Anda di halaman 1dari 22

RESUME CHAPTER X

ANALISIS BIAYA STANDAR


&
BALANCED SORECARD

OLEH:
PUTRI UTAMI
67-A
AKUNTANSI MANAJERIAL

UNIVERSITAS SYIAH KUALA


MAGISTER MANAGEMENT
2015

A. BIAYA STANDAR MANAGEMENT by EXCEPTION


Standar adalah suatu benchmark atau norma untuk pengukuran kinerja. Manajer seringkali dibantu oleh insinyur dan akuntan menentukan standar biaya dan
kuantitas bagi tiap-tiap input utama seperti bahan baku dan waktu kerja. Standar
kuantitas mengindikasikan seberapa banyak input yang sebaiknya digunakan dalam
mengolah satu unit produk atau dalam menyediakan satu unit jasa. Standar biaya
mengindikasikan berapa harga pembelian atau biaya input yang seharusnya. Biaya
input actual dan kuantitas input actual dibandingkan dengan standarnya. Manajer
menyelidiki ketidaksesuaian jika kuantitas input menyimpang dari standar. Tujuannya
adalah menemukan penyebab dari masalah yang ada kemudian menyelesaikannya
sehingga masalah itu tidak terulang lagi. Proses ini disebut management by exception.
Dalam kehidupan sehari-hari, kita menerapkan manajemen dengan pengecualian
ini hamper di seluruh waktu kita. Pikiran apa yang terjadi ketika Anda duduk di kursi
pengendara dalam mobil Anda. Anda memasukkan kunci, Anda memutar kunci, dan
mobil jalan. Harapan Anda (standar) bahwa mobil akan jalan telah terpenuhi; Anda
tidak perlu membuka kap mobil dan memeriksa baterai, kabel penghubung, bahan
bakar, dan seterusnya. Jika Anda memutar kunci dan mobil jalan, timbul
ketidaksesuaian (varians). Harapan Anda tidak terpenuhi, dan Anda harus menyelidiki
penyebabnya. Sebagai catatan, senadainya mobil jalan setelah dua kali mencoba,
adalah bijaksana untuk menyelidiki. Fakta bahwa harapan tidak terpenuhi seharusnya
di pandang sebagai kesempatan untuk mengungkapkan penyebab masalah daripada
sekadar gangguan. Jika akar permasalahan tidak dapat diketahui dan diperbaiki,
masalah akan berulang dan bahkan menjadi lebih parah. Pendekatan dasar untuk
mengindetifikasikasi dan menyelesaikan masalah adalah dengan melakukan
eksploitasi dalam analisis siklus varians (variance analysis cycle).

SIKLUS ANALISIS VARIAN

Mengenali
Permasalahan

Menerima
Penjelasan

Mengambil
tindakan
koreksi

Menganalisa

Melaksanakan

Varian

operasi periode
berikutnya

Menyusun
laporan kinerja
biaya standar

Siapa yang Menggunakan Biaya Standar?


Perusahaan, baik yang bergerak di bidang manufaktur, jasa, makanan, dan
nirlaba, semua menggunakan standar dengan cakupan tertentu. Pusat servis kendaraan
seperti Firestone dan Sears, misalnya , sering menetapkan standar jam tenaga kerja untuk
menyelesaikan tugas pekerjaan tertentu, seperti memasang karburator atau melakukan
pekerjaan pada katup , dan kemudian mengukur kinerja aktual dibandingkan dengan
standar. Restoran cepat saji seperti McDonalds memiliki standar pasti kuantitas daging
untuk roti isi, yang terkait juga dengan standar biaya daging. Rumah sakit memiliki
standar biaya (untuk makanan, cuci pakaian, dan lain-lain) untuk setiap tempat tidur yang
digunakan setiap hari., terkait dengan standar waktu yang diperkenankan untuk beberapa
aktivitas rutin, seperti tes laboratorium. Pendek kata, Anda cenderung membuat standar
biaya dalam setiap lini bisnis yang Anda masuki.
Perusahaan manufktur umumnya memiliki system standar biaya yang maju terkait
dengan standar-standar yang mencakup bahan baku, tenaga kerja, dan overhead yang
dikembangkan secara terperinci untuk setiap produk yang berlainan. Standar-standar ini
terdapat pada kartu standar biaya (standard cost card) yang tersedia bagi manajer dengan
informasi yang berhubungan dengan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit
dan biayanya. Pada bagian selanjutnya, akan disediakan contoh yang lebih terperinci
mengenai penetapan standar biaya dan penyusunan kartu standar biaya.

B. MENETAPKAN BIAYA STANDAR


Menentukan standar kuantitas dan harga lebih berupa seni daripada sebuah science.
Hal ini membutuhkan kombinasi keahlian dari semua personel yang punya
tanggung jawab terhadap harga-harga input dan penggunaan input secara efektif.
Catatan masa lalu tentang harga pembelian dan penggunaan input dapat berguna
dalam Penetapan standar.
1.

Standar Praktis vs Standar Ideal


Standar ideal adalah standar yang dapat dicapai dalam situasi terbaik. Harus
tidak ada kerusakan mesin atau gangguan kerja yang lain, dan juga diperlukan
suatu tingkat usaha yang hanya dapat diperoleh dengan tenaga kerja yang
paling terampil dan efisiensi kerja karyawan yang bekerja dengan waktu 100%.
Sedikit perusahaan yang menggunakan standar ideal. Sebagian besar manajer
merasa bahwa standar ideal cenderung tidak mendorong pekerja-pekerja yang
rajin. Ketika standar ideal digunakan, varians dari standar tersebut hanya
mempunyai sedikit arti. Karena disebabkan oleh standar ideal, varians yang
besar menjadi normal dan sukar untuk management by exception.
Standar praktis didefinisikan sebagai standar yang ketat tapi dapat dicapai.
Dalam standar ini diperbolehkan mesin berhenti secara normal dan waktu
istirahat bagi pekerja dan standar ini dapat dicapai secara masuk akal, melalui
efisiensi yang tinggi dan usaha rata-rata pekerja. Varians yang timbul dari
standar ini sangat berguna bagi manajemen karena varians ini menunjukkan
penyimpangan dari kondisi operasi normal dan sinyal bahwa dibutuhkan
perhatian manajemen. Selain sebagai sinyal kondisi abnormal, standar ini
dapat juga digunakan untuk meramal arus kas dan perencanaan persediaan.
Sebaliknya, standar ideal tidak dapat digunakan dalam peramalan dan
perencanaan, standar ini tidak mengizinkan adanya ketidakefisienan normal
dan oleh karena itu mengakibatkan peramalan dan perencanaan yang tidak
realistis.

2.

Penetapan Standar Bahan Langsung


Harga standar bahan langsung per unit harus menggambarkan biaya akhir,
biaya pengiriman bahan, potongan bersih yang diambil. Contoh :

harga pembelian bahan baku

$ 3,60

Biaya angkut

0,44

Penerimaan dan perawatan

0,05

Potongan pembelian

( 0,09 )

Harga standar per pound

$ 4,00

Standar kuantitas bahan langsung per unit harus menggambarkan jumlah bahan
yang dimasukkan untuk pembuatan 1 unit produk selesai, juga cadangan sisa
bahan yang tidak dapat dihindari, bahan rusak, dan ketidak efisienan normal
lainnya.

Kebutuhan bahan baku dalam BOM, dalam pound

2,7

Cadangan untuk bahan rusak dan sisa bahan, dalam pound

0,2

Cadangan untuk bahan cacat, dalam pound

0,1

Kuantitas standar per unit, dalam pound

3,0

Daftar kebutuhan barang (bill of materials) adalah daftar yang menunjukkan


tipe dan kuantitas tiap-tiap item bahan yang dimasukkan untuk membuat satu
unit produk selesai. Setelah standar kuantitas dan harga ditentukan, biaya
standar bahan baku per unit untuk menghasilkan produksi, yaitu :
3,0 pound per unit x $ 4,00 = $12 per unit
3.

Penetapan Standar Tenaga Kerja Langsung


Standar kuantitas dan standar harga tenaga kerja langsung, biasanya
dinyatakan dalam ukuran jam kerja dan tarif tenaga kerja. Tarif tenaga kerja
standar per jam meliputi upah diterima, tunjangan dan biaya kerja lainnya.
Contoh :

tarif upah dasar perjam

$ 10

pajak karyawan, 10%

tunjangan, 30%

Tarif standar perjam

$ 14

Standar waktu tenaga kerja langsung diperlukan untuk menyelesaikan satu unit
produk mungkin satu-satunya standar yang sulit ditentukan. Salah satu

pendekatan dengan membagi tiap-tiap operasi yang dilaksanakan ke dalam


pergerakan elemen tubuh. Contoh :

BLT per unit, dalam jam

1,9

cadangan untuk kebutuhan

0,1

cadangan untuk mesin

0,3

cadangan untuk barang cacat

0,2

jam kerja standar per unit

2,5

Setelah standar waktu dan tarif ditentukan, biaya tenaga kerja standar per unit
adalah :
2,5 jam x 14 jam = $ 35 per unit

4.

Penetapan Standar Biaya Overhead Pabrik Variabel


Standar kuantitas dan standar harga bagi overhead pabrik variabel biasanya
dinyatakan dalam jam dan tarif. Contoh :
2,5 jam per unit x $3 per jam = $7,50 per unit
$7,50 ini tampak sama dengan bahan langsung dan tenaga kerja langsung
sebagai satu item pada standar cost card pada peraga 1 di bawah ini:

Peraga 1: Standard Cost Card-Biaya Produksi Variabel


(1)

(2)

(3)

Jam atau

Tariff atau

Biaya standar

kuantitas standar

harga standar

3,0 pound

$ 4 per pound

Tenaga kerja langsung

2,5 jam

14 per jam

35,00

Overhead

2,5 jam

3 per jam

7,5

Bahan langsung

pabrik

(1) X (2)
$ 12,00

variable
Biaya standar total per

$ 54,50

unit

5.

Apakah Standar Sama dengan Anggaran


Standar sangat mirip dengan anggaran. Perbedaan utama antara dua istilah
tersebut adalah bahwa standar dinyatakan dalam jumlah unit, sedangkan
anggaran dinyatakan dalam jumlah total. Biaya standar bahan dalam Colonial

Pewter adalah $12 per pasang sandaran buku. Jika 1000 pasang sandaran buku
diproses selama periode anggaran, maka biaya bahan yang dianggarkan
menjadi $12.000. sebenarnya suatu standar dapat dipandang sebagai biaya
yang dianggarkan untuk satu unit produk.

C. MODEL UMUM UNTUK ANALISIS VARIANS


Alasan penting dalam membagi standar ke dalam 2 kategori, harga dan kuantitas
adalah bahwa manajer yang berbeda biasanya bertanggungjawab untuk pembelian
dan penggunaan input dan kedua aktivitas ini terjadi pada waktu yang berbeda.
1.

Varians Kuantitas dan Harga


Dalam model ini varians harga dan varians kuantitas dipisah dan ditunjukkan
pula bagaimana tiap-tiap varians tersebut dihitung. Ada 3 hal yang perlu dalam
peraga 2. Pertama, catatlah bahwa varians harga dan varians kuantitas dapat
dihitung untuk 3 elemen biaya variable yaitu bahan langsung, tenaga kerja
langsung, dan biaya overhead pabrik variable.

Peraga 2: Model Umum Analisis Varians-Biaya Produksi Variabel


(1)

(2)

(3)

Kuantitas aktual pada

Kuantitas aktual pada harga

harga aktual

standar

(AQ x AP)

(AQ x SP)

Kuantitas standar yang


diizinkan pada harga
standar
(SQ x SP)

Varians harga

Varians kuantitas

(1) (2)

(2) (3)

Varians harga bahan

Varians kuantitas bahan

Varians tariff tenaga kerja

Varians efisiensi tenaga kerja


Varians efisiensi overhead
pabrik variabel

Varians total
Keterangan:
Kuantitas input yang aktual = Actual Quantity of Input (AQ)
Harga aktual = Actual Price (AP)
Harga Standar = Standar Price (SP)
Kuantitas standar yang diizinkan = Standar Quantity Allowed for output (SQ)

Kedua, catatlah bahwa meskipun varians harga dapat disebut dengan nama
yang berbeda tetapi dihitung dengan cara yang sama persis entah untuk bahan
langsung, tenaga kerja langsung maupun BOP variable. Ketiga, catatlah bahwa
analisis varians sebenarnya merupakan suatu tipe analisis input-output.

D. PENGGUNAAN BIAYA STANDAR- VARIAN BAHAN


LANGSUNG
Biaya standar bahan langsung per unit produk adalah sebagai berikut:
3,0 pound per unit x $4 per pound = $ 12 per unit
Catatan pembelian colonial pewter untuk bulan juli menunjukan bahwa 6.500
pound pewter dengan dibeli $ 3,80 per pound, semua bahan yang dibeli digunakan
selama bulan juli untuk menghasilkan 2,00 pasang sandaran buku. Dengan
menggunakan data ini dan biaya standar dari peraga 1, Terry menghitung varians
kuantitas dan varians harga yang ditunjukkan pada peraga 3.

Peraga 3 : Varians-Bahan Langsung


(1)

(2)

(3)

Kuantitas aktual pada harga

Kuantitas aktual pada harga

Kuantitas standar yang

aktual

standar

diizinkan pada harga standar

(AQ x AP)

(AQ x SP)

(SQ x SP)

6.500 pound x $3,8 per pound

6.500 pound x $4 per pound

6.000 pound x $4 per pound

$24.700

$26.000

$24.000

Varians harga, $1.300 M

Varians kuantitas, $2.000 TM

Varians total

*2.000 unit x 3,0 pound per unit = 6.000 pound


M menguntukan

TM = tidak menguntukan

Perhitungan dalam peraga diatas menggambarkan kenyataan bahwa semua bahan


yang yang dibeli selama bulan Juli juga digunakan selama bulan Juli. Bagaimana
varians dihitung jika terdapat perbedaan jumlah bahan yang dibelih dengan yang

digunakan. Untuk menggambarkannya, asumsikan

bahwa selama bulan juli

perusahaan membeli 6.500 pound bahan, tetapi yang digunakan selama bulan juli
5.000 pound dan hanya menghasilkan 1.600 unit.varians harga dan varians
kuantitas tampak seperti yang terlihat dalam peraga 4 berikut:
Peraga 4 : Analisis Varians-Bahan Langsung pada Saat Jumlah yang dibeli berbeda
dengan yang digunakan
(1)

(2)

(3)

Kuantitas aktual pada harga

Kuantitas aktual pada harga

Kuantitas standar yang

aktual

standar

diizinkan pada harga

(AQ x AP)

(AQ x SP)

standar

6.500 pound x $3,8 per pound

6.500 pound x $4 per pound

(SQ x SP)

$24.700

$26.000

4.800 pound* x $4 per pound


$19.200

Varians harga, $1.300 M


5.000 pound x $4,00 per pound
$20.000
Varians kuantitas, $800 TM
Dalam situasi ini varians total tidak dihitung karena jumlah bahan yang dibeli (6.500 pound) berbeda dengan
jumlah yang digunakan dalam produksi (5.000)
*1.600 unit x 3,0 pound per unit = 4.800 pound

1.

Varians Harga Bahan Tinjauan Lebih Dalam


Varians harga bahan mengukur perbedaan antara berapa harga yang
dibayarkan untuk kuantitas yang dibeli dengan yang harus dibayar sesuai
standar yang telah ditentukan. Dari peraga 3, perbedaan ini dapat dinyatakan
dengan rumus berikut ini:
Varians harga bahan = (AQ X AP) (AQ X SP)

Kuantitas

Harga

Harga

aktual

aktual

standar

Rumus tersebut dapat disederhanakan menjadi:


Varians harga bahan = AQ(AP SP)

Dengan menggunakan data dari peraga 3 dalam rumus ini, maka dapat dihitung
variansnya sebagai berikut:
6.500 pound ($3,80 - $4) = $1.300M

2.

Varians Kuantitas Bahan Tinjauan Lebih Dalam


Varians kuantitas bahan mengukur perbedaan antara bahan yang digunakan
dalam produksi dan kuantitas yang seharusnya digunakan sesuai dengan
standar yang telah ditentukan. Rumus untuk varians kuantitas bahan adalah
sebagai berikut:
Varians kuantitas bahan = (AQ X SP) (SQ X SP)

Kuantitas

Harga

Kuantitas standar

aktual

standar

yang diizinkan

Rumus tersebut dapat disederhanakan menjadi:


Varians kuantitas bahan = SP (AQ - SQ)
Dengan menggunakan data rumus dari peraga 3 maka dapat dihitung sebagai
berikut:
$4 per pound (6.500 pound 6.000 pound*) = $2.000 TM
*2.000 unit x 3,0 pound per unit = 6.000 pound

E. PENGGUNAAN BIAYA STANDAR VARIANS TENAGA KERJA


LANGSUNG
Seperti yang terlihat pada peraga 1, yaitu bahwa biaya tenaga kerja langsung
standar per unit produk sebesar $35, dapat dihitung sebagai ebrikut:
2,5 jam per unit X $14,00 per jam = $35 per unit
Selam bulan Juni, perusahaan membayar tenaga kerja langsung sebesar $75.250
termasuk pajak penghasilan karyawan dan tunjangan-tunjangan lain, untuk 5.400
jam kerja, rata-rata sebesar $13,75 per jam. Dengan menggunakan data ini dan
biaya standar pada peraga 1, Terry menghitung tariff tenaga kerja langsung dan
varians efisiensi yang tampak dalam peraga 5.

Peraga 5 : Analisis varians Tenaga Kerja Langsung


(1)

(2)

(3)

Jam kerja aktual pada tariff

Jam kerja aktual pada tarif

Jam standar yang diizinkan

aktual

standar

pada tarif standar

(AH x AR)

(AH x SR)

(SH x SR)

5.400 jam x $13,75 per jam

5.400 jam x $14 per jam

5.000 jam* x $14 per jam

$75.250

$75.600

$70.000

Varians tariff, $1.350 M

varians efisiensi, $5.600 TM

Varians total, $4.250 TM


*2.000 unit x 2,5 jam per unit = 5.000 jam
Keterangan:

1.

Jam kerja aktual= AH

Tarif standar

= SR

Tarif aktual= AR

Jam standar yang diizinkan

= SH

Varians Tarif Tenaga Kerja-Tinjauan Lebih Dalam


Varians ini mengukur setiap penyimpangan dari standar dalam tariff jam ratarata yang dibayarkan terhadap tenaga kerja langsung. Rumus selish tariff
tenaga kerja dinyatakan sebagai berikut:
Varians tarif tenaga kerja langsung = (AH x AR) (AH x SR)
Keterangan :
AH = Actual Hours = jam seseungguhnya
AR = Actual rate = tarif aktual
SR = Standard Rate = tarif standar
Rumus tersebut dapat disederhanakan menjadi:
Varians tarif tenaga kerja langsung = AH (AR-SR)
Menggunakan data dari peraga 5, dengan rumus yang ada kita dapat
menghitung:
5.400 jam ($13,75 per jam - $14 per jam) = $1.350 M

2.

Varians Efisiensi Tenaga Kerja-Tinjauan Lebih Dalam


Varians kuantitas tenaga kerja langsung lebih umum disebut varians efisiensi
kerja yang berguna mnegukur produktivitas waktu pekerja. Rumus untuk
menghitung varians efisiensi tenaga kerja adalah sebagai berikut:
Varians efisiensi tenaga kerja = (AH x SR) (SH x SR)
Keterangan :
AH = Actual hours = jam seseungguhnya
SR = Standard rate = tarif standar
SH = Standard hour allowed for output = jam standar yang diizinkan
Rumus tersebut dapat disederhanakan menjadi:
Varians efisiensi tenaga kerja = SR (AH SH)
Dengan menggunakan data dari peraga 5 maka dapat kita hitung:
$14 per jam (5.400 jam 5.000 jam*) = $5.600 TM
*2.000 unit x 2,5 jam per unit = 5.000 jam

F.

PENGGUNAAN

BIAYA

STANDAR-

VARIANS

BIAYA

OVERHEAD PABRIK VARIABEL


Menghitung varians BOP variabel dapat dianalisi dengan mengunakan rumus dasar
yang sama seperti yang digunakan untuk menganlisis bahan langsung dengan
tenaga kerja langsung. Biaya overhead pabrik standar adalah $7.50 per unit produk
dapat dihitung.
$2.5 jam per unit x $3 per jam = $7.50 per unit
Catatan, BOP Variabel aktual untuk bulan juli adalah $ 15.390. Data biaya BOP
muncul pada peraga 6.
Perhatikan persamaan antara peraga 5 dengan peraga 6. Persamaan ini muncul dari
kenyataan bahwa jam tenaga kerja langsung digunakan sebagai dasar alokasi biaya
overhead ke unit produk, jadi gambar per jam yang sama tampak dalam peraga 6
untuk BOP variable dan peraga 5 untuk tenaga kerja langsung. Perbedaannya

adalah pada tariff per jam standar yang digunakan, dimana dalam perusahaan ini
lebih sedikit untuk BOP.
Peraga 6 : Analisis Varians Overhead Pabrik Variabel
(1)

(2)

(3)

Jam kerja aktual pada tariff

Jam kerja aktual pada tarif

Jam standar yang diizinkan

aktual

standar

pada tarif standar

(AH x AR)

(AH x SR)

(SH x SR)

$15.390

5.400 jam x $3 per jam

5.000 jam* x $3 per jam

$16.250

$15.000

Varians tariff, $810 M

varians efisiensi, $1.200 TM

Varians total, $390 TM


*2.000 unit x 2,5 jam per unit = 5.000 jam

1.

Varians Biaya Overhead Pabrik-Tinjauan Lebih Dalam


Rumus varians pengeluaran overhead pabrik variable adalah:
Varians pengeluaran overhead pabrik variable = (AH x AR) (AH x SR)

Keterangan :
AH = Actual hours = jam seseungguhnya
SR = Standard rate = tarif standar
SH = Standard hour allowed for output = jam standar yang diizinkan
Rumus tersebut dapat disederhanakan menjadi:
Varians pengeluaran overhead pabrik variable = AH (AR SR)

Dengan menggunakan data dari peraga 6 maka dapat dihitung:


5.400 jam ($2,85 per jam* - $3 per jam) = $810 M
*$15.390 : 5.400 jam = $2,85 per jam

Rumus varians efisiensi overhead pabrik variable adalah:


varians efisiensi overhead pabrik variable = (AH x SR) (SH x SR)

Rumus tersebut dapat disederhanakan menjadi:


Varians efisiensi overhead pabrik variable = SR (AH SH)

Dengan menggunakan data dari peraga 6 maka dapat dihitung:


$3.000 per jam (5.400 jam 5.000 jam*) = $1.200 TM
*2.000 unit x @,5 jam per unit = 5.000 jam

G. STRUKTUR LAPORAN KERJA


Laporan kinerja berawal dari bawah kemudian ke atas, di mana
manajer di masing-masing tingkatan menerima informasi

kinerja

mereka masing-masing dan informasi kinerja manajer lainnya dalam


rantai pertanggungjawaban. Informasi varians ini mengalir ke atas dari
level ke level dalam model piramida, dan pada akhirnya pimpinan
menerima ringkasan semua aktivitas organisasi.

H. ANALISIS VARIANS DAN MANAGEMENT by EXCEPTION


Analisis varians dan laporan kinerja adalah elemen yang penting dalam
management by exception. Labih sederhana lagi, management by exception berarti
bahwa perhatian manajer harus terarah.
Apabila segala sesuatunya berjalan sesuai rencana, maka hanya akan terdapat
sedikit perbedaan antara hasil aktual dan hasil yang diharapkan sesuai dengan
anggaran dan standar. Jika hal ini, terjadi maka manajemen dapat berkonsentrasi
pada hal lainnya. Bagaimanapun, jika hasil aktual tidak sesuai dengan standar dan
anggaran, sistem pelaporan kinerja akan memberikan tanda kepada manajer bahwa

telah terjadi pengecualian. Tanda-tanda ini dalam bentuk varians dari anggaran
atau standar.
Perbedaan antara hasil aktual dengan yang diharapkan akan hampir selalu terjadi.
Jika setiap varians sedikit, manajemen akan membutuhkan banyak waktu. Varians
dapat terjadi dengan berbagai alasan dan hanya beberapa saja yang penting dan
membutuhkan perhatian manajemen.

I.

PENGGUNAAN BIAYA STANDAR SECARA INTERNASIONAL


Biaya standar diperkenalkan pertama kali di Jepang setelah Perang Dunia II,
Nippon Electronic Company (NEC) adalah salah satu perusahaan di Jepang
pertama yang mengadopsi biaya standar untuk semua produknya. Beberapa
perusahaan di Jepang mengikuti NEC setelah perang dan mengembangkan system
biaya standar. Cara-cara penggunaan biaya standar di Jepang ditunjukkan pada:
USA

Inggris

Kanada

Jepang

Manajemen biaya

1*

Perencanaan & pengendalian anggaran+

Keputusan Penetapan harga

Penyiapan laporan keuanagan

* nomor 1 sampai dengan 4 menyatakan pentingnya penggunaan, dari terbesar sampai terkecil
+termasuk perencanaan manajemen

J.

EVALUASI PENGENDALIAN BERDASARKAN BIAYA STANDAR


1.

Manfaat Biaya Standar


a.

Penggunaan biaya standar adalah elemen kunci dalam pendekatan


management by exception. Sejauh biaya tersebut tetap ada dalam standar,
manajer dapat memusatkan pada isu ini. Ketika biaya tersebut di bawah
standar, maka para manajer siaga bahwa ada masalah yang memerlukan
perhatian. Pendekatan ini membantu manajer memusatkan pada isu yang
penting.

b.

Sejauh standar tersebut dipandang masuk akal bagi karyawan, mereka


dapat mempromosikan ekonomi dan efisiensi. Mereka menyediakan

benchmark yang dapat digunakan oleh individu untuk mengukur kinerja


mereka.
c.

Biaya standar dapat menyederhanakan pembukuan. Selain pencatatan


biaya ke tiap-tiap pekerjaan, biaya standar untuk bahan, tenaga kerja, dan
overhead pabrik dapat dibebankan ke pekerjaan.

d.

Biaya

standar

cocok

dalam

system

terintegrasi

akuntansi

pertanggungjawaban.

2.

Masalah Potensial Dalam Penggunaan Biaya Standar


a.

Laporan varians biaya standar biasanya disiapkan secara bulanan dan


seringnya dikeluarkan beberapa hari atau minggu setelah akhir bulan.
Akibatnya informasi dalam laporan tersebut begitu membosankan
sehingga hampir membuat tidak berguna lagi.

b.

Apabila manajer tidak begitu peka dan menggunakan laporan varians


sebagai suatu kelompok, maka semangatnya akan berkurang.

c.

Standar kuantitas tenaga kerja dan varians efisiensi mempunyai dua


asumsi.

d.

Dalam beberapa kasus, varians menguntungkan dapat buruk atau lebih


buruk dibandingkan dengan varians tidak menguntungkan.

e.

Terdapat kecenderungan dalam system pelaporan biaya standar untuk


menekankan pemenuhan standar dengan mengesampingkan tujuan penting
lainnya seperti memelihara dan meningkatkan kualitas, pengiriman tepat
waktu dan kepuasan konsumen.

f.

Beberapa perusahaan memfokuskan pada trend varians biaya- mencapai


perbaikan berkelanjutan daripada hanya memenuhi standar.

H. BALANCED SCORECARD
Balance Scorecard (secara literal berarti kartu skor berimbang) terdiri atas
kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan
dan mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan. Strategi pada dasarnya
adalah suatu teori tentang bagaimana mencapai sasaran perusahaan. Sebagai
contoh, strategi Southwest Airlines adalah menawarkan harga rendah pada

penumpang dan pelayanan penerbangan yang menyenangkan. Harga rendah


tersebut dimungkinkan karena tidak adanya biaya tambahan lain seperti makanan,
tempat duduk khusus, dan pengecekan bagasi antarbagian. Menurut pendekatan
balance scorecard, manajemen puncak menerjemahkan strategi mereka kedalam
ukuran kinerja yang dapat dipahami dan dilakukan oleh para karyawan. Sebagai
contoh, jumlah waktu yang dibutuhkan oleh penumpang untuk antre menunggu
pengecekan bagasi dapat merupakan ukuran kinerja bagi supervisor yang
memimpin counter check-in Southwest Airlines di bandara Phoenix. Ukuran
kinerja ini mudah untuk dipahami dan diperbaiki oleh tindakan supervisor.
Konsep balance scorecard memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja
perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu. Kriteria tersebut
sebenarnya merupakan penjabaran dari apa yang menjadi misi dan strategi
perusahaan dalam jangka panjang, yang digolongkan menjadi empat perspektif
yang berbeda yaitu :
1. Perspektif finansial
2. Perspektif customer
3. Perspektif proses, bisnis internal
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Dalam Balanced Scorecard, keempat persektif tersebut menjadi satu kesatuan
yang tidak dapat dipisahkan. Keempat perspektif tersebut juga merupakan indikator
pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan saling memiliki hubungan sebab
akibat.

I. KARAKTERISTIK UMUM BALANCED SCORECARD


Ukuran kinerja yang digunakan oleh pendekatan balance scorecard dapat dibagi
menjadi 4 kelompok (seperti yang digambarkan pada gambar 1) yaitru: keuangan,
pelanggan , proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan.

Perspektif Keuangan Dalam Balance Scorecard


Pendekatan perspektif keuangan dalam balanced scorecard merupakan hal yang
sangat penting, hal ini disebabkan ukuran keuangan merupakan suatu konsekwensi dari
suatu keputusan ekonomi yang diambil dari suatu tindakan ekonomi. Ukuran keuangan
ini menunjukkan adanya perencanaan, implementasi. serta evaluasi dari pelaksanaan
strategi yang telah ditetapkan. Evaluasi ini akan tercermin dari sasaran yang secara
khusus dapat diukur melalui keuntungan yang diperoleh, seperti contohnya Return on
investment.
Selanjutnya Kaplan ( 1996) menjelaskan bahwa ada 3 tahapan siklus bisnis yang harus
dilalui oleh suatu perusahaan yaitu pertumbuhan (growth), bertahan (sustain) dan panen (
harvest). Pertumbuhan merupakan tahap pertama yang harus dilalui oleh perusahaan dari
siklus kehidupan bisnis, dimana pada saat ini perusahaan memiliki produk yang
berpotensi memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali. Dalam tahap ini perusahaan
beroperasi dalam cashflow yang negatif dan tingkat pengembalian yang rendah. Investasi
yang dilakukan oleh perusahaan pada tahap ini relatif besar dengan biaya yang besar. Hal
ini disebabkan produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan mempunyai pasar yang
masih sangat terbatas. Pada tahap ini lebih ditekankan pada pertumbuhan penjualan
dengan mencari pasar dan konsumen baru. Selanjutnya Blocher (2000, 188) menjelaskan
bahwa siklus kehidupan penjualan (sales life cycle) dari suatu produk terdiri dari 4 fase
yaitu: (1) Pengenalan Produk, (2) Pertumbuhan, (3) kematangan, (4)Penurunan.
Tahap siklus kedua yaitu bertahan ( sustain), dimana pada tahap ini perusahaan masih
melakukan investasi dan reinvestasi untuk mempertahankan pangsa pasar yang telah ada.
Investasi umumnya dilakukan untuk memperlancar kemacetan operasi dan memperbesar

kapasitas produksi serta meningkatkan operasionalisasi. Sasaran keuangan lebih banyak


diarahkan pada tingkat kembalian investasi yang telah dilakukan, dengan demikian
sasaran tidak lagi diarahkan pada strategistrategi jangka panjang. Pengukuran pada
tahap ini bisa diukur dengan return on invesment, economic value added. Tahap ketiga
yaitu tahap kematangan (mature). Pada tahap ini perusahaan sudah mulai memanen apa
yang telah dilakukan selama ini. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi kecuali untuk
pemeliharaan dan perbaikan fasilitas yang telah dimiliki, sedangkan tujuan utama tahap
ini adalah memaksimalkan arus kas ke dalam perusahaan.

Perspektif Pelanggan Dalam Balance Scorecard


Perspektif customer dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi bagaimana
kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk
bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini
mencerminkan keberadaan customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka.
Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama; yaitu:
(1) pengukuran pangsa pasar
Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi
bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang,

jumlah customer, atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang
terjual.
(2) customer retention
Suatu tingkat tertentu dimana perusahaan dapat hubungan dan mempertahankan
konsumennya. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya
prosentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh
perusahaan.
(3) Customer Acquisition
Suatu tingkat tertentu dimana perusahaan mampu menarik konsumen baru.
Pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah penambahan customer
baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah customer baru yang ada.
(4) customer satisfaction
Tingkat kepuasan konsumen terhadap criteria kinerja tertentu. Pengukuran
terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam
teknik diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), interview melalui telepon,
atau personal interview.
(5) customer profitability
Suatu tingkat laba bersih yang diperoleh perusahaan dari suatu target segmen
tertentu. Pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan dengan
menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC).
Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas
yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan
suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga para
pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama
yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca penjualan.
(1) Proses Inovasi
Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi customer, proses inovasi merupakan
salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektivitas serta ketepatan waktu
dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses
penciptaan nilai tambah bagi customer. Secara garis besar proses inovasi dapat
dibagi menjadi dua yaitu: (1) Pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat

penelitian dasar dan terapan, (2) Pengukuran terhadap proses pengembangan


produk.
(2) Proses Operasi
Pada proses operasi yang dilakukan oleh masing-masing organisasi bisnis, lebih
menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi dan ketepatan waktu dari barang
dan jasa yang diberikan kepada customer. Pada proses operasi, pengukuran
terhadap kinerja dilakukan terhadap tiga dimensi yaitu; time measurement, quality
process measurement dan process cost measurement.

(3) Pelayanan Purna Jual


Tahap terakhir dalam pengukuran proses bisnis internal adalah dilakukannya
pengukuran terhadap pelayanan purna jual kepada customer. Pengukuran ini
menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis internal, karena pelayanan
purna jual ini akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan pelanggan. Yang
termasuk dalam aktivitas purna jual diantaranya adalah : garansi dan aktivitas
reparasi, perlakuan terhadap produk cacat atau rusak, proses pembayaran yang
dilakukan oleh customer pada transaksi penjualan yang dilakukan secara kredit.
Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan
Dalam perspektif ini, terdapat tiga dimensi penting yang harus diperhatikan untuk
melakukan pengukuran yaitu; kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi,
adanya motivasi, pemberian wewenang dan pembatasan wewenang kepada karyawan.
a) Kemampuan karyawan
Dalam melakukan pengukuran terhadap kemampuan karyawan, pengukuran
dilakukan atas tiga hal pokok yaitu pengukuran terhadap kepuasan karyawan,
pengukuran terhadap perputaran karyawan dalam perusahaan, dan pengukuran
terhadap produktivitas karyawan. Pengukuran terhadap tingkat kepuasan karyawan
meliputi antara lain tingkat keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan
keputusan, pengakuan akan hasil kerja yang baik, kemudahan memperoleh
informasi sehingga dapat melakukan pekerjaannya sebaik mungkin, keaktifan &
kreativitas karyawan dalam melakukan pekerjaannya, tingkat dukungan yang
diberikan kepada karyawan, tingkat kepuasan karyawan secara keseluruhan
terhadap perusahaan. Produktivitas karyawan dalam bekerja dapat diukur melalui
berbagai cara, antara lain melalui gaji yang diperoleh tiap-tiap karyawan, atau bisa

juga diukur dengan menggunakan rasio perbandingan antara kompensasi yang


diperoleh oleh karyawan dibandingkan dengan jumlah karyawan yang ada dalam
perusahaan.

b) Kemampuan Sistem Informasi


Peningkatan kualitas karyawan dan produktivitas karyawan juga dipengaruhi oleh
akses terhadap sistem informasi yang dimiliki oleh perusahaan. Semakin mudah
informasi diperoleh maka karyawan akan memiliki kinerja yang semakin baik.
Pengukuran terhadap akses sistem informasi yang dimiliki perusahaan dapat
dilakukan dengan mengukur prosentase ketersediaan informasi yang diperlukan
oleh karyawan mengenai pelanggannya, prosentase ketersediaan informasi
mengenai biaya produksi dan lain-lain.

c) Motivasi, Pemberian Wewenang, dan Pembatasan Wewenang Karyawan


Meskipun karyawan sudah dibekali dengan akses informasi yang begitu bagus
tetapi apabila karyawan tidak memiliki motivasi untuk meningkatkan kinerjanya
maka semua itu akan sia-sia saja. Sehingga perlu dilakukan berbagai usaha untuk
meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja. Pengukuran terhadap motivasi
karyawan dapat dilakukan melalui beberapa dimensi, yaitu:
(1) Pengukuran terhadap saran yang diberikan kepada perusahaan dan
diimplementasikan. Dilakukan melalui pengukuran berapa jumlah saran yang
disampaikan oleh masing-masing karyawan kepada perusahaan terutama
pengukuran terhadap saran-saran yang mendukung peningkatan kualitas
perusahaan dan peningkatan income perusahaan dan berhasil diterapkan
periode tertentu.

(2) Pengukuran atas perbaikan dan peningkatan kinerja karyawan.


Pengukuran dapat dilakukan dengan mendeteksi seberapa besar biaya yang
terbuang akibat dari adanya keterlambatan pengiriman, jumlah produk yang
rusak, bahan sisa dan kehadiran karyawan (absenteeism).