimanfaatkan dalam
pengembangan daya saing industri telekomunikasi Indonesia.

Kata Kunci: Sistem Inovasi Sektoral, Sistem Inovasi Nasional, Strategi Inovasi
Teknologi, Analytic Network Process (ANP), Industri Telekomunikasi.

1
1 Latar Belakang dan Masalah Penelitian
Industrialisasi dan globalisasi telah memacu negara-negara untuk
mengembangkan keunggulan daya saing, dengan membangun dan menguasai: pasar,
teknologi, keahlian dan investasi (Vietor, 2007). Negara-negara yang sedang
berkembang, termasuk Indonesia, menghadapi tantangan besar dalam proses mengejar
ketertinggalan industrialisasinya. Sejak krisis ekonomi 1998 hingga saat ini industri
manufaktur perangkat telekomunikasi di Indonesia tidak menunjukkkan harapan yang
cerah. Meskipun potensi pasar pengguna telepon seluler di Indonesia sangat besar,
dan pertumbuhannya sangat pesat, namun tidak diikuti peningkatan peran industri
domestik. Kandungan lokal perangkat jejaring telekomunikasi seluler yang digunakan
oleh sebelas operator telekomunikasi di Indonesia sangat kecil.1 Dari belanja modal
(capital expenditure) infrastruktur telekomunikasi nasional yang besarnya mencapai

Perusahaan
Jumlah Perusahaan

Jasa

Perusahaan
Manufaktur

‘80 ‘90 ‘98 ‘02


1st Generation INTI
RFC x
LEN

2nd Generation CMI


EN
50% of the companies:
CITRA x • Change competency
NUSA x • Shrinking
BAKRIE
HARIFF
• Flat-out
TELNIC x • Fading-out
3rd Generation QUASAR
other

4th Generation INDONESIA TOWER


AMP

Gambar 1-2 Perkembangan Industri Telekomunikasi Indonesia

Rp 40 trilyun per tahun pada kurun waktu 2004-2008, kontribusi manufaktur nasional
hanya 3% dari sekitar total Rp 20 trilyun per tahun belanja perangkat, dan hanya
0,1%-0,7% yang merupakan produk asli nasional Indonesia2. Sementara Departemen

1
Siaran Pers Direktorat Jenderal Pos dan Telekomunikasi, Departemen Komunikasi dan Informasi.
2
Ibid

2
Perindustrian Republik Indonesia (DEPERIN) memperkirakan nilai belanja modal
(capex) peralatan Telekomunikasi dalam negeri tahun 2008-2012 mencapai Rp150
triliun.3 Namun kebutuhan perangkat telekomunikasi yang masih tinggi tersebut
belum bisa dimanfaatkan sebagai pendorong pertumbuhan manufaktur nasional.
Lemahnya riset & pengembangan menjadi penyebab terhambatnya industri telematika
nasional dalam bersaing dengan manufaktur asing.4
Di tingkat Internasional, penelitian Gartner, Inc. (2008) menunjukkan bahwa
Indonesia tidak termasuk dalam daftar 30 negara yang menjadi tujuan
offshore/outsourcing. Sepuluh negara dari Asia/Pasifik yang masuk dalam daftar
tersebut adalah Australia, China, India, Malaysia, New Zealand, Pakistan, The
Philippines, Singapore, Thailand dan Vietnam. Penilaian tersebut didasarkan pada
kriteria: bahasa, dukungan pemerintah, ketersediaan tenaga kerja, infrastruktur, sistem
pendidikan, biaya, kondisi politik dan ekonomi, kompatibilitas budaya, kesiapan
global dan legal, serta keamanan dan privasi data dan intellectual property5.
Walaupun tidak secara eksplisit disebutkan, penelitian tersebut juga menunjukkan
ketidaksiapan industri jasa dan perangkat Indonesia untuk berperan di arena global.
DEPERIN dalam Laporan Tahun 2007 mencanangkan pembangunan industri
nasional Indonesia untuk meningkatkan kesempatan kerja, investasi dan ekspor,
dengan meningkatkan daya saing industri manufaktur, melalui perbaikan iklim
investasi, pemberdayaan industri kecil menengah (IKM), dan pengembangan industri
berorientasi ekspor.6 Industri Telekomunikasi dalam negeri akan terus ditingkatkan
kompetensi di bidang R&D, Manufacturing & Engineering Services, antara lain
terkait dengan produk berbasis teknologi Broadband Wireless Access (BWA).
Penelitian terdahulu yang dilakukan Kim (1997, 2000) dan Wong (1999)
mengaitkan dengan pendekatan sistem inovasi nasional7, yaitu suatu pendekatan

3
Ibid, halaman 25-26.
4
Dikutip dari Laporan Perkembangan Sektor Industri Tahun 2007, yang diterbitkan oleh Departemen
Perindustrian di bulan Desember 2007, halaman 43.
5
Press release Gartner, Inc., New York, 2008.
6
Laporan Perkembangan Sektor Industri Tahun 2007, Departemen Perindustrian, Desember 2007.
7
Beberapa definisi Sistem Inovasi Nasional dikutip dari OECD (1997):
 “.. the elements and relationships which interact in the production, diffusion and use of new,
and economically useful, knowledge ... and are either located within rooted inside the borders
of a nation state.” (Lundvall, 1992)
 “.. that set of distinct institutions which jointly and individually contribute to the development
and diffusion of new technologies and which provides the framework within which
governments form and implement policies to influence the innovation process. As such it is a

3
sistemik terhadap inovasi yang dikenalkan oleh Freeman (1987), Lundval (1992) dan
Nelson (1993). Konsep sistem inovasi juga dikembangkan pada tingkatan sektoral
atau industri oleh Malerba (2004) dan dikenal sebagai sistem inovasi sektoral
(Malerba, 2004). Namun dalam konteks suatu negara, peran pemerintah yang kuat
tetap diperlukan bagi pengembangan industri, seperti halnya di Korea (Kim, 1997).
Kim (1997) juga menyimpulkan adanya proses serupa diantara negara-negara
yang sedang berkembang dalam mengejar ketertinggalan industrinya melalui empat
tahapan inovasi teknologi: (1) melakukan impor teknologi dan tenaga ahli asing, (2)
memindahkan aktivitas industri dari pemerintah ke swasta, (3) melakukan asimilasi
teknologi yang diimpor, dan (4) menyusul ketertinggalannya (catch-up) dari negara
maju. Sedangkan Wong (1999) yang melakukan penelitian terhadap keberhasilan
Korea, Taiwan dan Singapore, mengemukakan lima pilihan kerangka konseptual
strategi inovasi teknologi dalam produk, proses dan aplikasi. Kelima pilihan strategi
tersebut adalah: reverse value chain strategy, reverse product life cycle innovation
strategy, process capability specialist strategy, product technology pioneering
strategy, dan application pioneering strategy. Pertanyaan utama yang muncul adalah:
strategi inovasi teknologi mana yang sebaiknya diterapkan manufaktur perangkat
telekomunikasi di Indonesia, untuk meningkatkan daya saing dan perannya di pasar
domestik dan global?
Secara umum penelitian ini bertujuan menjawab pertanyaan penelitian untuk
mendapatkan strategi inovasi percepatan pengembangan teknologi industri
manufaktur di Indonesia. Sedangkan secara khusus penelitian ini ditujukan untuk
mengembangkan model pemilihan strategi berbasis ANP, dengan menggunakan
faktor sistem inovasi sektoral/nasional sebagai kriteria dan kerangka strategi
percepatan pengembangan teknologi sebagai alternatif pilihan.
Studi ini sendiri diharapkan dapat mengisi kesenjangan penelitian (research
gap) studi sistem inovasi di industri telekomunikasi, sekaligus sebagai usaha melihat
pemanfaatan kerangka konseptual strategi percepatan pengembangan teknologi yang
dikemukakan Wong (1999) aplikasi metode analytic network process (ANP).
Sedangka kontribusi praktis yang dapat diberikan, antara lain: (a) memberikan
prioritas strategi yang dapat diterapkan di industri telekomunikasi Indonesia dalam

system of interconnected institutions to create, store and transfer the knowledge, skills and
artifacts which define new technologies.” (Metcalfe, 1995)

4
usaha mengejar ketertinggalan teknologinya; (b) memberikan model alternatif
pemilihan strategi pengembangan teknologi melalui evaluasi sistem inovasi
sektoral/nasional, yang diharapkan dapat dikembangkan sebagai template proses
penentuan kebijakan secara partisipatif di industri telematika.

2 Sintesa Strategi Inovasi, Sistem Inovasi, dan ANP


Model yang dibangun dalam studi ini merupakan sintesis tiga pendekatan,
yakni: sistem inovasi sektoral dan sistem inovasi nasional, alternatif strategi inovasi
teknologi, dan metode pengambilan keputusan ANP. Ketiganya diintegrasikan
menjadi Model Pemilihan Strategi, seperti digambarkan berikut.

Lima Kerangka Komponen/Elemen


Strategi Inovasi Teknologi Sistem Inovasi Sektoral/Nasional
(Wong, 1999) (Malerba, 2004; De Meyer, 2005; Estrin, 2009)
Sebagai alternatif pilihan Sebagai kriteria pemlihan

Model ANP
Pemilihan Strategi

Metode Pengambilan Keputusan


Analytic Network Process
(Saaty, 1998, 2005)

Gambar 2-1 Sintesis Model Pemilihan Strategi

2.1 Alternatif Pilihan Strategi


Kelima kerangka inovasi teknologi yang dikemukakan Wong (1999) menjadi
alternatif yang akan dipilih sebagai strategi dalam pemegembangan daya saing
industri manufaktur perangkat telekomunikasi Indonesia. Secara ringkas masing-
masing strategi dapat dijelaskan sebagai berikut.
Reverse value chain strategy; Merupakan strategi perusahaan dalam mengejar
ketertinggalan teknologi, dengan cara menguasai teknologi pembuatan komponen
sederhana dan menerima pekerjaan outsorcing atau subcontracting dari perusahaan
besar pembuat perangkat lengkap. Peranan perusahaan kemudian ditingkatkan dari
original equipment manufacturing (OEM) menjadi original design manufacturers

5
(ODM) kemudian menjadi original idea manufacturing (OIM) dan akhirnya menjadi
own brand manufacturing (OBM).
Reverse product life cycle innovation strategy; Strategi ini merupakan varian dari
strategi sebelumnya dimana perusahaan berubah dari late-followers menjadi fast-
followers dalam produk yang dihasilkan, melalui cara penggunaan lisensi atau meniru
produk yang sudah tidak lagi bersifat proprietary dan menjual dengan harga murah.
Tahap selanjutnya adalah meningkatkan kemampuan produk dan proses, dengan
investasi penuh pada proses pembelajaran dan mengadopsi R&D dari perusahaan
pemimpin pasar untuk dapat mempersempit kesenjangan yang ada. Pendekatan ini
membutuhkan kemampuan keuangan yang kuat, karena perusahaan pendatang baru
menggunakan strategi produk dan proses secara bersama-sama dan langsung
berhadapan dengan pesaing yang telah ada sebelumnya dengan menggunakan brand-
nya sendiri dan bersaing dalam harga8.
Process capability specialist strategy; Melalui strategi ini perusahaan membuat
komitmen untuk mengembangkan usahanya hanya dalam proses saja, dengan
memiliki spesialisasi manufaktur. Fokus dari pengembangan teknologi perusahaan
adalah untuk meningkatkan kemampuan prosesnya dan secara konsisten
meningkatkan investasi sumber daya untuk dapat melakukan inovasi proses terus
menerus.
Product technology pioneering strategy; Strategi ini juga disebut sebagai product
innovator strategy. Melalui strategi ini perusahaan pendatang baru berusaha
melakukan lompatan penguasaan teknologi untuk menjadi pelopor produk baru
melalui inovasi teknologi produk yang radikal dan menetapkan inovasinya dalam
desain untuk mendominasi pasar. Dalam kaitan ini perusahaan perlu mendapatkan
berbagai kompensasi yang menguntungkan, seperti: tenaga R&D yang murah,
dukungan pemerintah yang khusus, penggunaan piranti lunak yang murah atau bebas
selama masa pengembangan produk, pasar tertentu yang tidak diketahui/dimiliki oleh
negara maju, dll.

8
Catatan penulis dari industri telekomunikasi seluler-nirkabel: Strategi ini digunakan oleh pendatang
baru di dunia telekomunikasi, seperti Huawei dan ZTE dari negeri China. Pemerintah China
mengundang produsen utama telekomunikasi untuk memproduksi dan memasarkan di China, kemudian
meniru produk dan prosesnya, dan selanjutnya berkompetisi dalam harga menggunakan brand sendiri
di pasar global, termasuk di pasar telekomunikasi Indonesia. Tahap perubahan ini terjadi dalam kurun
waktu 10-15 tahun sejak munculnya teknologi seluler-nirkabel AMPS (1G: first generation) yang
kemudian berkembang dengan teknologi 2G, 3G dan kini menjelang 4G. Huawei dan ZTE melakukan
transisinya pada saat pengembangan teknologi 2G.

6
Application pioneering strategy; Strategi ini menuntut perusahaan untuk
memanfaatkan teknologi yang sudah ada dan menerapkannya secara inovatif, tidak
pada inovasi teknologi produk yang radikal, melainkan hanya pada inovasi
penerapannya. Strategi ini memiliki peluang keberhasilan yang lebih baik bila
perusahaan yang akan memanfaatkan teknologi tersebut memiliki kemampuan
pelengkap. Keberhasilan strategi ini ditentukan oleh kemampuan perusahaan memilih
dan mengadopsi teknologi yang sudah ada lebih cepat dan lebih kreatif dari pesaing.
Juga penting adanya kemampuan mengenali dengan baik segmen bisnis
persaingannya. Strategi ini meskipun tampak sederhana, namun juga memerlukan
pengetahuan dan keterampilan yang tinggi dalam penerapan untuk mencapai
keberhasilannya 9.

2.2 Sistem Inovasi Sektoral/Nasional sebagai Kriteria Pemilihan


Sintesis kriteria pemilihan strategi dikembangkan mulai dengan faktor-faktor
yang memengaruhi sistem inovasi sektoral: aktor dan jejaring, pengetahuan dan
teknologi, dan institusi (Malerba, 2004). Dimensi ini kemudian ditambah dengan
batasan negara melalui kajian sistem inovasi nasional (Lundvall, 1992; Arnold, 2003),
dan penekanan pada elemen penting penelitian lainnya: kepemimpinan (De Meyer,
2005), pendanaan, penelitian dan pengembangan (Estrin, 2009), dan kebijakan-
kebijakan pemerintah (Taufik, 2005).
Secara lengkap komponen, dengan elemen-elemen di dalamnya, yang
digunakan sebagai kriteria pemilihan strategi adalah: aktor sistem inovasi (industri,
pemerintah, universitas); karakteristik aktor (kepemimpinan, kewirausahaan,
kreativitas); pengetahuan dan teknologi (kesiapan pengetahuan & teknologi,
kemampuan akuisisi pengetahuan & teknologi, resiko perubahan teknologi); jejaring
(pendanaan, R&D, supply-chain, pemasaran, telematika & transportasi); kondisi pasar
& budaya usaha (ketersediaan pasar, kolaborasi, kompetensi, pengaruh politik, proses
HAKI/paten); kebijakan pemerintah (kebijakan R&D, kebijakan fiskal & pajak,
kebijakan industri, kebijakan pendidikan, regulasi telekomunikasi); dan kerangka
waktu (jangka pendek/1 tahun, jangka menengah/5 tahun, jangka panjang/20 tahun).

9
Observasi malalui BPPT dan MASTEL, menunjukkan bahwa kebanyakan pemain di industri
telekomunikasi mencari jalan singkat menjadi pedagang (trader) dari teknologi, dan tidak melakukan
inovasi dalam penerapannya.

7
2.3 Metode Analytic Network Process (ANP)
ANP yang digunakan sebagai dasar pemodelan, merupakan metode baru
pengambilan keputusan pada permasalahan yang bersifat teknis-sosial (socio-
technical) berdasarkan sejumlah kriteria (multi-criteria). ANP adalah generalisasi dari
analytic network process (AHP) dengan memasukkan faktor feedback. Metode ini
telah terbukti dapat digunakan, tidak saja sebagai metode pengambilan keputusan,
namun juga dapat digunakan sebagai metode forecasting, ataupun perhitungan pangsa
pasar (Saaty, 2006). Hal penting dalam membangun model ANP adalah adanya
alternatif pilihan dan kriteria pemilihan. Dengan memasukkan penilaian Pakar,
melalui pembandingan berpasangan dalam skala tingkat kepentingan 1-9, ke dalam
model tersebut, maka akan diperoleh hasil berupa prioritas pilihan (Saaty, 2005).

Tabel 2-1 Skala Fundamental Kepentingan Relatif


Skala Definisi Penjelasan
1 Kepentingan yang sama Dua faktor atau elemen berperan sama
atau kepentingan sama terhadap tujuan

3 Kepentingan yang moderat Pengalaman dan penilaian agak lebih


menyukai satu faktor dibanding lainnya

5 Kepentingan yang kuat Pengalaman dan penilaian lebih menyukai


satu faktor atau elemen dibanding lainnya

7 Kepentingan yang sangat Suatu faktor atau elemen benar-benar lebih


kuat disukai dan dominasinya terlihat jelas

9 Kepentingan yang ekstrim Sebuah faktor atau elemen amat sangat


disukai dibanding lainnya dalam tingkat
kemungkinan yang paling tinggi (ekstrim)

2,4,6,8 Nilai pertengahan Apabila diperlukan kompromi lebih


diantara dua penilaian lanjut
yang berdekatan

Penambahan Nilai pertengahan dengan Digunakan untuk penilaian yang lebih


0,1 penambahan 0,1 akurat

3. Pengembangan Model Pemilihan Strategi


Pengembangan model ANP pemilihan strategi ini dilakukan melalui tiga
tahap, dengan mengadopsi tahapan penelitian yang dilakukan Ho (2004), yakni: tahap
konstruksi model, tahap kuantifikasi model dan tahap analisis hasil.

8
3.1 Tahap Konstruksi Model
Konsep model yang dibangun berdasarkan sitesis kosep sistem inovasi, pilihan
kerangka strategi inovasi dan metode ANP, kemudian diaplikasikan dalam pirati
lunak Super Decision sehingga dapat ditampilkan seperti pada Gambar 3-1 berikut

Gambar 3-1 Model ANP Pemilihan Strategi


Validasi terhadap model penelitian mencakup tiga hal, yakni: validasi konten
dan validasi model. Validasi dilakukan melalui diskusi dengan pakar telekomunikasi
maupun pakar ANP baik secara sendiri-sendiri dan maupun dalam Focus Group
10
Discussion (FGD) dengan kelompok pakar. Proses ini dilakukan untuk
mendapatkan konsesus bersama terhadap batasan-batasan penelitian. Dalam tahapan
ini diterima beberapa masukan dari pakar, sehingga akhirnya diperoleh konstruksi
model ANP dengan 5 alternatif strategi dan 8 kelompok/klaster kriteria yang memiliki
jumlah elemen keseluruhan sebanyak 27 elemen.
3.2 Tahap Kuantifikasi Model (Metode Pengumpulan Data)
Pengumpulan data primer dilakukan melalui pengisian kuesioner oleh
responden pakar industri telekomunikasi, yang mewakili kalangan Industri (3 orang),
kalangan Univesitas (1 orang) dan kalangan Pemerintah (1 orang). Format kuesioner

10
FGD dilakukan dengan mengundang lima pakar industry Telekomunikasi, yakni: Prof. DR. Suhono
Harso Supangkat, DR. Ir. Trio Andiono, Ir. Yana S. Raharja, Ir. Hidayat Oemar, dan Ir, John Welly
MSc. Proses FGD dilakasanakan pada tanggal 3 April 2009 di kantor Pusat Inkubator Bisnis ITB,
Bandung, dengan dibantu oleh beberapa rekan fasilitator Kanaka Hidayat MTM, Ir. Gatot Wibisono,
dan Ir. Adhi Widodo.

9
yang diisi oleh para responden terdiri atas 169 pertanyaan, yang kemudian akan
ditranslasikan untuk menjawab pertanyaan pasangan (pairwise comparison) sebanyak
1150 pertanyaan yang ada di Super Decision. Pre-test kuesioner dilakukan untuk
memastikan kesiapan dan kemudahan kuesioner untuk dipahami oleh responden
sehingga responden dapat menjawab pertanyaan yang diberikan dengan baik.

3.3 Tahap Analisis Hasil


Pengolahan data dilakukan terhadap hasil kuesioner dari masing-masing pakar
dan data gabungan kelima hasil kuesioner para pakar tersebut, sehingga dapat
diketahui pemeringkatan yang dilakukan masing-masing responden dan
pemeringkatan kolektif/gabungan. Data gabungan dihasilkan dengan menghitung
geometric-mean dari kelima data tersebut.
Hasil pemrosesan Super Decision berupa tiga jenis tabel supermatrix, yakni:
(1) cluster matrix yang menunjukkan hubungan antar klaster; (2) weighted super
matrix, dimana setiap blok dari eigenvector kolom dari suatu cluster dibobot dengan
prioritas dari pengaruh dari cluster tersebut, yang membuat kolom weighted
supermatrix menjadi stokastik; dan (3) limiting super matrix diperoleh dengan
memangkatkan weighted supermatrix sehingga jumlah pada setiap kolom adalah satu.

4 Hasil Analisis dan Temuan


Hasil analisis meliputi analisis terhadap hasil pengujian model yang berupa
pemeringkatan alternatif pilihan strategi dan analisis terhadap penggunaan model
ANP.
Analisis Hasil Pemeringkatan Strategi
Proses pemeringkatan alternatif strategi memberikan hasil seperti ditampilkan
dalam grafik pada Gambar 4-1 di bawah. Hasil pemeringkatan gabungan
menunjukkan strategi Application Pioneering menempati prioritas tertinggi, disusul
dengan strategi Reverse Product Life Cycle di posisi kedua dan terpaut sedikit dengan
strategi Reverse Value Chain di peringkat ketiga. Peringkat keempat adalah strategi
Product Technology Pioneering dan peringkat terakhir adalah strategi Process
Capability Specialist.
Apabila dibandingkan dengan penilaian masing-masing pakar, maka hasil
gabungan yang diperoleh ini didukung oleh 3 pakar dari kalangan Industri (60%).
Sementara pakar dari kalangan Pemerintah (R1) dan kalangan Universitas (R2) tidak

10
menempatkan strategi Application Pioneering pada pilihan pertama. R1 memilih
strategi Product Technology Pioneering sebagai pilihan pertama sedangkan R2
memilih strategi Reverse Value Chain sebagai pilihan pertamanya.

GABUNGAN

R5 (Ind.)
Reverse Value Chain

Reverse Product Life Cycle


R4 (Ind.)
RESPONDEN

Innovation
Process Capability Specialist

R3 (Ind.)
Product Technology Pioneering

R2 (Univ.) Application Pioneering

R1 (Govt.)

SKALA

Gambar 4-1 Prioritas Pilihan Strategi

Dalam angka-angka yang lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 5.2. berikut.

Tabel 4-1 Angka Prioritas Pilihan Strategi

Strategi Application Pioneering dipilih oleh pelaku industri karena dianggap


sebagai langkah dengan risiko yang paling rendah, dengan mengambil peran sebagai
pemanfaat teknologi yang dihasilkan oleh pihak lain. Hasil ini makin jelas bila
dikaitkan dengan latar belakang masing-masing responden dari kalangan industri yang
lebih mengambil peran pengguna teknologi, dengan atau tanpa pengalaman dalam
produksi perangkat telekomunikasi sebelumnya. Pilihan strategi yang mendapat
prioritas berikutnya adalah Reverse Product Life Cycle Innovation dan Reverse Value

11
Chain. Keduanya merupakan langkah pengembangan yang paling memungkinkan
untuk dijalankan, setelah pelaku usaha memahami tentang sektor telekomunikasi lebih
baik. Sedangkan process capability specialist dan product technology pioneering
mendapat prioritas terakhir. Kedua strategi ini memang membutuhkan kemampuan
dan komitmen yang lebih tinggi dibandingkan strategi sebelumnya.
Keluaran lain yang dihasilkan adalah perbandingan tingkat kepentingan
elemen-elemen yang menjadi kriteria pemilihan, seperti diperlihatkan pada Gambar 4-
2. Dalam gambar ini, lima elemen yang paling penting mempengaruhi pemilihan
strategi adalah: pelaku industri, kemampuan akuisisi pengetahuan & teknologi,
ketersediaan pasar, Kesiapan pengetahuan & teknologi, dan jejaring pendanaan dan
kolaborasi.

Gambar 4-3 Tingkat Kepentingan Elemen

5 Pembahasan dan Saran Penelitian Lanjutan


Hasil pengujian yang diperoleh menunjukkan bahwa industri manufaktur
telekomunikasi Indonesia masih berada pada tahap awal akuisisi pengetahuan dan
teknologi, sehingga lebih tepat untuk melakukannya melalui strategi application
pioneering. Hal ini sesuai dengan kesimpulan umum Gammeltoft & Aminullah (2006)
bahwa sistem inovasi Indonesia masih belum terbentuk dan masih berada di
crossroad. Untuk mendapatkan akurasi yang lebih baik, pemodelan ANP perlu
diarahkan pada hal yang spesifik, dengan pemisahan responden berdasarkan latar
belakang kepakaran untuk dapat mencapai tujuan yang diharapkan. Berkaitan dengan

12
hal ini, maka pemilihan teknologi harus ipisahkan antara teknologi manufaktur
perangkat jejaring dengan teknologi manufaktur telepon seluler. Apabila penelitian ini
bertujuan mendapatkan masukan dari kalangan pelaku industri, maka sebaiknya
responden hanya yang brasal dari kalangan pelaku industri. Dengan demikian
Pemerintah sebagai pembuat kebijakan industri dapat memahami situasi yang
dirasakan pelaku industri.
Dari keseluruhan proses pemodelan ANP untuk pemilihan strategi ini dapat
diamati adanya kemungkinan perbaikan yang dapat dilakukan agar model yang telah
dibangun dapat dikembangkan lebih lanjut. Kemungkinan perbaikan tersebut
mencakup tiga hal, yakni pada: a) konstruksi model, b) pemilihan pakar, dan c)
pengumpulan data melalui kuesioner. Pada ketiga hal ini, keterlibatan pakar yang
intensif sangat dibutuhkan. Penempatan peranan pakar yang jelas dalam keseluruhan
proses penting diperhatikan, sehingga semua pihak dapat melakukan dengan motivasi
yang tinggi dan berkesinambungan. Kesinambungan dalam proses penting untuk
menjaga konsistensi pandangan terhadap persoalan yang dibahas.
Studi ini dapat dikembangkan lebih lanjut dengan pengayaan model pada
aspek konten dengan kirteria yang lebih menyeluruh dan lebih lengkap untuk bisa
lebih memahami perilaku sistem inovasi yang ada. Sedangkan konstruksi model dapat
ditingkatkan ketelitiannya dengan mengkombinasikan metode AHP dan ANP.

DAFTAR KEPUSTAKAAN
De Meyer, A., & Garg, S. (2005). Inspire to Innovate: Management & Innovation in
Asia. Palgrave Mc Milan.
Herawan, D. 2009. Catatan atas Sistem Inovasi Nasional. Dalam Avanti Fontana,
Innovate We Can! Manajemen Inovasi dan Penciptaan Nilai. Gramedia Widiasarana
Indonesia, Lampiran D, halaman 290-295.
Fontana, A. 2009. Innovate We Can! Manajemen Inovasi dan Penciptaan Nilai.
Gramedia Widiasarana Indonesia.
Estrin, J. (2009). Closing the Innovation Gap: Reigniting the Spark of Creativity in A
Global Economy. McGraw-Hill. New York.
Fagerberg, J., Mowery, D.C., & Nelson, R.R. (2005). The Oxford Handbook of
Innovation. Oxford University Press, Oxford New York.
Ho, C. (2004). Strategic Evaluation of Emerging Technologies in The Semiconductor
Foundry Industry (Special Case: Semiconductor Foundry Industry in Taiwan).
Disertasi Doctor of Philosophy dalam System Science: Engineering
Management. Portland State University.
Holbrook, J.A.D. (1997). The Use of National Systems of Innovation Models to
Develop Indicators of Innovation and Technological Capacity. Center for
Policy Research on Science and Technology. Vancouver, British Columbia.

13
Kim, L. (1997). Imitation to Innovation: The Dynamics of Korea’s Technological
Learning. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts.
Kim, L., & Nelson, R.R. (2000). Technology, Learning, & Innovation: Experiences of
Newly Industrializing Economies. Cambridge University Press, Cambridge,
U.K.
Leydesdorff, L., & Etzkowitz, H. (2001). The Transformation of University–industry–
government Relations. Electronic Journal of Sociology. ISSN: 1198 3655.
Leydesdorff, L., & Meyer, M. (2005). The triple Helix Model and the Knowledge-
Based Economy.
Lundvall, B.-A. (Ed.) (1992). National Systems of Innovation: Towards a Theory of
Innovation and Interactive Learning. London: Pinter.
Lundvall, B.-A (2004). National Innovation Systems – Analytical Concept and
Development Tool. Dynamics of Industry and Innovation: Organizations,
networks and Systems. Copenhagen, Denmark.
Lundvall, B.-A., Intarakumnerd, P. & Vang, J. (2006). Asia’s Innovation Systems in
Transition. Edward Elgar, Cheltenham, UK.
Lundvall, B.-A (2007). National Innovation Systems – Analytical Concept and
Development Tool. Industry and Innovation. Vol. 14, No. 1, pp. 95-119.
Malerba, F. (2004). Sectoral Systems of Innovation: Concepts, Issues and Analysis of
Six Major Sector in Europe. Cambridge University Press, Cambridge, UK.
Nelson, R.R. (1993). National Innovation Systems: A Comparative Analysis. Oxford
University Press, New York.
Saaty, T.L. (1999). Fundamentals of the Analytic Network Process. ISAHP 1999,
Kobe, Japan, August 12-14, 1999.
Saaty, T.L. (2005). Theory and Applications of the Analytic Network Process:
Decision Making with Benefits, Opportunities, Costs, and Risks. RWS
Publication, Pittsburgh.
Saaty, T.L., & Sodenkamp, M. (2008). Making Decisions in Hierarchic and Network
Systems. International Journal of Applied Decision Sciences. Volume 1,
Number 1, pp.24-79.
Saaty, T.L., & Vargas, L.G. (2006). Decision Making with the Analytic Network
Process. Springer, New York.
Scherer, F.M. (1999). New Perspectives on Economic Growth and Technological
Innovation. The Brookings Institution, Washington, D.C.
Vietor, R.H.K. (2007). How Countries Compete: Strategy, Structure, and Government
in the Global Economy. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
Wong, P.K. (1999). National Innovation Systems for Rapid Technological Catch-Up:
An analytical framework and a comparative analysis of Korea, Taiwan and
Singapore. DRUID Summer Conference on National Innovation Systems,
Industrial Dynamics and Innovation Policy. Rebild, Denmark.

14